Методические рекомендации по изучению дисциплины «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

0

  

Методические рекомендации

по изучению дисциплины

 

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

 

Методические рекомендации содержат материалы по методике самостоятельного изучения студентами учебной дисциплины и подготовке к проверке знаний. Раскрывается содержание основных дидактических единиц, предусмотренных Государственным образовательным стандартом по специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)», предлагается список литературы по каждой теме и вопросы для самоконтроля, направленные на проверку понимания понятийного аппарата учебной дисциплины, воспроизведение фактического материала, систематизацию знаний.

Методические рекомендации предназначены для студентов специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)».

Содержание

  1. Пояснительная записка…………………………………………………4
  2. Перечень и основное содержание тем ………………………………..8

2.1. Тема 1 Персонал организации как объект управления……………8

2.2. Тема 2 Принципы и методы управления персоналом…………….14

2.3. Тема 3 Руководство персоналом как разновидность власти………19

2.4. Тема 4 Кадровая политика в организации…………………………23

2.5. Тема 5 Корпоративная культура как основа управления персоналом в

       организации…………………………………………………………..31

2.6. Тема 6 Подбор, отбор и оформление трудовых отношений с  пер-

       соналом………………………………………………………………..34

2.7.  Тема 7   Адаптация персонала организации………………………41

2.8. Тема 8 Мотивация поведения работника в процессе трудовой деятельности……………………………………………………………………52

2.9. Тема 9 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала………………………………………………………………….63

2.10.Тема 10 Работа с кадровым резервом. Планирование деловой карьеры………………………………………………………………………….74

2.11.Тема 11 Управление производственными конфликтами………..83

 2.12.Тема 12 Организационные структуры службы управления персоналом………………………………………………………………………….88

2.13.Тема 13 Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы и службы управления персоналом…………………103

 2.14.Тема 14 Оценка эффективности управления персоналом …..……117

 

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

 

Методические рекомендации по изучению дисциплины «Управление персоналом» составлены для студентов очной и заочной, в том числе сокращенной формы обучения, обучающихся по специальности 080502.65 (060800) – «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)» в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования РФ по данной специальности.

Учебная программа дисциплины «Управление персоналом» направлена на формирование у студентов понимания содержания системы управления персоналом современной организации, овладение методами, методиками и технологиями планирования, организации, контроля, мотивации, корректировки трудового поведения персонала.

 

Цель изучения дисциплины – профессиональная подготовка социально и профессионально компетентного экономиста-менеджера, обладающего навыками квалифицированного управления персоналом.

 

Основные задачи курса:

  • сформировать у студента навыки управленческой деятельности;
  • выработать системный подход к квалифицированной работе с персоналом;
  • дать представление о роли и месте службы управления персоналом в достижении целей организации;
  • научить применять на практике принципы управления персоналом;
  • выработать навыки разработки, реализации и оценки эффективности кадровых решений.

 

В результате изучения дисциплины студенты должны

          знать:

  • основы российского трудового законодательства и практику его  применения;
  • принципы управления персоналом;
  • методы управления персоналом;
  • стандарты унифицированной системы кадровой документации;
  • организацию кадрового учета, первичные учетные документы;
  • отечественный и зарубежный опыт в управлении персоналом;
  • виды и правовое основание деятельности организационных структур по управлению персоналом;
  • основы кадрового, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом организации;
  • методы планирования и организации работы руководителя с персоналом;
  • основы кадрового планирования, набора и отбора персонала;
  • организацию профессионального развития персонала;
  • основы систем мотивации трудового поведения  персонала;
  • основы профессиональной и организационной адаптации персонала;
  • системы оценки эффективности управления персоналом организации;
  • особенности управленческой деятельности по работе с персоналом в кризисные периоды функционирования организации;
  • основные элементы корпоративной культуры и этики служебных отношений;
  • методы управления конфликтами;

 

           уметь:

  • выявлять проблемы, связанные с «человеческим фактором», при анализе конкретной ситуации, предлагать способы их решения и оценивать результаты;
  • составлять положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
  • анализировать потребность организации в кадрах (оценивать целесообразность введения вакансий/сокращения штатов);
  • компетентно подбирать, отбирать и оформлять трудовые отношения с персоналом;
  • выявлять потребности работников в профессиональном развитии;
  • разрабатывать системы заработной платы;
  • разрешать производственные конфликты;
  • систематизировать и обобщать информацию, готовить справки и обзоры по вопросам управления персоналом;
  • квалифицированно привлекать работников к дисциплинарной ответственности/поощрять;
  • использовать информационные технологии для решения задач управления персоналом;

           владеть навыками:

  • кадрового планирования;
  • оценки эффективности управления персоналом организации;
  • оценки деятельности персонала организации;
  • оценки результативности труда персонала организации;
  • способами воздействия на персонал организации;
  • индивидуальной и групповой работы с персоналом;
  • подготовки и проведения аттестации персонала.

 

Знание студентами основ управления персоналом является необходимым компонентом управленческого, экономического, инженерно-технического и других направлений высшего профессионального образования, поскольку обеспечивает профессиональную, социальную, методическую, управленческую и многие другие виды  компетентностей.

Дисциплина «Управление персоналом» основывается на таких фундаментальных науках как философия, психология, педагогика, экономика, юриспруденция, теория управления  и менеджмента и состоит из лекционных, практических (семинарских) занятий, самостоятельной работы студентов, завершаясь итоговым контролем в форме экзамена (зачёта).

Лекционные занятия предназначены для теоретического осмысления и обобщения сложных разделов курса, освещаемых на проблемном уровне.

Практические занятия являются аудиторными, проводятся в форме семинаров и предназначены для закрепления и более глубокого изучения определенных аспектов лекционного материала на практике.

Самостоятельная работа является внеаудиторной, её цель - самостоятельное изучение студентом разделов курса по рекомендованным преподавателем  материалам и подготовка к выполнению индивидуальных заданий по курсу.

        Государственным образовательным  стандартом  высшего профессионального образования специальности 060800 («Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство) по дисциплине «Управление персоналом» предусматривается изучение следующих дидактических единиц:

  • персонал предприятия как объект управления;
  • место и роль управления персоналом в системе управления пред-

приятием;

  • принципы управления персоналом;
  • функциональное разделение труда и организационные структуры

 службы управления персоналом;

  • кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение

 системы управления персоналом;

  • перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой

 карьеры;

  • подбор персонала и профориентация;
  • подготовка, переподготовка и повышение квалификации персона-

ла;

  • мотивация поведения в процессе трудовой деятельности;
  • профессиональная и организационная адаптация персонала;
  • конфликты в коллективе;
  • оценка эффективности управления персоналом.

      В Методических рекомендациях раскрывается содержание основных дидактических единиц; словарные статьи характеризуют состояние и степень разработанности  в научной и учебной литературе вопросов конкретной темы; внимание студентов обращается на наиболее сложные проблемы управления персоналом; содержится краткая характеристика важнейших теоретических положений, основных тенденций и перспектив развития науки управления персоналом.

  1. Перечень и основное содержание тем

 

2.1. Тема 1 Персонал организации как объект управления

 

Цель изучения темы

 

  1. Понять, что означают термины «персонал» и «управление персоналом».
  2. Рассказать о содержании деятельности по управлению персоналом.
  3. Рассказать о современных концепциях управления персоналом.
  4. Понять, каковы цели и функции управления персоналом.
  5. Уметь выявлять специфику системы управления персоналом.

 

Основные вопросы темы

 

Персонал организации как объект управления. Содержание понятия «управление персоналом». Цели управления персоналом. Функции управления персоналом. Система управления персоналом. Современные концепции управления персоналом.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий юридическими и психологическими признаками. С юридической точки зрения, персонал  характеризуется таким показателем, как наличие  трудовых взаимоотношений с работодателем, оформленных трудовым договором (служебным контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. С точки зрения психологии, персонал организации – это люди, с присущими им личными проблемами, которые взаимодействуют друг с другом  в достаточно травматичном и репрессивном пространственном и временном режимах деятельности организации.

 

Управление персоналом организации – деятельность руководящего состава организации, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее работниками административными, социально-психологическими, правовыми, экономическими и другими методами, деятельность, предполагающая определение основных направлений работы с персоналом, а также принципов, средств, форм и методов управления им.

 

Основная цель управления персоналом - повышение производительности труда посредством создания благоприятных для деятельности работников организации условий.

 

Основная цель системы управления персоналом - достижение конкурентоспособности работника на внешнем и (или) внутреннем рынке.

 

Функции управления персоналом – должностные обязанности руководящих работников организации, связанные с воздействием на персонал.

 
Система - совокупность элементов, взаимосвязанность и упорядоченность которых позволяет рассматривать ее как целостность.
В качестве элементов могут рассматриваться объекты (материальные - "организм как биологическая система" - и идеальные - "теория как система научных понятий", "Система норм") и явления (например, "Система управленческих воздействий"). Применение понятия Система имеет целью изучение того, насколько свойства элементов и взаимоотношения между ними влияют на свойства системы в целом и, напротив, как системные качества сказываются на характере взаимоотношений и свойствах включенных в систему элементов. Большую гносеологическую ценность представляет выделение структурного и функционального аспектов с последующим рассмотрением взаимодействия этих планов.
Структура системы задается инвариантным аспектом ее рассмотрения и отражает единство отношений, связей и элементов, выделяемое на основании принципов сохранности и инвариантности (неизменности). Функциональный аспект системы составляет ее содержательную характеристику, выражает, в отличие от структурного, менее устойчивые свойства системы. Уровень взаимосвязанности элементов задается относительно условно, поэтому совокупность элементов в качестве целостности может быть рассмотрена как элемент системы более высокого порядка, в которой упорядоченность приобретает свойство иерархичности. Усложнение организации некоторых систем приводит к возникновению такого ее качества как саморазвитие. Подобные системы называются органичными. Многие социальные объекты являются органичными системами.

Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом; это совокупность подсистем общего и линейного руководства и ряда функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства с работниками, управляет производственными конфликтами  и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществление военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие физической культуры, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими дошкольными учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления выполняет функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения выполняет функции ведения учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, организация патентно-лицензионной деятельности.

 В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в небольших по размерам организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное структурное подразделение.

 

Концепция управления персоналом -  система теоретико-методологи­ческих взглядов на понимание и опреде­ление сущности, содержания, целей, за­дач, критериев, принципов и методов уп­равления персоналом, а также организа­ционно-практических подходов к форми­рованию механизма ее реализации в кон­кретных условиях функционирования ор­ганизаций.

Концепция управления персоналом организации включа­ет: разработку методологии управления персоналом, формирование системы уп­равления персоналом и разработку тех­нологии управления персоналом.

Мето­дология управления персоналом предпо­лагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, про­цесса формирования поведения работников, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов уп­равления персоналом.

Система управле­ния персоналом предполагает формиро­вание целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вер­тикальных и горизонтальных функцио­нальных взаимосвязей руководителей и исполнителей в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управ­ленческих решений.

Технология управле­ния персоналом предполагает организа­цию подбора, отбора, приема (оформления трудовых отношений) персонала, его деловую оценку, профориентацию и адап­тацию, профессиональное развитие, управление  деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организа­цию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития ор­ганизации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимо­действия руководителей организаций с профсоюзами и службой занятости. Ос­нову концепции управления персоналом организации в настоящее вре­мя составляют возрастающая роль личнос­ти работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и на­правлять в соответствии с задачами, стоя­щими перед организацией. Создавшаяся в России ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем одновременно, несут как большие возможности, так и се­рьезные угрозы для  личности, ус­тойчивости ее существования, вносят зна­чительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. по­зволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации работника к внешним условиям, учета личного фак­тора в построении системы управления персоналом организации. В науке управления персоналом выделяют три фактора, оказываю­щих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура ор­ганизации, где основное средство воздей­ствия — это отношения власти—подчи­нения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Вто­рой — культура, т.е. вырабатываемые об­ществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, регламентиру­ющие действия личности, заставляющие человека правильно выстраивать трудовое поведение без види­мого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основан­ных на купле-продаже продукции и ус­луг, отношениях собственности, равнове­сии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия сложные и на практике редко реа­лизуются в отдельности. Факторный приоритет обусловливает облик экономической ситуации в организации. В условиях рыночного хозяйства происходит переход  от ие­рархического управления, жесткой систе­мы административного воздействия, практически неог­раниченной исполнительной власти к ры­ночным взаимоотношениям, отношени­ям собственности, базирующимся на экономических методах.

 

Список рекомендуемой литературы:

 

Беляцкий Н.П. Управление персоналом/Н.П.Беляцкий. – М.: Современная школа, 2010. – 448с.

Десслер Г. Управление персоналом /Г.Десслер. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799с.

Дуракова И.Б. Управление персоналом/ И.Б.Дуракова. – М.: Инфра- М, 2009. – 570с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

Лукашевич В.В.Основы управления персоналом/В.В.Лукашевич. – М.: КноРус, 2010. – 240с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.Потемкин. – Питер, 2010. – 432с.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом/М.Ю.Рогожин. – М.: Велби, 2010. – 320с.

Тебекин А.В. Управление персоналом/ А.В.Тебекин. – М.КноРус, 2009. – 624с.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2010. – 512с.

 

Изучив тему, студент

должен овладеть:

  • содержанием (усвоить) основных понятий: персонал, система управления организацией, система управления персоналом, функции управления персоналом.

должен знать:

  • классические и современные отечественные и зарубежные концепции управления персоналом;
  • современные подходы к управлению персоналом;
  • мировые тенденции развития управления персоналом;
  • специфику российских рыночных отношений;
  • современное состояние рынка труда в Российской Федерации;
  • цели и функции управления персоналом;
  • понимать место и роль управления персоналом в системе управления организацией.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каково содержание понятия «персонал»?
  2. В чем заключаются мировые тенденции развития управления персоналом?
  3. Чем характеризуется современный российский рынок труда?
  4. Как влияет специфика российских рыночных отношений на управление персоналом организаций?
  5. В чем суть теории человеческого капитала?
  6. Сформулируйте основную цель управления персоналом.
  7. Каковы цели и функции системы управления персоналом?
  8. Раскройте состав (содержание) функциональных подсистем системы управления персоналом.

 

 

2.2. Тема 2 Принципы и методы управления персоналом

 

Цель изучения темы

 

  1. Понять содержание терминов «принцип» и «метод».
  2. Раскрыть содержание принципов управления персоналом.
  3. Уметь рассказать о сущности и составе административных, экономических, социально – психологических и иных методов управления персоналом.
  4. Научиться определять область применения методов управления персоналом.

 

Основные вопросы темы

 

Понятия «принцип» и «метод». Принципы управления персоналом. Система методов управления персоналом, их классификация, область применения. Сущность и состав административных, экономических, социально – психологических и иных методов управления персоналом.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Принцип - основное, исходное положение теории, учения, мировоззрения.

 

Принципы управления персоналом - правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Американские и японские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуального принятия решений, т.е. обязательного одобрения принимаемых решений большинством работников.

По мнению проф. Фролова О.В., управление персоналом как специфическая сфера управления базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы – это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы – это принципы синергии и контекстуальной специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально – профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных инструкциях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации при соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие системы профессионального экспериментирования, социально – профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управление персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии – осознание того факта, что эффект от взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии  опоры  на ценности организации.

Принцип контекстуальной специфики предполагает учёт регионально-исторических, религиозных, культурных  и иных условий среды функционирования организации.

 

Метод управления — это способ  воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления.

 

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий,  административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организации труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, высвобождения персонала.

По мнению некоторых ученых (Р.А.Фатхутдинов и др.), общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов. В основание классификации методов управления, по мнению исследователей, следует положить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Работник как объект управления может иметь следующие степени свободы: а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания; б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий; в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение). Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления исследователи подразделяют на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Методы принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции — законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию.

Методы убеждения в управлении персоналом основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо знать их внутренний мир. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать работника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

 

Список рекомендуемой литературы

 

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

Лукашевич В.В.Основы управления персоналом/В.В.Лукашевич. – М.: КноРус, 2010. – 240с.

Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 464с.  

Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.Потемкин. – Питер, 2010. – 432с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – 3-е изд., доп. и перераб. /В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 279 с.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом/М.Ю.Рогожин. – М.: Велби, 2010. – 320с.

 

Изучив тему, студент

должен овладеть:

- содержанием основных понятий: принцип, метод, принцип управления, система методов.

должен знать:

- содержание принципов управления персоналом.

Студентом должно быть достигнуто понимание того, что принципы формируют новый подход работодателя к персоналу, характеризующийся персонализацией и индивидуализацией в пределах совмещения интересов организации и работника; осознанием проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к необходимости обучения работников новым навыкам; сменой управленческих ориентаций, связанных с максимизацией расходов на персонал;

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каково содержание понятий «принципы управления персоналом» и «методы управления персоналом»?
  2. Сформулируйте принципы управления персоналом.
  3. Раскройте содержание методов управления персоналом.
  4. Можно ли выстраивать практику управления персоналом современных организаций на основе «универсальных» (А.Файоль) принципов управления?
  5. В чем принципиальная разница в научных подходах к классификации методов управления персоналом?
  6. Как взаимосвязаны методы управления персоналом? В чем проявляется их взаимозависимость?

 

2.3. Тема 3 Руководство персоналом как разновидность власти

 

Цель изучения темы

 

  1. Понять содержание терминов «власть», «авторитет».
  2. Знать определения власти и уметь раскрыть их содержание.
  3. Разобраться в содержании особенностей централизации, децентрализации и делегирования власти.

 

 

Основные вопросы темы

 

Понятие власти и авторитета. Определения власти. Свойства власти. Авторитет и его виды. Компоненты власти. Ресурсы власти. Основания  и виды власти. Централизация, децентрализация и делегирование власти.

Основные понятия темы, их определения

 

Власть - возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия. Сущностью власти являются отношения руководства, господства, подчинения. В зависимости от того, на чем основана власть, выделяют различные типы власти. Личностная основа предполагает: экспертную власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Организационная основа определяет: власть принятия решения, власть вознаграждения, власть принуждения, власть над ресурсами, власть связей. Потребность во власти проявляется в желании влиять на людей, в стремлении давать советы, оказывать помощь. Инструменты власти: информация; ресурсы; возможность удовлетворять потребности группы, личности.

Власть руководителя – концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных принуждающего потенциала, который несут в себе предоставленные ему правовые полномочия. Правовая власть авторитетна, т.е. обладает силой влияния на людей. «Власть» означает право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять своей воле. Власть порождается задачами, стоящими перед организацией (структурным подразделением, группой), т.к. каждая из них содержит элемент неопределенности относительно конкретных способов своего решения. В этих условиях руководитель получает определенную свободу действий в отношении других субъектов и объектов управления. Власть руководителя бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть конкретного должностного лица; характеризуется официальным местом лица в системе управления организации. Реальная власть — это власть влияния, авторитета, обусловленная местом человека в неофициальной системе отношений, имеющих место в организации.

Авторитет – общепризнанное значение, влияние, общее уважение. Различают официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью, и реальный. Должностной авторитет вытекает из сути системы управления - демократического централизма. Реальный авторитет означает фактическое влияние, доверие и уважение. Авторитет рассматривается как влиятельность отдельных лиц, групп или организаций, приобретаемая или утрачиваемая в ходе процессов жизни общества. Авторитет возникает как организующий фактор совместной деятельности людей, поскольку в каждом виде деятельности иерархически устанавливается мера способности лица или группы направлять мысли и действия других. Любое общество по мере своего развития обусловливает многоступенчатую систему управления, предполагающую разделение людей на ведущих и ведомых и, следовательно, наличие в любой организованной группе управляющих (носителей авторитета) и управляемых (признающих авторитет). При этом многообразие видов деятельности дает возможность одному и тому же лицу занимать разные позиции на шкале личностного авторитета. В ходе стабилизации управленческих структур устанавливается норма авторитета для той или иной должности, возрастают требования к личностным качествам носителя авторитета.

Авторитет должности – объективная основа авторитета руководителя, которая автоматически не обеспечивает реальный авторитет. Авторитет рассматривается как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Меры по укреплению авторитета руководителя особенно необходимы, когда ведется работа по реализации намеченных целей.

Авторитет руководителя – концентрированное отражение в решениях руководителя и сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Личный авторитет руководителя представляет разновидность власти над людьми. Авторитет руководителя для него самого определяется силой влияния работников, а для подчиненных – степенью оказываемого ему доверия. На авторитет руководителя существенным образом влияют его деловые и личные качества (мотивы деятельности, психологические качества, этические нормы). Авторитет руководителя — это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии  руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека.

Централизация  и децентрализация власти в управлении персоналом - понятия, определяющие степень сосредоточения подразделений — носителей функций управления персоналом на определенном уровне иерархии общей системы управления организации. Сосредоточение функций службы управления персоналом на верхнем уровне иерархии управления говорит о централизации управления персоналом в организации. Сосредоточение функций управления персоналом на нескольких уровнях иерархии управления говорит о неполной централизации (или частичной децентрализации) управления персоналом в организации. Сосредоточение функций службы на нижнем уровне иерархии означает децентрализацию управления персоналом.

 

Делегирование власти (полномочий и ответственности) – передача части прав и обязанностей из сферы деятель­ности руководителя подчиненному, кото­рый принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее управление и контроль, передает решение менее значительных проблем и сопряжен­ную с ними ответственность работникам, обладающим соответствующими знания­ми, практическим опытом и заинтересо­ванностью принять участие в управлен­ческой деятельности. Осуществляя делегирование власти, руководитель получает возможность более рационально использовать свое ра­бочее время, решать наиболее важные и срочные проблемы, повысить мотивацию труда работников. Подчиненному деле­гирование полномочий позволяет макси­мально продуктивно использовать свои знания, практический опыт, продемон­стрировать руководителю свои возмож­ности и способности. Эффективность про­цесса делегирования власти во многом определяется разумным сочетанием интересов органи­зации (подразделения), руководителя и исполнителей.

 

Список рекомендуемой литературы

 

Адамс Б. Эффективное управление персоналом/ Б.Адамс. – М.: АСТ Астрель, 2008. – 362с.

Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации/ Ч.Барнард. – М.: Социум, 2009. – 333с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – 3-е изд., доп. и перераб. /В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 279 с.

Сенокосов Ю. Власть как проблема. Опыт философского рассмотрения. – М.: Московская школа политических исследований, 2005. – 184с.

Смарт Дж. К. Делегирование/ К.Дж.Смарт. – Спб.: ИД «Нева», 2004. – 160с.

Урбан М. Успех чужими руками/ М.Урбан. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 177с.

Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия/ Н.А.Чижов. – М.: Альфа Пресс, 2007. – 580с.

 

Изучив тему, студент

должен овладеть

  • содержанием основных понятий: власть, авторитет, централизация, децентрализация, делегирование.

         должен знать:

  • определения (трактовки) власти (телеологические, конфронтационные, бихевиористские, психологические, системные, структурно – функционалистские, реляционистские);
  • свойства власти (социальный характер, ассиметричность, целенаправленность, вера исполнителей в способность руководителя оказывать влияние на них самих, на их потребности и интересы, возможность сопротивления и неподчинения, причинный (казуальный) характер, ограниченность властной детерминации поведения);
  • компоненты власти (субъект, объект, средства (ресурсы), основания, механизм);
  • ресурсы власти (утилитарные, принудительные, нормативные).
  • виды власти (позиционная власть, персональная власть;
  • основания власти (вознаграждение, наказание, деловой авторитет руководителя, информация, легитимация, убеждение, идентификация, привычка к подчинению, организационная экология);
  • содержание понятий «централизация», «децентрализация», «делегирование»;
  • различать содержание понятий «власть» и «авторитет».

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний:

 

  1. Сформулируйте определения власти.
  2. В чем отличие власти от авторитета?
  3. Каковы условия централизации, децентрализации и делегирования власти?
  4. Могут ли различаться ресурсы власти в разных организациях?

 

2.4. Тема 4  Кадровая политика в организации

 

Цель изучения темы

 

  1. Понять, что означает термин «кадровая политика».
  2. Знать содержание государственной кадровой политики Российской Федерации в сфере трудовых отношений.
  3. Понять, как работают механизмы реализации кадровой политики.
  4. Знать факторы влияния на эффективность кадровой политики.
  5. Знать содержание кадровых технологий.

 

Основные вопросы темы

 

Понятие «кадровая политика». Государственная политика Российской Федерации в сфере трудовых отношений. Механизмы реализации кадровой политики. Факторы влияния на эффективность кадровой политики. Кадровые технологии в механизме реализации кадровой политики.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Политика – это вид, способ, образ, то есть форма целенаправленной деятельности, обусловленной теми или иными интересами и потребностями своего субъекта.

  

Кадровая политика – это выражение (определе­ние) стратегии и тактики работы с кадрами каждого субъекта управленческой деятельности, своего рода программа деятель­ности, властная позиция администрации по отношению к персоналу; целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Выделяют следующие виды кадровой политики: общегосударственная, отдельных федеральных органов власти и управления, региональную, конкретных организаций.     

Кадровая политика находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии и включает: тип власти, стиль руководства, философию предприятия, формализуется в Правилах внутреннего трудового распорядка, Коллективном договоре и других локальных нормативных актах.

Кадровая политика рассматривается и как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика интегрируется с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политиками. Основные направления (формы микрополитик) кадровой политики: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала с целью решения задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка соц. программ и т.д.

 

Государственная кадровая политика – это способ удовлетворения субъектом государственной власти кадровых потребностей имеющимися в его распоряжении средствами.

 

Механизм  реализации кадровой политики - система кадровой деятельности, совокупность форм, методов, средств и воздействий, применяемых для развития кадрового потенциала организации, реализации кадровых программ и стратегий, осуществления перспективных направлений в кадровой сфере.

Цель механизмов реализации кадровой политики состоит в достижении нового, более высокого качества управления организацией.

Система механизмов реализации кадровой политики представлена:

  • механизмами, обеспечивающими формирование кадровой политики (механизм определения и наделения полномочиями субъектов выработки кадровой политики; механизм создания концептуальных основ кадровой политики);
  • механизмами, обеспечивающими развитие кадровой политики (механизм управления кадровыми процессами в организации; механизм оптимизации и регулирования кадровых отношений).

 

Кадровые технологии – это средство управления количественными и качественными характеристиками кадров, обеспечивающих достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

        Применение кадровых технологий является нововведением, призванным оптимизировать кадровые процессы.

Кадровые технологии, являясь нововведениями, влекут за собой необходимость технических изменений в состоянии, развитии или функционировании объектов технологизации – организации и конкретных структурных подразделений.

Кадровые технологии представляют собой совокупность последовательно проводимых действий, приемов, операций, которые позволяют получить информацию о потенциальных возможностях работников, их  деловых и личностных качествах, что необходимо учитывать при подборе, отборе, перестановке и выдвижении кадров на более высокие должности.

        Внедрение кадровых технологий – это сложный и динамичный процесс перевода теоретических концепций кадровой политики на язык практических действий.

        Анализ процесса внедрения кадровых технологий в практику деятельности организаций позволяет назвать объективные и субъективные факторы, сдерживающие эффективное использование механизмов реализации кадровой политики:

- низкий уровень подготовленности руководителей всех уровней к применению кадровых технологий в практической деятельности;

- отсутствие системы внедрения кадровых технологий, которая должна включать следующие операции:

а) профессиональную подготовку исполнителей;

б) организацию работы исполнителей в соответствии с технологиями;

в) координацию деятельности субъектов внедренческого процесса;

г) оказания методической помощи специалистам;

д) контроля за внедрением кадровых технологий;

е) корректировки целей и процесса внедрения;

- внедряемые в систему механизмов реализации кадровой политики технологии должны обладать некоторыми свойствами:

а) привлекательностью;

б) простотой;

в) гибкостью внедрения;

г) надежностью методического обеспечения;

д) экономичностью достижения цели.

        На преодолении выявленных факторов должна быть сосредоточена практическая деятельность служб управления персоналом.

Проблемы кадровой политики рассматриваются с точки зрения следующих подходов.

  1. Теория политического лидерства позволяет раскрыть личностные двигатели кадровых процессов. Наиболее крупный вклад в развитие теории лидерства внесли: психоаналитическая школа (З. Фрейд, А. Адлер, К.Г. Юнг), изучавшая бессознательные факторы процесса лидерства; Йельская школа (Г. Лассуэл, Б. Скинер, Р. Даль), исследовавшая особенности сознания политических лидеров; Франкфуртская школа (Т. Адорно, Г. Маркузе, Э. Фромм), разработавшая концепцию «авторитарной личности» и анализировавшая проблему взаимоотношений харизматических лидеров и их последователей.

В отечественной науке теория лидерства развивалась в рамках социальной психологии и была однозначно связана с межличностными отношениями в малой группе. За основу в изучении проблемы лидерства отечественные психологи взяли деятельностный подход, предложенный А.Н. Леонтьевым.

Лидерство как социальное явление возникает при взаимодействии даже двух людей, не говоря уже о большем их количестве. В результате такого взаимодействия одна из сторон, потенциально более «сильная», оказывает доминирующее влияние на другую и проявляет себя как «лидер», определяющий направление движения участников взаимодействия.

В теории политического лидерства социальная власть рассматривается как форма лидерских отношений, как «результат максимального давления, которое лидер оказывает на последователей, минус максимальное сопротивление, которое последователи оказывают в противоположном направлении». Общество, структурируясь в соответствии с потребностями и возможностями своих членов, порождает лидеров этих структур, которые в концентрированном виде выражают потребности своих социальных групп. Явление лидерства изначально и базисно в понимании социального генезиса органов власти. В нем общество реализует свое имманентное свойство самоорганизации. Порождая лидера, общество делает его субъектом власти внутри себя; выявляет сильнейшего, доверяет ему вести за собой остальных.

Таким образом, на первом уровне социальных связей между людьми в процессе их взаимодействия выявляются индивидуальные субъекты власти. На втором уровне социальных взаимодействий между социальными субъектами власти рождаются группы (элиты) властелинов, их объединения, организации, партии, которые в процессе своего воспроизводства превращаются в стабильные институты власти. На третьем уровне взаимодействия социальных институтов и организаций продуцируются в общественный строй (социальное устройство общества). Социология рассматривает каждый новый уровень социального бытия как качественно своеобразные социальные феномены со своими системными характеристиками, закономерностями. Породив к жизни субъект власти – лидера, общество как бы завершает непосредственную миссию образования власти и «делегирует» свои организационные функции данным лидерам. Лидеры формируют «команды», с помощью которых осуществляют свои властные полномочия. Таким образом, в системе власти явление лидерства изначально и базисно. Сначала выявляются лидерские качества, необходимые для той или иной сферы государственной гражданской службы, а затем происходит процесс трансформации неформального лидера в формального. При этом лидерские качества могут проявляться в одной сфере деятельности и отсутствовать в другой; наличествовать в один период времени и не быть в другой; могут утрачиваться абсолютно или относительно новых членов группы.

  1. Теория правящих элит является логическим продолжением способа познания кадровых процессов. В своей совокупности лидеры, благодаря своему культурному и интеллектуальному превосходству над массами, образуют особую прослойку (элиту). Социальная сущность лидеров и элит одна – они оказывают определяющее влияние на взаимодействующие с ними социальные субъекты за счет накопленной энергии, физических, духовных и социальных сил. Различия – в объеме субъектов, социальном пространстве и средствах влияния. Лидеры в одиночку влияют в рамках личного общения средствами, заложенными в них природой и обществом. Элита распространяет свое влияние за рамки личного общения на определенную территорию. Истоки теории правящих элит восходят еще к платоновскому «Государству» и аристотелевской «Политике», где впервые были поставлены вопросы о власти правящей элиты. В дальнейшем эту теорию развили Гаэтано Моска, Вильфред Парето, Роберт Михельс и др. Всех их объединяет одно общее положение, а именно: в любом организованном обществе элита составляет незначительное меньшинство, в то время как большинство населения не участвует в управлении и подчиняется власти элиты. Элиту можно рассматривать как носительницу органической совокупности определенных политических, экономических, этических, психологических, нравственных связей как горизонтальной, так и вертикальной направленности. Горизонтальная интеграция обеспечивает единство и сплочение политиков одного уровня (скажем, федерального), вертикальная обеспечивает связь нижестоящих элитных групп с вышестоящими базисными группами и наоборот. Таким образом, теория элит раскрывает не только природу, но и социальные механизмы кадровых процессов в организации.
  2. Теория рациональной бюрократии позволяет различить технологии кадровых процессов во властных структурах, неоднородность и многослойность кадровой иерархии. В начале XX века В. Вильсон заявил о необходимости разграничения государственной деятельности на политическую и административную. Элита нанимает специалистов для выполнения части своих функций по мере их усложнения. В 20-е годы для изучения специфики государственного администрирования выделяется особая отрасль знания – государственное управление. Признание государственного управления в качестве самостоятельного вида деятельности, требующего особых знаний и навыков, означало, что для его осуществления необходимы профессионалы. Бюрократия обретала статус значимой группы не только для государства, но и для общества, ибо ее сфера компетенции включала уже управление общественными делами.

Логическим дополнением к сформулированному тезису о существующих различиях между политикой и администрированием стала веберовская концепция бюрократии, в основе которой – идея нарастания рациональности человеческого поведения. Вебер считал, что индивид, стремящийся к достижению поставленных целей, заинтересован в определенных фиксированных правилах, регламентирующих поведение людей в обществе. Такие правила, выраженные в обезличенных нормах, законах, являются необходимым условием целерациональных действий, так как резко снижают зависимость индивида от воли и произвола других людей, а также создают возможности выбора адекватных средств достижения поставленных целей, максимизируют его поведение. Бюрократия с ее жесткой обезличенной нормативной структурой становится необходимым условием дальнейшего роста рациональности социальной жизни.

  1. Естественнонаучные теории используются для описания государственной кадровой политики и способов ее реализации, объяснение кадровых событий законами, имеющими силу в естественных науках. Вслед за американским ученым Г. Ч.Кэри, итальянским В. Парето, немецким ученым В.Оствальдом в социологию вошло представление о тождественности законов, господствующих в природе и в обществе, о социологии как физике социального мира. Отсюда встречаются размышления о движущих силах, полях политики и ее потенциалах. В отдельных случаях социологи объясняют политические и кадровые явления закономерностями, которые господствуют в органическом мире. Ибо подобно организму, государство, его органы и кадры развиваются, дифференцируя свои функции, возрастает их взаимозависимость. В государстве между отдельными его органами существует разделение труда, подобное тому, которое присуще органам живого существа.
  2. Психологические теории дают возможность понять и оценить качества кадров, рассмотреть государственную структуру, элементы которой тесно связаны и образуют стройное целое. Каждый элемент этой целостности имеет свою функцию, проявляющуюся в осуществлении определенной деятельности.
  3. Марксистская социология. При анализе государственной кадровой политики и кадровых процессов нельзя отбрасывать и наработки марксистской социологии, согласно которой характер материальных производственных отношений проявляется в разделении труда и форме собственности, а действительную основу общества образует практическая связь людей, обусловленная потребностями и способом производства материальной жизни. Эта связь возникает с начала существования человека как общественного существа и в ходе дальнейшего развития приобретает новые формы.

Принципиальное значение имеет суждение К. Маркса о том, что бытие людей, будучи результатом предшествующего процесса эволюции органической жизни, в своем развитии имеет в качестве предпосылки и результата самого человека. Сущность всей человеческой деятельности под этим углом зрения предстает как самовоспроизводство человека и общества. И в этом – ключ к воспроизводственному подходу в кадроведении, который представляет собой двусторонний процесс: с одной стороны, это усвоение индивидом социального опыта путем вхождения в социальную среду, систему социальных связей; с другой – процесс активного воспроизводства самой системы социальных связей индивида за счет его активной деятельности. Эти процессы рассматриваются теорией социализации.

 

  1. В современный период активно развивается синергетический подход к изучению кадровых процессов. Как отрасль знаний социальная синергетика предстает в виде формирующейся теории эволюции и самоорганизации сложных систем и выступает в качестве постдарвиновской парадигмы эволюции. Социосинергетические методологии, прежде всего, связанны с концепциями общественного управления. Дилемма об управлении социальными процессами жесткой силой государственной власти или освобождении социальных процессов, возвращении их в естественное русло и регулировании их протекания с учетом социальной природы решается синергетикой в пользу второго подхода. Это требует кардинального пересмотра традиционных принципов, форм и методов социального управления, что и происходит в нашей стране и во всем мире в условиях глобальных перемен в технике, экономике и политике.

Представление о кадровых процессах как самоорганизующихся, социоприродных не позволяет навязывать им пути развития, а, наоборот, заставляет глубже постигать их социальную сущность и способствовать их собственным тенденциям, учиться соответствовать им, следовать мудрости «естественности, «ненасилия над природой».

 

Список рекомендуемой литературы

 

Аверин А. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/ А.Аверин. – М.: Флинта, 2005. – 348с.

Жадько Н.В., Чуркина М.А. Управленческая эффективность руководителя/ Н.В.Жадько, М.А.Чуркина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 236с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – 3-е изд., доп. и перераб. /В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 279 с.

Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии/ В.А.Сулемов. – М.: РАГС, 2006. – 344с.

Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики/В.В.Черепанов. – М.: Юнити, 2010. – 679с. 

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «политика», «кадровая политика», «госу-

  дарственная кадровая политика», «кадровая технология»;

  • кадровыми технологиями.

должен знать:

  • основные направления государственной кадровой политики в

 сфере трудовых отношений;

  • механизмы реализации государственной кадровой политики;
  • факторы влияния на эффективность государственной кадровой

 политики.

           должен уметь:

  • формулировать кадровую политику организации;
  • определять основные направления кадровой политики организа-

   ции;

  • разрабатывать механизмы реализации кадровой политики.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте определение кадровой политики.
  2. Назовите основные направления государственной кадровой политики в сфере трудовых отношений.
  3. Назовите факторы влияния на эффективность кадровой политики.
  4. Каково содержание синергетического подхода к изучению кадровых процессов?
  5. Перечислите элементы системы механизмов реализации кадровой политики.
  6. Раскройте содержание понятия «кадровая технология».
  7. В чем находит свое выражение кадровая политика?
  8. Назовите и охарактеризуйте элементы системы механизмов реализации кадровой политики.

 

 

 

 

2.5. Тема 5 Корпоративная культура как основа управления персоналом организации

 

Цель изучения темы

 

  1. Понять содержание термина «корпоративная культура».
  2. Научиться находить общее и различное в культуре управления, культуре труда, культуре профессиональной деятельности.
  3. Научиться определять роль каждого работника в формировании и поддержании корпоративной культуры.

 

Основные вопросы темы

 

Понятие «корпоративная (организационная) культура». Уровни корпоративной культуры: поведение, поведенческие нормы, отношения, ценности. Культура управления. Культура труда. Культура профессиональной деятельности. Обычаи и традиции. Миссия организации: роль персонала в процессе разработки.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Культура управления – комплексная обобщающая характеристика управлен­ческого труда, отражающая его качествен­ные черты и особенности. Культура управления включает совокупность знаний, их структуру и глу­бину, меру воззрения, морально-этичес­кие нормы работы, отношение к труду, навыки в организации работы и выпол­нении ее отдельных элементов, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. Культура управления проявля­ется в эстетике работы, стремле­нии оформить и выполнить ее красиво; характеризует как индивидуальную деятельность работника аппарата управ­ления, так и коллективную работу. Осо­бенно важна для руководителя, т.к. главным в его работе является общение с людьми. Развитие культуры управления — фак­тор совершенствования управления и по­вышения его эффективности.

Культура труда — совокупность средств, способов, ориентиров, образцов и норм поведения, присущих определенной груп­пе людей, занятых совместной трудовой деятельностью, и соответствующих уров­ню развития общества, созидательных способностей человека; отлажен­ный механизм взаимодействия участни­ков совместной работы, выражающий их отношение к делу и друг другу. Культура труда зависит от содер­жания трудовой деятельности, техничес­кой оснащенности рабочих мест, органи­зационных форм трудового процесса, уровня образования и профессиональной подготовки работников, их жизненного опыта и нравственной позиции.


 Корпоративная (организационная) культура - стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

Корпоративная культура - усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение.
Корпоративная культура - атмосфера или социальный климат  в организации.
Корпоративная культура - доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Корпоративная культура выполняет две основные функции:
• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы корпоративной культуры:
• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование корпоративной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение работников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

 

Список рекомендуемой литературы

Асаул А.Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса/ А.Н.Асаул и др. – М.: Гуманистика, 2007. – 216с.

Бехар Г., Голдстайн Дж. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks/ Г.Бехар, Дж. Голдстайн. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 194с.

Грошев И.В. Организационная культура / И.В.Грошев. – М.: Харвест, 2004. – 288с.

Грэм М., Хетрик С.. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами/ М.Грэм, С.Хэтрик. – М.: Группа ИДТ, 2008 – 336с.

Гэлэгер Р.Душа организации/Р.Гэлэгер. – М.: Добрая книга, 2006. – 352с.

Козлов В.В. Корпоративная культура/ В.В.Грошев. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 304с.

Корпоративная социальная ответственность. Управленческий аспект. – М.: КноРус, 2008г. – 504с.

Корпоративная культура и лидерство. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2008.- 160с.

Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192с.

Пеннингтон Р.Дж. Да здравствует результат! Роль корпоративной культуры в конкурентной борьбе/ Р.Дж.Пеннингтон. – М.: Smartbook, 2009. – 164с.

Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации/ И.А.Смирнова. – М.: Книжный Дом Университет (КДУ), 2009. – 194с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «культура», «корпоративная культура», «поведение», «нормы», «ценности», «обычаи», «традиции».

          должен знать:

  • структуру, элементы и содержание корпоративной культуры;
  • инструменты управления корпоративной культурой;
  • методы формирования корпоративной идентичности;
  • пути приобщения персонала к корпоративной культуре.

 

          должен уметь:

  • разрабатывать миссию организации;
  • анализировать состояние корпоративной культуры;
  • разрабатывать корпоративные правила и стандарты поведения;
  • выстраивать эффективную систему внутрикорпоративных ком-

  муникаций;

  • отбирать персонал, соответствующий культуре организации;
  • моделировать корпоративную культуру организации.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте понятие «корпоративная культура».
  2. Как соотносятся термины: «культура управления» и «культура труда»?
  3. Какие функции выполняет корпоративная культура?
  4. Перечислите основные элементы корпоративной культуры.
  5. Назовите методы формирования корпоративной идентичности.

                          

2.6. Тема 6 Подбор, отбор и оформление трудовых отношений с персоналом

 

Цель изучения темы

 

  1. Научиться объяснять цели подбора и отбора персонала, и каким образом политика и процедуры подбора и отбора способствуют достижению этих целей.
  2. Понять роль менеджеров по персоналу и линейных руководителей в процессе подбора и отбора персонала.
  3. Рассказать о необходимых для процесса подбора и отбора персонала документах (должностные инструкции, квалификационные требования, объявления о вакансии, заявление о приеме на работу и т.д.) и составить их.
  4. Рассказать о нормативных и правовых документах, влияющих на процессы подбора и отбора персонала.
  5. Знать процедуру оформления документов при устройстве на работу.
  6. Научиться формулировать политику подбора и отбора персонала.
  7. Знать ошибки, допускаемые менеджерами по персоналу при оформлении приема персонала.

 

Основные вопросы темы

 

Подбор персонала: содержание процесса и значение. Политика подбора персонала. Внутренние и внешние источники подбора персонала. Методы подбора персонала. Место и роль кадровых служб в подборе персонала. Отбор персонала: содержание процесса и значение. Цели отбора персонала. Политика отбора персонала. Критерии оценки отбора персонала. Технология оформления трудовых отношений с  работниками.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Подбор персонала — комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы подбора персонала.  Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. окончательного процесса обеспечения того, что новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

 

Подбор персонала -  одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители; подбор кадров сопровождается расстановкой в соответствии с деловыми качествами работников. От качества подбора персонала как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Политика подбора персонала – властная позиция администрации организации по отношению к подбору персонала.

Целями подбора персонала являются:

  • создание резерва подходящих кандидатур на вакантные места;
  • приверженность к справедливому процессу подбора;
  • проведение эффективной и рентабельной работы по подбору кадров.

Подбор и отбор персонала проводятся в соответствии с политикой в области управления персоналом и с задачами по обеспечению равных возможностей для замещения вакантной должности.

Политика в области подбора персонала определяет направление разработки процедур подбора и может быть изложена следующим образом: «Организация стремится принимать на работу наиболее подходящих для данного рабочего места кандидатов, независимо от их пола, семейного положения, расового происхождения, ограниченных возможностей, религиозной принадлежности, возраста или иных факторов, которые нельзя  обоснованно считать связанными со способностью человека выполнять данную работу. Организация будет публиковать объявления о  вакансиях для привлечения кандидатов со стороны только в том случае, если в штате не найдется обладающего нужной квалификацией кандидата на перевод или повышение». Политика в области подбора на государственную и муниципальную службу формулируется законодателем в федеральных законах. В сформулированной политике реализуется принцип обеспечения (соблюдения) равных возможностей,  декларируемый в статье 3 Трудового кодекса Российской Федерации: «Каждый имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав. Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника». Только деловые качества работника должны учитываться  при подборе и отборе персонала. Для того, чтобы действовать в рамках трудового законодательства, в действиях и документах при подборе кадров не должно быть критериев, которые могли бы быть интерпретированы как дискриминационные, т. е ущемляющие права физических лиц по сравнению с другими лицами.

В российской практике подбора персонала отсутствует традиция т.н. «целевого набора», распространенного в странах Западной Европы и США. Цель «целевого подбора» кадров заключается в реализации социального принципа равных возможностей для лиц, ограниченных личными и (или) жизненными обстоятельствами (инвалидов, представителей национальных и сексуальных меньшинств, женщин, имеющих малолетних детей, лиц без определенного места жительства, лиц, освободившихся из мест лишения свободы и т.д.).  Благодаря целевому набору организациям удается создавать резерв подходящих кандидатов и предотвращать случаи социального протеста, а также содействовать правительству в ограничении количества граждан, живущих на социальное пособие. 

 

Источники подбора персонала – пути и направления, по которым кадро­вые службы организаций осуществляют поиск будущих работников в процессе найма на работу. Основными источника­ми поступления кандидатов в процессе найма на работу являются: внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама) и внешние (прежние работники, ушедшие из организации по собствен­ному желанию (они могут указать других пре­тендентов); случайные претенденты и ре­комендации; образовательные учреждения (школы, институты, универ­ситеты и др.); клиен­ты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отноше­ний); государственная служба занятости; коммерчес­кие организации по отбору кадров (надеж­ное агентство может быть полезным при выявлении претендентов на получение ра­боты, т.к. его работники проводят предварительное собеседование, и используют др. методи­ки отбора).

Иног­да для заполнения вакансий бывает до­статочно одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и от опыта самой организа­ции в использовании различных методов подбора и источников.

Отбор персонала –  часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди множества соискателей вакантной должности. Отбор следует рассматривать как процесс выделения (отбора) кого-либо по установленным критериям из общего числа соискателей, отвечающим требованиям рабочего места или должности.

Кроме того, отбор персонала рассматривается как:

- идентификация (установление соответствия) требований, предъявляемых организацией к профессиональным качествам человека;

- система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации;

- процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту.

 

Политика отбора персонала – властная позиция администрации организации по отношению к отбору персонала. Политика отбора персонала может быть сформулирована следующим образом: «Задача отборочного процесса состоит в том, чтобы приобрести работников, которые станут продуктивными и преданными, старающимися раскрыть весь свой потенциал. Организация отбирает работников только по их заслугам».

В некоторых случаях закон допускает в интересах работников некоторые ограничения. Частью 3 статьи 3 ТК РФ установлено: «Не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиям, установленными федеральным законом, либо обусловлены особой заботой государства о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите» (несовершеннолетние, женщины, инвалиды).

 

Важность квалифицированного отбора кандидатов обусловлена тем, что, во-первых, эффективность работы структурного подразделения во многом зависит от эффективности работы персонала; во-вторых, стоимость набора персонала достаточно высока; в-третьих, велика вероятность неблагоприятной юридической ситуации, характеризующейся большим количеством судебных исков о восстановлении на работе и оплате за время вынужденного прогула.

Для достижения основной цели отбора необходимо решить следующие задачи: получить как можно больше информации о профессиональных качествах кандидата; организовать сбор информации и оценить её; оценить каждого кандидата, чтобы спрогнозировать качество его работы.

Организация процедуры отбора персонала включает следующие этапы:

1) выработка и идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам работника; 2) разработка системы мероприятий, обеспечивающей формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; 3) определение методов и самого процесса отбора претендентов, наилучшим образом соответствующих требованиям вакантного места. Основным принципом, используемым при отборе персонала, т.е. при оценке деловых, профессиональных и личностных качеств работников, является взаимосвязь между характеристиками личности и ее деятельностью, поскольку деятельность формирует многие профессионально значимые качеств личности. До начала отборочного процесса  создается модель личности работника, определяется перечень эталонных (профессионально значимых) качеств, необходимых для успешного осуществления конкретного вида деятельности.

Отбор должен быть основан на соответствующей видению развития организации личностной, профессиональной, социальной и управленческой компетентности, без учета не имеющих значения социальных данных (национальность, пол, возраст, религия и т.д.).

 

Технология оформления трудовых отношений - совокупность приемов, способов и методов работы службы управления персоналом с документами соискателя вакантной должности,  с документами работника в процессе его использования, развития и увольнения  с целью обеспечения соблюдения квалифицированного сопровождения управленческой деятельности руководителя. Технология оформления трудовых отношений (прием, перевод, увольнение и т.д.) регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами: приказы по личному составу и основной деятельности, штатное расписание,  положения, должностные инструкции, стандарты организации, схемы документооборота, схемы функциональных взаимосвязей и другие документы. Технология оформления трудовых отношений законодательно закреплена в Трудовом кодексе Российской Федерации.

 

Список рекомендуемой литературы

 

Баскина Т. Техники успешного рекрутмента/ Т.Баскина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 211с.

Бойкова О.С., Филиппова М.В. Новейшая судебная практика по трудовому законодательству с комментариями/ О.С.Бойкова, М.В.Филиппова. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 58с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 688с.

Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления/М.Ю.Горбунова. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 223с.

Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час/ С.В.Иванова. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 160с.

Кафидов В.В. Управление персоналом/ В.В.Кафидов. – Спб.: Питер, 2009. – 240с.

Кинан К. Подбор персонала/ К.Кинан. – М.: Эксмо, 2007. – 80с.

Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации [Буянова М.О. и др.]. – М.: Проспект, 2008. – 928с.

Корнейчук Т.А. Прием и увольнение работников: оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала/Т.А.Корнейчук. – М.: Омега-Л, 2010. – 174с.

Литвак М.Е. Как найти хорошего работника и хорошую работу/ М.Е.Литвак. – М.: Феникс, 2010. – 410с.

Макарова И.К., Алехина О.Е. Привлечение, удержание и развитие персонала компании/ И.К.Макарова, О.Е.Алехина. – М.: Дело АНХ, 2010. – 124с.

Сошников А. Оценка персонала: психологические и психофизиологические методы/ А.Сошников. – М.: Эксмо, 2009. – 240с.

Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы/ Т.А.Терентьева. – М.: Эксмо, 2010. – 400с.

Трейси Б. Искусственный отбор/ Б.Трейси. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 211с.

 

 В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «подбор персонала», «политика подбора

   персонала», «отбор персонала», «политика отбора персонала»,

  «источники подбора персонала», «технология оформления трудо-

    вых отношений».

          должен знать:

  • содержание процедур подбора, отбора и оформления трудовых

  отношений;

  • содержание норм Трудового кодекса Российской Федерации в

  части нормативного регулирования подборочных и отборочных

  процедур, оформления трудовых отношений;

  • судебную практику по трудовым спорам;
  • методы подбора из внутренних и внешних источников;
  • методы отбора персонала.

 

          должен уметь:

  • разрабатывать политику в области подбора и отбора;
  • компетентно составлять объявления о приеме на работу;
  • разрабатывать стандарты должности и модели компетенций;
  • выстраивать эффективную систему отборочных процедур.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте определение «подбор персонала».
  2. Сформулируйте определение «отбор персонала».
  3. Сформулируйте политику в области подбора и отбора персонала.
  4. Какие действия выполняют работники службы управления персоналом

    в процессе подбора и отбора персонала?

  1. Перечислите ошибки, допускаемые работниками службы управления

    персоналом при составлении объявлений о приеме на работу.

  1. Расскажите о технологии оформления трудовых отношений.

2.7. Тема 7 Адаптация персонала организации

 

Цель изучения темы

 

  1. Знать содержание термина «адаптация».
  2. Знать условия и показатели успешной адаптации.
  3. Знать содержание управления адаптацией персонала.
  4. Уметь использовать методы адаптации персонала.
  5. Рассказать о факторах влияния на продолжительность адаптационного процесса.

 

Основные вопросы темы

 

Понятие и виды  адаптации. Профессиональная и организационная адаптация персонала. Направления адаптации. Условия и показатели успешной адаптации. Управление адаптацией персонала  организации. Методы адаптации персонала. Факторы влияния на продолжительность адаптационного процесса. Подходы к адаптации.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Адаптация –  приспособление организма, человека, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Адаптация персонала -  процесс приспособления работника к организации и организации к работнику; процесс «включения» новых работников в организацию, предполагающий познание правил и норм корпоративной культуры, способов профессиональной деятельности, системы неформальных связей.

Адаптация персонала – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами ее организационной культуры.

 

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения, проч. В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельный работник, но и группа работников, подразделение, любое целевое объединение или общность.


Виды адаптации – разновидности адаптации. В науке управления персоналом принято выделять следующие виды адаптации персонала.

 

Социально-психологическая адаптация персонала  -  процесс включения работника в новый трудовой коллектив. Основным здесь является: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые работники  должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности организации и требуемые навыки поведения.

 

Психофизиологическая адаптация персонала – приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (структурном подразделении и т.п.), зависящее от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

 

Социально-организационная адаптация персонала – приспособление работника к социально-профессиональной среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие, рекреационно-творческие аспекты.

 

Управление адаптацией персонала  — процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации, на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Управление адаптацией персонала требует учета трех одразделяяонных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение процесса управления адаптацией. Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в 1) выделении соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом (при наличии в структуре управления отдела (группы) по профессиональному развитию персонала функции по управлению адаптацией передаются ему); в 2) распределении субъектов управления, функционально ответственных за управление одразделей, по структурным подразделениям или группам подразделений. Как правило, работник службы управления персоналом назначается куратором тех структурных подразделений, в которых работает вновь принятый работник (и); в 3) развитии наставничества как формы доверия к опытному работнику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые работники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Технология процесса управления адаптацией включает следующие мероприятия: семинары, курсы и т.п. по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению работников и развитию групповой динамики. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработка информации об уровне и длительности адаптации проводится в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Управление адаптацией предполагает введение единой процедуры адаптации и введения в должность нового работника во всех подразделениях организации, направленной на сокращение срока и улучшение качества введения его в должность. В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют служба управления персоналом, руководители структурных  подразделений, работники  организации.

Куратором нового работника назначается его непосредственный руководитель, либо работник структурного подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры.
В задачи куратора входит помощь в адаптации нового работника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового работника в должность и его эффективной деятельности), планирование развития (планирование необходимого обучения для нового работника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте), сопровождение профессиональной деятельности нового работника на период срока адаптации (консультационная помощь при выполнении им плана работы и обучения).
На этапе решения организационных вопросов при приеме нового работника происходит его знакомство с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети.
В день поступления на работу служба управления персоналом  предлагает новому работнику изучить правила внутреннего трудового распорядка, иные правила поведения в организации. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый работник изучает месторасположение, оснащение рабочего места, правила хранения документов, правила использования технических средств и их расположение (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового работника со страницей организации в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. Отдел АСУ регистрирует нового работника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.

 

 

№

Операции процесса

управления

Ответственный, срок выполнения

Методы

1.

Отбор кандидата, планирование ротации работников

Служба управления персоналом, руководитель подразделения

Проводится в соответствии с принятыми правилами.

При планировании ротации определяются работники, ротация которых необходима или желательна, и оценивается соответствие квалификации, практического опыта работников описаниям должностей, на которые возможны перемещения.

Встречу кандидата, организацию необходимых собеседований и сопровождение кандидата на них осуществляет сотрудник СУП

2.

Принятие решения о найме нового работника, ротации работника

Руководитель омостоятельного подразделения

Решение о найме нового работника либо ротации, принимается руководителем подразделения после прохождения процедур размещения заказа на подбор персонала, подбора кандидатов, отбора кандидата на занятие вакантной должности, проведенных в соответствии с принятыми в компании правилами, либо, в случае перемещения сотрудника, согласно плану ротации

3.

Назначение куратора нового работника

Руководитель подразделения, после принятия решения о найме нового работника

Куратором нового работника становится его непосредственный руководитель либо опытный работник подразделения

4.

Подготовка рабочего места нового работника

Отделы АХО и АСУ, в течение 3 рабочих дней после подачи заявки

Включает в себя подготовку рабочего места, оборудование его оргтехникой, регистрацию пользователя интрасети, включение работника в корпоративные справочники

5.

Подготовка кандидата к приему, перемещению

Руководитель омостоятельного подразделения, СУП

после принятия решения о найме нового работника

Руководитель подразделения производит ознакомление работника с должностной инструкцией под роспись.

СУП знакомит работника с перечнем документов, необходимых для оформления на работу; с Положением о персонале и Правилами внутреннего трудового распорядка.

СУП контролирует правильность заполнения анкеты кандидатом, заполнение и подписание со стороны работника трудового договора

6.

Оформление кандидата на работу

СУП

не позднее 5 рабочих дней после приёма документов

Прием документов, проверка анкеты кандидата, оформление приказа о приеме на работу или перемещении и трудового договора в соответствии с принятыми правилами.

СУП информирует кандидата о контактном лице и телефоне, по которому можно узнать о ходе согласования и оформления приказа о приеме на работу и трудового договора

7.

Допуск к работе нового работника

СУП, куратор

Срок устанавливается в соответствии с трудовым договором или приказом о перемещении на другую должность

Запрещается допуск работника к работе ранее даты подписания трудового договора работодателем или уполномоченным им лицом, если иное не установлено трудовым договором.

Работник СУП, ответственный за найм персонала, встречает нового работника и сопровождает его к руководителю о подразделения. Руководитель подразделения знакомит нового работника с куратором. Дальнейшие мероприятия по допуску нового работника к исполнению должностных обязанностей проводит куратор

 

На этапе ориентации происходит практическое изучение работником обязанностей и требований, предъявляемых к нему со стороны организации. Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника. Информационное пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры организации (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым работникам для одравидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре. Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым работником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение, как правило, 2 рабочих недель со дня выхода на работу.

№

Операции процесса

управления

Ответственный, срок выполнения

Методы

1

Вручение сувенирной продукции и информационных материалов  об организации

СУП

в день выхода на работу

Работнику вручается «Справочное руководство работника Организации», комплект сувенирной продукции, «Памятка новичка» (приложение №1)

Материалы разрабатываются службой управления персоналом

2.

Вводное собеседование

Непосредственный руководитель

В течение первой недели после выхода на работу

Проводится непосредственным руководителем нового работника, желательно в присутствии линейного руководителя. Проводится в свободной форме в рабочем порядке.

3.

Информирование об истории организации, о ее целях, миссии, приоритетах развития, проблемах текущего момента

Куратор

в течение 5 рабочих дней после выхода нового работника на работу.

Куратор информирует работника о видах деятельности организации, производимой продукции, оказываемых услугах, представляет необходимую информацию о руководстве организации и подразделений

4.

Информирование о политике организации в отношении персонала, о нормах корпоративной культуры

СУП

СУП разрабатывает одразделяонное пособие по корпоративной культуре для новых работников.

5.

Общее Обучение

СУП

В течение 2 недель после выхода на работу

СУП разрабатывает и организует обучение для новых работников

 

На этапе введения в должность  работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе. Нового работника представляют всем работникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные, профессиональная карьера и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации. В течение 1 рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности. Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя организации, содержащих основную информацию о новом работнике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать. В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено его профессиональной деятельностью.

№

Операции процесса

управления

Ответственный, срок выполнения

Методы

1.

Представление нового работника коллективу

Руководитель подразделения

В день выхода нового работника на работу

Нового работника представляют коллективу путем публикации официального сообщения в корпоративной интрасети.

2.

Представление нового работника коллективу подразделения

Руководитель подразделения

в день выхода нового работника на работу

Нового работника представляют коллективу подразделения на коротком брифинге

3.

Обучение нового работника на рабочем месте

Куратор

в течение 5 рабочих дней после выхода на работу

Куратор проводит индивидуальное обучение нового работника

4.

Знакомство с партнерами, контрагентами, ключевыми менеджерами по одразделяяям.

Куратор

в течение 5 рабочих дней.

Нового работника представляют партнерам и контрагентам путем рассылки официальных сообщений, подписанных руководителем подразделения. Организуется ряд встреч с ключевыми менеджерами по направлениям.

На этапе  работы вновь принятого работника в должности происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности его деятельности и взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с ним направления и основные задачи  профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

 

№

Операции процесса

управления

Ответственный, срок выполнения

Методы

1.

Составление плана работы и обучения

Руководитель подразделения, куратор

2-я неделя работы

Руководитель подразделения обсуждает с новым работником направления и основные задачи его работы. Работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует обучение нового работника. Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения

2.

Обратная связь по итогам выполнения плана работы и обучения

Руководитель подразделения

2-я неделя работы

После окончания первого месяца работы новый работник отчитывается перед руководителем подразделения о проделанной работе и пройденном обучении. По итогам обсуждения работник разрабатывает план развития и обучения на оставшуюся часть испытательного срока и согласовывает его с руководителем

На  этапе оценки качества введения в должность  происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, осуществляется его переход к стабильной работе. Куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (обозначает сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения (приложение №3).. Копии документов передаются в службу управления персоналом для контроля за правильностью введения нового работника в должность и его адаптацией, для ведения статистики

№

Операции процесса управления

Ответственный, срок выполнения

Методы

1.

Оценка качества проведения введения в должность и адаптации нового работника

СУП, куратор,

по окончанию 1 месяца работы.

Куратор заполняет карту контроля введения в должность и передает его руководителю подразделения. Копии документов передаются в СУП

 

Методы адаптации –  совокупность способов научного и/или практического действия, увеличивающих вероятность достижения результата адаптации при компетентном  использовании.

 

Подходы к адаптации – управленческие подходы к адаптации, основывающиеся на взгляде (системе взглядов) руководителя на «включение» вновь принятого работника в организацию.

 

Показатели адаптации персонала  - измерители уровня успешности адаптации; классифицируются  на объективные и субъективные. Объективные показатели  характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия работников в ее различных сферах; подразделяются по принадлежности к одному из ее видов, например, профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки). Субъективные показатели характеризует удовлетворенность работника работой в целом или отдельными ее проявлениями; подразделяются (аналогично объективным) по принадлежности к одному из видов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации. Проф. Фролов О.В. выделяет следующие показатели успешности адаптации: отсутствие у нового работника чувства напряжения, неуверенности, страха; быстрое овладение работником профессиональной ролью; высокие показатели работы, вызывающие удовлетворение у руководителя;  желание работника совершенствоваться в выполняемом им виде профессиональной деятельности; удовлетворение работника справедливостью оценки профессиональной деятельности; связь профессионального успеха с жизненным.

Факторы влияния на продолжительность адаптационного процесса – совокупность существенных обстоятельств (причин), внутренних и внешних условий, определяющих характер адаптационного процесса. На продолжительность адаптационного процесса влияют следующие факторы: 1)  социально – демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, образование, профессиональная квалификация);2) содержание, условия и организация работы; 3) условия продвижения по службе; 4)  социально – бытовые условия (уровень заработной платы, уровень развития социальной инфраструктуры, отдаленность работы от места жительства); 5) ориентации в труде, мотивы выбора профессии; 6) морально – психологический климат в коллективе.

 

Список рекомендуемой литературы

 

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юрист, 2007. – 496с.

Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы/ Н.В.Володина. – М.: Эксмо, 2009. – 240с.

Десслер Г. Управление персоналом /Г.Десслер. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. – 799с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации/ А.Я.Кибанов. – М.: КноРус, 2010. – 359с.

Кибанов А.Я. Профориентация и адаптация персонала/ А.Я.Кибанов. – М.: Кордис &Медиа, 2006. – 300с.

Музыченко В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. Вузов / В. В. Музыченко. – М : Академия, 2007- 528 с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник, - М.: Аспект Пресс, 2008- 279 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/ Л.Стаут. – М.: Добрая книга, 2009. – 536с.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации/ Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2010. – 512с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «адаптация персонала», «управление

 адаптацией персонала», «методы адаптации персонала», «адапта-

 ционный процесс».

Должен знать:

  • содержание процедур адаптации персонала;
  • методы адаптации персонала;
  • содержание подходов к адаптации персонала;
  • адаптационные инструменты;
  • особенности адаптации различных категорий работников;
  • функции работника службы управления персоналом, наставника,

  куратора

 

          должен уметь:

  • оценивать эффективность системы адаптации персонала;
  • компетентно разрабатывать адаптационные программы;
  • разрабатывать стандарты должности и модели компетенций;
  • выстраивать эффективную систему отборочных процедур;
  • разрабатывать документы, регламентирующие систему адаптации

  персонала.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте определение «адаптация персонала».
  2. Сформулируйте определение «управление адаптацией персонала».
  3. Назовите методы адаптации персонала и раскройте их содержание.
  4. Какие действия выполняют работники службы управления персоналом

    в процессе адаптации персонала?

  1. Назовите процедуры адаптации персонала.
  2. Раскройте содержание подходов к адаптации персонала.
  3. Раскройте содержание функций участников адаптационного процесса.
  4. Назовите виды адаптации персонала и раскройте содержание каждого

    вида.

 

2.8. Тема 8 Мотивация поведения работника в процессе трудовой деятельности

 

Цель изучения темы

 

  1. Знать содержание термина «мотивация».
  2. Знать содержательное различие мотивации и стимулирования.
  3. Знать и уметь рассказать о содержательных и процессуальных теориях мотивации.
  4. Рассказать, какие факторы влияют на выбор системы оплаты труда.
  5. Понять связь между теориями мотивации и системами оплаты труда.
  6. Уметь различать преимущества и недостатки различных систем оплаты труда.
  7. Знать материальные и нематериальные методы мотивации.
  8. Знать содержание нормативных и правовых документов Российской Федерации, регулирующих вопросы оплаты труда.

 

Основные вопросы темы:

 

Понятие мотивации. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Система мотивации. Мотивирование. Потребность как основной элемент процесса мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Мотивационные принципы организации труда. Стимулирование. Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации. Гарантии. Компенсации. Нематериальные методы мотивации.

Основные понятия темы, их определения

 

Мотивация –  соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. Неосознаваемый или осознаваемый образ цели, который стимулирует поведение, ориентирует его на удовлетворение определенных потребностей, называется мотивом. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь различные мотивы. Например, у работника появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть различными; а) улучшить свое материальное положение; б) приблизить место работы к месту жительства; в) избежать возможных неприятностей и т. д. Мотивация тесно связана с потребностями человека и всегда сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями.

 

Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей; как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентации и интересов, формирования мотивационного ядра и тем самым развития трудового потенциала работника.


Мотивирование  персонала возникает как процесс активации побудительных сил поведения и действий личности. Происходит актуализация — переход в актуальное состояние — тех или других потребностей, желаний, стремлений, ожиданий личности и т.п., которые отвечают содержанию данной ситуации и индивидуальной оценке ее со стороны конкретного человека. Формируется своего рода «активное состояние», или «состояние активации» личности, которое стимулирует определенное поведение. Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем управления персоналом. Каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей? Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) — очень важны. Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного работника может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. Три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Это обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала.

 

Система мотивации -  комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в организацию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Иными словами: привлечь нужных работников, вовлечь и раскрыть их потенциал, удержать продуктивных работников.

 

Потребность - нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности.

 

Процессуальные теории мотивации — учения, основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания действительности; концентрируют внимание на «выборе поведения, способного привести к желаемым результатам». Теории исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные трудовые результаты, которые можно измерить. К процессуальным теориям мотивации относятся теории ожидания, справедливости, подкрепления, человеческих отношений, модель выбора риска. Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы. Эта теория включает три главные переменные: ожидание, инструментальность и валентность. Мотивация выступает как актуальный процесс, который направляет и побуждает целенаправленное поведение. Из различных «средств» для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает большей привлекательностью. Привлекательность и определяет валентность. Развивая теорию ожидания, Виктор X. Врумм представил мотивацию как произведение трех переменных: ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение и ожидаемой ценности вознаграждения. Если значение любого из трех переменных, важных для мотивации факторов мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. При реализации теории ожидания на практике важно в целях повышения эффективности мотивации до начала работы объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми результатами и вознаграждением, а также формировать высокий уровень ожидаемых результатов. Д. Аткинсон (модель выбора риска) вводит еще одну переменную — достижения успеха. Модель Д. Аткинсона введена для предсказания выбора альтернативного действия. Модель рискового выбора Д. Аткинсона больше направлена на описание и предсказание мотивационного процесса. Но исследователей интересует только произведение указанных переменных в конкретной ситуации и им все равно — какая валентность больше: валентность заработной платы или валентность продвижения по службе. Синтетическую модель мотивации, предусматривающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения; оценки вероятности связи «усилие—вознаграждение»; приложенных усилий, от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки своей роли. Самый важный вывод этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает сильное влияние на поведение человека в организации, т.к., базируясь на нем, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затратить для исполнения работы. Валентность — отражает то, в какой степени для человека важен каждый конкретный результат, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Процессуальные теории мотивации посвящены процессу мотивации, предсказанию результатов мотивационного процесса.

 

Содержательные теории мотивации -  система научных исследований, уделяющая внимание содержанию факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся: теория потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теории Клейтона Альдерфера и Дэвида Мак-Клелланда. В содержательных теориях мотивации производится группировка потребностей и их иерархия.

 

Стимулирование – способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование как тактика решения проблемы кризиса труда предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворять значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Как методы управления, стимулирование и мотивация противоположны по направленности — стимулирование направлено на закрепление существующего положения, а мотивация — на его изменение. Вместе с тем эти методы дополняют друг друга. В науке управления персоналом  выделяются следующие виды стимулирования: материальное, моральное, стимулирование свободным временем, трудовое (организационное).

 

Нематериальное стимулирование — стимулирование, включающее моральное стимулирование, стимулирование свободным временем и организационное стимулирование.

 

Заработная плата -  (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Базовый оклад (базовый должностной оклад), базовая ставка заработной платы - минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда.

В систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются: величина минимального размера оплаты труда в Российской Федерации; меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы; ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы; ограничение оплаты труда в натуральной форме; обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами; государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда; ответственность работодателей за нарушение требований, установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями; сроки и очередность выплаты заработной платы. Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

Минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации федеральным законом и не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения.

Минимальный размер оплаты труда, установленный федеральным законом, обеспечивается:

организациями, финансируемыми из федерального бюджета, - за счет средств федерального бюджета, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; организациями, финансируемыми из бюджетов субъектов Российской Федерации, - за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; организациями, финансируемыми из местных бюджетов, - за счет средств местных бюджетов, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; другими работодателями - за счет собственных средств.

Месячная заработная плата работника, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда. В субъекте Российской Федерации региональным соглашением о минимальной заработной плате может устанавливаться размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации. Размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации может устанавливаться для работников, работающих на территории соответствующего субъекта Российской Федерации, за исключением работников организаций, финансируемых из федерального бюджета.

Размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации устанавливается с учетом социально-экономических условий и величины прожиточного минимума трудоспособного населения в соответствующем субъекте Российской Федерации. Размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом. Размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации обеспечивается: организациями, финансируемыми из бюджетов субъектов Российской Федерации, - за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; организациями, финансируемыми из местных бюджетов, - за счет средств местных бюджетов, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; другими работодателями - за счет собственных средств.

Разработка проекта регионального соглашения о минимальной заработной плате и заключение указанного соглашения осуществляются трехсторонней комиссией по регулированию социально-трудовых отношений соответствующего субъекта Российской Федерации в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации. После заключения регионального соглашения о минимальной заработной плате руководитель уполномоченного органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации предлагает работодателям, осуществляющим деятельность на территории этого субъекта Российской Федерации и не участвовавшим в заключении данного соглашения, присоединиться к нему. Указанное предложение подлежит официальному опубликованию вместе с текстом данного соглашения. Руководитель уполномоченного органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации уведомляет об опубликовании указанных предложений и соглашения федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда. Если работодатели, осуществляющие деятельность на территории соответствующего субъекта Российской Федерации, в течение 30 календарных дней со дня официального опубликования предложения о присоединении к региональному соглашению о минимальной заработной плате не представили в уполномоченный орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации мотивированный письменный отказ присоединиться к нему, то указанное соглашение считается распространенным на этих работодателей со дня официального опубликования этого предложения и подлежит обязательному исполнению ими. К указанному отказу должны быть приложены протокол консультаций работодателя с выборным органом первичной профсоюзной организации, объединяющей работников данного работодателя, и предложения по срокам повышения минимальной заработной платы работников до размера, предусмотренного указанным соглашением. В случае отказа работодателя присоединиться к региональному соглашению о минимальной заработной плате руководитель уполномоченного органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации имеет право пригласить представителей этого работодателя и представителей выборного органа первичной профсоюзной организации, объединяющей работников данного работодателя, для проведения консультаций с участием представителей сторон трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений соответствующего субъекта Российской Федерации. Представители работодателя, представители выборного органа первичной профсоюзной организации и представители указанной трехсторонней комиссии обязаны принимать участие в этих консультациях. Копии письменных отказов работодателей от присоединения к региональному соглашению о минимальной заработной плате направляются уполномоченным органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации в соответствующий территориальный орган федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права. Месячная заработная плата работника, работающего на территории соответствующего субъекта Российской Федерации и состоящего в трудовых отношениях с работодателем, в отношении которого региональное соглашение о минимальной заработной плате действует в соответствии со статьей 48 Трудового Кодекса, не может быть ниже размера минимальной заработной платы в этом субъекте Российской Федерации при условии, что указанным работником полностью отработана за этот период норма рабочего времени и выполнены нормы труда (трудовые обязанности).

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений ежегодно до внесения в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной год разрабатывает единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов. Указанные рекомендации учитываются Правительством Российской Федерации, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления при определении объемов финансирования учреждений здравоохранения, образования, науки, культуры и других учреждений бюджетной сферы. Если стороны Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений не достигли соглашения, указанные рекомендации утверждаются Правительством Российской Федерации, а мнение сторон Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений доводится до субъектов Российской Федерации Правительством Российской Федерации. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами. Условия оплаты труда, определенные коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Гарантии - средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных настоящим Кодексом и другими федеральными законами. Помимо общих гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ (гарантии при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и другие), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

при направлении в служебные командировки;

при переезде на работу в другую местность;

при исполнении государственных или общественных обязанностей;

при совмещении работы с обучением;

при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

в некоторых случаях прекращения трудового договора;

в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника; в других случаях, предусмотренных Кодексом и иными федеральными законами.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся за счет средств работодателя. Органы и организации, в интересах которых работник исполняет государственные или общественные обязанности (присяжные заседатели, доноры, члены избирательных комиссий и другие), производят работнику выплаты в порядке и на условиях, которые предусмотрены Трудовым Кодексом РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. В указанных случаях работодатель освобождает работника от основной работы на период исполнения государственных или общественных обязанностей.

 

Список рекомендуемой литературы

 

Актямов Д.В. Бонусные и опционные программы для топ-

менеджеров. Порядок разработки/ Д.В.Актямов.- М.: КноРус, 2010.

– 152с.

Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник/

А.А.Брасс. – М.: Издательство Гревцова, 2007. – 120с.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала/ П.Гаудж. – М.: Ба

ланс Бизнес Букс, 2008. – 272с.

Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ/

Н.А.Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – 272с.

Зайцева Т.В., Пугачев В.П., Батоврина Е.В., Опарина Н.Н. Мотива-

ция трудовой деятельности/ Т.В.Зайцева, В.П.Пугачев,

Е.В.Батоврина, Н.Н.Опарина. – М.:КноРус, 2008. – 413с.

Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и сти-

мулирование трудовой деятельности/ А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева,

Е.А.Митрофанова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 524с.

Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях/ Э.Кирхлер,

К.Родлер. – М.: Гуманитарный Центр, 2008. – 168с.

Клаус К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен/ К.Клаус.

– М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 190с.

Клочков А.И. КРI и мотивация персонала: полный сборник прак-

тических инструментов/ А.И.Клочков. – М.: Эксмо, 2010. – 160с.

Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека

работающего»/ Е.И.Комаров. – М.: РИОР, 2010. – 136с.

Курбатова М.Б., Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация

без секретов/ М.Б.Курбатова, М.И.Магура. – М.: Управление пер-

соналом, 2007. – 656с.

Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом

 фирмы/ Ю.А.Лукаш. – М.: Финпресс, 2007. – 208с.

Нирмайер Р., Зайфферт М. ЛУ. Мотивация/ Р.Нирмайер,

М.Зайфферт. – М.: SmartBook, 2010. – 122с.

Одегов Ю.Г., Федченко А.А. Мотивация трудовой деятельности/

Ю.Г.Одегов, А.А.Федченко. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 336с.

Ричи Ш. Управление мотивацией/ Ш.Ричи. – М.: Юнити, 2009. –

399с.

Соломанидин В.Г., Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой дея-

         тельности персонала/ В.Г.Соломанидин, Т.О.Соломанидина. – М.:

         Юнити, 2009. – 312с.

         Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной сис-

         темы оплаты труда/ Т.Г.Яковлева. – Спб.: Питер, 2009. – 240с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «мотивация персонала», «мотивирова-

  ние», «управление мотивацией персонала», «методы мотивации

  персонала», «стимулирование», «заработная плата».

должен знать:

  • содержание теорий мотивации персонала;
  • методы мотивации персонала;
  • практику мотивации и стимулирования персонала;
  • особенности оплаты труда различных категорий работников;
  • нормативные документы, регулирующие оплату труда персонала.

 

          должен уметь:

  • оценивать эффективность системы мотивации и стимулирования

 персонала;

  • компетентно разрабатывать мотивационные программы;
  • различать содержание процессов мотивации и стимулирования;
  • разрабатывать документы, регламентирующие стимулирование

           труда работников.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте понятие «мотивация труда».
  2. Сформулируйте понятие «стимулирование труда».
  3. В чем содержательная разница «мотивации» и «стимулирования»?
  4. На каком предположении основаны содержательные теории мотивации?
  5. На каком предположении основаны процессуальные теории мотивации?
  6. В чем состоит суть иерархической структуры потребностей человека по А.Маслоу?
  7. Какая теория мотивация («x» или «y») Д. Мак-Грегора отражает со-

          временный взгляд на трудовую деятельность человека?

8.Почему теорию мотивации Ф. Герцберга называют теорией мотивационной гигиены?

  1. Какие виды потребностей персонала выделяет Д. Мак-Клелланд?
  2. В чем заключается сущность мотивации согласно теории В. Врума?
  3. В чем заключается сущность мотивации согласно теории С. Адамса?
  4. Перечислите методы мотивации персонала.

 

 

2.9. Тема 9 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации  персонала

 

Цель изучения темы

 

  1. Знать сущность, цели и содержание системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации.
  2. Знать содержание управления подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала.
  3. Научиться владеть методами обучения персонала.
  4. Знать содержание российского трудового законодательства, регулирующего вопросы профессионального развития персонала.
  5. Рассказать о роли службы управления персоналом в системе профессионального развития персонала.

 

Основные вопросы темы

 

Сущность, цели и содержание системы  подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации. Требования к системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала. Содержание форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего места. Методы обучения персонала. Ученический договор. Обучающаяся организация. Роль службы управления персоналом в системе профессионального развития персонала.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала (профессионального развития) –  совокупность образовательных программ различных уровня и направленности, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований, сети реализующих их образовательных учреждений и научных организаций; органов, осуществляющих управление в сфере образования, и подведомственных им учреждений и организаций; работодателей (физических и юридических лиц, осуществляющих целесообразную деятельность в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Система направлена на постоянное обеспечение бизнес  - стратегии и тактики организации необходимым интеллектуальным ресурсом.

 

Основная цель системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала (профессионального развития) заключается в обеспечении персонала необходимыми знаниями и навыками для достижения бизнес целей организации. Основная задача специалистов по управлению профессиональным развитием персонала заключается в эффективной и лаконичной организации и реализации доступных технологий и методов обучения персонала для достижения обозначенных целей.

Подготовка персонала – планомерная и организованная подготовка для всех отраслей народного хозяйства квалифицированных работников; полученная в результате обучения персонала совокупность специальных знаний, умений и навыков.

 

Переподготовка персонала –  подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессией.

Повышение квалификации персонала – подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Выбор целесообразных форм и методов повышения квалификации зависит от количества обучающихся, целевых установок обучения и организации процесса повышения квалификации. Для обучения рабочих новым производственным операциям используется производственный инструктаж. Повышение квалификации служащих носит планомерный характер. Система повышения квалификации этой категории работников включает помимо институтов и факультетов повышения квалификации курсы целевого назначения, стажировку, участие в работе творческих групп, подготовку диссертационных работ и др.


Квалификация персонала –  степень профессиональ­ной подготовленности к выполнению ка­кого-либо вида работы. Различают квалификацию ра­боты и квалификацию работника. Квалификация работы — это характеристика данного вида работы, ус­танавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно оп­ределяется разрядом в соответствии с та­рифно-квалификационным справочни­ком. Имеет важное значение для установ­ления тарифных ставок рабочим и долж­ностных окладов служащим. Квалификация работни­ка — это степень и вид профессиональ­ной обученности, т.е. уровень подготов­ки, опыта, знаний, навыков, необходимых для выполнения конкретного вида рабо­ты. Устанавливается в виде разряда или категории (напр., инженер по труду II, I категории, ведущий инженер и т.д.).

 

Методы обучения персонала – способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обучающихся; совокупность приемов и подходов, отражающих форму взаимодействия обучающихся и преподавателей в процессе обучения; упорядоченный способ организации совместной деятельности субъектов образовательного процесса [преподавателя (тьютора) и обучающегося или группы обучающихся], направленный на усвоение содержания образования, общее и профессиональное развитие личности будущего специалиста. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы на рабочем месте; б) методы обучения вне рабочего места; в) методы, которые в равной степени подходят для этих двух вариантов. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее работников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении работников организации. Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой работы; проводится образовательными учреждениями, имеющими лицензию на право ведения образовательной деятельности, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, т.к. обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т.к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или образовательных учреждениях. Большинство методов может комбинироваться. Метод обучения характеризуется тремя признаками: обозначает цель обучения, способ усвоения, характер взаимодействия субъектов обучения.

Основные методы обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала):

 

  1. Методы объяснительно-иллюстративного обучения: лекции, семинары, рассказ, беседа, самостоятельная работа над учебным материалом.
  2. Методы репродуктивного обучения: упражнения, практикум, программированное обучение, тренинги навыков.
  3. Методы проблемно-поискового обучения: проблемное изложение, частично-поисковый (эвристический, или сократический), исследовательский, мозговой штурм.
  4. Коммуникативные методы обучения: дискуссия, диалог, полемика, «жужжащие» группы, «снежный ком», метод проектов, презентации.
  5. Имитационно-ролевые методы обучения: имитационные упражнения, деловая игра, ролевая игра, организационно-деятельностные игры, организационно-мыслительные игры, «аквариум», анализ конкретной ситуации (case-stady)

 

Деловая игра - форма и метод обучения, в которой  моделируются предметный и социальный аспекты содержания профессиональной деятель­ности. Предназначена для отработки профессиональных умений и навыков. В деловой игре развертывается квазипрофессиональная деятельность обучающихся на имитационно-игровой модели, отражающей содержание, технологии и динамику профессиональной деятельности специалистов, ее целостных фрагментов.

Диалог - метод обучения, предполагающий попеременный обмен мнениями (включая мимику и жесты) по поводу единого предмета обсуждения с целью развития представлений по теме. В основе диалога лежит проблема: в диалоге сопоставляются, дополняются, уточняются различные точки зрения, аспекты рассмотрения данной проблемы. При этом происходит «мягкая проблематизация» и противопоставление разных точек зрения, нет их столкновения, а скорее – взаимонаращивание, взаиморазвитие исходных представлений. Виды диалога: внутренний (напр., исповедь), критический (выявление проблем, анализ породивших их причин и пр.), сократический (эвристическая беседа).

            Дискуссия - метод обучения, направленный на развитие критического мышления и коммуникативных способностей; предполагающий целенаправленный и упорядоченный обмен мнениями, направленный на согласование противоположных точек зрения и приход к общему основанию. В основе дискуссии лежит противоречие, которое отражает противоположные взгляды участников на один и тот же предмет обсуждения. Процесс организации дискуссии включает несколько последовательно разворачиваемых этапов: 1) явное полагание тезиса и антитезиса (как результат критики в сложной коммуникации); 2) предъявление каждой стороной аргументов, подтверждающих и усиливающих точку зрения; 3) предъявление каждой стороной оснований; 4) фиксация затруднения и постановка проблемы; 5) поиск новых оснований, способов решения, взглядов на предмет; 6) синтез. Способ проведения дискуссии и применяемые средства должны признаваться всеми её участниками (последовательное полагание тезисов, аргументов и оснований, недопустимость подмены первичного тезиса и оснований и пр.).

 

        Моделирование - метод обучения, направленный на развитие образного мышления, а также абстрактного (теоретического) мышления; предполагающий исследование объектов познания на их заместителях - реальных или идеальных моделях; построение моделей реально существующих предметов и явлений, в частности образовательных систем. Под моделью при этом понимается система объектов или знаков, воспроизводящих некоторые существенные свойства системы-оригинала, прототипа модели.

        Ролевая игра (разыгрывание ролей) - метод обучения, основная цель которого – обучение специалистов межличностному общению и взаимодействию в условиях совместной профессиональной деятельности. В этом ее отличие от деловой  игры (их часто смешивают), которая в равной мере нацелена и на развитие предметно-технологической компетентности будущего специалиста.

        «Аквариум» - метод обучения, направленный  на освоение разноаспектного анализа исследуемой проблемы и развитие рефлексивных способностей обучающихся. Предполагает одновременную работу двух групп - внутренней и внешней. Внутренняя группа участвует в обсуждении какой-либо темы/проблемы, при этом члены внешней группы выступают в роли наблюдателей за происходящим во внутренней.

        «Снежный ком» - метод обучения межличностному общению в малых и больших группах, развитие коммуникативных умений и способностей. Методика: индивидуальная работа – работа в парах – работа в малых группах – работа в больших группах

        Мозговой штурм - метод обучения, направленный на развитие креативных способностей – поиску и порождению новых идей, а также их анализу и синтезу. Мозговой штурм предполагает запрет на любую критику  на стадии генерации идей, когда основной акцент делается скорее на количество идей, чем на их качество. После стадии первоначальной генерации предложенные участниками идеи могут быть сгруппированы, оценены, отложены для дальнейшего их изучения или отобраны как возможное решение рассматриваемой проблемы.

        «Жужжащие группы» - метод обучения, направленный на развитие коммуникативных способностей в малых группах. Этот метод заключается в разделении большой группы на несколько малых для работы над определенной проблемой или вопросом. Обсуждения в этих малых группах создают в аудитории звук, напоминающий жужжание роя пчел, отсюда и название этой техники.

        Имитационные упражнения -  метод обучения, имеющий своей целью воспроизведение определенных рабочих ситуаций посредством специально созданных условий. Они направлены на  получение участниками опыта, сравнимого с реальной жизнью. Имитационные упражнения могут включать в себя работу с техникой или оборудованием, используемыми в реальной практике, ролевые игры, работу с реальной деловой документацией, работу на специально разработанных учебных тренажерах и т. д.

        Организационно-деятельностные игры (ОДИ) - основное  их назначение – получение нового продукта, не имевшегося в опыте ни игроков, ни ведущих игру. Такие игры проходят в условиях, когда нет ни заранее заданных моделей, ни людей, умеющих решать обсуждаемую проблему, следовательно, нет ни учителей, ни учеников, ни формулировки самой проблемы. Есть лишь тема ("тематизм"), примерно очерчивающая область поиска и указывающая на функции того продукта, который должен быть получен в результате ОДИ.

        Анализ конкретных учебных ситуаций (case study) - метод обучения, предназначенный для совершенствования навыков и получения опыта в следующих областях: выявление, отбор и решение проблем; работа с информацией - осмысление значения деталей, описанных в ситуации; анализ и синтез информации и аргументов; работа с предположениями и заключениями; оценка альтернатив; принятие решений; слушание и понимание других людей - навыки групповой работы.

        Проблемное изложение – метод обучения, направленный на демонстрацию обучающимся способов организации мышления; предполагает демонстрацию лектором  четырех этапов проблемно-поисковой деятельности:  проблемная ситуация и ее анализ -  постановка проблемы -  ее решение -   рефлексия оптимальности найденного решения , а также способов мышления).

        Частично-поисковый (эвристический, сократический) метод – метод обучения направленный на освоение обучающимся отдельных этапов проблемно-поисковой деятельности, часть из которых  реализует Учитель, например, задание проблемной ситуации, а часть - Ученик.

        Исследовательский метод – метод обучения, направленный на освоение обучающимся всех этапов проблемно-поисковой учебной деятельности, развитие исследовательских умений, аналитических и творческих способностей. Все этапы проблемно-поисковой деятельности осуществляет Ученик, моделируя процесс исследования и получая субъективно новый результат.

        Креативный метод -  метод обучения, направленный на освоение обучающимся всех этапов проблемно-поисковой деятельности, развитие исследовательских умений, аналитических и креативных способностей. Все этапы проблемно-поисковой деятельности осуществляет Ученик, реально осуществляя процесс исследования и получая объективно новый результат.

 

Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала — совокупность направленных действий по планированию и реализации организационно-экономических мероприятий администрации и, в частности, службы управления персоналом в области обучения (подготовки) персонала, его переподготовки и повышения квалификации, организации изобретательской и рационализаторской работы; профессиональной адаптации; оценке кандидатов на вакантную должность;  текущей периодической оценке кадров; планированию деловой карьеры; по работе с кадровым резервом.

Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации есть комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов:  

Управление процессом профессионального развития (подготовки, переподготовки и повышения квалификации) начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития работников, а также необходимости выполнения ими своих текущих производственных обязанностей.
      Выполнение должностных обязанностей требует от работников организации  знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей,  определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы подразделений организации. Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые работниками в период подготовки к аттестации.      Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому определение бюджета является важнейшим моментом управления профессиональным развитием. При расчете бюджета профессионального обучения учитываются все компоненты издержек. Наличие полной информации об издержках дает возможность принять оптимальное решение о методах проведения обучения. На основании анализа выявленных потребностей формулируются  специфические цели каждой программы обучения.
      Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным развитием в организации. Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

При оценке эффективности программы используются следующие методы: наблюдение за поведением на рабочем месте работников, участвующих в программе; оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого анкетирования; тесты, проводимые до и после обучения. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются работникам. 
      При выборе методов обучения служба управления персоналом руководствуется соображениями их эффективности с точки зрения воздействия на обучающихся. При этом учитываются четыре основных принципа: актуальность, участие, повторение, обратная связь. Программы разрабатываются и реализуются как самой организацией, так и  при помощи внешних организаций.

Управление профессиональным развитием -  совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников; управление охватывает прежде всего  обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт; повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков; повышение квалификации, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация.

 

Ученический договор – договор, заключаемый работодателем (работодатель - юридическое лицо (организация) с лицом, ищущим работу, на профессиональное обучение, а с работником данной организации - ученический договор на профессиональное обучение или переобучение без отрыва или с отрывом от работы. Ученический договор должен содержать: наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре; срок ученичества; размер оплаты в период ученичества. Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, специальности, квалификации. Ученический договор заключается в письменной форме в двух экземплярах. Ученический договор действует со дня, указанного в этом договоре, в течение предусмотренного им срока. Действие ученического договора продлевается на время болезни ученика, прохождения им военных сборов и в других случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. В течение срока действия ученического договора его содержание может быть изменено только по соглашению сторон.

Ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах. Время ученичества в течение недели не должно превышать нормы рабочего времени, установленной для работников соответствующих возраста, профессии, специальности при выполнении соответствующих работ. Работники, проходящие обучение в организации, по соглашению с работодателем могут полностью освобождаться от работы по трудовому договору либо выполнять эту работу на условиях неполного рабочего времени.

В период действия ученического договора работники не могут привлекаться к сверхурочным работам, направляться в служебные командировки, не связанные с ученичеством. Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации, но не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. На учеников распространяется трудовое законодательство, включая законодательство об охране труда. Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается. В случае, если ученик по окончании ученичества без уважительных причин не выполняет свои обязательства по договору, в том числе не приступает к работе, он по требованию работодателя возвращает ему полученную за время ученичества стипендию, а также возмещает другие понесенные работодателем расходы в связи с ученичеством. Ученический договор прекращается по окончании срока обучения или по основаниям, предусмотренным этим договором. В силу Трудового кодекса Российской Федерации (ст.ст.196-197) необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном Трудовым  Кодексом РФ для принятия локальных нормативных актов.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

 

Список рекомендуемой литературы

 

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юрист, 2007. – 496с.

Десслер Г. Управление персоналом /Г.Десслер. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. – 799с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала/ В.Кобзева, Г.Баранова. – М.: Добрая книга, 2008. – 456с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.Потемкин. – Питер, 2010. – 432с.

Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги
в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов/В.П.Пугачев. -
М.: Аспект Пресс, 2008. - 285 с.

Управление персоналом: Учеб. пособ. / Под ред. П.Э. Шлендера.  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 320 с.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2010. – 512с.

Чернышов В.Н. Подготовка персонала. Словарь / В.Н.Чернышов. – М.: Энергоатомиздат, 2007. – 170с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «система профессионального развития персонала», «подготовка персонала», «переподготовка персонала», «повышение квалификации персонала», «методы обучения», «формы обучения», «управление системой профессионального развития персонала».

должен знать:

  • содержание управленческой деятельности по профессиональному

  развитию персонала;

  • методы обучения персонала;
  • практику организации профессионального развития персонала;
  • особенности деятельности службы управления персоналом по

  организации профессионального развития персонала;

  • нормативные документы, регулирующие вопросы профессионального развития персонала.

 

          должен уметь:

  • оценивать эффективность системы профессионального развития

  персонала;

  • компетентно разрабатывать обучающие программы;
  • разрабатывать документы, регламентирующие профессиональное

  развитие персонала.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте понятие «система профессионального развития персонала» и раскройте содержание каждого элемента системы.
  2. Сформулируйте понятие «управление профессиональным развитием персонала».
  3. Расскажите о методах обучения персонала. Докажите эффективность методов проблемного обучения.
  4. Раскройте содержание ученического договора.
  5. Сформулируйте причины возрастания роли профессионального потенциала в развитии организации.
  6. Какие исходные данные являются основными при планировании процесса профессионального обучения работников?
  7. Какие факторы мотивируют работников к повышению профессиональной компетентности?
  8. Укажите преимущества и недостатки методов обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места.
  9. В чем заключается роль службы управления персоналом в организации профессионального развития персонала?

 

2.10. Тема 10 Работа с кадровым резервом. Планирование деловой карьеры

 

Цель изучения темы

 

  1. Знать содержание терминов ««кадровый резерв», «карьера», «служебное продвижение», «управление карьерой».
  2. Владеть методикой формирования кадрового резерва.
  3. Знать содержание управления карьерой.

 

Основные вопросы темы

 

Понятие «кадровый резерв», «карьера», «служебное продвижение». Формирование кадрового резерва. Методика формирования и работа с кадровым резервом. Перемещение. Управление карьерой. Оценка эффективности планирования карьеры.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Кадровый резерв – группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Подготовка кадрового резерва в организации способствует тому, что 1) ключевые позиции оперативно заполняются всесторонне подготовленными, хорошо знающими особенности организации и преданными ей работниками; 2) талантливые руководители и специалисты получают ясные перспективы профессионального развития и карьерного роста, что способствует росту продуктивности их работы и преданности организации; повышается кадровый потенциал организации.

 

Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел работников, штатного расписания, планов карьеры.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.
Резерв на выдвижение — группа работников трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Резерв руководителей — группа работников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке работников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.
Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.
Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

 

Категории кадрового резерва:

Стратегический резерв - кадровый резерв, который проходит многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и талантливые работники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное пониманий кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей организации. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

 

Методика формирования кадрового резерва предполагает:
1) создание модели компетенций.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации. Модель компетенций решает следующие задачи:

- задает согласованные с кадровой  стратегией критерии подбора менеджеров. В организацию  привлекаются менеджеры, потенциал которых максимально соответствует потребностям развития организации;

- выделяет согласованные с кадровой  стратегией критерии аттестации работающих менеджеров, это в свою очередь фокусирует менеджеров на развитии приоритетных для организации качеств и повышает обоснованность принимаемых высшим руководством кадровых решений;

- выступает основой для построения комплексной системы профессионального развития в организации и позволяет точно отслеживать успешность ее реализации;

- процесс развития согласуется с другими компонентами системы управления персоналом и поддерживает реализацию стратегии организации;

- определяет критерии формирования группы управленческого резерва и приоритеты дальнейшего развития резервистов;

- выделяются наиболее талантливые люди, инвестиции в развитие которых принесут максимальную отдачу;

- является средством управления корпоративной культурой организации, которая получает эталон рабочего поведения персонала, трансляция которого позволяет создать единый корпоративный образ. Модель компетенций увязывает стратегию организации и требования к качествам людей, определяя, таким образом, критерии формирования группы кадрового резерва и приоритеты дальнейшего развития отобранных работников.

 

 

2)  проведение первичного отбора (селекции)  — выбора из множества работников потенциально интересных, талантливых, удовлетворяющих базовым требованиям потенциальных резервистов, и отсева «неподходящих».  Селекция — первичный фильтр. Она не решает вопрос дифференцированной оценки каждого человека и получения детальной информации о его сильных и проблемных сторонах. Использование методов дифференцированной оценки затратно, поэтому имеет смысл внимательно отнестись к формированию пула кандидатов на оценку. Методы, которые применяются на данном этапе, должны соответствовать его основной задаче. Часто для ее решения служба управления персоналом использует фильтр с «крупными ячейками» — первичные социально-биографические критерии, такие, как образование, возраст, грейд в организации, опыт работы и т.д. Для того чтобы точнее сфокусировать фильтр, при первичной селекции целесообразно  использовать метод управляемого самовыдвижения.


3) дифференцированная оценка компетенций выделенных работников, выявление их сильных и проблемных сторон и обратная связь по результатам. Для решения этой задачи целесообразен метод асессмент-центра.

 

4)  окончательное формирование группы «золотого резерва». При принятии решения специалисты опираются на существующий уровень развития компетенций и потенциал развития, которые были оценены на предыдущем шаге.

5)коммуникация результатов оценки. Существуют разные подходы к работе с кадровым резервом. Обычно они укладываются в континуум между двумя полюсами. Один полюс — проводить работу с резервом негласно, обсуждая результаты развития работников и их продвижение в «узком кругу». Обычно такой подход используется для снижения психологической напряженности и значимости темы в масштабе организации. Однако на практике есть большая вероятность создать нездоровую атмосферу в коллективе, когда  резервисты воспринимаются как «избранные», а значит, «чужие». Противоположный полюс — проводить эту работу гласно, публично отмечая резервистов, показывая, что организация возлагает на этих людей большие надежды. Но в этом случае возникают опасения: не будут ли демотивированы другие работники, не включенные в кадровый резерв и сможет ли организация обеспечить резервистам реальное продвижение? Безусловно, организация принимает на себя обязательства, публично объявляя о создании кадрового резерва. В то же время это создает для остальных работников мощный стимул к развитию; поощряет особо ценных для организации людей и ускоряет их развитие; экономит финансовые ресурсы, так как они инвестируются именно в тех работников, кто сможет принести отдачу; повышает имидж организации на рынке как заинтересованной в своем персонале.

6)планирование работы с резервистами: развитие, удержание  и поддержка назначений.


Работа с кадровым резервом предполагает  создание постоянно действующих комиссий по работе с резервом. Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается приказом руководителя организации. В состав комиссии включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с персоналом) — председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы — секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работать направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа с персоналом, включенным в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;  временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

 

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия; требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных работников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.


Управление кадровым резервом –  совокупность специализированных видов деятельности уполномоченных субъектов (руководитель организации, его заместители, руководители структурных подразделений и их заместители, служба управления персоналом и т.д.), и мероприятий,  обеспечивающих эффективное обоснование, принятие и реализацию управленческих решений в области формирования управленческого корпуса организации на основе передовых научных подходов и методов управления, проверенных на практике.

 

Служебно-профессиональное  продвижение— серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными; это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые работник потенциально может пройти.

 

Управление служебно-профессиональным продвижением — планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе.


Перемещение – изменение места работников в организационной структуре управления. Перемещение персонала  является способом повышения эффективности использования персонала,  позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам,  осуществить структурирование рабочего процесса.

Карьера – поступательное продвижение личности в определенной сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свя­занных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути де­ятельности, достижение известности, сла­вы, обогащения. Например, получение боль­ших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количе­ства денег. Карьера  - это и  род занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру.  Карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о сво­ем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуаль­но осознанная позиция и поведение инди­вида, связанные с трудовым опытом, и де­ятельность на протяжении рабочей жизни человека. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов ка­рьеры (вертикальной, горизонтальной, внутриорганизационной, межорганизационной, специализированной, неспециализированной, ступенчатой, центростремительной). Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достиже­ние взаимосвязи целеполагания органи­зации и отдельного работника; обеспе­чение направленности планирования ка­рьеры на конкретного работника с це­лью учета его специфических потребнос­тей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьер­ных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника; повышение качества процесса планиро­вания карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебно­го роста, используемых в конкретных ка­рьерных решениях; изучение карьерного потенциала работников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения не­реалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и нужном месте.


Управление карьерой –  мероприятия, проводимые службой управления персоналом организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника. Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают преданность работника интересам организации; повышают производительность труда, уменьшает текучесть кадров,  более полно раскрывает способности человека.

Планирование карьеры -  предоставление возможностей и содействие, которые позволяют работникам ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.

 

Список рекомендуемой литературы

 

Аширов Д.А. Управление деловой карьерой/Д.А.Аширов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 340с.

 

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юрист, 2007. – 496с.

Вировец Ю. Секреты построения карьеры от HeadHunter. Справочник популярных профессий/ Ю.Вировец. – Спб.: Питер, 2009. – 304с.

Егоршин А.П. Карьера одаренного менеджера/ А.П.Егоршин. – М.: Логос, 2007. – 408с.

Ивлева В.В. Настольная книга российского карьериста/ В.В.Ивлева. – М.: КноРус, 2009. – 226с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.Потемкин. – Питер, 2010. – 432с.

Резак Д., Томсон Д., Холгрен-Резак Г. Связи решают все/ Д.Резак, Д.Томсон, Г.Холгрен-Резак. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фарбер», 2009. – 208с.

Румянцева Е. Руководство по поиску работы, самопрезентации и развитию карьеры/ Е.Румянцева. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 208с.

Темплар Р. Правила карьеры: все, что нужно для служебного роста/ Р.Темплар. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 248с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «кадровый резерв», «управление кадровым резервом», «карьера», «управление карьерой», «служебно-профессиональное продвижение», «управление служебно-профессиональным продвижением», «планирование карьеры».

должен знать:

  • содержание управленческой деятельности по формированию кад-

  рового резерва;

  • методику формирования кадрового резерва;
  • практику работы с кадровым резервом;
  • особенности деятельности службы управления персоналом по

  работе с кадровым резервом.

          должен уметь:

  • разрабатывать планы карьерного развития персонала;
  • разрабатывать документы, регламентирующие карьерное разви-

  тие персонала.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каковы нормативно-правовые основы формирования, развития и обеспечения востребованности кадрового резерва?
  2. Каковы методы и технологии формирования кадрового резерва?
  3. Как организуется профессионально-квалификационное развитие работников, включенных в кадровый резерв? 
  4. Какова процедура организации конкурса для формирования кадрового резерва?
  5. Расскажите о документационном обеспечении работы с кадровым резервом.
  6. Расскажите о содержании деятельности службы управления персоналом по работе с кадровым резервом.

 

2.11. Тема 11 Управление производственными конфликтами

 

Цель изучения темы

 

  1. Знать понятие, основные стадии, механизм и типологию производственных (организационных) конфликтов.
  2. Уметь выявлять причины и последствия конфликтов (позитивные и негативные).
  3. Знать основные стратегии обращения с конфликтами.
  4. Владеть принципами управления конфликтами.

 

 

Основные вопросы темы

 

Конфликты в коллективе: понятие, основные стадии, механизм и типология производственных (организационных) конфликтов. Причины и последствия конфликтов (позитивные и негативные). Диагностирование и предупреждение конфликта. Основные стратегии обращения с конфликтами (нормативная, реалистическая, идеалистическая). Стили, методы и типология конфликтного поведения. Принципы управления конфликтами.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Конфликт

-  столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за цен­ности и претензии на определенный ста­тус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника;

 

- противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение  расходящихся, противоположных интересов, острый спор;

 

- одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и всех иных взаимоотношений людей;

 

- временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных, существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе;

 

- основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие преследующих несовместимые цели сторон, действия которых непосредственно направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

 

Признаки конфликта - показатели, приметы, знаки, по которым можно определить, узнать что-либо об объекте (т.е. о конфликте). Признаками конфликта являются: наличие не менее двух сторон, контактирующих друг с другом; взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии; несовместимость целей и ценностей конфликтующих сторон; нулевая сумма конфликтного взаимодействия, означающая, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой; действия конфликтантов направлены непосредственно друг против друга; использование психологического, экономического и иного давления или силы.

 

Формы проявления конфликта - совокупность внешних черт конфликта. Конфликты проявляются в следующих формах: остракизм (изгнание, гонение, отвержение); споры между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон; забастовки и др.

 

Типология конфликтов - расчленение объекта (конфликта) и его группировка с помощью обобщенной модели или типа.

- в зависимости от количества и уровня конфликтантов (внутриличностные (индивидуальные, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей); межличностные (между отдельными людьми); конфликты между личностью и группой; межгрупповые (сторонами являются группы различных уровней);

- в зависимости от ранговых различий (между равными по рангу участниками; между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами);

- в зависимости от количества причин (однофакторные, в основе - одна причина; многофакторные, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные - несколько причин накладываются одна на другую);

- по сферам проявления (канализируемые (предполагают ограниченность сферы соперничества и активности конфликтантов); эскалирующие (характеризуются неограниченным спектром конфликтного взаимодействия);

- по временным параметрам (единичные; периодические; частые; скоротечные; длительные);

- в зависимости от форм проявления (открытые, с ярко выраженными агрессивными действиями; скрытые, характеризующиеся закамуфлированным противоборством);

- в зависимости от отношения к целям организации (конфликты с преимущественно позитивной направленностью (возникают при совпадении или близости целей конфликтантов с целями организации); конфликты с позитивно – негативной направленностью (характеризуются несовместимостью целей одной из сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона); конфликты с негативной направленностью (характеризуются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации).

 

Причины конфликтов - основания, предлоги для каких-нибудь действий. Субъективные причины организационных конфликтов вызываются тремя факторами: взаимозависимостью и несовместимостью целей конфликтантов; осознанием несовместимости целей; стремлением конфликтантов реализовать свои цели за счет другой стороны. По классификации М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, основные причины конфликта: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

По классификации Р.Дарендорфа: персональные причины («личностные трения»); структурные причины (проявляются в несовершенстве коммуникационной, ролевой, технической, организационной, властной структуры); организационные перемены в организации; условия и характер труда; распределительные отношения; различия в идентификации (проявляются в склонности работников преувеличивать свою значимость);

стремление организации к расширению и повышению своей значимости; различие исходных позиций (различный уровень образования, квалификации, ценностей персонала, неодинаковые условия труда и материально – технического оснащения и т.д.).

Последствия конфликтов - результат осуществляемого действия (конфликта):

 - негативные: снижение управляемости организацией; отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации; неудовлетворенность конфликтантов пребыванием в организации, рост депрессий, стрессов; нарастание враждебности и агрессивности в поведении работников, усиление недоверия к руководству и коллегам; отвлечение конфликтантов от решения задач организации;

- позитивные: инициируют изменения, обновление, прогресс; предаются гласности позиции конфликтантов, что  позволяет конкретнее обозначить назревшую проблему; способствует мобилизации внимания, интереса и ресурсов для решения проблем: зачастую острые вопросы не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт; стимулирует продумывание позиций конфликтантов с целью доказать правоту; побуждает конфликтантов к взаимодействию и выработке новых решений, устраняющих проблему; разряжает психологическую напряженность в отношениях между людьми; вовлекает пассивных работников в решение организационных проблем; выявляются неформальные группы и их лидеры; усиливается групповая сплоченность в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

Методы предотвращения конфликта – способы, используемые руководителем для недопущения столкновения сторон: регулярное  деловое общение с подчиненными работниками, дифференцированный подход к людям; принципиальные, основанные на отсутствии эмоций индивидуальные беседы с подчиненными, особенно склонными к конфликтам; склонение конфликтантов к взаимным уступкам; принятие управленческого решения, направленного на устранение базы конфликта.

Управление конфликтами – целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения конфликтантов.

Методы управления конфликтом – приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо на устранение конфликтной среды, источников конфликта. К структурным методам относятся: четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности (необходимо организовать трудовой процесс таким образом, чтобы каждый работник был занят делом, имел необходимые полномочия, нес ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию); использование координационных (организационных) структур и механизмов (в случае появления разногласий первый руководитель уполномочен разрешить спор по существу и предотвратить таким образом конфликт); разработка и реализация общих организационных целей (общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения, ориентирует работников на сотрудничество); интеграционно – ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний (работники, переживающие за организацию, помогающие другим, должны поощряться. Равнодушные, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт).

К персональным  методам относятся: использование власти, поощрения и наказания в отношении конфликтантов; изменение конфликтной мотивации работников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами; убеждение конфликтантов; изменение состава конфликтантов путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу; вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра.

Принципы управления конфликтами - основные правила, определяющие управление конфликтами:

-институциализации конфликта, т.е. установления норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, включающих запрет на применение насильственных средств; ограничение количества конфликтантов и сфер проявления конфликта; принятие конфликтантами правил разрешения конфликта; контроль со стороны третьих лиц);

- легитимации процедуры разрешения конфликта, т.е. признания конфликтантами правомерности и справедливости порядка действий по разрешению спора;

-структурирования конфликтантов (либо групп конфликтантов), т.е. определение состава участников конфликта, лидеров конфликтующих групп;

-редукции конфликта, последовательного ослабления конфликта путем перевода на более мягкий уровень противостояния.

 

Список рекомендуемой литературы

 

 

Бабосов Е.М. Социальные конфликты и управление ими. Теория и практика менеджмента конфликтов/ Е.М.Бабосов. – М.: Дикта, 2009. – 396с.

Васильев Н.Н.Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н.Васильев. – М.: Мир Книг, 2007. – 174с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юрист, 2007. – 496с.

Гришина Н. Психология конфликта/ Н.Гришина. – Спб.: Питер-Пресс, 2009. – 264с.

Иванникова Н., Кошелев А. Конфликты в организации/ Н.Иванникова, А.Кошелев. – М.: Управление персоналом, 2007. – 306с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

Нуайе Д. Управление конфликтными ситуациями: от противостояния к сотрудничеству/ Д.Нуайе. – М.: Претекст, 2007. – 48с.

Паттерсон К., Гренни Д., МакМиллан Р., Свитцлер Э. Управление конфликтом: что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением/ К.Паттерсон, Д.Гренни, Р.Макмиллан, Э.Свитцлер. – М.: Вильямс, 2008. – 320с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.Потемкин. – Питер, 2010. – 432с.

Райгородский Д. Психодиагностика персонала. Методики и тесты/ Д.Райгородский. – М.: Бахрах-М, 2007. – 560с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «конфликт», «управление конфликтом»,

  «принципы управления конфликтом», «методы управления кон-

            фликтом».

должен знать:

  • содержание управленческой деятельности по управлению кон-

  фликтом;

  • признаки конфликта;
  • типологию конфликта.

          должен уметь:

  • управлять конфликтом.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каково содержание управленческой деятельности по управлению конфликтом?
  2. Сформулируйте определение конфликта.
  3. Назовите принципы управления конфликтом. 
  4. Перечислите методы управления конфликтом.
  5. Расскажите о содержании деятельности службы управления персоналом в предупреждении и разрешении конфликта.

 

2.12. Тема 12 Организационные структуры службы управления персоналом

 

Цель изучения темы

 

  1. Знать содержание термина «служба управления персоналом».
  2. Уметь определять факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом.
  3. Владеть методикой формирования структурных подразделений службы управления персоналом.

 

 

Основные вопросы темы

 

Понятие «служба управления персоналом». Понятие «функциональное разделение труда». Понятие «организационная структура». Факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом. Виды организационных структур управления персоналом. Формирование структурных подразделений службы управления персоналом.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Служба управления персоналом -  условное наименование совокупности подразделений организации — носителей функций системы управления персоналом; функциональное подразделение организации, подчиняющееся, как правило, заместителю руководителя по персоналу. Основные задачи службы управления персоналом: организация работы по разработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования персонала; участие в формировании стабильного и лояльного коллектива; формирование кадрового резерва и работа с ним; организация учета кадров и др. Для реализации этих задач служба управления персоналом выполняет следующие функции:

- кадровое планирование (реализация функции предполагает целена­правленную деятельность по предоставлению рабочих мест в нуж­ный момент времени и в необходимом ко­личестве в соответствии со способностя­ми и склонностями  работников и требо­ваниями организации; осуществляется как в интересах организации, так и в ин­тересах ее персонала. Кадровое планирование создает ус­ловия для мотивации более высокой про­изводительности труда и удовлетвореннос­ти работой. Одной из задач кадрового планирования яв­ляется учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование дает ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? Каким образом можно привлечь необходимый и сокра­тить излишний персонал без нанесения ущерба? Как лучше использовать персо­нал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кад­ров для выполнения новых квалифика­ционных работ и поддержания знаний персонала в соответствии с требования­ми организации? Каких затрат потребу­ют запланированные кадровые мероприя­тия?);

- комплектование организации персоналом;

- изучение деловых и личных качеств работников (реализация функции деловой оценки персонала заключается в периодической проверке труда работника за отчетный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценке соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализе отношения работника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка. Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям:  выполнение должностных обязанностей; соблюдение требований и норм корпоративного поведения; достижение цели (объем выполненной работы, ее качество и т.п.); уровень компетентности (знание иностранных языков, владение ПК и т.д.); личные качества и черты характера; командные (лидерские) качества. Необходимость в оценке персонала возникает при решении самых разных задач, например, для выявления долгосрочного и оперативного кадрового резерва, привлечения новых работников на ключевые позиции, решения вопроса о кадровых перемещениях, оптимизации численности работающих. Ключевыми принципами проведения оценки являются: четко сформулированные критерии оценки; максимально объективные методы оценки; наиболее полные выводы и рекомендации по итогам оценки как для руководства, так и  для самих оцениваемых);


- планирование деловой карьеры перспективных работников –(заключается в  составлении плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы; работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но также — каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе);

 

- подготовка материалов и организация аттестации работников – (аттестация - оценка и процедура определения уровня профессиональной подготовки, квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности; периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Цель проведения аттестации персонала - рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения аттестации принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность в соответствии с его готовностью и возможностью к использованию обязанностей согласно должностной инструкции. Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация персонала проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия трудового договора (контракта). Аттестация представляет собой подведение итогов трудовой деятельности работника по завершению срока действия его трудового договора (контракта), оценку результатов  труда за весь период действия трудового договора (контракта), определение степени соответствия работника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового договора. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Цели аттестации персонала: основные (оценка результатов труда работника, определение соответствия занимаемой должности, выявление недостатков в уровне подготовки, составление плана развития работника); дополнительные (проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству), проверка мотивации к труду, к работе в данной должности; определение перспектив развития карьеры работника; общие (улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительной дисциплины), специфические (определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению, улучшение морального и психологического климата в организации). По результатам аттестации разрабатывается индивидуальный план развития каждого работника, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост. Негативные стороны аттестации  персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия работников  исключительно на выполнение установленных нормативов. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат; в коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между работниками и регулярно возникают межличностные конфликты);
 - проведение подбора и  отбора совместно с руководителями соответствующих подразделений новых работников на вакантные должности (одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации и службой управления персоналом; подбор персонала сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффектность работы организации);

-оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

- учет личного состава организации;

- изучение причин текучести кадров -  (текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.). На практике к текучести персонала принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и т.д.. Текучесть кадров может быть внутриорганизационной и охватывать при этом неорганизованные (непланируемые, стихийные) трудовые перемещения внутри организации или внешней — между организациями, отраслями, сферами экономики. И внешняя и внутриорганизационная текучесть — результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и др. факторов. Имея общую природу, они различаются между собой структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одного рабочего места на другое и в конечном счете разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом. К текучести персонала нельзя подходить однозначно. С одной стороны, можно говорить о сбоях в производственном механизме предприятия, приводящих к ряду экономических потерь, снижении качества его трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих соответствующие потери. С другой стороны,  текучесть персонала можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку процесс выполняет ряд важных позитивных функций — межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом; кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в т.ч. и текучести, приводит в «окостенению» структуры коллектива. В науке управления персоналом выделяют два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая  текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех работников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности);

 

- контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации – (управленческие мероприятия по наблюдению за формами  проявления трудового поведения работников, определяемых как сложившимися в обществе нормами пра­ва и морали, так и условиями и распо­рядком труда в  организации. Дисциплина труда тесно связана с дисципли­ной производственной, технологической, финансовой, договорной, исполнитель­ской и др. Дисциплина труда означает точное выполне­ние каждым участником совместной ра­боты своих функций и обязанностей, строгое соблюдение установленных в ор­ганизации требований и правил, опреде­ленную степень ответственности за их исполнение. Действующим ТК РФ предусмотрено, что трудовой распорядок в организации определяется правилами внутреннего трудового порядка, утверж­даемыми работодателем по согласованию с представительными органами работни­ков — общим собранием (конференцией) или советом трудового коллектива. За на­рушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполне­ние по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель вправе применить к нему дисциплинар­ные взыскания в виде замечания, выго­вора, увольнения в соответствии с зако­нодательством о труде. Применение дис­циплинарных взысканий, не предусмот­ренных федеральными законами, соответ­ствующими уставами и положениями о дисциплине, запрещено); 

-  ведение отчетности по вопросам кадров;

- маркетинг персонала (работа, направленная на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала выделяют два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления персоналом. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в  узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.). В узком смысле маркетинг предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала. Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности. Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают: разработку профессиональных требований к персоналу; определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале);

 - контроль рационального использования персонала (использование персонала -  ком­плекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффек­тивной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспе­чивать строгое соблюдение законодатель­ства о труде в процессе этой работы);

 - организация мероприятий по обучению персонала (деятельность по планомерной и организованной подготовке для всех отраслей народного хозяйства квалифицированных специалистов; полученная в результате обучения персонала совокупность специальных знаний, умений и навыков);

- формирование позитивного морально-психологического климата в коллективе (морально-психологический климат — устойчивое эмоционально-нравственное состояние социальной группы (коллектива), выражающее настроение людей, занятых совместной деятельностью, их отношение друг к другу, общественное мнение относительно важнейших материальных и духовных ценностей. Дух коллективизма, схожесть проявляемых эмоций и поступков, чувство нравственного комфорта (защищенности) при общении с коллегами по работе во многом определяют психологическую совместимость разных по своим качествам личностей, составляют основу высокой нравственности и социального оптимизма персонала организации);

- составление статистической отчетности;

 - ведение установленной кадровой документации.Перечень функций не является исчерпывающим.

Служба управления персоналом призвана обеспечивать механизмы реализации кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом, наиболее полного и рационального использования способностей работников, обеспечивая условия их инициативной и творческой деятельности с учетом индивидуальных способностей и профессиональных навыков. Задачи по управлению персоналом эти Службы могут  успешно решать при наличии следующих условий:

- наличие высокого управленческого и правового статуса;

- возможность реально влиять на формирование штатов;

-  возможность вносить предложения руководству организации по совершенствованию деятельности аппарата управления. Статус и авторитет служб управления персоналом определяется как качеством их функционирования, так и прежде всего отношением руководителя организации к кадровой проблематике. Статус служб определяется качеством организации их работы, обеспеченностью служебными помещениями, оргтехникой, компьютерами и т.д. Оптимизация деятельности служб управления персоналом возможна на основе решения следующих задач: разработки и реализации нормативно – правовой базы, отвечающей современным потребностям; создания банков кадровой информации (федерального, регионального, отраслевого); повышения статуса служб, оптимизации их структуры, повышения уровня квалификации специалистов, работающих в них; обеспечения организационного и научно – методического воздействия на деятельность служб управления персоналом на федеральном и региональном уровнях.

 

Функциональное разделение труда — расчленение труда в зависимости от характера участия исполнителей в процессе производства, от выполняемых при этом функций. При этом различают рабочих, руководителей, специалистов и пр. служащих. В свою очередь, в каждой из этих укрупненных функциональных групп происходит более дробное разделение труда — среди рабочих различают основных и вспомогательных рабочих; среди руководителей — линейных и функциональных; среди специалистов — конструкторов, технологов, снабженцев и т.д.

 

Организационная структура управления -  структура управления организацией (организационная структура) – одно из основных понятий управления, связанное со стратегическими целями развития организации, выполняемыми его структурными  подразделениями функциями, организацией процесса управления и распределения полномочий между работниками организациями. В рамках организационной структуры осуществляется управленческий процесс, в котором принимает участие весь персонал организации. Структура создается для целей своевременного и качественного осуществления управленческих процессов уполномоченными субъектами управления. Исследователи менеджмента определяют структуру как: 1) «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И.Кабушкин); 2) «упорядоченный набор элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин); 3) упорядоченная система устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П.Румянцева); 4) «система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в её  состав органами управления и работающими в них людьми» (О.В.Фролов). В структуре управления организацией элементами структуры могут быть как отдельные работники, так и структурные подразделения (управления, службы, отделы, подотделы, бюро и пр.), выполняющие функциональные обязанности (работники) и операции (структурные подразделения). Отношения между элементами структуры управления определяются вертикальными (линейными) и горизонтальными (функциональными) связями.

Виды организационных структур управления - организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно - функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой  структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема широко применяется в организациях, ведущих работу по многим направлениям. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей организации, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления организацией во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому «скелет» управления – его организационная структура – должен обрастать «мышцами управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции. Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между работниками организации.  Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации работника по результатам его деятельности.

ПОЛОЖЕНИЕ

О службе управления персоналом

  1. Общие положения
  2. Служба является самостоятельным структурным подразделением организации.
  3. Служба создается и ликвидируется приказом руководителя организации.
  4. Служба подчиняется непосредственно руководителю организации.
  5. Службу возглавляет руководитель, назначаемый на должность приказом руководителя. Руководителем Службы может быть заместитель руководителя организации.

5.Руководитель службы имеет заместителя (ей).

  1. Заместитель (и) и другие работники службы назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом руководителя.
  2. В своей деятельности служба руководствуется:

8.1. Уставом предприятия.

8.2. Настоящим Положением.

  1. Структура
  2. Структуру и штатную численность Службы утверждает руководитель организации, исходя из условий и особенностей деятельности организации.
  3. Служба имеет в своем составе структурные подразделения (отделы, бюро, секторы, группы и пр.)
  4. Положения о подразделениях Службы утверждаются ее руководителем, а распределение обязанностей между работниками подразделений производится (руководителями отделов, бюро, секторов, групп)
  5. III. Задачи
  6. Подбор, расстановка и воспитание кадров.
  7. Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности.
  8. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.
  9. Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации персонала.
  10. Учет кадров.
  11. Обеспечение прав, льгот и гарантий работников организации.
  12. Функции
  13. Разработка кадровой политики и стратегии организации.
  14. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в персонале и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
  15. Комплектование организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями ее деятельности.
  16. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе персонала.
  17. Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.
  18. Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу в соответствии с порядком, установленным законодательством, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.
  19. Информирование работников внутри организации об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
  20. Установление прямых связей с образовательными учреждениями и службой занятости.
  21. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации.
  22. Учет личного состава.
  23. Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
  24. Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.
  25. Ведение установленной документации по кадрам.
  26. Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям.
  27. Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности.
  28. Расстановка персонала на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
  29. Контроль за правильностью расстановки работников и использования их труда в структурных подразделениях организации.
  30. Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности.
  31. Организация проведения аттестации работников, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля за ходом выполнения решений аттестационной комиссии.
  32. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет.
  33. Подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы Пенсионного фонда Российской Федерации.
  34. Выдача справок о работе, занимаемой должности и размере заработной платы.
  35. Обеспечение социальных гарантий работников в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
  36. Составление графиков отпусков, учет использования работниками отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков. 25. Оформление и учет командировок.
  37. Табельный учет.
  38. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.
  39. Анализ текучести кадров.
  40. Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.
  41. Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.
  42. Принятие мер к выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников.
  43. Права

Служба управления персоналом имеет право:

  1. Запрашивать в структурных подразделениях необходимые данные о работниках, а при приеме на работу и перемещениях работников - мнение руководителей соответствующих структурных подразделений.
  2. Контролировать в структурных подразделениях соблюдение в отношении работников законодательства о труде, предоставление установленных льгот и преимуществ.
  3. Давать руководителям структурных подразделений предприятия обязательные для исполнения указания по вопросам, относящимся к компетенции Службы.
  4. Требовать и получать от всех структурных подразделений сведения, необходимые для выполнения возложенных на службу задач.
  5. Самостоятельно вести переписку по вопросам подбора кадров, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию службы и не требующим согласования с руководителем организации.
  6. Представительствовать в установленном порядке от имени организации по вопросам, относящимся к компетенции службы, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями, в том числе агентствами по найму и службой занятости.
  7. Давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в компетенцию службы.
  8. Проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых в организации по кадровым вопросам.
  9. Взаимоотношения (служебные связи)

Для выполнения функций и реализации прав Служба взаимодействует:

  1. Со всеми структурными подразделениями организации по вопросам:

1.1. Получения: заявок на работников; характеристик на работников, представляемых к поощрению;  характеристик на работников, привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности; пояснительных записок от нарушителей трудовой дисциплины;  предложений по составлению графиков отпусков;

1.2. Предоставления:  решений о поощрении работников; копий приказов о приеме, перемещении и увольнении; утвержденных графиков отпусков; решений аттестационной комиссии;  2. С бухгалтерией по вопросам:

2.1. Получения: справок о заработной плате для оформления пенсии; материалов для выдачи справок работникам о работе, занимаемой должности и размере заработной платы.

2.2. Предоставления: сведений о приеме, перемещении и увольнении работников; проектов приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц; табеля учета рабочего времени; графика отпусков; листков временной нетрудоспособности к оплате.

3.С юридическим отделом по вопросам:

3.1. Получения: сведений об изменениях трудового законодательства, законодательства о социальном обеспечении; разъяснений действующего законодательства и порядка его применения

3.2. Предоставления: проектов трудовых договоров с руководящими работниками организации; заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, и на разъяснение действующего законодательства; приказов для визирования.

VII. Ответственность

  1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет руководитель Службы.
  2. На руководителя Службы возлагается персональная ответственность за:

2.1. Организацию деятельности Службы по выполнению задач и функций, возложенных на Службу.

2.2. Организацию в подразделениях Службы оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.

2.3. Соблюдение работниками Службы трудовой и производственной дисциплины.

2.4. Обеспечение сохранности имущества, находящегося в подразделениях Службы, и соблюдение правил пожарной безопасности.

2.5. Подбор, расстановку и деятельность работников Службы.

 2.6. Соответствие действующему законодательству визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений, постановлений и других документов.

  1. Работники службы при оценке деловых качеств работников обязаны исходить только из официально полученных данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся данные о личной жизни работников.
  2. Ответственность работников Службы устанавливается их должностными инструкциями.

 

 

ИНСТРУКЦИЯ

 

ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

  1. Общие положения

 

  1. Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей.
  2. На должность заместителя директора по управлению персоналом назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет.
  3. Назначение на должность заместителя директора по управлению персоналом и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.
  4. Заместитель директора по управлению персоналом должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития.

4.2. Цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия.

4.3. Методику планирования и прогнозирования потребности в персонале.

4.4. Методы анализа количественного и качественного состава работающих.

4.5. Систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов.

4.6. Порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров.

4.7. Трудовое законодательство.

4.8. Экономику, социологию и психологию труда.

4.9. Современные теории управления персоналом и его мотивации.

4.10. Формы и системы оплаты труда, его стимулирования.

4.11. Методы оценки работников и результатов их труда.

4.12. Передовые технологии кадровой работы.

4.13. Стандарты и унифицированные формы кадровой документации.

4.14. Основы технологии производства.

4.15. Экономику и организацию производства.

4.16. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.17. Правила и нормы охраны труда.

 

  1. Заместитель директора по управлению персоналом подчиняется непосредственно директору предприятия.

 

 

  1. Должностные обязанности

 

Заместитель директора по управлению персоналом:

  1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.
  2. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации.
  3. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.
  4. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.
  5. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.
  6. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
  7. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.
  8. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.
  9. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.
  10. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.
  11. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения.
  12. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.
  13. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

 

 

III. Права

 

Заместитель директора по управлению персоналом имеет право:

  1. Действовать от имени предприятия, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия, организациями и органами государственной власти по вопросам формирования, использования и развития персонала предприятия.
  2. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов необходимую информацию.
  3. Участвовать в подготовке проектов приказов, указаний, положений, инструкций и других документов, связанных с вопросами формирования, использования и развития персонала предприятия.
  4. Давать руководителям структурных подразделений предприятия указания, по вопросам, связанным с персоналом.
  5. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.
  6. Вносить предложения директору предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц по результатам проверок.

 

 

  1. Ответственность

 

Заместитель директора по управлению персоналом несет ответственность:

  1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

 

 

 

 

Список рекомендуемой литературы

 

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юрист, 2007. – 496с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

Кибанов А.Я. Служба управления персоналом/ А.Я.Кибанов. – М.: КноРус, 2010. – 416с.

Котова Л., Одегов Ю. Организация службы управления персоналом: современный подход/ Л.Котова, Ю.Одегов. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 168.

Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.Потемкин. – Питер, 2010. – 432с.

Талицких Е.В. Создание эффективного HR-отдела/ Е.В.Талицких. – М.: Вершина, 2008. – 232с.

Ульрих Д., Хьюзлид М.А., Беккер Б.И. Измерение результативности работы HR-департамента/ Д.Ульрих, М.А.Хьюзлид, Б.И.Беккер. – М.: Вильямс, 2007. – 304с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «служба управления персоналом», «организационная структура службы управления персоналом», «функциональное разделение труда».

должен знать:

  • содержание деятельности службы управления персоналом;
  • порядок формирования службы управления персоналом;
  • нормативные документы, регулирующие деятельность службы

  управления персоналом;

  • функции и задачи службы управления персоналом.

          должен уметь:

  • разрабатывать положение о службе управления персоналом;
  • выбирать оптимальную структуру службы управления персона-

  лом.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каковы нормативно-правовые основы деятельности службы управления персоналом?
  2. Сформулируйте определение службы управления персоналом.
  3. Какие задачи возлагаются на службу управления персоналом? 
  4. Какова процедура организации службы управления персоналом?
  5. Расскажите о документационном обеспечении деятельности службы управления персоналом.
  6. Расскажите о содержании деятельности службы управления персоналом.
  7. Когда начали возникать первые службы управления персоналом?
  8. Чем отличается в настоящее время состав функций служб управления персоналом в отечественных и зарубежных организациях?
  9. Раскройте основные варианты включения службы управления персоналом в общую структуру управления организацией.
  10. Опишите основные варианты видоизменения структуры службы управления персоналом в зависимости от особенностей (размера, финансовых возможностей и т.п.) организации.
  11. Охарактеризуйте количественный состав работников служб управления персоналом в России и за рубежом.
  12. От чего зависит штатный состав работников службы управления персоналом?
  13. Какие специалисты необходимы службам управления персоналом для эффективного выполнения функций?
  14. Назовите квалификационные требования и должностные обязанности менеджера по персоналу.

 

 

2.13. Тема 13 Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

 

Цель изучения темы

 

  1. Знать особенности кадрового, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом.

 

 

Основные вопросы темы

 

Кадровое обеспечение системы и службы управления персоналом: качественная характеристика, количественный состав службы управления персоналом. Квалификационная характеристика менеджера по персоналу. Информационное обеспечение системы и службы управления персоналом: информационные системы обработки информации о персонале. Правовое обеспечение системы и службы управления персоналом: правовая защита персональных данных работников, нормы трудового законодательства Российской Федерации, регулирующие процесс управления персоналом. Техническое обеспечение системы и службы управления персоналом: технические средства, оптимизирующие работу с персоналом.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Кадровое обеспечение системы управления персоналом –  необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Квалификационная характеристика менеджера по персоналу - краткое изложение основных требований к знаниям, умениям и навы­кам, а также прав и обязанностей, предъ­являемым к менеджеру по персоналу.

Квалификационные характеристики массовых должностей, общих для всех отраслей экономики и наиболее широко используемых на практике, утверждаются Министерством здравоохранения и социального развития России, а должностей, специфических для различных сфер деятельности, разрабатываются соответствующими министерствами (ведомствами) и утверждаются в установленном порядке после их согласования с Минздравсоцразвития России.

В настоящее время в отраслях экономики применяется Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, который является официальным изданием, утвержденным постановлением Минтруда от 02.08.98 № 37. Справочник призван обеспечить рациональное разделение труда, создать действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности на основе четкой регламентации трудовой деятельности работников в условиях рыночной экономики. В нем содержатся квалификационные характеристики по традиционным должностям, в которые внесены существенные изменения и дополнения. Во всех квалификационных характеристиках унифицированы нормативы регламентации труда работников в целях обеспечения единого подхода к подбору персонала соответствующей квалификации и соблюдения единых принципов тарификации работ, основанных на их сложности. Все квалификационные характеристики пересмотрены с учетом новейших законодательных и нормативных правовых актов Российской Федерации. Квалификационные характеристики должностей служащих предназначены для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности, организационно-правовых форм и отраслей экономики независимо от их ведомственной подчиненности. На основе квалификационных характеристик, включенных в Справочник, а также действующих в различных отраслях, разрабатываются должностные инструкции для конкретных работников. В характеристиках должностей приводится перечень основных, наиболее часто выполняемых на предприятиях, в учреждениях и организациях работ исходя из сложившегося разделения и кооперации труда. При составлении должностных инструкций уточняются обязанности, предусмотренные в характеристиках, с учетом особенностей организации производства, труда и управления. При этом возможно исключение работ, несвойственных данной должности в конкретных организационно-технических условиях, либо расширение круга обязанностей исполнителей за счет включения в перечень работ, предусмотренных в характеристиках других должностей, родственных по содержанию работ, относящихся к одной функции управления, выполнение которых не требует другой специальности, квалификации или изменения должностного наименования. При определении круга должностей для разработки их квалификационных характеристик осуществлена группировка должностей по однородности содержания и характеру выполняемых работ, а также входящих в состав одного подразделения либо относящихся к одной категории служащих (руководители, специалисты, другие служащие). Устанавливая конкретные наименования должностей, на которые разрабатываются характеристики или должностные инструкции, необходимо обеспечить их точное соответствие Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОК 016-94).Каждая квалификационная характеристика состоит из трех разделов: “Должностные обязанности”, “Должен знать” и “Квалификационные требования”. В разделе “Должностные обязанности” перечисляются работы, выполнение которых полностью или частично поручается работнику, занимающему данную должность. Этот раздел является основным, поскольку содержание работ определяет само наименование должности, ее роль и место в структуре предприятия, учреждения, организации, а также требования к знаниям и квалификации работников, необходимым для замещения соответствующей должности и выполнения установленных обязанностей. С учетом различий в объеме и разнообразия работ, степени самостоятельности в принятии решений допускается разная детализация обязанностей работников. Если в характеристиках должностей руководителей эти обязанности излагаются довольно укрупненно, то в обязанности исполнителей включаются более конкретные виды работ. Степень их дифференциации тем больше, чем очевиднее стереотипность выполнения и меньше требуемая для этого квалификация исполнителей. Такой порядок перечисления должностных обязанностей облегчает практическое применение квалификационных характеристик, осуществление сравнительного анализа степени разнообразия работ, предусматриваемых по той или иной должности, а также решение вопросов, связанных с совершенствованием разделения труда служащих. В разделе “Должен знать” содержатся основные требования, предъявляемые к работникам в отношении знаний законодательных актов, приказов, распоряжений, инструкций и других руководящих и методических документов, а также специальных знаний, необходимых для успешного выполнения всех работ, предусмотренных по соответствующей должности. Содержание раздела “Должен знать” устанавливается исходя из перечня должностных обязанностей работников и строится в определенной последовательности. Прежде всего формулируются требования к знаниям нормативных документов и методических материалов, определяющих порядок выполнения предусмотренных функций. Далее следуют требования к знаниям, вытекающие из основной деятельности по той или иной должности. При этом в зависимости от содержания должностных обязанностей и степени самостоятельности их выполнения они дифференцируются. Так, для замещения одних должностей или групп должностей обязательны знания технологии производства продукции, экономики и организации труда и управления, а для других – достаточно знаний их основ. Важная особенность этого раздела – лаконичность и унификация формулировок специальных знаний, особенно применительно к группам должностей, относящихся к одной функции управления. В разделе “Квалификационные требования” определены уровень и профиль специальной подготовки работника, необходимые для выполнения предусмотренных обязанностей, и требования к стажу практической работы. Требования к квалификации, устанавливаемые в характеристиках должностей, определяются исходя из сложности выполнения работ, входящих в должностные обязанности работников. Каждая квалификационная характеристика является нормативным документом, регламентирующим содержание выполняемых функций работников и способствующим обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, а также совершенствованию системы управления персоналом. В зависимости от принятого на предприятии, в учреждении, организации разделения труда обязанности исполнителей могут быть расширены или сужены по сравнению с установленными в квалификационных характеристиках. В инструкции могут быть включены должностные обязанности, предусмотренные несколькими характеристиками, либо обязанности, входящие в состав одной характеристики, могут быть разделены между несколькими исполнителями. В должностных инструкциях могут закрепляться дополнительные обязанности, конкретизирующие содержание труда исполнителей, или исключаться из перечисленных в характеристиках работ те из них, которые несвойственны данной должности в конкретных условиях. Инструкции составляются по всем должностям работников, предусмотренным штатным расписанием. Исключение составляют руководители структурных подразделений, поскольку их права и ответственность определяются в соответствующих положениях, а также руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители, которые руководствуются в своей работе законодательными и нормативными правовыми актами, регламентирующими их деятельность. Руководители подразделений осуществляют свои функции и права на основании утвержденных положений о соответствующих подразделениях. При этом в виду необходимости четкого разграничения обязанностей, прав и ответственности между руководителем и его заместителями, с тем чтобы исключить дублирование в руководстве и ответственности за работу, не исключается возможность разработки организационных документов для заместителей руководителей, определяющих их функции и разграничивающих полномочия. При разработке должностных инструкций положительную роль призвана сыграть их типизация, способствующая обеспечению единого подхода к структуре их построения, формулировке содержания каждого из разделов, а также позволяющая устранить нерациональные трудовые затраты по их составлению. Типизацию должностных инструкций целесообразно осуществлять применительно к одноименным должностям служащих, работающих в подразделениях, близких по выполняемым функциям, а также к исполнителям, занимающим должности, полные наименования которых имеют одинаковое базовое именование. Исходя из особенностей содержания и характера работ, выполняемых служащими различных должностных групп, инструкции разрабатываются с различной степенью их конкретизации. Так, учитывая отсутствие существенных отраслевых различий в содержании труда некоторых должностных групп, возможно применение для них типовых должностных инструкций (например, для конструкторов, модельеров, машинисток, лаборантов, бухгалтеров, инспекторов по кадрам, юрисконсультов). Допускается также составление индивидуальных персональных инструкций для конкретных исполнителей, учитывающих специфический характер возлагаемых на данного работника обязанностей, связанный с этим особый уровень ответственности, а также его возможности и способности к выполнению определенного вида работ. Как правило, такие должностные инструкции подлежат пересмотру при назначении на данную должность другого работника. Остальные инструкции должны пересматриваться при изменении функций работников в связи с осуществлением мероприятий по совершенствованию организации труда, техники и технологии выполнения закрепленных за исполнителем должностных обязанностей. Учитывая большой удельный вес в должностных обязанностях технических исполнителей и некоторых специалистов часто повторяющихся и строго регламентированных работ, при составлении инструкций для этих работников рекомендуется более конкретно излагать их трудовые функции. Однако при высокой степени самостоятельности в выполнении закрепленных за исполнителями работ, их разнообразии и необходимости творческого подхода при обработке информации и разработке управленческих решений излишняя детализация обязанностей этих специалистов не обязательна. При подготовке проектов должностных инструкций необходимо изучить процессы работы и сложившиеся взаимоотношения между отдельными исполнителями в подразделении, а также провести анкетный опрос работников о выполняемых ими обязанностях и предложениях о более целесообразном распределении работ внутри подразделения. В подготовке должностных инструкций участвуют руководители и специалисты подразделений, для которых они разрабатываются, а также работники кадровой и юридической служб. При разработке должностных инструкций важно не только составить наиболее полный перечень должностных обязанностей работников, но и четко, недвусмысленно их сформулировать, принять определенный и единый для всех инструкций порядок и последовательность изложения должностных обязанностей: от основных, главных – к второстепенным, реже повторяющимся, занимающим меньший удельный вес в деятельности того или иного исполнителя. Должностные инструкции по согласованию с профсоюзным органом подлежат утверждению руководителем предприятия, учреждения, организации либо его заместителем, в непосредственном подчинении которого находится подразделение, работникам которого инструкции разработаны. Весь круг вопросов, которые должны быть отражены в должностной инструкции, группируются в соответствующие разделы. В заголовке должностной инструкции указывается полное наименование должности и подразделения, в составе которого предусматривается данная должность. В разделе “Общие положения” указываются: основные задачи работника; нормативные документы, которыми он руководствуется в своей работе; подчиненность работника; порядок его назначения и освобождения от должности; необходимый уровень профессиональной подготовки. Здесь же следует указать порядок замещения работника в случае его отсутствия. Замещение может иметь следующие формы: замещение вышестоящим работником, когда он хорошо осведомлен в вопросах, связанных с работой замещаемого под чиненного; замещение работником, равным по должности замещаемому, или подчиненным ему работником, что возможно при выполнении простых, постоянно повторяющихся работ; замещение несколькими лицами, когда вышестоящего работника замещают двое или несколько работников, между которыми распределяются его функции. Следующий раздел инструкции – “Должностные обязанности работника”. При разработке этого раздела необходимо исходить из задач и назначения подразделения, а также работ, предусмотренных соответствующей квалификационной характеристикой. При этом важно разграничить работу между сотрудниками подразделения, особенно тщательно это должно быть сделано по должностям, близким по содержанию труда. В разделе следует дать полный перечень всех работ, которые необходимо выполнять при замещении данной должности в конкретных организационно-технических условиях. При составлении данного раздела необходимо также использовать утвержденные положения о структурных подразделениях, с тем чтобы все функции, возложенные на то или иное подразделение, были реализованы через должностные обязанности его работников. Обязанности работников, замещающих аналогичные должности, определяются по направлениям деятельности (объектам управления) с учетом объема и сложности работ, а также установленных полномочий. В разделе “Права” закрепляются полномочия, которые предоставляются работнику для самостоятельного решения всех вопросов, относящихся к его компетенции. При разработке данного раздела необходимо сформулировать основанные на должностных обязанностях полномочия, такие как право принимать решения и давать указания по конкретным вопросам, подписывать или визировать документы, представительствовать от имени структурного подразделения или трудового коллектива, получать необходимую информацию, осуществлять контроль и др. Следующий раздел инструкции регламентирует персональную ответственность работника за свою деятельность, правильное и своевременное использование предоставленных ему прав, состояние дел на порученном ему участке работы, что основано на праве и обязанности принимать решения. В самостоятельном разделе должны быть определены основные взаимосвязи исполнителя с работниками своего и других подразделений, а также с внешними организациями, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей. В нем указывается также информация, которая используется при выполнении должностных обязанностей, от кого и в какие сроки она поступает, какую информацию, когда и кому необходимо передать, какие документы и с кем готовятся совместно.

Информационное обеспечение – совокупность единой системы классификации и кодирования технико-экономической  информации, унифицированных систем документации и массивов инфор­мации, используемых в системе управле­ния персоналом. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой  совокупность реализованных решений по объемам, размещению и фор­мам организации информации, циркули­рующей в системе при ее функциониро­вании.


Правовое обеспечение – системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации. В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др. Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: разработка проектов нормативных актов организации; правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения. В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях. Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» № 1032-1 от 19.04.1991 г. (в ред. ФЗ № 367-ФЗ от 27.12.2009 г.), Федеральный закон от 27.07.2006 г. №152-ФЗ (ред. от 27.12.09г.) «О персональных данных», Постановление правительства Российской Федерации от 15.09.2008 г. № 687 «Об утверждении Положения об особенностях обработки персональных данных, осуществленной без использования автоматизации», Постановление правительства Российской Федерации от 06.07.2008 г. №512 «Об утверждении требований к материальным носителям биометрических персональных данных и технологиям хранения таких данных вне информационных систем персональных данных», Постановление правительства Российской Федерации от 17.11.2007 г. № 781 «Об утверждении Положения об обеспечении безопасности персональных данных при их обработке в информационных системах персональных данных».

Техническое обеспечение - комплекс технических средств (KTС- совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники. Решить задачи управления персоналом с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС обеспечивается как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации. В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления. Рассматриваемый комплекс должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходные данные для выбора технических средств таковы: характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации; характеристики технологического процесса обработки информации; технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом. Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются: носители входной и выходной информации (документы, унифицированные бланки, машинные носители информации и т.д.); объем входной и выходной информации по указанным носителям; объемы вычислительных работ; сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом; формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям. При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования, а также производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования. Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы. Проектные решения должны обеспечивать: рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы; улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы; соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом; комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ; экономичность эксплуатации средств технического оснащения. Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом. Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает: определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать; установление требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам; формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи; определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня; выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного; проведение сравнительного анализа технических средств; обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям; принятие решения о приобретении выбранных технических средств. В настоящее время в техническом оснащении службы управления персоналом основным направлением совершенствования является более широкое применение высоконадежных микропроцессорных технических средств. К их числу относятся технические средства, предназначенные для сбора, передачи, хранения, накопления, обработки и выдачи пользователям результирующей информации. В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации. Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам. Выбор средств сбора и регистрации информации производится с учетом вида регистрируемой информации, объемов информации, требований к надежности регистрирующих устройств. При определении их количества исходят из соотношения требуемого и допустимого времени регистрации информации в каждом пункте и количества таких пунктов. При определении состава используемых средств передачи информации необходимо учитывать характер передаваемой информации, условия передачи, объемы и допустимые сроки, удаленность источников возникновения информации от центра обработки. Расчет необходимого количества средств передачи информации производят из соотношения времени, требуемого для передачи информации по всем каналам с учетом объемов и частоты передаваемых сообщений, требуемой надежности и скорости передачи, а также допустимого времени передачи информации, определяемых из конкретных условий. Состав и количество средств хранения зависят от объемов накапливаемой информации, видов носителей и сроков хранения, а количество средств выдачи результирующей информации - от характера выдаваемой информации, ее объемов, числа потребителей. Особый подход необходим к определению потребности службы управления персоналом в персональных компьютерах (ПК), если их использование предполагается. При расчете потребного количества ПК необходимо учитывать объем информации, поступающей на обработку, сложность решаемых задач исходя из количества машинных операций на один показатель. Успешному комплектованию технической базы службы управления персоналом организации служат унификация и стандартизация в области ЭВМ. Кроме национальных стандартов, при формировании технической базы с использованием ПК в качестве справочного материала могут быть использованы стандарты де-факто, устанавливаемые ведущими фирмами - производителями ПК, для определения степени их совместимости с отечественными моделями соответствующих классов. Техническое обеспечение службы управления персоналом может потребовать значительных капитальных вложений. Следует помнить о том, что техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы управления. Поэтому ошибки в выборе технических средств и комплектовании технической базы могут привести к серьезным, трудно поправимым последствиям. КТС службы управления персоналом включает и средства оргтехники, применение которых уже имеет определенные традиции. Однако усложнение управленческих процессов, увеличение объемов перерабатываемой при этом информации, ужесточение сроков такой переработки и многие другие факторы обусловливают применение новых средств оргтехники, сравнительно недавно начавших внедряться в управленческие процессы. Следует принять во внимание и тот факт, что, по экспертным оценкам, использование различных средств оргтехники приводит к сокращению трудоемкости отдельных видов работы с документами в 3-4 раза. Применение средств оргтехники в практике работы служб управления персоналом связано с выполнением различных операций по обработке документированной информации или же связанных с такой обработкой. При этом в сферу обработки поступают текстовая часть документа (структура текста, стиль языка, расчетные формулы и таблицы); внешняя физическая форма (расположение реквизитов, способ нанесения информации, размеры и качество носителя и т.д.). В целях наиболее рационального использования данных технических средств необходимо иметь их классификацию, которая отражала бы области их функционального назначения. Сложившаяся практика показывает, что основными группами средств оргтехники являются: носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные; носители для репрографических процессов (термобумага, фотопленка т.д.); микроносители визуальной информации; звуконосители; видеоносители информации; магнитные носители для записи кодированной информации; средства составления и изготовления документов: ручные пишущие средства; пишущие машины; диктофонная техника; печатающие устройства персональных компьютеров и графопостроители; специализированные программные продукты для ПК; средства репрографии и оперативной полиграфии: для фотокопирования; диазокопирования; электрографического копирования; термографического копирования; машины электронно-искрового копирования; ризографического копирования (дупликаторы); микрографии; машины для трафаретной (ротаторной) печати; оборудование для оперативной офсетной печати; средства обработки документов: фальцовочные, перфораторные и резательные машины; листоподборочные и сортировальные устройства; машины для уничтожения документов (шредеры); агрегатированные линии для обработки корреспонденции; машины для нанесения защитных покрытий на документы (ламинаторы) и др.; средства хранения, поиска и транспортировки документов: картотеки; шкафы; стеллажи; тележки; пневмопочта и др.; средства электросвязи: средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи; средства и системы телеграфной связи; средства и системы факсимильной передачи информации; электронная почта; другие средства оргтехники: сканеры; компьютерные аксессуары. В последнее время параллельно развитию компьютерной техники бурно развиваются средства коммуникации. Кроме телефонной связи, обеспечивающей достаточно совершенную форму диалога с помощью телефонных аппаратов, широкое распространение получает система сотовой и факсимильной связи. Наиболее простым средством организации взаимодействия между удаленными абонентами является электронная почта. Высокая скорость передачи информации и надежность (при относительно низкой стоимости услуг) позволяет качественно изменить роль почтовой коммуникации. Основной информационный поток в системе электронной почты приходится на локальные сети, которые обычно связывают ПК, находящиеся в одном учреждении. Это дает возможность объединить и рационально использовать компьютерные ресурсы, а также резко сократить бумажный документооборот. К основным требованиям, предъявляемым к сетям, относятся: простота использования, высокая скорость передачи информации, низкая стоимость и соблюдение секретности. Из технических средств, помещенных в группу «Другие средства оргтехники», наибольший интерес у пользователей вызывают сканеры, устройства создания в компьютере электронной копии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение сканеров имеет широкий диапазон и находится в постоянном развитии. В частности, их можно использовать в настольных издательских системах, системах обработки документов, автоматизированного проектирования, передачи информации (факс + модем + сканер). Эксплуатация средств оргтехники, как и других технических средств, связана с множеством различных факторов, которые следует учитывать при организации и внедрении этого процесса. Сложность эксплуатации заключается в создании условий, обеспечивающих высокоэффективный производственный процесс и безопасность в работе, предупреждение травматизма и возникновения профессиональных заболеваний.

Список рекомендуемой литературы

 

Алавердов А.Р. Управление персоналом/ А.Р.Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2009. – 304с.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом/ Н.П.Беляцкий. – М.: Современная школа, 2010. – 448с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юрист, 2007. – 496с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

Лукашевич В.В. Основы управления персоналом/ В.В.Лукашевич. – М.: КноРус, 2010. – 240с.

Лукичева Л.И. Управление персоналом/ Л.И.Лукичева. – М.: Омега-Л, 2009. – 263с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.Потемкин. – Питер, 2010. – 432с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «кадровое обеспечение системы управле-

  ния персоналом», «правовое обеспечение системы управления

  персоналом»,  «техническое обеспечение системы управления

  персоналом», «информационное обеспечение системы управления

  персоналом».

должен знать:

  • содержание кадрового, правового, технического и информацион-

  ного обеспечения системы управления персоналом.

          должен уметь:

  • составлять должностные инструкции работников организа

           ции;

  • пользоваться современными средствами передачи информации и

           оргтехникой;

  • рассчитывать потребность в организационной технике.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Перечислите основные задачи кадрового обеспечения системы управления персоналом.
  2. Сформулируйте определение «правовое обеспечение системы управления персоналом».
  3. Раскройте содержание информационного обеспечения системы управления персоналом.
  4. Приведите примеры нормативно-справочных документов.
  5. Приведите примеры организационных, организационно-методических документов.
  6. Приведите примеры экономических, технико-экономических и технических документов.
  7. Объясните цели и задачи составления должностной инструкции.
  8. Назовите нормативно-правовые документы, на основе которых составляется должностная инструкция.
  9. К какой группе документов относится Положение о структурном подразделении?
  10. Назовите и прокомментируйте основные законодательные нормы, содержащиеся в законодательстве Российской Федерации о работе с персональной информацией.

 

2.14. Тема 14 Оценка эффективности управления персоналом

 

Цель изучения темы

 

  1. Уметь оценивать эффективность управления персоналом.
  2. Уметь объяснить, что означает термин «кадровый аудит».

 

Основные вопросы темы

 

Оценка эффективности управления персоналом. Понятие «эффективность». Понятие «кадровый аудит».

 

Основные понятия темы, их определения

 

Эффективность - важнейшее экономическое понятие, характеризующее результативность использования персонала; выражается в достижении наибольшего эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности: в сфере материального производства, в непроизводственной сфере, в сфере общественного, коллективного и частного производства. Ведущее место среди показателей эффективности  занимают показатели производительности труда: по экономическому  содержанию – общественной, отраслевой и локальной (на отдельных предприятиях); по масштабам учета рабочего времени – измерители среднегодовой, среднедневной и среднечасовой производительности труда; по методам измерениям - натуральные, трудовые, стоимостные показатели; по базе расчета-измерители абсолютного относительного уровня эффективности труда и экономии трудовых ресурсов. Кроме того, выделяют частные показатели, характеризирующие роль отдельных факторов (резервов) роста производительности труда; определяют показатель, обратный производительности труда, трудоемкость продукции (работ, услуг) и удельную трудоемкость; рассчитывают относительное высвобождение рабочей силы в результате роста производительности труда.

Оценка эффективности управления персоналом – деятельность по  определению действительной  ситуации в организации в области управления персоналом.

Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов считают, что оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия. Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.  Оценка осуществляется на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи. При оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации. Патрушев В. Д. отмечает, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к: уточнению целей и задач исследуемой области; определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения; установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей; нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях.  Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность; определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом; помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей организации. Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности  управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства. Количественная оценка этого вклада представляет собой трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д. А. Браверман и А. Саулин для всесторонней оценки деятельности хозяйствующего субъекта предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель. Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек. Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, оставляя в стороне "человеческий фактор". Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы организации за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.  А. И. Китов считает, что деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей. В настоящее время для многих российских организаций характерно либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей, к которым можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др. Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом". В экономической литературе  представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 1).

 

Рис.1 Критерии эффективности управления персоналом

Синк Д. С. считает, что независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров. Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им. Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов. В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников; уровне органа управления; уровне системы управления. В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации. Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке. Аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Рассматривая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить, что ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга; оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты; достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться. Говоря об оценке эффективности управления персоналом, следует  сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства. Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде. Эти и другие критерии могут быть положены в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Кадровый аудит -  процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом, оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегиям развития. Объектом аудита является система управления персоналом в организации. Основная цель кадрового аудита – долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами. Задачи кадрового аудита: определение проблем в области управления персоналом; формирование эффективных методов управления персоналом; приведение системы управления персоналом в соответствии с законодательством; определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом; сокращение затрат на управление персоналом. Кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. На основе кадрового аудита внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом. Кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ. Результатом кадрового  аудита являются: выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин; возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом; оценка степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам; выявление критических точек и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом; оценка готовности персонала к реализации целей и задач организации;  выявление явных, скрытых и потенциальных источников угроз и рисков, связанных с персоналом; выявление источников возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций; разработка рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами организации. В целом, кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ. Регулярное проведение аудита (например, 1 в год) позволяет системно решать актуальные проблемы управления персоналом.

Список рекомендуемой литературы

 

Алавердов А.Р. Управление персоналом/ А.Р.Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2009. – 304с.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом/ Н.П.Беляцкий. – М.: Современная школа, 2010. – 448с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юрист, 2007. – 496с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

Лукашевич В.В. Основы управления персоналом/ В.В.Лукашевич. – М.: КноРус, 2010. – 240с.

Лукичева Л.И. Управление персоналом/ Л.И.Лукичева. – М.: Омега-Л, 2009. – 263с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.Потемкин. – Питер, 2010. – 432с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций/ С.В.Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 368с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «эффективность», «оценка эффективно-

  сти управления персоналом»,  «система управления персоналом»,

  «кадровый аудит».

должен знать:

  • содержание подходов к оценке эффективности системы управле-

  ния персоналом и службы управления персоналом;

  • содержание кадрового аудита;
  • практику проведения кадрового аудита.

          должен уметь:

  • оценивать эффективность системы управления персоналом и

          службы управления персоналом.

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте определение системы управления персоналом.
  2. Перечислите основные задачи кадрового аудита системы управления персоналом.
  3. Сформулируйте определение «эффективность системы управления персоналом».
  4. Раскройте содержание кадрового аудита.
  5. Приведите примеры нормативных документов, регулирующих проведение кадрового аудита.

Скачать: izuchenie-upravleniya-personalom-ekonomisty-2012.docx

Категория: Методички / Методички по менеджменту

А также:
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
 

Привет студент

Copyright © 2012-2023 PRIVETSTUDENT.COM
Образовательный сайт
Правообладателям
Наверх