ОСНОВНЫЕ ПУТИ СНИЖЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК ПРИ ХРАНЕНИИ ПРОДУКЦИИ

0

Курсовая работа

ОСНОВНЫЕ ПУТИ СНИЖЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК ПРИ ХРАНЕНИИ ПРОДУКЦИИ

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

3

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

4

1.1 Общая характеристика логистики и логистического управления

4

1.2 Функции логистики и логистического управления

7

ГЛАВА 2.  ЛОГИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

11

2.1 Организация управления службами в логистике

11

2.2 Управление изменениями

18

ГЛАВА 3. РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ СИСТЕМЫ С ФИКСИРОВАННЫМ ИНТЕРВАЛОМ ВРЕМЕНИ И РАЗМЕРОМ ЗАКАЗА

 

21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

25

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

26

ПРИЛОЖЕНИЯ

27

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Непременным условием достижения высокой конкурентоспособности  предприятия на современном рынке  является использование логистического подхода к организации производства.

Высокая актуальность внедрения логистики  в современном производстве связана  с интенсификацией и расширением  в нашей стране товарно-денежных отношений, с увеличением хозяйственных  связей между предприятиями, с развитием  производственной инфраструктуры и  расширением хозяйственной самостоятельности  организаций. Поэтому управление логистическими процессами должно занимать важное место в управленческой политике предприятия.

Целью работы является изучение теоретических  и практических аспектов управления логистическими процессами на предприятии, а также разработка рекомендаций для повышения эффективности данного вида управления. Для достижения намеченной цели будут выполнены следующие задачи:

 1) рассмотреть теоретические основы логистики и логистического управления; 

2) выявить сущность управления материальными потоками на предприятии.

Данная работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованных  источников.

В первой главе определяется сущность логистического управления.

Во второй главе рассматривается организация логистического управления на предприятии.

В третье главе производится расчет параметров системы с фиксированным интервалом времени.

 

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

  • Общая характеристика логистики и логистического управления

 

Существует много определений логистики, но самым распространенным является: логистика - процесс управления движением и хранением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с момента уплаты денег поставщикам до момента получения денег от потребителей. Логистика рассматривает общий материальный поток.

Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов. Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат.

Объектом логистического управления являются потоки, потоковые процессы, любые процессы, связанные с перемещением.

Логистическая функция - это укрупненная группа логистических операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций.   Функции логистики:

- формирование хозяйственных связей по поставщикам товаров или указание услуг;

- определение объемов и направлений материального потока;

- прогнозные оценки потребности перевозок;

- развитие, размещение и организация складского хозяйства;

- управление запасами в сфере обращения;

- внедрение системы качества на предприятии.

Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности.

Предметом изучения логистики является оптимизация материальных потоков, потоков услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков.

Логистическое управление компанией можно определить как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании.

Логистическое управление компанией можно также рассматривать как систему, увязывающую в единое целое управление, как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами партнеров.

«Объектом управления логистики как сферы предпринимательства является система материальных, информационных, финансовых и других потоков».

В основе логистического управления компанией лежит идея непрерывного мониторинга всей логистической цепи. Взгляд на бизнес компании в данном ракурсе открывает множество преимуществ.

Руководство получает возможность увидеть:

1) эффективность использования тех или иных ресурсов,

2) выявить источники потерь,

3)оптимизировать деятельность сотрудников в целях улучшения конечных результатов деятельности компании.

Внедрение логистического управления позволяет:

1) снизить уровень запасов продукции в снабжении, производстве и сбыте;

2) ускорить оборачиваемость вложенного капитала;

3) снизить себестоимость производства;

4)обеспечить удовлетворение потребностей потребителей.

В центре внимания системы логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребителей.

Существуют так называемые «семь правил логистики», которые описывают конечную цель логистического управления:

1)  наличие необходимого продукта;

2)  необходимое время;

3) установленное место;

4) необходимое количество;

5) заданное качества;

6) минимальные издержки;

7) конкретный потребитель.

Система управления товародвижением призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. При этом управление реализует конкретные целевые установки предприятий, производящих продукцию. Такими установками могут быть:

1) обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами,

2) поддержание необходимого уровня обслуживания и др.

Управление в этом случае в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В организации товародвижения участвуют:

  • службы маркетинга;
  • службы снабжения;
  • производственные подразделения;
  • транспорт;

5) складское хозяйство;

6) служба сбыта.

В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия. Задача системы управления состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Изучение логистики базируется на понимании основной идеи логистического подхода. Деятельность по управлению материальными потоками, также как производственная, торговая и другие виды хозяйственной деятельности, осуществлялась человеком, начиная с самых ранних периодов его экономического развития. Новизна логистического подхода к управлению материальными потоками заключается, прежде всего, в смене приоритетов между различными видами хозяйственной деятельности в пользу усиления значимости деятельности по управлению материальными потоками. Лишь сравнительно недавно человечество осознало, каким потенциалом повышения эффективности обладает рационализация потоковых процессов в экономике. Система взглядов на рационализацию хозяйственной деятельности путем оптимизации потоковых процессов является концепцией логистики.

 

  • Функции логистики и логистического управления

 

«В процессе управления материальными потоками в экономике решается множество разнообразных задач, таких как:

- задачи прогнозирования спроса и производства;

- прогнозирование объ-ема перевозок;

- определения оптимальных объемов и направлений материальных потоков;

- организации складирования, упаковки, транспортировки и другие.

Рассмотрим, кем решаются эти задачи.

Материальные потоки образуются в результате деятельности различных предприятий и организаций, производящих и потребляющих ту или иную продукцию, оказывающих или пользующихся теми или иными услугами. При этом ключевую роль в управлении материальными потоками играют следующие предприятия и организации:

- транспортные предприятия общего пользования, различные экспедиционные фирмы;

- предприятия оптовой торговли;

- коммерческо-посреднические организации;

- предприятия-изготовители, чьи склады готовой продукции выполняют разнообразные логистические операции.

Силами этих предприятий и организаций формируются материальные потоки, непосредственно осуществляется и контролируется процесс товаропередвижения.

Каждый из перечисленных участников логистического процесса специализируется на осуществлении какой-либо группы логистических функций. При этом под термином «функция» в дальнейшем будем понимать совокупность действий, однородных с точки зрения цели этих действий, и заметно отличающуюся от другой совокупности действий, имеющих также определенную цель.

 «Среди логистических функций на уровне организации бизнеса выделяют:

- базисные,

- ключевые,

- поддерживающие.

К базисным логистическим функциям относятся:

- снабжение,

- производство,

- сбыт.

В качестве ключевых логистических функций выделяют следующие:

- поддержание стандартов обслуживания потребителей;

- управление закупками;

- транспортировка;

- управление запасами;

- управление процедурами заказов;

- управление производственными процедурами;

- ценообразование;

- физическое распределение.

Поддержание стандартов обслуживания потребителя, обеспечение заданного уровня качества продукции, дистрибьюции товаров и послепродажного сервиса является первоочередной задачей логистического менеджмента любой западной фирмы.

К поддерживающим логистическим функциям обычно относят:

- складирование;

- грузопереработку;

- защитную упаковку;

- обеспечение возврата товаров;

- обеспечение запасными частями и сервисное обслуживание;

- сбор возвратных отходов;

- информационно-компьютерную поддержку.

Критерием эффективности реализации логистических функций является степень достижения конечной цели логистического управления, выраженной «семью правилами логистики»

Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Выделяют три группы функций логистического управления:  

- планирование и координация деятельности участников логистического процесса;

          -  регулирование хода работ по выполнению полученных заказов;

          -  контроль за движением материальных потоков.

Основные логистические функции и их примерное распределение между различными участниками логистического процесса:

  1. Подразумеваются упаковка, маркировка, подготовка к погрузке, погрузочно-разгрузочные работы и ряд других операций.
  2. Складские операции включают в себя сдачу и приемку грузов по количеству и качеству, хранение, подсортировку и подготовку необходимого покупателю ассортимента, организацию доставки мелкими партиями и др.

В ходе реализации функции планирования и координации:

- составляются планы и графики движения материальных потоков;

- осуществляется увязка локальных планов подразделений;

- разрабатываются цели управления;

- формируются критерии оценки достижения целей управления;

- координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется:

- наблюдение за движением материальных потоков;

- при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению;

- производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков;

- разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля осуществляется:

- оценка уровня обеспеченности производства материалами;

- оценка эффективности использования материалов;

- анализируются затраты, связанные с товародвижением;

- организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

 

 

 

ГЛАВА 2. ЛОГИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1 Организация управления службами в логистике

 

Организация логистического управления на предприятии является неоднозначной и сложной проблемой. Это связано со многими объективными и субъективными факторами: различием в специфике деятельности предприятий, организационных и управленческих структурах, недопониманием со стороны руководства значимости сквозного логистического управления, сопротивлением сотрудников и т.д. В результате на многих российских предприятиях службы логистики занимаются организацией работ в какой-либо одной из логистических областей, например, транспортными перевозками. Задача управления сквозным МП даже не ставится. Если же это происходит, то отсутствуют доступ к положительному опыту других организаций, ситуационные шаблоны, методики, наборы типовых должностных инструкций и т.п.

Важнейшей составляющей успеха при внедрении на предприятиях логистического управления является мотивация сотрудников всех уровней: от руководителей до служащих. По оценкам экспертов из консалтинговых фирм, до 50% предприятий не могут обеспечить выполнение всех предписаний консультантов по перестройке системы управления МП. И главные причины этого положения - колоссальное сопротивление сотрудников, у которых новая система ликвидирует коррупционные источники дохода (откаты и т.п.) либо отношение руководства к мотивации как к благотворительности, т.е. полнейшее непонимание ее значимости и действенности. Все вышеописанное плюс отсутствие в некоторых сферах экономики острой конкуренции замедляет внедрение логистического управления на российских предприятиях.

На рис. 2.1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого – отсутствие системности управления. Так, связи  между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.

 

 

Рис. 2.1 Традиционная система управления МП на предприятии

В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного  МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства . Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – логистической службы , которая будет реализовать следующие основные задачи.

Основные задачи логистической службы:

- развитие, формирование, реорганизация ЛС;

- разработка и реализация логистической стратегии предприятия;

- внутренняя и внешняя логистическая интеграция;

- управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП;

- логистический реинжиниринг.

На рис. 2.2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.

 

 

Рис. 2.2 Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

На первой стадии  основная функции логистики – доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

На второй стадии  к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.

Возможные организационные структуры логистической службы:

1) матричная структура  характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это – классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее функция становится исключительно координационной . Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследования) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их;

 2) второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предоставляющих услуги» единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает «приказания» от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого перечень заданий передается «внутренним предоставителям услуг», т. е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.

3) третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы тогда ограничивается внутренним логистическим контролем : она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Все эти три варианта могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов.

Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ. Преимуществами такой работы являются:

- объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия;

- перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;

- повышение качества принимаемых решений;

- повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;

- ускорение определения и решения логистических задач и др.

Существуют следующие условия эффективной работы межфункциональных команд:

- менее 10 членов;

- добровольное членство;

          - группу возглавляет специалист по логистике;

- объем документации минимален;

- руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности;

- команда имеет ясные цели в области логистики;

- перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;

 - этих целей можно достичь только командной работой;

- существует потребность в каждом члене команды;

- деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;

- команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;

- предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.

Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Они делятся на тактиков , которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т.д.) и стратегов , которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Для эффективного решения логистических задач стратег должен:

  • иметь доступ ко всем видам и уровням информации;
  • располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;
  • подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;
  • обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;
  • быть хорошим менеджером.

 

2.2 Управление изменениями

 

Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения – это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие «жира» («тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить несколько этапов:

  • Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.
  • Защита . Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.
  • Начало перехода от старых способов к новым.
  • Адаптация . Использование новых способов и признание их выгодности.
  • Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением, как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС . Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они:

- не ориентируются в направленности изменений;

- вынуждены принимать риск на себя;

- опасаются оказаться в результате изменений ненужными;

- считают, что не справятся с новыми обязанностями;

- не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда:

- уменьшается их доля в доходах предприятия;

- уменьшается их влияние на принятие решений;

- сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия;

- наносится ущерб их репутации.

Таким образом, изменениями необходимо управлять, понимая, какие именно усовершенствования необходимы, умея убедить персонал в необходимости и полезности усовершенствований (использование теории мотивации), умея организовать внедрение изменений.

Одна из важных характеристик изменений – темпы их осуществления. Например, британская компания Morgan Motor Company производит спортивный автомобиль Morgan с базовой конструкцией 1930-х годов и всячески подчеркивает свою стабильность. А компания Intel действует на рубежах передовых технологий и постоянно разрабатывает новые виды продукции. Различают два основных подхода к управлению изменениями.

Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

 Реинжиниринг бизнес-процессов   – фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать новый процесс с самого начала.

Первый подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля. Т.е. если на предприятии плохая логистическая система, то, возможно, не стоит тратить время на отыскание небольших улучшений, а следует разработать новую систему с самого начала. Примерами удачного использования реинжиниринга являются компании Ford of America (повышение производительности на 400%), IBM Credit Corporation (увеличение выхода продукции в 100 раз). Хотя по статистике три четверти организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ СИСТЕМЫ С ФИКСИРОВАННЫМ ИНТЕРВАЛОМ ВРЕМЕНИ И РАЗМЕРОМ ЗАКАЗА

 

Размер заказа является основополагающим  параметром системы. Он строго зафиксирован и не должен меняться, ни при каких условиях работы системы. Определение  оптимального размера заказа является, поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой.

где:

Qо - оптимальный размер заказа, шт;

А - стоимость выполнения одного заказа, руб., принимается равной 25% от цены комплектующих изделий;

S-потребность в комплектующих за определенный период, шт, принимается по данным табл. 3.1;

I- затраты на содержание единицы запаса, руб./шт; принимается в размере 5% от цены комплектующих изделий.

В системе с фиксированным размером заказа последний выдается в момент, когда текущий запас достигает порогового уровня. Сбои в поставках могут быть связаны с задержкой или преждевременной поставкой, в связи с неполной поставкой или с поставкой завышенного объема. Данная система не ориентирована на учет сбоев в объеме поставок. В ней не предусмотрены параметры, поддерживающие в таких случаях систему в бездефицитном состоянии.

Сведения о комплектующих изделиях, поставляемых посредниками, представлено в таблице 3.1.

 Расчет параметров системы с фиксированным размером заказа, представлен в таблице 3.2.

 

 

Таблица 3.1

Сведения о комплектующих изделиях, поставляемых посредниками

Наимено-вание

Кол-во, шт.

Габариты , мм.

Цена,

руб шт.

Приня-

тый интервал времени между поставка-ми, дни

Время пос-тав-ки, дни

Возмо-жная задер-жка постав-ки, дни

Принятая партия поставки, шт

1. Крыль-чатка

1

40х40

185

30

3

3

2000

2. Камень часовой

2

4х1

155

30

5

5

4000

3. Корпус

1

150х60х100

800

7

1

2

500

4. Кольцо головки

1

100х20

215

30

1

5

2000

 

Таблица 3.2

Расчет параметров системы с фиксированным размером заказа

Показатель

Ед. изм.

Порядок расчета

1

2

3

4

1

Потребность

шт.

2000

4000

500

2000

2

Оптимальный размер заказа

шт.

140

197

71

142

3

Время поставки

дни

3

5

1

1

4

Возможная задержка в поставках

дни

3

5

2

5

5

Ожидаемое дневное потребление

шт./дн.

5

11

1

5

6

Срок расходования заказа

дни

26

18

52

26

7

Ожидаемое потребление за время поставки

шт.

16

55

1

5

8

Максимальное потребление за время поставки

шт.

33

110

4

33

9

Гарантийный запас

шт.

16

55

3

27

10

Пороговый уровень запаса

шт.

33

110

4

33

11

Максимальный желательный запас

шт.

156

252

74

169

12

Срок расходования запаса до порогового уровня

дни

23

13

51

25

Оптимальный размер заказа Qoнепосредственно не используется в работе системы, но дает возможность предложить эффективный интервал времени между заказами, величина которого используется в качестве исходного параметра

где:

∆Z – рекомендуемый интервал времени между заказами, дни;

N – число рабочих дней в периоде, дни;

Qo – оптимальный размер заказа, шт., рассчитанный по формуле (3.1);

S – потребность в комплектующих, шт.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами последний выдается в фиксированный момент времени. Поэтому размер заказа должен быть пересчитан таким образом, чтобы поступивший заказ пополнил запас до максимально желательного уровня.

 

                                         РЗ=МЖЗ-ТЗ+ОП                                             (3.3)

где:

РЗ – размер заказа, шт.;

МЖЗ – максимальный желательный запас, шт.;

ТЗ – текущий запас, шт.;

ОП – ожидаемое потребление за время поставки, шт.

Расчет параметров системы с фиксированным интервалом времени представлен в таблице 3.3

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.3

Расчет параметров системы с фиксированным интервалом времени

 

Показатель

Ед. изм.

Порядок расчета

1

2

3

4

1

Потребность

шт.

2000

4000

500

2000

2

Интервал времени между заказами

дни

26

18

52

26

3

Время поставки

дни

3

5

1

1

4

Возможная задержка в товарах

дни

3

5

2

5

5

Ожидаемое дневное потребление

шт./дни

5

11

1

5

6

Ожидаемое потребление за время поставки

шт.

16

55

1

5

7

Максимальное потребление за время поставки

шт.

33

110

4

33

8

Гарантийный запас

шт.

16

55

3

27

9

Максимальный желательный запас

шт.

156

252

74

169

10

Пороговый уровень запаса

шт.

189

361

78

202

11

Размера заказа

шт.

156

252

72

147

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На основании, проведенной работы можно сделать следующие выводы:

 1) логистическое управление компанией - интегрированное управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании;

2) объекты логистического управления - потоки и потоковые процессы.

3) управление направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции;

4) управление логистикой реализуется через систему функций управления.

5) логистическое управление в компании выполняет следующие функции: организация, планирование, регулирование, координация, контроль, анализ;

6) в последние годы современное логистическое управление успешно применяются ведущими российскими компаниями. Внедрение современного логистического управления в практику бизнеса позволяет повысить организационно-экономическую устойчивость компании на рынке. Использование концепции логистики является одним из основных резервов снижения уровня общих затрат ресурсов компании;

7) в центре внимания системы логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребителей;

8) система управления логистическим обслуживанием основана на следующих основных принципах: ориентация на потребителя, ориентация на бизнес-процесс, ориентация на предотвращение ошибок и сбоев, ориентация на постоянное совершенствование.

 

 

СПИСОК, ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших заведений. – 12 –е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 432 с.
  2. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. 2 – е изд., перераб. И доп. М.: ЮНИТИ: ДАНА, 2010. – 345с.
  3. Основы логистики: Учеб. Пособие. / Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М.: Инфра - М, 2009. – 200с.
  4. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. М.: Инфра - М, 2011. – 233с.
  5. Степанов В.И. Логистика: Учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 488с.

 

 

РЕЦЕНЗИЯ

На курсовую работу по дисциплине логистика на тему:

«ОСНОВНЫЕ ПУТИ СНИЖЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК ПРИ ХРАНЕНИИ ПРОДУКЦИИ»

Студент гр. БМ-301

Захарова Е.В.

 

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера. КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

Категория: Курсовые / Курсовые по логистике

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.