Совершенствование управления кадровым потенциалом на примере ООО «Магистр 2006

0

Автономная некоммерческая организация

высшего профессионального образования

Академический Международный институт

 

Специальность: менеджмент организации

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

 

на тему:

«Совершенствование управления кадровым потенциалом на примере ООО «Магистр 2006»»

 

Выполнил студент 5  курса  заочной формы обучения:

                                                                              (очной, заочной)

                                                                                

                          

Кондратьев Андрей Владимирович                                                _____                                 

                    (ФИО)                                                                                                                                (подпись)

 

Научный руководитель:                                                 

_______________________                                                            

   (ученая степень, звание, ФИО)                                                                                                                             

                                                                                                                              (подпись)

           

Рецензент:                                                                          

 ___________________                                                                         ___________                  

(ученая степень, звание, ФИО)                                                                                                          (подпись)

                                      

 

 

 Допустить к защите

Директор по обучению П.В. Теплов                                                 __________                                                                                                                                     

    (ученая степень, звание, ФИО)                                                                                                (подпись )     

 

                       

Москва 2015


ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение. 3

Глава 1 Теоретические основы системы управления кадровым потенциалом в организации. 6

1.1. История становления кадрового менеджмента. 6

1.2. Особенности управления кадровым потенциалом. 11

1.3. Показатели оценки эффективности системы управления кадровым потенциалом организации. 21

Глава 2 Исследование особенностей управления кадровым потенциалом в ООО «Магистр 2006». 28

2.1. Характеристика организации. 28

2.2. Оценка финансовых показателей деятельности ООО “Магистр 2006”. 33

2.3. Оценка состава, структуры и эффективности использования кадрового потенциала  предприятия. 41

2.4. Исследование системы управления кадровым потенциалом. 53

Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом в ООО «Магистр 2006». 65

3.1. Направления совершенствования системы управления кадровым потенциалом  65

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий. 77

Заключение. 87

Список использованных источников. 90

Приложение. 93

 

 

 


Введение

Вопросам управления кадрами посвящены многие научные труды и разработки, это направление менеджмента на протяжении долгих лет исследовалось и развивалось зарубежными и российскими исследователями. Однако, истинная важность управления персоналом и персонала, как основного фактора конкурентоспособности предприятия, была признана лишь относительно недавно. На экономическом форуме в Давосе российские эксперты обнародовали результаты последних исследований и выступили с заявлением о том, что человечество вступает в новую эпоху — эпоху человеческого капитала, которая изменит не только мир бизнеса, но и ценностные ориентиры каждого. «Человек, его потенциал будут являться наивысшими ценностями в эпоху HumanAge, эпоху управления человеком и его талантами», — было провозглашено экспертами[1].

Возрастание роли кадрового потенциала для каждой компании предполагает совершенствование методов и инструментов, а также рост числа направлений управления кадровым потенциалом. И, в данном контексте, сложно переоценить значение оценки кадров, которая лежит в основе принятия всех решений в рамках управления человеческими ресурсами предприятия.

Таким образом, основу любой организации составляет персонал: от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы во многом зависит результат работы. Поэтому, для того чтобы организация работала эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, используя различные методы управления персоналом.

В силу  вышесказанного, особую актуальность и практическую значимость приобретает эффективное управление кадровым потенциалом.

Необходимо также отметить, что эффективная система управления кадровым потенциалом является основным фактором обеспечения конкурентоспособности организации. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом - одна из важных задач современного менеджмента.

Объектом выпускной квалификационной работы является кадровый потенциал ООО  «Магистр 2006». При этом под кадровым потенциалом в целях выпускного квалификационного исследования будем считать совокупность управленческих работников, имеющих отношение к выполнению кадровых задач (найм, отбор, адаптация, аттестация и т.д.), оформлению внутренней и  внешней кадровой документации, принятию кадровых решений.

Предмет исследования – система управления кадровым потенциалом ООО  «Магистр 2006».

Целью исследования является анализ системы управления кадровым потенциалом организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе необходимо решить следующие задачи:

  1. Изучить историю становления кадрового менеджмента.
  2. Рассмотреть особенности управления кадровым потенциалом.
  3. Привести показатели оценки эффективности системы управления кадровым потенциалом организации.
  4. Дать общую характеристику и оценку финансовых показателей организации.
  5. Исследовать существующую систему управления кадровым потенциалом в организации.
  6. Проанализировать эффективность использования кадрового потенциала.
  7. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом в организации.
  8. Оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Для достижения цели и решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: монографический, экономико-статистический, графический, аналитический, балансовый, метод системного анализа, метод группировки, методы принятия управленческих решений.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, включающего в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, трёх глав, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также заключения, включающего в себя выводы и рекомендации, списка используемых источников и литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы современных методов управления кадровым потенциалом. Во второй главе анализируется и исследуется состояние управления кадровым потенциалом на примере ООО «Магистр 2006». В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом в организации.

В работе нашли отражение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования: анализ и синтез, системный подход, логический метод, метод статистической обработки информации, анкетирование.


Глава 1 Теоретические основы системы управления кадровым потенциалом в организации

1.1. История становления кадрового менеджмента

История становления и развития кадрового менеджмента представляет собой достаточно быструю смену подходов, идей и представлений о сущности и целях управления. Каждый из этапов развития кадрового менеджмента обусловлен особенностями конкретного исторического периода, спецификой практических задач, характером культурных предпочтений, определяющих лик эпохи.

Несмотря на то, что проблемы управления как проблемы организации труда и взаимодействия людей насчитывают богатую историю, традиционно принято рассматривать динамику кадрового менеджмента в рамках столетнего отрезка времени – с начала ХХ века по настоящее время[2].

История развития идей кадрового менеджмента может быть разделена на несколько этапов:

  1. Становление общего менеджмента как практики управления людьми в процессе труда (1900-1930 г.г.);
  2. Обособление проблем управления персоналом в рамках развития организационной психологии (1930 – 1960 г.г.);
  3. Профессионализация подходов к управлению персоналом как самостоятельной сфере профессиональной деятельности (1960 – 1990 г.г.);
  4. Формирование кадрового менеджмента как базовой стратегии организации (1990 – настоящее время).

Каждый из указанных периодов характеризуется особенностями представлений о сущности, целях, задачах, возможных формах организации воздействия на поведение людей в процессе труда, мотивах трудовой деятельности, способах влияния на показатели эффективности труда.

На первом этапе развития (1990-1930) кадровый менеджмент не выделялся в структуре менеджмента как самостоятельное явление. Подобная особенность вызвана господством технократического подхода к анализу всех процессов (экономических, социальных, трудовых), вызванного промышленной революцией. Основной практической задачей того периода была задача организации деятельности огромных масс людей, собранных на промышленных производствах. Потребность выпуска массовой серийной продукции определила и особенности взглядов на труд, его организацию и систему оценки. Основной задачей управления выступала задача повышения производительности труда, основным механизмом управления оказывалась дисциплина, основным продуктом управления – идеальный исполнитель заданной функции. Наиболее радикально принципы управления, характерные для первого периода развития управленческих идей, сформулировал Ф.Тейлор[3] («Принципы научного управления», 1911). Основными принципами управления, сформулированными Тейлором, стали организация и нормирование труда. Эти идеи впоследствии были развиты Г.Ганттом и супругами Гилбертами. Наряду с идеями научного управления Тейлора в начале ХХ века получила развитие психотехника – комплексная дисциплина, изучающая проблемы осуществления трудовых действий. Ее основоположниками считаются Г.Мюстенберг и В.Штерн, организовавшие психотехническое общество в 1903 году. Проблемы, решаемые специалистами этого общества, касались кадрового отбора, введения рациональных методов работы и оценки условий труда.

Промышленная революция создала не только новые формы организации труда, но и новый вид субъекта труда – организованного работника, выразителем интересов которого явился профсоюз. Профсоюзы поставили перед работодателями задачи организации не только самого труда, но и системы трудовых отношений. Именно на этом этапе в качестве основы зарождающегося кадрового менеджмента выступила система законодательства, а основными задачами специалистов, занятых в этой сфере, становились задачи регулирования взаимоотношений между работодателем и работником.

Второй этап развития кадрового менеджмента (1930-1960) связан с появлением специализированных служб в системе управления организацией. Эти службы (отделы кадров), занимаясь вначале только решением формальных проблем трудовых отношений, столкнулись с системой трудовых конфликтов, не поддающихся формализации и не подвластных действию технократических методов управления. Впервые в систематизированном виде данные проблемы были описаны Э.Мейо[4] при анализе эффектов широко известных экспериментов на предприятиях американского городка Хоторн, начавшихся в 1924 году. В результате этих экспериментов было установлено, что работники представляют собой не простую массу трудящихся, а собраны в хорошо структурированные сообщества, во многом определяющие характер поведения и уровень производительности труда. Учет интересов этих сообществ в решении управленческих задач вызвал к жизни новое научно-практическое направление, названное школой человеческих отношений. Развитие этого направления было прервано в США великой депрессией, а в Европе – второй мировой войной. Тем не менее, сразу после войны эти идеи не только возрождаются, но и получают свое дальнейшее развитие. В круг обязанностей кадровых служб начинает входить не только учет кадров и контроль за соблюдением законодательства, но и планирование численности персонала на основании показателей экономической эффективности. Так на первый план в истории кадрового менеджмента выходит экономика. Параллельно с развитием экономической парадигмы управления развиваются системы подготовки и переподготовки кадров, особенно – среднего звена. Анализ проблем управления в 1950-е годы привел к росту интереса к организациям именно как социальным сообществам. В это время возникают такие научные направления, как теория организационной культуры и индустриальная психология. В 1955 году выходит первый учебник Гизелли и Брауна «Психология персонала и индустриальная психология», а в 1960 году – работа Д.МакГрегора «Человеческая сторона предприятия»[5].

В начале 1960-х годов кадровый менеджмент был окончательно осознан как самостоятельное направление в системе управления. Кадровые службы стали превращаться в управления по развитию человеческих ресурсов, в работе которых в качестве основной технологии была введена технология математического расчета потребности в персонале как элемент вероятностного прогнозирования. В этот период возрастает роль индивидуального профессионального уровня работника и стимулируется персональная ответственность как основа профессиональной деятельности. Практически все крупные организации создали отделы управления человеческими ресурсами, а в США возникло знаменитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, которое оказало большое влияние на развитие теории и практики управления. Именно с 1960-х годов появляется большое число научных публикаций, посвященных проблемам управления персоналом, в которых обсуждаются вопросы технологий, их эффективности, предлагаются новые формы работы с персоналом, ориентированные на стимулирование индивидуальной активности, предприимчивости.

Указанный период времени насыщен многими важными событиями: экономический кризис 1980-х с его массовыми увольнениями, потеря профсоюзами былой силы и влияния, резкое изменение в темпах экономического развития ряда стран. Все эти проблемы, так или иначе, отразились на каждой организации, и только те из них справились с трудностями, в которых служба персонала представляла собой разветвленную сеть технологий, обеспечиваемых высококвалифицированными специалистами. Подготовка таких специалистов стала первоочередной задачей, поэтому последняя треть ХХ века стала базовым периодом развития системы профессиональной подготовки в области управления персоналом.

Конец ХХ столетия характеризуется новой волной интереса к вопросам управления деятельностью сотрудников организаций в связи с массовым появлением мультинациональных корпораций. Глобализация экономики создала предпосылки для формирования новых явлений: свобода контрактных отношений, ориентация специалистов на одновременную занятость в нескольких местах, проблемы кросс-культурного взаимодействия работников и менеджмента и т.д.[6] Возникают новые формы организации деятельности – проекты и новые виды организаций – сети. В качестве основного субъекта деятельности в них выступают уже не отдельные работники, а команды. Эти особенности обусловили новый поворот в истории кадрового менеджмента. Именно деятельность специалистов в области управления персоналом становится стратегическим арсеналом любой организации. Действительно, современные условия практически исключают эффективную конкуренцию в сфере массового производства и сфере услуг, основанную на принципах технологического преимущества. Единственное конкурентное преимущество организации представляют люди, выступающие не только как носители профессиональных способностей, но и как носители идей и особых форм поведения. Работодателей (владельцев идей и капитала) и работников (владельцев способностей) уже не связывают жесткие и однозначные отношения, характерные для предыдущих эпох. Все большее внимание уделяется характеристике добровольности этого союза, что налагает на обе стороны не только понятные ранее юридические и экономические, но и определенные психологические обязательства. Эти обстоятельства вводят в практику деятельности специалистов по управлению персоналом новые технологии организационного дизайна и внутреннего PR[7]. В качестве приоритетных направлений профессиональной подготовки специалистов на место экономики выходят гуманитарные дисциплины (философия, психология, культурология), а сами сотрудники подразделений управления персоналом становятся специалистами, принадлежащими к высшему управленческому уровню любой компании. 

1.2. Особенности управления кадровым потенциалом

Кадровый состав (потенциал) представляет собой ценный ресурс фирмы. На предприятии, сотрудники которого мотивированы и удовлетворены, где действует эффективная схема управления кадрами, деятельность максимально результативна[8].

Управление кадровым потенциалом входит в состав задач кадрового менеджмента. В свою очередь оценка эффективности работы кадрового потенциала в компании необходима для того, чтобы получать регулярно информацию о степени компетентности кадровых работников. На основе сведений, получаемых в ходе процедур по оценке персонала, в дальнейшем принимаются решения по работе с кадровым составом, по управлению карьерой работников, а также по мотивациям, обучению и развитию персонала.

Такое понятие как «эффективность» используется довольно широко и употребляется обычно в прямом смысле этого слова: эффективно то, что приведет к результату; действенный – значит эффективный.

Эффективность управления кадрами – это есть соотношение полезных результатов (эффектов) и объемов затраченных или использованных для этого нужных ресурсов. Эффективность управления кадровым  потенциалом оценить намного сложнее, чем эффективность производственного процесса.

Эффективность управления кадрами (персоналом) делится на два типа[9]:

  1. экономический;
  2. социальный.

В современном обществе наибольшее свое развитие получил такой критерий как экономическая эффективность в управленческом труде, так как он дает возможность количественно измерить, насколько эффективна работа персонала, в том числе кадрового.

Оценочная база экономической системы эффективности управления кадрами – это отношение всей затраченной суммы на управление к стоимости за единицу продукции или к производственному объему.

Эффективность системы управления кадровым потенциалом оценивают в комплексе, т.е. рассматривают сотрудников всех уровней служебной лестницы – от обыкновенных работников до директорского состава по управлению кадрами.

Рекомендовано проведение оценки эффективности работы кадрового потенциала, если:

  • Появилась нужда оценить кадровые ресурсы для определения возможности совершить «скачок» в развитии фирмы и достичь определенных целей;
  • Настал момент, когда нужно привести управление кадровым потенциалом в соответствие с главными задачами в развитии организации;
  • Фирма находится на стадии изменений и нужно построить работу с кадрамив соответствии с обстановкой на предприятии;
  • Если нужно принять важное решение об инвестировании или покупке предприятия;
  • Если необходимо повысить качество управления представительств или подразделений компании;
  • Если назрел вопрос – о повышении квалификации уже имеющихся кадровых работников или пригласить новых сотрудников на фирму;
  • Кадровый состав непомерно «раздут» и нет необходимости в таком количестве персонала на фирме.

Оценка эффективности работы кадрового потенциала направлена на разрешение таких задач как:

  • Оценка штатного состава компании;
  • Оценка самой системы в управлении кадровым потенциалом;
  • Прогнозирование нужды в профессиональных специалистах для удачной реализации планового развития фирмы;
  • Определение нужды в повышении степени квалификации кадровых работников компании;
  • Оценивание соотношения исполнительного и руководящего состава;
  • Преобразование системы в управлении кадровым потенциалом и реструктуризация службы кадров;
  • Регламентация главных процессов в управлении кадровым потенциалом;
  • Оценка трудовых взаимоотношений и условий человеческого труда;
  • Оценка кадровых документаций в соответствии с нормами, с целью совершенствования документооборота и уменьшения расходов организации;
  • Оценка состояния на рынке труда в областях и другие задачи, которые связаны с ростом эффективной деятельности кадров в компании.

Для правильной организации работы с людьми в компании следует определиться с теми правилами, принципами и закономерностями, которые регулируют эту область деятельности компании. Причем важно, чтобы руководители всех рангов и на всех этажах управления применяли в своей работе эти законы, т. е. нужно, чтобы в компании было создано и успешно работало единое правовое кадровое поле.

Первым корпоративным законом эффективного кадрового управления можно назвать признание в компании на всех уровнях управления человеческих ресурсов в качестве ключевого объекта инвестиций компании, имеющего приоритетное значение по отношению ко всем другим видам капитала. Этот корпоративный закон можно назвать законом приоритетности человеческих ресурсов.

Интерес к роли человеческих ресурсов в значительной степени связан с появлением теории человеческого капитала, за разработку которой Т. Шульц в 1979 и Г. Беккер в 1992 г. были удостоены Нобелевской премии[10]. Человеческий капитал, по мнению Г. Беккера, — «это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Он является формой капитала, потому что является источником будущих заработков... он человеческий потому, что является составной частью человека».

Наибольшее значение на практике имеют следующие положения этой теории:

  • выделение «капитальных», инвестиционных аспектов в анализе и развитии рынка труда;
  • переход от текущих показателей к показателям, охватывающим весь жизненный цикл работников (например, к таким, как пожизненные заработки);
  • признание человеческого времени ключевым экономическим ресурсом.

По оценкам ученых, отдача от человеческого капитала, как правило, выше, чем от физического капитала: такой капитал со временем может повышать свою эффективность. Инвестициями в него являются также накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Работники становятся капиталистами не от размывания собственности на корпоративные акции, а от приобретения знаний и навыков, имеющих экономическую ценность.

Следствие первое из данного закона: сотрудники успешных компаний делают выбор своей компании осознанно, на долговременной основе, их интересы совпадают с объявленными целями, ценностями и принципами работы данной компании.

Инвестиции эффективны тогда, когда они дают максимальный эффект; когда объект вложений — стабильный, не подвержен сокращениям, изменениям и не исчезает в ходе инвестирования. Вот почему прежде всего важно создать в компании систему тщательного отбора новичков, желающих работать в данной компании. Для этого:

  1. Компания должна четко понимать, кто из кандидатов ей нужен. Причем жестко заданные требования предъявляются не только к профессиональному уровню новичков (образование, навыки, стаж работы и т. и.), но и к наличию определенных нравственных качеств претендентов, их умению работать в команде, быть преданными компании, жестко реагировать на попытки нечестного поведения по отношению к компании.
  2. Компании нужно четкое определение той целевой группы, которая будет основой ее кадрового резерва.
  3. Компания должна довести целевые установки и ценности до сведения идущих на работу в компанию.

Следствие второе: этот закон требует создания соответствующей корпоративной культуры, которая поддерживает развитие в коллективе коммуникаций, неформальных связей, приветствует самообучение, инициативу, творчество сотрудников, формирует особый «семейный» корпоративный уклад, где есть взаимная ответственность сторон «сотрудник — компания».

Следствие третье: названный закон требует создания и реализации единой управленческой культуры. Прежде всего речь идет о единой подготовке всех руководящих работников компании, с тем чтобы все руководители (особенно в кадровом отношении) мыслили и действовали в соответствии с законами управления.

Следующим корпоративным законом этого свода мы бы поставили закон самостоятельности и самодостаточности кадровой работы на высшем уровне управления компанией. Этот закон можно сформулировать следующим образом: основные правила и принципы организации работы с кадровым потенциалом формулируются и приобретают силу директивных указаний и порядка действий на высшем уровне управления компаний. Персональную ответственность за состояние и качество этой работы несет первый руководитель (генеральный директор). Кадровая работа никогда никому не делегируется, она обеспечивается на этом уровне управления собственными ресурсами (штатными, финансовыми, информационными, временными), является самостоятельной и самодостаточной.

Для организации эффективной стратегии и тактики кадровой работы компания может использовать весь свой персонал, всех своих специалистов, включая профессионалов в области трудовых отношений. Однако важной особенностью современной организации работы с кадрами является обеспечение высшего уровня управления всеми нужными ресурсами для глубокой проработки всего процесса создания стратегии кадровой работы. Отсюда следует важный вывод — на этом уровне управления должны работать в полной мере атрибуты такой автономности: свои штатные кадровые сотрудники (чаще всего в роли референтов и помощников первого руководителя), своя система сбора и обработки кадровой информации, своя смета расходов на кадровые решения данного уровня управления.

Следствие первое: кадровые идеи и предложения высших органов управления компанией имеют возможность и необходимость создаваться и формироваться опережающими темпами по отношению к другим уровням кадровой работы в компании.

Следствие второе: необходимо жесткое соблюдение основ управления, в том числе выработки на этом уровне кадровой политики компании как оптимального сочетания целевых задач, приоритетов и необходимых ресурсов. Таким образом, мы включаем кадровую работу в систему разработки стратегий ведущих на сегодня направлений деятельности компании — производство, сбыт, маркетинг, экономика, качество продукции.

Следствие третье: приоритеты в кадровой работе не могут отличаться от других приоритетов жизнедеятельности компании, включая производство, экономику, сбыт. Только через участие в решении важнейших производственных и социально-экономических задач компании кадровая служба может быть востребованной и авторитетной.

Следующим непременным условием эффективного управления кадровым потенциалом является серьезное внимание руководства и соответствующих  служб к технологии организации производственного процесса кадровых сотрудников. В этой работе важна четкая регламентация правильного производственного поведения кадрового сотрудника, создание для него комфортных условий работы, понимание им смысла своих рабочих действий, его своевременное информирование об особенностях служебной деятельности.

Отсюда мы приходим к закону правильного производственного поведения как кадровых там и прочих сотрудников: высшее руководство компании создает для каждого сотрудника алгоритм правильного производственного поведения через усвоенные и подтвержденные соответствующим экзаменом пошаговые технологические карты работы (должностные инструкции), своевременное информирование о тонкостях и особенностях служебной деятельности, включая вопросы оценки труда, мотивации, профессионального роста, социального обеспечения. Соблюдение этого алгоритма является обязательным для каждого сотрудника компании и является необходимым условием его полезности.

Корпоративная культура компании немыслима без требований, норм, порядков производственной деятельности сотрудников, в том числе собственно трудового поведения, понимания, в каких условиях будет проходить работа и кто ее будет организовывать. Важно, чтобы сотрудник еще до прихода на свое будущее рабочее место четко представлял, что его там ждет, насколько его квалификация годится для исполнения конкретных производственных функций. Кто и как будет его работу оценивать, каковы критерии этой оценки, кому можно пожаловаться в случае несправедливых решений (или выяснить неясные вопросы), как вырасти профессионально в данной компании — все эти вопросы важны для оптимальной адаптации сотрудника к данным производственным условиям, служат залогом его быстрого и прочного закрепления в компании.

Следствие первое: обеспечение правильного производственного поведения сотрудника возможно только при наличии у него полной, достоверной и оптимальной информации о целях организации и его личных кадровых задачах, вытекающих из этих целей, об условиях работы и рабочего поведения, включая информацию о способах оценки труда  такого сотрудника, его оплаты и мотивации, социального обеспечения, профессионального роста. Эти доведенные до каждого сотрудника целевые задачи станут впоследствии основой для формирования ключевых показателей эффективности его работы, базой оплаты его труда и премирования.

Следствие второе: правильное производственное поведение сотрудника предполагает постоянное внутреннее, самомотивированное стремление к профессиональному росту, повышению своего образовательного и квалификационного уровня. Квалификация и образование сотрудников должны адекватно изменяться. Именно самомотивация, собственное желание сотрудника является ведущим стимулом в такой работе.

Следствие третье: пошаговые должностные инструкции сотрудника как основа его правильных производственных действий должны предусматривать поэлементный (пооперационный) расклад трудового процесса, описание действий сотрудника в штатном и в нештатном режимах при условии профессионального освоения этих действий и сдачи контрольных нормативов по умению их выполнять в ходе кадровой работы.

К числу важных корпоративных кадровых законов мы рекомендуем также отнести законы, регулирующие особенности работы с различными категориями сотрудников. Как среди клиентов есть узкий сегмент, дающий компании основную прибыль (известное соотношение Парето), так и среди сотрудников есть небольшая группа, которая может давать значительную пользу своей компании. Такую группу сотрудников целесообразно называть ключевыми сотрудниками компании и иметь особый алгоритм управления этой группой. Успешные в кадровом плане компании сегментируют свой персонал, особо выделяя наиболее ценных (ключевых) сотрудников и устанавливая особые правила работы с этой кадровой категорией.

Управление персоналом на мелких (малых)[11] предприятиях весьма условно. Как правило, маленький коллектив работает по принципу команды, сплоченной вокруг одного лидера. Все функции управления персоналом распределяются между административными работниками, т. е. функции управления кадрами может выполнять даже непосредственно руководитель (или собственник бизнеса) предприятия, а «бумажную» работу оформляет его помощник-референт.

Поэтому реализация кадровой политики в крупных организациях имеет особое значение и целый ряд особенностей.

  • ¾ Уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом. Большой вклад в национальный (региональный) продукт и, как следствие, большая ответственность (налоги, рабочие места, механизмы социальной ответственности). Крупные компании на федеральном и особенно региональном уровне рассматриваются государством как солидные и самостоятельные партнеры, оказы­вающие влияние на развитие и стабильность в обществе.
  • ¾ Скорость (как правило, низкую) прохождения распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.
  • ¾ Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профес­сиональный состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные организации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдельного работника.
  • ¾ Территориальная разрозненность (производственные подраз­деления находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества.
  • ¾ В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е. работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами, потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это, в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с работниками бэк-офисов.
  • ¾ Отдаленность (оторванность) производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров. Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем, при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на плечи непосредственного руководителя работника.

Все эти особенности управления персоналом в крупной организации должны учитываться при формировании кадровых стратегий, как части стратегического планирования. Основываясь на том, что крупные компании имеют свои отличительные черты, можно утверждать, что для них существует определенная специфика построения системы и подсистем управления. По мнению автора, особенности подсистемы управления персоналом, в крупных организациях, можно разбить на четыре основные группы:

  • ¾ унификация и формализация методов управления кадровым потенциалом;
  • ¾ необходимость долгосрочного планирования человеческих ресурсов;
  • ¾ появление новых функций управления персоналом;
  • ¾ повышенное внимание к использованию информационных технологий в  управлении персоналом.

Таким образом, крупные компании, в отличие от меньших по масштабу организаций, имеют свои особенности управления, которые сказываются на построении, эффективном функционировании и развитии отдельных подсистем организации, в том числе и таких как управление кадровым персоналом. Особенную важность приобретает задача стабилизации трудового коллектива в крупных компаниях.

Знание и умение применять эти особенности позволяют существенно повысить эффективность использования конкретных инструментов и управленческих систем, что в итоге сказывается на общем финансовом результате деятельности компании.

1.3. Показатели оценки эффективности системы управления кадровым потенциалом организации

В настоящее время выделяются три различных подхода к оценке эффективности системы управления кадровым потенциалом [12].

Первый подход предполагает оценку всего кадрового потенциала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами труда за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений).

Такой подход имеет определенные преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей организации. Но данный подход не учитывает специфику, например, кадровой работы и процесса.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления кадровым потенциалом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения установленных планов, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ. Если первый подход объединяет весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция использует дифференциацию труда по видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации.

Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы кадрового потенциала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура кадрового потенциала, уровень его квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки кадрового потенциала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе.

Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении кадрового труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

В первой концепции объект управления – совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй – трудовые ресурсы; в третьей – трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления кадровым потенциалом:

  • ¾ Определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты).
  • ¾ Определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала).
  • ¾ Определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала).
  • ¾ Оценка по конечным результатам (выручка, объем продаж, доход, чистая прибыль, затраты, качество продукции, производительность труда).
  • ¾ Управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени).
  • ¾ Качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага).
  • ¾ Балльная оценка эффективности (перечень критериальных показателей, весовые коэффициенты показателей, математические модели стимулирования, частные показатели эффективности, комплексный показатель эффективности, оценка динамики эффективности).
  • ¾ Оценка трудового вклада (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия).

Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры.

Анализ перечисленных подходов к оценке эффективности труда кадрового потенциала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Поэтому для определения эффективности управления кадровым потенциалом конкретной организации, необходимо установить определенные критерии, которые помогут наилучшим образом провести оценку.

Кроме вышеперечисленных подходов в управленческой практике используют также и деление критериев эффективности на относящиеся к объекту управления и к самому аппарату управления.

К объекту управления относятся:

  • ¾ общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наилучших экономических показателей при наименьших затратах;
  • ¾ частные критерии: наименьшие затраты живого труда на производство продукции; наименьшие затраты материальных ресурсов; наименьшие затраты финансовых ресурсов; наименьшая себестоимость; наивысшая рентабельность;
  • ¾ качественные критерии: высокий уровень технической оснащенности производства; наилучшие условия труда персонала; выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы; выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в пределах нормы; стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей.

Критериями эффективности работы органов управления кадровым персоналом являются:

  • оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений;
  • способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
  • оперативность доведения решений до исполнений;
  • обеспечение четкого выполнения решений;
  • комплексность контроля над выполнением решений.

Сущность социальной и экономической эффективности управления кадровым персоналом состоит в расчете эффективности произведенных затрат.

Экономическая эффективность управления кадровым персоналом выбирается как главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение.

Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов, связанных с увольнением, текучестью кадров, прогулами.

Одной из методик, позволяющих оценить совокупность организационных, управленческих и кадровых процессов с учетом остальных факторов деятельности предприятия, является организационно-кадровый аудит.

Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия целям и стратегии развития организации кадрового потенциала и организационной структуры. Организационно-кадровому аудиту подлежат три области среды управления организацией: управленческие и кадровые процессы, структуры и системы управления персоналом, персонал.

Цель аудита управленческих процессов – определение эффективности процессов управления персоналом с точки зрения достижения цели предприятия. Для этого руководство должно в первую очередь сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед каждым подразделением[13].

В ходе оценки трудовых и управленческих процессов необходимо выяснить, насколько этие процессы соответствуют достижению целей фирмы, особенностям организации и технологического процесса производства.

Результаты организационно-кадрового аудита способствуют:

  • ¾ нахождению проблем в области управления персоналом;
  • ¾ обеспечению соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий;
  • ¾ обеспечению соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
  • ¾ формированию эффективных, то есть соответствующих системе, ситуационных условий и методов управления персоналом;
  • ¾ определению соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
  • ¾ осуществлению перспективного планирования системы управления персоналом организации;
  • ¾ оптимизации затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
  • ¾ определению вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
  • ¾ повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности управления кадровым потенциалом, а точнее ее результат, поможет получить представление о состоянии всей системы управления персоналом, применяемых инструментах управления и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления кадровым, а также прочим потенциалом организации.

Вывод

Система управления кадровым потенциалом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и в крупных организациях - ряд функциональных подсистем. Управлять кадровым потенциалом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением, использованием работников.

Главная цель управления кадровым потенциалом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих требованиям организации, которые способны обеспечить выполнение задач и в тоже время развиваться, повышать эффективность работы. Это означает, что роль управления кадровым потенциалом не только в том, чтобы стоять на вершине пирамиды управления и контролировать своих работников, но и в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления персоналом в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом зависит и от эффективности кадровых служб управления персоналом.

Для того чтобы выяснить, какова эффективность системы управления кадровым потенциалом в организации, необходимо периодически проводить ее оценку. Оценка базируется на сборе информации о деятельности организации и помогает проанализировать состояние системы управления персоналом, продуктивность работы кадровой службы, степень удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом.


Глава 2 Исследование особенностей управления кадровым потенциалом в ООО «Магистр 2006»

2.1. Характеристика организации

ООО “Магистр 2006” представляет собой молодое научно-торговое предприятие, расположенное в Московской области (г. Домодедово).

Организационно-правовая форма «Магистр 2006» - общество с ограниченной ответственностью. Учредителем являются физическое лицо (Федотенко Ирина Васильевна – 75%) и научно-производственное предприятие “Магистр 2006” (25%) с указанными долями в уставном капитале. Общество создано на неопределенный срок.

Уставным видом деятельности «Магистр 2006» является разработка и внедрение программного обеспечения для управления предприятиями, системная интеграция, комплексная автоматизация предприятий.

Основные виды деятельности по ОКВЭД:

- деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий (ОКВЭД 72);

 - консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники (ОКВЭД 72.10);

 - разработка программного обеспечения и консультирование в этой области (ОКВЭД 72.20);

- обработка данных (ОКВЭД 72.30);

- деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов (ОКВЭД 72.40);

- техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники (ОКВЭД 72.50);

- прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных  технологий (ОКВЭД 72.60);

- розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными  устройствами (ОКВЭД 52.48.13);

- розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами (ОКВЭД 52.48.14);

- розничная торговля оборудованием электросвязи (ОКВЭД 52.48.15)[14].

Предлагаемые услуги:

- комплексное обслуживание предприятий в сфере ИТ;

- создание  и сопровождение баз данных и специализированного программного обеспечения;

- сопровождение предприятий в области бухгалтерского программного обеспечения – пакет решений «Бухгалтерия 1С»;

- закупки и продажа программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов;

- закупка и поставка компьютерной и офисной техники для предприятий;

- торговля программным обеспечением и компьютерной техникой в розницу через магазины;

- внедрение и сопровождение программного продукта электронной справочной правовой системы СПС Гарант;

- разработка схем и монтаж локально-вычислительных сетей, систем видеонаблюдения, охранно-пропускных систем, мини АТС;

-  продажа компьютеров, комплектующих.

Организационная структура ООО «Магистр 2006» в упрощенном виде представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Структура предприятия

Согласно штатному расписанию персонал коллектива ООО “Магистр 2006”:

- генеральный директор;

- коммерческий директор;

- секретарь;

- главный бухгалтер;

- специалист по ОТ;

- инспектор по кадрам;

- управляющий отделом закупок и услуг;

- менеджер по закупкам и продажам;

- начальник отдела АСУ;

- специалисты отдела АСУ;

- начальник отдела программного сопровождения;

- специалисты отдела сопровождения[15].

Миссия компании звучит следующим образом: «Помогать своим клиентам в достижении поставленных целей и построении надежного бизнеса, обеспечивая их необходимыми средствами автоматизации. Фирма "Магистр 2006" стремится стать лидирующим поставщиком решений для автоматизации бизнеса»[16].

Основные принципы работы:

 - быть надежным партнером для клиентов.

 - быть честным и терпеливым при работе с клиентами.

 - работать оперативно и качественно.

 - уважать партнеров и стремиться к тому, чтобы клиенты уважали фирму.

История создания компании началась недавно - в ноябре 2014 года с организации научно-торговой фирмы, которая занималась разработкой программного обеспечения на коммерческой основе. Возглавила ее Федотова Ирина Васильевна (Генеральный директор), в прошлом сотрудник научно-исследовательского института, обладавший на тот момент достаточным объемом технических знаний для организации собственного бизнеса в сфере информационных технологий. В 2015 году компания «Магистр 2006» расширила линейку предоставляемых услуг, добавив поставки программного обеспечения по схеме франчайзинга (1 С, СПС Консультант), внедрение и обслуживание данного ПО на стороне заказчиков.

Со второго квартала 2015 года ООО «Магистр 2006» расширило свою деятельность поставкой компьютерной техники на рынок г. Домодедово и Домодедовского района.

Рис.2. Структура конкурентов компании ООО «Магистр 2006» в сфере продаж компьютерной техники и комплектующих

На сегодняшний день у компании в г. Домодедово имеются сильные и хорошо зарекомендовавшие себя конкуренты, такие как: сеть федеральных магазинов по продаже компьютерной техники «Полярис», «Связной», «Евросеть» и ряд Интернет-магазинов федерального уровня по продаже компьютерной техники и комплектующих и др. Сравнительная характеристика и структура конкурентов проиллюстрирована на рис.2. Самым крупным и серьезным конкурентом по объему занимаемого рынка является компания «Полярис». Компании занимают соответственно: 30% («Магистр 2006») и 50% («Полярис») процентов рынка поставки компьютерной техники в Домодедово.

Постоянными партнерами и поставщиками услуг компании являются такие широко  известные компании как: «Asus», «Canon», «HP», «Nvidia»,  «LG», «Samsung», «Xerox»  и многие другие компании, а также отечественные и иностранные авиакомпании, специализирующиеся на поставках специализированного программного обеспечения.

На сегодняшний день компания имеет следующие официально присвоенные статусы:

- 1С: Франчайзи;

- авторизованный учебный центр фирмы "1С";

-  Торговый партнёр Microsoft;

-  Авторизованный партнёр ЗАО "Лаборатория Касперского";

- Региональный партнёр НПП "Гарант-Сервис";

- Партнёр ООО "Агент Плюс".

Постоянными клиентами ООО «Магистр 2006» являются такие известные крупные компании Домодедовского района сновными направлениями промышленности в округе являются: ООО «ПЕПСИКО ХОЛДИНГС», ООО «Мос-ЭТ», ООО «Нестле Вотеркурлерс Сервис», ЗАО «Мультифлекс», ООО «Фирма СТД-Люкс», заводы - ЗАО «ДЗ ЖБИ», ОАО «342 механический завод»; ЗАО «Стальинвест»; ЗАО ДЗМК «Метако», ОАО «ДЗСМИК», ООО «АлупластРУС», ООО «ДОМЗ».

Компания имеет серьезные конкурентные преимущества в предоставлении недорогих и качественных услуг:

- имеет возможность осуществлять крупные научно-технические разработки в сфере «1С. Программирование»;

- имеет возможность предлагать конкурентоспособную невысокую цену за оборудование, благодаря  гибкой системе скидок, предоставляемых на эксклюзивных условиях крупными федеральными поставщиками компьютерной техники.

Поскольку исследуемая организация была образована в ноябре 2014 года, то в целях сопоставимости анализ данных предприятия будет проводиться только три первых квартала 2015 года.

2.2. Оценка финансовых показателей деятельности ООО “Магистр 2006”

В таблице 1 приведены основные результаты хозяйственной деятельности ООО «Магистр 2006» за 3 квартала 2015 г., необходимые нам для дальнейшего анализа. Более подробные данные приведены в Бухгалтерском балансе и Отчете и Прибылях и убытках за соответствующие периоды.[17]

Таблица 1. - Основные результаты деятельности ООО «Магистр 2006» за 9 мес. 2015 г.

Показатель

1 квартал

 

2 квартал

 

3 квартал

 

Основные средства (тыс. руб.)

49

45

41

Уставный капитал (тыс. руб.)

10

10

10

Товарооборот  - нарастающим итогом (тыс. руб.)

1820

4535

9416

Прибыль от основной деятельности – нарастающим итогом (тыс. руб.)

170

335

1617

Среднесписочная численность персонала (чел. / период)

22

26

24

Административно-управленческий персонал (чел.)

7

7

5

Основной персонал

15

19

19

Средняя заработная плата

25,1

29,5

29,8

 

Из таблицы 1 мы видим, что:

- показатель товарооборота увеличился к 3 кварталу и достиг 9416 тыс. руб. за 9 месяцев. Это вызвано увеличением спроса на продукцию и услуги компании;

- безусловно, рост товарооборота повлек за собой рост прибыли. К концу 9 мес. 2015 года она составила 1617 тыс. руб. В будущем рост прибыли положительно скажется на динамике развития ООО «Магистр 2006» и позволит компании окупить заемные средства и  увеличить объем собственных оборотных средств;

-  численность персонала компании в течении 9 мес. 2015 года оставалась относительно постоянной, а численность руководящего состава осталась неизменной на протяжении всего 2015 года, что позволило сохранить стабильность функционирования организации в течение года. Средняя заработная плата в компании в течении года имеет тенденцию к повышению.

Главное внимание при анализе финансовых ресурсов ООО «Магистр 2006», направляемых на развитие, следует уделять внутренним источникам финансирования развития организаций и предприятий. Небольшие предприятия, как правило, направляют на развитие свою прибыль.

Средства фонда развития ООО «Магистр 2006» образуются из отчислений от прибыли и направляются на обновление и расширение производства, осуществление научно-исследовательских работ, технологических проектов, освоение новой продукции и др. основных средств в процессе их производительного функционирования.

Порядок распределения и использования прибыли ООО «Магистр 2006» фиксируется в уставе. В соответствии с этим организация составляет сметы расходов, финансируемых из прибыли, а также формирует фонд специального назначения, в том числе упомянутый выше фонд развития.

Для получения полного представления о способности компании ООО «Магистр 2006» полноценно развиваться во времени необходимо оценить ее текущее и спрогнозировать будущее финансовое состояние.

Оценка финансовых показателей осуществлена по итогам оценки показателей хозяйственной деятельности компании по итогам 3 кварталов 2015 года.

  1. Среднемесячная выручка:

     (1)

 (тыс.руб. /мес.);

(тыс.руб /мес.);

(тыс.руб /мес.);

2.Доля денежных средств в выручке:

            (2)

3.Платежеспособность общая

              (3)

 

(мес.)

 (мес.)

 (мес.)

Данный показатель характеризует общую ситуацию с платежеспособ­ностью организации, объемами ее заемных средств и сроками возможно­го погашения задолженности организации перед ее кредиторами.

Из динамики изменения значений коэффициента общей платежеспособности следует, что сроки погашения компанией совокупной (долгосрочной и краткосрочной)  задолженности к 4-му кварталу уменьшаются.

4.Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам:

           (4)

 

Задолженность по кредитам банков к началу 4-го квартала 2015 года значительно увеличилась. Это объясняется тем, сезонным увеличением спроса, и взятием кредитов банка на закупку и реализацию необходимых товаров. К началу 2015 года ситуация выровняется благодаря полученной от новогодних продаж прибыли.

5.Коэффициент задолженности другим организациям:

         (5)

На основании вычислений можно заключить, что задолженность ООО «Магистр 2006» перед прямыми кредиторами или ее контрагентами снижается к концу 2015 года.

  1. Коэффициент задолженности фискальной системе:

         (6)

Повышение уровня этого коэффициента характеризует увеличение удельного веса задолженности бюджету в общей сумме долгов.

7.Коэффициент внутреннего долга:

      (7)

Незначительное повышение  уровня этого коэффициента характеризует незначительное повышение удельного веса внутреннего долга в общей сумме долгов, фактически этот показатель остался прежним и составил ¼ часть от общей суммы долга.

8.Степень платежеспособности по текущим обязательствам:

       (8)

Данный показатель характеризует ситуацию с текущей платежеспособностью организации, объемами ее краткосрочных заемных средств и сроками возможного погашения текущей задолженности организации перед ее кредиторами.

К концу года наблюдается тенденция повышения платежеспособности компании ООО «Магистр 2006», так как резко снижается срок возможного погашения краткосрочной задолженности.

9.Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами:

        (9)

Данный коэффициент показывает, насколько текущие обязательства покрываются оборотными активами организации. Кроме того, показатель характеризует платежные возможности организации при погашении всей дебиторской задолженности (в том числе «не­возвратной») и реализации имеющихся запасов (в том числе неликвидной).

Поскольку значение данного коэффициента положительно и больше 1, из этого следует что, компания полностью покрывает текущие обязательства за счет оборотных активов, и является платежеспособной.

10.Собственный капитал в обороте:

K10=Капитал и резервы – Внеоборотные активы       (10)

K10 нач2015 = 359 – 19 = 340 (тыс.руб.)

K10 1 кв = 426 – 87 = 339 (тыс.руб.)

K10 1 полугодие = 825 – 82 = 743 (тыс.руб.)

K10 9 мес = 2069 – 77 = 1992 (тыс.руб.)

Наличие собственного капитала в обороте (собственных оборот­ных средств) является одним из важных показателей финансовой ус­тойчивости организации. Наличие собственного капитала в оборо­те организации свидетельствует о том, что часть оборотных средств сформировано за счет собственных средств (источников).

11.Доля собственного капитала в оборотных средствах:

        (11)

 

 

 

Доля собственного капитала ООО «Магистр 2006» составила ничтожно малую часть (0,03) от величины оборотных средств, отсюда следует, что финансовое состояние данной организации не достаточно устойчивое.

12.Коэффициент финансовой автономии:

         (12)

Данный показатель определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обес­печиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств. Показатель характе­ризует соотношение собственного и заемного капиталов организации.

Увеличившаяся часть активов, сформированных за счет собственных средств, мало влияет на финансовую устойчивость компании ООО «Магистр 2006», поскольку ее максимум не превысил рубежа в 0,1. Финансовое положение компании нельзя назвать автономным, поскольку она почти полностью функционирует за счет заемных средств.

Таблица 2. - Сводные показатели характеристики эффективности финансовых показателей ООО «Магистр 2006» за девять месяцев 2015 года

Показатель\период (нарастающим итогом)

1 кв.

Полгода

9 мес.

Среднемесячная выручка (тыс. руб.)

618,66

813,66

1087,77

Доля денежных средств в выручке

1

1

1

Платежеспособность общая (мес.)

78,91

124,61

58,55

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам

0,32

0

3,68

Коэффициент задолженности другим организациям

77,7

123,55

53,36

Коэффициент задолженности фискальной системе

0,63

0,83

1,25

Коэффициент внутреннего долга

0,25

0,23

0,26

Степень платежеспособности по текущим обязательствам

78,91

124,61

58,55

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами

1,01

1,01

1,03

Собственный капитал в обороте (тыс. руб.)

339

743

1992

Доля собственного капитала в оборотных средствах

0,007

0,007

0,03

Коэффициент финансовой автономии

0,086

0,081

0,031

 

Проведенный анализ финансового состояния ООО «Магистр 2006» с использованием метода относительных показателей, результаты которого сведены в таблице 2, показал, что на предприятии неустойчивое финансовое положение, но оно полностью платежеспособно.

В длительной перспективе необходимо повышать финансовую устойчивость организации за счет повышения доли собственного капитала в обороте.

Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде можно обеспечить  для ООО «Магистр 2006» целым рядом мер:

 - внедрением новых видов высокорентабельных услуг, обладающих конкурентными преимуществами на рынке;

- поиском новых поставщиков услуг, с более низкой себестоимостью и одновременно равным качеством услуг на рынке;

- работой над повышением качества предоставляемых услуг (как со своей стороны, так и со стороны поставщиков);

 - ускорением оборачиваемости оборотных активов;

 - увеличением объема оказываемых услуг за счет внедрения новых информационных и маркетинговых технологий;

 - сокращением сроков расчетов за поставляемые услуги.

Работа над повышением финансовой устойчивости ООО «Магистр 2006» в длительном периоде за счет увеличения прибыли создаст хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов.

2.3. Оценка состава, структуры и эффективности использования кадрового потенциала  предприятия

Кадровый потенциал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника, занимаемой им должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадрового потенциала, их подготовкой и повышением квалификации.

В ООО «Магистр 2006» общий уровень соответствия профессиональной пригодности работников можно оценить как значительно ниже планового. Острая нехватка квалификационных кадровых навыков ощущается на среднем уровне управления, например, в лице главного бухгалтера. Выполняя свои бухгалтерские функции, данный работник не имеет специальных навыков по управлению кадровыми работниками (отбору, адаптации, повышению квалификации или формированию кадрового резерва).

Прежде чем приступить к анализу эффективности использования кадрового потенциала ООО «Магистр 2006», необходимо проанализировать его состав и структуру.

Штат работников ООО «Магистр 2006» на момент исследования (начало четвертого квартала 2015 года) - 24 человека. Из них 5 человек – управленческий персонал. Среднесписочная численность кадрового потенциала за девять месяцев 2015 года также составляет 24 человека.

Вопросы разграничения функций, прав и обязанностей между работниками отражаются в должностных инструкциях. Также все работники организации при поступлении на работу знакомятся с Правилами внутреннего трудового распорядка, которые находятся у директора. Правила внутреннего трудового распорядка имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, повышению производительности труда и эффективности рабочего процесса

К соискателям на вакантные должности предъявляются следующие требования:

  • ¾ требования к образованию;
  • ¾ требования к квалификации;
  • ¾ требования к опыту работы.

Оценка персонала в организации носит регулярный характер. Это касается всего кадрового потенциала. Проводятся различные тренинги и тесты. Обычно результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, это происходит в ходе беседы с руководителем, где обсуждаются результаты работы и пути повышения этих результатов. Цель данных бесед - поощрение высокой результативности, изменение поведения работников в случае низких результатов. Состав кадрового потенциала ООО «Магистр 2006» на момент исследования  представлен в табл. 3.

Исходя из данных таблицы 3 можно сделать некоторые выводы.

Во-первых, состав кадрового потенциала разнообразен, так как состоит из людей разного пола, возраста, образования. Это позволяет решать сложные кадровые задачи более эффективно.

Если проанализировать коллектив работников по образованию, то получается, что из 24 человек высшее образование имеет 83% персонала.

Таблица 3. - Состав управленческого кадрового потенциала ООО «Магистр 2006»

Характеристика кадрового потенциала

Количество человек

1. Кадровый потенциал

24

2. Половой состав

Мужчины

15

Женщины

9

3. Образование

Высшее профессиональное

20

Среднее профессиональное

4

4. Возрастной состав

От 18 до 34 лет

12

От 35 до 54 лет

10

Старше 54 лет

2

 

Здесь обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора организации высшее экономическое образование, у коммерческого директора высшее юридическое образование, у специалиста по кадрам – психологическое образование.

Распределение сотрудников по стажу работы (табл. 4) достаточно разнородно. Самый большой стаж работы имеет главный бухгалтер. Самый молодой сотрудник – инспектор по кадрам.

Коллектив ООО «Магистр 2006» можно считать достаточно зрелым. Работники уже достаточно знают друг друга, умеют работать в команде, у них сложились определенные нормы поведения.

Эффективная деятельность по управлению кадровым потенциалом организации является ключевой предпосылкой ее успешного функционирования. Отсюда вытекает объективная необходимость изучения факторов, влияющих на эффективность такой деятельности.

Таблица 4. - Распределение сотрудников организации в зависимости от стажа работы

Стаж работы

Количество человек

Менее 1 года

1

От 1 года до 5 лет

15

От 10 до 20 лет

6

Более 20 лет

2

 

В рамках анализа деятельности по управлению кадровым потенциалом в ООО «Магистр 2006» рассмотрим следующие факторы производственной среды: принцип подбора персонала, профессиональная и социальная адаптация работников, стиль руководства, формы контроля, мотивация работников, психологический климат в коллективе.

Общим принципом подбора работников в ООО «Магистр 2006» является соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудника тем обязанностям, которые он выполняет на своем рабочем месте. Кадровый потенциал подбирается с учетом личной мотивации, учитывается желание работать в организации на определенной должности и выполнять функции в соответствии с собственными интересами.

Служебные обязанности сотрудника определяются соответствующими документами (договором о найме на работу, служебными инструкциями, приказами руководства).

Профессиональные качества определяются уровнем образования и опытом работы. Объем знаний, необходимых сотруднику для работы в ООО «Магистр 2006» должен соответствовать уровню высшего или среднего образования. Профиль образования, например, управленческих работников – социологическое, психологическое и экономическое.

Работодатель ООО «Магистр 2006» ждет от своих сотрудников в частности, уверенного владения стандартными офисными программами персонального компьютера, а также специальными программами. К наиболее востребованным относится также навык умения общаться с людьми, вести грамотную беседу.

Личностные качества каждого сотрудника выявляются при помощи психологических тестов и анкет, а также в результате собеседования. Для работы требуются такие личностные качества как контактность, доброжелательность, толерантность, обучаемость.

Профессиональная адаптация в ООО «Магистр 2006» во многом определяется тем, освоил ли работник при получении специальности необходимый минимум знаний и навыков, в какой степени он обладает чувством ответственности, чувством нового, практичностью, деловитостью, умением распределять действия по времени.

В целом, сотрудники в ООО «Магистр 2006» успешно адаптируются к коллективу, во-первых, за счет высокого уровня их собственной адаптивности (имеются некоторые индивидуальные характеристики, позволяющие личности наиболее быстро и адекватно разрешать проблемные ситуации, налаживать взаимодействие), во-вторых, руководство ООО «Магистр 2006» помогает адаптироваться (обучение, пробные задания, мероприятия, направленные на установление доброжелательных отношений с коллегами).

В ООО «Магистр 2006» используется преимущественно авторитарный стиль управления. Вся власть и ответственность сосредоточена в руках руководителя, сотрудники практически не имеют права голоса по важным для них вопросам, информация часто доводится пост-фактум. Руководитель имеет несомненное преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой - формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

В ООО «Магистр 2006» ведется контроль над качеством выполняемых работ. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач. Текущий контроль играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе кадровой работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать направления деятельности.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученного результата с запланированным.

В ООО «Магистр 2006» сложился в целом благоприятный социально-психологический климат. Коллектив осознает общие цели и задачи организации, моральные ценности организации приняты ее членами. Также благоприятно складываются неофициальные отношения между работниками. В коллективе существует доброжелательная и деловая этика, высокая эмоциональная включенность и взаимопомощь в трудных ситуациях коллегам, доверие между коллегами.

Материальное стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. В ООО «Магистр 2006» материальное стимулирование оплаты труда проявляется в следующих формах:

  • надбавка за сложность и напряженность. Она устанавливается работникам за интенсивность и высокие результаты работы. Величина надбавки в зависимости от занимаемой должности работника представлена в табл. 5.

Таблица 5. - Величина надбавки за сложность и напряженность

Должность

Надбавка к ФОТ, %

Директор

175%

Коммерческий директор

150%

Главный бухгалтер

135%

Таким образом, мы видим, что в отношении работников надбавка предусмотрена только для некоторых руководящих должностей.

- надбавка за стаж работы – выплачивается работникам, стаж работы которых достигает определенной величины. Величина надбавки представлена в табл. 6.

Таблица 6. - Величина надбавки в зависимости от стажа работы

Стаж работы

Надбавка за стаж, %

Менее 1 года

0%

От 1 года до 5 лет

10%

От 10 до 20 лет

15%

Более 20 лет

20%

- индексация заработной платы (раз в год).

Следует учесть, что материальное стимулирование в отрыве от морального стимулирования не принесет ощутимых результатов. Сущностью морального стимулирования работников является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

В ООО «Магистр 2006» применяются нематериальные стимулы в виде признания заслуг. Данный вид стимулирования заключается в поощрении сотрудников за высокий личный вклад в развитие организации или ее структурных подразделений, за проявленную инициативу, активность в работе. Формами морального поощрения сотрудников за успехи в труде является объявление работнику благодарности, вручение ему почетной грамоты.

Таким образом, система управления кадровым потенциалом организации довольно успешно осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Руководство организации на протяжении всего времени работы старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Но, тем не менее, в этой сфере остаются нерешенные на данный момент проблемы. Ведь социальные потребности, самовыражение и самореализация работников практически не принимаются во внимание.

Рабочий день персонала составляет восемь часов. Однако в периоды особой активности (например, срочная работа) рабочий день продляется до того момента, пока вся работа не будет завершена. Это дополнительное время не оплачивается. Кроме того, в такие периоды остро ощущается проблема временного недостатка работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров в организации не возможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности.

Помимо этого, существует проблема недостатка заменяемых кадров. В организации каждый занимает свою должность, не имея помощника или заместителя, и в случае ухода в отпуск или на больничный лист, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте. Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности. Но главным недостатком в данной ситуации является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем. Кроме этого, не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих. Практически не практикуются такие необходимые мероприятия как планерки, собрания, брифинги и разъяснения новаций. Вследствие чего бывают ошибки по вине не осведомленности, либо не адекватной передачи информации между работниками.

Недостатками политики организации так же является пресечение проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от него может привести к негативному отношению со стороны руководства. Так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими. Таким образом, у работников не появляется желания расширять диапазон работ, а у прочего персонала - находить новых заказчиков, предлагать свои услуги и т.д.

Еще одна немаловажная проблема организации состоит в том, что возможность карьерного роста очень небольшая. Повышения происходят редко и, скорее, из-за увольнения работника и освобождения должности. Поэтому в настоящий момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности деятельности организации.

Для характеристики движения кадрового потенциала предприятия рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей на основании таблицы 7:

Таблица 7. Численность персонала ООО “Магистр 2006” в 2015 году

Показатель

I кв

II кв

III кв

Среднесписочная численность персонала (чел. / период) из них:

Управленческий персонал

Основной персонал

22

 

6

16

26

 

6

20

24

 

4

20

Принято (чел.)

3

4

2

Уволено (чел.)

3

8

4

         Не смотря на кажущуюся относительную стабильность численности персонала, рассчитаем:

1)    коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала (13)                                                                                    

С января 2015 года в ООО «Магистр 2006» на работу не  принимались кадровые сотрудники. Но были приняты сотрудники других отделов (наибольшая текучесть кадров отмечена в отделе АСУ).

Кпр 1кв = 3/22= 0,13

Кпр 2кв = 4/26= 0,15

Кпр 3кв = 2/24= 0,08

2)    коэффициент оборота по выбытию работников (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала  (14)

Кв 1кв = 3/22= 0,13

Кв 2кв = 8/26= 0,31

Кв 3кв = 4/24= 0,16

3)    коэффициент текучести персонала (Кт):

Кт = Количество уволившихся по собственному желанию  и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала                                                                        (15)

Кт 1кв = 3/22= 0,13

Кт 2кв = 8/26 =  0,31

Кт 3кв = 4/24= 0,16

4)    коэффициент постоянства состава кадров предприятия (Кпост):              

Кпост = (Списочная численность на начало периода – Число уволенных) /           Среднесписочная численность персонала (16)

Кпост 1 кв  = (22-3)/22= 0,86

Кпост 2 кв  = (26-8)/26= 0,69

Кпост 3 кв  = (24-4)/24= 0,83

На рисунке 3 наглядно отражена динамика рассчитанных коэффициентов.

Необходимо изучить причины увольнения работников. В ООО «Магистр 2006» причиной увольнения начальников отдела программного обеспечения и отдела АСУ послужила недостаточная мотивация в виде оплаты труда. Руководителю предприятия следует обратить внимание на то, что инспектора по кадрам на данный момент не устраивает не проработанность положения о кадровом подразделении в целом (можно сказать что на предприятии кадровый отдел отсутствует, поскольку он фактически подменен отделом бухгалтерии).

Рис.3. Динамика показателей текучести кадров ООО «Магистр 2006»

Кроме того на инспектора по кадрам возложена практически вся кадровая работа, включая даже те обязанности, которые не относились к его должностным согласно инструкции. К тому же система премирования кадровых сотрудников не предполагает выплату бонусного вознаграждения сотрудникам, показатели производительности которых разнятся в несколько раз между собой. Это также является основным демотивирующим работников фактором.

Большое значение для оценки эффективности использования кадрового потенциала  на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала.

Рп  =  прибыль (П) / численность работников   (17)

Рп 1 кв.= 170/22=7,7 (тыс. руб. прибыли/чел.);

Рп 2 кв.= (335-170)/26=6,3 (тыс. руб. прибыли/чел.);;

Рп 3 кв.= (1617-335)/24=53,4(тыс. руб. прибыли/чел.);

Таким образом, мы видим, что рентабельность одного сотрудника резко (в 9 раз) увеличилась в третьем квартале. Как мы уже подчеркивали – вызвано это ростом общей выручки и прибыли, вследствие скачка спроса на продукцию и услуги фирмы.

Сведем полученные при анализе данные в таблицу (табл.8)

Таблица 8. - Показатели эффективности использования кадрового потенциала ООО «Магистр 2006»

Показатель эффективности использования кадрового потенциала

1 кв.

2 кв.

3 кв.

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

0,13

0,15

0,08

коэффициент оборота по выбытию рабочих (Кв):

0,13

0,31

0,16

коэффициент текучести кадрового потенциала (Кт):

0,13

0,31

0,16

коэффициент постоянства состава кадрового потенциала предприятия (Кпс)

0,86

0,69

0,83

рентабельность кадрового потенциала (Рп)

7,7

6,3

53,4

Анализируя данные показатели эффективности использования персонала, мы можем заключить следующее:

- в ООО «Магистр 2006» значение коэффициента текучести кадрового персонала характеризует компанию с лучшей стороны, поскольку данный работодатель поддерживает постоянный основной состав кадровых работников;

- в общем, на протяжении анализируемого периода постоянный состав кадровых работников почти не изменился, основная доля сотрудников продолжала работать на своих должностях, что характеризует компанию как серьезного и ответственного работодателя;

- в  третьем квартале мы наблюдаем резкий скачок значения показателя рентабельности кадрового персонала, но, данный рост прибыли на одного сотрудника обусловлен сезонным скачком спроса на товары и услуги ООО «Магистр 2006». В будущем компании необходимо увеличивать естественную рентабельность (не обусловленную сезонностью или прочими причинами) как кадрового так и всего персонала. Для этого необходимо разработать комплекс стимулирующих и мотивирующих мероприятий.

2.4. Исследование системы управления кадровым потенциалом

Для определения качества и эффективности менеджмента кадрового потенциала в компании, а также с целью достоверности полученных результатов в ходе проведения анализа, необходимо сформировать систему объективных показателей. Она представляет собой две группы показателей: первая группа показателей - определяют состояние и эффективность структуры управления кадровым потенциалом. К ним относятся: показатели качества и эффективности управляющей структуры и показатели внутренней эффективности предприятия.

Прежде всего, нужно выделить группу показателей, позволяющих проанализировать качество и эффективность конкретной системы управления кадровым потенциалом в данной организации.

По определению система управления (менеджмента) - это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Следовательно система управления кадровым потенциалом должна быть согласована с кадровой системой, которая является управляемой подсистемой, следовательно, система управления кадровым потенциалом предприятия имеет соответствующую организационную структуру, с помощью которой осуществляется процесс управления работниками.

Иными словами, организационная структура управления кадровым потенциалом - это схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей работников. Таким образом, анализ организационной структуры предполагает анализ иерархической и функциональной структур управления, оценку пропорциональности подразделений и уровней управления. Объектами анализа иерархической структуры управления кадровым потенциалом являются:

 - состав и количество уровней в аппарате управления работниками;

- соответствие между масштабами деятельности и возможностью управления предприятием;

- степень ответственности и правомочности каждого руководителя в принятии и обеспечении реализации конкретного круга решений.

Объектом анализа функциональной структуры является состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или разных уровнях управления кадровым потенциалом.

Опираясь на выше приведенную группу показателей, проведем анализ организационной структуры управления кадровым потенциалом в ООО "Магистр 2006".

Высший уровень управления персоналом – 2 чел. Он представлен директорами (генеральным и коммерческим).

Средний уровень управления кадровым потенциалом – 2 чел. Средний уровень управления кадровым потенциалом представлен главным бухгалтером, а также  управляющим отделом закупок и услуг. Данные приведены на начало четвертого квартала 2015 года (с учетом увольнения двух единиц среднего звена управления – начальников отделов АСУ и программного обеспечения).

Следовательно, организационная структура управления кадровым потенциалом предприятия относится к двухуровневой системе и представлена четырьмя штатными единицами (два директора, главный бухгалтер, управляющий). Однако между директорами предприятия и главным бухгалтером установлены линейные отношения подчинения. Таким образом, на высшем уровне управления установлено двойное подчинение.

Полномочия руководителей определяются Уставом предприятия и обязанностями, прописанными в трудовом контракте и должностных инструкциях.

Таким образом, используя полученные данные, можно рассчитать коэффициент занятости кадрового потенциала в аппарате управления [18]  по формуле:

Кзкп = АУК / П (18)

где, АУК - численность аппарата управления кадровым потенциалом,

П - численность персонала.

Кзкп = 6/22 = 0,27 (1 кв. 2015г);

Кзкп = 6/26 = 0,23 (2 кв. 2015г);

Кзкп = 4/24 = 0,16 (2 кв. 2015 г)

Отношение численности АУК к численности П в среднем равно 0,22.

Этот показатель показывает, что примерно четверть от общей численности работников  предприятия заняты в системе управления. В связи с увольнением начальников отделов в третьем квартале 2015 года мы видим, что данный показатель уменьшается. Не смотря на тенденцию, сам факт увольнения нельзя считать положительной тенденцией.

Следующий показатель позволяет определить соотношение численности линейного и функционального кадрового потенциала по формуле[19]:

Кс = АУКл / П   (19)

где,

АУКл- численность руководителей среднего звена.

КсIкв = 4/22 = 0,18

КсIIкв = 4/26 = 0,15

КсIIкв = 2/22 = 0,09

Среднее значение данного коэффициента в течение 3 кварталов 2015 г. равно примерно 0,14.

Коэффициент рациональности структуры управления кадровым потенциалом:

Кр = 1 - (Аф / Ан) (20)

где, Аф, Ан количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре:

Кр = 1 - (3/ 2) = - 0,5

Данный коэффициент показывает, что количество подразделений в  аппарате управления кадровым потенциалом не соответствует основной структуре предприятия.

Получив количественные показатели определения рациональности организационной системы управления кадровым потенциалом, подведем итоги.

Исходя из показателей рассчитанных коэффициентов, можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии организационная структура управления кадровым потенциалом является относительно рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня составляет не более четверти от численности основного кадрового потенциала.

При существующей сложной структуре управления необходимо определить эффективность труда управленческого кадрового потенциала по формуле:

Эаукп= В / АУП (21)

где, В - объем реализованной продукции (в стоимостном выражении);

АУП - численность административно-управленческого персонала.

Из табл. 1, приведенной в начале параграфа 2.2, возьмем показатель объема реализованной продукции по трем кварталам и сравним их. Будем сравнивать значения показателей за конкретный период, без учета значения предыдущих периодов.

Эаукп = 1820/6 = 303,3 тыс. руб. (1 кв. 2015 г.)

Эаукп = (4535-1820) /6=2715/6 = 452,5 тыс. руб. (2 кв. 2015 г.)

Эаукп = (9416-4535) /4=4881/4 = 1220,3 тыс. руб. (3 кв. 2015 г.)

Из приведенных расчетов видно, что эффективность труда управленческого кадрового потенциала в последнем квартале 2015г. значительно превышает аналогичные показатели предыдущих двух периодов и она увеличилась в 4 раза по отношению к первому кварталу. Это говорит о том, что эффективность труда управленческого кадрового потенциала имеет тенденцию к повышению. Но этот показатель обусловлен еще и тем, что начиная с 3 квартала объем продаж и реализованных услуг скачкообразно увеличивается, продиктовано это всплеском определенной деловой активности клиентов. Поэтому в данном случае нельзя однозначно утверждать, что данный показатель характеризует исключительно повышение эффективности работы управляющего кадрового потенциала, больше это продиктовано определенным характером спроса на товары и услуги, предоставляемые фирмой.

Кроме того, эффективность управления кадровым потенциалом может быть отражена показателем производительности труда всего персонала предприятия. Для определения данного показателя используем также данные таблицы параграфа 2.2. В данном случае значение товарооборота берется также без учета значений показателя предыдущих периодов.

ПТкр = Товарооборот / Численность персонала (22)

ПТкр (1 кв. 2015 г.) 1820/22 = 82,7 тыс. руб.

ПТкр (2 кв. 2015 г.) (4535-1820) /26=2715/26 = 104,4 тыс. руб.

ПТкр (3 кв. 2015 г.) (9416-4535) /24=4881/24 = 203,3 тыс. руб.

По показателям производительности труда работников можно также сделать вывод о повышении общей эффективности кадрового потенциала.

Рассчитаем показатель трудоемкости кадрового потенциала. Показатель трудоемкости обратно пропорционален показателю производительности труда и выражается формулой:

Трудоемкость = 1/ Производительность труда кадрового потенциала (23)

ТР1 кв = 1/ПРкр1кв  = 1/82,7 = 0,012

ТР2 кв = 1/ПРкр2кв  = 1/104,4 = 0,009

ТР3 кв = 1/ПРкр3кв  = 1/203,3 = 0,005

Поскольку рассчитанная трудоемкость – это  количество труда, затраченного при производство единицы продукции (оказании услуги), в ее стоимостном выражении, то анализируя полученные данные мы можем заключить следующее:

- трудоемкость единицы продукции (услуги)  к концу 3 кв. 2015 года в ООО «Магистр 2006» сократилась почти в два раза;

- причин тому несколько, в том числе увеличение спроса на услуги компании;

- в будущем необходимо использовать полученный положительный эффект, и добиться постоянной (не обусловленной скачками спроса) динамики коэффициента трудоемкости услуг компании.

Рассчитаем показатель зарплатоотдачи труда кадрового потенциала компании ООО «Магистр 2006» за 9 мес. 2015 года.

Зарплатоотдача и производительность труда связаны следующей формулой:

Зарплатоотдача = Производительность труда/ Ставка заработной платы (24)

Значения средней заработной платы возьмем из таблицы 1.

Зотд1= ПТкр1кв/ З/п ср.1 кв. = 82,7/ 25,1= 3,3

Зотд2= ПТкр2кв/ З/п ср.2 кв. = 104,4/ 29,5= 3,5

Зотд3= ПТкр3кв/ З/п ср.3 кв. = 203,3/ 29,8= 6,8

Зарплатоотдача - это один из измерителей экономической эффективности труда. Он используется в случае, когда затраты труда выражаются величиной заработной платы. В нашем случае зарплатоотдача характеризует экономическую эффективность использования денежных средств, направленных на оплату труда кадрового потенциала, т.е. способность фонда заработной платы приносить доход. Поэтому зарплатоотдачу называют также рентабельностью труда (от англ. rent- рентный доход, able - способный). Рентабельность труда показывает, во сколько раз доход работодателя, созданный трудом наемных работников, превышает их суммарную заработную плату.

Мы видим, что доход работодателя, созданный трудом наемных работников ООО «Магистр 2006», превышает их суммарную заработную плату в 3-6 раз. Показатель рентабельности труда к концу 3 кв. 2015 г. вырос и составил 6,8 что говорит о том, что повысилась общая рентабельность труда кадрового потенциала ООО «Магистр 2006». Это положительно скажется на размере получаемой компанией прибыли в будущем.

Показатели Зарплатоотдачи и Зарплатоемкости связаны следующей формулой:

Зарплатоемкость = 1/ Зарплатоотдача (25)

Земк 1 кв = 1/3,3=0,30

Земк 2 кв = 1/3,5=0,28

Земк 3 кв = 1/6,8=0,15

Зарплатоемкость показывает, насколько эффективно расходуются средства на содержание кадрового потенциала. В нашем случае по полученным данным мы можем судить, что зарплатоемкость в течении 2015 г. сократилась в два раза, что говорит о повышении эффективности использования средств, вкладываемых на содержание кадрового потенциала. Тем не менее, это не объективный результат, поскольку он вызван не внедрением продуманных новых управленческих решений, направленных на повышение эффективности труда кадрового потенциала, а определенным скачком потребительского спроса на продукцию и услуги компании. Что обуславливает объективную необходимость работы над повышением эффективности управления производительностью труда кадрового потенциала ООО «Магистр 2006» в будущем.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления кадровым потенциалом предприятия.

Таким образом, данные таблицы 9 наглядно отражают положительную динамику по всем анализируемым разрезам деятельности организации на протяжении 3 кварталов 2015 г. по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.

Анализируя причины резкого положительного эффекта по всем направлениям к концу 3 кв. 2015 года, мы видим, что данная положительная динамика вызвана не столько целенаправленным управленческим воздействием на анализируемые показатели и сферы деятельности организации, направленные на повышение эффективности ее функционирования, сколько резки повышением покупательского спроса. Управленческому персоналу компании ООО «Магистр 2006» необходимо в будущем использовать возникшую положительную динамику, для закрепления и упрочнения положительного эффекта по всем показателям. Для этого необходимо разработать целый комплекс мер по эффективному стимулированию и мотивированию труда работников.

Таблица 9. -  Показатели эффективности структуры управления  кадровым потенциалом предприятия

Показатель

1 кв.

2 кв.

3 кв.

Количество уровней

3

3

3

Количество уровней управления

2

2

2

Показатель занятости кадрового потенциала в аппарате управления

0,27

0,23

0,16

Соотношение численности линейного и функционального кадрового потенциала

0,18

0,15

0,09

Коэффициент рациональности

- 0,5

- 0,5

- 0,5

Эффективность труда управленческого кадрового потенциала (тыс. руб.)

303,3

452,5

1220,3

Показатель производительности труда кадрового потенциала предприятия (тыс. руб.)

82,7

104,4

203,3

Показатель трудоемкости на единицу продукции, товара или услуг

0,012

0,009

0,005

Показатель зарплатоотдачи кадрового потенциала

3,3

3,5

6,8

Показатель зарплатоемкости кадрового потенциала

0,30

0,28

0,15

Данная организационная структура управления кадровым потенциалом имеет определенный недостаток –лишние элементы управления.

Существующие недостатки организационной структуры управления кадровым потенциалом:

 - присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

 - четко не определены цели и задачи кадрового подразделения (оно даже не выделено в отдельную структурную единицу), что затрудняет выполнение функциональных обязанностей кадровых работников;

- отсутствуют положение  о кадровом подразделении и соответствующие кадровые должностные инструкции, что также снижает эффективность управления кадровым потенциалом предприятия;

- система управления предприятием обеспечивает стабильное повышение основных показателей хозяйственной деятельности об этом, свидетельствует повышение доходности и прибыльности, товарооборота в течение 3 кварталов 2015 г., но, это не обусловлено действием управляющего персонала, а обусловлено всплеском спроса на продукцию и услуги фирмы и общим приростом прибыли.

Следовательно, действующая структура управления кадровым потенциалом по рассчитанным показателям эффективна, но она не полностью соответствует основным предъявляемым требованиям. Таковыми требованиями являются:

 - организационная структура управления работниками должна динамично вписываться в общие цели и задачи организации;

 - следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую кадровую специализацию;

 - формирование структуры управления кадровым потенциалом надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

  - между функциями и обязанностями, одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Выводы: численность управленческого кадрового потенциала составляет 4 человека. Всего работников предприятия 24 человека. Следовательно, удельный вес руководителей составляет около 16%. В практике менеджмента установлено допустимое рациональное соотношение управленческого персонала предприятия к численности рабочих не превышающее 10% на каждые 100 человек (имеется в виду менеджеры всех уровней)[20]. На данном предприятии по этому показателю можно отметить сложность формирования организационной структуры ООО “Магистр 2006”. Это негативно сказывается на работе компании, потому что многие управленческие функции дублируются по несколько раз, что усложняет процесс взаимодействия и замедляет процесс принятия управленческих решений. Необходимо оптимизировать организационную структуру компании в направлении уменьшения управленческого кадрового потенциала, и точного разграничения и делегирования полномочий.

Вывод

Во второй главе выпускной квалификационной работы был рассмотрен и изучен объект исследования: научно – торговая  фирма «Магистр 2006» и ее кадровый потенциал.

НПП «Магистр 2006» и Федотенко Ирина Васильевна являются учредителями ООО «Магистр 2006». Все расчеты и анализ производились на базе организации ООО «Магистр 2006».

Даная компании специализируется на комплексном обслуживании предприятий в сфере информационных технологий, предоставляя услуги по разработке, внедрению, сопровождению специализированного программного обеспечения, а также поставкам и розничной продаже компьютерной техники и комплектующих.

Численность коллектива компании на сегодняшний день составляет 24 человека, возглавляет коллектив Федотенко И.В.

Основными конкурентами компании на рынке поставок компьютерной техники являются сети магазинов «Полярис», «Евросеть», «Связной».

Анализ эффективности оргструктуры показал, что, несмотря на сбалансированность оргструктуры по своему качественному и количественному, а также функциональному составу, подсистема управления кадровым потенциалом имеет лишние элементы. Но в целом функционирует довольно эффективно, поскольку в течение всего 2015 г. компания показывает положительную динамику развития.

Анализ эффективности использования кадрового потенциала показал, что персонал предприятия используется довольно эффективно. Его структура постоянна по своему составу (коэффициент текучести кадров минимален), и рентабельность одного сотрудника в целом по организации довольно высока, а в течение года имела положительную тенденцию к увеличению и, на конец 3 квартала, коэффициент рентабельности одного сотрудника был равен 53,4.

Финансовое положение организации в течение года претерпевало значительные изменения, и было охарактеризовано, на основе проведенного анализа, как неустойчивое. Вызвано это скачками повышения и понижения спроса на услуги и товары компании.   Кроме того, финансовое положение компании нельзя назвать автономным, потому что к концу 3 квартала 2015 г. компания функционировала за счет заемных средств, которые были взяты на приобретение необходимого количества товаров, чтобы покрыть резко возросший спрос покупателей и клиентов. Тем не менее, компания ООО «Магистр 2006» полностью платежеспособна.

Эффективность управленческой деятельности в ООО «Магистр 2006» в целом высока, но есть определенные недостатки. К положительным результатам работы по управлению кадровым потенциалом в организации можно отнести:

  • ¾ благоприятный социально-психологический климат;
  • ¾ низкую текучесть кадров;
  • ¾ высокую степень адаптивности сотрудников;
  • ¾ четкое разграничение обязанностей между сотрудниками.

Основные недостатки относятся к системе стимулирования труда работников:

  • ¾ при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает производительность труда;
  • ¾ работники не заинтересованы в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников во время их отсутствия для ускорения процесса работы;
  • ¾ практически невозможен карьерный рост;
  • ¾ не поощряется инициатива работников.

Недостатки системы стимулирования кадрового потенциала организации наиболее явно проявляются в периоды повышенного спроса на услуги. Основная задача руководства на данном этапе состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал работать качественнее и в больших объемах, особенно в периоды повышения спроса, а в долгосрочном периоде – повысить конкурентоспособность, расширить диапазон работ и увеличить количество заказов. Конечно, для достижения данных целей необходима выработка четкой системной стратегии в этих направлениях.


Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом в ООО «Магистр 2006»

3.1. Направления совершенствования системы управления кадровым потенциалом

В первой и второй главе работы были исследованы теоретические аспекты управления кадровым потенциалом и практическая организация такого управления на конкретном предприятии.

Выявлено, что на предприятии нет кадрового подразделения или отдела кадров, и отсутствует должность менеджера по персоналу, а все функции  среднего звена управления кадрами возложены на главного бухгалтера (штатный сотрудник бухгалтерского отдела). К тому же, не смотря на профессионализм инспектора по кадрам, данная штатная единица близка к увольнению по собственному желанию (причины были приведены в подпункте 2.4). Предприятию стоит удержать данного сотрудника, предоставив ему возможности карьерного роста и устранив недостатки в работе с кадрами.

Чтобы кадровая деятельность рассматриваемого предприятия всегда была под контролем, а стадии работы с ней обеспечивались на высшем профессиональном и управленческом уровне, необходимо решить следующие структурные проблемы внутри ООО “Магистр 2006”:

  1. Слабые горизонтальные связи. Следует увеличить и упрочить горизонтальные связи, допустим, передать типовые операции на уровень взаимодействия между конкретными исполнителями. Полагаю, что создание кадрового отдела также будет способствовать решению проблемы (при его включении в организационную схему предприятия на основе матричной структуры).

Например, общей кадровой деятельностью будет руководить менеджер по персоналу, но в его рабочую группу будут входить также сотрудники отдела закупок и отдела программного сопровождения, которые будут обмениваться информацией и осуществлять скоординированные действия без привлечения каждый раз общего руководителя данных подразделений (коммерческого директора).

  1. Отсутствие обратной связи. Бывает, что сотрудник бухгалтерского отдела не видит "реакции" отдела по сбыту на какое-либо событие в финансовой или кадровой сфере. Значит, в организации есть проблемы с обратной связью. Полагаю, что данную проблему также поможет решить кадровый отдел на предприятии.
  2. Проблемы с делегированием полномочий. Эффективный сотрудник и начальник не должны ошеломлять руководителя ООО “Магистр 2006” массой деталей, они должны предлагать на выбор конкретные решения в отношении кадров предприятия.
  3. Дублирование функций. ООО “Магистр 2006” следует тщательно проработать должностные инструкции сотрудников с целью исключение ситуации, в которой никто ни за что не отвечает, поскольку каждое подразделение считает, что это должно сделать подразделение-конкурент, либо никто даже не понимает, кто и за что должен отвечать.

Кроме названных структурных моментов, в системе управления кадровым потенциалом были выявлены следующие основные проблемы:

а) нет стратегии управления кадровым потенциалом (решение данной проблемы: разработает новый высококвалифицированный менеджер по кадрам);

б) нет четкой системы отбора и найма персонала (решение данной проблемы: все вопросы отбора и найма будут решаться новым кадровым отделом)

в) нет квалифицированного специалиста по управлению кадровым потенциалом (решение данной проблемы: найм или ротация сотрудника на должность менеджера по кадрам);

г) не ведется работа по управлению социальным развитием (решение данной проблемы: разработка программы социального развития и ее внедрение);

д) средний уровень морально-психологического климата (решение данной проблемы: обеспечивается с помощью ликвидации всех других отрицательных факторов);

е) не отлажена система карьерного роста (решение данной проблемы: введет новый менеджер);

ж) отсутствие инициативных работников (решение данной проблемы: обеспечивается за счет устранения негативных факторов);

з) слабая мотивация труда (решение данной проблемы: внедрение KPI).

Итак, отсутствие кадрового отдела снижает эффективность осуществления кадрового менеджмента ООО “Магистр 2006” и реализацию его кадровой стратегии. Это подтверждается расчетами, проведенными в подпункте 2.3. За три квартала 2015 года коэффициент оборота по приему снижается, коэффициент по выбытию увеличивается, коэффициент постоянства состава также снижается. Следовательно, кадровая работа на предприятии осуществляется не эффективно.

Увольнение работников несет за собой существенную потерю средств для компании. Стоимость текучести кадров растет в том случае, когда сотрудники являются узкоспециализированными, когда их труднее найти и когда они требуют весьма тщательной подготовки.  Стоимость текучести кадров для ООО «Магистр 2006» складывается из нижеперечисленных блоков:

  • упущенный объем оказания услуг после увольнения работника
  • оплата работы сотрудников, которые выполняют работу за уволившегося новичка (во время поиска замены уволившегося работника);
  • возможное использование на легкой работе квалифицированных работников (опять же - в ожидании другого работника);
  • стоимость ошибок в период, когда новый сотрудник осваивает работу;
    • стоимость привлечения, отбора и другие подобные расходы;
  • расходы на обучение;
  • административные расходы, которые связаны с удалением уволившегося новичка из платежной ведомости;
  • низкий уровень производительности в период обучения новых сотрудников.

И, хотя, на первый взгляд все вышеперечисленные пункты не всегда видны, тем не менее, при приеме и увольнении новых сотрудников компания теряет достаточное количество денежных средств. Большая текучесть кадров может существенно увеличить затраты компании, пока проводится поиск новых сотрудников.

Формирование и развитие кадровой деятельности в ООО “Магистр 2006” означает организацию в области кадров и увеличение эффективности кадровой деятельности по конкретной программе. Предлагаемая кадровая служба может именоваться отделом (управлением, департаментом и пр.) кадров или персонала либо иным образом, а особенность его будет заключаться в том, что это подразделение самостоятельное и подчиняется руководителю организации или одному из его заместителей.

Для функционирования кадровой службы необходим организационно-распорядительный документ, закрепляющий ее статус, место в системе управления предприятием, а также порядок образования, права, обязанности и функции - положение о кадровой службе (подразделении).

Так как положение о структурном подразделении представляет собой документ, имеющий длительный срок действия, к его составлению необходимо подойти ответственно; подробная регламентация должна давать определенный простор деятельности, чтобы в дальнейшем не возникало надобности часто вносить в этот документ изменения (например, четко обозначить численность работников кадровой службы и наименования их должностей).

Приведем разделы, которые должно содержать Положение о кадровой службе (подразделении).

Раздел "Общие положения" определяет:

- место кадровой службы среди других подразделений, ее подчиненность непосредственно руководству организации;

- структуру службы (отделы, секторы, группы), численность ее штата со ссылкой на штатное расписание;

- нормативную базу для деятельности службы (Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты Российской Федерации, внутренние документы предприятия);

- наименование должности руководителя службы (управляющий, начальник, заведующий), порядок назначения и освобождения его от должности, требования, предъявляемые к его квалификации и стажу работы.

В конце раздела важно указать, что служба имеет печать с обозначением своего наименования.

Раздел "Цели и задачи" конкретизирует цель деятельности кадровой службы, состоящую в реализации кадровой политики, которая направлена на обеспечение организации высококвалифицированными работниками для эффективного выполнения всех стоящих перед ней задач.

Раздел "Функции" - важнейший раздел, содержащий перечень всех выполняемых кадровой службой работ, сгруппированных по задачам:

- составление перспективных, годовых, квартальных планов по труду и кадрам;

- создание и ведение банка данных о персонале (количественном и качественном составе кадров);

- подбор кандидатов и ведение резерва;

- отбор на вакантные должности;

- организация и проведение аттестации;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

- оформление:

приема на работу;

переводов;

увольнений;

поощрений;

взысканий;

командировок;

отпусков;

трудовых книжек и их учет;

справок, подтверждений места работы и стажа;

служебных удостоверений и т.д.;

- подготовка документов:

для представления к награждениям и поощрениям;

для пенсионного страхования;

для назначения пенсии;

- составление и ведение графика отпусков;

- формирование и ведение личных дел работников;

- анализ текучести кадров;

- ведение:

установленной отчетности;

учета личного состава;

табельного учета;

- контроль соблюдения трудовой дисциплины.

Раздел "Права и ответственность" может включать перечисление следующих прав:

- запрашивать у руководителей структурных подразделений необходимые данные о работниках;

- требовать в установленных случаях представления документов (например, объяснительных или докладных записок, копий свидетельства о браке и т.д.);

- вносить на рассмотрение руководства предложения по кадровым вопросам;

- решать в пределах своей компетенции вопрос о пригодности претендента для занятия конкретной должности;

- давать указания структурным подразделениям по вопросам, относящимся к деятельности службы кадров, и т.д.

Раздел "Руководство" устанавливает наименование должности руководителя кадровой службы, его права, обязанности и персональную ответственность за выполнение всех видов работ, закрепленных положением о подразделении.

Раздел "Взаимоотношения (служебные связи)" регламентирует, с какими отделами и по каким вопросам взаимодействует кадровая служба. Например, она взаимодействует со всеми структурными подразделениями организации по вопросам комплектования и движения кадров:

- с бухгалтерией - по вопросам оплаты труда: кадровая служба обязана представлять копии приказов о зачислении, увольнении, переводе, отпуске, командировании, поощрении, поскольку на их основе производятся расчет и выдача причитающихся работнику сумм;

- с юрисконсультом (внешнее агенство) - по сложным вопросам трудовых взаимоотношений;

- с отделом автоматизации (а также подразделением АСУ) - по поводу использования в работе компьютерных технологий и др.

Внешние связи, которые кадровая служба постоянно осуществляет наряду с внутренними (отделы социального обеспечения, службы занятости, миграционные службы, военкоматы и т.д.), тоже должны быть регламентированы в положении.

Раздел "Организация работы" может содержать лишь пункт о том, что служба кадров работает в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка компании. Если деятельность специалистов кадровой службы имеет особенности (ненормированный рабочий день, командировки и пр.), это необходимо отразить. Можно также включить в раздел и порядок реорганизации службы в случаях изменения организационных условий и пр.

Положение действует до замены его новым. Оформляется оно на общем бланке, подписывается руководителем службы и обязательно утверждается руководителем предприятия.

В табл. 10 представлен примерный календарный план по организации кадровой службы на предприятии.

 

Таблица 10. - Примерный календарный план организации кадровой службы в ООО “Магистр 2006”

Необходимые мероприятия

Период времени

Разработать, обозначить, скоординировать функциональные обязанности сотрудников кадрового отдела

1 неделя

Произвести подбор персонала: рассмотреть представленные резюме или скорректировать функции текущих кадровых сотрудников, произвести предварительный отбор, провести собеседование с кандидатами. Выбрать претендентов на должности

1 неделя

Оборудовать рабочие места

1 неделя

Провести исследование кадровой деятельности на ближайший квартал (полгода) и состыковать его результаты с общей стратегией фирмы

1 неделя

 

По итогам данного календарного плана, можно сделать следующий вывод: для организации кадрового отдела в ООО «Магистр 2006» потребуется примерно 4 недели, т.е. в течение четырех недель можно провести все необходимые преобразования и уже запустить в работу сформированный отдел.

Для определения целей и задач кадрового отдела выше были приведены разделы рекомендуемого Положения о кадровой службе.

Исходя из стратегии развития и из целей кадровой деятельности можно построить рациональную структуру кадрового отдела (рис.4). Оптимальный размер отдела - 2 сотрудника.

       
   
 
   

Менеджер по персоналу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. Структура предлагаемого кадрового отдела

Управляющий отделом наряду с общим руководством будет осуществлять взаимодействие с кадровым агентствами города в достижении коммерческих целей предприятия, предоставлять необходимые сведения об ООО «Магистр 2006» в агентстве и принимать на работу, а также следить за исполнением контрактных обязательств. В основные обязанности управляющего кадровым отделом также будет входить планирование кадровой работы в квартальных планах. Подчиняться Управляющий будет Генеральному директору.

Задачи Управляющего отделом кадров:

1.Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами.

2.Оптимизация организационной структуры.

3.Формирование корпоративной культуры компании.

  1. Управление системой компенсаций в компании.
  2. Обеспечение эффективного найма.
  3. Обучение и аттестация персонала.
  4. Построение эффективной системы управления персоналом.

 Требования к опыту и квалификации:

   Образование – высшее, желательно дополнительное в сфере управления персоналом.

   Опыт работы в сфере кадрового менеджмента от 3 лет.

   Опыт решения административно-управленческих вопросов.

   Знание современных технологий в области управления персоналом, в том числе методов обучения и развития.

   Знание организационных и правовых аспектов кадрового менеджмента.

   Устойчивость к стрессам, готовность работать в напряженном ритме.

Задачи менеджера по персоналу:

*   Планирование, организация и контроль деятельности, связанной с набором, адаптацией, развитием, мотивацией персонала.

*   Разработка, внедрение и контроль всех связанных с этой деятельностью политики и процедур.

 Функции менеджера по персоналу:

   Планирует потребность в персонале.

   Обеспечивает подбор и найм персонала соответствующей квалификации.

   Контролирует оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и другой кадровой документации.

   Участвует в формировании бюджета на персонал и контролирует его выполнение.

   Разрабатывает программы введения в должность и профессиональной адаптации новых сотрудников.

   Создаёт систему аттестации и обучения персонала. Разрабатывает программы и планы обучения.

   Участвует в разработке и внедрении систем мотивации для сотрудников (разработка и внедрение принципов оплаты, премиальных схем)

   Проводит постоянный мониторинг рынка труда, предоставляет  аналитические обзоры для руководства

   Доводит информацию по кадровым вопросам и решениям до сотрудников предприятия.

   Участвует в разработке и внедрении социальных программ для персонала..

   Обеспечивает благоприятную рабочую атмосферу

   Консультирует сотрудников и руководство компании по различным аспектам трудовых отношений.

   Разрабатывает предложения менеджменту по повышению эффективности организации труда, функциональной структуры фирмы.

   Участвует в организации тренингов для персонала.

 Требования к опыту и квалификации:

Образование – высшее, дополнительное образование в сфере управления персоналом    желательно.

Знание современных технологий в области управления персоналом.

Готовность работать в напряженном ритме.

Навыки работы на ПК.

Отличные коммуникативные навыки.

Знание ТК РФ и основ кадрового делопроизводства.

 Измененная организационная структура ООО «Магистр 2006» представлена на рис. 5.

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5. Структура ООО «Магистр 2006» после создания кадрового отдела

Предложенная структура кадрового отдела и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО «Магистр» на данном этапе деятельности.

Не исключено, что в процессе внедрения и дальнейшей работы данного отдела, понадобится пересматривать функции отдельных сотрудников или вводить дополнительных специалистов в сам отдел.

Следующим  направлением совершенствования управления кадровым потенциалом является автоматизация учета кадров.

На сегодняшний день автоматизация учета кадров на многих предприятиях (ООО “Магистр 2006” не является исключением) — «кусочно-лоскутная»: приказы печатаются в «Word», кадровый учет ведется в «Excel», зарплата считается в «1С». Трудозатраты на получение статистических данных, а также на проверку информации, получаемой руководством из разных подразделений, составляют немалое количество времени. Поэтому важная задача — наладить учет основных бизнес-процессов (навести элементарный порядок в кадровом учете).

Необходимо отметить, что, несмотря на растущий спрос, автоматизация управления кадрами не является наиболее приоритетной задачей автоматизации в большинстве российских компаний. В первую очередь автоматизируются бухгалтерский, налоговый, производственный и оперативный учет. Поэтому бюджеты проектов по автоматизации управления кадрами существенно меньше бюджетов на автоматизацию, скажем, бухгалтерского учета, хотя по трудозатратам эти задачи вполне сравнимы.

В приложении 1 можно увидеть программные продукты, существующие на отечественном рынке для учета кадров и их краткую характеристику.

Для ведения бухгалтерского учета компания «Магистр 2006» использует программу «1C: Бухгалтерия 8.0», поэтому в качестве одного из путей совершенствования работы с кадровым персоналом предлагается внедрить компоненту линейки “1С” -  “1С: Зарплата и Управление Персоналом”. В результате будет создана единая информационная система для ведения кадрового учета и расчетов с персоналом, включая управленческую отчетность.

Внедрение системы электронного документооборота (СЭД) позволит значительно снизить вероятность несанкционированного доступа к данным, их искажения и потери.

С внедрением конфигурации будут решены задачи автоматизации следующих направлений:

- решение задач обеспечения бизнеса кадрами;

- эффективное планирование занятости персонала;

- учет кадров и анализ кадрового состава;

- начисление и выплата заработной платы;

- исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

- отражение начисленной зарплаты и налогов в расходах предприятия;

- формирование различных резервов;

- трудовые отношения, в том числе кадровое делопроизводство.

Кроме того, важным вопросом в рационализации управления кадровым потенциалом являются мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики, так как сейчас «кадры решают всё». Для предприятия наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития и правильная кадровая политика должна быть направлена на достижение таких целей:

  1. В организации должны стремиться к созданию здорового и работоспособного коллектива, то есть стремиться к выполнению социальных программ или планов социального развития предприятия, которые следует разработать;
  2. Повышения уровня квалификации работников (направления на семинары, обучение).
  3. Создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а так же по уровню квалификации.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Затраты на создание кадрового отдела. Затратная часть формируется из расходов, связанных непосредственно с созданием отдела кадров. Расходы на реализацию проекта включают:

- расходы, связанные с оплатой труда работникам кадрового отдела.

- расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочих мест новым сотрудникам.

Расчет затрат на заработную плату сотрудников представлен в табл.11.

При этом следует учесть, что можно предложить инспектору по кадрам занять должность менеджера по персоналу. Необходимые навыки и опыт работы на аналогичной должности у этого сотрудника имеются. К тому же в настоящее время этот сотрудник не доволен должностным положением, превышением фактических обязанностей над номинальными и уровнем оплаты труда. Поэтому данная ротация будет оправдана.

 

Таблица 11. - Затраты на оплату труда сотрудников

№ п/п

Сотрудник

ФОТ,

руб.

Страховые взносы

руб.

 

Итого затраты на заработную плату,

руб.

1

Управляющий кадровым отделом

32000

9600

41600

2

Менеджер по персоналу

27000

8100

35100

3

Итого

59000

17700

76700

 

Следовательно, при расчете затрат (в случае ротации кадров) следует учесть только разницу в заработной плате. Она составляет в месяц 5 000 рублей  (с учетом взносов 6500 рублей).

Следовательно, годовые затраты в случае назначения инспектора по кадрам на должность менеджера по персоналу составят:

(41,6+6,5)*12 = 577,2 руб.

Расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочих мест новому сотруднику (управляющему кадровым отделом) представлены в табл. 12.

Таблица 12. - Затраты на оборудование

Вид затрат

Кол-во

Цена,

тыс. руб.

Стоимость,

тыс. руб.

Набор мебели:

-

-

11,5

- компьютерный стол и кресло

1

7,00

7,00

- шкаф для документов

1

4,5

4,5

- шкаф для одежды

Есть в наличии

Компьютер

1

32,00

32

Программное обеспечение

1

19,00

19,00

Лазерный принтер

Есть в наличии

ИТОГО:

-

-

62,5

По данным маркетинговых исследования, проведенных отделом сбыта рост прибыли от продаж в следующем году должен быть по самым пессимистичным прогнозам  не ниже предыдущего уровня первого квартала (самый низкоприбыльный квартал) и составить не менее 35%. Таким образом, можно рассчитать прирост прибыли в следующем периоде.

170*4*1,35=918 тыс. руб. – прогнозная прибыль 2015 года по пессимистичному прогнозу.

Посчитаем простую норму прибыли или показатель, который указывает на то, какая часть инвестиционных вложений на создание кадрового отдела окупится за счет прибыли от продаж.

ПНП = П / ИЗ,

где ПНП – простая норма прибыли,

П –прибыль от продаж,

ИЗ – инвестиционные затраты.

Согласно нашим данным, простая норма прибыли по самым пессимистичным прогнозам в 2015 году составит:
ПНП2015 = 918/(577,2+62,5) = 1,43.

Рассчитаем период окупаемости, то есть тот интервал времени, по прошествии которого намеченные нами мероприятия начнут приносить прибыль.

Т = К/ЧП,

где Т – период окупаемости,

К – ежегодные капитальные вложения,

П – прибыль.

Т = 639,7 / 918 = 0,69 года.

Исходя из произведенных расчетов, можно сделать вывод о целесообразности проекта по созданию кадрового отдела, так как даже по самым пессимистичным прогнозам он имеет нормальный показатель ПНП = 1,43 при первоначальных инвестициях 639,7 тыс. руб. и сроке окупаемости менее года.

Оценим эффективность внедрения предлагаемой компоненты линейки “1С” -  “1С: Зарплата и Управление Персоналом”.

Как для любой автоматизированной системы, эффект от внедрения “1С: Зарплата и Управление Персоналом” делится на две части: прямой эффект от внедрения системы, связанный с экономией средств на материалы, рабочее время сотрудников и т. д., и косвенный эффект, связанный с теми преимуществами для функционирования организации, которые дает “1С: Зарплата и Управление Персоналом” (прозрачность управления, контроль исполнительской дисциплины, возможность накопления знаний и др.).

Эффект второго типа оценить в общем случае очень сложно. Сложность эта не в том, что его невозможно оценить, а в том, что оценка всегда будет экспертной, а такую оценку можно очень легко поставить под сомнение. Парадокс состоит в том, что в действительности этот эффект существенно превышает непосредственную экономию от внедрения “1С: Зарплата и Управление Персоналом” в виде неизрасходованной бумаги или уменьшения трудозатрат.

Все же попытаемся предложить хоть какую-то схему вычисления эффективности.

Схема вычисления расходов.

Итак, имеется научно - торговая организация “Магистр 2006”. Количество сотрудников 24 человека (средняя численность за 9 месяцев 2015 года - обозначим N). Сначала подсчитаем все расходы на внедрение системы. Введем некоторые предположения и обозначения, выполним простейшие подсчеты.

В таблице 13 приведен расчет стоимости внедрения.

Таблица 13. - Расчет стоимости внедрения “1С: Зарплата и Управление Персоналом”

Услуга

Стоимость, руб.

Комплект “1С: Зарплата и Управление Персоналом” (цена для франчайзера)

12 500

Тренинг персонала по работе с программой

2 000

Настройка интерфейсов и прав доступа (1 час)

1 200

Проведение регламентных операций: тестирование и исправление БД (в час)

1 500

Итого

17 200

Стоимость комплекта и его установки обозначим  L .

Рассчитаем стоимость H - дополнительной техники, необходимой для внедрения “1С: Зарплата и Управление Персоналом” (компьютеры, принтеры, сканеры и т. д.). Величина, в большинстве случаев практически пропорциональная N. В данном случае стоимость Н = 0, т.к. не требуется дополнительной техники.

Еще одна статья расхода, которую необходимо учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Они могут составить до 15-20% от стоимости системы в год. Но поскольку исследуемая организация сама является франчайзи –диллером, то данные расходы также не будем учитывать при расчете (S=0).

Теперь учтены практически все основные расходы на внедрение системы. Перейдем теперь к «доходной части».

Начнем с оценки прямой экономии средств. Пусть она включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников. Это постоянные расходы, поэтому посчитаем расходы в месяц, чтобы затем оценить сроки окупаемости. Эти расходы существенно варьируются в зависимости от вида деятельности организации, и расчеты будут носить существенно априорный характер усредненных оценок.

Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов [21]. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть 4-5 страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения системы электронного документооборота (“1С: Зарплата и Управление Персоналом”). Разброс получается большой, поэтому для практического подсчета лучше получить данные по закупке писчей бумаги из бухгалтерии. Усреднено месячные расходы главного бухгалтера, специалиста по ОТ и инспектора по кадрам (ведь автоматизируется именно их работа) на бумагу  по данным бухгалтерии “Магистр 2006” составляют 3 210 рублей.

Стоимость сбереженного рабочего времени оценить еще сложнее. В первую очередь она складывается из следующих факторов.

  1. Экономия усилий за счет повторного использования существующих документов.
  2. Экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации.
  3. Ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины.

Попытаемся перевести эти факторы в конкретные оценки. Давайте сделаем экспертные оценки.

Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Если для одних типов документов (договоры, письма, приглашения) такое повторное использование – устоявшаяся практика в большинстве мест, то для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов или даже просто переписки, к сожалению, процент повторного использования в большинстве случаев равен нулю. Давайте исходить из того, что практически для любого документа в достаточно давно существующей организации всегда найдется прототип. Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (не от объема текста, а по трудозатратам на создание), остальное – специфика отдельного случая, которая требует продумывания и принятия решений. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно пятую часть своего рабочего времени (этот параметр нигде не измерялся, но, по нашему мнению, является достаточно близким к истине), то общая экономия времени сотрудников составит примерно 5% от их полного рабочего времени.

Экономия времени на поиск документа достаточно хорошо измерена адептами внедрения систем электронного документооборота (СЭД). В рекламных целях называют цифры, доходящие до 30% рабочего времени сотрудника [22]. В реальности, конечно же, эта цифра меньше, и скорее всего находится в диапазоне 5-10%. Для определенности возьмем 5%.

Следует учесть, что ускорение бизнес-процессов – наиболее очевидная выгода от внедрения СЭД.

Попытаемся применить указанные цифры для условий ООО “Магистр 2006”. Все числа, которые приведены ниже, являются условными, но достаточно близкими к реальности.

Итак, количество сотрудников организации 24 человека, но поскольку автоматизируется кадровая работа (до предлагаемого создания отдела кадров), то количество сотрудников N = 3 человека (средний уровень управления и основной кадровый персонал).

Стоимость программы и ее внедрения L = 17 200 рублей.

Дооснащения техникой  не требуется. Поэтому H = 0.

Поскольку ООО “Магистр 2006” – франчайзер фирмы 1С, то сопровождения также не требуется. S = 0.

Таким образом, суммарные расходы по внедрению и сопровождению составят L+H+S = 17 200 рублей.

Теперь оценим прямой экономический эффект от внедрения.

В месяц отдел кадров ООО “Магистр 2006” расходует на бумагу примерно 3 210 рублей.

Наиболее пессимистичная оценка экономии трудозатрат, по нашим предположениям, составила величину около 10%. Исходя из средних месячных расходов на одного сотрудника в 25 000 рублей можно считать, что внедрение СЭД позволяет сэкономить N * 25 000 руб.*5% = 3* 25 000 *0,05 = 3 750 руб. в месяц.

При общих расходах на внедрение и эксплуатацию в размере 17 200 рублей (за год)  эффект от внедрения составит 45 000 рублей в год.

Кэф =  45000/17200 = 2,6.

А срок окупаемости “1С: Зарплата и Управление Персоналом” составит менее года (Токуп=1/Кэф =  0,38 года). Это хороший показатель.

Проект автоматизации представляется эффективным и полезным для предприятия.

Безусловно, к приведенному выше подсчету легко придраться. Во-первых, стоимость внедрения “1С: Зарплата и Управление Персоналом” может оказаться выше в несколько раз — в зависимости от того, какая форма внедрения будет выбрана, и насколько требования организации отличаются от возможностей, уже заложенных в систему. Во-вторых, эффективность от внедрения может быть не столь очевидной, хотя, 5% экономии усилий – вполне достижимая величина для организации, постоянно работающей с документами. Надо учитывать, что если объем работы с документами в организации недостаточен для того, чтобы можно было говорить о столь существенной экономии ресурсов, то и требования к системе будут существенно более простыми, а значит, стоимость внедрения, модернизации техники и т. д. может оказаться гораздо ниже.

В завершение хочется сказать, что несмотря на проблемы внедрения, упомянутые выше, СЭД находят все более широкое применение именно потому, что эффект от них измеряется не только прямой экономией ресурсов, но в основном повышением качества работы организации.

 При использовании СЭД (в данном случае системы “1С: Зарплата и Управление Персоналом”) выигрыш достигает за счет того, что:

- на поиск документов тратятся не часы, а секунды или минуты; ожидания документов не требуется – документы одновременно доступны всем сотрудникам, имеющим к ним право доступа;

- процесс согласования и утверждения документов становится прозрачен и происходит в онлайновом режиме;

- время на передачу документов между подразделениями не тратится вообще – карточки и файлы документов в режиме реального времени доступны всем имеющим к ним право доступа;

- подготовка стандартных отчетов о движении документов делается одним нажатием кнопки.

Отсутствие ключевых сотрудников в офисе в связи с командировками не останавливает работу с документами - СЭД нового поколения обеспечивает возможность удаленной работы с документами как через web-браузер, так и по электронной почте.

Кроме количественных оценок эффективности системы, позволяющих убедиться в быстром возврате инвестиций в систему, существуют не менее важные качественные оценки эффективности использования системы.

Это, в первую очередь, - повышение прозрачности движения документов. Сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи и поручения, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов клиентов, прием новых сотрудников на работу, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п. Движение документов и работа с сотрудников с документами становятся контролируемыми в режиме реального времени.

Во-вторых, - организация единого корпоративного информационного пространства.

В-третьих, объединение и обеспечение сохранности корпоративной информации. Корпоративная информация сохраняется в системе управления документами, а не в головах сотрудников. Даже если сотрудники увольняются или переходят на работу в другие подразделения предприятия, их знания, связанные с обработкой документов, сохраняются в системе электронного документооборота предприятия и могут быть использованы другими сотрудниками, приходящими на их место. Объединение знаний сотрудников в общей корпоративной системе дает синергетический эффект и может привести к впечатляющим результатам.

И, наконец, - повышение управляемости компании в целом. Ускорение информационных потоков и уменьшение числа ошибок при принятии управленческих решений за счет использования актуальных и своевременных данных приводит к повышению управляемости компании в целом. Глобальный особенность СЭД, в отличие от других корпоративных систем, в том, что СЭД обычно устанавливается практически всем сотрудникам, имеющим компьютер, что позволяет повысить общий уровень организации предприятия.


Заключение

Система управления кадровым потенциалом формируется в соответствии с целями организации, она включает в себя подсистему общего и линейного руководства и в необходимых случаях ряд функциональных подсистем. Главная цель управления кадровым потенциалом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих требованиям организации, которые способны обеспечить выполнение определенных задач и в тоже время развиваться, повышать эффективность работы.

Система управления кадровым потенциалом в организации сферы услуг имеет существенные особенности. Сервисный менеджмент должен базироваться на работе в команде, межфункциональном сотрудничестве и долгосрочной перспективе. К тому же, его главная задача - ориентация на клиента.

Для того чтобы выяснить, какова эффективность системы управления кадровым потенциалом в организации, необходимо периодически проводить ее оценку. Оценка базируется на сборе информации о деятельности организации.

В выпускной квалификационной работе рассматривалась система управления кадровым потенциалом ООО «Магистр 2006».

Даная компании специализируется на комплексном обслуживании предприятий в сфере информационных технологий, предоставляя услуги по разработке, внедрению, сопровождению специализированного программного обеспечения, а также поставкам и розничной продаже компьютерной техники и комплектующих.

Численность коллектива компании на сегодняшний день составляет 24 человека, возглавляет коллектив Федотенко И.В.

Анализ эффективности использования кадрового потенциала показал, что он используется довольно эффективно. Его структура постоянна по своему составу (коэффициент текучести кадров минимален), и рентабельность одного сотрудника в целом по организации довольно высока, а в течение года имела положительную тенденцию к увеличению и, на конец 3 квартала, коэффициент рентабельности одного сотрудника был равен 53,4.

Финансовое положение организации в течение года претерпевало значительные изменения, и было охарактеризовано, на основе проведенного анализа, как неустойчивое. Вызвано это скачками повышения и понижения спроса на услуги и товары компании.   Кроме того, финансовое положение компании нельзя назвать автономным, потому что к концу 3 квартала 2015 г. компания функционировала за счет заемных средств, которые были взяты на приобретение необходимого количества товаров, чтобы покрыть резко возросший спрос покупателей и клиентов. Тем не менее, компания ООО «Магистр 2006» полностью платежеспособна.

Во второй главе отмечены положительные и негативные моменты управления кадровым потенциалом.

Третья глава включала рекомендации по совершенствованию управления кадровым потенциалом.

Чтобы кадровая деятельность рассматриваемого предприятия всегда была под контролем, а стадии работы с ней обеспечивались на высшем профессиональном и управленческом уровне, предложено решить некоторые структурные проблемы внутри ООО “Магистр 2006” путем создания кадрового отдела.

В качестве подтверждения необходимости этой рекомендации есть расчеты показателей текучести кадров ООО «Магистр 2006». За три квартала 2015 года коэффициент оборота по приему снижается, коэффициент по выбытию увеличивается, коэффициент постоянства состава также снижается. Следовательно, кадровая работа на предприятии осуществляется не эффективно. Ведь увольнение работников несет за собой существенную потерю средств для компании.

В третьей главе приведены разделы, которые должно содержать рекомендуемое Положение о кадровой службе (подразделении). Исходя из стратегии развития и из целей управления кадровым потенциалом построена  рациональная структура кадрового отдела (отражена графически). Отмечено что оптимальный размер отдела - 2 человека. Описаны задачи управляющего отделом и менеджера по персоналу, а также требования к опыту и квалификации.

Вторым направлением совершенствования выбрана автоматизация кадровой работы.

Несмотря на некоторые проблемы внедрения СЭД находят все более широкое применение именно потому, что эффект от них измеряется не только прямой экономией ресурсов, но в основном повышением качества работы организации.

Кроме количественных оценок эффективности системы, позволяющих убедиться в быстром возврате инвестиций в систему, приведены не менее важные качественные оценки эффективности использования системы:

 - повышение прозрачности движения документов;

- организация единого корпоративного информационного пространства;

- объединение и обеспечение сохранности корпоративной информации;

- повышение управляемости компании в целом.

 

 

 

Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс РФ.
  2. Распоряжение Правительства РФ от 22.04.2010 N 636-р (ред. от 01.09.2012) <Об утверждении федеральной программы "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010 - 2015 годы)"> // Собрание законодательства РФ", 10.05.2010, N 19, ст. 2339.
  3. "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих" (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37) (ред. от 12.02.2015) // Минтруд РФ, М., 1998.
  4. Базарова Т.Ю., Ерёмина, Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов.-М.: Юнити-Дана, 2012.
  5. Гладкий А.А. Кадровое делопроизводство и управление персоналом на компьютере – Издательство: ДиС, 2012.
  6. Ицхак Кальдерон Адизес Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные – М.: Альпина Паблишер, 2015.
  7. Касьянова Г. Ю. Настольная книга кадровика. – Изд-во: Абак, 2015.
  8. Кибанов А.Я., Дуракова,И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
  9. Краснова Н.В. HR-стратегия. Инструменты разработки и реализации. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011.
  10. Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом: учебник. - М.: МИЭМП, 2010.
  11. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом . – М.: Проспект, 2013.
  12. Митрофанова Е.А., Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: Учеб.-практич. пособие. М.: Проспект, 2012.
  13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник. – М.: Юрайт, 2015.
  14. Фомина В.П., Алексеева, С.Г. Основы менеджмента.- М.: Юнити-Дана, 2008.
  15. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие. – М.: РОСБУХ, 2008.
  16. Вишнепольская И. Одинаковые должности - "неравные" зарплаты: обосновываем разницу // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 2.
  17. Гнатюк И. Дисциплинарные взыскания: типичные ошибки применения // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 4. 2015.
  18. Жиляев О.Н. Комплексные решения по автоматизация управления // Современные технологии автоматизации, № 4, 2010.
  19. Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 7. 2015.
  20. Карпова Т. Тайм-менеджмент: что поглощает время работника // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 4. 2015.
  21. Куролес И. Работа на дистанции: нюансы, о которых нужно знать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 5.2015.
  22. Мамонов Е. Как избежать двойных стандартов в управлении // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2015. N 2.
  23. Мамонов Е. Анатомия интриг: инструкция для менеджера по персоналу // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 7. 2015.
  24. Мамонов Е. Разрушаем мифы в HR-работе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 6. 2015.
  25. Пластинина Н. Понижаем работника в должности // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 3. 2015.
  26. Симонова А.В. СЭД: во что обходится автоматизация? // "Управление персоналом ", № 7, 2012.
  27. Ускова Т. Как навести порядок в кадровых документах // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. N 3. 2015.
  28. Устав Общества с ограниченной ответственностью ООО «Магистр 2006», г. Домодедово, 2014.
  29. Программа развития ООО «Магистр 2006». Домодедово. Ноябрь 2014 г.
  30. Штатное расписание ООО «Магистр 2006» на октябрь 2015 г.
  31. http://economtermin.ru/novosti-jekonomiki/29-vsemirnyjj-jekonomicheskijj-forum-v-davose-v-2014.html

 

 


Приложение 1

Условное деление программных продуктов, существующих на отечественном рынке для автоматизации кадрового учета, на группы.

Название

Краткая характеристика

Пример

А. Модули управления кадрами в составе комплексных информационных систем

Подобные модули могут работать как в составе комплекса (например, ERP-систем), так и автономно. Кроме стандартных функций кадрового учета и расчета зарплаты, эти системы поддерживают все элементы кадрового менеджмента: подбор, обучение, оценку, мотивацию, управление проектами и другие. Кроме того, эти информационные системы предоставляют возможность формировать и контролировать бюджеты кадровой деятельности, осуществлять кадровое планирование, Internet-поддержку, обратную связь и многое другое.

SAP, Oracle, BAAN, Scala, Navision (западные), Галактика, Парус, 1С, БОСС, Бэст-Про (российские)

Б. Специализированные программы учета кадров

Большинство систем управления кадрами предназначены только для автоматизации кадрового делопроизводства. Таких программ много, и все они очень похожи, что объясняется четкой регламентацией правил и форм кадрового учета. Большинство таких систем работает не автономно, а в связке с системой расчета заработной платы.

Бесспорными лидерами на российском рынке являются программы фирмы «1С» («1С:Управление персоналом 8.0», «1С:Зарплата и кадры 7.7»). Они адаптированы к законодательству России и имеют хорошую поддержку со стороны фирмы-разработчика (обновление, консультации, развитие функционала). Хорошо зарекомендовала себя система HRB компании Robertson&Blums — многофункциональная западная система. Она также хорошо адаптирована к законодательству России. Данные программные продукты имеют инструментарий для настройки системы, учитывая индивидуальные требования компании-заказчика в рамках уже заложенной в конфигурацию функциональности («1С» имеет встроенный объектно-ориентированный язык, «HRB» — специальный язык алгоритмов, который позволяет адаптировать такие кадровые процедуры, как прием на работу, перевод, увольнение в соответствии со сложившимися бизнес-процессами компании).

В. Локальные специализированные решения

Множество программ разработано для автоматизации отдельных процессов управления кадрами (подбор персонала, разные виды тестирования). Такие системы не претендуют на роль комплексных решений, но вполне могут быть применимы для решения ограниченного круга задач. Основной проблемой при поддержке таких решений является абсолютная зависимость предприятия-пользователя от разработчика.

 

Г. Распределенные узкоспециализированные информационные системы.

Обычно разработчиками и владельцами таких систем являются крупные государственные и правительственные организации с разветвленной структурой, которые директивно обязывают нижестоящие структуры использовать единый программный продукт. В большинстве случаев такие продукты имеют строго заданный функционал и не могут использоваться в других организациях.

 

 

 

[1] http://economtermin.ru/novosti-jekonomiki/29-vsemirnyjj-jekonomicheskijj-forum-v-davose-v-2014.html

[2] Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие. – М.: РОСБУХ, 2008.

[3] Ицхак Кальдерон Адизес Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные - Издательство: Альпина Паблишер, 2015.

[4] Фомина В.П., Алексеева, С.Г. Основы менеджмента.- М.: Юнити-Дана, 2008.

[5] Ицхак Кальдерон Адизес. Указ соч.

[6] Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом: учебник.-М.: МИЭМП, 2010.

[7] Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В.  Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом . -Издательство: Проспект, 2013.

[8] Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом: учебник.-М.: МИЭМП, 2010.

[9] Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник. - Издательство: Юрайт, 2015.

[10] Краснова Н.В.  HR-стратегия. Инструменты разработки и реализации. - Издательство: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011.

[11] Базарова Т.Ю., Ерёмина, Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов.-М.: Юнити-Дана, 2012.

[12] Моргунов Е.Б. Указ.соч.

[13] Кибанов А.Я., Дуракова,И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.

[14] Устав Общества с ограниченной ответственностью ООО «Магистр 2006», г. Домодедово, 2014. – с.3-6

 

[15] Штатное расписание ООО «Магистр 2006» на октябрь 2015 г.

[16] Программа развития ООО «Магистр 2006». Домодедово. Ноябрь 2014 г.

[17] Отчетность предприятия за 9 месяцев 2015 года

[18] Лукьянова Т, Ярцева С., Коновалова В.,  Баранчеев С. Управление инновациями в кадровой работе. - Издательство: Проспект,2015.

[19] Там же.

[20] Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. Под ред.Ивановой С., Болдогоева Д., Борчаниновой Э., Глотовой А., Жигилий О. - Издательство: Альпина Паблишер, 2015.

[21] Симонова А.В. СЭД: во что обходится автоматизация? // "Управление персоналом ", № 7, 2012.

[22] Жиляев О.Н. Комплексные решения по автоматизация управления // Современные технологии автоматизации, № 4, 2010.

 

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера. КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по менеджменту

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.