Привет студент

 

Дипломный проект

Разработка антикризисной стратегии управления предприятием

 

Киров 2015

 

 

РЕФЕРАТ

 

Вотинцева О.М. Разработка антикризисной стратегии управления предприятием ТПЖА. 080507.65. – 01 ДП: Выпускная квалификационная работа / ВятГУ, кафедра МиМ; рук. ст. лаборант Е.С. Тюфякова. – Киров, 2015. ПЗ 77 с., 4 рис., 53 таб., 34 источников, 7 приложений.

 

ПРЕДПРИЯТИЕ, ХЛЕБ, УПРАВЛЕНИЕ, КРИЗИС, СТРАТЕГИЯ, АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ, ОБОРУДОВАНИЕ, КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ПРИБЫЛЬ

 

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Богородский».

 

Цель выпускной квалификационной работы – разработка антикризисной стратегии предприятия.

 

В выпускной квалификационной работе рассмотрены следующие вопросы: теоретические основы разработка антикризисной стратегии  на предприятии, организационно-техническая характеристика предприятия, анализ и оценка стратегии предприятия.

 

В результате исследования: разработана антикризисная стратегия предприятия.

 

Содержание

 

Введение. 6

1 Теоретические основы разработка антикризисной стратегии  на предприятии  8

1.1 Кризис предприятия: понятие и  причины.. 8

1.2 Инструменты управления. 9

1.3 Разработка антикризисной стратегии предприятия. 18

2 Характеристика ООО «Богородский хлеб». 25

2.1 Организационно-техническая характеристика  предприятия. 25

2.1.1 Краткая  характеристика  деятельности предприятия. 25

2.1.2  Виды деятельности предприятия. 27

2.1.3  Внешняя среда предприятия. 30

2.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия. 33

3 Анализ стратегии ООО «Богородский хлеб». 50

3.1 Характеристика стратегии предприятия. 50

3.2 Оценка эффективности стратегического управления на предприятии. 55

4 Разработка антикризисной стратегии ООО «Богородский хлеб». 58

4.1 Обоснование и направление антикризисной стратегии предприятия. 58

4.2 Экономическое обоснование реализации антикризисной стратегии предприятия  65

Заключение. 76

Приложение А (справочное). Библиографический список. 78

Приложение Б (справочное). Организационная структура  ООО «Богородский хлеб»  82

Приложение В (справочное). Структура управления ООО «Богородский хлеб»  83

Приложение Г (справочное). Аналитический (агрегированный) баланс ООО «Богородский хлеб». 84

Приложение Д (справочное). Положение о комиссии по антикризисному управлению ООО «Богородский хлеб». 85

Приложение Ж (справочное). Положение о финансовом контроллинге ООО «Богородский хлеб». 86

Приложение И (обязательное). Авторская справка. 90

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях рыночной экономики существует риск возникновения на предприятии кризисного состояния, которое сопровождается такими моментами, как снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли; возникновение убыточности производства; отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности организации, рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты; состояние острой неплатежеспособности, реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

В большинстве случаев кризис - следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Все это обуславливает актуальность проблемы разработки антикризисной стратегии предприятия.

Цель дипломной работы – разработка антикризисной стратегии предприятия.

Задачи дипломной работы:

• рассмотреть теоретические аспекты по формированию стратегии предприятия;
• охарактеризовать предприятие;
• проанализировать деятельность предприятия, стратегию развития предприятия;
• разработать антикризисную стратегию предприятия.

Объект - стратегия деятельности ООО «Богородский хлеб».

Предмет - разработка антикризисной стратегии ООО «Богородский хлеб».

Период исследования: с 2011 г. по 2013 г.

В качестве теоретической, методической и информационной основы исследования выступают работы российских и зарубежных ученых, связанных с изучением теории и практики, анализируемых в работе проблем и возможных направлений их решения, законодательные и нормативные акты, данные бухгалтерской и статистической отчетности, управленческая документация

Методологию исследований в дипломной работе составляют абстрактно - логический, монографический, экономико - статистический, расчетно - конструктивный, балансовые методы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы разработка антикризисной стратегии  на предприятии

 

• Кризис предприятия: понятие и причины

 

В большинстве случаев кризис - следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Другая распространенная причина развития кризиса - отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика.

Причиной развития кризиса в организации является и общий спад рынка. Устойчивая стагнация организации, продолжающаяся более года, - очевидный показатель кризиса. Причинами кризиса могут быть неправильно выбранная стратегия развития предприятия, а также общий кризис менеджмента, в том числе столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия, недостаточная квалификация менеджмента.

Для российских предприятий характерной причиной кризиса является несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые они ставят.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его возникновения. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия, а также оценить его реальное положение.

Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает анализ:

- эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегии в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности организации по функциональным направлениям;

- конкурентных преимуществ организации, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ);

- конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

 

 

• Инструменты управления

 

Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения кризиса индивидуальны, можно выделить несколько инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

- снижение затрат;

- стимулирование продаж;

- оптимизация денежных потоков;

- работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;

- реструктуризация кредиторской задолженности.

Для того чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Основные инструменты, которые может применять организация в неблагоприятных финансовых условиях, - нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты организации на заданном уровне.

Для снижения затрат организации в условиях кризиса необходимо: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью организации.

В рамках перечисленных направлений деятельности осуществляются следующие процедуры.

Первая процедура - формирование бюджета организации.

Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки организации. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Вторая процедура - горизонтальная и вертикальная интеграция, которая предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.).

Третья процедура - анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. Так, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.

Четвертая процедура - внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

Пятая процедура - ужесточение контроля всех видов издержек. Когда организация, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

Шестая процедура - оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

Седьмая процедура - сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала организации и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления. Нужно принять во внимание, что для того чтобы компенсировать отток кадров из организации в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы в условиях кризиса сильно ограничены, хотя в долгосрочной перспективе они могут быть успешно использованы. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей. Оптимизация продаж предусматривает:

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель такого исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
2. Выделение группы товаров, приносящих организации наибольшую прибыль. Проводится ABC-анализ прибыльности продукции организации. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политики организации. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства. Первое - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период. Это позволит оптимизировать денежные потоки организации и предвидеть кассовые разрывы. Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов организации будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мерами по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику организации в области осуществления капитальных инвестиций:

- приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;

- по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете организации.

В условиях кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж.

Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно произвести:

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. Начать нужно с инвентаризации дебиторов организации, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т.д. По каждой из групп следует назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например: 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т.д.
2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности организации.

3.Разработку формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.

4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие организации.

Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности:

1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет организациям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики.
2. Уступка акций организации. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.
3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы.

Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.

4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.
5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности организации. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств организации. Использование банковских векселей эффективнее. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных «необеспеченных» кредиторов одним «обеспеченным» - банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Организации, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.
6. Погашение части задолженности при приобретении новой партии продукции. С поставщиком заключается соглашение о том, что организация будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход - кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.
7. Погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.
8. Одним из механизмов при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе организации из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям.

В большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план по выходу из кризиса и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров, хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия.

 

 

1.3 Разработка антикризисной стратегии предприятия

 

В антикризисном управлении решающее значение имеет стра­тегия управления. Главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением при­чин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслежи­вание информации по каждому компоненту и на основе оценки ре­ального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Точная, комплексная, своевременная диагностика состо­яния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикри­зисного управления деятельностью предприятия.

Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, который условно можно разделить на че­тыре сектора: политическое окружение, экономическое окруже­ние, социальное окружение, технологическое окружение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим:
  покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенци­альные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сце­нариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стра­тегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наибо­лее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым конт­ролем предприятия. Однако будут существо­вать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, - в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные пре­имущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя сре­да. Довольно популярным при этом является метод SW0Т-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провес­ти углубленное исследование его реального состояния. Имея резуль­таты этого исследования и видение того, каким предприятие долж­но стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой ре­ализации, или и того, и другого.

Анализируя стратегию предприя­тия, нужно сконцентрировать внимание на сле­дующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно оп­ределить, место предприятия среди конкурентов; границы конкуренции; груп­пы потребителей, на которые предприятие ориентируется; функциональные стратегии в области производства, марке­тинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, раз­мер кредита, объем продаж и т.д.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционирова­нии организации, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изу­чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как осно­ва антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устране­ние слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влия­ют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на со­стояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изме­нения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учиты­вать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью является оценка сильных и сла­бых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выво­ды о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости то­вара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каж­дый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с актива­ми предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия вли­яет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менед­жерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому не­обходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каж­дому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необхо­димо провести сравнительную оценку издержек предприятия и из­держек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения опре­деленного вида деятельности, наиболее эффективный способ ми­нимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические воз­можности, продолжительность товарного цикла. Изучаются все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосре­доточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать (таблица 1).

 

Таблица 1 - Показатели, для исследования кризисного состояния предприятия

Раздел оценки	Показатели
Основная  деятельность предприятия	Доля на рынке; Объем продаж: Размер прибыли; Доходность акций
Конкурентные переменные	Качество/характеристики товара; Репутация/имидж; Производственные возможности; Технологические навыки; Сбытовая сеть; Маркетинг; Финансовое положение; Издержки но сравнению с конкурентами

 

Второй этап стратегического антикризисного планирования -корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавше­гося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю инфор­мацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать;

• провозглашение убеждений и ценностей;
• продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать, или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять;
• рынки, на которых будет работать предприятие:
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность про­являть инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успе­ха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ог­раничивают достижение желаемых результатов, и вносит измене­ния в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, кото­рые возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприя­тие в будущем, то система целей - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отно­шений и оценки результатов труда отдельных работников, подраз­делений и организации в целом.

В любой организации имеется не­сколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориен­тированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менедже­рам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, опре­деляют скорость развития предприятия и уровень показателей дея­тельности, который надо достичь в ближайшее время.

Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии, а затем осуществляется ре­ализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Характеристика ООО «Богородский хлеб»

 

2.1 Организационно-техническая характеристика  предприятия

 

2.1.1 Краткая  характеристика  деятельности предприятия

ООО «Богородский хлеб» - это производственно – коммерческое предприятия, основным видом деятельности которого выступает производство и реализация хлебобулочных изделий.

ООО «Богородский хлеб» расположено по адресу: 612470, Кировская область, пгт. Богородское, ул. Учительская, д 8.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Правовое положение общества, порядок его деятельности, реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности участников общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ, а также настоящим Уставом, утвержденным решением Общего собрания общества, и нормативными актами.

Организационная структура предприятия – это упорядоченная совокупность его подразделений, характеризующаяся определенными взаимосвязями. Она строится в соответствии со стратегическими целями предприятия, определяется характером производственного процесса, особенностью технологии. Организационная структура ООО «Богородский хлеб» представлена в приложении Б. Структура управления ООО «Богородский хлеб» представлена в приложении В.

Организационная структура ООО «Богородский хлеб» состоит из трех ступеней.

 К первой организационной ступени относятся все отделы и службы предприятия.

Ко второй ступени организационной структуры принадлежат цеха. На производственной площадке имеется два цеха – хлебобулочный цех  и кондитерский цех.

К третьей организационной ступени относятся вспомогательные структурные единицы. Каждая единица выполняет определённые функции и имеет соответствующее название.

Для своевременной доставки хлебобулочной и кондитерской продукции в ООО «Богородский хлеб» работает автопарк.

Руководит предприятием генеральный директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия. Руководители функциональных подразделений не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям. Они решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Таковыми являются главный инженер, заместитель генерального директора по кадрам, помощник генерального директора по экономическим вопросам, главный технолог.

В ООО «Богородский хлеб» существует склад, где хранится мука в мешках, уложенных в штабеля. На складе выполняются следующие основные операции: приемка сырья по количеству и качеству; размещение сырья и материалов; хранение; подготовка сырья к отпуску в производство (просеивание, очистка муки от примесей, растворение сахара, соли, жиров); отпуск сырья на производство; оформление приходных и расходных документов; учет сырья и материалов.

Руководство и организацию производства осуществляет мастер-пекарь (бригадир), который возглавляет бригаду рабочих.

Мастер-пекарь получает задание на объем выработанной продукции в ассортименте. Рассчитывает сырье, сдает готовую продукцию в экспедицию и делает отчеты производства. Отчеты производства проверяются начальником производства, утверждаются главным инженером и отдаются в бухгалтерию для проверки правильности расхода сырья.

По итогам отчета ежемесячно делается отчет по сырью, который делают на лаборатории. Сырье поступает в цех со склада предприятия при наличии сопровождающих документов: удостоверение качества и накладной.

 

 

2.1.2  Виды деятельности предприятия

Основными видами  деятельности ООО «Богородский хлеб» являются следующие:

1. производство хлебобулочных и кондитерских изделий;
2. реализация хлебобулочных и кондитерских изделий.

Цех по выпечке хлеба оснащен печью МУССОН-РОТОР 99 МР-02 производительностью 75 кг/ч в количестве двух единиц и расстоечным шкафом кондитерской линии  БРИЗ-342.

Основным сырьем на производстве является мука пшеничная высшего сорта, 1 сорта, 2 сорта, ржаная обдирная. Объем поставки муки зависит от выпущенной продукции, в настоящее время объем составляет до 50 т. в месяц. Прочее сырье (сахар, маргарин, масло растительное, пряности) поступает с заводов изготовителей.

В ООО «Богородский хлеб»  отсутствует специальный орган, который бы занимался управлением качеством продукции. Этим вопросом занимается специалист из экономического отдела. Непосредственно руководство и организацию производства в ООО «Богородский хлеб»  осуществляет мастер-пекарь, который возглавляет бригаду рабочих. Мастер-пекарь получает задание от экспедиции на объем выработанной продукции в ассортименте. Рассчитывает сырье, сдает готовую продукцию в экспедицию и делает отчеты производства.

Отчеты производства проверяются начальником производства, утверждаются главным инженером и отдают в бухгалтерию для проверки правильности расхода сырья. По итогам отчета ежемесячно делается отчет по сырью, которую делают на лаборатории.

Сырье поступает в цех со склада предприятия при наличии сопровождающих документов: удостоверение качества; по накладной. Для качественного и количественного контроля производства  в ООО «Богородский хлеб» имеются журналы. Журналы ведения технологического контроля.

– журнал контроля хлебобулочных изделий.

– журнал учета и контроля поступающего сырья.

– журнал анализов муки.

– журнал выявления картофельной болезни.

– журнал анализа готовой продукции.

–журнал учета стеклянной посуды и другого оборудования; по сменам.

– журнал учета металломагнитной примеси в муке, сырье.

Номенклатура продукции ООО «Богородский хлеб» показана в таблице 2.

Производство хлеба в ООО «Богородский хлеб» осуществляется опарным способом. Опарный способ предполагает приготовление опары.

 

 

Таблица 2 – Номенклатура части продукции ООО «Богородский хлеб»

Наименование продукта	Мас-са, г	Состав	Пищевая ценность 100 г продукта	Энерг.цен. (ккал)	Срок реализации (час)
Хлеб «Дарницкий»	600	Мука пшеничная 2 сорт, Мука ржаная обдирная, дрожжи, соль	Белки – 7,1 г Жиры – 1,25 г Углеводы – 43,1 г	216	36
Хлеб «Посадский»	500	Мука пшеничная 1 сорт, мука ржаная обдирная, дрожжи, соль	Белки – 7,3 г Жиры – 1, 26 г Углеводы – 43,3 г	218	36
Батон «Городской»	400	Мука пшеничная в/с, дрожжи, соль, сахар	Белки – 7,94 г Жиры – 0,86 г Углеводы – 52,55 г	250,47	24
Батон с изюмом	300	Мука пшеничная в/с, сахар, изюм, маргарин, дрожжи, яйцо, соль	Белки – 8,1 г Жиры – 3,0 г Углеводы – 59,0 г	279	24
Батон нарезной	400	Мука пшеничная в/с, сахар, масло подсолнечное, дрожжи, соль йодированная	Белки – 7,5 г Жиры – 2,9 г Углеводы – 50,5 г Йод – 0,05 мг	263	24
Батон «горчичный»	300	Мука пшеничная в/с, сахар, масло горчичное, дрожжи, соль	Белки – 8,1 г Жиры – 3,0 г Углеводы – 59,0 г	295,3	24
Батон «Чайный»	300	Мука пшеничная в/с, сахар, маргарин, масло растительное, дрожжи, яйцо, соль, ванилин	Белки – 8,2 г Жиры – 5,3 г Углеводы – 59,4 г	324	24
Батон «Витой»	300	Мука пшеничная в/с, сахар, маргарин, масло растительное, дрожжи, яйцо, соль	Белки – 8,4 г Жиры – 2,9 г Углеводы – 57,1 г	293	24
Булочка «Забава»	100	Мука пшеничная в/с, сахар, повидло, молоко сухое, маргарин, дрожжи, соль, яйцо	Белки – 8,8 г Жиры – 2,2 г Углеводы – 63,4 г	315	16
Плетенка «Особая» с маком	300	Мука пшеничная в/с, сахар, масло растительное, дрожжи, соль, мак	Белки – 8,5 г Жиры – 3,5 г Углеводы – 57,1 г	300	24
Булочка с корицей	100	Мука пшеничная в/с, масло растительное, маргарин, дрожжи, соль, яйцо, корица, ванилин	Белки – 8,3 г Жиры – 4,4 г Углеводы – 58,7 г	314	16

 

Для этого смешивают половину муки и 2/3 воды, от массы, положенной по рецептуре. В смесь добавляют дрожжи – для пшеничного теста, или закваску – для ржаной выпечки. Опара должна бродить 2-4 часа при температуре + 27-30 градусов. После этого добавляют остальную часть ингредиентов и вымешивают тесто.

Другими словами, в ООО «Богородский хлеб» используется классический вариант. Другие способы (безопарный способ, заварное тесто, микронизация, эструзия) на предприятии не применяются.

 

 

2.1.3  Внешняя среда предприятия

Анализ внешней среды ООО «Богородский хлеб» представлена разными факторами (таблица 3).

 

Таблица 3 - Анализ внешней среды ООО «Богородский хлеб»

Факторы внешней среды		Сигналы о возможных изменениях состояния среды
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о расширении возможностей организации	Сигналы о нарастании угроз
1	2	3	4
Параметры спроса	Величина спроса	Рост спроса, как на старые, так и на новые виды хлеба Выпуск нужной рынку продукции	-
	Стабильность спроса	Стабилизация спроса и прибылей от продажи виды хлеба	-
	Требования покупателей к качеству товаров	-	Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества
	Эластичность спроса	Снижение эластичности спроса на виды хлеба	-
	Экономический потенциал покупателей	-	Снижение покупательной способности вследствие экономического кризиса и инфляции

 

 

 

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
	Личностные характеристики целевой аудитории	Продукция  предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории	-
Параметры факторов производства	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов Снижение цен на сырье и материалы	-
	Конъюнктура рынков трудовых ресурсов	Мощный трудовой потенциал предприятия Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда	Рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
	Конъюнктура рынков финансовых ресурсов	-	Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков
	Конъюнктура рынков средств производства	Рост предложения средств производства Снижение цен на средства производства Современная производственная база	-
Параметры конкурентной среды	Угроза со стороны товаров-заменителей	Покупатели трудно переходят на товар-заменитель	-
	Угроза появления новых конкурентов	-	Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
	Экономические возможности и торговые способности поставщиков	Поставщики - субъекты рынка монополистической конкуренции	Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя
	Экономические возможности и торговые способности покупателей	Основная масса покупателей - субъекты рынка совершенной конкуренции	-

 

Окончание  таблицы 3

Деятельность государственных властных структур	Налоговая политика	Снижение налоговых ставок	-
	Кредитно-денежная политика государства	Государственные инвестиции в отрасль	Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом
	Политика цен и доходов	Введены свободные цены на товары и услуги Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
Случайные явления	Форс-мажорные обстоятельства	Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

 

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (таблица 4).

 

Таблица 4- Анализ внутренней среды ООО «Богородский хлеб»

Срез	Оценка среза
Кадры	По характеру выполняемых работниками основных функций различают следующие три основные группы: управленческий аппарат, работники производства, обслуживающий персонал.
	Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимают работники производства. Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров Отрицательными - высокая опасность несчастных случаев и травматизма
Организация	Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления. К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата, сложность организационной структуры, непродуманная система связи между подразделениями.
Маркетинг	Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью.
Производство	Сильной стороной предприятия является качество и разнообразие выпускаемой хлеба, внедрение новых рецептур, возможность расширения производственных мощностей. К слабым сторонам предприятия относятся: большая материалоёмкость производства, износ большей части оборудования.
Финансы	На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства в организации. Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, - низкий уровень рентабельности.

 

Внутренняя среда ООО «Богородский хлеб» оказывает постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

 

 

2.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия

 

На основании данных бухгалтерской финансовой отчетности рассчитаны показатели размера ООО «Богородский хлеб», которые представлены в таблице 5.

 

Таблица 5 - Показатели размера ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. в % к 2011г.
Выручка, тыс. руб.	56478	56976	62170	110,08
Стоимость фондов на конец года, тыс. руб.	7802	9817	10404	133,35
Численность работников, чел.	81	86	90	111,11

 

В течение трех анализируемых лет стоимость товарной и произведенной продукции увеличилась на 10,08%. Увеличилась среднегодовая стоимость фондов на 33,35% и численность работников на 11,11%, то есть на 9 человек.

Ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий в ООО «Богородский хлеб» постоянно обновляется и расширяется.  В 2013 г. основными видами продукции выпускаемой ООО «Богородский хлеб» является хлеб и хлебобулочные изделия (758,23 тонн), что составляет 50,68% от общего объема выпуска, бараночные изделия (39,41 тонн) – 2,64%, кондитерские изделия (698,36 тонн) – 46,68%  (таблица 6).

 

 

 

Таблица 6 - Структура  выпускаемой продукции ООО «Богородский хлеб» в 2013 г.

Наименование	Произведено (тонн)	Удельный вес, %
Хлебобулочные изделия	758,23	50,68
Кондитерские изделия	698,36	46,68
Бараночные изделия	39,41	2,64
Итого	1496,00	100,00

 

Непосредственно состав, структура и динамика товарной продукции ООО «Богородский хлеб» показаны в таблице 7.

 

Таблица 7 - Состав и структура товарной продукции ООО «Богородский хлеб»

Наименование товарной продукции	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Хлебобулочная продукция	38150	67,55	38117	66,9	38029	61,17
Кондитерская продукция	18067	31,99	18460	32,4	23762	38,22
Бараночные изделия	261	0,46	399	0,7	379	0,61
Итого	56478	100	56976	100	62170	100

 

Наибольший удельный вес в структуре выручки имеет хлебобулочная продукция – 61,17%. Удельный вес кондитерской продукции составил 38,22%. Общая выручка предприятия в 2013 году увеличилась по сравнению с базисным годом на 5977 тыс. руб. Увеличение выручки произошло за счет увеличения объемов спроса на продукцию.

Основные средства – это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе и переносят свою стоимость на готовую продукцию по частям в виде амортизации. Рассмотрим показатели эффективности использования основных средств в ООО «Богородский хлеб» (таблица 8).

 

 

Таблица 8 - Показатели обеспеченности и эффективности использования основных средств в ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013г. от 2011г., +/	2013 г. к 2011 г., %
Выручка, тыс. руб.	56478	56976	62170	110,08	110,08
Стоимость фондов на конец года, тыс. руб.	7802	9817	10404	133,35	133,35
Чистая прибыль, тыс. руб.	1586	2249	1366	220	86,13
Численность работников, чел.	81	86	90	9	111,11
Фондовооруженность, тыс. руб.	96,32	114,15	115,60	19,28	120,02
Фондоотдача, руб.	7,24	5,80	5,98	-1,26	82,55
Фондоемкость, руб.	0,14	0,17	0,17	0,03	121,14
Рентабельность основных средств, %	20,33	22,91	13,13	7,20	-

 

За исследуемый период произошло увеличение следующих показателей: фондовооруженность на 19,28 тыс. руб. или на 20,02% и фондоемкость на 0,03   руб., или на 21,14%. Фондоотдача снизилась на 1,26 руб. или на 7,45%, а рентабельность основных средств сократилась с 20,33% до 3,13%.

Другими словами, на предприятии наблюдается снижение эффективности использования основных средств.

Для эффективной деятельности хозяйства важную роль играют трудовые ресурсы. Состав и структура работников предприятия представлена в таблице 9.

 

Таблица 9 - Состав и структура работников ООО «Богородский хлеб»

Категории работников	2011г.		2012г.		2013г.		2013г. от 2011г., +/
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников, всего	81	100	86	100	90	100	9
в том числе
рабочие	35	43,2	37	43	42	46,7	7
служащие, из них	14	17,3	12	14	12	13,3	2
руководители	6	7,4	6	7	5	5,6	1
специалисты	8	9,9	6	7	7	7,8	1
работники торговли	32	39,5	37	43	36	40	4

 

На протяжении трех анализируемых лет количество работников увеличилось и составило 90 человек.  В том числе увеличилось количество работников на 5 человек, работников торговли на 4 человека. В связи со спецификой деятельности предприятия наибольший удельный вес в структуре занимают рабочие (60 %).

Показатели движения персонала ООО «Богородский хлеб»   представлены в таблице 10.

 

Таблица 10 - Показатели движения рабочей силы в ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. от 2011г., +/
Численность работников на начало года, чел	74	81	86	12
Принято в течение года, чел.	31	35	29	2
Выбыло в течение года, чел.	24	30	20	4
в том числе:
в связи с сокращением численности персонала	-	-	-	-
переведено на другие предприятия	-	-	-	-
уволено по собственному желанию	20	27	20	0
уволено за нарушение трудовой дисциплины	-	2	-	-
уволено в связи с уходом пенсию	4	1	-	-
Численность работников на конец года, чел.	81	86	90	9
Коэффициент оборота рабочей силы по приему	0,38	0,41	0,32	0,06
Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию	0,3	0,35	0,22	0,08
Коэффициент текучести кадров	0,25	0,34	0,22	0,03
Коэффициент стабильности кадров	0,26	0,27	0,28	0,02

 

Из данных таблицы видно, что количество принятых работников превышает количество выбывших работников. Так в 2013 году было принято 29 человек, выбыло – 20 человек. Нарушение трудовой дисциплины, повлекшее за собой увольнение двух работников, наблюдается только в 2012 году. Коэффициент текучести кадров за анализируемый период почти не изменился и в 2013 году составил 0,22. Это говорит о хорошей кадровой политике предприятия.

Результаты анализа использования трудовых ресурсов в ООО «Богородский хлеб» и показатели производительности труда представлены в таблице 11.

 

 Таблица 11 - Использование трудовых ресурсов в ООО «Богородский хлеб»  и показатели производительности труда

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. от 2011г., +/	2013 г. к 2011 г., %
Численность работников, чел.	81	86	90	9	111,11
Отработано за год одним работником:
дней	216	219	220	4	101,85
часов	2160	2190	2200	40	101,85
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	10	10	10	0	100,00
Произведено продукции на одного работника, тыс. руб.	697,2	662,5	690,8	6,4	99,08
Производительность труда, руб./чел.-ч.	728,7	682,3	706,5	22,2	96,95

 

В 2013 году увеличилось количество отработанного одним работником  дней и часов, на 4 и 40 соответственно.

Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила в 2013 году 10 часов. Сократилось производство валовой продукции на 1 работника на 6,4 тыс. руб.

Производительность труда снизилась на 22,2 руб./чел.- ч. и составила в 2013 году 706,5 руб./чел.- ч.

Третьим элементом в деятельности предприятия выступают оборотные активы. Оборотные активы  это ресурсы предприятия, которые используются в одном производственном цикле и переносят свою стоимость на вновь создаваемую продукцию полностью за один цикл. Далее проведен анализ оборотных средств ООО «Богородский хлеб».

Первоначальным этапом в проведении анализа оборотных средств в ООО «Богородский хлеб» является анализ наличия и динамики. Основой для проведения анализа структуры имущества предприятия выступает бухгалтерская финансовая отчетность, в частности форма № 1 «Бухгалтерский баланс».

В ООО «Богородский хлеб» в качестве оборотных средств выступают денежные средства, краткосрочная дебиторская задолженность и запасы (таблица 12).

 

Таблица 12 - Состав, структура и динамика оборотных средств в ООО «Богородский хлеб»

Виды оборотных средств	2011г.		2012г.		2013г.		2013 г. от 2011 г., +/	2013 г. к 2011 г., %
	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %
Денежные средства	110	1,76	163	2,13	748	11,32	638	680,00
Краткосрочная дебиторская задолженность	4339	69,48	5321	69,38	3684	55,73	655	84,90
Запасы	1796	28,76	2215	28,88	2178	32,95	382	121,27
Всего текущих активов	6245	100,00	7669	100,00	6610	100,00	365	105,84

 

Наибольший удельный вес в структуре оборотных средств в ООО «Богородский хлеб» в 2013 г. занимает краткосрочная дебиторская задолженность  55,73%. Минимальный удельный вес в структуре оборотных средств принадлежит денежным средствам  11,32%.

За анализируемый период наблюдаются структурные сдвиги, в частности, удельный вес денежных средств увеличился с 1,76% до 11,32%, удельный вес запасов вырос с 28,76% до 32,95%, а удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности сократился с 69,48% до 55,73%.

В динамике наблюдается увеличение денежных средств более чем в шесть раз, величина краткосрочной кредиторской задолженности сократилась на 15,10%, а величина запасов  увеличилась на 21,27%.

В таблице 13 представлена динамика и структура оборотных фондов и фондов обращения предприятия.

 

Таблица 13 - Динамика и структура оборотных фондов и фондов обращения в ООО «Богородский хлеб»

Виды оборотных средств	2011г.		2012г.		2013г.		2013 г. от 2011г., +/	2013 г. к 2011 г., %
	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %
Оборотные фонды	401	6,42	426	5,55	307	4,64	94	76,56
в том числе
сырье, материалы	401	6,42	426	5,55	307	4,64	94	76,56
фонды обращения	5844	93,58	7273	94,84	6303	95,36	459	107,85
в том числе
готовая продукция	1319	21,12	1652	21,54	1729	26,16	410	131,08
рбп	76	1,22	137	1,79	142	2,15	66	186,84
денежные средства	110	1,76	163	2,13	748	11,32	638	680,00
краткосрочная дебиторская задолженность	4339	69,48	5321	69,38	3684	55,73	655	84,90
Всего текущих активов	6245	100,00	7669	100,00	6610	100,00	365	105,84

 

Максимальный удельный вес соответствует фондам обращения – 95,36%, при этом темп роста этих активов составил 107,85%.  Оборотные фонды в структуре оборотных активов занимают только 4,64%, а за анализируемый период их объем сократился на 23,44%.

Существенное практическое значение имеет группировка оборотных активов по методам управления (таблица 14).

 

Таблица 14 - Динамика оборотных фондов  активов по методам управления

Виды оборотных средств	2011г.		2012г.		2013г.		2013 г. от 2011 г., +/	2013 г. к 2011 г., %
	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %	сумма, тыс. руб.	удел. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Ненормируемые оборотные активы	4449	71,24	5484	71,51	4432	67,05	17	99,62

Продолжение таблицы 14

1	2	3	4	5	6	7	8	9
в том числе
Денежные средства	110	1,76	163	2,13	748	11,32	638	680,00
Краткосрочная дебиторская задолженность	4339	69,48	5321	69,38	3684	55,73	655	84,90
Нормируемые оборотные активы	1796	28,76	2215	28,88	2178	32,95	382	121,27
в том числе
Запасы	1796	28,76	2215	28,88	2178	32,95	382	121,27
Всего текущих активов	6245	100,00	7669	100,00	6610	100,00	365	105,84

 

Оборотные фонды в ООО «Богородский хлеб» по методам управления распределились следующим образом:  в 2013 г. максимальный удельный вес принадлежит ненормируемым оборотным средствам – 67,05%, соответственно нормируемые оборотные средства составляют 32,95%.

В динамике прослеживается следующая тенденция: ненормируемые оборотные средства сократились на 0,38%, а нормируемые оборотные средства увеличились на 21,27%. 

Таким образом, сопоставляя структурные изменения и изменения в динамике оборотных средств, можно сделать вывод о том, что в ООО «Богородский хлеб» улучшается платежеспособность предприятия, так как сокращается краткосрочная дебиторская задолженность и увеличиваются денежные средства.

В таблице 15 представлена динамика показателей эффективности оборотных средств в ООО «Богородский хлеб».

 

Таблица 15 - Оценка эффективности использования оборотных средств в ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013 г. от 2011 г., +/	2013 г. к 2011 г., %
1	2	3	4	5	6
Выручка, тыс. руб.	56478	56976	62170	5692	110,08
Чистая прибыль, тыс. руб.	1586	2249	1366	220	86,13
Стоимость оборотных активов на конец года, тыс. руб.	6245	7669	6610	365	105,84

 

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4	5	6
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты	9,04	7,43	9,41	0,36	104,00
Длительность одного оборота, дни.	40,38	49,13	38,79	1,59	96,07
Рентабельность оборотных средств, %	25,4	29,33	20,67	4,73	-

 

За период 2011-2013 гг. наблюдается увеличение отдачи оборотных средств на 4%, сокращение емкости оборотных средств на 3,85%, увеличение оборачиваемости оборотных средств на 4,00% и сокращение длительности одного оборота на 3,93%.

Все это позволяет говорить об эффективности оборотных средств в ООО «Богородский хлеб». Это также подтверждает получение рентабельности оборотных средств в размере 20,67%. Не смотря на это, существует риск снижения эффективности использования этих активов, так как показатель рентабельности оборотных средств в динамике имеет тенденцию к сокращению, а именно на 4,73 пп. В таблице 16 представлена оценка эффективности использования запасов в ООО «Богородский хлеб».

 

Таблица 16 - Оценка эффективности использования запасов в ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013 г. от 2011 г., +/	2013 г. к 2011 г., %
Выручка, тыс. руб.	56478	56976	62170	5692	110,08
Чистая прибыль, тыс. руб.	1586	2249	1366	220	86,13
Стоимость запасов  на конец года, тыс. руб.	1796	2215	2178	382	121,27
Коэффициент оборачиваемости запасов, обороты	31,45	25,72	28,54	2,90	90,77
Длительность одного оборота, дни.	11,61	14,19	12,79	1,18	110,20
Рентабельность запасов, %	88,31	101,53	62,72	25,59	-

 

За анализируемый период наблюдается неэффективное использование запасов на предприятии. Это объясняется тем, что сократилась оборачиваемость запасов на два оборота, а длительность одного оборота увеличилась на 10,20%. Все это повлияло на то, что рентабельность запасов сократилась с 88,31% до 62,72%.

Себестоимость продукции является важнейшим показателем экономической эффективности производства. В нем синтезируются все стороны хозяйственной деятельности, суммируются результаты использования всех производственных ресурсов.

Снижение себестоимости является одной из первоочередных и актуальных задач любого предприятия. От уровня себестоимости продукции зависит сумма прибыли и уровень рентабельности, финансовое состояние предприятия и его платежеспособные размеры, отчисления в фонды накопления и потребления. Структура затрат на производство и реализацию продукции представлена в таблице 17.

Анализируя таблицу,  можно сделать вывод: что основную долю затрат, которые влияют на себестоимость продукции, составляют затраты на сырье и материалы, амортизацию и прочие затраты, все остальные остаются почти на прежнем уровне, а из этого следует, что технический уровень предприятия совершенствуется. При этом выросла производительность труда.

 

Таблица 17 - Структура затрат на основное производство, %

Наименование статей	2011г.	2012г.	2013г.
Сырье и материалы	68,4	58,68	58,05
Топливо и эл.энергия	7,4	7,63	7,48
Амортизация ОФП	13	12,0	11,5
Транспортные расходы	3,82	4,2	4,0
Расходы на оплату труда с отчислениями	5,1	3,7	4,63
Прочие затраты	14,7	13,8	14,2
Итого расходов	100	100	100

 

Так как основную долю затрат в себестоимости продукции составляют затраты на сырье и материалы, то нужно увеличивать выход готовой продукции из сырья, а также учитывая тенденцию роста цен на энергию за последующие годы, что влечет за собой увеличение доли энергозатрат в себестоимости продукции, нужно искать пути снижения энергозатрат.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемости затрат. Они более полно, чем прибыль характеризуют окончательный результат хозяйственной деятельности, потому как их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Экономическая эффективность производства товарной продукции в ООО «Богородский хлеб» представлена в таблице 18.

 

Таблица 18 - Экономическая эффективность производства продукции  ООО «Богородский хлеб»

Показатели		2011г.		2012г.	2013г.		2013г. в % к 2011г.
Выручка, тыс. руб.		56478		56976	62170		110,08
Себестоимость  проданной продукции, тыс. руб.		46852		39520	51558		110,04
Чистая прибыль, тыс. руб.		1586		2249	1366		86,13
Численность работников, чел.		81		86	90		111,11
Производительность труда, тыс. руб./чел.	578,42		459,53			572,87		99,04
Коэффициент затратности	0,83		0,69			0,83		-
Рентабельность продаж, %	2,8		3,9			2,2		-
Рентабельность производства, %	3,39		5,69			2,65		-

 

За период 2012-2011 гг. предприятие получало чистую прибыль, величина которой сократилась на 13,87%. Основная причина – высокий уровень затратности – 83%.

В результате  произошло сокращение рентабельности продаж с 2,81% до 2,20%, а рентабельность производства сократилась с 3,39% до 2,65%.  Кроме того, производительность труда сократилась на 0,94%. Все это говорит о том, что ООО «Богородский хлеб» осуществляет не эффектную деятельность, то есть не рационально использует  предметы и средства труда, а также и трудовые ресурсы.

Финансовые результаты деятельности предприятия - это прибыль или убыток, которые определяются по реализованной продукции как разница между выручкой, полученной от реализации, и полной себестоимостью реализованной продукции. Данные о финансовых результатах представлены в таблице 19.

 

Таблица 19 - Финансовые результаты деятельности ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011г.	2012г.	2013 г.	2013г. к 2011г (+,-)	2013 г. к 2011 г., %
Выручка, тыс. руб.	56478	56976	62170	5692	110,08
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	46852	39520	51558	4706	110,04
Валовая прибыль, тыс. руб.	9626	17456	10612	986	110,24
Коммерческие расходы, тыс. руб.	6076	13267	7610	1534	125,25
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	3550	4189	3002	-548	84,56
Прочие доходы, тыс. руб.	0	284	29	29	-
Прочие расходы, тыс. руб.	1722	1900	1370	-352	79,56
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	1828	2573	1661	-167	90,86
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	1586	2249	1366	-220	86,13

 

Данные таблицы 19 позволяют сделать следующие выводы. Выручка от реализации продукции возросла на 5692 тыс. руб. и на конец 2013 года составила 62170 тыс. руб. Полная себестоимость увеличилась в 2013 году и составила 51558 тыс. руб. Стоит отметить, что увеличились коммерческие расходы предприятия. В  2013 г. по сравнению с 2011 г. они выросли на 1534 тыс. руб. и составили 7610 тыс. руб.

С 2012 года у предприятия появились прочие доходы. В 2013 году они составили 29 тыс. руб. Прочие расходы предприятия сократились  на 352 тыс. руб. и составили в 2013 году 1370 тыс. руб.

В 2013 году прибыль от продаж  составила 3002 тыс. руб., что на 548 тыс. руб. меньше чем в 2011 году. Величина чистой прибыли также сократилась на 220 тыс. руб., и в 2013 г. составила 1366 тыс. руб. таким образом, динамика финансовых результатов также подтверждает неэффективность деятельности предприятия.

Эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемости затрат характеризуют показатели рентабельности. Как экономическая категория, рентабельность показывает, сколько прибыли получает предприятие с каждого рубля, затраченного на производство продукции. Она может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям, а также по видам продукции.

В таблице 20 представлена динамика показателей рентабельности деятельности ООО «Богородский хлеб».

 

Таблица 20 - Динамика показателей рентабельности продаж в ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011г.	2012г.	2013 г.	2013г. к 2011г (+,-)
Рентабельность продаж, %	6,3	7,3	4,8	-1,5
Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, %	3,24	4,51	2,67	-0,57
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	2,8	3,9	2,2	-0,6

 

Уровень рентабельности продаж снизился на 1,5 %, и составил 4,8 % .  Рентабельность продаж по чистой прибыли так же снизилась на 0,6 % и составила 2,2 %.

Таким образом,  за период 2011-2013 гг. наблюдается сокращение показателей эффективности в ООО «Богородский хлеб». Это доказывают сокращение прибыли до налогообложения и чистой прибыли, а также сокращение всех показателей рентабельности продаж. 

Не смотря на полученные результаты, ООО «Богородский хлеб» играет существенную роль в экономике села.  Во-первых, ООО «Богородский хлеб» является одним из крупных в городе производителей хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий и обеспечивает продукцией социально значимые объекты (детские дошкольные учреждения, больницы, школы и т.д.). Во-вторых,  ООО «Богородский хлеб» предоставляет рабочие места, тем самым участвует в решении вопроса занятости города. В-третьих, ООО «Богородский хлеб» перечисляет в бюджет соответствующие налоги, а во внебюджетные фонды – соответствующие взносы (в ПФР – 22%, в ФСС РФ – 2,9%, в ФФОМС – 5,1%, итого – 30%). Источники формирования оборотных средств и их размер оказывают существенное влияние на уровень эффективности использования оборотных средств. Поэтому нами проведен анализ  источников формирования оборотных средств в ООО «Богородский хлеб» и на основании полученных данных определён тип финансовой устойчивости предприятия (таблица 21).

 

Таблица  21 - Обеспеченность запасов источниками формирования и тип финансовой устойчивости ООО «Богородский хлеб», тыс. руб.

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	2013 г. от 2011г., +/	2013 г. к 2011г., %
Собственный капитал	5410	8879	7980	2570	147,50
Внеоборотные активы	7810	9825	10404	2594	133,21
Наличие собственных оборотных средств	-2400	-946	-2424	-24	101,00
Долгосрочные пассивы	0	0	0	0	0
Наличие долгосрочных источников формирования запасов	-2400	-946	-2424	-24	101,00
Краткосрочные займы и кредиты	3871	5400	4930	1059	127,36
Общая величина основных источников формирования запасов	1471	4454	2506	1035	170,36
Общая величина запасов	1796	2215	2178	382	121,27
Излишек(+), недостаток (-) собственных оборотных средств для формирования запасов)	-4196	-3161	-4602	-406	109,68
Излишек (+), недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов	-4196	-3161	-4602	-406	109,68
Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов	-325	2239	328	653	-100,92
Тип финансовой устойчивости	Кризис- ный	Пред-кризис-ный	Пред-кризис-ный	-	-

 

За период 2011-2013 гг. в ООО «Богородский хлеб» отсутствуют собственные оборотные активы.

В 2011 г. запасы формируются в основном за счет заемного капитала, поэтому тип финансового состояния охарактеризован, как кризисный.

В 2012-2013 гг. запасы формируются за счет собственного и краткосрочного заемного капитала. В связи с этим тип финансового состояния изменился с кризисного до предкризисного.

Кроме абсолютных показателей целесообразно проанализировать относительные показатели источников формирования оборотных средств на предприятии (таблица 21).

 

Таблица 21 - Динамика относительных показателей источников формирования оборотных средств ООО «Богородский хлеб»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. от 2011 г., +/
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами оборотных активов	-0,38	-0,12	-0,37	0,02
Коэффициент финансирования оборотных активов за счет краткосрочных обязательств	0,62	0,70	0,75	0,13
Коэффициент финансирования оборотных активов за счет всех источников	0,24	0,58	0,38	0,14

 

Относительные показатели подтверждают отсутствие собственных источников для формирования оборотных активов. Но в динамике наблюдаются улучшения. В частности, в 2013 г. оборотные активы сформированы за счет краткосрочного заемного капитала на 75%. Это больше уровня 2011 г. на 13 пп. Общий уровень финансирования оборотных активов в 2013 г. составил 38%, что выше уровня 2011 г. на 14 пп.

Другими словами, в ООО «Богородский хлеб»  наблюдается недостаточное обеспечение оборотных активов источниками финансирования, но за период 2011-2013 гг. наблюдается рост этого обеспечения.

С целью определения уровня финансовой автономии в приложении  Г представлен аналитический (агрегированный) баланс ООО «Богородский хлеб» за период 2011-2013 гг., а в таблице 22 представлены результаты анализа платежных излишков (недостатков) в ООО «Богородский хлеб».

 

Таблица  22 - Оценка платежного излишка в ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
Платежный недостаток / платежный излишек для покрытия кредиторской задолженности	-4658	-3080	-3314
Платежный недостаток / платежный излишек для покрытия краткосрочных кредитов	468	-79	-1246
Платежный недостаток / платежный излишек для покрытия долгосрочных кредитов	1796	2215	2178
Чистые активы	2400	946	2424

 

В 2012-2013 гг. соблюдается только третье тождество. Все это позволяет сделать вывод о том, что баланс предприятия не является ликвидным.

Кроме того, по данным таблицы 28 можно сделать вывод, что в  2013 г. в ООО «Богородский хлеб»:

• для погашения кредиторской задолженности недостаток денежных средств составил 3314 тыс. руб.;
• для погашения краткосрочных кредитов и займов недостаток денежных средств составил 1246 тыс. руб.;
• для погашения долгосрочных обязательств недостаток денежных средств составил 2178 тыс. руб.;
• также наблюдается отсутствие чистых активов, что говорит о высокой вероятности возникновения несостоятельности предприятия.

В таблице 23 представлена динамика относительных финансовых показателей, которые позволяют оценить уровень финансового риска.

 

 

 

 

 

Таблица 23 - Динамика основных относительных финансовых показателей   в ООО «Богородский хлеб»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013 г. от 2011 г., +/
Коэффициент автономии	0,38	0,51	0,47	0,08
Коэффициент финансовой зависимости	0,62	0,49	0,53	0,08
Коэффициент финансового левериджа	1,60	0,97	1,13	0,47

 

В 2011-2013 гг. в ООО «Богородский хлеб» наблюдается усиление финансовой независимости с 38% до 47%, соответственно, происходит сокращение финансовой зависимости предприятия с 62% до 53%, в результате снижается финансовый риск.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Анализ стратегии ООО «Богородский хлеб»

 

3.1 Характеристика стратегии предприятия

 

ООО «Богородский хлеб» - это производственно-коммерческое предприятие, основной целевой аудиторией которого являют физические лица. В частности, основными потребителями являются  магазины, детские дошкольные учреждения, больницы, то есть социальная сфера, а также часть  продукции реализуется через торговые точки.  Реализация продукции организациям социальной сферы осуществляется через муниципального заказа, а реализация продукции через торговые точки осуществляется на основании договоров поставки.

В  ООО «Богородский хлеб» отсутствует отдел маркетинга, то есть практически отсутствует организация системы продвижения продукции.

Фирменная упаковка не используется, а хлеб пакуется в полиэтиленовый пакет.

В ООО «Богородский хлеб» отсутствуют логотип и торговая марка.

ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий ООО  «Богородский хлеб» в 2013 г. увеличился на 10 ассортиментных единиц и составил 89 наименований (таблица 24).

 

Таблица 24 – Анализ ассортимента продукции ООО  «Богородский хлеб»

Товарная категория	2011г.		2012 г.		2013 г.
	кол-во названий	удел. вес, %	кол-во названий	удел. вес, %	кол-во названий	удел. вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Пирожные	7	8,86	7	8,54	8	8,99
Пряники	3	3,80	3	3,66	3	3,37
Кексы	3	3,80	3	3,66	3	3,37
Ржаные изделия	12	15,19	12	14,63	11	12,36
Сдобные изделия	12	15,19	12	14,63	13	14,61

 

Продолжение таблицы 24

1	2	3	4	5	6	7
Выпечка	10	12,66	13	15,85	14	15,73
Батоны и багеты	7	8,86	7	8,54	8	8,99
Пшеничные изделия	6	7,59	6	7,32	8	8,99
Слоеные изделия	9	11,39	9	10,98	10	11,24
Печенье	10	12,66	10	12,20	11	12,36
Итого	79	100,00	82	100,00	89	100,00

 

Максимальный удельный вес в ассортименте продукции принадлежит выпечке (15,31%), сдобным изделиям (14,29%), а также ржаным изделиям (11,22%). Но за анализируемый период наблюдается сокращение удельных весов всех товарных категорий в связи с сокращением производства. Анализ стратегии ООО  «Богородский хлеб», в первую очередь, проведён в форме оценки товарного портфеля по кодам ОКПД (таблица 25).

 

Таблица  25 – Оценка товарного портфеля по кодам ОКПД

Группы продукции по кодам ОКПД	Да/нет, +/-
1. Хлебобулочные изделия
в том числе: недлительного хранения	+
длительного хранения	-
прочие (крекеры, пицца и др.)	-
2. Изделия из ржаной и смеси с пшеничной муки
из пшеничной муки, упакованные и неупакованные	+
в том числе: высшего сорта	+
первого сорта	+
второго сорта	+
смесей с зернопродуктами	-
сдобные (упакованные и неупакованные)	-
пироги, пирожки	-
диетические (длительного и недлительного хранения)	-
в том числе: обогащенные витаминами и минеральными веществами	-
с повышенным содержанием йода	-
диабетические	-
для детского питания	-
пониженной влажности	-
в том числе: сухари, гренки, хрустящие хлебцы	-
бараночные	-
полуфабрикаты хлебобулочные	-
3. Хлеб и хлебобулочные изделия прочие	-
Итого	5

Таким образом, из 20 хлебных позиций ООО «Богородский хлеб» производит только 5, следовательно, широта ассортимента составляет:

5/20 * 100% = 25%

Далее нами проведена оценка стратегии ООО «Богородский хлеб» на основании оценки способов и средств продвижения продукции.

Для этого все возможные способы и средства продвижения продукции ООО «Богородский хлеб» объединены в шесть групп: реклама, личная продажа, паблик рилейшнз, пропаганда, брендинг,  участие в выставках и ярмарках. 

 Такие группы, как реклама, брендинг и паблик рилейшнз состоят из определенных элементов, например в группу брендинг включены такие показатели, как товарный знак, фирменный блок, фирменный лозунг и фирменные цвета.

Каждой позиции присваивается определенное количество баллов, если группа не подразделена на  составляющие, то в случае использования данного средства продвижения продукции,  присваивается максимальное количество баллов (4).

Количество баллов по остальным группам формируется из оценок, полученных по каждой позиции.  Если это средство используется, то ставится балл – 1, если отсутствует, то – 0. Непосредственно результаты такой оценки представлены в таблице 26.

 

Таблица 26 - Результаты качественной оценки использования средств и способов продвижения продукции в ООО «Богородский хлеб»

Показатели	Норма-тивное значение	Факти-ческое значение
1	2	3
Реклама	4	0
Продажи по каталогам	2	0
Интерактивный маркетинг	2	0
Стимулирование сбыта	4	0
Бесплатные образцы продукции	1	1
Скидки при покупке определенного количества продукции	1	0

Продолжение таблицы 26

1	2	3
Использование упаковки для других целей	1	0
Проведение лотереи, выдача купонов, календарей, сувениров	1	0
Паблик рилейшнз	4	1
Связь со средствами массовой информации	1	0
PR посредством печатной продукции (публикация отчетов о деятельности фирмы, издание фирменного проспекта и журнала)	1	0
Участие представителей фирмы в работе съездов и конференций общественных организаций	1	1
PR в Интернете	1	0
Пропаганда	4	1
Брендинг	4	0
Товарный знак	1	0
Фирменный блок	1	0
Фирменный лозунг	1	0
Фирменные цвета	1	0
Участие в выставках и ярмарках	4	0
Итого	28	3

Более наглядно результаты оценки использования средств и способов продвижения продукции в ООО «Богородский хлеб» представлены на рисунке 2.

 

Рисунок 2 - Результаты оценки использования способов и средств продвижения продукции  в ООО «Богородский хлеб»

 

Таким образом, уровень качественной оценки составил:

3/28*100 =10,71%.

В таблице 27 представлены результаты оценки внутренней диагностики ООО «Богородский хлеб».

Таблица 27 – Результаты оценки внутренней диагностики ООО «Богородский хлеб»

Критерии	Краткое описание
Анализ продукции и ассортимента	Продукция (ассортимент) однородна. Высокая себестоимость
Анализ клиентов	Клиентская группа состоит из: юридических лиц; физических лиц. Платежеспособность клиентов средняя.
Общие производственные условия	Условия позволяют производить  хлеб. Износ основных средств. Существует необходимость в приобретении оборудования, отвечающее современным условиям производства продукции. Наличие свободных площадей.
Финансовый анализ	Основная проблема - недостаточный объем реализации, сезонно высокая себестоимость. Следует предпринимать меры по высвобождению дебиторской задолженности.

 

Таким образом, основным фактором, влияющим на эффективность деятельности ООО «Богородский хлеб» является уровень деловой активности предприятия. В таблице 28 представлены результаты анализа проблем ООО «Богородский хлеб».

 

Таблица 28 - Анализ маркетинговых проблем ООО «Богородский хлеб»

Показ-атели	Факти-ческое состояние	Ожида-емое состояние	Препятствие	Определение проблем	Возможные причины проблемы
1	2	3	4	5	6
Произ-вод-ственная прог-рамма	Загрузка на 70%	Загрузка на 95%	Падение объемов продаж, устаревшее оборудование	Дорогое новое оборудование, перебои с сырьем.	Отсутствие финансовых средств для закупа нового оборудования
Рынок	Малый охват рынка, ограни-ченная емкость	Проник-новение на рынок соседних регионов	Приход на рынок новых конкурентов	Потеря доли рынка	Недостаточно  конкурентных преимуществ
Цены	Средние	Ниже среднего	Демпинг конкурентов	Увеличение себестоимости	Падение объемов продаж

 

 

Продолжение таблицы 28

1	2	3	4	5	6
Стимулирова-ние сбыта	Слабое	Высокое	Нет специалистов в области продаж	Отсутствие рекламы	Слабая система мотивации
Органи-зация марке-тинга	Слабая	Развитая	Нет специалистов по маркетингу, нет открытой информации по конкурентам	Своими усилиями проводить исследования тяжело, без отсутствия специалистов	Неосознанность руководства в необходимости проведения исследования

 

В процессе проведения анализа деятельности предприятия выявились следующие проблемы (таблица 29).

 

Таблица 29 - Проблемы в деятельности ООО «Богородский хлеб»

Область	Проблемы
Менеджмент	Отсутствие стратегического анализа; Отсутствие стратегии развития
Маркетинг	Слабая маркетинговая политика, отсутствие маркетинговой стратегии; Слабые методы стимулирования продаж; Проблемы с поставщиками, задержки сырья, постоянный рост цен на сырье; Падение объемов продаж
Финансы	Падение прибыли, появление убытков; Рост издержек
Производство	Недозагрузка производственных мощностей

 

Таким образом, отсутствие стратегического управления в ООО «Богородский хлеб» привело к ухудшению финансовых результатов.

 

 

3.2 Оценка эффективности стратегического управления на предприятии

 

Оценку эффективности стратегической деятельности ООО  «Богородский хлеб» начнем с оценки структуры выпускаемой продукции представлена (таблица 30).

 

Таблица 30 - Структура выпускаемой продукции ООО  «Богородский хлеб»

Наименование	2011г.		2012 г.		2013 г.
	произведено, т	удел. вес, %	произведено, т	удел. вес, %	произведено, т	удел. вес, %
Хлебобулоч-ные изделия	818,21	50,68	801,84	50,68	793,82	53,34
Кондитерские изделия	753,60	46,68	738,53	46,68	657,29	44,17
Прочее	42,53	2,63	41,68	2,63	37,09	2,49
Итого	1614,33	100	1582,05	100	1488,21	100

 

За анализируемый период в ООО  «Богородский хлеб» наблюдается сокращение объемов производства, в частности объем производства хлебобулочных изделий сократился с 818,21 тонн до 758, 23 тонн, а кондитерских изделий - с 753,60 т до 698,36 тонн.

Далее нами проведена оценка качества хлебобулочных изделий. Для этого были взяты три образца хлеба «Дарницкий» из трех партий, органолептические показатели представлены в таблице 33.

Данные таблицы 31 позволяют говорить о том, что не все образцы по органолептическим показаниям соответствуют стандарту. Это говорит о том, что высокий уровень износа оборудования негативно сказывается на качестве продукции.

 

Таблица 31 - Органолептические показатели качества хлебобулочных изделий ООО «Богородский хлеб»

Наименование хлеб	Форма	Цвет	Состояние поверхности	Запах	Состояние мякиша
1	2	3	4	5	6
Хлеб «Дарницкий» №1	Соответ-ствует наимено-ванию	Светло-корич-невый	Слегка шероховатая	Вкус и аромат приятные, свойственные виду и сорту изделия;	пропеченный, не сухой, не крошливый и не черствый, эластичный, с хорошо развитой равномерной пористостью, без комочков, следов непромеса, пустот и закала

Продолжение таблицы 31

1	2	3	4	5	6
Хлеб «Дарницкий» №2	Соответ-ствует наимено-ванию	Светло-корич-невый	Ровная, глянцевая, отделана белковой глазурью	Вкус и аромат приятные, свойственные виду и сорту изделия;	Не пропеченный, липкий, влажный, неэластичный
Хлеб «Дарницкий» №3	Соответ-ствует наимено-ванию	Светло-желтый	Ровная, глянцевая, посыпана маком	Вкус и аромат приятные, свойственные виду и сорту изделия;	Хорошо пропеченный, не липкий, не влажный, эластичный, с хорошо развитой равномерной пористостью

 

В связи с тем, что ООО «Богородский хлеб» - это производственное предприятие, следовательно, от состояния оборудования зависит качество продукции и, как следствие, финансово–экономическое положение предприятия.

В таблице 32 представлен перечень основного оборудования и его уровень годности.

 

Таблица  32 - Оборудование основного производства и его уровень износа в ООО «Богородский хлеб» на 31.12.2013 г.

Наименование оборудования	Кол-во, ед.	Первоначальная стоимость, руб.	Сумма амортизации, руб.	Остаточная стоимость, руб.	Уровень годности, %
Электропечь	2	9166	8348	818	8,92
Элеватор	2	2568	1099	1469	57,20
Спиральная месильная машина	4	3896	1099	2797	71,79
Тестоделитель	4	2789	524	2265	81,21
Раскатывающая машина	2	2765	1065	1700	61,48
Эмульгатор	2	1731	376	1355	78,28
Итого	-	22915	12511	10404	45,40

 

В 2013 г. общий уровень годности оборудования составляет 45,40%. Максимальный износ наблюдается у электропечей – 91,08%.В связи с этим замена печей является для ООО «Богородский хлеб» актуальным.

4 Разработка антикризисной стратегии ООО «Богородский хлеб»

 

4.1 Обоснование и направление антикризисной стратегии предприятия

 

В ходе изучения деятельности ООО «Богородский хлеб» установлено, что предприятие находится в кризисном положении, поэтому первоначальным является разработка антикризисной стратегии.

С этой целью проведена оценка  конкурентных сил в отрасли по модели М. Портера. Результаты оценки показаны в таблице 33.

 

Таблица  33 -  Оценка  конкурентных сил в отрасли по модели М. Портера для ООО «Богородский хлеб»

Наименование фактора	Балльная оценка фактора	Средняя оценка
1	2	3
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов:	18	2,57
-     экономия на масштабе	3	-
-     дифференциация продукта	3	-
-     потребность в капитале	2	-
-     издержки переключения	2	-
-     доступ к каналам сбыта	3	-
-     стоимостные препятствия, не связанные с масштабом	2	-
-     вероятность сопротивления новому конкуренту	3	-
Интенсивность соперничества между конкурентами:	24	3,00
-     число конкурентов и их ресурсы	3	-
-     темпы роста в отрасли	3	-
-     уровень постоянных издержек	3	-
-     отсутствие дифференциации/издержки переключения	3	-
-       крупные приращения производственных мощностей	3	-
-     многообразие стратегий конкурентов	3	-
-     высокие стратегические ставки	3	-
-       высокие барьеры для выхода	3	-
Давление со стороны субститутов:	10	2,50
-     количество субститутов	3	-
-     цена/ценность субститутов по отношению к продукту отрасли	2	-
-        динамика развития отрасли-субститута по отношению к исследуемой отрасли	3	-
-        издержки потребителя по переключению на товар-субститут	2	-
Рыночная власть покупателей:	19	2,38

Продолжение таблицы 33

1	2	3
-     концентрация покупателей	3	-
-      продукция отрасли составляет значительную долю издержек покупателя	3	-
-     недифференцированный продукт	3	-
-     низкие издержки переключения	1	-
-     покупатель имеет низкий уровень прибыли	2	-
-     возможность интеграции назад	2	-
-      продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта покупателей	2	-
-      покупатель располагает полной информацией	3	-
Рыночная власть поставщиков:	16	2,67
-     незначительное число поставщиков	3	-
-     поставщики не конкурируют с субститутами	2	-
-        отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков	3	-
-       продукт поставщиков является важным ресурсом в бизнесе покупателя	3	-
-         продукты поставщиков дифференцированы или создают издержки переключения	3	-
-     угроза вертикальной интеграции вперед	2	-
Итого	87	2,64

 

Общая оценка конкурентных сил в отрасли по модели М. Портера для ООО «Богородский хлеб» составила 87. Средний балл – 2,64.

Так как  максимальная оценка равна 3 и имеет характеристику «Высокая оценка», то можно сделать вывод, что конкурентная сила рынка, на котором расположен ООО «Богородский хлеб», характеризуется, как сильная.

Основная сила на рынке сосредоточена в элементе «Интенсивность соперничества между конкурентами» (рис. 3).

 

 

Рисунок 3 – Пентаграмма конкурентных сил по модели М. Портера для ООО «Богородский хлеб»

 

Интенсивность соперничества между конкурентами выступает основной угрозой для ООО «Богородский хлеб». При выборе стратегии учитываются следующие критерии:

• степень риска;
• увязка с существующими стратегиями;
• реакция владельцев акций;
• фактор времени.

Далее составим перечень альтернатив антикризисной стратегии для ООО «Богородский хлеб» (таблица 34).

 

Таблица 34 – Альтернативы антикризисной стратегии для ООО «Богородский хлеб»

Стратегии	Перечень альтернатив
1	2
Стратегия концентрического роста	Увеличение объема выпуска продукции; Снижение себестоимости
Стратегия интегрированного роста	Прямая интеграция, расширение рынка сбыта; Обратная интеграция, снижение давления со стороны поставщиков

 

Продолжение таблицы 34

1	2
Стратегия сокращения	Сокращение объемов производства; Увеличение себестоимости и цен; Существенное сокращение производства; Снижение качества продукции; Ликвидация

 

В ООО «Богородский хлеб» требуется принять меры по устранению слабых позиций. Это относится к применению  стратегии концентрического и интегрированного роста.

Далее определим наиболее оптимальную стратегию для ООО «Богородский хлеб». Для этого воспользуемся «Матрицей Ансоффа» (таблица 35).

 

Таблица 35 – Матрица Ансоффа для ООО «Богородский хлеб» в отношении рынка

Товар Рынок	Существующий	Новый
Суще- ствующий	1. Проникновение на рынок. -  совершенствование маркетинговой  деятельности; -  увеличение рыночной доли за счет рекламы; -  увеличение частоты и объема потребления продукта	3. Разработка товара: -  расширение ассортимента продукции
Новый	2. Расширение рынка: -  географическое расширение рынка за счет новых потребителей продукта в других районах; -  изыскание новых потребительских сегментов в освоенном регионе сбыта	4. Диверсификация: -  изыскание рынков в новых регионах, предъявляющих спрос на новые модели, виды, продукции; -  изыскание новых потребительских сегментов в освоенных регионах, предъявляющих спрос на новые виды

 

Таким образом, согласно проведенному анализу рыночной ситуации и результатов деятельности ООО «Богородский хлеб» можно сделать вывод о том, что наиболее предпочтительной является антикризисная стратегия «Концентрированный рост с усилением позиции на рынке», основанная на усилении мероприятий маркетинга с целью стабилизации или расширения рынка.

Для реализации антикризисной стратегии «Концентрированный рост с усилением позиции на рынке» в ООО «Богородский хлеб» разработаны документы:

1. План мероприятий по развитию антикризисного управления;
2. Положение о комиссии по антикризисному управлению (приложение Д);
3. Положение о финансовом контроллинге (приложение Ж).

Исходя из выбранной стратегии миссию ООО «Богородский хлеб» можно сформулировать следующим образом:

«Максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции, отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производства хлебобулочной продукции, развития сети розничной продажи, оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка».

С учетом сформулированной ООО «Богородский хлеб» миссии можно выделить следующие цели деятельности ООО «Богородский хлеб»:

- расширение рынков сбыта путем увеличения производства продукции;

 - обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта; - повышение деловой активности организации;

- производство продукции по ценам ниже, чем у конкурентов;

- решение социальных проблем работников;

- решение экологических проблем.

Определим три основные цели организации:

- расширение рынков сбыта путем увеличения производства и реализации продукции;

- обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта;

- решение социальных проблем работников.

Функциональные цели, перечисленные в таблице 36, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

 

Таблица 36 – Функциональные цели ООО «Богородский хлеб»

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей	Качество продукции Полное удовлетворение потребностей в хлебе платежеспособного спроса потребителей
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции

 

Для достижения цели предлагается тактика, которая состоит из трех этапов:

первый этап - совершенствование технологического процесса и улучшение качества хлеба;

второй этап - расширение ассортимента продукции и  расширение средств и способов продвижения продукции;

третий этап - совершенствование качества продукции (таблица 37).

 

 

 

 

 

 

Таблица 37 – Тактика антикризисной стратегии  ООО «Богородский хлеб»

Этапы	Цель	Период	Средства и способы	Экономическая или социальная эффективность от внедрения мероприятий
Первый	Совершенствование технологического процесса. Улучшение качества хлеба	2015 г.	Обновить оборудование	Рост товарной продукции на 0,05 %
Второй	Расширение ассортимента продукции и  расширение средств и способов продвижения продукции	2016-2017 гг.	Ввести группы новой продукции.	Рост объемов производства на 0,1% и рост рентабельности продукции на 0,11%
Третий	Совершенствование качества продукции	2018- 2019 гг.	Способ продвижения  выпуск  книги об истории развития и достижениях предприятия	Рост объемов производства на 0,1% и рост рентабельности продукции на 0,11%

 

Результаты реализации предлагаемой стратегии в ООО «Богородский хлеб» представлены в таблице 38.

 

Таблица 38 - Результаты реализации предлагаемой стратегии ООО «Богородский хлеб»

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения		Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1	2	3	4
Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
Кадры	Улучшение Эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+

 

 

Продолжение таблицы 38

1	2	3	4
Руководство	Обеспечение Стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
Ноу-хау	Развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

 

Таким образом, реализация скорректированной стратегии в ООО «Богородский хлеб» позволит выйти предприятию из кризисного состояния.

 

 

4.2 Экономическое обоснование реализации антикризисной стратегии предприятия

 

Первый этап - техническое перевооружение – должен быть связан с основным производством, в частности с замены печи.  В частности, идеей бизнес плана является замена двух печей на одну универсальную ротационную печь MINI ROTOR, которая предназначена для выпечки хлебобулочных и кондитерских изделий, формового хлеба и батонов (таблица 39).

 

Таблица 39 - Технические характеристики ротационной печи  MINI ROTOR

Показатели	Характеристика показателей
Производительность	80 кг/ч
Размеры противней	600х400 мм
Габаритные размеры	1880х1330х2610 мм
Мощность	36,02 кВт
Напряжение	380 В
Вес	1400 кг
Прочие особенности	Система крепления тележки - крюк Внешняя и внутренняя облицовка печи - нержавеющая сталь Электромеханическая панель управления Автоматическая система пароувлажнения

 

Стоимость ротационной печи  MINI ROTOR, то есть величина капитальных вложений, составляет 795753 руб.

Продолжительность проекта по установке ротационной печи  MINI ROTOR представлена в таблице 40.

 

Таблица 40 – Продолжительность проекта по установке ротационной печи  MINI ROTOR

Описание	Продолжительность работы, дн.
Разработка проекта	5
Заключение договора с лизингодателем	3
Проведение маркетинговых исследований по изучению рынка	7
Демонтаж старого оборудования и подготовка  производственной площади	6
Поставка нового оборудования	7
Установка и монтаж нового оборудования	3
Производство и реализация продукции	10
Анализ результатов проекта и разработка  маркетинговой политики на текущую перспективу	8
Итого	44

 

Для формирования  иерархической структуры проекта разделим проект на составные части, необходимые для  эффективного осуществления процесса управления проектом. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента вышестоящего уровня. Элементом проекта служит определенная работа. В таблице 41 покажем результаты декомпозиции  проекта.

 

Таблица 41 – Декомпозиция целей проекта по установке ротационной печи  MINI ROTOR

Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3
1	2	3
Повышение доли рынка производства хлеба	Повышение количественных характеристик продукции	Оптимизация  производства хлеба
		Производство хлеба для детского и диетического питания

 

Продолжение таблицы 41

1	2	3
	Повышение уровня качества хлеба	Сокращение количества соматических клеток
		Увеличение  органолептических характеристик хлеба
	Повышение инвестиционной  привлекательности  деятельности	Внедрение международных показателей
		Улучшение имиджа предприятия

 

К технологическим мероприятиям, улучшающим качества хлеба, следует отнести следующее:

- оптимальные, с точки зрения качества хлеба, условия проведения технологических операций замеса и брожения полуфабрикатов, предварительной и окончательной расслойки тестовых заготовок, выпечки хлеба;

- применение усиленной механической обработки теста при его замесе, с целью ускорения созревания теста;

- применение «спелого» теста, с целью ускорения созревания теста, усиления запаха и вкуса готовых изделий;

- внесение жировых продуктов в виде водно-жировой эмульсии с использованием поверхностно-активных веществ;

- внесение части муки (3-5%) в виде заварок. Это особенно эффективно при использовании муки с пониженной газо- и сахаробразующей способностью. Применение заварок не только значительно улучшает показатели качества хлеба, но и способствует более длительному сохранению свежести;

- замена прессованных дрожжей на дрожжи активные или инстантные, которые имеют высокую активность ферментов и сразу включаются в процесс спиртового брожения;

- регулирование количества воды, идущей в замес;

- использование поваренной соли и питьевой соды.

В связи с тем, что «Дарницкий» хлеб занимает максимальный удельный вес в структуре производства, то есть максимально оказывает влияние на эффективность производства, то оценку эффективности капитальных вложений покажем на основании расчетов по этой товарной категории. В таблице 42 представлена характеристика хлеба «Дарницкий».

 

Таблица 42 – Характеристика хлеба «Дарницкий»

Показатели	Характеристика показателя
ГОСТ	ГОСТ 26983-86 - «Хлеб Дарницкий. Технические условия»
Смесь	ржаной обдирной и пшеничной муки первого сорта
Тип	формовый
Масса, кг	0,9 и 1,25
Характеристики готовой продукции: вода, г	42,4
Белки, г	6,6
Жиры, г	1,1
Углеводы усвояемые, г	41
Углеводы неусвояемые, г	6,4
Органические кислоты, г	0,8
Минеральные вещества, г	1,7
Энергетическая ценность 100г хлеба, ккал	206,0

 

Для производства данного вида хлеба требуется мука ржаная обдирная, мука пшеничная первого сорта, соль, дрожжи и растительное масло (таблица 43).

 

Таблица 43 - Расчет сырья на производство хлеба «Дарницкий» весом 0,6 кг

Наименование	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Мука ржаная обдирная, кг	366	10	3660
Мука пшеничная первого сорта, кг	338	15,28	5164,64
Соль, кг	10,5	6,3	66,15
Дрожжи, кг	3,5	38,5	134,75
Растительное масло, л	1,05	39	40,95
Итого			9066,49

 

Данный расчет производился исходя из того, что из 1 тонны продукции выработка составляет 1666 ед. хлеба весом 600 г.

Далее покажем расчет расходов на оплату труда для этого хлеба.

При сдельной расценке за одну единицу 0,41 руб.

Заработная плата по сдельным расценкам составит:

1666 * 0,41 = 689,4 руб.

Оплата труда за работу в ночное время и за вредные условия труда составляет:

45% * 689,4 = 310 руб.

С учетом премии 19% расходы увеличиваются на:

19% * 689,4 = 131 руб.

Прочая доплата равна:

33% * 689,4 = 228 руб.

Расходы за стаж в размере 21% увеличивает себестоимость на:

21% * 689,4 = 145 руб.

Северный коэффициент  и величина резерва на отпуска   составят соответственно:

(689,4+310+131+228+145)*15% = 225 руб.

Особенностью расчетов себестоимости в ООО «Богородский хлеб» является то, что учитываются расходы на налог на добавленную стоимость:

9% * (689,4+310+131+228+145) = 135 руб.

Также особенностью расчетов себестоимости в ООО «Богородский хлеб» является то, что закладываются расходы на оплату труда кочегара:

60% * 689,4 = 414 руб.

В результате расходы, связанные с оплатой труда при производстве 1 т  хлеба «Дарницкий» составят:

689,4+310+131+228+145+225+225+135+414 = 2502,4 руб.

В таблице 44 представлена структура расходов, связанных с оплатой труда при производстве хлеба «Дарницкий» весом 0,6 кг.

 

Таблица 44 - Расчет расходов на оплату труда при производстве производство хлеба «Дарницкий» весом 0,6 кг

Наименование	Сумма, руб.	Удельный вес, %
Заработная плата по сдельным расценкам	689,4	27,55
Оплата труда за работу в ночное время и за вредные условия труда	310	12,39
Премия	131	5,23
Доплата	228	9,11
Стажевые	145	5,79
Северные	225	8,99
Резерв на отпуска	225	8,99
Резерв на налог на доходы физических лиц	135	5,39
Заработная плата кочегара	414	16,54
Итого	2502,4	100,00

 

Непосредственно калькуляция себестоимости хлеба «Дарницкий» (вес одной булки составляет 600 г) при расчете 1 тонны хлеба, то есть при производстве 1666 ед., представлена в таблице 45.

 

Таблица 45 - Калькуляция себестоимости хлеба «Дарницкий» 600 г (производительность труда -1666 ед.)

Статьи затрат	2015 г.
Сырье, руб.	9066,49
Заработная плата, руб.	2503
Отчисления – 20,56%, руб.	514,62
Топливо, руб.	1019,5
Электроэнергия, руб.	67,6
Транспортные расходы, руб.	3745
Общехозяйственные расходы – 207%	5181,21
Расходы на ремонт оборудования, руб.	300
Производственная себестоимость, руб.	22397,42
Себестоимость единицы, руб.	13,44
Стоимость упаковки – пакета, руб.	0,2
Себестоимость с пакетом, руб.	13,64
Норма прибыли, %	30
Норма прибыли, руб.	4,09
Цена единицы, руб.	17,73

 

При расчете цены установлена норма прибыли – 30%. Далее рассчитаем финансовый результат (таблица 47).

 

Таблица 47 - Финансовый результат от производства и продажи «Дарницкого» хлеба

Показатели	2015г.
Объем производства, ед.	1666
Себестоимость, руб.	13,64
Цена единицы, руб.	17,46
Выручка, руб.	29538,18
Себестоимость продаж, руб.	22724,24
Прибыль от продаж, руб.	6813,94
Налог на прибыль, руб.	1362,79
Чистая прибыль, руб.	5451,15
Рентабельность продаж, %	18,45
Рентабельность производства, %	23,99

 

Производство «Дарницкого» хлеба является рентабельным, в частности рентабельность продаж составляет 18,45%, а рентабельность затрат  - 23,99%. Так как уровень затратоемкости составляет:

22724,24/29538,18 = 0,77 или 77%, то прогнозная общая выручка и себестоимость увеличатся на:

100% - 77% = 23%

В таблице 48 представим совокупный финансовый результат после установки нового оборудования.

 

Таблица 48 - Прогнозные финансовые результаты деятельности ООО «Богородский хлеб» с учетом мероприятий

Показатели	2013 г.	С учетом мероприятия	Относительное отклонение, %
1	2	3	4
Выручка, тыс. руб.	62170	76469	123,00
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	51558	63416	123,00
Коммерческие расходы, тыс. руб.	7610	7610	100,00
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	3002	5443	181,30
Прочие доходы, тыс. руб.	29	29	100,00
Прочие расходы, тыс. руб.	1370	1370	100,00

 

Продолжение таблицы 48

1	2	3	4
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	1661	4102	246,95
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	1366	3281	240,22
Рентабельность продаж, %	2,20	4,29	2,09пп
Рентабельность производства, %	2,65	5,17	2,52пп

 

Данные таблицы 48 показывают, что установка новой печи позволит ООО «Богородский хлеб» увеличить уровень рентабельности продаж с 2,20% до 4,29%, а рентабельность производства – с 2,65% до 5,17%.

Источником финансирования бизнес-плана выступает кредит, который относится к категории краткосрочных, а его стоимость составляет 25% годовых. Проведем расчет коэффициента дисконтирования для оценки капитальных вложений по формуле:

 

Кд = 1 : (1+r) ⁿ ,                                               (1)

 

где r - процентная ставка;

n - количество периодов, лет.

При расчете дисконтирования учитывается ставка по кредиту - 25%.

В результате коэффициент дисконтирования соответствует:

Кд6015 = 1 : (1+0,25) = 0,8

Кд2016 = 1 : (1+0,25)² = 0,64

В таблице 49 представлен расчет чистого дисконтированного дохода по капитальным вложениям в ООО «Богородский хлеб».

 

Таблица 49 - Расчет чистого дисконтированного дохода в ООО «Богородский хлеб»

Наименование показателя	2015г	2016 г.
1	2	3
Чистая прибыль, тыс. руб.	1366	1366
Краткосрочный кредит, тыс. руб.	0,8	0,64
Проценты за кредит, тыс. руб.	796	0

Продолжение таблицы 49

1	2	3
Коэффициент дисконтирования	199	0
Чистая прибыль с учетом кредита и процентов за него, тыс. руб.	371	0
Чистый дисконтированный поток, тыс. руб.	297	874
Расходы на оборудование тыс. руб.	796	0
Чистый дисконтированный поток с учетом расходов на оборудование, тыс. руб.	-499	375

 

Данные таблицы 49 наглядно показывают, что положительный чистый дисконтированный поток с учетом расходов на оборудование обнаруживается на втором году реализации мероприятий.

Рентабельность капитальных вложений составляет:

 ((297+874):2)/796*100% = 73,56 %

При  этом срок окупаемости капитальных вложений равен:

796/ ((297+874):2) = 1,36 или 1 год и 4 мес.

Таким образом, по истечении одного года и четырех месяцев с начала работы новой печи ООО «Богородский хлеб» будет получать чистую прибыль от ее использования. Кроме того, замена печей позволит улучшить качество продукции, что положительно отразится на финансово – экономическое положения предприятия.

Важным аспектом в процессе выхода ООО «Богородский хлеб» из кризиса – это повышение уровня качества.

Калькуляция затрат на качество по категориям до проведения мероприятий по совершенствованию организации работ по качеству на ООО «Богородский хлеб», приведена в таблице 50.

 

Таблица 50 – Распределение затрат на качество до совершенствования организации работы по качеству в ООО «Богородский хлеб»

Вид затрат	Сумма, руб.
1	2
На предотвращение: Анализ дефектов и проверка продукции	980,67

Продолжение таблицы 50

1	2
Проверка и техническое обслуживание приборов для контроля и испытаний	577,00
Итого	1557,67
На оценку: Предпроизводственная проверка (входной контроль) Контроль Обслуживание контрольного оборудования Контроль складских запасов	1999,50 1630,64 1100,00 1500,50
Итого	6230,64
Внутренние: Брак продукции Замена, переделка Понижение класса качества и цены продукции Простои Уступки заказчику до получения продукции	1500,00 1390,50 1010,45 1450,80 878,89
Итого	6230,64
Внутренние: 4.1. Возврат продукции 4.2. Снижение цены после получения продукции 4.3. Прямые затраты и скидки на продукцию 4.4. Потери продаж	5655,00 4500,00 3430,27 3549,00
Итого	17134,27
ВСЕГО	31153,22

 

Распределение затрат на качество после проведения мероприятий по совершенствованию организации работы по качеству на ООО «Богородский хлеб», приведено в таблице 51.

 

Таблица 51 – Распределение затрат на качество после проведения совершенствования организации работы по качеству в ООО «Богородский хлеб»

Операция	Вид затрат	Сумма, руб.
1	2	3
На предотвращение	Планирование качества Подготовка кадров в области качества Контроль системы качества Совершенствование системы качества Проведение дней качества Анализ информации по качеству для совершенствования системы качества	950,00 900,00 450,00 400,00 265,32 150,00
Итого		3115,32

 

Продолжение таблицы 52

1	2	3
На оценку	Выбор способа контроля Анализ и доклад о результатах контроля Контроль, в том числе на безопасность	650,00 376,00 1050,88
Итого		2076,88
Внутренние	Поиск причин брака Повторный контроль	2700,76 1453,00
Итого		4153,76
Внешние	Рассмотрение жалоб Расходы на отзыв Ответственность за продукцию (судебные издержки)	273,00 265,00 500,44
Итого		1038,44
ВСЕГО		10384,40

 

В таблице 53 приведены данные о затратах на качество в существующем производстве ООО «Богородский хлеб» с распределением затрат по категориям и предполагаемые затраты в стоимости затрат на качество по четырем категориям построены диаграммы затрат на качество.

 

Таблица 53 -  Калькуляция стоимости затрат на качество по категориям

Категории затрат	До внедрения проекта совершенствования организации по качеству				После внедрения проекта совершенствования организации работ по качеству
	%		Сумма, руб.		%			Сумма, руб.
Затраты на предотвращение	5		1557,67		30			3115,32
Затраты на оценку	20		6230,64		20			2076,88
Затраты внутренние	20		6230,64		40			4153,76
Затраты внешние	55		17134,27		10			1038,44
Итого	100		31153,22		100			10384,40

 

Таким образом, мероприятия по совершенствованию организации работы системы качества в ООО «Богородский хлеб» обеспечивают экономический эффект в сумме 20768,82 руб.

Таким образом, реализация антикризисной стратегии приведет к росту качества продукции, к уменьшению затратам на производство. Все это положительно отразится на финансовых результатах предприятия.

 

Заключение

 

Стратегия - это основное направление деятельности – должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии - главной цели предприятия и других его целей.

В ходе написания работы разработана антикризисная стратегия  ООО «Богородский хлеб».

В настоящее время предприятие обладает достаточным уровнем ресурсов, но использует их не эффективно. Причиной этого является то,  что оборудование предприятия сильно изношено, в результате качество продукции ухудшается, эффективность использования ресурсов сокращается и, как следствие, предприятие имеет предкризисное финансовое состояние.

В свою очередь, предкризисное состояние объясняется отсутствием стратегического плана развития предприятия. В связи с этим разработана антикризисная стратегия предприятия - «Концентрированный рост с усилением позиции на рынке». Для этого разработана тактика из трех этапов: первый этап - совершенствование технологического процесса и улучшение качества хлеба; второй этап - расширение ассортимента продукции и  расширение средств и способов продвижения продукции; третий этап - совершенствование качества продукции.

Для реализации антикризисной стратегии «Концентрированный рост с усилением позиции на рынке» в ООО «Богородский хлеб» разработаны следующие документы: План мероприятий по развитию антикризисного управления; Положение о комиссии по антикризисному управлению; Положение о финансовом контроллинге; Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

Так как  ООО «Богородский хлеб» - это производственное предприятие, следовательно, от состояния оборудования  зависит эффективность его деятельности. В ходе исследования установлено, что печи на предприятии максимально изношены, поэтому первоначально нужно произвести их замену. В частности предлагается заменить  две печи на одну универсальную ротационную печь MINI ROTOR, которая предназначена для выпечки хлебобулочных и кондитерских изделий, формового хлеба и батонов.

Также предлагается все внимание обратить на повышение качества продукции посредством усиления контроля. В результате реализация антикризисной стратегии приведет к росту качества продукции, к уменьшению затратам на производство. Все это положительно отразится на финансовых результатах предприятия, в частности рентабельность продаж увеличится с 2,20% до 4,29%, а мероприятия по совершенствованию организации работы системы качества в ООО «Богородский хлеб» обеспечат экономический эффект в сумме 20768,82 руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение А (справочное). Библиографический список

 

1. Абрютина М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний // Финансовый менеджмент – 2013 – №4. – с. 15 – 19.
2. Астанин Д. Ю. Методика оценки уровня организации реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) на предприятиях / Д. Ю. Астанин  // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. – № 2.
3. Артемьева Т.А., Федоренко А.И. Бизнес-планирование инвестиционных проектов как основа реализации стратегии развития организации // Инвестиционный банкинг. – 2012. - № 4.
4. Бахур А. Б. Предприятие, как средство достижения цели в условиях неопределенности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №3. – с. 14-26.
5. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Концепция управления эффективностью организации //Экономический анализ: теория и практика. – 2012. - № 4 // СПС КонсультантПлюс.
6. Бельченко СВ., Халиков М.А. Принципы построения и экономические механизмы внутрифирменного планирования и управления иерархическими производственными структурами // Менеджмент в России и за рубежом. -  - № 3. - с 97 -101.
7. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / А. Бье­рн­. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2013. – 271 с.
8. Вершинина А. Бизнес-план: как построить финансовую модель // Консультант. – 2011. - № 19.
9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2013.
10. Войнов И.В. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: монография / И.В. Войнов – М.: ЮУрГУ, 2012. - 392 с.

Продолжение приложения А

 

11. Волков О.Н. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов: учеб. пособие для вузов / О.Н. Волков. – М.: АСВ, 2013. – 145 с.
12. Глинкина О.В. Антикризисная стратегия организации: опыт разработки и реализации // Управление собственностью: теория и практика. 2013. N 3. С. 39 - 41.
13. Григорьев Д.И. Моделирование бизнес-процессов предприятия: учеб. пособие / Д.И. Григорьев. – М.: ИРЦ, 2013. – 214 с.
14. Горденко Г.В Современные подходы к формированию
    организационной структуры управления компанией // Менеджмент в России и за рубежом. -  - № 3. - с. 85 - 90.
15. Журавлева Н.В. Концептуальные подходы в теории и практике инвестиционного финансирования // Международный бухгалтерский учет. -2012.- № 18.-с.13-16.
16. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. М., 2014.
17. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов / Г. Н. Калянов. – М.: СИНТЕГ, 2010. – 212 с.
18. Колмаков Ю.В., Зелова Л.А., Капис В.И., Распутин В.М., Семенова М.В. Технология производства муки, крупы, макарон и хлеба на предприятиях разной мощности / Под ред. И.М. Чекмезова. – Омск: Изд-во ОмГАУ, 2005.
19. Коржуева A.M., Калошина М.Н., Оценка эффективности использования результатов НИОКР // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - № 2.
20. Косован А. П. О современном состоянии хлебопекарной промышленности Российской Федерации // Хлебопечение. – 2012. - №6.
21. Манцурова А.Б. Настольная книга по ведению бизнеса. - ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011 //СПС КонсультантПлюс.

 

Продолжение приложения А

 

22. Пинаев Д.К. Моделирование бизнес-процессов: справ. пособие / Д.К. Пинаев. – М.: РГАС, 2013. – 247 с.
23. Проблемы хлебопекарной отрасли и их решение хлебопечение России. – 2013. - № 2. – с.4-5.
24. Практическое руководство по производству хлебобулочных изделий в условиях малых предприятий (пекарен). М.: Пищепромиздат. -2007.
25. Производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. Сан-ПИИ 2.3.4.545-96. М.: Госкомсанэпиднадзор России, 2006.
26. Пучкова Л.И., Поландова Р.Д., Матвеева И.В. Технология хлеба, кондитерских и макаронных изделий. Часть 1. Технология хлеба. – СПб.: ГИОРД,2012- 559с.
27. Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. – М.: РИА «Стандарт и качество», 2013. – 404 с.
28. Трегуб И.В. Финансирование инвестиционных проектов: классификация и оценка риска // Финансы.2008. № 9.с.15.
29. Фаснахт Р. Стратегическое пространство для альтернатив маркетинговых решений // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5. - с.12-18.
30. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник /  Р. А. Фатхутдинов. – М. : Дело, 2014. –  416 с.
31. Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика / Т. Н. Черняховской. - М.: Высшее образование, 2013. – 340 с.
32. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О.И. Волкова. - М.: Инфра - М., 2014.

 

Окончание приложения А

 

33. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3 - е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. – 580 с.
34. Экономика предприятия. В. 2ч. Ч. 1: учебное пособие/ А.С. Головачёв. – Минск: Выш. шк., 2012. – 460 с.

 

 

Приложение Б (справочное). Организационная структура  ООО «Богородский хлеб»

 

 

 

 

 

Приложение В (справочное). Структура управления ООО «Богородский хлеб»

 

 

 

 

Приложение Г (справочное). Аналитический (агрегированный) баланс ООО «Богородский хлеб»

Актив	Обоз.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Пассив	Обоз.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Денежные средства	А1	110	163	748	Кредиторская задолжен-ность	П1	4768	3243	4062
Дебиторская задолжен-ность	А2	4339	5321	3684	Краткосрочные кредиты и займы	П2	3871	5400	4930
Запасы	А3	1796	2215	2178	Всего кратко-срочный заемный капитал	Пкз	8645	8645	9034
Всего текущих активов	А об	6245	7669	6610	Долго-срочный заемный капитал	П3	0	0	0
Иммо-билизован-ные активы	А4	7810	9825	10404	Реальный собственный капитал	П4	5410	8879	7980
Итого имущества	Б	14055	17524	17014	Итого капитал предприятия	Б	14055	17524	17014

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Д (справочное). Положение о комиссии по антикризисному управлению ООО «Богородский хлеб»

 

1. Общие положения

1.1. Антикризисная комиссия (далее - комиссия) создается в целях оперативного принятия мер и повышения эффективности антикризисного управления, обеспечению устойчивой работы предприятия.

1.2. Комиссия в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, а также настоящим Положением.

2. Основные задачи и права

2.1. Основными задачами комиссии являются:

- анализ и оценка социально-экономической и финансовой ситуации предприятия, выявление потенциальных угроз и возможных последствий негативного воздействия внешней среды,

- выработка мероприятий, направленных на смягчение последствий внешних угроз.

2.2. Комиссия имеет право:

- запрашивать и получать в установленном порядке необходимые материалы от различных подразделений предприятия;

- заслушивать представителей различных подразделений предприятия;

- давать поручения различных подразделений предприятия, рекомендации руководителям различных подразделений предприятия.

3. Организация работы

3.1. Состав комиссии утверждается директором предприятия.

3.2. Деятельность комиссии обеспечивают:

- отдел материально-технического снабжения;

- планово-экономический отдел.

3.3. Заседания комиссии проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

3.4. Решения по вопросам, рассматриваемым на заседаниях комиссии, принимаются по результатам обсуждения и оформляются протоколом.

3.5. Решения комиссии могут являться основанием для подготовки соответствующих внутренних нормативных документов предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Ж (справочное). Положение о финансовом контроллинге ООО «Богородский хлеб»

 

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение устанавливает общие подходы в ООО «Богородский хлеб» к проведению финансового контроллинга, который представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

2. Основные задачи финансового контроллинга

2.1. Основными задачами финансового контроллинга являются:

наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

3. Структура финансового контроллинга

3.1. Финансовый контроллинг в ООО «Богородский хлеб» строится по следующим основным этапам:

Определение объекта контроллинга

Определение видов и сферы контроллинга

Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

Разработка системы количественных стандартов контроля

Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

4. Содержание этапов финансового контроллинга

4.1. Определение объекта контроллинга.

Объектом финансового контроллинга в ООО «Богородский хлеб» является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

4.2. Определение видов и сферы контроллинга.

В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды:

стратегический контроллинг;

текущий контроллинг;

оперативный контроллинг.

Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

В таблице 1 приведены основные характеристики отдельных видов финансового контроллинга на предприятии.

 

Таблица 1 - Характеристика отдельных видов финансового контроллинга на предприятии

Виды финансового контроллинга	Основная сфера контроллинга	Основной контрольный период
1.Стратегический контроллинг	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
2. Текущий контроллинг	Контроль текущих финансовых планов	Месяц; квартал
3.Оперативный контроллинг	Контроль бюджетов	Неделя; декада; месяц

 

4.3 Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. В ООО «Богородский хлеб» в качестве стратегических параметров финансового контроллинга ежегодно утверждаются контролируемые показатели. Перечень и ранжирование контролируемых показателей периодически (ежемесячно, ежеквартально) пересматривается главным бухгалтером.

 

Таблица 2 - Система контролируемых показателей финансового контроллинга в ООО «Богородский хлеб»

	Показатель	Ранг
	Прибыль	3
	Выручка	4
	Затраты предприятия	1
	Расходы каждого подразделения	2

 

 

4.4 Разработка системы количественных стандартов контроля

Каждому заданному контролируемому показателю соответствует стандарт (количественный или относительный). Количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер. Система количественных стандартов контроля разрабатывается главным бухгалтером и утверждается директором ООО «Богородский хлеб».

4.5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие процедуры:

1. Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга.
2. Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля.
3. Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей
4. Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей.
5. Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Определение критерия „критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам.
6. Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным „центрам ответственности».

Система мониторинга ООО «Богородский хлеб» корректируется главным бухгалтером при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

Форма отчета, которая может формироваться ежемесячно и ежеквартально по предприятию в целом, представлена в табл.3.

Данная форма отчета включает все необходимые данные для мониторинга в финансовом контроллинге ООО «Богородский хлеб». Оперативная информация, поступающая из данного отчета, позволяет вовремя разглядеть отклонения и принять меры по их устранению.

Таблица 3-Форма контрольного отчета в ООО «Богородский хлеб»

Показатель	План	Факт	Отклонение		Характеристика отклонения			Причины	Подразде-ление
			(абсол.)	В %	Положительное	Отрицательное - Допустимое	Отрицательнное-критическое
						10-15%	20% и более

 

5. 5. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

5.1. Система действий по работе с отклонениями в ООО «Богородский хлеб» заключается в трех алгоритмах, представленных в таблице 4.

 

Таблица 4-Система алгоритмов действий по устранению отклонений в ООО «Богородский хлеб»

Категория отклонения	Содержание решения		Срочность исполнения
положительное	Ничего не предпринимать
отрицательное допустимое	Устранить отклонение	Изменить систему плановых или нормативных показателей	Срочно
отрицательное критическое			Очень срочно

 

5.1.1. «Ничего не предпринимать» - когда размер отрицательных отклонений значительно ниже запланированного «критического» критерия.

5.1.2. «Устранить отклонение» – когда размер отрицательных отклонений приближен либо больше запланированного «критического» критерия.

В этом случае предусматривается процедура поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей в разрезе различных аспектов финансовой деятельности и отдельных финансовых операций (режима экономии, система финансовых резервов).

5.1.3. «Изменить систему плановых или нормативных показателей». В этом случае вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

 

Скачать: diplom-strategiya.doc