Внутренний маркетинг как современная технология кадрового менеджмента ( на примере страховой организации ООО «Росгосстрах» )

0

Факультет экономики

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

Внутренний   маркетинг   как   современная    технология      кадрового   менеджмента ( на примере страховой организации ООО «Росгосстрах» )

 

Аннотация

 

 

В данной диссертации рассматриваются теоретические и практические вопросы внутреннего маркетинга в страховой сфере, на примере ООО «Росгосстрах» .

Структура исследования выглядит следующим образом.

Первая глава отражает теоретические основы и особенности внутреннего маркетинга и его концепций, раскрывает применение в сфере страховых услуг. Кроме того, в первом разделе изучены теоретические и практические аспекты методологии исследования внутреннего маркетинга.

Во второй главе проведен анализ реализации внутреннего маркетинга в сфере страхования.

В третьем разделе сформулированы мероприятия по совершенствованию внутреннего маркетинга.

Работа выполнена на страницах с использованием 30 источников, содержит 19 таблиц, 21 рисунок и 6 приложений.

 

 

Annotation

 

 

In this thesis discusses the theoretical and practical issues of internal marketing in the insurance sector, for example, the company «Rosgosstrakh» in the Orenburg region.

The research structure is as follows.

The first Chapter reflects the theoretical fundamentals and characteristics of internal marketing and its concepts, reveals the application in the sphere of insurance services. In addition, the first section is studied theoretical and practical aspects of research methodology internal marketing.

In the second Chapter the analysis of implementation internal marketing in the sphere of insurance.

In the third section formulated measures to improve internal marketing.

The work is performed on pages using 30 sources, contains 19 tables, 21 figures, and  6 appendices.

 

 

Содержание

 

 

Введение…………………………………………………………………………

5

1 Теоретические   основы   внутреннего   маркетинга в  сфере  страховых  услуг………………………………………………………………………………

 

7

1.1 Теоретические предпосылки появления   и  развития   внутреннего    маркетинга ………………………………………………………………………

 

7

1.2 Концепции (модели) внутреннего маркетинга……………………………

19

1.3 Методические подходы к аудиту внутреннего маркетинга предприятий сферы страхования……………………………………………………………….

 

25

2 Анализ реализации внутреннего маркетинга в сфере страхования………

31

2.1 Аудит внутреннего маркетинга в отрасли страхования…………………

31

2.2 Исследование систем внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах» за 2011-2013 гг………………………………………………………………………

 

39

2.3 Анализ   влияния   внутреннего   маркетинга  на удовлетворенность клиентов качеством услуг………………………………………………………

 

53

3 Разработка    предложений  по   совершенствованию    внутреннего    маркетинга в ООО «Росгосстрах» …………………

 

57

3.1 Разработка  модели внутреннего маркетинга в страховой организации…

57

3.2 Внедрение системы внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах»…….

61

3.3 Экономическая эффективность, предложенных мероприятий………….

70

Заключение………………………………………………………………………

78

Список использованных источников…………………………………………

81

Приложение А  Примеры опросников……………………………………….

87

Приложение Б  Пример анкеты методом « Тайный покупатель»…………..

92

Приложение В  Организационная структура ООО «Росгосстрах»………..

93

 

 

 

 

 

Введение

 

 

В настоящее время цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия, в общем. Внутренний маркетинг направлен на эффективное обучение и мотивацию труда персонала, которые  непосредственно осуществляют взаимодействие с клиентами и обеспечивают поддержку этих контактов, а также на создание условий командообразования, обеспечивая наиболее полное удовлетворение запросов потребителя.

 В настоящее время изучение данного направ­ления является достаточно актуальным, так как обеспечивает рост и укрепляет имидж компании, к которому стремится большинство руководителей.

Работодатель «предлагает» определенный продукт - должность в компании со своими правами и обязанностями, а работник в свою очередь, пользуется таким продуктом, как бы «оплачивая» его своим трудом. Применительно к традиционному маркетингу, основа - ориентация на клиента, а внутрифирменный маркетинг основывается  - на «внутреннего потребителя» - сотрудника.

Главную проблему, которую способен решить внутренний маркетинг  -установить неэффективное взаимодействие между функциональными подразделениями организации.

Помимо прочего, внутренний маркетинг – это переход к новой технологии  управления персоналом – к стратегическому управлению персоналом: от восприятия других подразделений  внутренних клиентов до принятия концепции «среда персонала», к которой нужно приспосабливаться.

Внутренний маркетинг  создает и периодически совершенствует  благоприятную атмосферу для карьерного роста  каждого специалиста и руководителя в организации, обеспечивает лучшие возможности для реализации персонального менеджмента.

Основные функции, которые выполняет данная технология: введение культуры обслуживания, развитие маркетингого подхода к управлению кадрами, распространение маркетинговой информации между сотрудниками, введение системы одобрения и вознаграждения; повышение клиентоориентированности, повышение лояльности клиентов.

В настоящее время внутренний маркетинг является предметом глубокого изучения, и многие исследования посвящены этой технологии кадрового менеджмента. Но несмотря на интерес ученых, внутренний маркетинг не получил широкого распространения в бизнесе. Мало организаций применяют его на практике.

Концепция внутрифирменного маркетинга впервые появилась в литературе, посвященной маркетингу услуг в 80-х гг. Исследования в данной области представлены работами следующих зарубежных ученых: Ф.Котлер, Л. Берри, А. Парасураман, К. Грёнроос, П. Ахмед и М.Рафик, Т. Амблер, Г. Дж. Болт, П. Друкер.    

Отечественные исследования представлены работами: Л.С.Латышевой, Е.А. Голубкиной, М.М. Бортовой, Е. Л.Драчевой, Д. А.Медведко, А. П. Панкрухина, Н. С. Перекалина и др.

При всем многообразии литературы по внутреннему маркетингу практически отсутствуют научные труды по организации внутреннего маркетинга в сфере страхования, а также не исследовано влияние внутреннего маркетинга на качество оказываемых услуг. Все это обусловило цель, задачи и структуру выпускной исследовательской работы.

Цель исследования – разработка и обоснование теоретических подходов и практических рекомендаций по организации внутреннего маркетинга сферы услуг.

Достижение поставленной цели связано с решением следующих основных задач:

− исследовать теоретические предпосылки развития внутреннего маркетинга;

− определить особенности применения внутреннего маркетинга в страховых организациях;

− провести анализ организации внутреннего маркетинга в страховых организациях города а;

− разработать мероприятия по повышению эффективности использования внутреннего маркетинга в страховых организациях;

Объект исследования – ООО «Росгосстрах»

Предмет исследования – элементы внутреннего маркетинга в организациях сферы услуг.

Методологическую основу исследования составляет совокупность общенаучных методов познания: диалектического, исторического и системного. Использованы методы, обусловленные конкретными задачами исследования: сравнительный и статистический анализ, логические, графические и компьютерные методы обработки информации.

 В работе над диссертацией были использованы  материалы государственной статистики, результаты психологических исследований отечественных и зарубежных специалистов. В процессе выполнения диссертационной работы использовалось изучение документов, материалов конференций, семинаров и круглых столов.

 Эмпирической базой диссертационной работы послужили статистические материалы.

Исследование состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы внутреннего маркетинга в сфере страховых услуг

 

1.1 Теоретические предпосылки появления и развития внутреннего маркетинга

 

 

Современные организации все сильнее нуждаются в применении современных технологий повышения конкурентоспособности на рынке. Процесс развития экономики России затронул практически все области хозяйственной деятельности, поэтому компании всё чаще задумываются о таком инструменте, благодаря которому можно было бы воздействовать и на персонал, и на потребителя. Одной из современных кадровых технологий в этой области является внутренний маркетинг. Поэтому данное исследование, посвященное вопросам внутреннего маркетинга в сфере страховых услуг, является весьма актуальным. 

При этом также необходимо обратить внимание на повышение информированности клиентов в наше время высоких технологий.  Формирование и совершенствование в компании системы внутреннего маркетинга поможет эффективно удовлетворить внутренних клиентов, то есть свой персонал, а, соответственно, и внешних клиентов-потребителей, что повлияет на конкурентные преимущества на рынке.

Внутренний маркетинг – это  новая технология менеджмента, а также инновационный подход в управлении кадрами. Данный подход становится объектом планирования компаний и, как следствие, активно применяется за рубежом, а также внедряется на российском рынке. Внутренний маркетинг в России развивается и  становится более актуален год за годом, так как в некоторых отраслях, таких как рынок услуг, конкуренция на рынке труда даже острее, чем на рынках сбыта и капитала.

Внутренний маркетинг – это одна из современных технологий менеджмента, применяемая в работе с сотрудниками. Повышение  конкуренции и увеличение в современных организациях числа компетентных работников формируют завышенные требования к приверженности сотрудника к организации. Именно поэтому топ-менеджерам могут пригодиться аспекты внутреннего маркетинга.

Главным положительным моментом внутреннего маркетинга является поддержание высокого качества обслуживания на всех стадиях создания услуги. Благодаря этому повышается мотивация персонала, а, следовательно, внутренний маркетинг может рассматриваться как средство управления качеством продуктов и услуг.

По аналогии с общим определением маркетинга как «вида человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена» внутренний маркетинг можно определить как «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей субъектов внутренних рынков посредством обмена».

Внутренний маркетинг – относительно новое направление в маркетинге. Возник более 40 лет назад для улучшения работы организаций сферы обслуживания. Развитие внутреннего маркетинга прошло несколько этапов. Остановимся на каждом поподробнее (рисунок 1).

 

 

Рисунок 1- Эволюция понятия «внутренний маркетинг»

 

1 Происхождение внутреннего маркетинга - с 1970-ых до 1990-ых.

Изначально все внимание исследователей было сосредоточено на удовлетворенности работников своей деятельностью, следовательно,  внутренний маркетинг рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала с помощью удовлетворения его нужд.

Основной инструмент - забота о сотрудниках, как о потребителях.

Понятие и инструменты внутреннего маркетинга были впервые предложены  Берри Л. в 1974 в одном из американских журналов. Он предположил, что эффективный маркетинг, требует полезный персонал, который управляет продажами, обучением и саморазвитием. Кадровая политика должна помочь сотрудникам достигнуть удовлетворенности  через работу[1].

Позже в работах других авторов также было использовано понятие «внутренний маркетинг» как идея для организаций сферы обслуживания.

Однако это было до 1981 г, когда Берри предложил определение, представленное  в литературе по маркетингу.

Согласно нему, внутренний маркетинг рассматривает служащих как внутренних потребителей, рассматривая рабочие места (работу) как внутренние продукты, удовлетворяющие потребности, которые необходимы   для  внутренних клиентов, обращаясь цели организации.

Он также считает, что применение стратегии и инструментов маркетинга для сотрудников должно происходить таким образом, чтобы самые лучшие люди могли быть наняты и сохранены, и  только в этом случае они будут делать работу максимально эффективно.

Ключевой пункт здесь то, что завоевание и удержание клиентов непосредственно связано с удержанием лучших рабочих.

Некоторые авторы в этот период  полагали, что внутренний маркетинг – это управление человеческими ресурсами и  поэтому термин "маркетинг" не относится к делу.

Однако, далее в 1980-ых другие авторы (например.Флипо в 1986), предположил, что классический микс - 4P маркетинг непосредственно можно применить к внутреннему маркетингу, так как  «продукт как работа, цена как альтернативные издержки привлечения в работе, место как местоположение, где рабочие места предлагаются около живущих мест внутренних клиентов, и поощрение, такое как политика награды и коммуникация» [1].

Внутренний и внешний маркетинг непосредственно связаны и оказывают огромное влияние друг на друга.

2 Внутренний маркетинг как инструмент управления внутрикорпоративным рынком.

Важный шаг в развитии этого этапа сделал Гренроос. Он в 1985 году в своих работах отметил, что на внутренний рынок организации служащих можно влиять наиболее эффективно  через мотивацию работников, как клиентов.

То есть автор считал, что сотрудников необходимо поощрять работать лучше, но они и должны быть клиентоориентированными. Более того, эффективный сервис требует взаимосвязи  между контактным и поддерживающим персоналом. Впервые была отмечена роль поддерживающего персонала в предоставлении качественных услуг. Гренроос делает акцент на создание ориентации на потребителя у персонала, при помощи инструментов традиционного маркетинга, чем просто через удовлетворение и мотивацию персонала[1].

Данный подход к внутреннему маркетингу становится всё более популярным в связи с постоянным укрупнением бизнеса и развитием больших предпринимательских структур в виде государственных, межнациональных и глобальных компаний. Для таких организаций внутренний маркетинг становится способом обеспечения удовлетворенности внутренних подразделений (дочерних компаний) компании работой на внутреннем рынке.

3 Началом следующего этапа развития концепции внутреннего маркетинга послужило понимание учеными важной роли внутреннего маркетинга как технологии управления персоналом для достижения целей организации.

Ряд авторов рассматривают организацию как внутренний рынок, где одно подразделение может продавать и покупать, обмениваться накопленными знаниями и навыками.

Драчева Е.Л., Либман А.М. (Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками) рассматривают отличия внутреннего маркетинга в метакорпорациях [2].

Однако внутренний маркетинг может понимаься и как определенная сфера человеческой деятельности.

Внутренний маркетинг становится механизмом, благодаря которому персонал узнает и распознает не только ценности организации, но и свое значение в них. Внутренний маркетинг становится объединяющим отделы процессом, играющим важную роль в соединении маркетинговых и кадровых функций, по результатам чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов.

На каждом этапе развития представлены лишь отдельные элементы внутреннего маркетинга.

Необходимо раскрыть сущность понятия «внутренний маркетинг». Встречаются и другие синонимы этого понятия: внутриорганизационный маркетинг, внутрикорпоративный маркетинг, особая философия деятельности компании, маркетинг персонала, кадровый маркетинг, HR-маркетинг.

Существует большое количество определений внутреннего маркетинга, некоторые из них  представлены в таблице 1[3-11].

 

Таблица    1  –    Теоретические  подходы  к    определению     внутреннего маркетинга   

 

Автор

Определение понятия «внутренний маркетинг»

1

2

М. Брун

Систематическая оптимизация внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущая к превращению маркетинга в философию организации благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал, что обеспечивает более эффективное достижение рыночных целей.

Р. Вэрей

Внутренний маркетинг является не только отдельно взятой функцией организации, а механизмом сближения ряда первоначальных управленческих технологий, таких как управление и развитие персонала, традиционного маркетинга, управление качеством, стратегического менеджмента, организационного развития и других.

Л.С. Латышова

Внутрифирменный или внутренний маркетинг - это технология установления согласованного взаимоотношения между подразделениями и отдельными специалистами внутри фирмы на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга.

А.П. Челенков

Маркетинг персонала - направление маркетинга, включающее: изучение рынка труда, оценку потребностей в персонале, позиционирование компании в качестве привлекательного работодателя, продвижение бренда компании и т.п.

Э.Д. Новаторов

Применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы

В. А. Киселева

Маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворенности потребителя.

 

 

 

 

Продолжение таблицы 1

 

1

2

А. В. Гузеева

Планируемое усилие использовать маркетинговый подход для создания мотивированного и клиентоориентированного персонала путем преодоления организационного сопротивления к изменению и выстраиванию, мотивации, межфункциональной координации и интеграции персонала, эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий с целью наиболее полного удовлетворения потребителя.

 

Существуют  различные трактовки внутреннего маркетинга и поэтому понятие внутреннего маркетинга может рассматриваться по-разному (рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Подходы к определению « внутренний маркетинг»

 

Во-первых, оно может пониматься как особая стратегия компании.

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения предприятия и сотрудников строятся на том же понимании, что и с потребителями. Компания «предлагает» особый продукт — должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Традиционный маркетинг    ориентируется на внешнего клиента, а внутренний  маркетинг на внутреннего клиента - персонал.

Рассмотрим несколько различных взглядов на внутренний маркетинг:

Во-первых, основа – стратегия организации - достижение генеральных целей организации. Если обобщить большинство определений, то можно вывести следующее определение:

Внутренний маркетинг - это метод внешнего маркетинга организации, посредством формирования и развития общих традиций и ценностей у сотрудников, при объединении усилий персонала в достижении главной цели организации.

По-мнению, Соловьевой Д.В. «внутренний маркетинг - направление маркетинга, включающее: изучение рынка труда, оценку потребностей в персонале, позиционирование компании в качестве привлекательного работодателя, продвижение бренда компании и т.п.» [12]

Во-вторых, основа - удовлетворенность персонала. Если рассмотреть определения авторов с этой точки зрения, то  внутренний маркетинг - понимание сотрудников, как клиентов, для  удовлетворения их потребностей с целью эффективной мотивации к труду.

В-третьих, внутренний маркетинг определяют как  одну из функций управления персоналом и создания таких условий труда, которые удовлетворяли бы потребности персонала.

По – нашему мнению, в широком смысле,  внутренний маркетинг – это философия управления человеческими ресурсами организации, при помощи инструментов внешнего маркетинга.

В узком смысле, внутренний маркетинг – это технология управления, основанная на отношении к сотрудникам как к внутренним клиентам, с целью повышения клиентоориентированности, роста мотивации персонала и улучшения взаимодействия между подразделениями организации. 

Внутренний маркетинг на предприятиях сферы услуг носит специфический характер, определяемый особенностями функционирования отраслевого рынка (быстроменяющиеся потребительские предпочтения, неустойчивый спрос, сильная внутренняя конкуренция, давление со стороны других рынков и т.п.), и включает следующие направления его реализации:

- создание видения, бренда и имиджа компании, в поддержании которого участвуют работники;

- организацию системы согласования интересов между руководством и персоналом; создание единой системы объективной оценки, основанной на основе достижения каждого сотрудника в успех фирмы;

- поддержание компетентного персонала;

- внутрифирменная мотивация деятельности;

- психологическая совместимость рыночных аспектов [13].

Ученые маркетинга услуг при помощи опытов установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, контактирующего  с потребителями, компания увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а, следовательно, удерживать и привлекать, внешних потребителей, что является гарантией конкурентоспособности.

Маркетинг персонала подразумевает, что компания в каждом работнике видит потребителя, которого необходимо мотивировать и стимулировать к последующему развитию, следовательно, цели внутреннего маркетинга, как  и маркетинга персонала, могут быть деловыми и формальными (таблица 2).

Деловая цель означает, что каждый сотрудник как кадровый потенциал  необходим для сохранения и роста конкурентоспособности организации. Для реализации этой цели необходимо соответствие профиля представленных специалистов с качественными и количественными требованиями компании , а также с учетом фактора и времени.

 Формальные цели маркетинга персонала следует рассматривать в единой области экономических и социальных целей. Экономическая цель маркетинга персонала - это рентабельность как критерий реализации  различных действий, связанных с сотрудниками. Содержанием социальной функции маркетинга персонала являются личностные ожидания и субъективные ощущения необходимости персонала как критерий внедрения мероприятий, связанных с персоналом.

 

Таблица 2 - Цели маркетинга персонала в организации

 

Показатель

Деловая цель внутреннего

маркетинга

Формальные цели маркетинга

персонала

Экономические

Социальные

Содержание цели

Предоставление кадрового потенциала для сохранения дееспособности предприятия

Экономичность и рентабельность как критерии реализации мероприятий, связанных с персоналом

Личностные ожидания и ощущения полезности как критерий внедрения мероприятий, связанных с персоналом.

Необходимые устремления

Согласование способностей предоставленных специалистов с требованиями предприятия по количеству и месту

Удовлетворяющие достижению цели установленные побочные условия (уверенность в оценке при испытаниях)

Удовлетворяющие достижению цели установленные побочные условия.

Относительно времени

 Согласование способностей представленных специалистов с требованием предприятия

Установление формальных экономических целей и задач с учетом фактора времени

Установление формальных экономических целей и задач с учетом фактора времени.

 

К главным задачам данной технологии относятся:

- преодоление непониманий и формирование благоприятного микроклимата в коллективе;

- совершенствование обратной связи от работников предприятия;

- доступность руководства;

- формирование организационной культуры;

- создание стандартов обслуживания в соответствии с этикой организации.

По-нашему мнению, к задачам также следует отнести еще и обеспечение функционирования системы в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Элементы внутреннего маркетинга  условно можно разделить на четыре группы:

- информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

- аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус- группы, мониторинг персонала);

- коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д.);

- организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

Функции внутрикорпоративного маркетинга:

- продвижение новейших идей, проектов во внутреннюю среду компании;

- определение рационального уровня свойства продуктов и их ассортимента для реализации внутренним потребителям (подразделениям компании);

- маркетинг отношений – поддержание коммуникаций для полноценного информационного обмена меж подразделениями компании.

Главная цель внутрикорпоративного маркетинга – сделать предпосылки для формирования  и совершенствования целостности компании, связать воедино разные подразделения, для обеспечения эффективной реализации генеральной цели организации. Поэтому внутренний маркетинг взаимодействует с подразделениями управления персоналом и маркетинга [14].

Внутренний маркетинг тесно связан с маркетингом отношений (relationship marketing), то есть постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов фирмы приносят около восьмидесяти процентов общей прибыли компании (Закон Паретто). Другими словами, в настоящее время компании выгоднее иметь и обслуживать постоянных клиентов, а не тратить средства на привлечение одноразовых новых клиентов.  Маркетинг отношений исходит из того, что потребители нуждаются в постоянном внимании. В организации  должны быть разработаны конкретные меры по развитию маркетинга отношений, включающие:

- выявление важнейших потребителей, на которых в главную очередь направляются мероприятия по развитию маркетинга отношений;

- выделение для работы с каждым таким потребителем специально обученного менеджера;

- подготовку перспективных и оперативных планов деятельности с
потребителями;

- осуществление контроля деятельности менеджеров по взаимоотношениям и др.[15].

Можно назвать следующие главные задачи, которые являются общими для внутреннего маркетинга управления персоналом:

- преодоление негативного отношения со стороны персонала нововведениям. При реализации различного рода инноваций руководство организации сталкивается с неприязнью нового;

- уменьшение изоляции подразделений организации и межфункциональных разногласий. Внутренний маркетинг как способ реализации философии и средство объединения интересов различных отделов организации;

- ориентация на персонал, учет его интересов. Сотрудники, удовлетворенные своей работой, легче понимают стандарты обслуживания клиентов;

- развитие менеджерами благоприятного микроклимата и поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения.

Система внутреннего маркетинга вытекает из  организационной культуры. Программа маркетингового обслуживания не будет развиваться в организации, в случае если организационная культура компании не поддерживает обслуживание покупателя.  Поэтому целью внутреннего маркетинга является создание эффективной    маркетинговой системы взаимодействия [16].

Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга является внутрифирменное маркетинговое исследование, цель которого - выяснить «удовлетворенность» работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом. Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в которых работает большое количество сотрудников – профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности по следующим причинам:

Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведёт к тому, что профессионалы не считают себя просто подчинёнными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.

Во-вторых, компетентные сотрудники понимают, что организация сильнее нуждается в них, чем они нуждаются в ней.

В-третьих, чаще всего компетентные сотрудники имеют сильную привязанность к области своих знаний и работы, чем к организации, в которой они работают.

Внутренний маркетинг основывается на нескольких аспектах престижности компании:

- наличие карьерного роста;

- подготовка, переподготовка, обучение и повышение квалификации;

- корпоративная культура и микроклимат в коллективе, мотивация[17].

При внутреннем маркетинге отношение к персоналу обусловливается несколькими причинами.

Первое, сотрудники, удовлетворенные своей работой, лучше осознают стандарты оказания услуги и лучше  обслуживают внешних клиентов.

Второе, свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство, и потребление, делают персонал, который обслуживает внешних потребителей, в механизм успешного внешнего маркетинга. Организация может разработать эффективный  традиционный маркетинг, направленный на внешних потребителей. Однако успех этого будет существенно зависеть от клиентоориентированности сотрудников, непосредственно оказывающих услуги внешним клиентам.

Стандарты  качества оказания услуг внешним клиентам рассматриваются как внутренние услуги, которые продаются сотрудникам компании как внутренним клиентам.

Внутренний маркетинг становится неким механизмом объединения и взаимодействия, который играет основную роль в объединении маркетинговых и кадровых функций, а, следовательно, персонал - ресурс для маркетинговых процессов [18].

Внутренний маркетинг, как современная технология, включает в себя следующие составляющие:

- развитие маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами;

- распространение информации между служащими;

- введение системы одобрения и вознаграждения;

- создание реального превосходства предложения;

- нахождение правильных клиентов;

- повышение лояльности клиентов[19].

Схема управления организацией рассматривается через персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы.

Таким образом, исследователи сходятся в том, что лояльность персонала и клиентоориентированность компании являются основой для формирования лояльности потребителей. При этом достижение этого результата невозможно без координации и интеграции деятельности маркетинга и управления человеческими ресурсами [20].

Сегодня внутрифирменный маркетинг рассматривается, как управление внутренними взаимоотношениями, как целостный процесс в управлении организацией, направленный на построение и развитие позитивных взаимоотношений внутри организации и создание атмосферы сотрудничества.

Смысл маркетинга персонала должен сводиться к следующему: каждый сотрудник должен быть настолько хорош, чтобы в любой момент он мог покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое место, но не совершает это, не покидает своей организации, поскольку его удерживают такие условия труда, как производственный климат, возможности развития, оплата труда.

Анализ литературных источников по проблемам внутреннего маркетинга позволил нам сформулировать следующие принципы, продемонстрированные в таблице 3.

 

Таблица 3 – Принципы внутреннего маркетинга

 

Наименование принципа

Содержание принципа

1

2

1 Принцип внутреннего клиента

Создание взаимоотношений с персоналом как с внутренними клиентами.

2 Принцип сегментации персонала

Деление персонала на контактный и неконтактный персонал.

Продолжение таблицы 3

 

1

2

3 Принцип формирования лояльности персонала

Удовлетворение потребностей персонала, для формирования лояльности к организации.

4 Принцип поддержания корпоративного духа

Создание духа единства и совместных действий, сплачивать коллектив.

5 Принцип клиентоориентированности

Формирование отношений с клиентами с целью определения потребностей и интересов, а также принятия их во внимание и учета в дальнейшей работе.

6 Принцип инициативы

Стимулирование и мотивация выдвижения идей подчиненными.

7 Принцип подчинения индивидуальных целей общим

Направление личностных целей сотрудников в русло общих, главенствующих целей организации.

8 Принцип обратной связи

Формирование обратной связи для координации управленческих действий.

 

Виды маркетинга персонала.

1 В зависимости от области действия различают внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала заключается в том, что набор, отбор и другие подсистемы персонала организация осуществляет на внешнем рынке рабочей силы.

 Главной функцией маркетинга персонала является передача потенциальным кандидатам на вакансию положительного настроя на компанию и обеспечение ее необходимыми, компетентными работниками.

Внутренний маркетинг персонала направлен на работников, которые уже в штате предприятия.

Важной из всех задач, которые стоят на внутреннем рынке рабочей силы, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда (в широком смысле) таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным; чтобы персонал оставался в организации, принимая участие в решении его задач, выполнял должностные обязанности хорошо.

2 В зависимости от степени комплексности подхода различают маркетинг персонала-mix и целевой маркетинг персонала, ориентированный, например, на определенную целевую группу.

Маркетинг персонала-mix – это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию. Существует четыре средства такого воздействия (или маркетинговых средств): товар (product), цена (price), место (place) продажи, стимулирование (promotion) продаж.

Целевой маркетинг персонала основывается на специфической целевой группе работников (иностранные сотрудники, привлекаемые на отечественные предприятия, молодежь, инвалиды и т. д.).

Другими видами целевого маркетинга персонала например являются: профессиональное обучение определенных категорий персонала, частичная занятость, маркетинг персонала для молодых квалифицированных специалистов, развитие персонала, программа поддержки потенциала, работа с общественностью.

Существует два уровня внутреннего маркетинга, как маркетинга персонала: стратегический и оперативный (рисунок 3)[21].

 
   

 

 

 Рисунок 3 - Уровни маркетинга персонала

 

На рисунке 3 , видно, что стратегический уровень  основывается на основные функции управления персоналом.

А оперативный уровень направлен на долгосрочную перспективу.

Таким образом, было уточнено понятие «внутренний маркетинг», на основе понимания его как комплексной концепции управления, применение которой позволяет повысить клиентоориентированность и мотивацию персонала, улучшить эффективность внешнего маркетинга и усилить конкурентоспособность на рынке; систематизированы принципы  и выделены элементы внутреннего маркетинга.

внутренний маркетинг и управление персоналом имеют много общего. В то же время во внутреннем маркетинге более сильно проявляется его рыночная ориентация, рассматривающая внутренних поставщиков и клиентов, конкурентный подход в выборе стратегии и тактике внутреннего маркетинга, направленных на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

 

 

 

 

1.2 Концепции (модели) внутреннего маркетинга

 

 

В настоящее время внутренний маркетинг является предметом глубокого изучения, и многие исследования посвящены этой технологии кадрового менеджмента. Но несмотря на интерес ученых, внутренний маркетинг не получил широкого распространения в бизнесе.

Основная проблема внедрения является отсутствие единого мнения и понимания, что такое внутренний маркетинг, а, следовательно, и трудности с осуществлением моделей на практике. Далее проведем анализ существующих моделей внутреннего маркетинга.

1 Модель Л. Берри : внутренний фокус

Первоначально Берри предполагал концепцию внутреннего маркетинга как решение проблемы качества услуги, то есть ученый предполагал, что построение взаимоотношений с работниками- первый этап, а только после этого можно выстраивать отношения с клиентами. Для того, чтобы удовлетворить потребителя, в первую очередь должен быть удовлетворен сотрудник. Работники- это «первичный» рынок компании и их необходимо обслуживать также качественно, как и клиентов.

Модель основана на отношении к персоналу как к клиентам. Это должно изменить отношение к работе и к организации в целом, на рисунке 4.

Сотрудники должны хорошо разбираться не только в продукции, которую производит организация (услугах, которые оказывают), но и в сервисе, что должно привести к улучшению качества обслуживания внешних клиентов и следовательно к повышению конкурентоспособности компании.

 Л. Берри и А. Парасураман (L.Berry and A.Parasuraman) определяют внутрифирменный маркетинг как «... привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированных работников посредством такого продуктового предложения места работы (job product), которое способно удовлетворить их потребности. Внутрифирменный маркетинг — это философия отношения к работникам, как к клиентам, и стратегия формирования продуктового предложения (работы) так, чтобы оно удовлетворяло человеческие потребности»[1].

Отношение к сотрудникам, как к клиентам предполагает, что работа рассматривается как любой другой продукт компании, то есть должны учитываться потребности и должны быть произведены определенные усилия, направленные на то, чтобы улучшить продукт для клиентов – работников.

Основные составляющие внутреннего маркетинга в этой модели:

а) поиск талантов. Организация должна приглашать на работу и удерживать только тех работников, кто практически сможет быть эффективным именно в данной организации;

б) предложения видения. Заработная плата удерживает человека на рабочем месте, но и нужна эмоциональная привязанность к организации, то есть персоналу надо помочь понять цели организации;

в) подготовка людей к работе. Для того чтобы персонал предоставлял качественные услуги, надо подготовить и снабдить людей навыками и знаниями в этой области;

г) обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть непрерывным процессом;

д) командообразование. Предоставление услуг – это эмоциональный и психологический труд. Обычно от такой сферы деятельности люди испытывают стресс, следовательно, организация должна помочь работникам восстановиться. Основа - другие коллеги, которые поддержат;

е) делегирование полномочий, то есть передача права принимать решения и свобода действий с клиентами - повысит качество обслуживания;

ж) поощрение результатов, награждение лучших. Деятельность любого работника компании должна быть оценена и должна быть обратная связь и соответственно награда за успехи;

з) изучение потребностей. Работники – первые клиенты организации. Надо оценить и выявить их потребности.

Генеральная цель модели Берри- усилить конкурентоспособность организации. Источники этого находятся внутри организации. Акцент у автора на совершенствование работы, а не на постоянное совершенствование отношений в организации [1].

Предложение работы должно постоянно улучшаться, основываясь на нуждах и интересах работников, без учета баланса интересов других сторон: клиентов, компании, общества и т.д.

 

Рисунок 4 - Модель Л. Берри : внутренний фокус

2 Модель внутрифирменного маркетинга К.Грёнрооса: Ориентация на клиента.

Автор данной модели считает, что для успеха внутреннего маркетинга, он должен стать элементом стратегического управления компанией, согласно рисунку 5.

Грёнроос в своей концепции делает акцент на построение взаимоотношений между коллегами на всех уровнях, для того чтобы мышление клиентоориентированности и «основа всего-сервис» было создано внутри организации и разделялось всеми ее работниками.

Внутренний маркетинг включает в себя следующее:

- внутрененний маркетинг является стратегическим подходом к управлению сотрудниками компании;

-сотрудники, как и в предыдущей концепции, являются «первичным» рынком, даже для традиционного маркетинга и его инструментов.

-работники в компании должны быть рассмотрены как внутренние клиенты, которым должны быть оказаны услуги в той же манере, как и внешним клиентам.

В центре внимания управления организацией должна стать ориентация на сервис и ориентация на клиента.

Работникам нужна информация, чтобы знать как выполнять свои обязанности, а также им необходимо доводить до сведения руководителей и своих коллег информацию о своих нуждах, желаниях клиентов и т .д.[1].

Коммуникации – самый важный инструмент, воздействующий на стратегию организации. Основа эффективной и прибыльной деятельности- это правильно выстроенная система коммуникаций. Важную роль в данной модели занимает обучение и подготовка менеджеров. Эти факторы и должны привести к росту прибыли.

 

Рисунок 5 -Модель внутрифирменного маркетинга К.Грёнрооса

 

Модель будет успешно работать при соблюдении следующих факторов:

- внутрифирменный маркетинг должен стать частью стратегии организации;

- персонал должен быть клиентоориентированным;

- организационная структура компании должна соответствовать внутреннему маркетингу;

- высший и средний менеджмент должен быть также привержен к внутреннему маркетингу.

В этой модели работники также как и в предыдущей концепции «первичный» рынок организации. Здесь прослеживается четкий внешний фокус.

Главная цель - достижение удовлетворенности клиентов, что должно привести к росту прибыли. Данная модель статична, не направлена на построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с работниками и клиентами.

Модель закрыта, в ней не отмечены возможные изменения, которые могут возникнуть в поведении работников, а как следствие и клиентов.

3) Модель П.Ахмеда и М.Рафика: стратегический внутренний маркетинг.

 

 

Рисунок 6 - Модель П.Ахмеда и М.Рафика:стратегический внутренний маркетинг

 

Самая распространенная модель внутреннего маркетинга была предложена П. Ахмедом и М. Рафиком, которые дополнили всем известную 4 «Р» и предложили применять 7 «Р» для внутреннего рынка, согласно рисунку 6.

Авторы считают, что описанные выше модели являются незаконченными, то есть в них не отмечены ни стимулирование, ни мотивация ничего, кроме акцента на взаимоотношения с работником с помощью методов традиционного маркетинга.

Отсутствует четкое объяснение взаимосвязи роста прибыли организации и удовлетворенности клиентов.

Из приведенного выше рисунка видно, что удовлетворенность клиентов приведет к росту прибыли через лояльность клиентов.

Основа - стратегия качества организации. Качество должно быть отмечено и в миссии и в главной стратегии организации.

Удовлетворенность работников должна появиться в следствии обучения работников, делегирования полномочий и поддерживающего и вдохновляющего управления.

В этой концепции удовлетворенность работой - это фактор, наряду со стимулированием и мотивацией, клиентоориентированным поведением, которые должны вести к улучшению качества обслуживания клиентов, то есть удовлетворенность работников воздействует на качество обслуживания, как бы являясь клиентоориентированностью.

Итак, Внутренний маркетинг в данной модели  включает в себя:

а) продукт (Product), то есть первый уровень - это сама деятельность, предлагаемая работодателем. При этом продукт также включает в себя  подготовку, переподготовку, обучение, повышение квалификации и  карьерный рост на конкретном предприятии. В последующем продукт дополняется корпоративной культурой, миссией, стратегией, видением и ценностями организации. То есть на данном этапе наниматель предлагает рабочее место как престижное и выгодное для работника, а не как должностные обязанности, которые должны выполняться сотрудником. Получается, что рабочее место как бы должно быть продано на рынке вакансий, в обмен на активность сотрудника по ответственному выполнению своих будущих должностных обязанностей;

б) цена (Price) — это некие психологические затраты, связанные с инновациями в компании, применением других средств и технологий работы,  и т. д. Обычно это очень сложно измерить, при этом люди всегда преувеличивают возможные негативные последствия нововведений, поэтому и сопротивляются внедрению всеми возможными способами;

в) продвижение \ Внутренние коммуникации (Promotion) — это реклама, персональные продажи, презентации, доски почета, а также другие возможности для того, чтобы информировать работников и воздействовать на их отношение к продуктам компании и к организации в целом;

г) распределение (Place) —это способы доставки продукта, а как мы помним, продукт в данной концепции - это работа, соответственно местом распределения работы будут: совещания, собрания, встречи, на которых стратегия компании и ее цели доносятся до сотрудников.

Распределение в комплексе маркетинга нацелено на обеспечение доступности товара конечным потребителям. Значительная часть предприятий доставляет товар на рынок с помощью торговых посредников. Формирование такой цепочки и представляет собой канал распределения.

Маркетинговые решения в каналах распределения связаны с формированием их видов и организационных форм, интенсивностью распределения, выбором и использованием торговых посредников, применением средств прямой продажи, установлением длительных связей с потенциальными потребителями и др;

д) физические свидетельства (Physical evidence) —это физическое окружение – это микроклимат в коллективе. К физическим свидетельствам также относятся все документы, объясняющие процедуры, политику, правила работы в компании, сайт компании, дресс-код и пр;

е) процесс (Process) — показывает, как доводится до сведения работников изменения в продукте, например, как вводятся новые технологии работы или введение новых должностных обязанностей, или, например, предоставление нового отчета.

ж) участники (People) - это те, кто непосредственно производит и доставляет продукт (менеджеры) и те, кто пользуется  продуктом (работники) и те, кто может оказать воздействие на восприятие продукта внутренними клиентами (работники, линейный менеджеры, работники других компаний, кадровые агентства и пр.). Кадровые функции, должны иметь высокий авторитет в организации.

Участники каналов распределения — это торговые посредники, которые, в свою очередь, сами осуществляют собственную маркетинговую политику на рынке (например, розничные и оптовые торговцы).
Неуклонно возрастает роль прямого маркетинга (торговля без посредников, сетевой маркетинг и др.). Прямой маркетинг представляет собой интерактивную систему, в которой используются различные средства для непосредственного общения с потенциальными покупателями (почтовые рассылки, каталоги, телефонные средства, компьютерные сети и др.).

Ахмед и Рафик считают, что при внутреннем маркетинге, возможно, использовать маркетинговую сегментацию и маркетинговые исследования, как инструменты.

Сегментация работников давно  используется во многих организациях. Как пример можно назвать систему грейдов, но авторы предлагают сегментировать работников исходя из их лояльности.

Маркетинговые исследования должны включать :

- выявление потребностей и желаний работников;

- изучать воздействие инструментов управления персоналом на сотрудников.

Фокус данной модели – внешний, как бы объединяются методы маркетинга и методы управления персоналом [22].

Вся деятельность внутреннего маркетинга направлена на достижение целей организации и удовлетворение внешних клиентов.

В данной концепции внешние клиенты - «первичный» рынок для организации, но и работники играют немаловажную роль, и степень удовлетворения их потребностей влияет на клиентов, то есть модель построена на балансе интересов и организации, и работников  и клиентов.

В данной модели тоже есть недостаток: не отмечена роль долгосрочных отношений с работниками.

Здесь были рассмотрены 3 основных концепции внутреннего маркетинга. При этом они не противоречат, а дополняют друг друга, поэтому нецелесообразно очень верно разграничивать выставленные интерпретации внутреннего маркетинга. Разумеется, что для крупной компании характерны оба вида внутреннего маркетинга, а для маленький компании актуален первый.

При любом избранном подходе внутренний маркетинг – это составная часть общей стратегии компании, фактор формирования конкурентноспособного достоинства на насыщенных рынках, а также нужный элемент мотивации персонала.

А также, - это управление внешними взаимоотношениями как менеджмент организации, который направлен на построение и улучшение положительных отношений внутри организации и создание благоприятного климата.

На сегодняшний день, внутренний маркетинг не принимает во внимание чувства работников, а его процессы должны быть направлены на создание и удержание положительного опыта, положительных эмоций внутри организации, чтобы была позитивная и благоприятная атмосфера при взаимодействии с внешними потребителями.

В общем и целом все три концепции показывают связь обучения и повышения квалификации, подготовки и переподготовки, а также делегирования полномочий, стиля менеджмента, удовлетворенности работников и рост прибыли организации.

 

 

1.3 Методические подходы   к   аудиту внутреннего   маркетинга предприятий сферы страхования

 

 

Внутренний маркетинг как новая технология менеджмента имеет свои особенности и  черты, которые и  отличают его от традиционного маркетинга и управления персоналом. Во внутреннем маркетинге более четко проявляется направленность на внешний рынок, которая рассматривает сотрудников с точки зрения клинтоориентированности.

Первоначально изучается целевая  аудитория – персонал организации и прежде всего персонал, а в первую очередь, сотрудники занимающиеся обслуживанием потребителей. Проанализировав результаты анализа персонала, топ-менеджмент может внести некоторые изменения в организационную структуру организации, в основном затрагивается  деятельность контактного персонала.

Вторым этапом по реализации внутреннего маркетинга является разделение участников внутреннего рынка. В управлении персоналом при проведении сегментирования ставится цель – эффективное распределение обязанностей, а во внутреннем маркетинге – эффективное место и значение сотрудника в процессе оказания услуги потребителю. Внутренний маркетинг  сегментирует  участников  по двум основаниям:

- взаимодействие с клиентом (контактный – неконтактный персонал);

- роль в процессе оказания внутренних услуг (поставщик – потребитель).

Итоги разделения  используются при планировании  индивидуальной  карьеры  на сегментах по повышению качества предоставляемых услуг.

По нашему мнению,  главным отличием планирования  внутреннего маркетинга является   то, что  по сравнению с другими видами планирования,   необходимо более детально учитывать личностные и профессиональные данные персонала и  его потребности.  Для реализации этих особенностей можно предложить  использовать идеи общественного планирования, то есть участие в планировании каждого члена организации.  Формирование плановых мероприятий  по внутреннему маркетингу при  активном участии сотрудников повышает уровень выполнения этих мероприятий.

Выделяют несколько методов изучения ВМ (рис.4).

Во-первых, необходимо изучить лояльность и удовлетворенность сотрудников, а во-вторых, преданность клиентов.

 

Рисунок 7 – Способы исследования внутреннего маркетинга

 

Существует не так много методик для установления  уровня внутреннего маркетинга в организации. Другими словами, исследование внутреннего маркетинга можно провести несколькими методами.

Во-первых, можно  использовать анализ «важность – исполнение» вместе с теорией мотивации труда Ф. Герцберга. Остановимся на нем более подробно.

 Анализ «важность – исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей [23].

Технология метода включает 3 этапа. Первоначально разрабатывается список специфических свойств товара или услуги (в нашем случае, свойств, характеризующих персонал). На следующем этапе  сотрудников просят провести градацию по шкале от одного до пяти по важности для них каждого из свойств. Далее сотрудников просят оценить  уровень исполнения  каждого атрибута. После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение»  для каждого свойства для анализа наносятся на карту «важность-исполнение».

На следующем этапе опрос проводят по следующему алгоритму: сначала сотрудникам необходимо оценить по пятибалльной шкале важность для них каждой из характеристик. Затем персонал опрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе анализа «важность-исполнение» лежит аудит причин, которые влияют на работников при выборе  решений о месте работы, оценивая его по различным свойствам. Причем одни свойства являются важными и ведут к принятию положительных решений, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений (Приложение А).

 После того, как опрос окончен, определяется средний балл по основаниям «важность» и «исполнение» по каждому из атрибутов. На последнем этапе атрибуты наносят на карту для анализа. Карта представляет собой две оси «важность» и «исполнение», которые делят область на четыре квадрата: 2 – «успешный результат», 4 – «возможная переоценка», 3 – «низкий приоритет» и 1 – «сосредоточиться на этом», рисунок 8.

Рисунок 8– Пример карты по методу анализа «важность-исполнение»

 

Область «успешный результат» указывает на то, что важно для сотрудников  и чем они удовлетворены. Задача организации -  сохранить такой расклад дел.

Область «возможная переоценка» показывает на то, что не важно как и для сотрудников, так и для организации.

Область «низкий приоритет» указывает на те атрибуты, которым компания уделяет мало внимания и ресурсов. На эти свойства не рекомендуется тратить дополнительные средства, т.к. они являются маловажными и для персонала.

В заключении, область «сосредоточиться на этом» указывает на проблемные зоны. Это то, что является наиболее важными для персонала, но организация совсем не уделяет этого должного внимания. (Приложение А)

Мотивационные факторы, применяемые в этом методе:

- быть лидером в своей группе;

- делать стоящую, интересную и качественную работу;

- достигать личных целей относящихся к работе;

- получать новые навыки и знания;

- быть по достоинству оцененным своим руководителем;

- участвовать в принятии решений.

Гигиенические факторы, включаемые в основные оценочные характеристики:

- иметь больше свободы на работе;

- иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами;

- иметь возможность для профессионального роста;

- иметь хорошие рабочие условия;

- получать хорошую зарплату;

- помогать своей фирме достичь целей;

- иметь продвижение по службе;

- быть частью своей рабочей группы;

- иметь стабильную и надежную работу;

- быть информированным о результатах своей работы.

Согласно теории Ф. Герцберга, для того, чтобы сотрудники были полностью удовлетворены своим трудом, надо удовлетворить сначала факторы гигиены, а только потом факторы мотивации.

Т. Амблер в книге «Маркетинг и финансовый результат» приводит еще один метод исследования внутреннего маркетинга – Marketing & Communications Agency (MCA). Метод МСА предполагает, что для определения «вовлечения» сотрудников необходимы два параметра: преданность целям своей организации и осознание ценности бренда[24].

«Вовлечение» имеет две составляющие. Во-первых, сотрудники должны обладать информацией о генеральной философии бизнеса и поддерживать ее. Во-вторых, необходимы эмоциональная преданность и вовлеченность в дела по достижению целей.

Соответственно, параметры вовлечения подразделяются на интеллектуальные и эмоциональные. Взаимосвязь интеллектуального и эмоционального вовлечения создает людей ответственных, которые способны отдать всё, чтобы помочь своей организации достичь желаемых целей. Сотрудников, которые будут восхвалять свою организацию. Организации, в которых сотрудники глубоко преданны, обеспечивают совокупный доход в три раза больше, чем другие.

 Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и определить области для улучшения, определены ключевые эталонные утверждения, базирующиеся на работе МСА с компаниями. Число эталонных утверждений – одиннадцать, пять из которых являются интеллектуальными и шесть – эмоциональными индикаторами. (Приложение А).

 К интеллектуальным индикаторам вовлечения относятся:

- я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации;

- у меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации;

- я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации;

- люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации;

- у меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития;

 Эмоциональные индикаторы вовлечения включают:

- я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей;

- я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей;

- культура моей организации поощряет меня работать новаторски;

- я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего;

- я уверен в лидерстве моей организации;

- мои взгляды и участие оценены моей организацией, (опросник (Приложение А)).

Рисунок 9 - Категории сотрудников в зависимости от степени их вовлечения в деятельность предприятия

 

Исходя из рисунка 9, мы видим, что выделяют 4 категории:

- «чемпионы» – идеальная группа служащих, которые понимают цели фирмы и преданы им;

- «наблюдатели» – понимают цели компании, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддерживать их;

- «холостые залпы» – служащие, которые имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого;

 - «слабые звенья» – персонал, который не знает, что нужно делать, и не разделяет ценностей компании.

Ю.П. Ранде приводит еще одну методику измерения лояльности персонала – Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), которая была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами [25].

 В методике используется шкала по семи баллам от 1 – «абсолютно не согласен» до 7 – «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 – «абсолютно не согласен» до 1 – «абсолютно согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

 Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по таким характеристикам персонала, как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности. Необходимо провести сравнение показателей лояльности, ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и конкретным сотрудникам (в случае необходимости). После сделанных выводов по ВМ разрабатывается и совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

 Таким образом, с помощью вышеприведенных методик исследования внутреннего маркетинга можно всесторонне обследовать настроения в коллективе, отношение персонала к своим коллегам и руководству, отношение к организации в целом. Следовательно, можно вовремя выявить «слабые места» в работе организации и разработать меры по их нейтрализации.

Таким образом, внутренний маркетинг рассматривает служащих как внутренних потребителей, рассматривая рабочие места (работу) как внутренние продукты, удовлетворяющие потребности, которые необходимы   для  внутренних клиентов, обращаясь цели организации. Существует достаточное количество принципов, видов  и концепций внутреннего маркетинга.

 

 

 

2 Анализ   реализации    внутреннего маркетинга в сфере страхования

 

2.1 Аудит внутреннего маркетинга в отрасли страхования

 

 

С одной стороны, большинство страховых компаний рентабельны, клиенты вынуждены страховаться. С другой стороны, конкуренция в этой сфере обострилась и с каждым годом усиливается, что характерно не только для крупных городов, но и для районных центров. Это заставляет искать новые направления развития, принимать меры по сохранению и увеличению доли рынка.

 С целью сравнительного анализа внутреннего маркетинга в страховых компаниях было проведено исследование на ООО «Росгосстрах», ОСАО «ИНГОССТРАХ» и ЗАО «Макс», которые оказывают различные услуги по страхованию. Эти компании  достаточно долго функционируют на рынке услуг  а. Занимаемые доли на рынке представлены на рисунке 10.

 

Рисунок 10- Доли страховых компаний на рынке услуг г. а в 2013г.

 

Необходимо более подробно изучить уровень внутреннего маркетинга в каждой из этих компаний.

Итак, ОСАО «Ингосстрах» был создан в 1947 году. Данное предприятие оказывает услуги частным и юридическим лицам: страхование автотранспорта, имущества, ответственности, добровольное медицинское страхование и другие услуги.

Итак, сотрудники ОСАО «ИНГОССТРАХ» более всех не хотели  принимать участие в опросах, но руководители обязали их участвовать. Данное негативное отношение является показателем отсутствия благоприятного микроклимата в коллективе. Этой организации точно необходимо внедрять  внутренний маркетинг, чтобы достойно функционировать на рынке страховых услуг. В таблице 4 представлены  результаты по методике «важность-исполнение».

 

 Таблица 4- Результаты анализа «важность – исполнение»  персонала ОСАО «ИНГОССТРАХ»

 

Описание атрибута

Важность

Исполнение

Положение

на карте

1

2

3

4

1  Быть лидером в своей группе (М)

3,5

4,1

Возможная

переоценка

2 Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)

4,9

4,9

Успешный результат

3  Иметь больше свободы на работе

3,1

4,1

Возможная

переоценка

4  Достигать личных целей, относящихся к работе (М)

4,2

4,7

Успешный

результат

 

5  Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

4,9

4,8

Успешный

результат

 

6  Иметь возможность для профессионального роста

3,2

3,62

Низкий

приоритет

 

7  Получать новые навыки и знания (М)

3,7

4,1

Возможная

переоценка

8  Иметь хорошие рабочие условия

4,5

4,1

Успешный

результат

9  Получать хорошую зарплату

5

2,2

Сосредоточиться

 

10  Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)

4,5

4,1

Успешный

результат

 

11  Помогать своей фирме достичь целей

4

4

Успешный

результат

12  Иметь продвижение по службе

3

3,2

Низкий

приоритет

13  Быть частью рабочей группы

4,3

4,8

Успешный

результат

14  Иметь стабильную и надежную работу

5

3,8

Сосредоточиться

 

15 Быть информированным о результатах работы

4,5

4

Успешный

результат

 

 

Продолжение таблицы 4

 

1

2

3

4

16  Участвовать в принятии решений (М)

4

4,2

Успешный

результат

 

Затем данные таблицы 4 , были представлены в виде рисунка 11.

 

 

 Рисунок 11- Карта анализа   «важность –   исполнение»   персонала ОСАО «ИНГОССТРАХ»

 

 В ОСАО «ИНГОССТРАХ», сотрудники не считают важным лидерство в группе. Также им не требуется свобода на рабочем месте, продвижение по карьерной лестнице и они не нуждаются в обучении. Но при этом респондентам требуется выполнять интересную и стоящую работу, считают, что их оценивают по достоинству. Единственное, что не устраивает опрашиваемых - уровень заработной платы и стабильность.

На втором этапе исследования, была исполнена методика OCQ, которая проводилась для измерения лояльности персонала. Полученные результаты, представлены в виде таблицы 5.

Проанализировав представленную таблицу, можно увидеть, что сотрудники ОСАО «Ингосстрах» достаточно лояльно относятся к своей компании и преданы ей, то есть они заботятся о судьбе организации, рады, что выбрали именно эту компанию и гордятся тем, что могут сказать: «Я – часть организации».

 

Таблица 5- Результаты опроса респондентов ОСАО “ИНГОССТРАХ” по методике OCQ

 

Утверждение

Средняя оценка

Значение

1 Я готов работать сверхурочно на благо организации

3,7

Нет определенного мнения

2 Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации

4,5

Нет определенного мнения

3 Я не сильно предан организации

4,6

Скорее не согласен

4 Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации

4,9

Скорее согласен

5 Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи

4,7

Скорее согласен

6 Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации»

5,2

Скорее согласен

7 Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже

3,8

Нет определенного мнения

8 Ради организации я готов повышать производительность своего труда

4,8

Скорее согласен

9  Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации

4,3

Скорее не согласен

10 Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу

5,2

Согласен

11 Преданность организации вряд ли сулит много выгод

5,9

Не согласен

12  Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов

4,58

Скорее не согласен

13 Я действительно забочусь о судьбе организации

5,7

Согласен

14 Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал

5,2

Скорее согласен

15 Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

5,9

Не согласен

 

Результаты таблицы 5 были представлены в виде диаграммы, на рисунке 12. Из рисунка видно, что интеллектуальные факторы получили более положительные результаты. Самый большой процент(85%)  опрашиваемых считает, что обладают необходимыми знаниями и навыками, чтобы работать на благо целей организации.

А самый маленький процент (31%) согласных при ответе на утверждение 8 «Культура моей организации поощряет меня работать новаторски». Это свидетельствует о низком уровне развития организационной культуры, руководству не интересны новые идеи. Сложившаяся ситуация полностью устраивает начальство и они не хотят что-либо менять. Также меньше половины опрошенных сотрудников не видят дальнейшего будущего у своей организации, при этом чуть меньше половины уверены в лидерстве своей компании на рынке, а также  считают, что обязаны отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей.

 

1- Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации

2- У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации

3- Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации

4- Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации

5- У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития

6- Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов

7- Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей

8- Культура моей организации поощряет меня работать новаторски

9- Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего

10- Я уверен в лидерстве моей организации

11- Мои взгляды и участие оценены моей организацией

 

 

 

Рисунок 12 - Результаты опроса персонала ОСАО « ИНГОССТРАХ»  по методу МСА

 

Помимо ОСАО «ИНГОССТРАХ», исследование проводилось на ЗАО «МАКС». Страховая группа «МАКС» создана в 1992 году.   Компания осуществляет деятельность по всем основным видам добровольного и обязательного страхования во всех субъектах Российской Федерации.

Страховая группа «МАКС» остается одним из лидеров страховой отрасли с совокупной долей рынка 8,1 %. 

В данной организации результаты опроса работников выглядят следующим образом.

 

 Таблица 6- Результаты анализа   «важность – исполнение» персонала ЗАО «МАКС»

 

Описание атрибута

Важность

Исполнение

Положение

на карте

1 Быть лидером в своей группе (М)

3

3,75

Низкий

приоритет

2  Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)

4,25

3

Сосредоточиться

3  Иметь больше свободы на работе

4

3,75

Сосредоточиться

4  Достигать личных целей, относящихся к работе (М)

4

4

Успешный

результат

5  Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

4,25

4

Успешный

результат

6 Иметь возможность для профессионального роста

4

2,75

Сосредоточиться

7 Получать новые навыки и знания (М)

4,25

3,25

Сосредоточиться

8 Иметь хорошие рабочие условия

4,5

2,5

Сосредоточиться

9 Получать хорошую зарплату

4,5

1,75

Сосредоточиться

10 Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)

3,75

3,75

Низкий приоритет

11 Помогать своей фирме достичь целей

4

3,25

Сосредоточиться

12  Иметь продвижение по службе

2,75

2,75

Низкий приоритет

13  Быть частью своей рабочей группы

3,5

4

Возможная переоценка

14 Иметь стабильную и надежную работу

4,5

2,5

Сосредоточиться

 

15 Быть информированным о результатах своей работы

4

3

Сосредоточиться

 

16 Участвовать в принятии решений (М)

4

3,5

Сосредоточиться

 

Данные результаты представлены в виде рисунка 13.

Недовольство среди таких факторов как:

- получение новых знаний.

 

В область «успешный результат» попало утверждение «Иметь возможность для профессионального роста», что свидетельствует о наличии реальной карьерной лестницы.

Самая важная оценка и самое малое исполнение - уровень заработной платы и рабочие условия.

 Рисунок 13 - Карта анализа «важность – исполнение» ЗАО «МАКС».

 

В данной организации, как и в других рассмотренных ранее, для опрашиваемых не важно лидерство в своей группе и продвижение по карьерной лестнице, при этом оценка эффективности работы не нужна сотрудникам. Это можно объяснить, тем, что работников на момент опроса полностью устраивали отношения в коллективе и с начальством, и они не хотят их улучшать.

 

Таблица 7- Результаты опроса респондентов ЗАО «МАКС» по методике OCQ

 

Утверждение

Средняя оценка

Значение

1

2

3

1 Я готов работать сверхурочно на благо организации

3,75

Нет определенного мнения

2.Я рассказываю друзьям о том, как хорошо работать в этой организации

4

Нет определенного мнения

Продолжение таблицы 7

 

1

2

3

3 Я не сильно предан организации

4,25

Нет определенного мнения

4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации

2

Не согласен

5 Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи

4

Нет определенного мнения

6 Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации»

5,5

Согласен

7 Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже

2,75

Скорее согласен

8  Ради организации я готов повышать производительность своего труда

4,25

Нет определенного мнения

9  Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации

5

Скорее не согласен

10 Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу

5,25

Скорее согласен

11 Преданность организации вряд ли сулит много выгод

3,75

Нет определенного мнения

12  Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов

4

Нет определенного мнения

13 Я действительно забочусь о судьбе организации

4,5

Скорее согласен

14  Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал

2,75

Скорее не согласен

15 Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны    

6,5

Абсолютно не согласен

 

 Ответы трудно оценить однозначно: сотрудники понимают, что могут выполнить аналогичную работу и в другой компании по страхованию, но при этом довольны, что работают именно здесь и преданы ей.

Проанализировав рисунок  10 было выявлено следующее:

- опрашиваемые обладают необходимыми знаниями и навыками;

- понимают, что входит в их должностные обязанности, для достижения целей организации;

- понимают, как поддерживать цели своей организации;

- не уверены в будущем своей компании и поэтому не возлагают надежду на дальнейшее будущее.

 

1- Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации

2- У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации

3- Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации

4- Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации

5- У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития

6- Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов

7- Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей

8- Культура моей организации поощряет меня работать новаторски

9- Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего

10- Я уверен в лидерстве моей организации

11- Мои взгляды и участие оценены моей организацией

 

 

 

Рисунок 14 -  Результаты опроса персонала ЗАО «МАКС» по методу МСА

 

Таким образом, сравнивая результаты опроса работников страховой сферы можно сказать, что работники в основном не довольны политикой своего руководства, зарплатой, рабочими условиями. Перейдем  к более подробной характеристике ООО «Росгосстрах» .

 

 

2.2     Исследование        системы      внутреннего      маркетинга    ООО «Росгосстрах» за 2011-2013 г.г.

 

 

Основой внутреннего маркетинга в  ООО «Росгосстрах» является понятие  внутреннего  рынка как способа обмена ценностей, которые предоставляются сотрудниками клиентам организации, в обмен на материальное и морально-социальное вознаграждение, предоставляемое им руководством организации.

Результатом внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах»  должна стать взаимосвязь внутренних клиентов, которая совершенствует связь между подразделениями, повышает качество внутреннего продукта, уровень удовлетворенности персонала, а, следовательно, положительно влияет на взаимоотношения с внешними клиентами.

Концепция внутреннего маркетинга признает залог успеха в том, что агент по страхованию (менеджер по продажам) должен быть удовлетворен своей организацией, чтобы он продолжал взаимодействовать с ней в будущем. Удовлетворение потребностей в страховании  является экономическим и социальным обоснованием существования страхового бизнеса.

Остановимся более подробно на организационно-экономической характеристике ООО «Росгосстрах» .

Общество с ограниченной ответственностью «Росгосстрах» - страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков. «Росгосстрах» - единственная компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

Основными     видами     деятельности   ООО «Росгосстрах»  являются:  страхование и перестрахование  в  соответствии   с  законодательством  РФ   и   специальным  разрешением (лицензией), включая дополнения к специальному разрешению (лицензии), получаемым в установленном законодательством РФ порядке.

Миссия – удовлетворять потребителя, за счет сохранения благосостояния.

Данный филиал расположен по адресу: г. , ул. Комсомольская, д. 99. В филиале ООО « Росгосстрах»  по данным 2013 года работают 217 человек.  Организационная структура представлена в приложении Е. Основная стратегическая цель предприятия - быть лучшей страховой компанией в мире.

Для того чтобы исследовать  деятельность предприятия необходимо проследить динамику основных экономических показателей работы. Далее представлена таблица с основными экономическими показателями работы Филиала ООО «Росгосстрах» . Анализ всех показателей был произведен за период с 2011  по 2013 год.

 

Таблица   8  -    Основные    показатели      финансово-хозяйственной   деятельности  ООО «Росгосстрах»  за 2011-2013 гг.

 

 

Наименование показателя

 

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Абсолютное отклонение,

(+, -)

Темп роста, %

2012 г. к 2011 г.

2013 г. к 2012 г.

2012 г. к 2011 г.

2013 г. к 2012 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

Объем оказываемых услуг, тыс. руб.

406343

345832

424347

-60511

78515

85,11

122,70

 

Продолжение таблицы 8

 

1

2

3

4

5

6

7

8

Среднесписочная численность штатных сотрудников, чел.

298

222

217

-76

-5

74,5

97,75

Среднесписочная численность страховых агентов, чел.

2489

1757

2679

-732

922

70,59

152,48

Среднемесячный доход работников,  руб.

13247

11279

14911

-1968

3632

85,14

132,20

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

13788

12810

13862

-978

1052

92,91

108,21

Фондоотдача,  руб.

29,47

26,99

30,61

-2,48

3,62

91,58

113,41

Прибыль, тыс. руб.

141191

120587

275098

-20604

154511

85,41

228,13

Общая рентабельность, %

2,23

1,96

4,22

-0,27

2,26

-

-

                                                                                                                                                    

Анализируя данные таблицы 8, следует отметить, что объем оказываемых услуг сократился в 2012году по сравнению с 2011годом на 60511 тысяч рублей, что вызвано негативной ситуацией на рынке страхования и снижением спроса на данный вид услуг. Происходит сокращение, как среднесписочной численности штатных сотрудников на 76 человек,  так и численности внештатных страховых агентов на 732 человека. Снижения штатных сотрудников вызваны сокращением издержек на персонал и как следствие, оптимизацией организационной структуры. Снижение численности страховых агентов произошло на основе результатов мониторинга их эффективности.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом произошло сокращение среднемесячного дохода работников на 14,86 %. Это можно объяснить сокращением объема страховых премий, вследствие уменьшения объема оказываемых услуг.

 Уже в 2013 году происходит увеличение среднемесячного дохода работников на 3632 рубля, что вызвано ростом количества клиентов компании и увеличением объема оказываемых услуг. В 2013 году,  в связи со стабилизацией  ситуации на рынке страховых услуг темп роста объема оказываемых услуг составил 22,70 %, что вызвано увеличением спроса на страховые услуги компании. Наблюдается рост численности внештатных страховых агентов на 922 человека, что обусловлено такими причинами как:

- улучшением ситуации на рынке страховых услуг;

- сокращением количества страховых компаний;

- расширением агентской сети компании.

Прибыль организации в 2012 году несколько снизилась по сравнению с 2011 годом, снижение составило 14,59 %. Низкая прибыль 2013 года объясняется потерей компанией части клиентов и как следствие снижение объема оказываемых услуг. Уже в 2013 году наблюдается рост прибыли, который составил 128,13 %. Такое резкое увеличение прибыли объясняется ростом числа клиентов, за счет отзыва лицензий  у ряда страховых компаний области. Общая рентабельность в 2011 году сокращается на 0,27 % в связи с сокращением прибыли, но возрастает в 2013 году на 2,26 %.

По проведенному анализу общей характеристики компании можно сделать вывод, что ООО «Росгосстрах»  является лидером в области предоставления всех видов страховых услуг. На сегодняшний день данная организация предлагает пятьдесят страховых продуктов - от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Проанализировав финансовое состояние данной организации можно сделать вывод об успешном  результате  их деятельности за период с 2008 по 2010 год: увеличились рентабельность, объем оказываемых услуг, собственный капитал и прибыль. Наименее успешным для компании оказался 2009 год - наблюдалось снижение значений ряда показателей, в связи с сокращением количества клиентов и уменьшением объема оказываемых услуг. Наиболее успешный- 2011 год, где наблюдается рост основных экономических показателей, вызванный стабилизации ситуации на рынке страховых услуг.

Затем перейдем к анализу уровня внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах». Проанализируем присутствие основных элементов ВМ на данном предприятии.

Итак, из основных элементов на данном предприятии присутствуют : сайт, стенды, корпоративные праздники, совещания, при этом имеются и недостающие элементы, такие как: почтовые ящики, рабочая социальная сеть, мониторинг персонала, профессиональные соревнования, адаптационные тренинги.

Исследование внутреннего маркетинга методом анализа  «важность – исполнение» в организации  ООО «Росгосстрах»  было проведено согласно методике, изложенной выше. В опросе участвовали 30 сотрудников.

Анализ был проведен среди контактного персонала, который непосредственно связан с клиентами услуг и соответственно мог дать точную информацию.

К контактному персоналу в данной организации следует отнести:

- агентов по страхованию;

- менеджеров по офисным продажам;

- менеджеры по урегулированию убытков.

После анализа анкет были получены средние баллы по работе персонала компании.

 

 Таблица 9  - Результаты исследования   методом анализа   «важность – исполнение»

        

Описание атрибута

Важ-ность

Испол-нение

Положение на  карте

1 Быть лидером в своей группе (М)

4,73

4,2

Успешный результат

2  Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)

4,42

3,5

Сосредоточиться

3  Иметь больше свободы на работе

3,81

3,48

Низкий приоритет

4 Достигать личных целей, относящихся к работе (М)

4,23

3,58

Сосредоточиться

5 Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

4,8

4,3

Успешный результат

6  Иметь возможность для профессионального роста

4,53

4,3

Успешный результат

7 Получать новые навыки и знания (М)

4,58

3,63

Сосредоточиться

8  Иметь хорошие рабочие условия

4,9

3,51

Сосредоточиться

9 Получать хорошую зарплату

4,79

3,1

Сосредоточиться

10  Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)

4,37

3,71

Сосредоточиться

11 Помогать своей фирме достичь целей

4,1

3,78

Сосредоточиться

12 Иметь продвижение по службе

4,2

3,43

Сосредоточиться

13 Быть частью своей рабочей группы

4,23

4,3

Успешный результат

14 Иметь стабильную и надежную работу

4,62

3,87

Сосредоточиться

15 Быть информированным о результатах своей работы

4,32

3,72

Сосредоточиться

16 Участвовать в принятии решений (М)

4,3

3,33

Сосредоточиться

 

В результате опроса по методу анализа «важность – исполнение» были получены средние баллы по предприятию (табл. 9). Средний балл по графе «важность» получен по пятибалльной шкале: «очень неважно», «неважно», «безразлично», «важно», «очень важно». Средний балл по графе «исполнение» был получен по шкале: «очень неудовлетворен», «неудовлетворен», «безразлично», «удовлетворен», «очень удовлетворен». Буквой М обозначены мотивационные факторы. Затем эти атрибуты были нанесены на карту «важность – исполнение», представленную на рисунке 15.

Как видно из рисунка 15, самую весомую позицию занимает свойство 8 «Иметь хорошие условия труда». Большое значение улучшения условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности. Руководству в дальнейшем необходимо улучшать рабочие условия.

 Основное количество атрибутов попало в область «Обратить внимание», что свидетельствует о недостаточном уровне внутреннего маркетинга в данной организации. Атрибут – наличие свободы на работе оказался в области «Низкий приоритет», т.е. он не важен для персонала организации. Такие показатели, как отношения с руководителем и сослуживцами (микроклимат в коллективе), быть лидером в своей группе, имеют возможность для профессионального роста, попали в область «Успешный результат», то есть опрашиваемые довольны важным для них атрибутом.

Самую низкую оценку по шкале удовлетворенности получила заработная плата, но по шкале важности она получила наивысшую оценку. Такая большая разница не может не повлиять на работу, настроение, отношение к клиентам.

 

Рисунок 15- Карта анализа «важность – исполнение ООО «Росгосстрах»

 

Оценка руководителем – необходимый атрибут работы любого сотрудника. Каждый человек нуждается в объективной оценке своего труда, на данном предприятии персонал  не удовлетворен сложившейся ситуацией. Помощь организации в достижении ее целей не имеет большого значения для сотрудников, свидетельствует о низкой лояльности к предприятию.

Еще один недостаток в работе руководства компании – малая степень обладания информацией у сотрудников о результатах своей деятельности. Респонденты не относят к важным атрибутам участие в принятии решений, поэтому он попал в квадрат «Низкий приоритет».

Топ – менеджерам организации надо подумать о настроениях стабильности и надежности в организации, потому что это очень важно для сотрудников, и их не устраивает реальное положение дел.

 

Таблица 10 - Структура персонала по стажу   ООО «Росгосстрах» в    за 2011-2013 гг.

 

Категории персонала

2011 г.

2012 г.

2013 г.

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

Среднесписочная численность работников, в том числе по стажу:

298

100

222

100

217

100

- до 1 года;

20

6,71

8

3,60

8

3,69

- от 1 до 5 лет;

54

18,12

40

18,02

32

14,75

- от 5 до 10 лет;

92

30,87

58

26,13

63

29,03

- от 10 до 15 лет;

117

39,26

104

46,85

104

47,93

- свыше 15 лет.

15

5,03

12

5,40

10

4,61

 

Кроме того, средний стаж работы на ООО «Росгосстрах»  среди опрошенных превышает 10 лет. Как следствие, работники ощущают себя важной частью сложившегося коллектива. Это один из показателей, расположенный в квадрате «Успешный результат».

Как видно из таблицы 10, в 2013 году большинство работников, проработавших в компании от 5 до 10 лет (63 человека), от 10 до 15 лет (104 человека), что объясняется реорганизацией, которая прошла в 1998 году, когда набрали новый штат сотрудников, которые сейчас и составляют большинство по стажу. Это свидетельствует о положительной политике закрепления.

 Меньше всего работников со стажем работы в компании свыше 15 лет (10 человек) - это та доля работников, которые работали в дочерней компании до реорганизации в 1998 году.

Таким образом, по результатам данного метода, можно сделать вывод, что состояние внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах»   не достаточно развито.

Менеджеры почти не заботятся о лояльности своих сотрудников к организации. При этом большинство работников относятся отрицательно к политике начальства.

А неудовлетворенность рабочими условиями, заработной платой и другими важными показателями показывает на низкий уровень клиентоориентированности, отсутствие вежливости и дружелюбности по отношению к клиентам.

 Следующий этап исследования  - изучение внутреннего маркетинга методом MCA ООО «Росгосстрах»

 С этой целью было проведено исследование ООО «Росгосстрах»  по измерению вовлеченности персонала и его преданности на эмоциональном и интеллектуальном уровнях.

 Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и понять, где есть области для улучшения, опрашиваемым задавали вопрос об их уровне согласия с ключевыми эталонными утверждениями. Результаты опроса представлены в таблице 11.

 

Таблица 11 - Результаты анкетирования по измерению уровня понимания персонала намерений и целей бизнеса ООО «Росгосстрах»

 

Наименование показателя

Реши-тельно не согла-сен, %

Не сог-ласен, %

Не знаю, %

Сог-ласен, %

Реши-тельно согла-сен, %

1

2

3

4

5

6

1 Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации

0

0

8

75

27

2 Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей потребителей

0

1

12

63

 

24

3 У меня есть знания, чтобы выполнять работу в известной мере как поддерживающую цели организации

0

1

2

75

22

4 Я вижу, как выполнение работы влияет на успехи компании

0

0

14

67

19

5 Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации

0

1

38

52

9

6  У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития

0

4

43

49

4

 

 

 

Продолжение таблицы 11

 

1

2

3

4

5

6

7 Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей

3

12

10

61

14

8 Культура моей организации поощряет меня работать новаторски

5

30

20

31

14

9 Я уверен, что моя организация будет успешно функционировать и в будущем

8

9

18

50

15

10 Я уверен в лидерстве моей организации

0

0

25

58

17

 

Для начала рационально будет проанализировать  результаты на интеллектуальные вопросы.

Можно сделать вывод, что коллектив в ООО «Росгосстрах»  ответственный, так как 92% сотрудников понимают, что должны делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации, но всё же 8% выразили сомнение.

97% респондентов уверены, что имеют необходимые знания, и навыки, для эффективной работы в целях организации. Это означает, что большинство сотрудников – компетентные профессионалы. Из них 1% несогласных и 2% неуверенных в своих знаниях.

21 респондент из 30 видит, как выполнение им работы влияет на успехи организации. Остальные девять ответили, что не знают этого. Отрицательно не ответил никто.

 С показателем «Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации» согласны 61% опрошенных, при этом 38% сомневаются, возможно не достаточно уверены в мнении коллег.

С утверждением «У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития»  согласилось всего 49 %, столько же сомневающихся такое же количество, 4 % не согласны с данным утверждением. Данные результаты немного настораживают. Если сотрудники имеют недостаточно четкое понимание целей и миссии, то, в первую очередь, это упущение руководства ООО «Росгосстрах» . Скорее всего, оно не считает нужным информировать сотрудников об этом. Второй вариант – персонал сам не интересуется.

Таким образом, можно сделать вывод по результатам метода МСА , в частности,  проанализировав интеллектуальные показатели. Половина работников ООО «Росгосстрах»  полностью понимают цели организации и поддерживают их. Еще примерно одна треть близки к полному осознанию. Это достаточно хорошая планка понимания сотрудниками целей и ценностей организации.

Затем  рассмотрим эмоциональные утверждения. 87 % опрошенных считают, что играют важную роль в удовлетворении своих потребителей. Это означает, что большинство сотрудников обладают благоприятными настроениями  на взаимодействие с потребителем.

 Удовлетворительные результаты были получены на следующий вопрос: 45 % опрошенных согласны, что организационная культура  поощряет их на инновации. 35% ответили несогласием, вследствие того, что менеджеры не поощряют новые идеи, а соответственно и новаторски настроенных сотрудников.

Большая часть респондентов - 75% уверены в лидерстве ООО «Росгосстрах» , 25% не уверены. Так преобладающее большинство верит в завтрашний день в данной организации, можно говорить о положительном настрое работников.

Меньше всего согласных с показателем «Мои взгляды и участие оценены моей организацией», всего 30% удовлетворены оценкой в данной организации. 18% считают, что организация их не ценит, а больше половины не знают ответа на данный вопрос.

Низкая оценка своей деятельности сотрудников, в основном связана с низким уровнем оплаты труда. Люди не видят интереса предприятия к своим потребностям. Это негативно сказывается на результатах, персонал теряет стимул к развитию и нет стремления работать эффективно. А это, в свою очередь, не может не сказаться на их отношении к потребителям.

Для более наглядного представления результатов исследования целесообразно построить матрицу вовлечения служащих, изображенную на рисунке 16, в основу, которой положены два критерия: понимание и преданность.

 

 

Рисунок 16- Категории служащих по степени вовлечения

 

На следующем этапе аудита внутреннего маркетинга на данном предприятии, анкеты по данному методу были упрощены. Опрошенным сотрудникам было предложено выбрать  только те утверждения, с которыми они решительно согласны.

 Полученные результаты представлены на рисунке 17 .

 

1- Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации

2- У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации

3- Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации

4- Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации

5- У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития

6- Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов

7- Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей

8- Культура моей организации поощряет меня работать новаторски

9- Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего

10- Я уверен в лидерстве моей организации

11- Мои взгляды и участие оценены моей организацией

 

 

 

Рисунок 17 - Результаты опроса персонала по методу МСА

 

В результате данного упрощенного опроса были сделаны следующие выводы.

Большая часть респондентов понимают свою роль в достижении целей организации (78 %). Они считают, что достаточно компетентны (90 %). При этом  также 71 % считают, что выполнение ими работы влияет на успехи организации. Но многие в устной форме отмечали, что на их личные успехи это никак не влияет, т.е. они считают свой труд недооцененным со стороны руководства. Это подтверждается процентом персонала, согласного с тем, что взгляды и участие  не оценены компанией. При этом лишь 61 % ответили, что коллеги в их коллективе знают, какой вклад они вносит в достижение целей предприятия.

 Только 43% опрашиваемых сотрудников имеют четкое понимание миссии компании и ее видение. Это является показателем низкого уровня организационной культуры. Поскольку на анкеты отвечал только контактный персонал, то довольно странно, что лишь 57 % ответили, что играют важную роль в удовлетворении потребностей клиентов. И не удивительно, что только 42 % хотят отдавать все самое лучшее, чтобы помочь организации быть лидирующей. Самый малый процент респондентов (28 %) считает, что организационная культура направляет их работать с инновациями. Однако 54 % все же возлагают надежды на видение организацией будущего. Уверенностью в лидерстве организации обладают 52% респондентов. Таким образом, большинство опрошенного персонала знают, что нужно делать, чтобы помогать организации достигать своих целей, но недостаточно преданны этим целям.

По результатам двух этапов исследования мы пришли к выводу, что более целесообразным является первый подход, поскольку дает респондентам больше вариантов для выбора, а исследователям – возможность более глубокого анализа результатов опроса.

Третьим этапом стало - исследование лояльности персонала по методике OCQ. В данной диссертации  был использован дополнительный опрос по методике измерения лояльности персонала Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). После обработки анкет были получены следующие данные по ООО «Росгосстрах»   (таблица 12).

Проанализировав результаты по методу OCQ можно сделать следующие выводы. В целом результаты удовлетворительные, поэтому и лояльность на данном предприятии вынужденная, то есть работники бояться потерять данную работу, потому что в настоящее время нет достаточного количества престижны вакансий. Именно поэтому работники остаются работать в данной организации и не уходят.

На утверждение «Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже» ответили согласием много респондентов, руководству стоит  серьезно задуматься над таким положением дел, ведь если будет возможность сотрудники уйдут.

Необходимо заметить, что опрашиваемые не хотели отвечать на данный опрос, так как посчитали некоторые вопросы слишком личными.

 

 Таблица 12- Результаты опроса респондентов по методике OCQ

 

Утверждение

Средняя оценка

Значение

1

2

3

1 Я готов работать сверхурочно на благо организации

3,5

Нет определенного мнения

2 Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации

3,7

Нет определенного мнения

3 Я не сильно предан организации

5,3

Скорее не согласен

4 Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации

3,1

Скорее не согласен

5 Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи

4,2

Нет определенного мнения

 

 

Продолжение таблицы 12

 

1

2

3

6 Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации»

4,3

Скорее согласен

7 Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже

1,5

Абсолютно согласен

8 Ради организации я готов повышать производительность своего труда

4,5

Скорее согласен

9 Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации

2,3

Скорее согласен

10 Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу

4,5

Скорее согласен

11 Преданность организации вряд ли сулит много выгод

3,4

Скорее согласен

12 Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов

4,3

Нет определенного мнения

13 Я действительно забочусь о судьбе организации

5,1

Нет определенного мнения

14  Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал

4,7

Скорее согласен

15 Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

6

Не согласен

 

Таким образом, результаты аудита внутреннего маркетинга в  ООО «Росгосстрах»  были получены с помощью трех  разных методов.

Результаты по всем методам примерно одинаковые. Сотрудники компании в целом не довольны политикой руководства, зарплатой, условиями труда. Результаты, к которым может привести эти недовольства: плохое настроение, грубость на рабочем месте, безразличие по отношению к потребителям. Именно внутренний маркетинг должен помочь нейтрализовать все негативные последствия в организации.

Затем было проведено сравнение основных элементов внутреннего маркетинга на ООО «Росгосстрах» и других организаций, представителях страховой отрасли (таблица 13).

По наличию информационных элементов можно сделать следующие выводы: у всех исследуемых организаций есть свой сайт, но при этом реклама в СМИ наиболее развита у ООО «Росгосстрах». Работники ООО «Росгосстрах»  раздают рекламные  листовки, во многих общественных организациях висят  стенды  с информацией страховых продуктов.

 

Таблица 13- Сравнительный анализ элементов внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах» и организаций – конкурентов

 

Элементы внутреннего маркетинга

Росгосстрах

Ингосстрах

Макс

 

 

 

 

Информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки)

+

+

+

Аналитические (почтовые ящики, мониторинг персонала)

-

-

-

Коммуникативные (корпоративные праздники, тренинги, соревнования)

+

-

-

Организационные (Собрания, выступления руководства, внедрение корпоративных стандартов)

+

-

+

-

 

Аналитические элементы отсутствуют у всех изучаемых организаций. Руководство не проводят мониторинг персонала и отсутствуют почтовые ящики (связь между руководством и персоналом). Благодаря почтовым ящикам другие организации сферы услуг узнают от своих сотрудников различные инновационные идеи, либо недовольства в отношении своего труда.

Коммуникативные элементы также не развиты не в ЗАО «Макс», ни у ОСАО «Ингосстрах». При этом ООО «Росгосстрах» проводят корпоративные праздники – новый год, день страховщика, периодически отправляют персонал на обучающие тренинги по своим страховым услугам. Отсутствуют все виды соревнований между сотрудниками. 

Организационные элементы также представлены не во всех страховых организациях. Ни в одной из представленных компаний нет корпоративных стандартов обслуживания клиентов. Рассмотрим сравнение всех исследуемых организаций по всем трем методикам.

 

Таблица 14 – Сравнительный анализ предприятий – конкурентов по степени удовлетворенности сотрудников

 

Анализ «важность-исполнение»

Методика OCQ

Методика MCA

1

2

3

ЗАО «Макс»

Для сотрудников  не важно  продвижение по карьерной лестнице.

Недовольство среди таких факторов как:

- получение новых знаний;

-стабильность работы.

Сотрудники понимают, что могут выполнить аналогичную работу и в другой компании по страхованию, но при этом преданы своей организации.

Опрашиваемые обладают необходимыминавыками и понимают, как поддерживать цели своей организации, но не уверены в её будущем.

Продолжение таблицы 14

 

1

2

3

ООО «Росгосстрах»

Для сотрудников важно:

 - хорошие условия труда;

- благоприятный климат в коллективе;

-возможность для профессионального роста;

- справедливая оценка.

Не имеет большого значения:

- наличие свободы на работе;

- помощь фирме в достижении ее целей.

Лояльность на данном предприятии вынужденная, основанная на страхе  потерять данную работу. На утверждение «Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже» ответили согласием большое число респондентов.

Сотрудники осознают роль в достижении целей организации, но считают свой труд недооцененным. Менее половины коллектива имеют ясное понимание направления развития организации, при этом  большинство верит в лидерство на рынке страховых услуг.

ОСАО «Ингосстрах»

Для сотрудников важно:

- выполнение интересной работы.

Не имеет большого значения:

- лидерство в группе;

- свобода на работе;

- продвижение по карьерной лестнице. Недовольны уровнем заработной платы и стабильностью.

Сотрудники достаточно лояльно относятся к своей организации и преданы ей.

 

Самый большой процент опрашиваемых считает, что обладают необходимыми знаниями и навыками, чтобы работать на благо целей организации.

 

 

Таким образом, проанализировав наличие элементов внутреннего маркетинга, степень лояльности коллектива и заинтересованность в будущем своих организаций, можно сделать вывод о недостаточном уровне внутреннего маркетинга в сфере услуг.

 

 

2.3 Анализ влияния внутреннего маркетинга на удовлетворенность клиентов качеством услуг

 

 

Как уже было отмечено в первом разделе данного исследования, уровень внутреннего маркетинга оценивается не только через удовлетворенность сотрудников, но также через преданность клиентов.

Уровень реализации внутреннего маркетинга непосредственно отражается на качестве предоставляемых организацией услуг. Наиболее оптимальным методом маркетинговой оценки качества предоставляемых услуг является метод «Тайный покупатель», заключающийся в получении от респондентов реальной ситуации, реального поведения с клиентами, связанных с процессом оказания услуги.

Методика «Таинственный покупатель», или «Mystery Shopping», является наиболее эффективной из всех современных методов проверки качества обслуживания потребителей.

Под видом обычных покупателей в организацию обращаются несколько человек, специально обученных и подготовленных «таинственных покупателей». Каждый «таинственный покупатель» (другое название - «тайный покупатель», «контрольный покупатель», «Mystery Shopping») соответствует среднестатистическому клиенту и ведет себя обычным образом, вступает в диалог с одним или несколькими сотрудниками офиса, совершает покупку или уходит, якобы не приняв пока окончательное решение о покупке.

Итак, в ООО «Росгосстрах» было проведено исследование по методике «Таинственный покупатель». По итогам данного анализа был создан отчет о положительных и негативных сторонах посещения.

Для объективной оценки исследования, были использованы уровни оценки тренинга по Кирпатрику. В первую очередь оценивается эмоциональная реакция, оценка ситуации в целом («хорошо» — «плохо»). Обычно, в общем, потребитель делает выводы о компании.

Следующий уровень, который оценивается — это знания и навыки персонала. Они касаются информации о товаре, условиях эксплуатации, гарантиях, т. е. всех тех сведений, которые работники доводят до клиентов.

Третий уровень — это отношение работников: здороваются ли они с клиентом, вежливо ли просят подождать. Подобные действия помогут проанализировать анкеты и диктофонные записи. Если в первый раз проводится исследование, то можно вычленить «приемлемое», «хорошее» и «плохое» поведение. Кроме этого, если в компании приняты определенные стандарты работы, «тайный покупатель» скажет насколько точно они выполняются.

Необходимо отметить важный момент: когда проводится первое исследование («нулевой срез»), сотрудники не знают о том, что их будут проверять. О последующих акциях «тайный покупатель» сотрудников информируют, чтобы стимулировать их работать в соответствии с выдвинутыми к ним требованиями. Это позволяет закреплять желательное, правильное поведение у работников, поскольку включается механизм самоформирования умений и навыков, вырабатывается привычка. Необходимо  объявить сотрудникам, что в течение трех недель в компанию будет приходить «тайный покупатель» — и соответственно, сотрудники будут в условиях ожидания и получится желаемый результат.

Цели исследования «тайный покупатель».

1 Оценить реальный уровень обслуживания. Это начальный этап, диагностика ситуации. Затем ставится цель, определяется, какого поведения надо добиться от сотрудников. И наконец, отбираются методы для достижения результатов. Это может быть тренинг, общее собрание, личная беседа или просто устное оглашение стандартов работы.

 2 Когда сотрудникам по возможности понятно объяснили, чего от них ждет начальство, и сформировали меры, направленные на коррекцию их деятельности, проводится второй, контрольный анализ.

 3 Работники, которые продемонстрировали правильное, желаемое поведение, отмечаются всеобщим поощрением, чтобы весь персонал знал, как следует себя вести. Персоналу, чья работа по результатам исследования оказывается не соответствующей корпоративным стандартам, предлагается выбор: либо измениться, либо покинуть организацию. Таким образом, постепенно в организации остаются только нужные работники с правильным отношением и сильным корпоративным духом.

Рассмотрим подробнее механизм проведения исследования.

1 Определяем примерно 10–20 критериев, которые касаются компетенций сотрудников, стандартов работы или любого видимого поведения, которое можно зафиксировать известными способами (анкета, диктофон).

2 Разрабатываем анкету с использованием закрытых вопросов (с вариантами ответов), чтобы ее было максимально легко заполнять. (Приложение Д).

 3 Осуществляем подготовку «тайного покупателя». Это может быть новый сотрудник, которого еще никто не знает, или надежный человек. Либо, как уже упоминалось выше, можно обратиться в специализированное агентство. «Тайный покупатель» проходит подробный инструктаж, для него придумываются «легенды» и даже конфликтные ситуации, чтобы увидеть, как в них ведут себя сотрудники. Для повышения эффективности исследования и объективности результатов можно выдать «тайному покупателю» диктофон — тогда каждая анкета будет подтверждена документально.

4 Намечается график визитов.

5 «Тайный покупатель» отправляется в офис. Если исследование вторичное, по окончании взаимодействия с сотрудником он открывает свою личность (обычно сотрудник ставит свою подпись на документе, подтверждающем, что он общался с «тайным покупателем»). Если диктофон отсутствует, «тайный покупатель» должен детально запомнить разговор и сразу же после выхода из магазина, пока кратковременная память свежа, заполнить анкету.

 6 Полученные сведения обрабатываются, диктофонные записи переносятся на бумагу (в анкету). Вся информация анализируется и составляется отчет — если речь шла о предтренинговой диагностике, то желательно, чтобы этот отчет сопровождался с рекомендациями. В этом случае в роли тайного покупателя может быть и сам тренер.

Используемые форматы мониторинга рынка методом «таинственный покупатель»: личный визит «таинственного покупателя» в офис,  телефонный звонок «тайного покупателя» работникам.

 Ниже предлагается сокращенный отчет о проведении исследования в одной из страховых компаний города а.

Отчет по результатам проведения исследования «тайный покупатель». Выборка: 11 сотрудников (менеджеры по продажам). В ходе исследования были проведены контрольные срезы беседы клиента («тайного покупателя») и сотрудника (менеджера по продажам).

 Следует отметить, что уровень подготовки сотрудников различается, однако можно выделить общие положительные и негативные моменты, характерные для всех, согласно таблице 15.

 

Таблица 15- Результаты исследования по методике «Тайный покупатель»

 

Положительные моменты

Отрицательные моменты

1. Сотрудники умеют эмоционально расположить к себе клиента, подстраиваются под него.

1. С некоторыми работниками беседа на начальном этапе напоминала допрос («Где вы о нас узнали? Ваша фамилия? Телефон?»). Сотрудники не объясняют, зачем им эта информация, вследствие чего у клиента может возникнуть напряжение.

 2. Все сотрудники внешне привлекательны, что является важным условием установления контакта.

 2. Еще один важный момент — отстройка от конкурентов и собственное позиционирование. Хотя позиционирование менеджеров по продажам как опытных профессионалов заслуживает хорошей оценки, однако на вопрос, чем еще данная компания отличается от ей подобных, мы получали размытые ответы («Лучше…», «Давно работаем», «Первые на рынке»). Следовательно, требуется проработать собственные конкурентные преимущества.

3. Сотрудники информированы обо всех услугах страховой компании, могут перечислить все программы и виды страховок.

 3. В ходе исследования сталкивались с «запрещенными» фразами: «Я не знаю», «Я не владею такой информацией», «Я вам посоветовать не могу». Если говорить о клиентоориентированном подходе, то таких слов лучше избегать.

 4. В разных местах приходилось ждать сотрудника до 17 минут. Рекомендуется продумать, как занять клиента на этот период и кто за это отвечает.

 

Итак, по результатам были выявлены следующие направления в формировании системы внутреннего маркетинга:

- внедрение отсутствующих элементов внутреннего маркетинга;

- сегментирование персонала по основанию «контактный-неконтактный»;

- внедрение стандартов обслуживания клиентов;

- обучение менеджеров системе внутреннего маркетинга.

3 Разработка предложений   по внедрению  внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах»

 

3.1 Разработка      модели внутреннего    маркетинга  в   страховой  организации

 

 

Внутренний маркетинг представляет собой управление системой внутри организации, при этом это управление направлено на эффективное влияние каждого из звеньев маркетинга услуг: организация-потребитель, организация персонал, персонал-потребитель.

Внедрение модели, представленной на рисунке 18, позволит организации:

- снизить разногласия между  отделами компании;

- сформировать  благоприятный микроклимат психологической поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения;

- уменьшить сопротивление со стороны работников ко всем инновациям;

- делать ориентацию на персонал и учитывать интересы своих сотрудников.

Для того чтобы рассматривать должностные обязанности персонала как товар для сотрудника, необходимо всестороннее воздействие на работников. Рассмотрим следующие мероприятия по внедрению внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах» .

Первоначально необходимо определить цели и задачи внутреннего маркетинга для предприятия.

Целесообразно наметить следующие задачи:

 - изменить поведение с потребителями страховых услуг контактных работников (страховщиков, агентов и менеджеров), т.е. работников, которые каждый день общаются с клиентами;

-  улучшить лояльность персонала к компании и повысить степень удовлетворенности сотрудников;

- совершенствовать корпоративную культуру организации в направлении большей клиентоориентированности и готовности к инновациям.

- улучшить согласованность интересов компании и интересов отдельных руководителей и сотрудников. Высший руководящий состав должен стараться поставить такие цели и задачи, и использовать такие мотивационные способы, которые позволили бы каждому  сотруднику удовлетворять личные интересы и в тоже время - общие интересы организации;

Внедрение изменений в ООО «Росгосстрах»  должно идти сверху вниз: топ-менеджеры формируют видение и миссию компании; затем  линейные руководители реализуют эти идеи в своей повседневной деятельности; наконец, весь персонал при выполнении должностных обязанностей начинает действовать в свете новых, общих для всей организации и понятных каждому целей и ценностей.

 

 

 

 

Первоначально, необходимо отметить внешние и внутренние факторы, которые влияют на маркетинг персонала.

К внешним факторам следует отнести: организации-конкуренты, законодательство, демографическая ситуация в регионе,  особенности социальных потребностей и т.д.

 К внутренним факторам относят: наличие организационной культуры, сложившийся микроклимат в коллективе, взаимоотношения подразделений, удовлетворенность сотрудников, кадровый потенциал организации и т.д.

Видение компании может иметь следующий вид:

«Росгосстрах» - лучшая страховая компания в мире, которая:

- заботится о своих сотрудниках;

- в которой сотрудники чувствуют себя хорошо, и их благосостояние растет;

- в которой стремятся работать;

-  коллектив которой представляет из себя команду, живой организм;

- ценит и любит своих клиентов;

- компанию, которую уважают клиенты.

 «Миссия ООО «Росгосстрах» - защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов. Девиз: «Клиент всегда прав». Такую формулировку миссии компании следует разместить на информационных стендах во всех подразделениях ООО «Росгосстрах»  с тем, чтобы персонал точно понимал и выполнял указанные в миссии правила.

Честность – должна быть  главным принципом в работе.

Ценности - это корень силы, основа решений, мотив действий и источник стремлений. Именно поэтому, на стендах следует разместить плакаты с такими словами, как: «Наши ценности: развитие, неравнодушие, трудолюбие, команда,

уважение»

Объектом внутреннего маркетинга в данной модели является –  персонал организации сферы страхования, а предметом выступает система экономических, организационных, информационных и других отношений в процессе внутреннего маркетинга в сфере страхования. Субъект – руководство организации.

Была предложена следующая структура целей внутреннего маркетинга, которые определяют важные направления его внедрения. Главной целью внутреннего маркетинга является создание команды единомышленников. Работники должны выполнять свою работу с точки зрения эффективного обслуживания внешних клиентов. Эту общую цель можно детализировать на следующие подцели:

а) Улучшение рыночной ориентации с помощью создания внутреннего рынка компании, включающей:

1) карьерный рост сотрудников на основе конкуренции    их профессиональных способностей;

2) эффективная ориентация на внешних клиентов;

3) анализ внешних конкурентов;

б) Улучшение ценностной ориентации сотрудников организации, включающей:

1) создание общих традиций и  ценностей у персонала компании исходя из задачи эффективного обслуживания внешних клиентов;

2) совершенствование организационной культуры, способствующей клиентоориентированности;

3) снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда,  инициативности и ответственности персонала, оказывающего услуги внешним клиентам;

4)  подбор сотрудников и обучение их решению различных ситуаций при взаимодействии с потребителями.

в) Рост удовлетворенности персонала своей работой:

1) создание соответствующих условий труда;

2) использование инструментов мотивации, которые должны стимулировать  на эффективную работу и ориентацию на внешних потребителей;

3)  сбор информации о нуждах работников, с точки зрения внутренних клиентов, с акцентом на их поведение с внешними клиентами.

Особенность разработки модели внутреннего маркетинга заключается в том, что необходимо значительно в большей степени учитывать личностные и профессиональные характеристики сотрудников компании, их интересы. Эта особенность касается всех этапов разработки модели, начиная с выбора целей внутреннего маркетинга, формулирования философии, определения содержания отдельных мероприятий и заканчивая оценкой результатов внедрения модели.

Затем, перейдем к описанию обеспечения внутреннего маркетинга. Правовое обеспечение системы внутреннего маркетинга состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на контактный персонал в целях организации.

Правовое обеспечение внутреннего маркетинга включает: соблюдение, выполнение и применение норм  трудового законодательства, и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в компании по трудовым вопросам.

Одно из специфических условий страховой работы заключается в том, что их каждодневная активность связана напрямую с людьми. Организовать работу по приему клиентов, не допустить возникновения конфликтов, и т.п. — все подобные мероприятия возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников.

Правовые акты ненормативного характера в области внутреннего маркетинга — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и все ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Нормативно-методическое обеспечение — организация работы с документами, обращающимися в системе внутреннего маркетинга.

Основными функциями по документационному обеспечению системы внутреннего маркетинга являются своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих сотрудников  для выполнения; печатание документов по кадровым вопросам; копирование и размножение документов по вопросам внутреннего маркетинга; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Под кадровым обеспечением системы внутреннего маркетинга понимается необходимый количественный и качественный состав контактных работников организации.

Информационное и техническое обеспечение системы внутреннего маркетинга, как процесс можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть обеспечена информацией.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Техническое обеспечение системы внутреннего маркетинга составляет комплекс технических средств – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники.

Таким образом, чтобы внедрить модель внутреннего маркетинга в организацию сферы страхования нужно проделать очень большую работу, но при этом результаты оправдывают вложенные средства, то есть уменьшатся разногласия в коллективе, будет благоприятный для работы климат психологической поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения, уменьшится сопротивление со стороны персонала различным нововведениям.

 

3.2 Внедрение   системы   внутреннего     маркетинга в     ООО     «Росгосстрах»

 

Для изменения отношения к клиентам контактного персонала необходимо повышение лояльности работников к организации.

Сотрудник, который удовлетворен, доволен рабочими условиями, отношениями в коллективе и т.д., морально готов работать более эффективно. Чтобы добиться от персонала более качественной деятельности и повышенной активности на всех этапах взаимодействия с клиентом, необходимо построить эффективную систему внутреннего маркетинга.

Для реализации мероприятий по внедрению или совершенствованию внутреннего маркетинга, любому предприятию необходимо пройти несколько этапов, представленных на рисунке 19.

 

Рисунок 19- Этапы внедрения внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах»

 

Итак, для того чтобы устранить недостатки существующей системы необходимо отметить, что в ООО «Росгосстрах» отсутствуют аналитические элементы внутреннего маркетинга. Руководство не проводит мониторинг персонала, и отсутствуют почтовые ящики (связь между руководством и персоналом). Организационные элементы также недостаточно развиты: собрания и выступления руководства присутствуют, а вот  корпоративных стандартов нет. В первую очередь, необходимо изучить чего ожидают руководители от своих подчиненных( рисунок 20 )

          Рисунок 20 - Ожидания руководителей ООО «Росгосстрах» от персонала

Затем, перейдем к рассмотрению методов реализации текущего контроля и мониторинга (недостающих элементов внутреннего маркетинга на данном предприятии):

- наблюдения;

- ежедневные беседы;

- еженедельные собрания.

На повседневных беседах руководителя с начинающим агентом (менеджером по продажам) должны обговариваться все его периодические визиты к клиентам, возникшие проблемы, планы на следующий день, контроль работы с обязательной отчетностью и документацией. В процессе беседы должно быть сравнение плана и фактического выполнения, необходим анализ результатов и разработка новых планов, разработка  мер, направленных на исправления различного рода ошибок  и закрепление достигнутых успехов. В процессе такой беседы одной из основных целей руководителя является помощь начинающему страховщику в понимании причин успехов и неудач.

Контроль работы страхового агента в штатном режиме должен проводиться каждую неделю, также посредством беседы. Руководитель должен обсуждать с агентом каждого клиента, определить круг клиентов, работа с которыми контролируется с другой периодичностью (ключевые клиенты), помогать при возникновении проблем со «сложными» клиентами. В процессе беседы на основании данных мониторинга, а также информации, получаемой о клиентах, проводится совместная разработка мероприятий, направленных на увеличение оборота, количества имеющихся клиентов и привлечение новых.

В процессе наблюдения руководитель часть своего рабочего дня  проводит в офисе среди менеджеров и агентов, а также посещает клиентов. При этом контролируются и сразу же обсуждаются следующие аспекты деятельности персонала:

- правильность ведения разговора по телефону (даже опытные страховщики могут завершить разговор с клиентом стразу же после его отказа сделать заказ, что является ошибкой);

- количество звонков с претензиями и скорость их устранения;

- работа страхового агента с новыми клиентами (проводит он ее по телефону или при появлении клиента в офисе);

- готовность менеджера к решению оперативных вопросов по незакрепленным за ним клиентам;

- умение страхового агента разрешать конфликтные ситуации с клиентом.

Еще одним методом контроля являются посещения руководителем клиентов, как вместе со страховым агентом, так без него с целью оценить работу и помочь агенту в разрешении сложных вопросов и повышении эффективности работы. С этой целью директору филиала необходимо посещать ежемесячно клиентов разных страховых агентов (минимально 3-5 потребителей).

Мониторинг деятельности менеджеров по продажам должен  проводится еженедельно по следующим показателям:

- периодичность работы с клиентом;

- результативность визитов;

- количество новых клиентов;

- контроль за выполнением еженедельных и ежедневных планов.

Затем необходимо изучить своих конкурентов. На что они делают упор, изучить их ассортимент, инновации, отношения к сотрудникам и клиентам. Наиболее подходящие и эффективные моменты необходимо взять себе на вооружение.

И, наконец, регламентировать взаимодействие между сотрудниками службы продаж и других подразделений по поиску, привлечению и удержанию потребителей.

Одно из главных и важных направлений реализации модели внутреннего маркетинга – обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Внедрение внутреннего маркетинга чаще всего зависит от того, насколько удастся расположить в его пользу руководящий состав компании. Известно, что внедрение изменений чаще всего происходит сверху вниз: топ-менеджеры создают видение и миссию предприятия; затем линейные руководители реализуют эти идеи в своей ежедневной работе; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают действовать с точки зрения общих для всей компании и понятных каждому целей и ценностей. Для этого необходимо обучить менеджеров, при помощи специализированного тренинга.

При реализации данной схемы, необходимо обозначить ответственных по реализации внутреннего маркетинга (таблица 15).

 

Таблица 15  – Функции    участников   мероприятий по   внутреннему маркетингу

 

Участники

Функции

Руководство

Постановка задач, выработка схем исполнения, распределение ответственности и контроль.

Отдел Управления персоналом

Проведение внутренних исследований удовлетворенности сотрудников, выработка рекомендаций для руководства. Разработка систем мотиваций. Обучение сотрудников и руководителей.

Отдел страхования

Предоставление информации о клиентах по запросу отдела маркетинга, планирование продаж, сбор информации от существующих клиентов об уровне их удовлетворенности и пожеланиях к организации.

Отдел маркетинга

Проведение внешних исследований, определение потребностей клиентов компании и способов их удовлетворения, анализ продаж компании, выработка направления для развития компании, организация передачи клиентов по цепочке в отдел страхования. Организация обратной связи со всеми подразделениями по результатам исследований.

 

Следующим этапом по внедрению  внутреннего маркетинга является сегментирование сотрудников внутреннего рынка. Традиционная кадровая оптимизация организационной структуры предполагает сегментирование персонала, целью которого является рациональное распределение функциональных обязанностей, основой сегментирования в рамках внутреннего маркетинга является место и значение сотрудника в процессе оказания услуги клиенту.

Задачей сегментирования участников внутреннего рынка организации является достижение высокого качества работы сотрудников в процессе всей цепочки создания услуги за счет совершенствования внутриорганизационных коммуникаций и выработки наиболее эффективной мотивационной политики.

Во внутреннем маркетинге  можно сегментировать участников по взаимодействию с клиентом (контактный - неконтактный персонал).

В результате проведения сегментирования структурных подразделений и сотрудников по принципу непосредственного вовлечения в контакт с клиентами выделяется часть сотрудников, качество работы которых непосредственно влияет на качество предоставляемой услуги, и, следовательно, на этих сотрудников в первую очередь должны быть направлены методы управления персоналом и внутреннего маркетинга (таблица 16).

 

Таблица 16 – Сегментация сотрудников на контактный и неконтактный персонал

 

Группа штатных должностей

Контактный

персонал

Неконтактный

персонал

Директор филиала

 

+

Заместители директора

 

+

Бухгалтерия /финансы

 

+

Начальники территориальных подразделений

 

+

Менеджеры офисных продаж

+

 

Информационные технологии

 

+

Юристы

 

+

Управление персоналом

 

+

Менеджеры агентской группы

+

 

Страховщики

+

 

Специалисты по урегулированию убытков

+

 

Маркетолог

 

+

Технический  персонал

 

+

 

Например, в ООО «Росгосстрах» непосредственно взаимодействуют с клиентами: менеджеры агентской группы, страховщики, менеджеры офисных продаж и специалисты по урегулированию убытков. К неконтактному персоналу, относятся сотрудники бухгалтерии и информационных технологий, юристы  и некоторые другие подразделения ООО «Росгосстрах».

Также возможно внедрить систему ключевых показателей KPI для агентов и менеджеров по офисным продажам, таблица 16.

Тезис «управлять можно только тем, что можно измерить» должен разделяться большинством менеджеров предприятий. Сбалансированная система показателей помогает делать бизнес более «прозрачным», справедливо оценивать вклад каждого сотрудника в результат предприятия. Необходимо выделить три составляющие качественного обслуживания клиентов, рисунок 21.

 

 

Рисунок 21– Составляющие качественного обслуживания

 

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три части:

1 Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.

2 Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:(внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п. организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.; обустройство и интерьер: качество мебели, отделки, разделение офиса на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п. качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.)

Важнейшими частями системы управления являются контроль информационных потоков и управленческий учет, которые позволяют вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности предприятия. Регулярный контроль ключевых финансовых и нефинансовых показателей делает деятельность предприятия прозрачной и измеримой, а значит — управляемой.

С помощью KPI’s  можно оценивать:

 а) результаты деятельности с точки зрения реализации стратегии, достижения стратегических целей;

 б) эффективность отдельных сотрудников, бизнес-процессов, работы подразделений и всего предприятия в целом;

в) более четко прогнозировать, а при умелом использовании и упреждать возникновение проблем.

Затем была проведена  работа непосредственно по подготовке КРI’s:

  1. Разработаны корпоративные стратегические цели и ключевые показатели эффективности отдела продаж.

- уточнены зоны ответственности;

- определены корпоративные KPI’s, на которые оказывает влияние отдел ;

- определены значения KPI’s сотрудников.

Итак, для менеджера по офисным продажам были разработаны следующие  ключевые показатели эффективности, таблица

 

Таблица 16 – Ключевые показатели эффективности для менеджера по офисным продажам

 

Ключевые показатели эффективности

Удельный вес, %

Факт

План

% выполнения

Осуществление менеджером (агентом) ежедневных звонков по клиентам не менее 10 в день

20

 

 

 

Осуществление встреч с клиентами, не менее 2 в день

20

 

 

 

Своевременное предоставление отчетности по текущей работе (оценка линейным  руководителем), балл

10

 

 

 

Привлечение новых клиентов, не менее 1 в день

20

 

 

 

Доброжелательное отношение к клиентам(оценка линейным  руководителем), балл

10

 

 

 

Соблюдение дресс-кода, принятого в организации(оценка линейным  руководителем), балл

10

 

 

 

Соблюдение правил внутреннего распорядка(оценка линейным  руководителем), балл

10

 

 

 

Итого

100

 

 

 

 

Что касается следующего этапа, а именно системы стандартов обслуживания, то для того чтобы выстроить безупречную систему качества обслуживания необходимо внедрить систему сервис менеджмента (систему стандартов обслуживания). Эта система включает в себя:

1Стандартизацию работы персонала. Создание письменно закрепленных норм поведения персонала в различных рабочих ситуациях.

2 Обучение кадров. Работники должны знать все виды услуг и правила работы с клиентом; тренинги и семинары такой направленности необходимо проводить систематически.

3 Контроль: как правило, постоянная программа mystery shopping. Результаты контроля могут быть внедрены в систему мотивации персонала.

4 Система мотивации. Должна использовать методы материального и нематериального интереса  персонала и увязывать эффективность его работы с вознаграждением. Например, эффективны номинации за наилучшие результаты: лучший страховщик, лучший отдел, самый дружелюбный персонал и т.д.

5 Внутренний PR качества выполнения стандартов обслуживания. Необходимо внушить персоналу , что качество обслуживания – это то, что действительно необходимо организации. Все призы, поощрения, события, связанные с работой компании над качеством обслуживания, должны освещаться на собраниях, в письмах, внутренних газетах, сайте компании и по возможности во внешних СМИ.

Главной целью следует считать – повышение конкурентоспособности на рынке. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Задачи внедрения стандартов:

- сформировать нормы поведения сотрудников.

- сделать выполнение должностных обязанностей максимально понятными для персонала (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в работе  которого можно выделить достаточное число похожих действий или ситуаций.

- сделать оценку деятельности персонала более объективной.

Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).

Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)

Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников

Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег

Основные компоненты культуры обслуживания в страховой компании:

1 Профессиональное представление:

а) дружелюбное приветствие клиентов и прощание с ними;

б) осознание желаний клиентов;

в) личная ответственность каждого работника;

г) командообразование и поддержка коллег.

2 Стандарты внешнего вида:

а) поддержание внешнего вида и личной гигиены на самом высоком уровне в соответствии с требованиями, предъявляемым дресс-кодом организации ответственность всех служащих;

б) одежда должна быть чистой и отглаженной, без дополнительных предметов и украшений. Все пуговицы на пиджаках и рубашках должны быть застегнуты;

в) необходимо носить бейдж с именем;

г) ювелирные изделия должны быть  ограничены и простые по дизайну:

д) у женщин - по одному кольцу на руке;

е) цепочки должны носиться под блузой и не должны быть видны;

ж)число сережек ограничивается 1 серьгой на ухо, длиной не более 1 см;

з) мужчинам ношение серег запрещено;

и)другой пирсинг на теле не разрешается;

к) все сотрудники-женщины должны носить колготки натурального цвета;

л) волосы ежедневно должны быть чистыми и опрятными;

м) длинные волосы (разрешается только женщинам) должны быть аккуратно завязаны сзади;

о) мужчины ежедневно должны быть чисто выбриты;

п) волосы у мужчин не должны касаться воротника рубашки;

р) усы - аккуратно подстриженные и опрятные;

с)ношение бороды запрещено;

т) все сотрудники-мужчины должны носить носки черного цвета.

3 Стандарт встречи клиентов:

а) клиент должен быть встречен в течение 1-2 минут;

б) приветствие должно быть вежливым и дружеским;

в) рекомендуется использовать формулировки для приветствия соответственно времени суток: доброе утро/день/вечер;

г) разговаривать с клиентом, необходимо установить контакт глазами и улыбаться;

д) узнать имя гостя и использовать его при дальнейшем общении;

4 Проводы клиента:

а) поблагодарить клиента и пригласить придти еще;

б) на выходе из офиса поблагодарите клиентов за визит, пожелайте им приятного утра, дня или вечера и пригласите зайти в другой раз.

5 Общие правила общения с клиентом (разговор):

а) говорить с клиентом так, чтобы установить личный контакт;

б) клиент, который чувствует доброжелательное отношение со стороны персонала, охотнее вернется.

Таким образом, какими бы ни были стандарты, руководство всегда должно стремиться их улучшить и идти «в ногу со временем». А персонал, в свою очередь, умел хорошо и качественно донести стандарты до клиентов.

Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

1 Ознакомление со стандартами и разъяснение непонятных моментов. Рекомендуется оформить общие стандарты обслуживания в виде книги, а стандарты для должностей — в виде отдельных брошюр, т.к. они периодически меняются.  Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для компании.

2 Обучение персонала заданным стандартам.

3 Контроль.  То, что не контролируется — не исполняется.

Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля: наблюдения менеджерами за персоналом, а также опрос клиентов или приглашение «тайного покупателя».

 

 

3.3 Экономическая эффективность, предложенных мероприятий

 

 

Результат во внутреннем маркетинге крайне редко достигается в момент осуществления маркетинговых проектов или сразу после их осуществления. Вложения во внутренний маркетинг очень схожи с инвестиционной деятельностью. Обычно эффект достигается через определенное время, то есть вложения в будущий результат.

Создание комплексной системы показателей помогает решению и других методик оценки эффективности деятельности в области внутреннего маркетинга, рисунок 21.

Рисунок 21– Система показателей эффективности внутреннего маркетинга

 

Внутренний маркетинг рассматривается как способ реализации стратегии организации путем формирования единых ценностей у всех сотрудников, понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чув­ство гордости за компанию — все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии компании в целом и каждого ее сотрудника в отдельности. Задачей внутреннего маркетинга в рамках данного подхода является достижение целей организации.

На высшем уровне организации принято уделять внимание финансовой системе показателей, важнейшим из которых является прибыль и рентабельность. При чем если организация заинтересована не только в получении быстрого эффекта, то при оценке эффективности деятельности необходимо рассмотреть также маркетинговые показатели эффективности и показателей эффективности внутреннего маркетинга.

 Лучшим началом для внедрения внутреннего маркетинга могут стать тренинги менеджеров ООО «Росгосстрах» .

 Существует два варианта проведения тренинга. Первый – когда тренер приезжает к обучающимся работникам. Второй – когда обучающиеся менеджеры компании приезжают на тренинг.

 В первом случае затраты на проведение тренинга складываются из нескольких составляющих:

- оплата  работы, проезда тренера и проживания его в гостинице;

- расходы на изготовление раздаточных материалов.

Тренинги по мотивации персонала, повышению его лояльности как правило, проходят в двухдневный срок по 8 часов в сутки. Предполагаемые расходы при использовании первого варианта проведения тренингов представлены в таблице 16.

 

 Таблица 16 - Смета   затрат на тренинг  по   внутреннему   маркетингу менеджеров ООО «Росгосстрах»

 

Статьи затрат

Сумма, руб.

Гонорар тренеру за его работу

30000

Оплата проезда тренера

4000

Оплата проживания тренера в гостинице

1500

Расходы на изготовление раздаточных материалов

2000

Итого

37500

 

 Гонорар тренеру за выездную работу, как правило, составляет около 30 000 руб. (источник информации – Интернет). Оплата проезда тренера при условии, что он проживает в г. Москва, составит около 4000 руб. Стоимость проживания в гостинице, составляет 1500 руб. в сутки за одноместный номер класса «Полулюкс». Таким образом, два дня проживания будут стоить 3000 руб. Если в тренинге будут принимать участие 10 менеджеров предприятия, то стоимость раздаточных материалов составит около 2000 руб., по 200 руб. на человека. Таким образом, тренинг для 10 менеджеров обойдется организации  в 37 500 руб.

Во втором случае, если группа менеджеров будет направлена в г. Москва на тренинг, сумма оплаты будет иной. Например, организация «Системы эффективных технологий» в г. Москва предлагает шестнадцатичасовой тренинг «Основы управления мотивацией сотрудников». Участие в нем стоит 16000 руб. Сумма затрат в случае выезда персонала на место проведения тренинга приведена в таблице 17.

 

Таблица 17 - Смета затрат на тренинг  по внутреннему маркетингу персонала ООО «Росгосстрах»

 

Статьи затрат

Сумма, руб.

Стоимость участия в тренинге

16000

Оплата проживания участников в гостинице

30000

Оплата проезда

20000

Итого

66000

 

 Если на тренинг поедут 10 человек, то общая стоимость обучения составит 66000 руб. за 2 дня. Таким образом, выгоднее пригласить тренера в организацию.

 Необходимо использовать информационные стенды для освещения достижений лучших сотрудников. Например, на стендах в нескольких офисах, которые имеются, но фактически не несут смысловой нагрузки, можно разместить фотографии работников с лучшими трудовыми показателями за месяц, списки именинников месяца и поздравления. Естественно, информация на стендах должна обновляться ежемесячно.

С целью более тесного взаимодействия менеджмента и работников можно разместить в центральном офисе предприятия почтовый ящик для того чтобы персонал мог в анонимной или открытой форме выразить свои требования и пожелания.

С целью контроля над эффективностью мероприятий внутреннего маркетинга отдел управления персоналом  должен раз в год проводить аудит внутреннего маркетинга.

Можно использовать систему вознаграждения сотрудников в случае перевыполнения плана. Например, выплачивать премии в размере 10 % превышения плана.

Перечисленные составляющие управления персоналом необходимо координировать с другими мероприятиями внутреннего маркетинга, чтобы обеспечить согласованность и непрерывность их осуществления.

Т. Амблер в своей книге «Маркетинг и финансовый результат» приводит пример компании, где практическое применение внутреннего маркетинга привело к росту удовлетворения клиентов и прибыли. Модель внутреннего маркетинга компании доказывает, что увеличение на 5 % вовлеченности персонала ведет к повышению на 1,3 % покупательского удовлетворения, которое, в свою очередь, влечет за собой прирост на 0,5 % доходов компании. Возьмем за правило эту закономерность, поскольку другие способы измерения эффективности внутреннего маркетинга пока не известны. [26]

 Мероприятие можно считать эффективным, если результаты превышают затраты, т.е. прирост прибыли за счет предлагаемых мероприятий больше затрат на их проведение. Тогда можно определить абсолютное значение эффекта от мероприятий по формуле (1):

 

Э = Р – З,

 

где Р – результаты (прирост прибыли), руб.; З – затраты, руб.

 Поскольку уровень вовлеченности персонала ООО «Росгосстрах» » чрезвычайно низок, то можно предположить, что в случае использования всего арсенала средств внутреннего маркетинга вовлеченность возрастет на 50 %, и, как следствие, произойдет 5%-е увеличение прибыли, т.е.  исходя из данных таблицы 1 , прибыль в 2013 году составила 275098, то есть  ее прирост составит 13754,9 тыс.руб.

 

 Э = 13754,9 –37,5= 13717,4 тыс. руб.

 

 То есть эффект от внедрения мероприятий внутреннего маркетинга составит 13717,4 тыс руб.

Помимо проведения тренингов среди менеджеров, можно провести следующие мероприятия, представленные в таблице 18.

 

Таблица 18– Мероприятия по улучшению уровня внутреннего маркетинга в страховой сфере

        

Цели развития

Показатели эффективности

Планируемый рост

Действия по совершенствованию

1

2

3

4

1Профессиональное обслуживание

1.1 Процент квалифицированных сотрудников служб организации

Рост не менее 5% в год

Системная подготовка специалистов в специализированных учебных заведениях, участие в научных мероприятиях

2Приемлемые цены и ассортимент услуг

2.1Уровень обеспечения полноты ассортимента  оказываемых услуг

До 100% в течение 3 лет

Расширение пакета услуг.

3Удовлетворенность клиентов

3.1 Число опросов удовлетворенности клиентов

Рост не менее 4 раз в год

Постоянная работа с клиентами

3.2 Степень удовлетворенности клиентов

Не менее 80% клиентов

 

Продолжение таблицы 18

 

 

4Поддержание устойчивого имиджа

4.1 Процент  постоянных клиентов

Не менее 30%

Общение с постоянными  клиентами посредством современных средств связи

4.2 Степень удовлетворенности постоянных клиентов

Не менее 90%

 

Первый пункт таблицы 18, мы рассмотрели в параграфе 1.3 . Остановимся подробнее на таком факторе успеха, как  имидж организации, а именно поддержание устойчивого имиджа.

Этого можно добиться при помощи увеличения процента постоянных клиентов и степени удовлетворенности этих клиентов.

Из числа контактного персонала было выбрано 5 сотрудников и исследовано количество их постоянных клиентов, согласно таблице 19.

 

Таблица 19- Постоянные клиенты

 

Сотрудники

Число постоянных клиентов, чел

Сотрудник А

159

Сотрудник Б

167

Сотрудник В

204

Сотрудник Г

228

Сотрудник Д

132

Итого

890

 

Если найти среднее арифметическое по формуле 2:

 

СЧПК =(ЧПК а+…+ЧПКn)/n,

 

СЧПК=(159+167+204+228+132)/5

 

то есть  видно, что примерно 178 человек являются постоянными клиентами ООО «Росгосстрах», а если благодаря нашим мероприятиям по внедрению внутреннего маркетинга, число постоянных клиентов возрастет на 30%, соответственно число постоянных клиентов составит 231 чел (178*0,3), что не может, не отразится на прибыли и рентабельности  предприятия.

275098тыс. руб. – прибыль в 2013 г, 2679 человек - страховые агенты в 2013г,  согласно таблице 8.

 

Соответственно если считать рентабельность персонала по формуле 3.

 

Р =П/Ч                                                                                                    

 

где Р - рентабельность персонала, П- прибыль организации, Ч-численность персонала,

то примерно 102,7 тыс. руб. (275098/2679) приходится на одного страхового агента, если такой агент увеличит число постоянных клиентов на 30%, соответственно и прибыль увеличится не менее, чем на 30% и составит 133,51 тыс. руб., что на 30,81 тыс.руб. больше, чем в 2013г.

Таким образом, данное мероприятие несет в себе экономическую и социальную выгоду. Во-первых, прибыль возрастет, а во-вторых, отношения в коллективе улучшаться благодаря сплоченности, которую внесет в микроклимат внутренний маркетинг.

В настоящее время многие организации сферы страхования не уделяют достаточного внимания производительности труда своего персонала.[27]. Тем не менее, именно в сфере услуг качество и производительность должны рассматриваться как единое целое.

Исследования, проведенные в организациях страхования г. а, доказали, что улучшение качества обслуживания клиента приводит к увеличению его удовлетворенности, а это напрямую влияет на формирование лояльного отношения потребителя к данной компании. В свою очередь лояльность подразумевает, что клиент и в будущем захочет воспользоваться услугами данной компании.

Наблюдение  за работой контактного персонала  показало, что качественное обслуживание  нового клиента требует больших временных затрат, но окупается в будущем как за счет увеличения количества контактов, вызванных удовлетворенностью, так и за счет снижения времени обслуживания. Имея опыт получения услуг, «старый» клиент требует меньше времени на обслуживание, так как лучше ориентируется в ассортименте предлагаемых услуг, уже знаком с процессом их получения. Следовательно, время на обслуживание лояльного клиента сокращается, что приводит к увеличению производительности труда.

Можно предложить вариант расчета производительности труда, определяемый как частное от деления количества обслуженных клиентов на время, затраченное на их обслуживание (выработка), или время обслуживания, деленное на количество обслуженных клиентов (трудоемкость).

Выбор в качестве числителя формулы показателя «количество обслуженных клиентов», а не «выручка», как принято в большинстве случаев, позволяет учитывать повторные покупки потребителей, удовлетворенных качеством обслуживания и сделавших осознанный выбор в пользу данного контактного работника в будущем. Кроме того, производительность обслуживания увеличивается также за счет повышения продаж клиентам, получившим положительные рекомендации от других потребителей.

Для расчета данного показателя предлагается использовать более продолжительный временной интервал, который позволяет учесть результаты качественного обслуживания через повторные продажи.

Общая формула производительности (в данном случае трудоемкости) труда имеет следующий вид:

 

П= Т/К,

 

где П – производительность труда обслуживающего персонала; Т – время обслуживания за месяц; К – количество клиентов, обслуженных одним страховым агентом за месяц.

При этом время обслуживания за месяц рассчитывается в минутах исходя из режима работы предприятия и графика работы конкретного работника:

 

Т=Д*Ч*60,

 

где Д – количество дней работы обслуживающего персонала в страховой компании за месяц; Ч – количество часов работы согласно режиму функционирования организации и продолжительности смены конкретного работника; 60 – количество минут в часе.

 

Т=24 рабочих дня*8часов*60 минут=11520 минут в месяц на обслуживание одного среднестатистического работника.

 

П =11520/360=32минуты на одного клиента.

Соответственно, если мы увеличим число постоянных клиентов, благодаря предложенным мероприятиям, то время на обслуживание сократится, а как следствие возрастет производительность труда. Так как после предыдущего мероприятия число постоянных клиентов возросло на 30%, соответственно время на обслуживание должно сократиться не менее чем на 5%.

Таким образом, на одного клиента теперь в среднем будет затрачено 30 мин.На уровне персонала производительность труда является косвенным индикатором удовлетворенности трудом. Так как раскрытие трудового потенциала работника зависит от его собственного желания, то повышение производительности труда персонала можно считать результатом реализации такого желания.

Среди постоянных покупателей был проведен опрос о качестве обслуживания. Опрашиваемых клиентов просили оценить обслуживание по пятибалльной шкале. До предложенных мероприятий большинство ставили 3 балла, объясняя недовольным настроением обслуживающего персонала, отсутствием строго дресс-кода, не дружелюбным отношением к клиенту и т.д. После внедрения мероприятий, по результатам  такого же опроса, была получена более высокая оценка - четыре балла.

Удовлетворение потребностей клиента является одним из условий увеличения прибыли. Удовлетворенные клиенты распространяют положительную информацию и позволяют предприятию увеличивать прибыль за счет привлечения новых потребителей.

Можно также предположить, что возрастет и доля рынка, не менее чем на 5%, благодаря увеличению числа постоянных клиентов. То есть в 2013 г. доля ООО «Росгосстрах» на рынке страховых услуг города а составляла 46%, то после увеличения должна составить не менее чем 48,3%.

В заключение исследования 30 сотрудникам, участвовавшим в опросах по методике анализа «важность-исполнение», ОСQ,  MCA был задан вопрос «Обязан ли я отдать всё самое лучшее, чтоб помочь своей организации быть преуспевающей?».  После предложенных мероприятий согласием ответили 68% респондентов.

Итак, все полученные результаты были собраны в единую таблицу 20.

 

Таблица 20- Показатели     эффективности   внедрения    внутреннего маркетинга в ООО «Росгосстрах»

 

Показатели

До предложенных мероприятий

После внедрения мероприятий

Финансовые показатели

Прибыль, тыс. руб.

275098

288853

Рентабельность персонала, тыс. руб.

102,7

133,51

Маркетинговые показатели

Доля рынка, %

46

48,3

Качество обслуживания (балл)

3

4

Число постоянных клиентов, чел

178

231

Показатели внутреннего маркетинга

Доверие (ответ на утверждение «Я обязан отдать все самое лучшее, чтоб помочь своей организации быть преуспевающей),%

42

68

Мотивация (через производительность труда), мин.

32

30

 

Для определения эффективности внутреннего маркетинга требуется рассмотрение целой системы показателей и определение взаимного влияния данных показателей. При этом главная цель оценки эффективности в том, чтобы выявить сферы, которые в наибольшей степени повлияют на результативность деятельности предприятия, что позволит оптимальным образом вкладывать имеющиеся ресурсы для достижения конечных целей организации [28].

Таким образом, расчеты доказали эффективность предложенных мероприятий для ООО «Росгосстрах» ». Руководству предприятия следует помнить, что планомерная и систематическая реализация мероприятий внутреннего маркетинга способствует постоянному увеличению вовлеченности и лояльности персонала, и темпов роста прибыли

 

 

Заключение

 

Внутренний маркетинг – это  новая технология менеджмента, а также инновационный подход в управлении кадрами. Данный подход становится объектом стратегического планирования фирм и, как следствие, активно применяется за рубежом, а также внедряется на российском рынке. Внутренний маркетинг в России развивается и  становится более актуален год за годом, так как в некоторых отраслях, таких как рынок услуг, конкуренция на рынке труда даже острее, чем на рынках сбыта.

Внутренний маркетинг и управление персоналом имеют много сходств. В то же время внутренний маркетинг направлен на рыночную ориентацию, которая рассматривает внутренних поставщиков и клиентов, конкурентный подход в выборе тактики внутреннего маркетинга, направленных на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Выделяют три концепции внутреннего маркетинга, которые показывают связь обучения и повышения квалификации, подготовки и переподготовки, а также делегирования полномочий, стиля менеджмента, удовлетворенности работников и рост прибыли организации.

Было уточнено понятие «внутренний маркетинг», на основе понимания его как комплексной концепции управления, применение которой позволяет повысить клиентоориентированность и мотивацию персонала, улучшить эффективность внешнего маркетинга и усилить конкурентоспособность на рынке; систематизированы принципы  и выделены элементы внутреннего маркетинга;

Выявлена степень развития концепции  внутреннего маркетинга на предприятиях сферы страхования; оценены предпосылки внедрения внутреннего маркетинга в страховых организациях.

Разработана модель внутреннего маркетинга как инструмент последовательного интеграционного процесса реализации его элементов.

Практическая значимость состоит в том, что разработанные мероприятия по внедрению модели внутреннего маркетинга в страховую организацию способствуют повышению качества обслуживания и росту производительности труда компании.

С помощью методик исследования внутреннего маркетинга (MCA, OCQ и анализ «важность-исполнение») можно всесторонне обследовать настроения в коллективе, отношение персонала к своим коллегам и руководству, отношение к организации в целом. Следовательно, можно вовремя выявить «слабые места» в работе организации и разработать меры по их нейтрализации.

Таким образом, сравнивая результаты опроса работников страховой сферы можно сказать, что работники в основном не довольны политикой своего руководства, зарплатой, рабочими условиями.

Проанализировав наличие элементов внутреннего маркетинга, степень лояльности коллектива и заинтересованность в будущем своих организаций, можно сделать вывод о недостаточном уровне внутреннего маркетинга в сфере услуг.

Удовлетворение потребностей клиента является одним из условий увеличения прибыли. Удовлетворенные клиенты распространяют положительную информацию и позволяют предприятию увеличивать прибыль за счет привлечения новых потребителей. Кроме того, сотрудничество с лояльными потребителями позволяет предприятию внедрять мероприятия по повышению эффективности производства, инициированные клиентами.

Можно рассматривать внутренний маркетинг как интегрирующий механизм, необходимый для достижения целей предприятия. Для определения эффективности внутреннего маркетинга требуется рассмотрение целой системы показателей и определение взаимного влияния данных показателей. При этом главная цель оценки эффективности в том, чтобы выявить сферы, которые в наибольшей степени повлияют на результативность деятельности предприятия, что позволит оптимальным образом вкладывать имеющиеся ресурсы для достижения конечных целей организации.

Таким образом, чтобы внедрить модель внутреннего маркетинга в организацию сферы страхования нужно проделать очень большую работу, но при этом результаты оправдывают вложенные средства, то есть уменьшатся разногласия в коллективе, будет благоприятный для работы климат психологической поддержки, помощи, дружбы, взаимного доверия и уважения, уменьшится сопротивление со стороны персонала различным нововведениям.

Одно из наиболее значимых направлений реализации плана внутреннего маркетинга – обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом зависят от того, насколько удастся расположить в его пользу руководящий персонал организации. Известно, что внедрение изменений чаще всего происходит сверху вниз: топ-менеджеры формируют видение и миссию организации; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в своей повседневной деятельности; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают мыслить в свете новых общих для всей компании и понятных каждому целей и ценностей. Для этого, необходимо провести тренинг менеджеров.

Один из шагов по реализации внутреннего маркетинга заключается в сегментировании участников внутреннего рынка. В отличие от традиционного для кадрового управления структурного сегментирования сотрудников, целью которого является рациональное распределение функциональных обязанностей, основой сегментирования в рамках внутреннего маркетинга является место и значение сотрудника в процессе оказания услуги клиенту.

В результате проведения сегментирования структурных подразделений и сотрудников по принципу непосредственного вовлечения в контакт с клиентами выделяется часть сотрудников, качество работы которых непосредственно влияет на качество предоставляемой услуги, и, следовательно, на этих сотрудников в первую очередь должны быть направлены методы управления персоналом и внутреннего маркетинга.

Можно рассматривать внутренний маркетинг как интегрирующий механизм, необходимый для достижения целей предприятия. Для определения эффективности внутреннего маркетинга требуется рассмотрение целой системы показателей и определение взаимного влияния данных показателей. При этом главная цель оценки эффективности в том, чтобы выявить сферы, которые в наибольшей степени повлияют на результативность деятельности предприятия, что позволит оптимальным образом вкладывать имеющиеся ресурсы для достижения конечных целей организации.

Были предложены мероприятия, с помощью которых возможно устранить недостатки существующей системы и были проведены расчеты эффективности, которые доказали эффективность предложенных мероприятий для ООО «Росгосстрах» ». Руководству предприятия следует помнить, что планомерная и систематическая реализация мероприятий внутреннего маркетинга способствует постоянному увеличению вовлеченности и лояльности персонала, а, следовательно, и темпов роста прибыли.

 

 

 

Список использованных источников:

 

 

1 Foreman, S, A. Internalmarketing: concepts, measurement and application/ S.A. Foreman // Journal of MarketingManagement, 1995, Vol. 11, pp. 755-68.

2 Драчева, Е.Л. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками/Е.А.Драчева // Маркетинг в России и за рубежом, 2003. - N2. - С.3-17.

3 Латышова, Л. С. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса / Л. С. Латышова, Е. К. Пантелеева // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2009. - N 1. - С. 18-30.

4 Латышова, Л. С. Взаимосвязь внутреннего маркетинга и управления качеством в инновационных компаниях / Л. С. Латышова, Е. К. Пантелеева // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2010. - N 5. - С. 386-394.

5 Новаторов, Э.В. Дежа-вю некоммерческого маркетинга/ Э.В. Новаторов // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2003. - N3. - С.64-68.

6 Челенков, А. П.  Клиентоориентированный подход в маркетинге взаимоотношений / А. П. Челенков, Т. Е. Сонина // Маркетинг, 2012. - № 1 (122). - С. 115-125.

7 Челенков, А. П. Формирование клиент-ориентированного подхода в коммуникациях / А. Челенков, А. Маньжов // Маркетинг,2004. - N 2. - С. 47-54.

8 Гузеева, Ю. В. Особенности формирования лояльности клиентов в современных банках / Ю. В. Гузеева // Финансы и кредит, 2013. - № 1. - С. 34-38.

9 Чеснокова, М. С.       Внутренний маркетинг, как средство повышения корпоративной стоимости / М. С. Чеснокова // Маркетинг в России и за рубежом, 2008. - N 3. - С. 43-49.

10 Киселева, В. А. Внутренний маркетинг компании и эффективность работы персонала / Киселева Варвара Александровна // Российское предпринимательство, 2013. - № 3 (225). - С. 81-84.

11 Чесноков, Д. Е. Маркетинг во время и после кризиса / Д. Е. Чесноков // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2009. - N 2. - С. 82-86

12 Соловьева, Д. В. Применение метода контрольных вопросов в маркетинговом анализе поведения потребителей / Д. В. Соловьева // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2013. - № 6. - С. 432-442.

13 Азыдова, А. В. Совершенствование системы внутреннего контроля в сетевых ресторанах / А. В. Азыдова; рец. Ю. Ф. Аношиной // Аудит и финансовый анализ, 2013. - № 4. - С. 229-233.

14 Лебединцева, Е. С. Заглядывая внутрь... : эффективность совершенствования внутреннего маркетинга на предприятиях потребительской кооперации / Лебединцева Е. С. // Российское предпринимательство, 2008. - N 4, вып. 2. - С. 113-117.

15 Голубков, Е. Н. Управление внутренним маркетингом / Е. Н. Голубкова, О. З. Михайлов // Маркетинг в России и за рубежом, 2009. - N 1. - С. 60-70.

16 Мостовая, Ю. П. Использование внутреннего маркетинга для реализации потребностей и способностей сотрудников / Ю. П. Мостовая // Маркетинг в России и за рубежом, 2009. - N 6. - С. 123-135.

17 Зеркалий, Н. Г.  Проблемы управления эффективностью деятельности в области внутреннего маркетинга / Н. Г. Зеркалий // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. - N 3. - С. 80-84.

18 Кузнецова, Ю. В. Практика исследования и повышения лояльности персонала в малом бизнесе / Ю. В. Кузнецова // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008. - N 5. - С. 378-386.

19 Неганова, И. С. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации / И. С. Неганова // Стандарты и качество, 2007. - N 2. - С. 57-59.

20 Ранде, Ю. П. Место и значение внутреннего маркетинга в деятельности банка / Ю. П. Ранде // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. - N 5. - С. 78-83.

21 Михайлова, Е. А. Ключевые маркетинговые факторы успеха в сфере розничной торговли / Е. А. Михайлова // Маркетинг, 2005. - N 4.. - С. 117-125.

22 Мартыненко, О. В. Маркетинг персонала / О. В. Мартыненко // Маркетинг, 2007. - N 3. - С. 68-76.

23 Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие / Е. П. Ильин. - CПб. : Питер, 2003. - 512 с. : ил. - (Мастера психологии) - ISBN 5-272-00028-5.

24 Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат: Новые метрики богатства корпорации : пер. с англ. / Т. Амблер . – М. : Финансы и статистика, 2003 . – 248 с. - ISBN 5-279-02600-X .

25 Ранде, Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга / Ю.П. Ранде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 3. – С. 61-69.

 26 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом  : учеб. для вузов / А. Я. Кибанов.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 447 с. - (Высшее образование). - Удостоен премии Правительства РФ 2006 г. в обл. образования. - Библиогр.: с. 437-441. - ISBN 978-5-16-002854-5.27

27 Антонов В. В. Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии [Электронный ресурс]  / Антонов В. В. - Лаборатория книги, 2010.

28 Постовская Я. А. PR фирмы. Внутренние мероприятия и корпоративная культура для формирования имиджа и повышения эффективности работы [Электронный ресурс]  / Постовская Я. А. - Лаборатория книги, 2010.

29 Плюснина, М. «Тайный покупатель»: союзник сотрудников компании / М. Плюснина // Справочник по управлению персоналом, 2013. - № 2 (февраль). - С. 80-85.

30 Сорокин, М. А.Нефинансовые показатели деятельности клиентских подразделений: сбор данных и исследования / М. А. Сорокин // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2006. - N 6. - С. 560-570. - рис., табл.- Библиогр.: с. 570 (7 назв.).

31 Кадровая политика и стратегия управления персоналом [Текст] : учебно-практическое пособие: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации" / под ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. - Москва : Проспект, 2013. - 60 с. - (Управление персоналом: теория и практика) - ISBN 978-5-392-07434-1.

32 Федорова, Н. В. Управление персоналом организации : учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова.- 4-е изд., перераб. и доп. - Москва : КноРус, 2013. - 512 с. - (Бакалавриат). - Прил.: с. 497-509. - Библиогр.: с. 510-512. - ISBN 978-5-85971-946-4.

33 Пугачев, В. П.Руководство персоналом организации  : учеб. для вузов / В. П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 1999. - 279 с. - (Управление персоналом)

34 Маренков, Н. Л.Управление персоналом организации  : учеб. пособие для вузов / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. - М. : Акад. проект : Трикста, 2005. - 464 с. - (Gaudeamus). - Библиогр.: с. 448-451. - ISBN 5-8291-0334-6.

35 Макарова, И. К.Управление человеческими ресурсами : пять уроков эффективного HR-менеджмента: [учебник] / И. К. Макарова. - М. : Дело, 2007. - 232 с. - (Институт бизнеса и делового администрирования. ИБДА). - Глоссарий: с. 167-170. - Библиогр.: с. 171-173. - Прил.: с. 174-231. - ISBN 978-5-7749-0448-8.

36 Авдеев, В. В.Управление персоналом. Оптимизация командной работы: реинжиниринговая технология  : практикум / В. В. Авдеев. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 256 с. : ил. - Прил.: с. 128-255. - ISBN 978-5-279-03283-9.

37 Базаров, Т. Ю.Управление персоналом [Текст] : практикум: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации" / Т. Ю. Базаров. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 240 с. : табл. - Библиогр.: с. 237-238 и в конце тем. - ISBN 978-5-238-01500-2.

38 Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации [Текст] : учеб.-практ. пособие / С. В. Шекшня.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Бизнес-школа : Интел-Синтез, 2000. - 368 с. - (Библиотека журнала "Управление персоналом")

39  Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала [Текст] : учебно-практическое пособие: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации" / под ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. - Москва : Проспект, 2012. - 63 с. - (Управление персоналом: теория и практика) - ISBN 978-5-392-02892-4.

40 Тебекин, А. В.Управление персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Менеджмент" / А. В. Тебекин. - Москва : КноРус, 2013. - 623 с. : табл. - (Бакалавриат). - Прил.: с. 546-623. - ISBN 978-5-390-00033-5.

41  Управление персоналом  : энциклопедия / под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 554 с. - ISBN 978-5-16-003494-2.

42 Егоршин, А. П.Управление персоналом  : учеб. пособие / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород : НИМБ, 1999. - 624 с. : ил.

43   Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с. - ISBN 5-238-00366-8.

44 Беляцкий, Н. П.Управление персоналом  : учеб. пособие для вузов / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш.- 3-е изд., стер. - Минск : Книжный Дом : Экоперспектива, 2005. - 352 с. - Библиогр.: с. 345-346. - ISBN 985-489-228-Х. - ISBN 985-469-144-6.

45 Мансуров, Р. Формирование гибкого социального пакета / Р. Мансуров . - (Соцпакет). - 2007. - N 18 (172). - С. 70-72

46 Бухалков, М. И.Управление персоналом на предприятии [Текст] : учеб. для вузов / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина; под ред. М. И. Бухалкова. - М. : Экзамен, 2005. - 320 с. - (Учебник для вузов). - Библиогр.: с. 310-318. - ISBN 5-472-01095-0.

47 Соломанидина, Т. О.Организационная культура компании [Текст] : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина.- 2-e изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 624 с. - (Высшее образование). - Библиогр. в подстроч. примеч. - ISBN 978-5-16-003946-6.

48    Мотивация персонала  : учеб. пособие: практ. задания (практикум) / Ю. Г. Одегов [и др.] . - М. : Альфа-Пресс, 2010. - 640 с - ISBN 978-5-94280-420-6.

49Кибанов, А. "Управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами" : сущность, сходства и различия понятия / Ардальон Кибанов // Кадровик, 2013. - № 8. - С. 68-78.

50 Иванкова, О. Г.Учет, анализ и аудит управления персоналом / Иванкова Ольга Георгиевна, Кальницкая Ирина Владимировна, Максимочкина Ольга Валерьевна // Российское предпринимательство, 2014. - № 1 (247). - С. 4-13.

 

 

 

Приложение А

(справочное)

 

Примеры опросников

 

Таблица А.1-Первая часть опросника по методу анализа «важность- исполнение»

Характеристика

 

Очень не важно

Не важно

Безразлично

Важно

Очень важно

1

2

3

4

5

6

Быть лидером в своей группе

 

 

 

 

 

Делать стоящую, интересную и качественную работу

 

 

 

 

 

Иметь больше свободы на работе

 

 

 

 

 

Достигать личных целей, относящихся к работе

 

 

 

 

 

Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

 

 

 

 

 

Иметь возможность для профессионального роста         

 

 

 

 

 

Получать новые навыки и знания    

 

 

 

 

 

Иметь хорошие рабочие условия

 

 

 

 

 

Получать хорошую зарплату

 

 

 

 

 

Быть по достоинству оцененным своим руководителем

 

 

 

 

 

Помогать своей фирме достичь целей

 

 

 

 

 

Иметь продвижение по службе      

 

 

 

 

 

Быть частью своей рабочей группы

 

 

 

 

 

Иметь стабильную и надежную работу

 

 

 

 

 

Быть информированным о результатах  работы

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы А1

 

1

2

3

4

5

6

Участвовать в принятии решений

 

 

 

 

 

 

Таблица Б.1 -Вторая часть опросника по методу анализа «важность – исполнение»

 

Характеристика

 

Оч. не удов-летворен

Не удов-летворен

Безраз-лично

Удов-летворен

Оч. удов-летворен

1

2

3

4

5

6

1 Лидерство в своей группе      

 

 

 

 

 

2 Выполнение стоящей, интересной и качественной работы  

 

 

 

 

 

3 Наличие свободы на работе

 

 

 

 

 

4 Достижение личных целей, относящихся к работе

 

 

 

 

 

5 Хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

 

 

 

 

 

6 Возможность для профессионального роста

 

 

 

 

 

7 Получение новых навыков и знаний

 

 

 

 

 

8 Хорошие рабочие условия

 

 

 

 

 

9 Хорошая зарплата

 

 

 

 

 

10 Мой руководитель оценивает меня по достоинству

 

 

 

 

 

11 Я помогаю своей фирме достичь целей

 

 

 

 

 

12 Продвижение по службе

 

 

 

 

 

13 Я – часть своей рабочей группы

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы Б.1.

 

1

2

3

4

5

6

14 Я имею стабильную и надежную работу

 

 

 

 

 

15 Я информирую о результатах работы

 

 

 

 

 

16  Я участвую в принятии решений

 

 

 

 

 

 

Таблица В.1 -Опросник для измерения лояльности по методике OCQ

 

Утверждение        

Абсо-лютно не согласен        

Не согласен        

Ско-рее не согласен        

Не имею определенного мнения      

Ско-рее сог-ласен         

Согла

сен

Абсо-лютно согла-сен

1

2

3

4

5

6

7

8

1Я готов работать сверхурочно на благо организации

 

 

 

 

 

 

 

2 Я рассказываю друзьям о том, как хорошо работать в организации

 

 

 

 

 

 

 

3 Я не предан компании

 

 

 

 

 

 

 

4 Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации

 

 

 

 

 

 

 

5 Я нахожу, что мои ценности и ценности организации схожи

 

 

 

 

 

 

 

6 Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации»

 

 

 

 

 

 

 

7 Аналогичную работу могу выполнять в организации не хуже

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы В.1

 

1

2

3

4

5

6

7

8

8 Ради организации я готов повышать производительность своего труда

 

 

 

 

 

 

 

9 Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации

 

 

 

 

 

 

 

10 Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу

 

 

 

 

 

 

 

11 Преданность организации вряд ли сулит много выгод

 

 

 

 

 

 

 

12 Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов

 

 

 

 

 

 

 

13 Я действительно забочусь о судьбе организации

 

 

 

 

 

 

 

14 Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал

 

 

 

 

 

 

 

15 Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

 

 

 

 

 

 

 

Таблица Г.1- Опросник для исследования вовлеченности персонала по методу MCA

 

Утверждение

Решительно согласен

1 Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации   

 

2 У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации

 

3 Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации      

 

4 Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации       

 

5 У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития     

 

6 Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей

 

7 Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей  

 

8 Культура моей организации поощряет меня работать новаторски

 

9 Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего      

 

10 Я уверен в лидерстве моей организации   

 

11 Мои взгляды и участие оценены моей организацией

 

 

 

 

 

Приложение Б

(справочное)

 

Пример анкеты методом «Тайный покупатель»

 

Таблица Б.1 - Пример анкеты методом «Тайный покупатель»

Ф.И.О.____________________________________________________

1.Позиционирование агента

Агент обратил на вас внимание. Поздоровался с вами

 

Агент не обратил на вас внимание, когда вы зашли в отдел

Разговаривал с другими клиентами

 

Занимался внутренними работами

 

Бездействовал

 

Общался с другими агентами

 

2.Своевременность реагирования

Агент подошел к вам и начал беседу спустя короткое время (2-3 мин)

 

Агент подошел к вам, как только вы проявили интерес либо взглядом попросили помочь

 

Агент подошел к вам и начал беседу спустя 5 минут после того, как вы появились в отделе

 

Вы находитесь в отделе более 5 минут, но к вам никто не подошел, и пришлось самому обратиться к агенту

 

3.Внешний вид сотрудника

Бейдж

есть

 

нет

 

Форма

Установленного образца

Выглаженная, чистая, опрятная и т.д.

 

Мятая, грязная, неопрятная и т.д.

 

Неустановленного образца

Выглаженная, чистая, опрятная и т.д.

 

Внешний вид

Опрятный, аккуратный

 

Вызывающий (яркий макияж, резкая парфюмерия)

 

Неопрятный, неаккуратный

 

4.Культура общения

Речь агента

Грамотная и понятная клиенту

 

Неграмотная, используются слова-паразиты, сленг

 

Интонации

Доброжелательные, искренне предлагающие помощь

 

Безразличные

 

Грубые

 

5.Знание товара и ассортимента

Хорошо ориентируется в услугах

 

Услуги знает плохо, путается в ответах

 

6.Завершающий этап, реакция на отказ

Агент отказ принимает дружелюбно, предлагает придти еще раз, благодарит покупателя

 

Нейтральное отношение

 

Холодное отношение, признаки недовольства

 

7. Итоговое впечатление

Обслуживание дружелюбное, возникло желание приобрести страховку

 

Обслуживание равнодушное

 

Дополнительные замечания

 


Приложение В

(обязательное)

 

Организационная структура ООО «Росгосстрах»

 

 

Рисунок В.1 - Организационная структура Филиала ООО «Росгосстрах» в 

 

Скачать:  У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера. КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

 

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по маркетингу

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.