Совершенствование управления развитием персонала на примере АО «РЖД»

0

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

 

на тему: «Совершенствование управления развитием персонала (на примере АО «РЖД».

 

 

 

Выполнил(а)

Студент ___ курса

___________________

(подпись)

Научный руководитель

 

___________________

(подпись)

 

«Допустить к защите

в Государственной экзаменационной комиссии»

Заведующий кафедрой «Менеджмента»

_________________________________________

___________________

(подпись)

«____» ____________________20___г.

 

 

 

Москва 2017

 

 

 

 


«УТВЕРЖДАЮ»

Зав. кафедрой «Менеджмент»

 _______________________

«__»______________ 20__г.

 

ЗАДАНИЕ

на выпускную квалификационную работу студента

_____________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

  1. Тема работы: Совершенствование управления развитием персонала (на примере АО «Российские железные дороги»)

Утверждена приказом № ____________________от ________________

 

  1. Срок сдачи студентом законченной работы______________________________________
  2. Основные источники, необходимые для написания работы

 

  1. Перечень подлежащих разработке вопросов

1) Теоретические аспекты развития персонала организации.

2) Исследование уровня развития персонала в АО «РЖД»

3) Разработка предложений по совершенствованию системы развития персонала в АО «РЖД»

  1. Перечень табличного и графического материала: 13 таблиц и 13 рисунков.

 

  1. Дата выдачи задания__________________________________________________________

 

Руководитель___________________________________________________________

                                                                    (подпись)

Задание принято к исполнению ____________________________________________

                                                                                                         (дата)

                                                                             _________________________________

                                                                                (подпись студента-дипломника)

 

 

 

 

 

 

 


Оглавление

 

Введение………………………………………………………………………

ГЛАВА 1. Развития персонала в организации: цели, задачи, принципы, методы…………………………………………………………..

1.1 Цели и задачи развития персонала………………………………….

1.2 Основные принципы и методы развития персонала ……………….

ГЛАВА 2. Характеристика АО «РЖД»……………………………………

2.1 Миссия компании, стратегия и цели компании…………………….

2.2 Технико-экономические показатели и финансовое состояние АО «РЖД», положение в отрасли……………………………………….………..

2.3 Управление развитием персонала в АО «РЖД»……………………

ГЛАВА 3. Разработка методики оценки эффективности системы управления развитием персонала в АО «РЖД»…………………………

3.1 Информационная база анализа системы развития персонала в АО «РЖД»………………………………………………………………………….

3.2 Краткое описание предлагаемой методики оценки эффективности системы развития персонала……………………………….............................

3.3 Качественный критерий оценки эффективности системы развития персонала ………………………………………………………………………

3.4 Количественный и интегральный критерий оценки эффективности системы развития персонала …………………………….............................

Заключение……………………………………………………………………

Библиография………………………………………………………………..

Приложения………………………………………………………………….

3

 

7

7

16

26

26

 

35

40

 

43

 

43

 

45

 

51

 

54

65

69

74

 

 

 

 

 

Введение

 

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в условиях растущего дефицита квалифицированных работников для выполнения постоянно усложняющихся задач роль службы по управлению персонала организации усложнилась. Подбор персонала усложнился – требования организации к будущим работникам ужесточились, а ожидания кандидатов от будущей работы возросли. Поэтому наиболее эффективным методом формирования кадрового состава организации стало изыскание внутренних резервов. 

Кроме того, простой рост численности квалифицированных работников не обеспечивает автоматическое повышение производительности труда и высокой отдачи от затрат на оплату труда персонала.  Необходимо обеспечить максимальную отдачу от каждого работника при исполнении им своих трудовых обязанностей. При этом материальное стимулирование недостаточно эффективно в случае квалифицированной, а, следовательно, конкурентоспособной рабочей силы. На рынке труда компания продает свое рабочее место, а работник – продает свою способность к труду – конкуренция работодателей при поиске таких работников ничуть не слабее, чем конкуренция среди самих работников.

Важным аспектом в управлении персоналом является также удержание в организации работников, получивших в этой организации высокую квалификацию, опыт работы и определенную информацию, которую нежелательно распространять.

Главным, но не самым эффективным, методом решения всех вышеперечисленных проблем является материальное стимулирование работников. Но на определенном этапе этот стимул перестает работать. Требуются стимулы более высокого уровня, обеспечивающие мотивацию к максимальной заинтересованности каждого работника в результатах своего труда, причем эти результаты должны способствовать как достижению целей организации, так и личных целей самого работника. К личным целям работника в первую очередь можно отнести его профессиональное и личностное развитие.

Организация также заинтересована в развитии персонала как своего главного ресурса. В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка развитие персонала - уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом. Это, очевидно, необходимо для развития организации, для достижения целей ее создания. Все чаще руководители организаций проявляют интерес к этому вопросу и готовность вкладывать финансовые ресурсы в развитие сотрудников, обеспечение обмена между ними имеющимся опытом и получение ими новых знаний, умений и навыков. В государственных компаниях все указанные проблемы и способы их решения особо актуальны.

Стратегической целью государственных компаний является обеспечение выполнение социально-ориентированных заданий государства при увеличении собственной прибыльности за счет расширения видов деятельности с созданием новых производств и одновременным решением проблемы занятости населения. В ранг важнейших целей отнесено и повышение благосостояния работников предприятий.

На сегодняшний день в России созданы научная основа и нормативно-правовая база для совершенствования методов управления государственными компаниями. Значительный вклад в исследования теоретико-методологических основ в этой области управления внесли такие отечественные авторы, как О.С. Виханский, А.Г. Воронин, О.Б. Мезенина, И.С. Пильман,  Р.А. Фатхутдинов, В.С. Чекалин, В.В. Яновский и др.

Однако на практике каждая организация обладает уникальными характеристиками, и при управлении необходима адаптация существующих методов и инструментов управления к условиям  каждой организации.

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан. Эффективность функционирования корпорации «Российские железные дороги» (далее - АО «РЖД») зависит от качества руководства этой компанией, ее стратегии развития и уровня квалификации ее менеджмента.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка методики оценки эффективности системы управления развитием персонала в АО «Российские железные дороги» для совершенствования системы управления развитием персонала.

В соответствии с целью можно поставить следующие задачи исследования:

- провести анализ теоретических аспектов системы развития персонала;

- рассмотреть структуру системы развития персонала организации;

- дать характеристику организации;

- дать оценку развития персонала АО «РЖД»;

- разработать методику оценки эффективности системы управления развитием персонала в АО «Российские железные дороги» для совершенствования системы управления развитием персонала.

Объектом исследования является деятельность по управлению персоналом в АО «РЖД».

Предметом исследования выступает система развития персонала АО «РЖД».

Методическую базу исследования составляют следующие методы: анализ, синтез, научное наблюдение.

Информационную базу исследования составляют данные отчетности исследуемой организации – АО «РЖД», нормативно-техническая документация организации, информация из периодической печати, монографии и учебники отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического управления, нормативные правовые акты и нормативные документы.

Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении сформулирована цель, названы задачи, обосновывается актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы. Кроме того, определены объект и предмет исследования, методологическая и информационная база, описана структура работы и дана краткая характеристика каждого раздела.

В первой главе проведен обзор теоретических аспектов развития персонала, описаны цели, задачи, принципы и метода развития персонала.

Во второй главе дана краткая характеристика объект исследования – АО «РЖД».

В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию системы управления развитием персонала в АО «РЖД». Для этого предложен метод оценки системы развития персонала.

В заключении подведены итоги работы над темой и сделаны выводы по проведенному исследованию.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. Развития персонала в организации: цели, задачи, принципы, методы

 

1.1 Цели и задачи развития персонала

 

На современном этапе социально-экономического развития общества человек, его интеллектуальные и профессиональные способности и навыки, становятся определяющими факторами успеха в деятельности по достижению цели любой организации. Поэтому персонал становится объектом наибольшего внимания и значительных инвестиций в каждой динамично развивающейся организации, а управление персоналом – важнейшим элементом системы управления всей организацией. При этом создание эффективной системы развития персонала – это одно из самых главных направлений в управлении персоналом организации или предприятия.  Кроме того, инвестирование в формирование кадров приобретает решающее значение, наряду с инвестированием в улучшение и развитие производственных мощностей организации. В данном исследовании под развитием персонала понимается система мероприятий, нацеленных на улучшение профессиональных и личных качеств всех сотрудников организации.

Управление персоналом включает в себя два различных по своему содержанию направления – формирование и развитие. Формирование трудового потенциала является длительным и затратным процессом. При формировании трудового потенциала необходимы значительные усилия по становлению, адаптации, распределению, использованию персонала.  Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, ведь каждый человек обладает определенным потенциалом для личного и профессионального роста. При этом, учитывая растущую стоимость квалифицированного труда, нарастает необходимость наиболее полно раскрыть и задействовать уже имеющийся у организации потенциал.[1]

Различными методами организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения поставленных задач. Тем самым создается основа, своеобразная база, которую образует высококвалифицированный персонал, и осуществляется подготовка персонала на перспективу.

Приведем несколько определений для процесса профессионального роста персонала.

По мнению д-ра экон. наук, профессора Ю.Г. Одегова и канд. экон. наук В.В. Лукашевича: «Развитие персонала (или развитие человеческих ресурсов) представляет собой изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков».[2]

Д-р экон. наук, профессор Т.Ю. Базаров дает следующее определение: «Профессиональное развитие – приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности».[3]

В работе П. Юнга развитие персонала озвучено как: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».[4]

На наш взгляд, наиболее точное и развернутое определение было дано А.Я. Кибановым. Под профессиональным развитием персонала им понимается совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации.[5]

Цель развития персонала - рост трудового потенциала работников для решения их собственных задач и достижения целей организации. Для этого в организации необходимо сформировать систему развития персонала, которая должна отвечать требованиям целей работников и организации, а также иметь научно обоснованные методы, инструменты и средства для достижения этих целей.

Формирование системы развития персонала должно быть ориентировано на бизнес-результаты компании и на интересы сотрудников. Высокая эффективность развития, нацеленного в первую очередь на результат работы, достигается в главном за счет передачи работнику знаний и умений, нужных конкретно для исполнения рабочих задач и функций. Развитие, направленное на мотивацию сотрудников, традиционно не дает стремительных бизнес-результатов. Это развитие представляет собой больше инвестиции в сотрудников.

Можно сформулировать следующие основные задачи развития персонала.

1) Предоставление сотрудникам знаний и навыков, необходимых для эффективной работы.

Сотрудник должен обладать, по крайней мере, необходимыми навыками для выполнения своей работы. Для сознательного, гибкого и, если необходимо, творческого подхода человек нуждается в надлежащем знании.

Большинство людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще - связанные с профилем деятельности, а иногда и не связанные. Однако наличие специализированного образования не гарантирует долговременную успешную работу специалиста на определенном рабочем месте. Сотрудник, который не проходит постоянное обучение, «стареет» с позиции квалификации. Устаревшие знания и навыки - процесс естественный и довольно быстрый. Считается, что высшее профессиональное образование сохраняет свою значимость в профессиональной деятельности в течение 5 лет. Кроме того, даже квалифицированный и опытный сотрудник, допущенный к новой компании, нуждается в обучении, чтобы получить информацию о характере и нюансах производства продуктов или услуг, производимых компанией, и с собственным местом в бизнес-процессах.

2) Поддержка профессионального уровня персонала и своевременное ознакомление с последними достижениями в области технологий, изменениями в социально-экономической среде и правовыми условиями деятельности. Обычно для обозначения этой цели используется термин «повышение квалификации». Но цель профессионального развития наиболее эффективна только в том случае, если обучение привязано к месту работы и реалиям функционирования конкретной организации.

Кроме того, в целях укрепления и повышения квалификации управленческого персонала необходимо организовать постоянное совершенствование управленческих знаний. В конце концов, технологии и инструменты управления постоянно развиваются и совершенствуются.

3) Подготавливать сотрудников для возможной замены ими отсутствующих коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения последнего. Продолжительность отсутствия каждого работника на рабочем месте по полностью уважительным причинам составляет в среднем от 8 до 10% годового объема рабочего времени.[6] Это значит, что каждый день на рабочем месте отсутствует каждый десятый - двенадцатый работник. Работу недостающих сотрудников обычно исполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заблаговременно, она будет выполнена плохо или не сделана совсем. Часто на практике нужно иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных сотрудников и целых подразделений, когда требуется подключать на «перегруженные» линии сотрудников схожих профессий.

Следует отдельно рассмотреть ситуацию с увольнением или продвижением сотрудников. Здесь тоже появляется потребность как минимум во временном замещении уволенного или переведенного на другое место работы сотрудника. При этом в отличие от очередного отпуска увольнение или движение персонала предусмотреть заранее сложно. Тем не менее, необходимо быть готовыми к замене уволенного сотрудника также, как к его уходу в отпуск.

4) Подготовка сотрудников для продвижения по службе. В общей массе работников любой организации есть определенный процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди считаются «золотым фондом» компании и обеспечивают ее успешное прогрессивное развитие. С другой стороны, перспективные сотрудники имеют отрицательное качество с точки зрения компании: они являются самыми активными, мобильными и могут сменить работу в любое время, получив интересное предложение. Наиболее эффективное использование потенциала таких работников и предотвращение их ухода из организации обычно возможно, если вовремя продвигать их по карьерной лестнице или хотя бы расширять их обязанности и полномочия, предлагать более интересную работу, повышать зарплату.

Прежде чем продвигать сотрудников, их необходимо подготовить. При выполнении функций на своем рабочем месте они не могут полностью изучить обязанности и изучить навыки, необходимые для работы на новой должности.

Обычно руководителями подразделений организации назначают высококвалифицированных и опытных специалистов. Но после нового назначения их служебные обязанности резко меняются: им нужны, прежде всего, современные знания в области управления, включая управление людьми. Кроме того, им понадобятся практические навыки руководства. В компании необходимо провести плановые работы по обучению потенциальных сотрудников, чтобы подготовить их к возможному продвижению.

5) Создавать и поддерживать чувство сопричастности к делам организации среди персонала, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Процесс коммуникации, который обычно ограничивается предоставлением работнику данных о специально выполняемых обязанностях и дает ограниченную информацию об общих направлениях и задачах компании, производственном процессе, технологиях, качестве и свойствах производимой продукции или услуг, снижает эффективность работы сотрудников компании. Правильно структурированная передача информации о сущности выполняемой сотрудником работы, ее роли и идеологической связи с едиными целями компании, о требуемом качестве труда сотрудников принесет компании значительное преимущество. Следовательно, каждый сотрудник нуждается не только в надлежащих знаниях и навыках, но и в систематическом получении информации от руководства, чтобы лучше понять процессы, происходящие в компании.

Важные сообщения о жизни компании могут быть переданы во время запланированных семинаров для специалистов и менеджеров. С этой целью в программы семинаров вводятся семинары и встречи со старшими менеджерами компании.

6) Поддерживайте позитивное отношение к работе в персонале. Формирование и развитие сотрудника как специалиста и личности, которое происходит в компании, как правило, помогает улучшить его настроение и повысить мотивацию в отношении работы. Такой подход означает, что компания заботится о своих сотрудниках и полагается на долгосрочное сотрудничество с ними. Примером может служить практика, применяемая в успешных компаниях в России и за рубежом. В этих компаниях обучение и обучение сотрудников сопровождается встречей с руководителями компаний, а во время встречи проявляются различные признаки внимания к стажерам, то есть возможность неформального общения, положительного эффекта обучения еще более значительна, эффективность обучения возрастает.

Таким образом, для эффективной работы в компании обучение должно быть организовано с активным интересом руководства, в хороших условиях его поведения, прямое или косвенное участие менеджеров компаний.

7) Действующий Трудовой кодекс РФ[7] и некоторые федеральные законы устанавливают обязательное обучение для ряда категорий сотрудников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за несоблюдение которых руководители и ответственные лица любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным наказаниям. Помимо прочего, для представителей ряда профессий и специальностей требуется регулярная сертификация. Планирование этого обучения должно соответствовать нормативным актам, обязательным для выполнения в данном виде деятельности.[8]

В ряде случаев поставщики оборудования и технологий также могут потребовать от ключевых руководителей и специалистов компании наличия необходимых лицензий и сертификатов.

Итак, сформулируем основные факторы, которые влияют на необходимость развития персонала в современных условиях:

- серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

- активное развитие современных, в том числе информационных технологий;

- системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности компании;

- необходимость разработки стратегии и организационной культуры компании;

- участие всех линейных менеджеров в реализации единой кадровой политики и стратегических целей организации;

- наличие широкой специализированной сети консалтинговых фирм в различных областях развития человеческих ресурсов.

Эффективность компании определяется, прежде всего, знаниями и навыками ее персонала, соответствующим отношением персонала и психологической атмосферой в команде. Если выбор персонала в организации осуществляется с учетом всех требований науки управления персоналом и с учетом лучших мировых практик, то сотрудники, принятые на работу в компанию, по большей части, уже имеют необходимые знания и навыки, необходимые для их работы, что является основным фактором, обеспечивающим организацию развития в обучении персонала. Но без дальнейшего развития этих сотрудников не может быть успешного развития организации. Как и другие задачи организации при выполнении своей миссии и достижении цели ее создания, для развития персонала требуются время и деньги, то есть инвестиции. Следует также отметить, что объектом инвестиций в персонал являются именно сотрудники, а не владельцы компаний, а результаты этих инвестиций используются как владельцами, так и персоналом организации.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

  • необходимость повышения деловой активности каждого работника с целью развития компании;
  • удержание конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой и по новым технологиям невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;
  • мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.[9]

Задачи развития персонала:

  • повышение квалификации для создания и выпуска новой продукции, правильного использования, технического обслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;
  • развитие способности к работе в группе и расширенной коммуникации с коллегами;
  • осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в срезе точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия;
  • формирование ответственности, как системного качества сотрудника и развитие ее видов;
  • самостоятельное развитие работниками своих профессиональных умений и знаний.[10]

Таким образом, можно заключить, что эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала сотрудников во многом зависит от готовности персонала к развитию. Управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая, в конечном счете, обязана привести к увеличению эффективности деятельности организации в целом.

 

 

1.2 Основные принципы и методы развития персонала

 

Основные принципы развития персонала:

- целостность системы развития, преемственность различных вариантов и форм развития персонала;

- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий для развития организации;

- гибкость различных форм развития, возможность их использования на определенных этапах развития;

- профессиональная и социальная мотивация развития людских ресурсов;

- создание системы для развития персонала с учетом определенных перспектив организации, социально-экономических условий ее функционирования.

В единой системе развития персонала существует несколько типов, которые включают все аспекты этого процесса, такие как:

- обучение;

- организация работы с кадровым резервом;

- организация работы по карьерному росту и продвижению персонала.

Обучение сотрудников - это совокупный, постоянный процесс, состоящий из нескольких методологических шагов. Первым и основным этапом этого процесса является определение потребностей компании в профессиональном обучении, то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которые персонал организации должен иметь для достижения поставленных целей и задач, а также тех компетенций что он владеет на самом деле. Потребность в обучении персонала может быть уточнена в процессе отбора кандидатов на момент индукции, во время аттестации, из текущих разговоров или из мотивационных пожеланий соответствующего персонала.

Обучение персонала является основным способом повышения уровня профессионального образования.

Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных бизнес-тренеров, наставников или руководителей, который может осуществляться различными способами.[11]

Обучающая функция предприятия представлена на рисунке 1 в нескольких вариантах.[12]

 

Рис. 1. Классификация обучающей функции предприятия

 

Для развития эффективного управленческого персонала на предприятии недостаточно выбрать подходящих сотрудников для продвижения по службе - гораздо важнее правильно подготовить их к должности и организовать поддержку продвижения. Таким образом, в рамках доступной системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатываются учебные программы для так называемого кадрового резерва.

Под кадровым резервом здесь подразумевается сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа менеджеров и специалистов с необходимыми профессиональными, деловыми и личными качествами, которые регулярно повышают квалификацию для продвижения на более высокие и более серьезные должности в рамках организационной структуры организации.

Работа по подготовке кадрового резерва должна быть направлена, систематична и спланирована, так как организация этой работы направлена ​​на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Система подготовки менеджеров в кадровом резерве решает следующие задачи:

- поиск сотрудников организации, которые могут занимать руководящие должности;

- обучение этих сотрудников работе на руководящих должностях;

- обеспечение замены освобожденной должности и утверждение нового сотрудника в ней.

Следующий вид профессионального развития - карьерное продвижение сотрудников. Организация и в первую очередь ее руководство заинтересованы в квалифицированном, активном и успешном персонале, способном решать производственные задачи любого уровня, поэтому высоко ценится и поддерживается рвение сотрудников к личностному, профессиональному и карьерному росту.[13]

Планирование и реализация карьеры предполагает выполнение ряда конкретных задач:

  • увязать цели организации и отдельного сотрудника;
  • планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуации в целом;
  • обеспечить открытость процесса управления карьерой;
  • устранить «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
  • определить пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.[14]

Преимущества для сотрудника:

- наиболее точное видение профессиональных перспектив и умение планировать основные аспекты своей жизни;

- более высокая степень удовлетворенности работой в компании, которая предоставляет ему возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

- лояльность сотрудников, которые связывают свою профессиональную деятельность с этой организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- умение планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

- возможность продвижения на ключевые позиции обученных сотрудников, заинтересованных в профессиональном росте.

Система обучения и развитие персонала реализуется в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет свои достоинства и ограничения, а также специфические методы и технологии.[15] Рассмотрим их более подробно в таблице 1.

 

 

Таблица 1

Формы системы обучения и развития персонала

                                                                                          

Принимая во внимание все особенности, возможности и ограничения этих двух форм развития, групповые методы используются в компаниях, как правило, для обучения линейного персонала и среднего менеджмента (оптимальный баланс качества, масштабов и стоимости обучения) и индивидуального формата для развития ключевых сотрудников и высшего руководства (сочетание глубины, фокуса, персонализированного обучения и высокой производительности)

Одним из ключевых факторов формирования системы, влияющих на конкурентоспособность компании, является образование, развитие человеческих способностей и формирующих качеств, которые сегодня необходимы во всех сферах жизни человека. К ним относятся: способность поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать моральные и этические принципы, принятие и соблюдение норм права и общепринятых правил, уровень культуры и т.д.[16]

Существует две главные формы обучения, сравнение которых представлено в таблице 2:

  • на рабочем месте;
  • с отрывом от производства – в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).

Основным аспектом для подбора того или иного способа преподавания считается его результативность для достижения целей обучения каждого сотрудника. Корпоративное обучение считается максимально приемлемым для компаний со специфичной деятельностью, так как считается экономически интересным, потому что имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые могут провести обучение на предприятии.

 

 

 

Таблица 2

Преимущества и недостатки разных форм обучения

(условные обозначения: «+» - преимущества, «-» - недостатки)

 

 

Корпоративная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании. Для осуществления обучения персонала компания может использовать, как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные фирмы, которые предлагают успешные системы обучения персонала.

Инновационные схемы обучения делятся на два генеральных типа: поддерживающее и инновационное. Поддерживающее обучение представляет одновременно процесс и результат такой образовательной деятельности, которая ориентирована на поддержание и воспроизводство имеющейся культуры, социального опыта, социальной системы. Оно сопряжено с ретрансляцией и воспроизводством общественного опыта и обеспечивает традиционную преемственность социально-культурного опыта.

Инновационное обучение подразумевает внедрение инноваций в виде изменений в существующую культуру и социальную среду. Оно, с одной стороны, поддерживает традиции, с другой – приводит к активному ответу на возникающие проблемные ситуации, и таким образом, связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта и его обогащением. В последние годы все большее распространение приобретает именно второй вид обучения, поскольку инновационность считается показателем не только процесса обучения, но и его социально значимых результатов.

Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже работающих кадров и подготовку к их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала. Затраты компаний на поднятие квалификации и переподготовку сопряжены с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В ряде сфер профессиональные знания без дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное обучение работников в крупных компаниях достигают значительных размеров.

Среди основных моделей инновационного образования:

- обучение как организация систематической исследовательской деятельности;

- обучение, как организация учебно-игровой, модельной деятельности;

- обучение, как организация коммуникативного диалога, активный обмен мнениями, творческая дискуссия.

При реализации этих моделей слушатель принимает активное (субъективное) положение, а учитель играет роль помощника партнера в расширении и овладении опытом, специально испытанным студентами, прохождением учебных курсов путем стимулирования решения инновационных задач. Это обеспечивается на основе инновационных образовательных технологий, таких как метод обучения, модульная технология обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное обучение.

Наиболее осмотрительные представители бизнеса все чаще участвуют в процессах обучения и оценивают внутрифирменное обучение как ключ к обеспечению роста производительности, увеличению прибыли компании и укреплению своих позиций на мировом рынке. В новых экономических условиях трудно создать некоторое качество сотрудников с инновационной и исследовательской ориентацией в рамках обычного академического образования, в связи с чем растет интерес к «нетрадиционным» инновационным методам обучения. Они основаны на систематических исследованиях, игровом моделировании, обсуждении, совместном позиционировании и принятии решений и внедряют обучение в качестве творческого поиска: от просмотра и постановки проблемы до предложения гипотез, гипотез, апробации, когнитивной рефлексии (осознание результатов и познания).

Итак, в первой главе рассмотрены теоретические аспекты развития персонала и проанализированы возможности и методы практического применения их при организации системы развития персонала в организациях.

Развитие персонала – важнейшая сфера управления  персоналом, так как позволяет гармонизировать цели организации и ее работников, и на этом основании обеспечить развитие и эффективную деятельность этой организации.

 

ГЛАВА 2. Характеристика АО «РЖД»

 

2.1 Миссия компании, стратегия и цели компании

 

Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Компании: АО «РЖД».

Адрес АО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2.

Имущество Компании было сформировано путем внесения в уставной капитал АО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

Компания на 100% принадлежит государству и является естественной монополией.

Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира, эксплуатационная длина - 85,2 тыс. км;

АО «РЖД» занимает второе место в мире по протяжности электрифицированных линий - 43,3 тыс. км;

Один из мировых лидеров по размеру грузооборота - 2782,6 млрд. т-км по инфраструктуре АО «РЖД»;

Один из мировых лидеров в сегменте пассажирских перевозок (30,5% доля в совокупном пассажирообороте РФ);

Один из крупнейших коммерческих работодателей в России - 935,7 тыс. человек численность работников АО «РЖД».

АО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги».[17] Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. № 1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ»[18] АО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Виды деятельности АО «РЖД»:

- грузовые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем следовании;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- содержание и эксплуатация инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении);

- строительство объектов инфраструктуры;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- содержание социальной сферы;

- прочие виды деятельности.[19]

Высшим органом управления АО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).[20]

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров АО «РЖД». Состав Совета директоров АО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек (должности указаны на момент избрания) из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р[21] количественный состав Совета директоров увеличен на одного человека.

Членам Совета директоров АО «РЖД» вознаграждение за исполнение своих обязанностей, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров АО «РЖД», не выплачивается.

Президент АО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества – обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли.

Рис. 2. Структура управления АО «РЖД»

 

Правление АО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества – президента АО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества – железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Укрупненная организационная структура АО «РЖД»: материнская компания и подконтрольные дочерние и зависимые общества, сформированные по территориальному и функциональному признакам.

 

Рис. 3. Организационная структура АО «РЖД»

 

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества – президента АО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации.

Члены Правления могут получать вознаграждение и компенсации за исполнение обязанностей члена Правления в размерах и порядке, установленных Советом директоров Общества.

Основными задачами общества являются:

1) расширение комплекса и объема осуществляемых обществом работ и оказываемых услуг, повышение их качества;

2) сохранение единой сетевой производственной инфраструктуры железных дорог и централизованного диспетчерского управления;

3) обеспечение развития производственных мощностей общества, привлечение для этого необходимых инвестиций;

4) повышение эффективности управления активами общества;

5) обеспечение недискриминационного доступа перевозчиков к инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования, принадлежащей обществу;

6) обеспечение безопасности движения поездов, в том числе при перевозках опасных грузов по инфраструктуре, принадлежащей обществу;

7) обеспечение сохранности перевозимых грузов;

8) выполнение перевозок для государственных нужд, в том числе для обеспечения обороноспособности и национальной безопасности государства;

9) проведение единой технической политики в обществе;

10) обеспечение прозрачности финансовых операций общества;

11) участие в реализации мероприятий по осуществлению структурной реформы на железнодорожном транспорте;

12) обеспечение защиты государственной тайны;

13) организация и проведение мероприятий по мобилизационной подготовке и гражданской обороне;

14) повышение уровня социальной защиты работников общества.

Для достижения поставленных целей общество вправе осуществлять следующие основные виды деятельности:

1) оказание услуг по использованию инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и иных услуг, связанных с предоставлением этой инфраструктуры (ее элементов);

2) оказание услуг по предоставлению железнодорожных путей необщего пользования, принадлежащих обществу;

3) выполнение работ по эксплуатации, содержанию и ремонту инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей необщего пользования;

4) перевозка пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа железнодорожным транспортом общего пользования, в том числе для государственных нужд, воинские и специальные железнодорожные перевозки;

5) оказание услуг по предоставлению локомотивной тяги;

6) транспортировка грузов (перемещение грузов без заключения договора перевозки) по железнодорожным путям общего и необщего пользования;

7) погрузочно-разгрузочная деятельность на железнодорожных путях общего и необщего пользования;

8) сопровождение и охрана грузов в пути следования и на железнодорожных станциях;

9) оказание услуг по хранению грузов, в том числе находящихся под таможенным контролем, а также грузобагажа, багажа и ручной клади пассажиров;

10) транспортно-экспедиционная деятельность;

11) производство, текущее содержание и эксплуатация железнодорожного подвижного состава (в том числе пожарных поездов), контейнеров и технических средств, используемых на железнодорожном транспорте и др.

Миссия Холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры.

Стратегические цели Компании:

  1. Сохранить лидирующие позиции в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, повысить привлекательность железнодорожного транспорта для клиентов, увеличить перевозки грузов к 2030 году на 500–800 млн. тонн.
  2. Повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок.
  3. Войти в TOП-5 компаний Европы по объему логистического бизнеса, увеличить долю транспортно-логистических услуг в портфеле бизнеса Холдинга.
  4. Обеспечить эффективное обслуживание глобальных цепочек поставок крупнейших российских и международных клиентов, расширить перевозочный и логистический бизнес на Евроазиатском пространстве.
  5. Обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы России, увеличить к 2030 году пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8-2,2 раза, в дальнем и межрегиональном сообщении в 1,3-1,7 раз.
  6. Реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок, обеспечить перевозку с новым уровнем скоростей до 2 % в общей структуре пассажирооборота к 2030 году.
  7. Войти в TOП-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству, обеспечить формирование долгосрочного портфеля заказов и высочайший уровень реализации проектов.
  8. Сохранить лидирующие позиции в мире в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры.
  9. Обеспечить планомерное обновление активов с использованием инновационных технологий и решений на основе эффективного управления стоимостью жизненного цикла, готовностью и надежностью основных фондов.
  10. Войти в ТОП-5 наиболее привлекательных крупных компаний-работодателей России, привлекать к работе в Холдинге лучших специалистов, гарантируя конкурентоспособность заработной платы, рост производительности и улучшение условий труда, современный социальный пакет.
  11. Отдавать приоритет «зеленым» технологиям, обеспечить снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза.
  12. Последовательно оптимизировать бизнес-портфель Холдинга в соответствии с выбранной стратегией, фокусировать активность на основных и наиболее эффективных видах бизнеса, обеспечивать устойчивую синергию между элементами Холдинга.[22]

Железнодорожный транспорт является важнейшим инструментом рационального развития и развертывания производительных сил, оптимизации экономических связей, участия в промышленном обороте новых источников топлива и сырья.

Он определяет основные особенности формирования российского транспортного рынка, а именно преобладание железнодорожных перевозок в общем грузообороте во всех секторах экономики (84%) и монопольное положение на рынке АО «Российские железные дороги», которое предоставляет услуги по перевозке грузов на коммерческой основе. Промышленные предприятия, имеющие собственную железнодорожную инфраструктуру и подвижной состав, в большинстве случаев перевозятся навалочные грузы на короткие расстояния, что отражается на низких показателях их оборота.

Во многих сегментах рынка железнодорожных грузовых перевозок АО «РЖД» изначально работает в конкурентных условиях. Серьезная конкуренция АО «РЖД» осуществляется со стороны других видов транспорта, в первую очередь - автомобильной для перевозки на короткие расстояния. Более 70% железных дорог по всей их длине дублируются федеральными дорогами.

В то же время в некоторых сегментах рынка, таких как контейнерные перевозки, транспортировка строительных материалов, нефтяных грузов, металлов, существует реальная конкуренция, такая же, как и для перевозки на значительных расстояниях, в которых нерегулируемые виды транспорта являются предпочтительными: автомобильные, река (во время навигации по периоду), а в некоторых случаях - трубопровод.

Работа в рыночных условиях вынуждает железнодорожников уделять больше внимания срочности транспортировки. Для повышения конкурентоспособности железнодорожного транспорта все планирование и регулирование оперативной работы осуществляется с учетом обеспечения необходимого качества транспортных услуг.

Разрабатывая график движения и план формирования поездов, устанавливая стандарты состава поезда, регулируя потоки загруженных и пустых автомобилей, руководство Западно-Сибирской железной дороги детально подсчитывает, как то или иное решение повлияет на качество перевозок. В существующих условиях, когда общий рост транспорта сочетается с их значительной неравномерностью, можно обеспечить высокое качество транспортных услуг одновременно с сохранением эксплуатационных расходов только на основе комплексного планирования и управления транспортными ресурсами, в первую очередь через пропускную способность и пропускную способность железных дорог.

Рыночная экономика резко изменила традиционную систему, когда транспорт, включая железнодорожные перевозки, с низкими тарифами, был субсидирован из государственного бюджета. Реформы в российской экономике привели к развитию кризисных явлений, привели к суровым условиям функционирования железных дорог страны и, прежде всего, к снижению их доходов от транспорта.

Кроме того, параллельно процесс сопровождался постоянным увеличением цен на транспортируемые продукты и, прежде всего, на энергоносители.

Все это, в конечном счете, и привело к значительному сни­жению экономической и финансовой устойчивости работы железных дорог, сокращению инвестиций, а также темпов обновления технической базы железнодорожного транспорта.

В этих условиях на железных дорогах на первый план выходят проблемы стабилизации и экономичности работы, рационального пропуска вагоно- и поездопотоков по направ­лениям сети железных дорог с учетом минимального разрыва между тарифными и эксплуатационными тонно-километрами. Фактор экономии эксплуатационных расходов сегодня вышел на первый план.

 

 

2.2 Технико-экономические показатели и финансовое состояние АО «РЖД», положение в отрасли

 

Основные технико-экономические показатели работы АО «РЖД» представлены в таблице 3. Графически основные технико-экономические показатели работы АО «РЖД» представлены  на рисунках 3, 4.

Анализ данных таблицы 3 показал, что основные показатели деятельности за 5 лет улучшились: постоянно возрастал грузооборот, объемы пассажирских перевозок, производительность труда.

В период 2012-2016 гг. объем погрузки вырос незначительно, до 2014 года наблюдался рост,  начиная с 2014 года – снижение показателей.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели работы АО «РЖД»

Показатели

2012

2013

2014

2015

2016

Изм. 2015, %

Погрузка, млн. тонн

1205,8

1241,5

1271,9

1236,8

1226,9

–0,8

Грузооборот, млрд. т-км

2501,8

2704,8

2782,6

2813,1

2954,5

5,0

Пассажирооборот, млрд. пасс.-км

138,9

139,8

144,6

138,5

128,8

–7,0

Перевезено пассажиров, млн. чел.

946,5

993,1

1 058,8

1 079,6

1 070,3

–0,9

Прирост производительности труда, %

17,2

17,5

4,5

4,3

10,6

-

Средняя скорость доставки грузовых отправок, км/сут.

274,0

247,0

219,0

222,0

299,0

34,7

Доля отправок, доставленных в нормативный (договорный) срок, %

87,2

81,6

72,5

77,5

87,1

9,6 п.п.

 

Рис. 3. Погрузка

Рис. 4. Грузо- и пассажирооборот

При этом за счет изменения структуры грузопотоков и большей ориентации на экспортные перевозки выросла их средняя дальность, а, следовательно, грузооборот.

Общий грузооборот в 2016 году составил 2954,5 млрд. т∙км. Рост на 5% по сравнению с 2015 годом.

Погрузка в 2016 году составила 1226,9 млн. тонн. Снижение на 0,8 % по сравнению с 2015 годом.

Доля отправок, доставленных в нормативный (договорной) срок, составила 87,1%. Рост ы 2016 на 9,6 п. п. по сравнению с 2015 годом.

В рамках реализации проектов по организации движения грузовых поездов по расписанию в 2016 году было перевезено 14,5 тыс. грузовых поездов. Рост на 64,8 % по отношению к 2015 году (8,8 тыс. поездов в 2015 году).

20 декабря 2013 года советом директоров АО  «РЖД» утверждена Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года[23], определяющая цели и задачи холдинга «РЖД», его ключевые приоритеты и проекты долгосрочного развития.

Пассажирооборот в 2016 году составил 128,8 млрд. пасс.-км. Снижение на 7,0 % по сравнению с 2015 годом.

Отправлено пассажиров 1070,3 млн. человек. Снижение на 0,9% по сравнению с 2015 годом.

 

 

Таблица 4

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности АО «РЖД», млн. руб.

Наименование показателей финансово-хозяйственной деятельности

 

Годы

Абс. прирост

Темпы роста, %

2013

2014

2015

2016

2014/2013

2015/2014

2016/2014

2016/2013

2014/2013

2015/2014

2016/2014

2016/2013

Доходы всего по основным видам деятельности

1366000

1376600

1401700

1422500

10600

25100

20800

56500

100,78

101,82

101,48

533,02

Расходы

1298600

1317800

1343233

1427165

19200

25433

83932

128565

101,48

101,93

106,25

669,61

Прибыль (убыток) от продаж

67400

58800

58467

-4665

-8600

-333

-63132

-72065

87,24

99,43

-7,98

837,97

Результат от прочих доходов и расходов

-1300

-39400

-97734

-58631

-38100

-58334

39103

-57331

3030,77

248,06

59,99

150,48

Прибыль (убыток) до налогообложения

66200

19400

-39238

24 961

-46800

-58638

64199

-41239

29,31

-202,26

-63,61

88,12

Налог на прибыль и иные аналогичные обязательства

52000

18700

4840

24 643

-33300

-13860

19803

-27357

35,96

25,88

509,15

82,15

Чистая прибыль (убыток)

14100

700

-44078

318

-13400

-44778

44396

-13782

4,96

-6296,86

-0,72

102,85

 

Рис. 5. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности

 

Анализ таблицы 4 показывает, что в 2015 году итогом работы холдинга «РЖД» стал убыток, а в 2013, 2014 и в 2016 годах – прибыль. Ухудшение финансовых результатов  в 2015 году произошло за счет ухудшения такого показателя, как результат от прочих доходов и расходов.  Часть кредитного портфеля общества выражена в иностранной валюте (доллары США, евро, швейцарские франки и фунты стерлингов). В результате значительного снижения курса рубля относительно данных валют произошел рост финансовых затрат в рублевом эквиваленте и возникли убытки от курсовых разниц.

По решению Правительства Российской Федерации подготовлена долгосрочная программа развития (ДПР) АО »РЖД» и его дочерних и зависимых обществ до 2020 года как первый этап реализации Стратегии Холдинга, которая одобрена советом директоров АО  «РЖД» 1 декабря 2014 года.

ДПР является первым этапом реализации Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года, в этой связи основные цели и задачи ДПР полностью синхронизированы со Стратегией Холдинга.

В рамках реализации программы инновационного развития АО «РЖД» достигнуты следующие результаты:

В рамках программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности АО «РЖД» на 2014–2017 годы энергоэффективность основной деятельности Компании увеличена с 130,5 до 132,8 приведенных т∙км нетто/кг условного топлива, или на 1,7 %.[24]

Внедрена и действует система мониторинга выполнения мероприятий энергосбережения во всех 2345 структурных подразделениях Компании.

Экономический эффект от реализации проектов ресурсосбережения, энергоэффективности, внедрения инновационной продукции, совершенствования технологий составил 11 млрд. руб.

Патентный портфель холдинга «РЖД» увеличен на 9 %.

В 2016 году целевые параметры по снижению негативного воздействия на окружающую среду, установленные итоговым решением правления, выполнены в полном объеме. В 2016 году выбросы загрязняющих веществ в атмосферу снижены на 5 тыс. тонн, или на 6 %, сбросы загрязненных сточных вод в поверхностные водные объекты сокращены на 1,3 млн м3, или на 10,6 %, доля вовлечения отходов производства в хозяйственный оборот увеличена на 1 %. Более чем на 1 млн тонн, или на 3%, снижены выбросы парниковых газов в CO2-эквиваленте. В 2016 году в экологические проекты инвестировано 2543 млн. руб.

Количество структурных подразделений, участвующих в Программе проектов «Бережливое производство», увеличено на 64,3%. На полигонах дорог реализуются межфункциональные проекты в границах станций и узлов, предусматривающие совершенствование технологий операционной деятельности подразделений смежных хозяйств. С начала 2017 года экономический эффект от реализации Программы составил 1,040 млрд. руб.[25]

 

 

2.3 Управление развитием персонала в АО «РЖД»

 

 

Коллективный договор АО «РЖД» является единым для АО «РЖД», включая филиалы, структурные подразделения и представительства. Основной акцент сделан на привлечение, развитее, удержание и мотивацию работников. Введен принцип ответственности работников за производственные результаты.

Управление персоналом осуществляется по пяти функциональным направлениям:

  • обеспечение квалифицированным персоналом;
  • вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;
  • непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации;
  • жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;
  • проведение эффективной молодежной политики.

В целях восполнения выбывающих кадров высококвалифицированным персоналом с высшим и средним профессиональным образованием продолжает реализовываться практика целевого направления молодежи на обучение в вузы и техникумы железнодорожного транспорта.

В АО «РЖД» запущена новая система дистанционного обучения (СДО – платформа), которая позволяет работникам и специалистам компании проходить обучение в удобное для них время на рабочем месте, в компьютерном классе или дома. В 2015 году была утверждена Концепция развития дистанционных образовательных технологий и системы дистанционного обучения в АО «РЖД», определяющая цели и принципы расширения практики применения дистанционных образовательных технологий в процессе развития и обучения персонала АО «РЖД», а также направления развития СДО компании. Ежегодно при помощи СДО сотни тысяч работников проходят дистанционные курсы технической учебы.

В соответствии с Политикой АО «РЖД» в области охраны труда, защиты окружающей среды и промышленной безопасности и в рамках выполнения коллективного договора в компании проводилась работа по улучшению условий труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Проводимая в АО «РЖД» профилактическая работа позволила сохранить в 2015 году тенденцию снижения общего и смертельного производственного травматизма.

С 2006 года в компании действует специальная целевая программа «Молодежь АО «РЖД», направленная на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их активное вовлечение в решение операционных и стратегических задач холдинга «РЖД».

Все работники Компании имеют возможность участвовать в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения. Негосударственная (корпоративная) пенсия по своим целям и назначению является дополнительной мерой социальной поддержки работников независимо от государственной пенсионной системы. Реализацию корпоративного пенсионного обеспечения работников Компании осуществляет НПФ «Благосостояние». Вносятся изменения и дополнения, направленные на повышение мотивации труда работников Компании и расширение круга участников пенсионной программы.

Таким образом, управлению развитием персонала в АО «РЖД» уделяется  достаточно внимания. Однако на сегодняшний день в организации отсутствует методика комплексной оценки системы развития персонала.

Чтобы судить, насколько эффективна система управления развитием персонала, нужна многокритериальная оценка. Для этого необходимо из множества показателей, влияющих на развитие персонала, выбрать оптимальное количество критериев. Критерии оценки могут быть количественными и качественными, поэтому требуется разработать интегральный показатель, учитывающий вес каждого критерия при оценке эффективности системы развития персонала. И только результат комплексной оценки системы развития персонала покажет достоинства и недостатки системы, а также позволит выявить резервы для повышения эффективности этой системы.

ГЛАВА 3. Разработка методики оценки эффективности системы управления развитием персонала в АО «РЖД»

 

3.1 Информационная база анализа системы развития персонала в АО «РЖД»

 

Важнейшей проблемой на сегодняшний день является разработка методики определения эффективности системы управления развитием персонала в организации. Ведь критерии, по которым можно судить о характеристиках системы, многочисленны, многие из них находятся в непосредственной взаимозависимости, некоторые – не поддаются количественной оценке, их значение в результирующем показателе эффективности системы неравнозначны. Поэтому в данной работе предлагается методика определения уровня эффективности системы управления развитием персонала в АО «РЖД».

Отчеты, которые представляют основные направления и результаты работы Компании по решению производственных, экономических, социальных и экологических проблем, публикуются РЖД с 2006 года. Социальные отчеты ОАО «РЖД» охватывают деятельность в области устойчивого развития за этот период. В докладах описывается стратегия, принципы и результаты деятельности по решению производственных и экономических, социальных и экологических проблем, которые важны для устойчивого развития Компании и общества. Отчет подготовлен с учетом международно признанного «Руководства по отчетности в области устойчивого развития» Глобальной инициативы по отчетности (GRI) и нацелен на уровень «B +» применения этого стандарта.

ОАО «РЖД» и его дочерние и зависимые общества охватывают данные, отражающие деятельность в области трудовых отношений, развития персонала, охраны окружающей среды и нашей социальной деятельности в регионах, если в тексте не указано иное. Данные были собраны и систематизированы в соответствии с направлениями деятельности на основе информационных запросов, составленных с учетом рекомендаций GRI (версия G3.1), также использовались данные, накопленные в корпоративных информационных системах.

В отчетах РЖД предоставляет информацию о том, как решались стратегические цели в области устойчивого развития в соответствии с целями, поставленными на отчетный период.

В отчетах содержится информация о стандартных элементах отчетности (общих и конкретных), включая информацию об управленческих подходах и показателях эффективности GRI в соответствии с принятой версией «Основного» отчета.

Компания определила 26 показателей эффективности, связанных со значительными аспектами. Раскрытие показателей эффективности проводилось с использованием руководств, приведенных в Руководстве GRI G4 Manual, часть 2 «Инструкции по использованию».

Приоритетные темы отчетов - экономическая эффективность, охрана окружающей среды, промышленная безопасность, социальные программы в регионах - определялись как стратегическими целями компании, так и рекомендациями, полученными в ходе взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Отчеты объективно отражают ключевые события и показатели деятельности компании за отчетный период, а также тенденции развития с точки зрения корпоративной социальной ответственности.

Отчеты отражают взаимосвязь между стратегией компании, корпоративным управлением, достигнутыми результатами, а также социальной, экологической и экономической средой, в которой работает Компания.

Компания продолжает стремиться к повышению информационной прозрачности своей деятельности в области корпоративной социальной ответственности. Качественные утверждения согласуются с количественной информацией, содержащейся в отчетах и ​​другими данными из доступных источников информации.

В течение отчетного периода Компания продолжала совершенствовать и укреплять стратегию корпоративной социальной ответственности. Корпоративная социальная ответственность рассматривается компанией как инструмент реализации стратегии устойчивого развития, направленной на минимизацию нефинансовых рисков.

 

 

3.2 Краткое описание предлагаемой методики оценки системы развития персонала

 

Существует два основных подхода к оценке эффективности системы развития персонала:

1) с помощью количественных и качественных показателей социальной активности;

2) о влиянии на финансовую и операционную деятельность предприятия.

Первый вариант включает в себя выбор конкретного списка показателей эффективности компании в области развития персонала, а затем, как правило, расчет некоторого интегрального критерия, характеризующего совокупный эффект выбранных параметров. В то же время показатели, влияющие на эффективность функционирования системы развития персонала, подразделяются в зависимости от формы их оценки на два типа: качественные - оцениваются только наличием или отсутствием, количественные - соответственно имеющие количественный размер.

Качественные показатели, как правило, включают:

- наличие на предприятии документальной и нормативной базы в области развития персонала и соответствия международным стандартам;

- наличие в штатной структуре предприятия специальных подразделений (отделов, отделений), ответственных за социальную деятельность.

Перечень количественных показателей, используемых для оценки эффективности системы развития персонала, достаточно широк и включает в себя следующие показатели: затраты на развитие персонала, включая заработную плату, социальные пособия для сотрудников, расходы на обучение и переобучение.

При использовании второго варианта оценки доходы, валовая или чистая прибыль компании считаются индикаторами финансовой деятельности, а производственная деятельность оценивается по общей или удельной производительности.

Следует отметить, что метод оценки эффективности развития персонала с точки зрения воздействия на деятельность предприятия имеет ряд существенных недостатков. В современных российских условиях показатели финансовых показателей предприятий часто определяются внешними экономическими условиями - нестабильностью и волатильностью товарных рынков. Кроме того, социальные программы и социальная политика по определению являются нерентабельными.

Производственные показатели предприятия не могут выступать в качестве параметра оптимизации, поскольку, во-первых, они зависят от финансовой составляющей, а во-вторых, они могут определяться изменениями в организации производства, которые носят чисто технический или технологический характер.

В качестве методики в данном исследовании предлагается использовать подход, когда параметр оптимизации не является реальным показателем деятельности предприятия, а критерием, полученным путем расчета, и с учетом влияния факторов социальной активности предприятия.

При использовании указанного подхода на первый план выходит задача выбора конкретных параметров деятельности предприятия в области развития персонала. Так, например, безусловно, одним из важнейших параметров является уровень средней заработной платы. Однако данный показатель имеет решающее значение лишь для персонала среднего и низшего звена, а размер выплат высшему руководству в современных условиях определяется индивидуально. Также важным показателем развития персонала является обучение и переподготовка кадров. При этом следует констатировать, что в настоящее время отсутствует единое мнение по вопросу выбора параметра для количественного измерения данного показателя. Так, в последнее время на первый план выходит показатель численности персонала, прошедшего обучение, а объем средств, затраченных на переподготовку сотрудников, соответственно отходит на второй план. С одной стороны, данный подход можно считать правильным, так как увеличение объема капиталовложений зачастую не приводит к росту эффективности, с другой стороны, увеличение численности персонала, прошедшего обучение, может быть следствием приема на работу неквалифицированного персонала.

Однако при этом сдерживающим моментом для развития подобного рода методик зачастую является отсутствие возможности объективной количественной оценки тех или иных показателей. Базой для проведения анализа в данном случае являются данные годовых публичных отчетов о работе предприятия. Однако даже крупные предприятия, деятельность которых формально обеспечена всеми нормативными документами, представляют в открытый доступ очень ограниченный объем информации о социальных расходах. При этом формат представления данных в различные периоды может в значительной степени разниться, что еще более затрудняет анализ.

Кроме ограниченности объема информации для анализа, следует также обратить внимание и на достоверность информации в публичных отчетах предприятий. Отчеты носят декларативный характер и направлены на пропаганду и создание положительного имиджа предприятия.

В имеющихся методиках оценки влияния количественных показателей на эффективность системы развития персонала в качестве рассматриваемых параметров, составляющих данные показатели, чаще всего выступают социальные расходы в абсолютном или относительном (в пересчете на одного работника) выражении. Зачастую вводятся показатели, связывающие объем социальных инвестиций с финансовыми результатами работы предприятия. Примером подобных показателей являются: отношение социальных инвестиций к суммарному объему продаж или к суммарному объему прибыли предприятия, доля социальных затрат в себестоимости продукции и т.д. В некоторых работах приводятся методики, использующие показатели, не имеющие отношения к финансовой сфере.

В предлагаемой модели оценки эффективности системы развития персонала на предприятии показателем, характеризующим уровень развития персонала, является интегральный коэффициент, определяющий совокупное влияние качественных и количественных параметров:

 

К­Инт­­ = ККач­ × ККол.,                                                 (3.1)

 

где ККАЧ – коэффициент, учитывающий соответствие качественным признакам;

ККОЛ – коэффициент, учитывающий влияние количественных параметров.

Перечень предлагаемых показателей качества эффективности развития персонала на основе положений Международной организации «Глобальная инициатива отчетности» включает:

1) наличие трудового договора;

2) наличие общих документов, регулирующих социальную деятельность предприятия;

3) наличие ежегодных публичных отчетов о деятельности предприятия в области развития персонала в открытом доступе;

4) наличие в организационной структуре специализированного подразделения, ответственного за социальную деятельность.

Поскольку двоичная система для оценки качественных параметров имеет ряд существенных недостатков, предлагается использовать следующий подход для оценки влияния параметров, которые не имеют количественного измерения. В зависимости от наличия или отсутствия набора параметров из вышеуказанного списка анализируемое предприятие в соответствии с уровнем развития системы развития персонала относится к одной из трех групп, для каждой из которых значение коэффициента качества К­Кач (таблица 5).

Таблица 5

Классификация предприятий в зависимости от уровня развития персонала

 

Наименование группы

Характеристики

Величина коэффициента качественных параметров, (ККач)

Низкий уровень развития системы развития персонала

Наличие не более чем одного признака

0,3

Средний уровень развития системы развития персонала

Наличие двух-трех признаков

0,6

Высокий уровень развития системы развития персонала

Наличие всех перечисленных признаков

1,0

 

В предлагаемой модели эффективность системы развития персонала с персоналом определяется изменением следующих параметров:

  • среднемесячная заработная плата (ЗП);
  • количество рабочих мест (ССЧ);
  • затраты на внутренние социальные программы (СОЦ);
  • доля работников, прошедших обучение и переподготовку (ПП);
  • доля работников, получивших производственные травмы (ТР).

Для количественного описания изменения указанных параметров вводятся коэффициенты, величина которых определяется отношением величин соответствующих параметров в анализируемом и базовом периодах (таблица 6).

Таблица 6

Коэффициенты измерения количественных параметров эффективности работы системы развития персонала на предприятии

 

Наименование группы параметров

Наименование коэффициента

Формула для определения коэффициента

Социальная работа с персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

коэффициент изменения среднемесячной заработной платы работающих

 

коэффициент изменения среднесписочной численности работающих

 

коэффициент изменения числа работников, прошедших обучение и переподготовку

 

коэффициент изменения числа работников, получивших производственные травмы

 

 

При этом для параметров, измеряемых в стоимостных единицах (среднемесячная заработная плата, расходы на социальные и экологические программы), учитывается текущий уровень инфляции за счет использования коэффициента дисконтирования (КД).

При определении коэффициентов, учитывающих эффективность социальной политики по отношению к персоналу предприятия и по отношению местному сообществу, вводятся поправочные коэффициенты (ai), учитывающие значимость каждого параметра при оценке общего уровня эффективности развития персонала.

Величина указанных поправочных коэффициентов определяется методом экспертных оценок и зависит от специфики конкретного анализируемого предприятия, что делает модель более универсальной.

Соблюдение условия, когда коэффициент, учитывающий влияние количественных параметров (формула 3.1), в анализируемом периоде имеет величину, превышающую единицу, означает, что компания осуществляет активные социально направленные действия; соответственно, значение данного коэффициента меньше единицы означает, что руководство компании уделяет недостаточное внимание вопросам развития персонала.

В целом модель позволяет определить динамику развития системы развития персонала на предприятии по величине интегрального коэффициента (формула 3.1). Сравнение значений интегрального коэффициента в анализируемом и базовом периодах позволяет выявить тенденцию развития персонала на предприятии.

 

 

3.3 Качественный критерий оценки эффективности системы развития персонала

 

Социальные обязательства РЖД закреплены в коллективных договорах, регламентирующих социально-трудовые отношения между работодателем и работниками.

В 2012 г. ключевым приоритетом социально-кадрового блока являлось обеспечение структурных преобразований, проводимых в АО «РЖД», в частности формирование крупнейшего филиала – Центральной дирекции инфраструктуры. Важнейшим направлением деятельности стало совершенствование самой системы управления персоналом. Разработана целевая модель по процессам социально-кадрового блока. На ее основе были разработаны регламенты взаимодействия между кадровыми подразделениями, которые позволят обеспечить эффективное выполнение задач, стоящих перед блоком на всех уровнях управления Холдинга.

В Компании создана нормативная база управления в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Основным документом, определяющим принципы, приоритеты и направления деятельности Компании в этих сферах, является корпоративная социальная политика.

Корпоративные документы, регулирующие вопросы социальной ответственности и устойчивого развития:

  • Устав (Утвержден Постановлением Правительства РФ от 18.09.2003 № 585);[26]
  • Кодекс деловой этики;
  • Стратегии развития кадрового потенциала АО «РЖД» на период до 2030 г.;
  • Кодекс корпоративной социальной ответственности АО «РЖД» (распоряжение АО «РЖД» от 20 октября 2008 г. №2188р);
  • Социальная политика;
  • информационная политика общества, утвержденная советом директоров АО «РЖД».
  • Концепция жилищной политики АО «РЖД»;
  • корпоративная молодежная политика;
  • корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения
  • Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года;[27]
  • Методические рекомендации по оценке условий труда для основных профессий АО «РЖД».

В компании создан и функционирует Департамент охраны труда, промышленной безопасности и экологического контроля АО «РЖД».

Медицинская помощь в НУЗ АО «РЖД» оказывается работникам АО «РЖД», членам семей работников АО «РЖД» (супруг/супруга, родители, являющиеся неработающими пенсионерами или инвалидами, дети до 18 лет, обучающиеся очно в высших (средних) учебных заведениях до достижения ими возраста 24 лет), неработающим пенсионерам АО «РЖД» и др. категориям.

АО «РЖД» вступило в РСПП и присоединилось к Глобальному договору ООН и Социальной хартии Российского бизнеса.

Важным инструментом коммуникаций между компанией и заинтересованными сторонами в области социальной ответственности является корпоративный социальный отчет. В нем содержится информация по всем направлениям корпоративной социальной ответственности, реализуемым в АО «РЖД», а именно:

  • информация об ответственности перед персоналом, обществом, потребителями и деловыми партнерами;
  • сведения об ответственности за охрану окружающей среды и рациональное природопользование;
  • анализ управленческих подходов - мероприятия и показатели результативности по обеспечению устойчивого экономического, экологического и социального развития компании.

 Цели политики развития персонала АО «РЖД», система управления ее реализацией и достигнутые результаты освещаются в Социальных отчетах Компании, которые ориентированы на международные стандарты социальной отчетности. Такие отчеты публикуются каждые два года. Также расширяется раскрытие информации о социальных и экологических аспектах деятельности Компании в Годовых отчетах.

В АО «РЖД» созданы и функционируют региональные службы по работе с персоналом, а также на всех предприятиях и производственных единицах созданы службы по работе с персоналом предприятий.

Таким образом, наличие всех перечисленных признаков подтверждает высокий уровень развития системы КСО в АО «РЖД», величина коэффициента качественных параметров ККач = 1.

 

 

3.4 Количественный и интегральный критерий оценки эффективности системы развития персонала

 

Динамика количественных показателей уровня развития персонала приведена в таблицах 7-11 и на рисунках 6 - 11.

Анализ таблицы 7 показывает, что за 2012-2015 гг. среднемесячная заработная плата в АО «РЖД» возрастала.

Данные таблицы 8 показывают, что количество рабочих мест было максимальным в 2013 году, однако в 3014 году произошло снижение, так как была проведена оптимизация состава управленческого персонала. Это объясняется резким изменением конъюнктуры на мировом рынке и снижением цен на энергоносители.

Анализ данных таблицы 9 показывает, что доля работников, прошедших обучение и переподготовку,  с 2014 года снижалась, в 2014 году выросла по сравнению с 2013 годом, так как в 2014 году снизилась численность работников.

 

Таблица 7

Динамика среднемесячной заработной платы в АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

 

Количественный показатель

Годы

Абсолютный прирост

Темпы роста, %

2012

2013

2014

2015

2013/2012

2014/2013

2015/2014

2013/2012

2014/2013

2015/2014

Грузооборот, млн. т

1241,5

1271,9

1236,8

1226,9

30,4

-35,1

-9,9

102,45

97,24

99,20

Доход, млрд. руб.

1366

1376,60

1401,70

1422,50

10,6

25,1

20,8

100,78

101,82

101,48

Среднемесячная заработная плата (ЗП), руб.;

36124

39384

41126

44792

3260

1742

3666

109,02

104,42

108,91

 

Рис. 6. Динамика среднемесячной заработной платы в АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

Таблица 8

Динамика количества рабочих мест в АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

 

Количественный показатель

Годы

Абсолютный прирост

Темпы роста, %

2012

2013

2014

2015

2013/2012

2014/2013

2015/2014

2013/2012

2014/2013

2015/2014

Грузооборот, млн. т

1241,5

1271,9

1236,8

1226,9

30,4

-35,1

-9,9

102,45

97,24

99,20

Доход, млрд. руб.

1366

1376,60

1401,70

1422,50

10,6

25,1

20,8

100,78

101,82

101,48

Среднегодовая численность, тыс. чел. (ССЧ)

892

902,7

835,8

841,3

10,7

-66,9

5,5

101,20

92,59

100,66

 

Рис. 7. Динамика количества рабочих мест в АО «РЖД» за 2012-2015 гг

 

Таблица 9

Динамика доли работников, прошедших обучение и переподготовку в АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

 

Количественный показатель

Годы

Абсолютный прирост

Темпы роста, %

2012

2013

2014

2015

2013/2012

2014/2013

2015/2014

2013/2012

2014/2013

2015/2014

Грузооборот, млн. т

1241,5

1271,9

1236,8

1226,9

30,4

-35,1

-9,9

102,45

97,24

99,20

Доход, млрд. руб.

1366

1376,60

1401,70

1422,50

10,6

25,1

20,8

100,78

101,82

101,48

Доля работников, прошедших обучение и переподготовку (ПП), %;

17,22

32,64

30,62

31,73

15,42

-2,02

1,12

189,52

93,82

103,65

 

Рис. 8. Динамика доли работников, прошедших обучение и переподготовку в АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

 

Таблица 10

Динамика доли  работников, получивших производственные травмы в АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

 

Количественный показатель

Годы

Абсолютный прирост

Темпы роста, %

2012

2013

2014

2015

2013/2012

2014/2013

2015/2014

2013/2012

2014/2013

2015/2014

Грузооборот, млн. т

1241,5

1271,9

1236,8

1226,9

30,4

-35,1

-9,9

102,45

97,24

99,20

Доход, млрд. руб.

1366

1376,60

1401,70

1422,50

10,6

25,1

20,8

100,78

101,82

101,48

Доля работников, получивших производственные травмы, % (ТР)

0,39

0,39

0,34

0,33

0

-0,05

-0,01

100,00

87,18

97,06

 

Рис. 9. Динамика количества работников, получивших производственные травмы в АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

 

Таблица 11

Динамика затрат на внешние социальные программы АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

 

Количественный показатель

Годы

Абсолютный прирост

Темпы роста, %

2012

2013

2014

2015

2013/2012

2014/2013

2015/2014

2013/2012

2014/2013

2015/2014

Грузооборот, млн. т

1241,5

1271,9

1236,8

1226,9

30,4

-35,1

-9,9

102,45

97,24

99,20

Доход, млрд. руб.

1366

1376,60

1401,70

1422,50

10,6

25,1

20,8

100,78

101,82

101,48

Затраты на внутренние социальные программы, млн. руб.

102

104

120

120

2

16

0

101,96

115,38

100,00

 

Рис. 10.  Динамика затраты на внешние социальные программы АО «РЖД» за 2012-2015 гг.

 

Данные таблицы 10 показывают, что  количество работников, получивших производственные травмы в АО «РЖД», за 2012-2013 гг. не снижалось, в 2014 году произошло снижение травматизма, в 2015 году количество работников, получивших производственные травмы, снизилось по сравнению с 2012-2014 годами.

Затраты на внутренние социальные программы в течение 3 лет постоянно возрастали, несмотря на трудности компании.

В таблице 12 приводится расчет количественного показателя уровня развития системы КСО в АО «РЖД» за 2013-2014 гг.

 

Таблица 12

Количественный показатель уровня развития системы развития персонала в АО «РЖД» за 2013-2014 гг.

 

Количественный показатель

Годы

Коэффициенты (базовые, база - 2012 год)

2012

2013

2014

2015

2013

2014

2015

Среднемесячная заработная плата (ЗП), руб.;

36124

39384

41126

44792

1,09

1,14

1,24

Среднегодовая численность, тыс. чел. (ССЧ)

892

902,7

835,8

841,3

1,01

0,94

0,94

Доля работников, прошедших обучение и переподготовку (ПП), %;

17,22

32,64

30,62

31,73

1,90

1,78

1,84

Доля работников, получивших производственные травмы, % (ТР)

0,39

0,39

0,34

0,33

1,00

0,87

0,85

 

Все показатели таблицы 12 указывают на совершенствование системы КСО в АО «РЖД» за 2013-2014 гг. Так, коэффициенты среднемесячной зарплаты, затрат на внешние социальные программы росли постоянно, остальные коэффициенты улучшились в 2015 году по сравнению с 2013 годом.

 

Рис. 11. Динамика количественных показателей уровня развития системы развития персонала в АО «РЖД» за 2013-2014 гг.

 

Рассчитаем интегральный показатель за каждый год исследуемого периода в таблице 13.

 

Таблица 13

Динамика интегрального показателя уровня развития системы КСО в АО «РЖД» за 2013-2015 гг.

 

Показатель

Годы

Динамика, +/-

2013

2014

2015

2014/2013

2015/2014

Интегральный показатель

0,90

0,84

0,85

-0,07

0,01

 

Рис. 12. Динамика интегрального показателя уровня развития системы развития персонала в АО «РЖД» за 2013-2014 гг.

 

Анализ данных таблицы 13 показывает, что интегральный показатель эффективности системы развития персонала в АО «РЖД» за 3 исследуемых года показывает разнонаправленную динамику. Если в 2014 году по сравнению с 2013 годом этот показатель снизился, то в 2015 году он возрос по сравнению с 2014 годом, но остался ниже уровня 2013 года и ниже 1.

Таким образом, применяемая методика позволила оценить эффективность системы развития персонала. В течение трех анализируемых лет качественный критерий  оставался на высоком уровне и равнялся 1, а количественные критерии за этот же период были ниже 1, в результате комплексный показатель также оставался ниже 1.

Анализ также показал, что негативное влияние на величину комплексного показателя оценки системы развития кадров оказал важнейший критерий – доля работников, прошедших обучение и переобучение. Именно этому направлению в работе системы развития персонала АО «РЖД» необходимо уделить повышенное внимание в 2018 году и в последующие годы.

Итак, АО «РЖД» реализует значительный комплекс мер, направленных на повышение социальной защищенности и благосостояния работников, создание возможностей для их профессионального развития, сокращение текучести кадров, безопасность жизнедеятельности и охрану их здоровья, здоровья членов их семей. Эта деятельность Компании формирует возможности профессионального роста и развития каждого работника, получения социальной поддержки в ходе реализации социальных программ Компании, таких как жилищная и молодежная программы, а также использования систем здравоохранения и негосударственного пенсионного обеспечения. Большое значение для установления партнерских отношений Компании и работников имеет развитие коллективно договорной системы.

Однако при анализе социальных отчетов были обнаружены недочеты. Так, в отчетах за 2015 и 2016 год не были приведены данные о заработной плате в компании, а в отчетах за 2012 и 2013 гг. эти данные отличаются от официальных данных, приведенных на сайте компании в СМИ.

Так как АО «РЖД» является фактически государственной компанией, то ее отношения с властями сводятся к получению субсидий от государства, которые идут на решение экологических проблем и решение социальных проблем компании.

В связи с дефицитом бюджета, для компании АО «РЖД» существует угроза уменьшение субсидий государства. В 2013 г. наблюдалось сокращение финансирования холдинга на 42% (оно составило 86,7 млрд. руб.), однако в ходе влияния кризиса государственная поддержка опять увеличилась до 110,7 млрд. руб. (увеличение на 26%).

Сегодня компания стоит перед комплексом серьезных вызовов: экономических, технологических, демографических. Чтобы успешно отвечать на эти вызовы, достигать поставленных целей, компании нужны ресурсы определенного качества и в определенном количестве.

Главными ресурсами корпорации должны стать люди – уже работающие в компании и те, кто придет в ближайшее время на работу в АО «РЖД». Но ничто не заменит опыт квалифицированных кадров, поэтому главным направлением работы системы развития персонала должно стать повышение квалификации работников и создание условий для их личностного и профессионального роста, в том числе выявление возможностей для карьерного роста.

В связи с экономическим кризисом проводится оптимизация расходов на персонал, но при этом сокращение кадров и снижение уровня оплаты труда коснулось в основном промышленно-производственного персонала. Численность руководства в АО «РЖД» составляет до 370000 человек, или 35% всех железнодорожников. Но при этом увольняют машинистов и их помощников, слесарей и составителей, приемосдатчиков и осмотрщиков, компрессорщиков и кассиров-контролеров, дежурных стрелочных постов и операторов СТЦ, и многих других – практически всю номенклатуру железнодорожных специальностей. Так, в 2016 году было уволено 26 тыс. человек, и угроза увольнения продолжает оставаться актуальной на 2017 год и последующие годы. Помимо этого в 2016 году выплаты социального характера уменьшились почти вдвое – с 11,4 млрд. руб. до 5,8 млрд. руб.

Таким образом, главным мотивом эффективной работы сотрудников АО «РЖД» является стремление избежать увольнения. Такой вид мотивации никак не может отвечать ни целям компании, ни ее работникам. Работа в условиях постоянного напряжения от угрозы увольнения не может быть эффективной.

 

 

 

 

 

Заключение

 

АО «РЖД» создало модель управления, принятую правительством в качестве основы. В целом эта модель реализована. Были выделены вертикали управления, создан отдельный финансовый учет по видам деятельности, созданы соответствующие структуры. Создана система корпоративного управления, создан совет директоров, созданы необходимые комитеты и приняты документы, по которым осуществляется это корпоративное управление. Были разработаны критерии для оценки эффективности управления. Таким образом, был осуществлен переход от министерской формы управления железнодорожным транспортом к форме рыночной системы работы, к форме государственно-частного партнерства. Выделение вагонов частному сектору позволило привлечь в отрасль очень значительные ресурсы, оцениваемые в сотни миллиардов рублей. Это устранило риск полной амортизации подвижного состава, особенно универсальных вагонов.

Железная дорога формируется из двух элементов - инфраструктуры, за которую отвечает государство, и вагонного компонента. Анализ зарубежного опыта показал, что в отношении инфраструктуры, как в Европе, так и в США остаются элементы естественной монополии, которые не могут быть использованы в коммерческих целях: инфраструктура железнодорожного транспорта среди них. Потому что это социально ориентированная деятельность, деятельность, направленная на удовлетворение потребностей населения. Это подразумевает учет интересов, прежде всего населения и государства.

Коллективный договор АО «РЖД» является единым для АО «РЖД», включая филиалы, структурные подразделения и представительства. Основной акцент сделан на привлечение, развитее, удержание и мотивацию работников. Введен принцип ответственности работников за производственные результаты.

Управление персоналом осуществляется по пяти функциональным направлениям:

  • обеспечение квалифицированным персоналом;
  • вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;
  • непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации;
  • жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;
  • проведение эффективной молодежной политики.

В целях восполнения выбывающих кадров высококвалифицированным персоналом с высшим и средним профессиональным образованием продолжает реализовываться практика целевого направления молодежи на обучение в вузы и техникумы железнодорожного транспорта.

В соответствии с Политикой АО «РЖД» в области охраны труда, защиты окружающей среды и промышленной безопасности и в рамках выполнения коллективного договора в компании проводилась работа по улучшению условий труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Проводимая в АО «РЖД» профилактическая работа позволила сохранить в 2015 году тенденцию снижения общего и смертельного производственного травматизма.

С 2006 года в компании действует специальная целевая программа «Молодежь АО «РЖД», направленная на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их активное вовлечение в решение операционных и стратегических задач холдинга «РЖД». В 2015 году целевая программа «Молодежь АО «РЖД» актуализирована на период до 2020 года.

Все работники Компании имеют возможность участвовать в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения. Негосударственная (корпоративная) пенсия по своим целям и назначению является дополнительной мерой социальной поддержки работников независимо от государственной пенсионной системы. Реализацию корпоративного пенсионного обеспечения работников Компании осуществляет НПФ «Благосостояние». Корпоративная пенсионная система постоянно развивается и совершенствуется. Вносятся изменения и дополнения, направленные на повышение мотивации труда работников Компании и расширение круга участников пенсионной программы.

При работе над темой выпускной квалификационной работой в системе управления персоналов была выявлена проблема – отсутствие в организации комплексной оценки системы развития персонала. При отсутствии методики такой оценки усложняется работа по выявлению недостатков системы и поиск резервов повышения ее эффективности. Поэтому предложена методика определения уровня эффективности системы управления развитием персонала в АО «РЖД».

В предлагаемой модели оценки эффективности системы развития персонала на предприятии показателем, характеризующим уровень развития персонала, является интегральный коэффициент, определяющий совокупное влияние качественных и количественных параметров. Перечень предлагаемых показателей качества эффективности развития персонала разработан на основе положений Международной организации «Глобальная инициатива отчетности». В зависимости от наличия или отсутствия набора параметров анализируемое предприятие в соответствии с уровнем развития системы развития персонала относится к одной из трех групп, для каждой из которых значение коэффициента качества от 0,3 до 1.

В предлагаемой модели эффективность системы развития персонала с персоналом определяется изменением следующих количественных параметров:

  • среднемесячная заработная плата (ЗП);
  • количество рабочих мест (ССЧ);
  • затраты на внутренние социальные программы (СОЦ);
  • доля работников, прошедших обучение и переподготовку (ПП);
  • доля работников, получивших производственные травмы (ТР).

Для количественного описания изменения указанных параметров вводятся коэффициенты, величина которых определяется отношением величин соответствующих параметров в анализируемом и базовом периодах. Если коэффициент, учитывающий влияние количественных параметров, в анализируемом периоде имеет величину, превышающую единицу, означает, что компания осуществляет активные социально направленные действия; соответственно, значение данного коэффициента меньше единицы означает, что руководство компании уделяет недостаточное внимание вопросам развития персонала.

В целом модель позволяет определить динамику развития системы развития персонала на предприятии по величине интегрального коэффициента. Сравнение значений интегрального коэффициента в анализируемом и базовом периодах позволяет выявить тенденцию развития персонала на предприятии.

По предлагаемой методике была проведена оценка системы развития персонала, в результате которой можно заключить, что руководство компании уделяет недостаточно внимания развитию персонала. По итогам оценки также  была выявлена причина низкой эффективности системы развития персонала – уменьшение  доли работников организации, прошедших обучение и переобучение. Именно н это направление в работе по развитию персонала руководству предприятия следует обратить особое внимание в перспективе.

 

 

 

 

Библиография доступна в полной версии работы

 

Нормативно-правовые акты

 

Научно-публицистическая и учебная литература

 

Интернет-источники

 

Скачать:  У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера. КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по менеджменту

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.