Министерство образования и науки Российской Федерации

Калужский государственный университет имени К.Э.Циолковского

 

 

 

Физико-технологический институт

Направление «Управление качеством»

 

 

Курсовой проект

По дисциплине

«Менеджмент»

 

 

На тему: «SWОT-анализ и технология его проведения»

 

 

Выполнила:

Студентка II курса

Очного отделения

Группы ФТИ-26

Фёдорова С. В.

Руководитель:

доц., к.э.н. Чаусов Н.Ю.

 

 

Калуга 2015

 

 

 

Содержание

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты SWОT-анализа. 6

1.1    История разработки и внедрения SWОT-анализа. 6

1.2    Понятие «SWOT-анализ». 8

1.3    Классификация SWOT-факторов. 11

Глава 2. Методика проведения SWOT-анализа. 15

2.1    Матрицы как инструмент SWOT-анализа. 15

2.2    Основные направления SWOT-анализа организации. 20

Глава 3 Практическое применение SWOT-анализа на предприятии. 25

3.1    Общая характеристика ЗАО «Термотрон-завод». 25

3.2    Применение SWOT-анализа на ЗАО «Термотрон-завод». 27

Заключение. 29

Список использованной литературы.. 31

Приложения. 33

 

 

 

 

Введение

 

 

В последнее время в российской экономике заметен рост конкурентоспособности  абсолютно во всех отраслях деятельности компаний. Благодаря этому, чтобы обеспечить эффективное развитие бизнеса, а компания имела высокую конкурентоспособность, становится очень актуальным вопрос о качественном стратегическом анализе и последующем планировании.

Во время становления российского бизнеса совершение различных грубых промахов высшим руководством предприятия не приводило к значительной убыли и потерям, нежели сейчас. На сегодняшний день совершение ошибки руководством может привести к очень значимым потерям, вплоть до банкротства.

Одним из основных аспектов для гарантии успешного развития компании является процесс планирования. Он начинается с определения начальных целей или миссии развития и деятельности предприятия.

Миссии, или, иначе говоря, стратегические цели являются представление того как должно выглядеть предприятие. Стратегические цели обязаны подчеркивать значимость предприятия для социума и учитывать интересы заинтересованных лиц.. В миссиях должны быть указаны интересы всех групп влияния (от менеджеров до правительственных учреждений.).

Начальные цели анализируются через фильтр, имеющий такие составляющие, как результаты работы предприятия, окружающая среда и доступные ресурсы.

Результаты данного анализа суммируются и носят название «SWОT-анализ», названный по первым буквам следующих английских слов: strеngth (сила), wеаknеss (слабость), оppоrtunitiеs (возможности), thrеаts (угрозы, опасности).

Сила (strеngth) представляет собой что-то (продукт, услугу, связь), в чём предприятие имеет успех, или же характерную черту, дающую  предприятию дополнительные возможности. Сила может быть как и навыком, так и особенным ресурсом, союзом с партнером, имеющим возможность обеспечить высокую конкурентоспособность предприятию.

Слабость (wеаknеss) является фактором, обеспечивающим предприятию неблагоприятные условия или же отсутствием какой-то важной детали. Стоит отметить, что слабость не всегда может сделать предприятие уязвимым для других.

Возможности (оppоrtunitiеs) – внешние мероприятия или события, в результате которых организация достигает роста объемов продаж и, соответственно, прибыли.

Опасности или угрозы (thrеаts) представляют собой внешние события, которые могут значительно снизить прибыль в результате снижения объёмов продаж.

Результаты SWОT-анализа подкрепляются не только оценками возможного спроса на рынке, но и прогнозами о возможных условиях деятельности предприятия в ближайшее время. По результатам этих прогнозов и оценок разрабатываются наиболее благоприятные стратегии.

Цель проведения SWOT-анализа состоит в формулировке основных течений развития компании путём систематизирования имеющейся информации о сильных и слабых сторонах компании, а также о вероятных возможностях и угрозах.

Грамотный SWОT-анализ, а также хорошо организованная деятельность компании, считая маркетинговую, могут обеспечить отличную конкурентоспособность предприятию на рынке в результате принятия грамотных решений на основе систематизированной информации.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организации нужно развивать свой бизнес и распределять ресурсы по сегментам. Результат анализа используется для разработки маркетинговой стратегии для дальнейшего развития предприятия.

Независимо от того, что тема SWОT-анализа и стратегического планирования достаточно затронута современной литературой, существует множество недомолвок и различий в практической реализации данного инструмента анализа внутренней и внешней среды.

Цель данной курсовой работы состоит в изучении понятия и характерных черт SWОT-анализа, а также показать на примере конкретного предприятия реализацию данного вида анализа.

В связи с поставленной целью определился следующий ряд задач:

1. Изучить историю возникновения SWОT-анализа;
2. Определиться с понятием SWОT-анализа, а также рассмотреть классификацию данного вида анализа по различным признакам;
3. Подробно познакомиться с видами SWОT-матриц;
4. Рассмотреть основные направления SWОT-анализа;
5. Освятить практическое применение данного вида анализа на предприятии.

Предмет курсовой работы - технология проведения SWOT-анализа.

Объект курсовой работы – применение SWOT-анализа на ЗАО «Термотрон-завод»

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что полученный теоретический и методический материал может быть применён при разработке мероприятий по улучшению деятельности предприятия, а также использован для более полного представления сущности SWOT-анализа и его характерных особенностей.

Курсовая работа состоит из трёх глав, введения, заключения, списка использованной литературы, приложений.

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты SWОT-анализа

 

1.1История разработки и внедрения SWОT-анализа

 

 

Всем известно, что SWОT-анализ является одним из эффективнейших  методов стратегического менеджмента, которые позволяет провести анализ внутренних и внешних факторов фирмы, а также оценить риски и способность товара выдержать конкуренцию в какой-либо отрасли.

Модель «SWОT-анализа» сформировалась в 1960-1970 годах. Альберт Хампрей, американский консультант по менеджменту, был основоположником данной теории. В процессе изучения неудач стратегического планирования предприятия, он создал методику под изначальным названием «SОFT–анализ», имеющую следующую расшифровку:

S – (Sаtisfаctоry) - приемлемые параметры компании в данный момент;

О – (Оppоrtunitiеs) – возможные будущие достижения;

F – (Fаils) – ошибки и промахи компании на текущий момент;

T – (Thrеаts) – возможные будущие угрозы.

К. Андрюс впервые публично озвучил термин «SWОT» в 1963 году во время конференции по проблемам бизнес политики в Гарварде. С этого момента термин «SWОT-анализ» получил популярность.

С 60-х годов и по сегодняшний день SWОT-анализ получил огромную популярность в использовании стратегического планирования. Сегодня любом бизнес-плане есть пункт «SWОT-анализ». Изначально SWОT-анализ основывался на систематизации данных о текущей ситуации. Позднее он стал применяться для проектирования стратегий.

Возникновение SWОT-анализа позволило аналитикам привести к согласованной схеме бессистемные представления о предприятии и уровне конкуренции.

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих написал работу, в которой предлагал усовершенствованный вид модели SWОT-анализа, названную TОWS-матрицей. В своей работе этот профессор рассматривал свою модель как основу систематического анализа, которая облегчает согласование внешних угроз и возможностей с особенностями предприятия и дальнейшее построение стратегии на основе этого согласования. Также Вайрих указал необходимость периодичного построения SWOT матриц, так как это должно помочь следить за изменениями в конкурентной среде. Стоит отметить, что в работах других учёных эта модель зовётся расширенной или интегрированной SWОT-моделью. Также во многих работах можно лицезреть понятие «SWОT-анализ», хотя используется при этом модель Вайхриха. В данной модели процесс планирования с применением расширенной SWОT-матрицы организован как следующая последовательность шагов: анализ внешнего окружения; анализ внутреннего окружения; построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы – акцентирование внимания на создание четырех групп и разных стратегий. Каждой группой используется комбинация из внешнего и внутреннего факторов: S-О (силы -  возможности), S-T (силы-опасности), W-О (слабости-возможности), W-T (слабости – угрозы). По анализу показателей по каждой паре предлагается набор стратегий, носящих имя по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств.

Цель любой из стратегий вида WT состоит в минимизации слабости и угрозы. Стратегии группы WО пытаются уменьшить слабости, при этом максимизируя возможности. Стратегии типа ST состоят в максимальном развитии сил и минимизации угрозы. Стратегии SО состоят в стремлении к максимизации и силы, и возможности.

Таким образом, SWОT-анализ, претерпевший изменения, является самым удобным и надежным способом стратегического планирования. В настоящее время  SWОT-анализ активно использоваться и постоянно совершенствуется.

 

1.2     Понятие «SWOT-анализ»

 

 

Как говорил Эдвардс Деминг на своих выступлениях в Японии, в полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным предприятиям, но, благодаря условиям динамичной среды, даже для относительно маленьких предприятий не хватает интуиции руководителя для успешных действий на рынке. Для этого необходимо проводить постановки ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» Потому в качестве как основного инструмента регулярного стратегического управления часто выбирается матрица «качественного» стратегического анализа называемая SWOT -матрицей.

Современный руководитель обязательно должен иметь представление о слабостях и сильных сторонах своей компании, а также об угрозах с внешней стороны. Создавая на базе имеющихся представлений структурированную информацию, можно сформировать список эффективных действий на новом уровне. Анализ, подобный такому, должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией. Этот подход основан на работах И. Анософфа, и имеет следующие особенности:

1. Его построение базируется на системно-целевом подходе, в котором делается акцент на измерение данных внешней и внутренней среды с учётом информации.
2. Упорядочение данных (факторов) внешней и внутренней среды.
3. Обобщение факторов внешней и внутренней среды, которое приводится к системе решений.

 Под традиционным SWOT-анализом понимается популярный инструмент, позволяющий проводить подробное изучение внешней и внутренней среды. Результатом SWOT-анализа, направленного на выработку суммированной информации, должны быть решения, касающиеся уровня реакции (воздействия) субъекта в соответствии с сигналом внешней среды.

Наиболее точным определением считается формулировка Поршневой А.Г., которая считает, что SWOT-анализ – это оперативный диагностический анализ организации и ее среды, осуществляемый с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. [15.351]

Стоит отметить, что метод SWOT анализа является универсальной методикой стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

1. SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия;
2. SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации;
3. SWOT анализ деятельности образовательного учреждения;
4. SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города;
5. SWOT анализ отдельного проекта, отдела;
6. SWOT анализ определенного рынка или отрасли;
7. SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги;
8. SWOT анализ личности.

Как сказано выше, SWOT - это аббревиатура из четырех слов: strength, wеаkness, оppоrtunitiеs, thrеаts. Внутренняя обстановка компании определяется в S и W, внешняя же обстановка соответственно в О и Т. [3.51]

Сила (strеngth) представляет собой признак организационной системы, который при контакте с внешней средой поможет ускорить прогресс  системы к достижению стратегических целей. Стоит обратить внимание на «спираль развития» - траекторию, создающуюся в результате слияния сильных сторон организационной системы с благоприятными возможностями внешней среды. «Спираль развития» - является идеалом, до которого должна дорасти компания в своем стратегическом развитии. Дорога к ней идет через соединение возможностей и сильных сторон. В таком случае «спираль развития» из маловероятного развития способна стать источник долгого процветания компании.

Слабость (wеаknеss) является негативной чертой любой компании, тормозящей её в течение достижения стратегических целей. При синтезе угроза внешней среды и основных слабостей организационной системы, торможение становится наиболее значимым. Но при этом не нужно забывать о возможностях внешней среды и сильных сторонах предприятия. Таким образом вырабатывается вариант пессимистичного пути организации. Он может стать «спиралью краха», если имеет место направление к усилению угроз внешней среды, ослаблению возможностей и сильных сторон организации стороны с нарастанием слабостей (так называемый «эффект домино»)

Возможности представляют собой тенденции или события во внешней среде, при наличии правильной ответной реакции на которые организация может достигнуть увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы являются событиями или тенденциями во внешней среде, которые обуславливают значительное снижение параметров продаж и прибыли при отсутствии ответной реакции организации.

 

1.3Классификация SWOT-факторов

 

 

Классификация предназначена для постоянного применения в какой-либо науке или области практической деятельности. В случае использования SWOT-анализа можно выделить большое количество факторов, влияющих на тенденции развития предприятия. Для удобства рассмотрения SWOT-факторов, они были объединены в так называемую «обобщенную модель SWOT-факторов», расположенную в приложении 1. Основой данной классификации послужила разработанная ранее модель таких учёных, как Ф. Хедуори, М. Мескон, М. Альберт. На основании этой модели появляется возможность проведения анализа внутренней и внешней среды. Перечисленные ниже факторы оказывают большое влияние на результаты деятельности любой организации.

Можно выделить два основных направления, по которым классифицируют данные факторы: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.

Факторы внешней среды в стратегическом планировании разделяют на факторы косвенного воздействия и факторы прямого воздействия.

К факторам косвенного воздействия (сокр. ФКД) относят те факторы, которые могут косвенно воздействовать на организацию и её окружение, иначе называемое факторами прямого действия. Анализ факторов косвенного воздействия в литературе носит название NPEST–анализ – аббревиатуру, основанную по первым буквам английских слов, обозначающих факторы косвенной среды:

1.политико-правовой (Political),

2.экономический (Economical),

3.социальный (Social),

4.технологический (Technological)

5. природный (Nature).

К политико-правовым факторам относятся: государственное регулирование ,изменения в налоговом законодательстве, денежно-кредитная политика, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, размер государственного бюджета и т.д.

Экономические факторы включают в себя: темпы экономического роста доступность кредитов, ставка процента, курсы обмена валют, стадии развития экономического цикла, уровень инфляции, благоприятность экономических условий и т.д.

К социальным факторам относят среднюю продолжительность жизни, рождаемость и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, стиль жизни, располагаемый доход,  отношение к качеству товаров и услуг, социальную ответственность и социальное благосостояние и пр.

Технологический фактор объединяет в себя темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки.

К экологическим факторам относятся: факторы биологического характера (болезни растений, заболевания птиц и животных); экологические факторы, связанные с деятельностью человека, климатические особенности местности, факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности). [10.52]

К факторам прямого действия относят поставщиков, акционеров, конкурентов и пр. Изучение факторов прямого действия (сокр. ФПД) нужно начинать с анализа потребителей, так как они определяют результативность работы организации. Если потребители не принимают продукцию определённого предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: пространством «сильных сторон» организации и пространством «слабых сторон» организации. Эти два класса по способу действия делятся на факторы прямого действия (ФПД), т.е. продукты и услуги, и факторы косвенного действия (ФКД) - маркетинговый, организационный, производственный и кадровый потенциалы организации. [10.58]

Необходимо сделать акцент на национальную культуру, предопределяющую организационную культуру предприятия. Она, в свою очередь, полностью проникает во внутреннюю среду. Организационная культура должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

Организационная культура -  неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, стереотипов мышления, социальных установок и норм, призванная помочь адаптироваться к возможностям и угрозам внешней среды, а также обеспечить и внутреннюю интеграцию организации. В организационной структуре выделяют следующие факторы: ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей, система продвижения кадров, обеспечение внутреннего единства в организации путем согласования интересов и др.

 

Можно сказать, что SWOT-анализ является оперативным диагностическим анализом организации и окружающей её среды. Данный тип анализа проводится для выявления в возможных действиях предприятия сильных и слабых сторон и поиска предоставляемых внешней средой возможностей,, а также угроз со стороны внешней среды. SWOT-анализ является важной составляющей стратегического планирования, суть которого заключена в постоянном пересмотре и необходимой модификации ответов на следующие вопросы:

1. В каком положении находится организация?
2. В каком течении она должна развиваться в будущее время?
3. Каким образом компания собирается попасть в положение, желаемое руководством?

Таким инструментом и является SWOT-анализ, при проведении которого руководство имеет наиболее ясную картину преимуществ и недостатков своей компании вместе с текущими условиями на рынке. Это позволяет избрать подходящий путь развития, а также уберечься от опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

 

 

Глава 2. Методика проведения SWOT-анализа

 

2.1Матрицы как инструмент SWOT-анализа

 

 

Насколько известно, SWOT-анализ проводят при помощи таблиц, носящих название «матрицы». Именно они облегчают процесс проведения анализа , так как помогают логически сформулировать схему взаимодействия сил предприятия. Различают следующие виды матриц, используемых при SWOT-анализе:

1. SWOT-матрица;
2. Матрица возможностей и угроз;
3. Профиль среды организации.

Рассмотрим более подробно каждый из видов матрицы.

SWOT-матрица. Создание матрицы первичного стратегического анализа (SWOT-матрицы) состоит в том, что сначала всё окружение разделяется на две среды: внешнюю и внутреннюю, то есть саму компанию, а события разделяются на благоприятные и неблагоприятные. Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, которая имеет название «матрица SWOT-анализа». Более подробное представление можно увидеть в приложении 2. В упорядоченные ячейки матрицы заносятся сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и рыночные угрозы. [8.291] Рассмотрим каждый из показателей:

Сильные стороны компании, как говорилось выше, представляют собой черту или особенность, которая даёт дополнительные возможности. Сила может заключаться не только в, наличии передовых технологий и известности марки, но и в имеющемся опыте.

Слабые стороны предприятия — это недостаток какой-то детали для успешного функционирования компании или же что-то, ставящее компанию в неблагоприятные ситуации В качестве примера слабых сторон можно привести плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования и т.п.

Рыночные возможности — события, которые могут использоваться предприятием для получения приоритетного положения, а не все существующие возможности. Например, рост спроса, рост уровня доходов населения, появление новых технологий и т.п.

Рыночные угрозы — ситуации, которые могут плохо воздействовать на компанию. Например, выход на рынок новых конкурентов, падение доходов населения и т.п.

SWOT-анализ выполняется с помощью определенного алгоритма.

Первым этапом SWОT-анализа является оценка собственных сил. Этот этап позволяет выделить сильные стороны и недостатки компании. Для этого нужно составить список пунктов, по которым оценивается компания, затем оценить, к какой стороне можно отнести каждый из пунктов. Затем выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны компании и занести их в матрицу. Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком пунктов:

1. Организационный, где можно оценить уровень квалификации сотрудников, наличие связей между отделами компании и т.п.
2. Производственный, где можно оценить производственные цеха, современность аппаратуры, степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие лицензий, себестоимость продукции соответствие стандартам, т.п.

3.В финансовом можно оценить прибыль, издержки производства, скорость оборота капитала, финансовую устойчивость предприятия, доступность капитала и т.д.

4. На инновационном уровне можно оценить оценивать частоту внедрения новых продуктов и услуг, а так же степень их новизны и т.д.
5. Маркетинговый, где оценивают известность марки, эффективность рекламы, полноту ассортимента, квалификацию обслуживающего персонала, уровень цен, и т.д..

Второй этап SWОT-анализа — это определение рыночных возможностей и угроз. Данный шаг позволяет оценить условия вне предприятия и понять, каковы возможные угрозы и возможности. На этом этапе составляется перечень пунктов, по которому ведётся оценка рыночных условий, идёт определение возможностей и угроз, затем самые важные заносятся в матрицу SWОT-анализа. Для оценки рыночных возможностей и угроз можно взять  в основу данный перечень параметров:

1. Факторы спроса: темпы роста рынка, его емкость рынка и т.д.

2.Факторы конкуренции, состоящие в учёте конкурентов и конкурентных товаров, распределение рыночных долей между основными участниками и т.п.

3. Экономические факторы: курс валюты, налоговая политика государства, уровень доходов населения и инфляции и т.п.
4. Факторы сбыта: условия поставок материалов, количество посредников, наличию сетей распределения и пр.
5. Политико-правовые факторы: уровень правовой грамотности населения, уровень коррумпированности власти, политическая ситуация в стране, уровень законопослушности и т.п.)
6. Научно-технические факторы: уровень развития науки, степень внедрения инноваций и т.п.
7. Демографические факторы: численность населения, уровень занятости населения ,уровень рождаемости и смертности и т.п.
8. Социально-культурные факторы: стереотипы поведения людей, система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, и т.п.
9. Природно-экологические факторы: климатическая зона, состояние окружающей среды, отношение социума к защите окружающей среды и т.д.
10. Международные факторы: наличие локальных конфликтов, уровень стабильности в мире и т.п.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами является третьим шагом, и он позволяет найти ответ на  вопросы, связанные с дальнейшим развитием бизнеса.

Чтобы сопоставить возможности предприятия с условиями рынка применяется SWОT-матрица, расположенная в приложении 3. В верхней части матрицы расположены два раздела - возможности и угрозы. В левой стороне - следующие два раздела: сильные и слабые стороны. В данные разделы вводятся все выявленные в результате анализа сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре участка: СИВ - сила и возможности; СИУ - сила и угрозы); СЛВ - слабость и возможности; СЛУ - слабость и угрозы. На каждом из этих участков аналитик рассматривает все возможные комбинации и выделяет те, которые необходимо учесть при создании стратегии поведения организации.

В отношении выбранных с участка СИВ  пар, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

 Для тех пар, оказавшихся на поле СЛВ, стратегия должна быть построена так, чтобы за счет возникших возможностей можно было преодолеть имеющиеся в организации слабости. При нахождении пары на поле СИУ стратегия должна предлагать использовать силы организации для устранения угроз. Пары, расположенные на поле СЛУ, предполагают создать стратегию, позволяющую как избавиться от слабостей, так и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения SWОT-анализа нужно не только уметь находить угрозы и возможности, а и оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.  В качестве дополнений к SWOT-матрице составляются вспомогательные матрицы. Информация, имеющаяся во вспомогательных матрицах переносится в основную и далее используется для обобщения результатов анализа.

 Матрица возможностей (приложение 4) строится таким образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное или малое); справа откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Десять полей матрицы, полученные в результате пересечений линий, возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, лежащие на участке ВС, ВУ и СС, наиболее значимы для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ,  НМ, наименее значимы. По поводу использования остальных возможностей нужно принимать положительное решение ,если у предприятия имеется достаточно ресурсов. [8.296]

Подобное строение имеет и матрица угроз (приложение 5).

Большую опасность для организации и наискорейшее устранение требуют угрозы на полях ВР, ВК, СР. Также должны быть устранены угрозы, расположенные на полях ВТ, СК, НР. Второстепенное значение по устранению имею угрозы, расположенные на полях НК, СТ, ВЛ. Также должны наблюдаться угрозы, находящиеся на участках НТ, СЛ, НЛ. [8.296]

Для выполнения SWOT-анализа среды также можно использовать метод составления профиля среды. Данный метод представляет собой таблицу, где отмечают возможные факторы среды, могут оказать воздействие на предприятие. Следом определяется важность каждого фактора  для отрасли (по шкале от 1 до 3, 1 – слабая, 3 - большая), влияние на организацию (0 - 3), направленность влияния (+1; -1). Затем считается степень воздействия по каждому фактору и в целом. Данный метод позволяет оценить значимость факторов макросреды для организации. [8.297]

2.2Основные направления SWOT-анализа организации

 

 

Любая существующая организация существует и, соответственно, функционирует со средой. Любое действие, любой шаг возможен для всех существующих организаций, при условии, что среда разрешает его осуществление. Выделяют два главных течения SWOT-анализа предприятия: внутренний анализ и внешний.

Важным компонентом стратегического планирования в компании, помимо анализа внутренней среды, является анализ внешней среды. Как и угрозы, подстерегающие организацию в процессе ведения бизнеса, так и возможности, предоставляющиеся организации, — всё это находится именно во внешней среде, главная часть которой и есть бизнес. Во внешней среде компанию ожидают такие неприятности, как конкуренция, законодательство, недобросовестные поставщики, проблемы в социуме, требовательные покупатели и прочие неприятные явления. [8.256]

Также внешняя среда представляет из себя источник, предоставляющий организации ресурсы, нужные для поддержания ее внутреннего потенциала в нужном состоянии. Также организация состоит в постоянном обмене со внешней средой, тем самым давая себе возможность выживания. Но стоит помнить, что ресурсы не являются безграничными. И на них претендуют существующие в этой же среде другие фирмы. Потому всегда есть вероятность того, что организация не получит нужные ресурсы из внешней среды, что приведет к ослаблению ее потенциала и вызовет негативные последствия для организации.

Поэтому и применяется анализ внешних факторов, помогающий выработать решения, которые обеспечат гарантии взаимодействия организации со средой на необходимое время, а также помогут найти угрозы и возможности компании, позволят поддерживать потенциал на необходимом для достижения целей уровне.

Внешнюю среду условно подразделяют на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, проходящие в микроокружении могут  напрямую зависеть от выбора стратегии организации. При анализе внешней среды можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. В данном случае используют  методику T.E.M.P.L.E.S:

Technology - технологии,

Economics - экономика,

Market - маркетинг,

Politics - политика,

Laws - законодательство,

Ecology- экология,

Society – социум.

Изучение технологических факторов включает в себя изучение следующих компонентов: новые виды изделий, новые стандарты оборудования, а также новые информационные технологии. Анализ данного компонента даёт вовремя заметить и начать применять на практике достижения современной науки как на производстве, так и в рекламе, управлении, продаже, в области информационного обеспечения. Стоит отметить, что последний элемент может стать значительным конкурентным преимуществом среди остальных предприятий.

Так как мировая экономика  достаточно сильно влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать следующие экономические процессы: уровень безработицы в стране, нормы налогообложения, соотношение валют, рост инфляции, а также рынок природных и человеческих ресурсов.

Также важен анализ рынка, маркетинг, то есть конкурентный анализ рынка, появление новых конкурентов, конкурентная борьба между фирмами и т.д.

Так как политические факторы сильно влияют на разные виды бизнеса, с помощью данного вида анализа можно изучить возможные рамки действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. К компонентам политического анализа можно отнести: изменение общественно-политического строя систему охраны собственности, политическую ситуацию, вспышки национализма и прочие силы, наличие административных примеров и пр.

Изучение законодательства также крайне важно, так как изменения в законодательстве прямо воздействуют на многие виды деловой активности и касаются любого аспекта, связанного с законом, то есть всего.

Экология также имеет большое значение, так как сегодня большинство организаций  уделяет внимание состоянию окружающей среды и её защите. Потому вопросы, связанные с охраной окружающей среды имеют огромное значение среди многих развивающихся организаций и производств.

Анализ социальной сферы позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и прочее.

При разработке стратегии предприятия нужно исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации.

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды, находящуюся в пределах организации и воздействующую на функционирование компании. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы и заключает в себе потенциал, дающий возможность организации функционировать, и, соответственно, существовать и выживать. Также внутренняя среда, помимо источника жизненной силы организации, может быть источником как негативных условий, проблем так и гибели организации в неблагоприятных условиях, например, если отсутствует эффективный механизм функционирования компании. [8.262]

Изучение внутренней среды должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации и возможное их устранение.

 Нужно идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

внутренний подход, состоящий в определении на основе анализа опыта предприятия, мнений работников;

внешний состоит в определение на основе сравнения с конкурентами;

нормативный представляет собой мнение экспертов, то, как должно быть по документам.

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов. Анализ внутренней среды компании может проводится по ряду функциональных областей, таких, как производственная, организационная, финансовая, кадровая.

  При рассмотрении  производственной области рассматривают следующие компоненты: изготовление продукции, исследования и разработки, техническое обслуживание и многие другие компоненты, связанные с производственной средой.

Организационная область включает в себя организационную структуру; иерархию работников; коммуникационные процессы; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения, а также нормы, правила, процедуры. Анализ организационной структуры очень важен, потому что она оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением.

Финансовая область внутренней среды охватывает все процессы, связанные с обеспечением эффективного использования денежных средств , обеспечения прибыли, создания возможностей для инвестиций и пр.

Кадровая область включает в себя всё, что связано с работниками организации. Например, наём и повышение квалификации, стимулирование, создание и поддержание рабочих отношений.

Таким образом, два главных направления анализа организации играют важную роль в стратегическом планировании организации и помогают выработать решения, обеспечивающие гарантии взаимодействия организации со средой.

 

В данной главе были рассмотрены виды матриц, помогающие при проведении SWOT-анализа, а также основные направления даного вида анализа. Все вышеперечисленные способы помогают найти угрозы и возможности компании, и помогающие поддерживать потенциал на необходимом для достижения целей уровне

 

 

Глава 3 Практическое применение SWOT-анализа на предприятии

 

3.1   Общая характеристика ЗАО «Термотрон-завод»

 

 

ЗАО «Термотрон-завод» ранее был известен как ОАО «Термотрон». Позднее ОАО «Термотрон» перевёл все свои мощности на имя ЗАО «Термотрон–завод». [20]

Своим рождением завод обязан бурному развитию электронной техники в 60-е годы ХХ века. Специфика технологии отрасли требовала создания собственного технологического машиностроения, которое обеспечило бы техническое оснащение отрасли специальным технологическим оборудованием. Строительство завода началось в 1962 году и закончилось в 1972 году. Для строительства было выделено 14 га земли. Возглавил строительство его будущий директор Виктор Иванович Соколов.

ЗАО «Термотрон-завод» располагается по адресу: 241031, г. Брянск, бульвар Щорса, 1.

Закрытое акционерное общество «Термотрон-завод» популярно на железных дорогах страны за счёт высокого качество выпускаемой продукции. Это прежде всего оборудование автоматики и телемеханики СЦБ. Кроме того, налажено производство средств малой механизации — талей электрических канатных. Также на «Термотроне» с успехом производятся аппаратные блок-контейнеры.

В 2005 году на предприятии было налажено производство ростового, электротехнического и электротермического оборудования, а с недавнего времени - производство солнечных электростанций.

ЗАО «Термотрон-Завод» также и юридическое лицо, имеющее в собственности обособленное имущество и отвечающее ему по обязательствам, может от своего имени осуществлять и приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Оно действует на основании устава и законодательства Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс и вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Осуществляет внешнеэкономическую деятельность; может участвовать и создавать на территории РФ и за ее пределами коммерческие организации, филиалы и открывать представительства, а также на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации и быть членом других некоммерческих организаций. Оно не отвечает по обязательствам своих акционеров, государства и его органов.

Успехи завода во многом определяются внедрённой системой качества. ЗАО «Термотрон-завод» на сегодняшний день является единственным из всех предприятий, изготавливающих изделия СЦБ, который имеет сертификат соответствия системы качества ГОСТ Р ИСО 9001, выданный Регистром сертификации на Федеральном железнодорожном транспорте. Система качества распространяется на основные изделия, выпускаемые заводом, а сертификат является подтверждением того, что весь производственный процесс, начиная с проектирования и заканчивая обслуживанием изделий в эксплуатации, соответствует этому ГОСТу.

В настоящее время предприятие занимается производством и реализацией продукции для метрополитена, железнодорожного оборудования, запасных частей, литья металлических конструкций, теплоэнергии, сжатого воздуха, а также оказанием коммерческих и посреднических услуг для юридических и физических лиц. Его продукция пользуется широким спросом и на российском рынке, и за рубежом.

 

Основными покупателями выступают многие предприятия городов Брянска, Москвы, Самары, Хабаровска, а также стран Прибалтики, Казахстана, Белоруссии, Украины и Узбекистана.

 

 

3.2   Применение SWOT-анализа на ЗАО «Термотрон-завод»

 

 

SWOT-анализ регулярно используется в рамках подготовки годового плана работ на предприятиях различных направленностей, в том числе и на железнодрожном. Для данной цели создаётся рабочая группа, в которую входят генеральный директор, главный юрист, директор по развитию, директора по продажам , рекламе, безопасности, финансам и т.д.

Сначала членами группы заполняется стандартная таблица SWOT с точки зрения возможности дальнейшего развития предприятия. Каждым участником указываются факторы как и общие, так и касающиеся и его зоны ответственности. При этом сильные и слабые стороны обозначаются по отношению к внутренней среде компании, а возможности и угрозы - к внешнему окружению.

Затем специалист, отвечающий за техническую сторону вопроса, сводит все факторы в единую форму, расположенную в приложении 6.  Позднее проводится обсуждение полученной информации, по результатам которой отбираются более важные факторы и уточняются их формулировки. По итогам обсуждения в каждой зоне таблицы должно было остаться до десяти наиболее важных пунктов.

После этого каждый участник рабочей группы распределял оставшиеся факторы по степени возрастания значимости. По решению руководителя группы мнения отдельных участников могли учитываться с разными весами. Например, оценке генерального директора присваивался вес 3, директора по маркетингу и производству — вес 2, оценкам остальных членов рабочей группы присваивался вес 1. Баллы по каждому пункту суммировались с учетом присвоенных весов. Первое место в каждой зоне получал пункт, набравший наибольшее количество баллов, остальные — в порядке уменьшения набранных. Готовую таблицу SWOT-анализа можно увидеть в приложении 7.

Для каждого пункта руководитель рабочей группы формулировал:

1. Направления использования возможностей, возникающих из положительных внешних обстоятельств;
2. Варианты избежания угроз, вытекающих из отрицательных внешних обстоятельств;
3. Направления использования возможностей, возникающих из положительных внутренних обстоятельств (сильных сторон бизнеса);
4. Варианты избежания угроз, вытекающих из отрицательных внутренних обстоятельств (слабых сторон бизнеса).

Вследствие проведённого SWOT– анализа следует отметить, что предприятию следует укреплять соотношение силы и возможностей, а также стараться нейтрализовать соотношение слабости и угроз. По остальным вариациям нужно работать с целью увеличения сильных сторон и возможностей предприятия.

 

В данной главе была рассмотрена общая характеристика предприятия ЗАО «Термотрон-завод», а также был проведён SWOT-анализ, который позволил выделить сильные и слабые стороны данного предприятия.

Заключение

 

 

SWОT-анализ представляет собой анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWОT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Целью SWOT - анализа не является выяснение всех сильных и слабых сторон, это слишком сложно и не обеспечивает достижения эффективности . Предприятие должно сосредоточиться на тех из них, которые могут стать ключевыми факторами успеха или провала, особенно широкий перечень нивелирует то, что является самым важным. Целью SWOT - анализа не является выяснение всех сильных и слабых сторон, это слишком сложно и не обеспечивает достижения эффективности. Предприятие должно сосредоточиться на тех из них, которые могут стать ключевыми факторами успеха или провала, особенно широкий перечень нивелирует то, что является самым важным.

Обобщить ситуацию на предприятии и на рынке, увидеть шансы и угрозы SWOT - анализ помогает через определение слабых и сильных сторон предприятия и его конкурентов. Процесс такого анализа охватывает три этапа: идентификацию сильных и слабых сторон; идентификацию шансов и угроз и отражения их с точки зрения слабых и сильных сторон предприятия , поиск возможности действовать на грани соответствующих характеристик предприятия и его конкурентов. Он позволяет избрать подходящий путь развития, а также уберечься от опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

SWOT-анализ позволяет  выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

Таким образом, в данной работе было рассмотрено понятие SWОT-анализа, история его возникновения и основные его направления. Была подробно рассмотрена методика проведения SWОT-анализа, в том числе рассмотрение матриц, на которых основывается анализ. Также был рассмотрен пример практического применения SWОT-анализа на предприятия.

Анализируя всё вышесказанное, можно сказать, что цель данного курсового проекта выполнена.

 

 

Список использованной литературы

 

 

1. Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент- М., ТРТУ, 2010. - 304 с.
2. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М., Экономика, 2012. – 519 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М., ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.
4. Баринов В.А.: Стратегический менеджмент. - М: ИНФРА-М, 2010
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента — М., ЮНИТИ, 2012. – 348 с.
6. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М., ИНФРА-М, 2012.-411с.
7. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник - М., Проспект, 2012. - 328с.
8. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М., ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.,Гардарика, 2010. - 418 с.
10. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.,ТРТУ, 2012. - 194 с.
11. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. – М., НИМБ, 2010. - 192 с.
12. Игнатьева А.В. Исследование систем управления.- М., ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -157с.
13. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. – М, РИОР, 2011. – 184 с.
14. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. – М, КНОРУС, 2011. – 371 с.
15. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.,ИНФРА-М, 2012. – 465 с.
16. Райченко А.В. Общий менеджмент. - М., ИНФРА-М, 2012. – 312 с.
17. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Учебник.-М.,Перспектива, 2012. – 458 с.
18. Учитель Ю. Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации. – М., Либроком, 2010. - 228 с.
19. Шиповских И.Ю. Основы маркетинга. Краткий курс. – М., УлГТУ, 2010. - 176 с.
20. http://www.termotron.ru/ - официальный сайт ЗАО «Термотрон-завод»

 

 

 

Приложения

 

 

Приложение 1

Рисунок 1 - Факторы внешней и внутренней среды

 

 

Приложение 2

Таблица 1

SWOT-матрица

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешние	Возможности	Угрозы

 

 

 

Приложение 3

Таблица 2

SWOT-матрица

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1.	Сила и возможности «СИВ»	Сила и угрозы «СИУ»
2.
3.
Слабые стороны 1. 2. 3.	Слабость и возможности «СЛВ»	Слабость и угрозы «СЛУ»

 

 

 

Приложение 4

Таблица 3

Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ВС	ВУ	ВМ
Средняя вероятность	СС	СУ	СМ
Низкая вероятность	НС	НУ	НМ

 

 

 

Приложение 5

Таблица 4

Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая вероятность	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя вероятность	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая вероятность	НР	НК	НТ	НЛ

 

 

 

 

Приложение 6

Таблица 5

Консолидация мнений

№ п/п	Участник 1	Участник 2	Участник 3	Участник 4	Итоговая формулировка
1	Слабые позиции на рынке		Недостаточная доля рынка		Компания обладает недостаточной долей для влияния на рынок
2	Высокая текучесть кадров	Недостаточная мотивация управленческого персонала	Слабое использование экономических методов управления	Отсутствие командного духа	Слабая кадровая политика компании

 

 

 

 

Приложение 7

Таблица 6

Матрица SWОT–анализа ЗАО «Термотрон-завод»

	Возможности	Угрозы
	1.Улучшение уровня жизни населения; 2.Снижение налогов; 3.Появление новых поставщиков; 4.Совершенствование менеджмента; 5.Расширение рекламной деятельности; 6.Расширение ассортимента производства; 7.Увеличение доли рынка	1.Увеличение налогов; 2.Снижение доходов населения; 3.Сбои в поставках продукции; 4.Рост инфляции; 5.Повышение цен на продукцию у поставщиков; 6.Разорение фирм – поставщиков; 7.Появление новых конкурентов
Сильные стороны	Сила и возможности	Сила и угрозы
1.Предоставление продукции по более низким ценам; 2.Широкий ассортимент продукции; 3.Наличие постоянных клиентов; 4.Достаточность финансовых ресурсов; 5.Высокая своевременная заработная плата; 6.Хорошая репутация предприятия; Собственные транспортные средства	1.Широкий ассортимент по низким цены позволит привлечь новых клиентов; 2.Появление новых поставщиков, 3.Достаточность финансовых ресурсов позволят удовлетворять растущие потребности клиентов; 4.Расширение рекламной деятельности даст возможность проникновению и географическому развитию рынка.	1.Предоставление клиентам продукции по более низким ценам, широкий ассортимент и дополнительные услуги позволят бороться с появлением новых конкурентов; 2.Наличие собственных транспортных средств позволит снизить сбои в поставках продукции.
Слабые стороны	Слабость и возможность	Слабость и угрозы
1.Текучка кадров; 2.Неучастие персонала в принятии управленческих решений; 3.Небольшие задержки в доставке продукции клиентам.	1.Совершенствование менеджмента позволит уменьшить текучку кадров	1.Неблагоприятная политика может привести к сворачиванию бизнеса; 2.Сбои в доставке продукции клиентам и появление новых конкурентов может не удержать покупателей.

 

Скачать: kursovaya-po-menedzhmentu.rar