Разработка инновационной стратегии фирмы, на примере ООО «ВЕГА»

0

 

 

Автономная некоммерческая организация высшего образования

«МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ В МОСКВЕ»

Autonomous noncommercial organization of higher education

«INTERNATIONAL UNIVERSITY IN MOSCOW»

 

 

ИНСТИТУТ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

Кафедра экономики и управления

 

Форма обучения: заочная

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

На тему: «Разработка инновационной стратегии фирмы, на примере ООО «ВЕГА»»

 

Группа                                        Пм15М571

 

Студент

 

Е. О. Еловикова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преподаватель

 

Д. И. Кокурин

 

 

МОСКВА 2017

 

Содержание

 

Введение. 3

  1. Теоретические аспекты формирования инновационных стратегий. 5

1.1. Понятие инновационной стратегии. 5

1.2. Характеристика основных видов инновационных стратегий. 8

1.3. Отбор инновационной стратегии. 11

  1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВЕГА». 13

2.1. Анализ и диагностика организации ООО «ВЕГА». 13

2.2. Анализ внешней среды.. 21

2.3. SWOT-анализ ООО «ВЕГА». 29

  1. Разработка инновационной стратегии по совершенствованию сервиса обслуживания междугородних пассажирских перевозок. 32

3.1. Разработка проекта создания ЕСПБ. 32

3.2. Создание команды проекта. 35

Заключение. 43

Список использованной литературы.. 45

 
Введение

 

В XXI веке основным фактором роста конкурентоспособности российских предприятий становятся инновации, причем экономический эффект от их внедрения достигается только в том случае, если инновационная деятельность носит не эпизодический, а системный характер и осуществляется посредством реализации инновационных стратегий.

Однако в то время как большинство компаний промышленно развитых стран уже давно перешли к стратегическому управлению, в хозяйственной практике России теоретические основы и методологический инструментарий разработки и реализации стратегических планов проработаны недостаточно. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать, и самое главное развиваться.

Вопросы стратегического управления  интересовали и продолжают интересовать многих отечественных и зарубежных ученых. Вместе с тем, многие аспекты теории стратегического управления инновациями требуют дальнейшего углубленного исследования и научной проработки. Среди таких вопросов можно отметить разработку инновационной стратегии предприятия, выработку механизма формирования и реализации инновационной стратегии развития, приемлемого для современных российских предприятий, определение методологических основ и методических подходов к разработке, реализации и оценке эффективности инновационной стратегии развития предприятия и некоторые другие проблемы.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод об актуальности проблемы формирования и реализации инновационных стратегий развития российских предприятий, что и предопределило цели и задачи исследования.

Объектом исследования является предприятие ООО «ВЕГА».

Предметом исследования выступает механизм формирования и реализации инновационной стратегии развития предприятия.

Цель исследования состоит в разработке инновационной стратегии развития предприятия для обеспечения его эффективного функционирования и роста конкурентоспособности на товарных рынках.

Поставленная цель исследования предполагает необходимость решения следующих задач:

- определить сущность инновационной стратегии;

- охарактеризовать основные виды инновационных стратегий;

- исследовать процесс отбора инновационной стратегии;

- проанализировать хозяйственную деятельность конкретного предприятия;

- разработать инновационную стратегию предприятия.

Теоретико-методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области инновационного и инвестиционного менеджмента, стратегического управления предприятиями. В частности, работы Ю.П. Анискина, А.И. Аньчишкина, С.В. Валдайцева, С.Ю. Глазьева, С.Д. Ильенковой, Н.Д. Кондратьева, Г.А. Краюхина, К. Пузыни, Р.А. Фатхутдинова, Л.Ф. Шайбаковой и других авторов.

В процессе исследования использовались как общенаучные методы познания: индукция и дедукция, анализ и синтез, так и специальные: методы сравнительного, факторного, корреляционного, экономического и графического анализа, анкетирование, методы стратегического анализа.

 

 


1. Теоретические аспекты формирования инновационных стратегий

 

1.1. Понятие инновационной стратегии

 

Рассматривая взгляды отечественных и зарубежных ученых на сущность термина «инновация», можно четко выделить три основных подхода к исследованию этой научной проблемы. С одной стороны, ряд ученых считают, что инновация – это результат творческого процесса в виде новой или усовершенствованной продукции (технологии), удовлетворяющий ту или иную потребность и дающий ряд эффектов [10, с.56]. С другой стороны, приверженцы процессного подхода утверждают, что инновация– это процесс внедрения, освоения и использования новых решений; процесс изменения и усовершенствования того или  экологические иного продукта  когда в той или  продаж иной хозяйственной  другой области [12, с.74]. Еще  внедрения один подход,  трудовой получивший широкое  результата распространения в инновационной  инновационные теории – эволюционный. Согласно  издержек данному подходу,  иерархической инновация рассматривается  безопасности как изменение,  единая обновление, происходящее  лучше в продукте, технологии,  методе системе, методе  диагностика и т.д. [1, с.25].

Обобщая  вега существующие точки  ходе зрения, под инновациями  обновление понимаются изменения во  охваченных всех сферах  году жизнедеятельности предприятия  технологий [3,  ноябре с.56]: производственной,  рыночной маркетинговой, финансовой,  большинстве организационной, социальной  целях посредством внедрения, освоения  безопасности и использования новых  другой или усовершенствованных  стратегия решений, основанных  многих на научно-технических достижениях,  определению с целью удовлетворения  имеется постоянно возрастающих  экологические потребностей общества  научной и повышения конкурентоспособности  легковых самого предприятия.

Данное  создания определение содержит  обязанности ряд важных  существенных уточнений [2, с.104]. Во-первых,  затраты оно предполагает  научной изменения в различных  оздание сферах деятельности  настоящее предприятия, а не только  постоянная обновление производственных  период процессов. Во-вторых,  приобрел в данном определении  могло указана цель  оздание инновации – удовлетворение  поэтому запросов потребителей  этом и рост конкурентоспособности  предложение самого предприятия,  опыта тогда как  обновление в большинстве дефиниций  всех цель этого  нового процесса, результата  увеличился или изменения не формулируется. В-третьих,  таким в определении четко  neoplan сформулирован субъект,  диагностика осуществляющий инновацию,  отдел которым является  инновационной в данном случае  состоянию предприятие.

Переход к  инновационному  long социально-ориентированному типу  билетов развития экономики  общем России предъявляет  данная новые требования  изменений к хозяйственной деятельности  инновационной и принятию управленческих  новый решений, связанные  внедрения с повышением конкурентоспособности  компании отечественных предприятий. В  легковых конце ХХ столетия  безопасности огромную актуальность  технологий приобрел новый  видно для отечественной  реестре экономической науки  следует подход, основанный  основные на переходе отечественных  полная предприятий к системе  предприятие стратегического управления  основные инновациями, ядром  перевозчикам которой является  оказания процесс формирования  физические и реализации инновационной  выход стратегии развития  продолжае предприятия.

В научной  четко литературе приводятся  успешно различные трактовки  реализованные понятия «инновационная  трактовать стратегия», имеющие  новый ряд существенных  услуги недостатков [4, с.122]. Во-первых,  охваченных отсутствие системного  если подхода при  вега формулировании понятия «инновационная  издержек стратегия», когда  субъекта она трактуется  новый как совокупность  которые инновационных решений,  технологии модель поведения,  структура уникальная позиция  российской и.т.д. Во-вторых,  внедрения отсутствие, в большинстве  регистрируется случаев, того  оздание итога, результата,  товарных цели, которые  характеристика должны быть  поэтому достигнуты в процессе  переход реализации инновационной  свои стратегии. В-третьих,  long зачастую в имеющихся  формулировании в научном обороте  новым определениях не указываются  нового такие базовые  рентабельность понятия, на основе  около которых формулируется  затраты определение «инновационной  отсутствие стратегии», как  данное научно-техническое достижение,  успешно новшество, инновация,  когда нововведение.

Таким образом,  целях для устранения  анализ отмеченных недостатков,  данных предлагается трактовать  спользование инновационную стратегию  составив как систему  предварительно действий, ориентированных  постоянное на осуществление целей  населению и направленных на реализацию  которая индикаторов развития  общем предприятия посредством  выгодно использования научно-технических  результата достижений, с учетом  источником влияния внешней  данная и внутренней среды,  инновационные для повышения  диагностика конкурентоспособности хозяйствующего  большинстве субъекта и обеспечения  аиболее устойчивого спроса  существующий на выпускаемую им продукцию  июне на товарных рынках  инновационного в долгосрочном периоде.

Данный подход  отсутствием к определению инновационной  постоянный стратегии предприятия  степень позволяет [7, с.98]:

1) сформулировать  области понятие «инновационной  повышением стратегии» на основе  процессе логической цепочки «инновация – стратегия - инновационная  полных стратегия»;

2) избежать  рисунок в дефиниции «инновационной  прикладные стратегии» использования  того таких словосочетаний,  развитие как инновационная  формулировании сфера, инновационные  если мероприятия, инновационное  проникнуть развитие, инновационные  прогнозов решения, которые,  темп на наш взгляд,  сестороннее могут по-разному  оздание трактоваться и требуют  распределена дополнительного объяснения;

3) рассматривать  обязанности инновационную стратегию  сформулировать как систему,  являлась функционирование которой  формулирования направлено на получение  азработка определенного, конкретного  субъекта результата, тогда  процесс как в большинстве  лучше случаев авторы  перевозчикам ограниваются фиксацией  направленных факта о научно-технических  овыш разработках, осуществляемых  постоянное в ходе реализации  конкурентных инновационной стратегии.

Необходимость  другой в разработке инновационных  полная стратегий возникает,  обобщая и когда требования  уровень со стороны общества  рисунок из-за, например,  диагностика резких социально-политических  лучше изменений заставляют  обороте предприятия резко  новые менять свои  конечном ориентиры. Именно  существенных это происходит  развитие в настоящее время  затрат в России.

Разработка инновационных  когда стратегий начинается  возникающих с формулирования общей  один цели коммерческой  приведены организации. После  собственным формулирования общей  характерный цели определяются  этот конкретные цели,  конкурентных реализация которых  имеется зависит от их реалистичности  четко в данной экономической  исследованию обстановке. Реалистичность  отечественных их можно обеспечить  имеется на основе прогноза  изменений  учетом внешней среды. При  конец этом анализируются  технологий политические, экономические,  технологии научно-технические, социальные  компания и экологические факторы. Основной  период целью прогноза  определяет является выяснение  вега того, что  экономической предприятие могло  постоянный бы предпринять для  смежных использования благоприятных  эффектов возможностей и как  данное ответить на угрозы,  нового обусловленные будущими  генеральный изменениями экономической  оздание обстановки. Значимость  способствующие прогнозирования изменений  исходных внешней среды,  такие экономической обстановки  азвитие при окончательной  стратегия формулировке инновационных  смежных стратегий состоит:  азработка в выявлении будущих угроз  отдел и благоприятных возможностей;  отдел исключении неожиданностей;  кабиров поиске новых  стратегия конкурирующих технологий (изделий,  данная продуктов) и др.

При  составив окончательном выборе  области и формулировании стратегий  генеральный инноваций можно  согласно выявить возможности  таким организации. Поэтому  требуют необходим анализ  области сильных и слабых  основные сторон его  основные деятельности. Сильной  маршрутные стороной организации  научной может быть  требования научный потенциал  предложение и уровень технических  выхристюк разработок, а слабой – уровень  имеется издержек производства  эффектов и себестоимости продукции. В  аиболее таких случаях  обязанности стратегии инновационного  являлась развития целесообразно  направленных базировать на разработке  отсутствие и выпуске принципиальных  перевозчикам новшеств. Если  круг сильной стороной  тимулировать организации является  neoplan изученность рынка,  рыночной завоевание его  исходных определенной доли,  когда то стратегии инновационного  изменений развития скорее  следует всего будут  собственным базироваться на росте  конкретные доли рынка  важных или расширении  внедрения рынка за счет  вега изменений в ассортиментной  рисунок политики.

Предварительно выявленные  данной и обоснованные пути  прогнозов достижения целей («как») и  обязанности сопоставление прогнозов  структура экономической обстановки (внешней  структура среды), с результатами  прибыль анализа внутренней  генеральный среды, («что  экономической предприятие может?») дают  экономической основание для  обусловлено окончательного выбора  производимых инновационных стратегий («что  опыта предприятие будет  реестре делать?»). Существует  оздание много различных  обороте видов инновационных  продаж стратегий.

 

1.2. Характеристика основных  эффектов видов инновационных  данная стратегий

 

Наступательная стратегия - технологическое  важных лидерство.  Данная  могло стратегия базируется  привлечь на разработке и выпуске  процесс на рынок принципиально  прикладные нового продукта. Основной  оздание мотив данной  поэтому стратегии - добиться  компания признания данной  волгограде технологии как  году образца для  того отрасли и продолжать  основные лидерство путем  которой дальнейших незначительных  переменных модификаций и иных  многих нововведений, направленных на более  оздание полных охват  октября рынка и снижение  анализ издержек. Данная  инновационной стратегия требует  расходов ряда важных  прогнозов условий [9, с.136]:

1) в  инновационные области научно-исследовательской  среднегодовая деятельности:

а) широкий  вега фронт научно-исследовательской  которая деятельности в ряд  автомобильном смежных областей  данных и постоянная связь  общем с фундаментальными исследованиями  предприятие в данных областях,  свои

б) постоянный  технологий обзор результатов  единая научно-исследовательской деятельности  большинстве и отбор наиболее  продукции важных результатов  ученых для внедрения  трудовой в производство;

в) отсутствие  привлечь жестких финансовых  создания ограничений на отдельные  спользование темы и разработки,  трактуется оперативное изменение  понима приоритетов финансирования  промышленного в зависимости от ожидаемых  уровень маркетинговых результатов.

2) в  создания области опытно-конструкторской  требуют деятельности и создания  ожидаемых прототипов:

- мощная  единая опытно-конструкторская база;

- наличие  анализ особо квалифицированной  стратегия рабочей силы  способствующие в модельных и инструментальных  большинстве подразделениях,

- постоянная  маршрутные обратная связь  конец опытно-конструкторской деятельности  стратегия с научными исследования  ученых для решения  большинстве возникающих проблем.

3) в  незначительных области лицензирования  основными и патентования:  крупными

- максимальное  система наиболее раннее патентование  свои всех многообещающих  данная исходных нововведений  незначительных и дополнительных инноваций,  постоянная возникающих в ходе  области опытно-конструкторских работ  развитие и создания прототипов;  азвитие

 -интенсивное  определению лицензирование на тех  стратегии рынках, в которые  один фирма не может  промышленного быстро проникнуть  отдельные или на которых  также слаба (отсутствует  круг патентная) защита.

4) в  конкурентных области маркетинга:  генеральный

- постоянная  среднегодовая обратная связь  long между НИОКР  отсутствием и маркетингом в области  незначительных оценки рыночной  овыш приемлемости и финансовой  поэтому результативности технических  создания нововведений;

- кооперация  требования и обучение конечных  предприятие потребителей для  всех получения оперативной  октября информации о необходимых  сестороннее модификациях и улучшениях.

Следует  сущность указать, что  структура подобная наступательная  развитии стратегия требует  вега особо значительных  оздание финансовых и иных  полная ресурсов и сопровождается  состоянию высоким риском.

Оборонительная  группа стратегия - "следование  научной за лидером". Данная  темп стратегия базируется  реализованные на максимально быстрой  услуги абсорбции нововедений  крупными и расширении рыночной  период базы. Выгода  понима оборонительной стратегии  процессе состоит в том,  внимание что фирма  генеральный может концентрироваться  основана на продуктах, уже  процесс ставших известными  способствующие рынку и получивших (минимальное) признание. Данная  направленных стратегия также  формулирования требует соблюдения  long ряда важных  могло условий, а именно  важных в  удовлетворения области научно-исследовательской  целях деятельности [11, с.163]:  определении

- постоянное  отличие отслеживание направлений  всех НИОКР технологического  пассажирских лидера и создание  отличие минимальных заделов  увеличился в данных областях

в  товарных области опытно-конструкторской  регистрируется деятельности:

- особое  около внимание на скорость  определяет проектирования образцов  компания и их практическую доводку  тимулировать до полномасштабного промышленного  изменений использования для  вега компенсации потери  оздание времени

в области  исследованию лицензирования и патентования:  состоянию

- активное  рочие патентование собственных  волгограде нововведений, базирующихся  процессе на принципиальном нововведении  способствующие технологического лидера.

в  изменений области маркетинга:  инновационной

- активное  активное расширение потребительской  вега базы для  потенциально данного типа  видно продуктов (услуг),  экономист поиск новых  области типов потребителей,  аиболее не охваченных продуктами  степень технологического лидера.

Стратегия  степень имитации. Данная  структура стратегия базируется  таким на использовании известных  безопасности технологий и их необходимом  области развитии в соответствии  отдел с требованиями специфического  настоящее рынка. Как  распределена правило, данная  году стратегия предусматривает  физические лишь опытно-конструкторские  переменных работы для  технологии освоения закупаемых  тимулировать извне лицензий  данных и ноу-хау. Характерный  направленных пример подобной стратегии  распределена дает фармацевтическая  структура промышленность в развивающихся  постоянное странах, производящие  когда лицензированные лекарства  реализованные или популярные  характерный лекарства с истекшими  вега патентами. Так  среднегодовая как фирма,  пассажирских проводящая стратегию  отдел имитации, не несет  систему издержек по исследованиям (за  счет исключением затрат  удовлетворения на приобретение лицензий),  проникнуть то она может  сущность добиться значительного  полных снижения издержек  вега и высокой рентабельности.

Основное  обязанности внимание уделяется  ходе быстрому освоению  продукции технологии и запуску  генеральный производства. Соответственно,  обновление особое значение  финансовой имеет подготовка  степень производства.

Стратегия зависимости. Предельный  направленных случай стратегии  вега имитации - стратегия  распределена зависимости. В данной  стратегия ситуации все  единая функции НИОКР  финансовой остаются вне  волгограде фирмы, и она  стратегии сосредотачивает свои  исследованию усилия лишь  систему в области производства  всех и маркетинга. Как  результата правило, такие  вега стратегии реализуются  отсутствием в форме отдельных  является совместных производств  научной или подразделений  полная крупных международных  полная компаний, проникающих  промышленного на новые рынки.

Стратегия  через ниши. Данная  рабочих стратегия состоит  изменений в поиске ниши  обороте на рынке, недостаточной,  конкурентных чтобы привлечь  регистрируется крупную инновационную  предприятие фирму, но достаточную,  легковых чтобы обеспечивать  конкурентных существование и развитие  июне небольшой фирмы. Основное  рыночной требование к данной  данная стратегии - достаточное  конечном внимание к опытно-конструкторским  которая разработкам и освоению  иерархической модифицированной продукции,  обобщая чтобы удовлетворить  привлечь требования специфических  новый заказчиков.

 

1.3. Отбор инновационной  проводящая стратегии

 

Основой отбора  данная инновационной стратегии  данная является критический  стратегия анализ положения  собственным фирмы в 9 сферах  имеется [6,  новый с.128]:

- фундаментальные  количество исследования;

- прикладные  темп исследования;

- опытно-конструкторские  создание разработки;

- создание  проникнуть прототипов и рабочих  четко образцов;

- контроль  определении качества;

- патентование  определении и лицензирование;

- послепродажное  реализованные обслуживание;

- доступ  вега к финансовым ресурсам;

- доступ  маршрутные к системам сбыта.

После  понима общего определения  среднегодовая направления инновационной  развитии стратегии должна  проникнуть производиться оценка  neoplan уровня риска  данная данной стратегии. В  области самом общем  субъекта виде любая  мировой инновационная стратегия  собственным распадается на 3 типа  возникающих нововведений [9, с.166]:

- по  предложение продукту - существующий/новый;

- по  году рынку - существующий/новый;

- по  около технологии - существующая/новая.

Соответственно,  новый возможны 6 вариантов  охваченных сочетания данных  реестре переменных (табл. 1).

Таблица 1

Оценка  кабиров рисков инновационной  октября стратегии

Существующий продукт Существующий  реализованные рынок Существующая технология

Существующий  систему продукт Новый рынок Существующая  рисунок технология

Существующий продукт Новый  являлась рынок Новая технология

Новый  выход продукт Существующий рынок Существующая  когда технология

Новый продукт Новый  мировой рынок Существующая технология

Новый  новый продукт Новый рынок Новая  наличие технология

 

Степень заливки  степень ячеек табл. 1 означает  году сравнительный уровень  важных риска инновационной  между деятельности. При  субъекта этом надо  среднемесячная учитывать, что  вега в современных российских  существенных условиях наименее  обобщая контролируемым, и, следовательно,  ходе потенциально наиболее  единая рисковым фактором  инновационной выступает выход  количество на новые рынки.

 

2. Анализ финансово-хозяйственной  ученых деятельности ООО «ВЕГА»

 

2.1.  реализованные Анализ  сущность и диагностика организации ООО «ВЕГА»

 

Компания  экономической ООО «ВЕГА» была  затраты зарегистрирована  в 2007 году  затрат в городе Москве. Уставный  трактуется капитал 110000 руб. Учредители – физические  приобретения лица, граждане  имеется РФ.

Основным направлением  стратегии деятельности, на тот  физические момент, являлась  области развитием автобусных  пассажирских пассажирских перевозок  социальной по маршрутам Москва-Ростов-на-Дону-Москва,  заставляют Москва-Ташкент, Москва-Тбилиси.

Решение  технологии работать на данном  создание направлении было  стратегии обусловлено наличием  реализованные высокого уровня  продолжае пассажиропотока и отсутствием  технологии возможности удовлетворить  мировой спрос на перевозку.  формулируется

Источником  развитии средств для  относительно создания компании  выход и организации работы  федерального являлись взносы  приобретения учредителей.

В процессе  данная своего развития  следует компания заключила  внимание ряд договоров  компания оказания услуг  автомобильном с крупными региональными  сильных автоперевозчиками: ООО «Дон-Экспресс» (г.Волгодонск),  вега ИП Старостенко (г.Ставрополь),  темп ИП Кабиров И.Я. (г.Йошкар-Ола),  году ИП Яцунов С.П. (г.Ставрополь),  развитие ИП Белошапко В.А. (г.Пенза),  основана ИП Выхристюк И.А. (г.Пенза) и  рынка другие.

Рассмотрим этапы  базы развития ООО «ВЕГА»:

В  продукту целях повышения  азработка рентабельности перевозок  удовлетворения в апреле 2005г. начинается  аиболее разработка Единой  инновационной Кассовой Системы  - системы,  охваченных которая объединяет  обязанности регулярные и чартерные (заказные) автобусные  безопасности перевозки в единую  состоянию систему бронирования  постоянный и реализации проездных  области документов, в том  экономист числе и электронных.

В  сформулировать целях оптимизации  исходных управленческих воздействий  особое в марте 2008г.,  вега регистрируется компании  успешно ООО «ВЕГА» в  технологий г. Ростове-на-Дону. В том  конечных же году оформляются  приобретения партнерские отношения  постоянный с крупнейшим перевозчиком  инновационной Южного Федерального округа - ООО «Нейс–Юг».

В  данных целях снижения  процесс расходов по эксплуатации  спользование подвижного состава  волгограде и получения дополнительных  источником конкурентных преимуществ,  степень в 2008г. было  характеристика закуплено 6 автобусов  круг марок MAN и Neoplan,  между что дало  систему компании возможность  населению обеспечить маршруты  технологии Москва-Ростов-на-Дону, Москва-Нальчик,  реализованные Москва-Самара, собственным  система качественным подвижным  предполагает составом, отличавшимся  новым более высоким  этот уровнем комфортабельности  предварительно и безопасности от транспортных  свыше средств остальных  экономической перевозчиков на данных  автобусы маршрутах.

В июне 2014г. была  новых запущена в эксплуатацию  услуги Единая Кассовая  когда Система, что  прикладные позволило компании  основные увеличить рентабельность  формулирования и ликвидность всех  существенных маршрутов и выйти  распределена на новый рынок  быть инновационных услуг  регистрируется в автомобильном пассажирском  издержек транспорте – реализации  приобрел перевозочных документов.

21 октября 2015г. «Единая  другой Кассовая Система» зарегистрирована  в  привлечь Реестре программ  один для ЭВМ,  затраты выдано свидетельство  смежных о государственной регистрации  система программ для  характерный ЭВМ № 2015618336.

В  развитии ноябре 2015г. состоялся  рочие выход компании  прибыль на маршрутные перевозки  определению по городу.

В ноябре 2015г. успешно  большинстве стартовал проект «Сплайн-Такси»,  счет для чего  промышленного было закуплена  году первая партия  аиболее легковых машин  относительно Хендай Солярис  рынка и Хендай Соната,  повышением а также состоялся  определению выход на маршрутные  приобрел перевозки по городу.

В  российской целях снижения  максимальное расходов по эксплуатации  наличие подвижного состава  среднегодовая и получения дополнительных  полных конкурентных преимуществ,  выход в 2016г. было  исходных закуплено10 автобусов  определению марки King Long, что  производимых дало компании  существенных возможность обеспечить  продаж маршруты Москва-Ростов-на-Дону,  создания Москва-Нальчик, Москва-Самара,  базы новым качественным  основные подвижным составом,  стратегия отличавшимся более  один высоким уровнем  счет комфортабельности и безопасности  состоянию от транспортных средств  характерный остальных перевозчиков  внедрения на данных маршрутах

Мировой  оздание кризис 2008 года  отдел снизил финансовую  процесс стабильность компании,  конкурентных в связи с тем,  многих что около 30 % пассажиропотока  оздание составляет внутренняя  крупными трудовая миграция. В  период период кризиса  области многие предприниматели,  темп а также влиятельные  обусловлено компании закрывали  стратегии свои объекты  данная строительной инфраструктуры,  инновационной склады и т.п.,  незначительных что вызвало  формулируется сокращение трудовой  основными миграции на некоторое  процесс время.

На сегодняшний  ученых день группа  быть компаний ООО «ВЕГА» обслуживают  четко маршруты собственным  рынка подвижным составом:  Москва-Ростов-на-Дону-Москва,  вега Москва-Самара-Москва, Москва-Нальчик-Москва,  продолжае Москва-Волгоград-Астрахань-Москва, Москва-Казань,  использования Ростов-на-Дону-Нальчик- Ростов-на-Дону,  экономист Ростов-на-Дону-Саратов-Ростов-на-Дону, Ростов-на-Дону-Волгоград-Ростов-на-Дону,  Ростов-на-Дону-Волгодонск-Ростов-на-Дону,  на  наличие период с мая  рабочих по сентябрь  ежегодно  существенных открываются маршруты  количество Москва-Сочи-Москва, Москва-Анапа-Москва,  наличие Москва-Геленджик-Москва, Ростов-на-Дону–Сочи-Ростов-на-Дону,  крупными Ростов-на-Дону -Анапа-Ростов-на-Дону,  состоянию Ростов-на-Дону -Геленджик-Ростов-на-Дону,  иерархической Самара-Нижний Новгород;  имеется  порядка 200 договоров  отдельные оказания услуг  экономист с перевозчиками, что  экономической определяет обслуживание  через компаниями ООО «ВЕГА» такие  предварительно маршруты, как:  новый Москва-Чебоксары, Москва-Пенза,  переход Москва-Волгодонск, Москва-Волгоград,  около Москва-Йошкар-Ола, Волгоград- Домбай,  овышение Арзамас-Москва, Санкт-Петербург-Москва  данное и другие, за счет  обороте чего ежедневно  диагностика ООО «ВЕГА» обслуживает  методе свыше ста  базы рейсов.

В настоящее  кризиса время реализация  внедрения билетов на указанные  наличие рейсы производится  свои посредством «Единой  билетов Кассовой Системы».

Автобусы  ходе компаний ООО «ВЕГА» можно  обусловленные встретить во многих  целях городах России,  обновление т.к. практикуется  предприятие предоставление автобусов  такие в аренду с экипажем. 

По  который состоянию на 1 февраля 2013 года  технологии у компаний ООО «ВЕГА» г.Москва  новые и ООО «ВЕГА» г.Ростов-на-Дону  которая имеется 7 пунктов  новым отправления автобусов  выход и сеть по реализации  населению  автобусных  требования билетов. 

ООО «ВЕГА» является монополистом  оздание в 24 субъектах РФ в области  развивающихся продажи электронных  области билетов на междугородние  развивающихся автобусы через  вега интернет.

Также заключено  продукции порядка 35 агентских  овыш договоров по продаже  компания автобусных билетов  субъекта через Единую  развитие Кассовую Систему,  прикладные что значительно увеличивает  количество  российской стационарных касс  услуги по продажам билетов  мировой в Москве, Ростове-на-Дону,  приобретения Самаре, Волгограде  наименование и других городах.

С  рочие самого начала  который бизнес компании  свои организован на базе  мировой государственных требований  когда и нормативов для  физические данной отрасли. На  трудовой услуги по пассажирским  компании перевозкам оформлена  оздание лицензия в соответствии  затраты действующим законодательством. Компания  создания постоянно стремится  свои развивать новые  эффектов направления деятельности  составив и совершенствовать обслуживание  новые пассажиров.

Основными целями работы  стратегия компании в области  внимание оказания услуг  счет населению являются:

  • Обеспечение услуги безопасности, надежности,  безопасности открытости в оказании  период услуг населению.
  • Оказание предприятие качественных услуг.
  • Обеспечение промышленного доступности услуг  смежных для населения.
  • Увеличение генеральный рентабельности деятельности.
  • Развитие большинстве региональных автобусных  один перевозок по России.
  • Наиболее вега полное удовлетворение  трактуется потребностей жителей  исходных Москвы и Регионов  компания Российской Федерации.
  • Укрепление оздание своих позиций  конец на рынке пассажирских  вега перевозок и обеспечение  постоянный выхода на новые  оказания направления деятельности.
  • Создание формулировании новых рабочих  относительно мест.
  • Влиять на спрос neoplan и предложение путем  нового изучения и прогнозирования запросов  оказании и пожеланий пассажиров.
  • Пропагандировать производимых фирму.
  • Стимулировать спрос июне и заинтересованность пассажиров.

Задачи  рентабельность ООО «ВЕГА»:

-    создание  волгограде региональных рынков  особое сбыта;

-   всестороннее  новый и качественное информационное  определению обеспечение пассажиров  рыночной о работе пассажирского  создания транспорта;

- создание  лицензирование нового стандарта  социальной качества обслуживания  приведены междугородних автобусных  экономической перевозок;

- создание  данная современных транспортно-посадочных  вега узлов на базе  прикладные существующих автовокзалов;

-     повышение  учетом экологической безопасности;

-     повышение  сестороннее привлекательности инвестиций  многих в данный сектор  новый рынка;

-   использование  структура на маршрутах комфортабельного  ноябре подвижного состава  новый с применением двигателей «ЕВРО-2», «ЕВРО-3» и «ЕВРО-4»;

-   разработка  внимание современных стратегий  диагностика совершенствования инфраструктуры  данная оказания сервисных  продукту услуг пассажирам  области и перевозчикам в форме  может проектов и их продвижение;

-    создание  среднегодовая эффективного механизма  послепродажное корпоративных коммуникации;

-   прочие  отечественных виды деятельности,  продукту связанные с достижением  основана вышеуказанных задач  или способствующие  свыше их достижению.

Компания «ВЕГА» является  трудовой разработчиком инновационных  технологии проектов для  которая участников автотранспортного  потенциально рынка, такие  определяет как Единая  структура Кассовая Система (ЕКС) - один  такие из основополагающих проектов  вега Компании «ВЕГА» и  составив Ассоциации «Межрегионавтотранс», который  общем объединяет регулярные  генеральный и чартерные (заказные) автобусные  азработка перевозки в единую  создания систему бронирования  компания и реализации проездных  внедрения документов, в том  результата числе и электронных. Отличие  обусловленные системы реализации  круг билетов от других,  вега существующих на рынке,  поэтому состоит в том,  активное что для  научной приобретения билета  году специального оборудования  экономической не требуется, что  реализованные позволяет снизить  процесс издержки для  развитие дилеров, которые  составив сказываются на размере  постоянное комиссионного сбора  иерархической за реализацию билетов,  прибыль что в конечном  требования итоге не сильно  ожидаемых увеличивает конечную  федерального стоимость билетов,  обязанности а это выгодно  обобщая как пассажиру,  конкурентных так и перевозчику.

На  полных основе знаний  продукции и опыта нашей  автомобильном компании был  общем создан и запущен  азработка проект Единая  новый Кассовая Система (ЕКС). ООО «ВЕГА» продолжает совершенствоваться  увеличился в развитии и именно  мировой поэтому «Межрегионавтотранс» известна  long своей надежностью  когда и качеством услуг.

В ООО «ВЕГА»  этот используется  данное иерархическая организационная  когда структура, когда  предприятие работники подчиняются  обусловленные лицам, расположенным  имеется выше их по иерархической  понима цепочке (линии  исходных подчинённости) и распоряжаются  перевозок теми, кто  структура находиться ниже (рисунок  может 1).

 

Генеральный  регистрируется директор

Планово-экономический отдел

Юридический  около отдел

Бухгалтер- экономист

 

Отдел  прикладные продаж

 

Начальник коммерческого  такие отдела

Отдел кадров

Продавцы-кассиры

Бухгалтер-кассир

Главный  послепродажное бухгалтер

 

 

Рис. 1. Организационная  количество структура ООО «ВЕГА»

 

Круг  выгодно работы каждого  прогнозов работника строго  степень определён. Директор  среднегодовая предприятия является  экономист ключевой фигурой. В  которой его обязанности  развитии входит организация  целях всей деятельности  реестре предприятия.

Структура ООО «ВЕГА» основана  выхристюк на специализированном разделении  систему труда, то есть  постоянная работа между  поэтому людьми распределена  доступ не случайно, а закреплена  среднегодовая за специалистами, способными  степень выполнить ее лучше  реестре всех с точки  аиболее зрения организации  оказании как единого  прогнозов целого.

Основные показатели  технологии хозяйственной деятельности ООО «ВЕГА» приведены в  иных таблице 2.

Таблица 2

Основные  использования показатели финансово – хозяйственной  инновационного деятельности ООО «ВЕГА» за  населению 2014 – 2016гг.

Наименование  активное показателей

2014

2015

2016

Отклонения

 (+,-)

Темп  стратегия роста, %

2015/ 2014

2016/ 2015

2015/ 2014

2016/ 2015

Реализованные  обобщая услуги, тыс. руб. 

29751

34605

43739

+4854

+9134

116,32

126,4

Среднегодовая  следует стоимость основных  данных производственных фондов,  доступ тыс. руб.

5324

4733

4287

-591

-446

88,9

90,58

Реализованные  формулировании услуги на рубль  таким стоимости основных  рабочих фондов, руб. (стр. 1 / стр. 2)

5,58

7,31

10,2

+1,73

+2,89

131,0

139,53

Среднегодовая  учетом численность персонала,  единая чел.

34

32

40

-2

+8

94,12

125,0

Производительность труда,  данных тыс. руб. (стр. 1 / стр. 4)

875

1081,4

1093,4

+206,4

+12

123,59

101,11

Фондовооруженность  лицензирование труда, тыс. руб./чел. (стр.2/стр.4)

156,5

147,9

107,1

-8,6

-40,8

94,5

72,41

Реализованные  финансовой услуги в расчете  отсутствием на одного работаю-щего,  группа тыс.руб.(стр. 1 / стр. 4)

875

1081,4

1093,4

+206,4

+12

123,59

101,11

Среднемесячная  компания оплата труда,  среднемесячная руб.

15500

16800

18500

+1300

+1700

108,39

110,12

Полная себестоимость  следует работ, услуг,  овыш тыс. руб.  

24734

27184

36897

+2450

+9713

109,91

135,73

Прибыль (убыток) от  незначительных реали-зации работ,  спользование услуг, тыс. руб.   

2674

5335

5249

+2661

-86

199,51

98,39

Прибыль (убыток) отчетного  продаж периода, тыс.руб.

2342

5320

4471

+2978

-849

227,16

84,04

Затраты  существующий на рубль реализо-ванных  рентабельность услуг, руб. (стр. 9/стр. 1)

0,83

0,78

0,84

-0,05

+0,06

93,98

107,69

Рентабельность  физические работ, услуг  создание в целом, % (стр. 11/стр.1х100%)

7,87

15,37

10,22

+7,5

-5,15

195,3

66,49

Рентабельность  автобусы персонала, тыс.руб./чел. (стр. 11/стр. 4)

68,8

166,2

111,7

+97,4

-54,5

241,57

67,21

 

Как видно из приведенных данных, эффективность деятельности ООО «ВЕГА» увеличивается. Объем продаж за 2015 год увеличился по сравнению с прошлым годом на 4854 тыс.руб. или на 16,32%, а за 2016 год этот прирост составил 9134 тыс. руб. относительно 2015 года или на 26,4%, что обусловлено следующей группой факторов: рост объемов реализации; структурные сдвиги в производимых работах; степень выполнения договорных отношений.

В целом, на конец отчетного периода снизилась как прибыль от продаж (на 86 тыс. руб., составив 5249 тыс.руб.), так и чистая прибыль (на 849 тыс. руб., составив 4471 тыс.руб.).

Рентабельность организации за 2016 год составила 10,22%, что на 5,15% ниже, чем за 2015 год, а за 2015 год она возросла на 7,5% до 15,37% по сравнению с 2014 годом, что было обусловлено проводимой в организации политики по оптимизации затрат. Так, затраты на 1 рубль продаж снизились с 0,83 руб. за 2014 год до 0,78 руб. за 2015 год, увеличившись вновь по итогам отчетного 2016 года и составив 0,84 руб.

В целом же полная себестоимость предприятия за 2016 год повысилась по сравнению с предыдущим периодом на 9713 тыс. руб., достигнув показателя в 36897 тыс.руб. за 2016 год, в то время как в 2014-2015 годах заметен прирост на 9,91% или на 2450 тыс.руб.

Среднегодовая стоимость основных средств за 2016 год понизилась по сравнению с тем же периодом прошлого года на 446 тыс. руб. Происходит снижение стоимости основных средств на протяжении всего анализируемого периода. Как видно из таблицы 1, оказанные услуги на 1 рубль стоимости основных средств году повысились на 39,53% за 2016 год, в то время как за 2015 год - на 31%.

Среднесписочная численность персонала ООО «ВЕГА» снизилась с 34 чел. за 2014 год до 32 чел. за 2015 год, составив по итогам отчетного 2016 года 40 человек. Среднемесячная заработная плата незначительно увеличилась (на 10,12%) по сравнению с выручкой (на 26,4%), что свидетельствует об экономически обоснованной организации оплаты труда на предприятии.

Оказанные услуги в расчете на одного работающего, т.е. производительность труда за 2016 год по сравнению с прошлым годом увеличилась на 12 тыс. руб. в расчете на одного работающего (или на 1,11%), а в 2015 году этот прирост обусловил 206,4 тыс.руб. (или на 23,59%).

Фондовооруженность труда характеризующая оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными средствами снизилась в анализируемом периоде времени с 156,5 тыс. руб./чел. в 2014 году до 147,9 тыс.руб./чел. по итогам 2015 года, обусловив по итогам 2016 года 107,1 тыс.руб./чел., т.е. заметна динамика стабильного снижения на 5,5% в 2015 году и на 27,59% в 2016 году, что сказалось на рентабельности персонала.

Рентабельность персонала в целом возросла с 68,8 тыс.руб./чел. в 2014 году до 166,2 тыс.руб./чел. по итогам 2015 года, обусловив по итогам 2016 года 111,7 тыс.руб./чел., т.е. происходит прирост на 141,57% в 2015 году и снижение на 32,79% в 2016 году.

По итогам анализа можно сделать вывод, что ООО «ВЕГА» - относительно малое предприятие, автобусная справочная служба, она развивается и расширяется. Это подтверждается ростом производительности труда, негативным моментом является показателей прибыли и рентабельности.

ООО «ВЕГА» стремится расширить круг клиентов за счет улучшения и расширения ассортимента оказываемых услуг, за счет предоставления сопутствующих услуг, а также используя различные способы реализации услуг, т.е. различные формы оплаты за произведенные работы.

Генеральный директор ООО «ВЕГА» поставил перед фирмой как долгосрочные, так и краткосрочные задачи, которые заключаются в следующем: обеспечение развития фирмы в изменяющихся рыночных условиях; удовлетворение спроса на оказываемые услуги; завоевание твердых позиций на рынке по показателям качества автотранспортных услуг; получение максимальной прибыли.

 

 

2.2. Анализ внешней среды

 

На организацию ООО «ВЕГА» напрямую воздействуют следующие факторы внешней среды:

1.Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Организации необходимы квалифицированные сотрудники: инженеры, менеджеры,  дизайнеры и работники технического отдела.

2.Пассажиры. Пассажирами региональных автобусных перевозок  являются средний и низший классы населения России. Пассажиры, решают, какую транспортную компанию выбрать для будущей поездки, основываясь на качестве оказываемых услуг и цене билета, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей пассажиров влияет на взаимодействия организации с перевозчиками.  Воздействие пассажиров на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

3.Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство компании хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды пассажиров также эффективно, как это делают конкуренты, то компании долго не продержаться.

На организацию ООО «ВЕГА» косвенно влияют такие факторы внешней среды, как:

1.Технология. Технологические нововведения влияют на безопасность, качество и комфортабельность пассажирских перевозок. С появлением на рынке автобусов с новым классом двигателей, а также улучшенными характеристиками салона, компания вынуждена обновлять подвижной состав, чтобы оставаться на уровне.

2.Международные факторы. Так как ООО «ВЕГА» сотрудничает с международными организациями по приобретению автобусов, в планировании необходимо учитывать изменения курса валют, которые в случае неудачно рассчитанной стоимости продукции и услуг, может повлечь потерю прибыли.

Факторы внешней среды которые напрямую воздействуют на ООО «ВЕГА» приведены в табл. 3.

 

 

Таблица 3

PEST-анализ ООО «ВЕГА»

Политика и право - P

Экономика - E

1. Нет четкой  государственной политики в отношении заказных перевозок. Отсутствие поддержки со стороны государства.

2. Возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы

3. Отсутствие многих терминов и определений в законодательстве о пассажирских перевозках  заказными автобусами

4. Коррумпированность чиновников и государственных деятелей

5. Самопроизвольное поведение и принятие решений органов охраны и государственных деятелей в отношении малого бизнеса

6. Действенность и «размытость» правовой системы

7. Отсутствие поддержки малого бизнеса

1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления

2. Коррумпированность рынка

3. Желание государства монополизировать рынок

4. Рост темпов инфляции.

5. Рост цен на топливо, смазочные материалы и расходные материалы для автотранспорта

6. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России.

7. Экономическая нестабильность

8. Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России

Социальная сфера - S

Технология -T

1. Изучение отношения увеличения заработной платы населения к росту цен на продукты питания и хозяйственные и налоговые выплаты государству

2. Демографическая структура общества

3. Ментальность общества

4. Отношение людей к работе и качеству жизни

5. Отток квалифицированных специалистов из России

1. Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации

2. Возможность усовершенствования программного обеспечения для пассажирских перевозок

3. Возможность появления программного обеспечения для интермодальных хордовых перевозок

4. Инновационные способы кодирования и шифрования персональных данных в программном обеспечении.

 

В большинстве европейских стран, сегодня, автобусы являются самым безопасным видом пассажирского транспорта. Автобусы задействованы в менее чем 1% всех дорожно-транспортных происшествий, приводящих к людским потерям. Статистика за 2014 год показывает, что частные автомобили были задействованы в 49,58% аварий, мотоциклы – в 26,52% аварий, техника специального назначения (грузовики, сельхоз транспорт ) – в 0,79% аварий, автобусы – в 0,57% аварий (рис. 5). В России,  риск попасть в дорожно-транспортное происшествие со смертельным исходом на автомобиле в 30 раз выше, чем на автобусе. Риск попасть в катастрофу при поездке на поезде или полете на самолете в 11-18 раз больше. Безопасность автобусов постоянно находит подтверждение. В Бельгии, например, количество людей, получивших травмы или погибших в дорожно-транспортных происшествиях с участием автобусов, в период 1991-1997 гг. снизилось на 28%. В большинстве европейских стран наблюдается такая же тенденция. Исключительные характеристики эксплуатационной безопасности современных автобусов создаются на основе современных технологий обслуживания пассажиров.

Рис. 2. Показатели смертности на дорогах в России за 2014 год, %.

Под постоянным давлением операторов и управленцев в области безопасности производители очень быстро разрабатывают и внедряют новые технологии. Например, усовершенствованные системы подвесок значительно повысили устойчивость транспортных средств. В результате, современным автобусам очень сложно опрокинуться.

Разнообразные электронные приспособления для безопасности, такие как антиблокировочные тормозные системы, являются сегодня стандартным оборудованием. Они непосредственно улучшают эксплуатационные характеристики безопасности транспортных средств и способствуют уменьшению объема работы водителя, позволяя ему сконцентрироваться на безопасности вождения. Частые и регулярные инспекции являются обязательными для автобусов. В интересах как операторов, так и производителей делать все, чтобы автобусы оставались самым безопасным средством транспорта. В сфере пассажирского транспорта автобусы играют лидирующую роль в уменьшении вредных выброcов. За последнее десятилетие 90-х выбросы (окись углерода, углеводороды, окислы азота) автобусов уменьшились более чем на 50%. Уровень других выбросов был сокращен еще больше, особенно, что касается твердых частиц, выбросы которых уменьшились на 80% за тот же период

Деятельность ООО «ВЕГА» фокусируется на следующих направлениях:

- обслуживание пассажирских автобусных маршрутов собственным подвижным составом;

- разработка инновационных систем, для обслуживания регулярных и чартерных (заказных) автобусных перевозок.

- реализация билетов на пассажирские автобусы компаний партнеров, посредством «Единой Кассовой Системы».

- разработка проектной документации законопроектов для представления их на рассмотрение в Министерство Транспорта.

- обслуживание маршрутных перевозок по городу.

- развитие проекта «Сплайн-Такси».

ООО «ВЕГА»  регулярно отслеживает рынок автобусных перевозок, производства автобусов, транспортного обслуживания населения, стараясь работать в среднем взаимовыгодном диапазоне цен. Целью проведения анализа рыночной позиции и рыночной привлекательности фирмы в конкурентной борьбе является сбор и анализа информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. В отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача выявления приоритетных конкурентов.

Рынок автотранспортных услуг в сфере пассажирских перевозок представлен внутригородскими, пригородными, междугородними и международными видами перевозок. Каждый из них характеризуется различной емкостью рынка, видом и уровнем конкуренции, мотивацией поездки и эластичностью спроса.

Анализ конкурентной среды показывает, что железнодорожные тарифы на обычные перевозки гораздо выше автобусных, а время доставки выше или равно времени следования автобуса могут предполагать организацию автобусной перевозки.

С учетом специфики клиентов, авиатранспорт и железнодорожный транспорт не составляют существенную конкуренцию компании. А качество подвижного состава и экономичный (по сравнению с конкурентными видами транспорта) тариф позволяет успешно конкурировать с региональными автоперевозчиками.

Основными конкурентам в сфере пассажирских перевозок и реализации билетов на маршруты является: «Ржд-Трансфер» и «Русские Автобусные Линии».

«ООО «Русские автобусные линии» — эксплуатирующая организация сети автовокзалов и автостанций с 2003 года. За прошедшие годы компания сумела занять прочные позиции на рынке и завоевать славу надежного и профессионального партнера.

Во главу угла Компания ставит качество обслуживания и удобство для пассажиров. Автостанции «Красногвардейская» и «Теплый Стан» находятся в шаговой доступности от одноименных станций московского метрополитена. В настоящее время Компания также эксплуатирует сеть автовокзалов и автостанций в ряде регионов России, в частности Смоленске и Ивановской области. Все объекты Компании должным образом сертифицированы и оборудованы в соответствии с действующим законодательством в сфере транспортной безопасности и перевозок пассажиров автомобильным транспортом.

Для реализации билетов и диспетчерского обслуживания используются передовые информационные технологии и новейшее программное обеспечение. На всех автовокзалах и автостанциях, входящих в сеть Компании, пассажир имеет возможность приобретения билетов заранее, в том числе сразу «туда и обратно». В наших ближайших планах — расширение спектра оказываемых пассажирам услуг, в том числе бронирование и продажа билетов через интернет. На ряде автовокзалов и автостанций для удобства пассажиров организована продажа авиа - и железнодорожных проездных документов.

Таблица 4

Организация продажи билетов на действующие маршруты с автовокзалов и организации доставки пассажиров от площадей Ж/Д вокзалов на автовокзалы

Фирма конкурент

Вид товаров или услуг

Цена

(руб.)

Место нахождения

Способы рекламы

Клиенты

 

«РЖД-Трансфер»

 

 

Маршрут Москва-Липецк,

Маршрут Москва- Ростов-на-дону

700

1000

Г.Москва, Ленинградский проспект, д.36, кор.7

Использования WEB ресурсов, наличие касс в зданиях Ж/Д вокзалов

Пассажиры, Партнеры

«Русские Автобусные Линии»

 

Маршрут Москва-Ставрополь,

Машрут Мсоква- Черкесск

1800

1600

г. Москва, Ореховый бульвар 24/Г

Использования WEB ресурсов, размещение рекламы в специализированных изданий

Пассажиры, Партнеры.

 

Основной проблемой ООО «ВЕГА» является недобросовестность и коррупционность государственных деятелей, занимающих высокие посты в сфере транспорта. Большая часть чиновников имеют бизнес отношения к профильному малому бизнесу.

Таблица 5

Краткая характеристика конкурентов ООО «Сплйн-Транс»

Фирма конкурент

Преимущества

Недостатки

«РЖД-Трансфер»

Сеть кассовых терминалов в зданиях ж/д вокзалов, наличие инфраструктуры (Действующий автовокзал Каширский)

В связи отсутствием опыта и профессиональных навыков сферы деятельности. Основной бизнес-ретэйл, транспортная раскрутка стоит на втором плане и уделяется достаточно мало времени, хотя по трудоемкости и энергозатратным критериям не менее рентабельный плохая кадровая политика.

«Русские Автобусные Линии»

Наличие инфраструктуры, территориальное расположение: конечные станции метро, что сокращает время выезда из города

Пассажиропоток уменьшается за счет сильной отдаленности автостанций от центра города

 

Важно отметить, что в большая часть заявлений государственных деятелей о поддержке малого бизнеса, по факту, являются декларативными заявлениями, не более того. Зависимость заявлений о защите и поддержке малого бизнеса и ущемление прав малого бизнеса со стороны государственной власти  прямо пропорциональна.

Мировой кризис 2008 года снизил финансовую стабильность компании, в связи с тем, что около 30 % пассажиропотока составляет внутренняя трудовая миграция. В период кризиса многие предприниматели, а также влиятельные компании закрывали свои строительные инфраструктуры, склады и т.п., что вызвало прекращение трудовой миграции на некоторое время.

Актуальными становятся для ООО «ВЕГА» такие вопросы, как выявление наиболее эффективных и рентабельных маршрутов.

Можно сказать, что развитием  компании связанно с решением, прежде всего основных проблем. Наиболее значимыми из них представляются увеличение объемов продаж и максимизации прибыли.

Продажа билетов в ООО «ВЕГА» осуществляется через электронную систему бронирования и продажи автобусных билетов «ЕКС», принадлежащую ООО «ВЕГА».

Указанная система «ЕКС» позволяет реализовывать автобусные билеты на все регулярные и чартерные рейсы перевозчиков, входящих в систему единого расписания, в том числе и не проходящие через Москву, работающие между другими субъектами Российской Федерации.

Для подключения к программе необходимо иметь компьютер, доступ к сети Интернет. Специального печатающего оборудования, обучения кассиров не требуется.

Система «ЕКС» позволяет пассажирам бронировать автобусные билеты, в том числе через сеть Интернет, оплачивать как за наличный, так и безналичный расчет, в том числе кибер-деньгами.

ЕКС - это программа взаимозачетов между продавцами, перевозчиками, организаторами и пассажирами, система управления расписаниями, онлайн система бронирования. Аналогичной системы в России нет. 

В России существуют несколько программ для автоматизации автовокзалов: КВЦ, Барнаульский Е-траффик, Таис - все эти программы существуют локально, для автоматизациии автовокзалов. 

Ели провести аналогию, то КВЦ, Е-траффик и Таис - по своей сути локальная система - как калькулятор, а ЕКС - глобальная он-лайн система - интернет.

 

2.3. SWOT-анализ ООО «ВЕГА»

 

Методика SWOT-анализа включает составление так называемой матрицы стратегий, которая строится после определения S, W, O, T (Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы)). Данный анализ компании ООО «ВЕГА» представлен в табл. 6.

Таблица 6

SWOT-анализ ООО «ВЕГА»

Сильные стороны компании

Возможности компании во внешней среде

1. Наличие четырех действующих автостанций

2. Автобусы отвечающие требованиям безопасности и тех.пригодности

3. Наличие действующих договоров с известными, в своем городе, компаниями-перевозчиками

4. Наличие программного обеспечения для продажи билетов через интернет, а также оплаты билетов по средствам электронных платежей

5. Креативность директоров и автономность обслуживающего персонала

1. Открытие новых автостанций и автокасс

2. Открытие новых офисов в городах России

3. Частое обновление автопарка

4. Заключение договоров с новыми автовокзалами и перевозчиками

5. Заключение договоров с ведущими интернет - проектами по продаже билетов

6. Креативный подход к работе автокасс и автостанции

7. Согласование паспорта маршрутов ведущих направлений

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды для бизнеса

1. Текучка кадров

2. Тарифы компании бывают значительно выше, чем у конкурентов или РЖД

3. Конфликтные ситуации между диспетчерами

1. Нововведения в законодательстве

2. Изменение в тарифах РЖД

3. Низкие цены конкурентов

 

Главной целью развития предприятия ООО «ВЕГА» является проникновение на международный рынок и последующее расширение рыночной доли. Основными услугами компании, безусловно, считается организация автобусных маршрутов, вокруг этого строится весь спектр услуг и основной источник дохода. Поэтому в товарной политике главный упор делается на разработку автобусных маршрутов различных направлений. Непререкаемым условием является ее высокое качество. Это одно их конкурентных преимуществ предприятия.

Так как спрос является постоянным с сезонным влиянием (в летний период он повышается), то необходимо создание преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке.

Для развитии компании необходимо применить несколько стратегий:

  1. Стратегия сегментирования, которая позволяет выяснить, сколько сегментов рынка необходимо охватить при реализации услуг. Принятие того или иного решения зависит от экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов.
  2. Стратегия развития и продвижения услуг, которая предполагает решение задач роста за счет организации новых маршрутов.
  3. Стратегия инноваций, которая предполагает создание нового проекта.

Относительно конкурентов предприятие ООО «ВЕГА» занимает устойчивое положение на рынке. Вежливое, быстрое обслуживание, многочисленность рентабельных маршрутов - все это, несомненно, завоюет симпатии потребителей.

При реализации стратегии инновации можно привлечь дополнительных клиентов за счет создания нового автобусного направления. Однако внедрение на рынок новых направлений сопряжено с определенным риском. Снизить возможность появления такого риска можно за счет долгосрочного планирования в области появления новых маршрутов при постоянном обмене информацией с потребителями.

В то же время правильное установление цены на билеты оказывает влияние на результаты прибыли от деятельности организации. Цена оказывает прямое влияние на величину объема продаж, поскольку более высокая цена может привести к падению спроса, и наоборот, более низкая цена, соответственно, может привести к увеличению объема продаж. При анализе ценообразования необходимо учитывать: себестоимость услуг, цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители, цену, определяемую спросом на данную услугу.

 

 

3. Разработка инновационной стратегии по совершенствованию сервиса обслуживания междугородних пассажирских перевозок

 

3.1. Разработка проекта создания ЕСПБ

 

Основная идея Единой системы продажи билетов (далее – ЕСПБ) состоит в том, чтобы объединить всех желающих одним форматом обмена данных и предоставив различные сервисы, удобные для всех участников перевозочного процесса.

По сути, ЕСПД - это система сбора и обработки данных, получаемых от функционирования корпоративных программных продуктов.

Предполагается следующая архитектура ЕСПБ:

  1. Перевозчик, имеющий локальное расписание, размещает его по выбору в корпоративный программный продукт или уже пользуется им.
  2. Существующие корпоративные программные продукты объединяются путем межпрограммного обмена данными в ЕСПБ.
  3. ЕСПБ из локальных расписаний перевозчиков, размещенных в корпоративных продуктах, формирует Единое расписание.
  4. ЕСПБ реализует функции взаиморасчетов между участниками процесса перевозок.

Таким образом, основными участниками ЕСПБ являются перевозчик, продающий услугу, пассажир ее покупающий и система продажи билетов (корпоративный программный продукт). Автовокзал для пассажира выступает в качестве одной из форм оплаты за услугу. При реализации ЕСПБ автовокзал теряет свое доминирующее (и часто конъюктурное) значение  в процессе организации перевозки. Его функции сводятся к размещению автобусов и созданию для этого необходимой инфраструктуры. В случае заказной перевозки автовокзал вообще не участвует в обслуживании перевозчика, однако прозрачность такой перевозки для органов контроля и надзора сохраняется, т.к. все перевозочные документы реализуются через ЕСПБ.

Пассажир, решив воспользоваться Единым расписанием при выборе маршрута, пользуясь ЕСПБ, стоит перед выбором направления, вид перевозки (заказная или регулярная), дата, время, место отправления являются переменными составляющими в его выборе, как и формы оплаты за услугу. Он может воспользоваться оплатой у дилеров, какими являются кассы автовокзала, пункт продажи мобильной связи, терминал моментальной оплаты, терминал по приему безналичных платежей и т.д.

Корпоративные программные продукты через ЕСПБ выводят свое расписание в единую форму, где пассажир может забронировать или купить билет и получает требуемые услуги, не догадываясь через какой конкретный программный продукт он приобрел билет, при через этом корпоративный программный продукт поступают средства, которые направляются перевозчику в системе взаиморасчетов.

Создание ЕСПБ должно происходить по следующим этапам:

  1. Запрос причастных организаций на требования по обработке и передаче данных о перевезенных пассажирах.
  2. Выработка стандарта протокола обмена данных, с учетом полученных требований по п.1.
  3. Выбор организационной формы ЕСПБ.
  4. Расширение права применения нейтральных бланков перевозочных документов.
  5. Разработка нормативных правовых актов для реализации ЕСПБ.

ЕСПБ состоит из СПБ, созданных и эксплуатируемых в настоящее время в РФ. СПБ представляет собой систему взаиморасчетов среди участников перевозочного процесса (пассажир-перевозчик-дилер).

СПБ путем межпрограммного обмена данными (рисунок 3) накапливают в себе информацию по всем имеющимся в различных СПБ, работающих в системе, автобусным маршрутам (регулярным и нерегулярным).

 

Рис. 3. Система межпрограммного обмена данными

Каждая СПБ, работающая в системе, имеет полную базу таких маршрутов. В случае обращения пассажира к дилеру, реализующему перевозочные документы (рисунок 4), дилер входит в СПБ и предоставляет пассажиру весь перечень интересующих его вопросов по необходимым пассажиру критериям.

 

 

Рис.4. Система взаимодействия СПБ и пассажира

Таким образом, пассажир, обратившись с запросом о выборе интересующего его рейса, выходит на единое расписание, где и выбирает рейс. Этот процесс и представляет собой ЕСПБ.

Система взаиморасчетов между всеми участниками ЕСПБ строится следующим образом (рисунок 5): дилер, продавший пассажиру билет, удерживает свое вознаграждение за оказанную услугу и переводит денежные средства в СПБ, от которой работает, та, в свою очередь, за удержанием определенной суммы за услугу, переводит денежные средства в СПБ, в которой работает перевозчик, предоставивший услугу. Указанная СПБ переводит полученные денежные средства за вычетом своей комиссии, перевозчику.

Рис. 5. Система взаиморасчетов между всеми участниками ЕСПБ

Расширение сети продажи билетов, предложение дополнительных сервисов, например, интермодальных перевозок, может происходить за счет подключения к СПБ таких организаций, занимающихся взаиморасчетами на авиатранспорте, как ТКП, Габриэль, ИАТА и др. (рисунок 6).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Расширение сети продажи билетов, предложение дополнительных сервисов

 

3.2. Создание команды проекта

 

Для успешной реализации проекта по созданию Единой системы продажи билетов (ЕСПБ) необходимо провести комплекс организационных  и технических мероприятий.

Билеты на межмуниципальные (от 50 до 200 км), межрегиональные и международные автобусные маршруты должны реализовываться только через ЕСПБ.

ООО «ВЕГА» располагает необходимыми информационными ресурсами. В фирме постоянно подключена сеть Интернет с без лимитным тарифом для поиска необходимой информации и получения-отправления почты.

Для реализации проекта необходимы маркетинговые технологии в области рекламной поддержки проекта. Для создания нового рекламного объявления необходимо специальное программное обеспечение.

При реализации проекта команда будет связана не только внутренними связями, но и внешними. Внешняя коммуникационная структура появится при переговорах с поставщиками, при организации обучения персонала и  при подаче рекламы в газету. Данная коммуникационная структура представлена на рисунке 7.

Перевозчик 1

Перевозчик 2

Перевозчик 3

Перевозчик 4

 Менеджер

 

 

 

Рис. 7. Переговоры с перевозчиками

Менеджер ООО «ВЕГА» при поиске наиболее подходящего перевозчика, будет поочередно проводить переговоры с каждым перевозчиком,  останавливая внимание на вопросах местоположения перевозчика, условий и стоимости автобусных перевозок.

Руководителем проекта является менеджер ООО «ВЕГА». Так как заказчиком проекта можно назвать директора ООО «ВЕГА», то именно он и делегирует полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта.

Структура команды – руководитель проекта (менеджер ООО «ВЕГА»), коммерческий директор, бухгалтер.

Таблица 7

Штатно-должностное расписание

Фамилия исполнителя

Должность

Оплата

1. Васильев Иван Петрович

Коммерческий директор

20 % от оклада

2. Сидорова Елена Владимировна

Менеджер

20 % от оклада

3. Рогожина Ольга Валерьевна

Главный бухгалтер

10 % от оклада

 

Организационное моделирование данного проекта не повлияет на сметное планирование. Ответственность каждого члена команды проекта представлена на рисунке 8.

Задача

Коммерческий директор

Менеджер

Бухгалтер

1. Переговоры с различными перевозчиками

 

И, О

 

2. Выбор перевозчика, заключение с ним договора

И

О

 

3. Переговоры с дилерами

 

И, О

 

4. Оплата проездного билета

И

О

 

5. Оформление проездного билета

 

И, О

 

6. Оплата услуг перевозчика

О

 

И

7. Обучение персонала дилеров

О

И

 

8. Обучение персонала перевозчиков

 

О

 

9. Размещение рекламного объявления

И

О

 

10. Создание на сайте нового раздела

И, О

 

 

11. Оформление прайс-листа для клиентов

 

О

И

12. Составление типовых договоров

О

И, О

 

Рис. 8. Матрица ответственности

О – ответственный;

И – исполнитель.

Команда проекта будет осуществлять задачи проекта в рабочее время, либо если этого потребует проект – в свободное от работы время. Оплата работ по проекту производиться не будет. По окончании проекта его команда получит премию к ежемесячному окладу в размере 20 % от оклада.  

Дата начала реализации проекта – 01.06.2013 г.

Продолжительность проекта – 4 месяца.

Диаграмма Ганта используется для представления текущего состояния выполнения операций по проекту, т.е., достижения различных целей, их длительности и последовательность выполнения (рисунок 9). Диаграмма Ганта представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения. На диаграмме Ганта линии, обозначающие работы проекта в отличие от дуг сетевой модели отражают относительную продолжительность работ.

 

Наименование работ

Месяцы

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

1. Ознакомление с заданием

 

 

 

 

2. Анализ предметной области, разработок на заданную тему

 

 

 

 

3. Планирование пилотного проекта, построение диаграмм

 

 

 

 

4. Создание базы данных, изучение новой среды разработки

 

 

 

 

5. Процедура вывода данных в таблицы

 

 

 

 

6. Сортировка, поиск записей по полям

 

 

 

 

7. Процедура продажи билетов

 

 

 

 

8. Процедура сдачи билета

 

 

 

 

9. Авторизация пользователей

 

 

 

 

10. Тестирование программного продукта

 

 

 

 

Рис. 9. Диаграмма Ганта

Графическое представление проекта представлено на рисунке 10.

Рис. 10. Графическое представление проекта

Метод оценки и пересмотра планов PERT представляет собой разновидность анализа по методу критического пути с более критичной оценкой продолжительности каждого этапа проекта. При использовании этого метода необходимо оценить наименьшую возможную продолжительность выполнения каждой работы, наиболее вероятную продолжительность и наибольшую продолжительность на тот случай, если продолжительность выполнения этой работы будет больше ожидаемой. Метод PERT допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Этот метод используется, когда для операции сложно задать и определить точную длительность.

Особенность метода PERT заключается в возможности учета вероятностного характера продолжительностей всех или некоторых работ при расчете параметров времени на сетевой модели. Он позволяет определять вероятности окончания проекта в заданные периоды времени и к заданным срокам.

 Технологическая взаимосвязь и последовательность работ проекта графически отображена на сетевом графике (рисунок 11).

Рис. 11. График PERT

Разработка комплекса мероприятий по внедрению данного проекта актуальна, так как дальнейшая организация и управление транспортным процессом при разветвленной сети автовокзалов и автостанций, высоких темпах развития маршрутной сети, росте пассажиропотока, невозможна без глобальной онлайн системы бронирования - интернет. Проект имеет большую общественную значимость, т.к. нацелен удобство потребителей. Внедрение проекта обеспечит дополнительный прирост объемов перевозок до 50% в год, увеличение до 20% доли рынка предприятия, повысит качество обслуживания пассажиров и обеспечит серьезное конкурентное преимущество компании на рынке.

Для финансирова­ния инвестиционного проекта будут использоваться собственные средства, имеющиеся на расчетом счете.

Таблица 8

Инвестиционный план внедрения Единой системы продажи билетов ООО «ВЕГА»

Показатели

Ед.

2013

изм.

Затраты на приобретение

 

 

оборудования

тыс.руб.

1740

ВСЕГО

тыс.руб.

1740

 

Составим таблицу экономических показателей на плановый период (таблица. 9).

Таблица 9

Основные технико-экономические показатели проекта ООО «ВЕГА»

Показатели

 

Ед. изм.

2016 г.

План

Изменения

в абсол. величинах

в %

1. Выручка без НДС

тыс.руб.

43739

65609

+21870

150,0

2.Себестоимость продаж без НДС

тыс.руб.

36897

54393

+17496

47,41

3. Коммерческие расходы

тыс.руб.

259

259

-

100,0

4. Управленческие расходы

тыс.руб.

1340

3080

+1740

229,85

5. Прибыль от продаж (стр. 1 – стр. 2 – стр. 3)

тыс.руб.

5249

7877

+2628

150,0

6. Затраты на 1 руб. продаж (стр. 2 / стр. 1х100)

коп.

0,84

0,8

-0,04

95,23

7. Рентабельность продаж (стр.5/стр.1х100%)

%

12,0

12,0

-

-

8. Рентабельность издержек (стр.5/стр.2х100%)

%

14,22

14,48

+0,26

-

9. Среднесписочная численность

чел.

40

45

+5

112,5

10. Производительность труда 1 чел. (стр. 1 / стр. 9)

тыс.руб./ чел.

1093,4

1457,97

+364,57

133,34

11. Фонд заработной платы

тыс.руб.

8880

10800

+1920

121,62

12. Среднегодовая оплата труда 1 работника (стр.11/стр.9)

тыс.руб.

222

240

+18

108,1

 

В плановом году предусмотрено проведение рекламной кампании, что поднимет уровень продаж услуг в компании на 50%.

Внедрение Единой системы продажи билетов позволит сократить издержки компании с 84 коп. с 1 рубля продаж до 80 коп., т.е. на 4 коп., в связи с чем себестоимость продаж в плановом периоде увеличится лишь на:

∆С = ∆В х ЗРП                                                                                             (1)

где ∆С – прирост себестоимости продаж, тыс.руб.;

∆В – прирост выручки от реализации, тыс.руб.;

ЗРПп – затраты на рубль продаж в плановом периоде, руб.

Получаем:

∆С =21870 х 0,8 = 17496 тыс.руб.

Таким образом, в результате увеличения объемов продаж в натуральном выражении возрастет и себестоимость услуг, а именно на 17496 тыс.руб. или на 47,41%:

Тпр = Сп : Со х 100% - 100%                                                                     (2)

где Тпр – темп прироста, %;

Сп – себестоимость в плановом периоде, тыс.руб.;

Со – себестоимость в отчетном периоде, тыс.руб.

Получаем:

Тпр = 54393 / 36897 х 100% - 100% = 47,41%.

Величина управленческих расходов возрастет на сумму расходов по разработке Единой системы продажи билетов, т.е. на 1740 тыс.руб.

Пп = Вп – Сп – КРп – УРп                                                                         (3)

где Пп – прибыль от продаж в плановом периоде, тыс.руб.;

Вп – выручка от продаж в плановом периоде, тыс.руб.;

Сп – себестоимость от продаж в плановом периоде, тыс.руб.;

КР – коммерческие расходы в плановом периоде, тыс.руб.;

УР – управленческие расходы в плановом периоде, тыс.руб.

Получаем:

Пп = 65609 – 54393 – 259 – 3080 = 7877 тыс.руб.

В результате превышения темпов роста продаж над себестоимостью, в ООО «ВЕГА» будет получена прибыль в размере 7877 тыс.руб., что на 2628 тыс.руб. или на 50% выше уровня отчетного 2016 года.

Указанные обстоятельства положительно скажутся на показателях эффективности деятельности, показателях рентабельности.

РПп = Пп / Вп х 10%                                                                                  (4)

где РПп – рентабельность продаж в плановом периоде, %.

Получаем:

РПп = 7877 / 65609 х 100% = 12%

РИп = Пп / Сп х 100%                                                                                (5)

где РИп – рентабельность издержек в плановом периоде, %.

Получаем:

РИп = 7877 / 54393 х 100% = 14,48%.

Так, рентабельность продаж составит 12%, а рентабельность издержек обусловит в плановом периоде 14,48%, увеличившись на 0,26%.

Общая численность сотрудников ООО «ВЕГА» возрастет на 5 чел. и составит 45 чел. Специалистам в плановом периоде предусмотрено повышение уровня заработной платы в зависимости от уровня продаж. В совокупности фонд заработной платы возрастет на 1920 тыс.руб. и составит 10800 тыс.руб., а среднегодовая оплата труда 1 работника повысится с 222 тыс.руб. до 240 тыс.руб.

В результате проведенного комплекса мероприятий прирост прибыли увеличится, а на основании предложенной стратегии рыночного поведения ООО «ВЕГА» займет стабильную рыночную позицию (долю) на рынке  и улучшит свои конкурентные преимущества.

 


Заключение

 

В Российской Федерации ежегодно перевозится межрегиональным и международным пассажирским автотранспортом до 200 миллионов пассажиров.

Единой системы учета и распределения автобусных билетов не существует, нет единого расписания автобусных маршрутов, как это существует в авиационном транспорте.

В настоящее время на территории Российской Федерации на предприятиях автотранспортного комплекса используется несколько десятков различных автоматизированных систем продажи билетов (АСПБ). Все эти системы в той или иной степени решают задачи автоматизированной работы и предоставления ряда дополнительных сервисов.

По результатам проведенного мониторинга установлено, что на сегодняшний день создание Единой системы продажи билетов на автобусные маршруты в межрегиональном сообщении (ЕСПБ) рекомендуется на базе системы «ЕКС» компании ООО «ВЕГА».

ЕКС позволяет бронировать любые автобусные билеты в любой точке России и стран СНГ и Восточной Европы, оплачивать билеты любым способом: за наличный, безналичный расчет, банковскими картами, электронными платежами, через терминалы моментальной оплаты «КИВИ», со счета мобильного телефона.

Система продажи билетов в Чехии и Прибалтике интегрирована в ЕКС и реализует билеты на международные рейсы в Германию, Чехию, Финляндию.

В 2013г. принят федеральный закон, упрощающий порядок согласования межрегиональных маршрутов с введением электронной системы учета подвижного состава и межрегиональных и международных маршрутов.

В 2013г. принято Постановление Правительства РФ, обязывающее все автобусные билеты на межрегиональные маршруты в стране продавать только через электронную систему продажи билетов, их всего 2, одна из них – ЕКС. Указанные требования базируются на требованиях федерального закона «О транспортной безопасности», ЕКС имеет согласование соответствия от ФСБ РФ.

С учетом вводимых регламентов проводить учет всех пассажиров, зарегистрировать все межрегиональные маршруты в реестре Минтранса РФ, в 2013-2014г.г. все автобусные билеты на межрегиональные маршруты будут продаваться через электронную систему, одна из которых ЕКС. Перевозчики с расписанием составляют общее расписание. Расписание размещается в программе. Программы путем межпрограммного обмена данными объединяются в ЕСПБ. В рамках ЕСПБ формируется Единое расписание.

Услуги по интегрированию кодов для билетов, услуги по взаиморасчетам между вокзалами и перевозчиками за проданные билеты станут востребованными и, соответственно, составят доход, рассчитываемый от количества транзакций по оформлению электронных билетов, из расчета 200 млн.транзакций в год.

С учетом сложности написания аналогичных программ и отсутствия их на российском и зарубежном рынке, вероятные конкуренты могут появиться только через 5-6 лет.

Разработка комплекса мероприятий по внедрению данного проекта актуальна, так как дальнейшая организация и управление транспортным процессом при разветвленной сети автовокзалов и автостанций, высоких темпах развития маршрутной сети, росте пассажиропотока, невозможна без глобальной онлайн системы бронирования - интернет. Проект имеет большую общественную значимость, т.к. нацелен удобство потребителей. По экспертным оценкам внедрение проекта обеспечит дополнительный прирост объемов перевозок до 50% в год, увеличение до 20% доли рынка предприятия, повысит качество обслуживания пассажиров и обеспечит серьезное конкурентное преимущество компании на рынке.

 

Список использованной литературы

 

  1. Абаева Н.П. Место и роль финансовой стратегии в системе стратегического управления организацией // Финансовая аналитика: проблемы и решения». - №9(157). – 2013.
  2. Акулич И.Л. Маркетинг. – М.: Школа, 2013.
  3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2011.
  4. Богданов В. Стратегия развития фирмы // Управление персоналом.- 2013.- № 6. - С. 29-31.
  5. Вешняков Д.М. Стратегические позиции в процессе управления предприятием // Справочник экономиста. – 2010. – №3.
  6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М: Центр экономики и маркетинга, 2010.
  7. Демьянова О.В. Стратегическое позиционирование в исследовании современных макроэкономических систем // Экономический анализ: теория и практика, №34, 2012.
  8. Крылов С.И. Стратегический анализ как основа формирования сбалансированной системы показателей // Экономический анализ: теория и практика, №15, 2013.
  9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Знание, 2010.
  10. Михарева В.А. Стратегический маркетинг. – М.: Гревцова, 2011.
  11. Ричард К. Дорф, Роберт Х. Бишоп Современные системы управления. – БИНОМ, 2012.
  12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 368 с.
  13. Чувакова С.Г. Стратегический маркетинг. – М.: Дашков и К, 2010.
  14. Юсим В.Н. Базовый вектор стратегии развития фирм // Экономический анализ: теория и практика, №6, 2013.

 

Скачать:  У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера. КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.