УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Методические рекомендации по организации самостоятельного изучения дисциплины

0

 

Кафедра управления персоналом, туризма и сервиса

 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

Методические рекомендации по организации самостоятельного изучения дисциплины

 

Методические рекомендации содержат материалы по организации самостоятельного изучения студентами учебной дисциплины и подготовке к проверке знаний. Раскрывается содержание основных дидактических единиц, предусмотренных Государственным образовательным стандартом по специальности  «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)», предлагается список литературы по каждой теме и вопросы для самоконтроля, направленные на проверку понимания понятийного аппарата учебной дисциплины, воспроизведение фактического материала, систематизацию знаний.

Методические рекомендации предназначены для студентов специальности  «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)».

 

Содержание

 

1 Предисловие………………..………………………...…………………..2-5

 

2 Перечень и основное содержание тем …………………………..………..6

 

2.1 Тема 1 Персонал организации как объект управления…………..6-12

 

2.2 Тема 2 Принципы и методы управления персоналом…………..12-18

 

2.3 Тема 3 Руководство персоналом как разновидность власти…...18-22

 

2.4 Тема 4 Кадровая политика в организации…………………….....22-31

 

2.5 Тема 5 Корпоративная культура как основа управления

персоналом в организации……………………………………............31-35

 

2.6 Тема 6 Подбор, отбор и наём персонала..………………….……35-42

 

2.7 Тема 7 Профессиональная и организационная адаптация

персонала……………………................................................................42-50

 

2.8 Тема 8 Мотивация поведения работника в процессе трудовой

деятельности…………………………………………………………..50-62

 

2.9 Тема 9 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала………………………………………………………………63-75

 

2.10 Тема 10 Деловая оценка персонала……………………………..75-95

 

2.11 Тема 11 Работа с кадровым резервом. Планирование деловой

карьеры………………………………………………………………..95-104

 

2.12 Тема 12 Управление производственными конфликтами……104-110

 

Библиографический список……………………………………..………111

 

 

Предисловие

 

Методические рекомендации по организации самостоятельного изучения дисциплины «Управление персоналом» составлены для студентов очной и заочной, в том числе сокращенной формы обучения, обучающихся по специальности 080502.65 (060800) – «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)» в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования РФ по данной специальности.

Учебная программа дисциплины «Управление персоналом» направлена на формирование у студентов понимания содержания системы управления персоналом современной организации, овладение методами, методиками и технологиями планирования, организации, контроля, мотивации, корректировки трудового поведения персонала.

 Цель изучения дисциплины – профессиональная подготовка социально и профессионально компетентного экономиста-менеджера, обладающего навыками квалифицированного управления персоналом.

Основные задачи дисциплины:

  • сформировать у студента навыки управленческой деятельности;
  • выработать системный подход к квалифицированной работе с персоналом;
  • дать представление о роли и месте службы управления персоналом в достижении целей организации;
  • научить применять на практике принципы управления персоналом;
  • выработать навыки разработки, реализации и оценки эффективности кадровых решений.

В результате изучения дисциплины студенты должны

Знать:

  • основы российского трудового законодательства и практику его применения;
  • принципы управления персоналом;
  • методы управления персоналом;
  • стандарты унифицированной системы кадровой документации;
  • организацию кадрового учета, первичные учетные документы;
  • отечественный и зарубежный опыт в управлении персоналом;
  • виды и правовое основание деятельности организационных структур по управлению персоналом;
  • основы кадрового, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом организации;
  • методы планирования и организации работы руководителя с персоналом;
  • основы кадрового планирования, набора и отбора персонала;
  • организацию профессионального развития персонала;
  • основы систем мотивации трудового поведения персонала;
  • основы профессиональной и организационной адаптации персонала;
  • системы оценки эффективности управления персоналом организации;
  • особенности управленческой деятельности по работе с персоналом в кризисные периоды функционирования организации;
  • основные элементы корпоративной культуры и этики служебных отношений;
  • методы управления конфликтами;

Уметь:

  • выявлять проблемы, связанные с «человеческим фактором», при анализе конкретной ситуации, предлагать способы их решения и оценивать результаты;
  • составлять положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
  • анализировать потребность организации в кадрах (оценивать целесообразность введения вакансий/сокращения штатов);
  • компетентно подбирать, отбирать и оформлять трудовые отношения с персоналом;
  • выявлять потребности работников в профессиональном развитии;
  • разрабатывать системы заработной платы;
  • разрешать производственные конфликты;
  • систематизировать и обобщать информацию, готовить справки и обзоры по вопросам управления персоналом;
  • квалифицированно привлекать работников к дисциплинарной ответственности/поощрять;
  • использовать информационные технологии для решения задач управления персоналом;

Владеть навыками:

  • кадрового планирования;
  • оценки эффективности управления персоналом организации;
  • оценки деятельности персонала организации;
  • оценки результативности труда персонала организации;
  • способами воздействия на персонал организации;
  • индивидуальной и групповой работы с персоналом;
  • подготовки и проведения аттестации персонала.

Знание студентами основ управления персоналом является необходимым компонентом управленческого, экономического, инженерно-технического и других направлений высшего профессионального образования, поскольку обеспечивает профессиональную, социальную, методическую, управленческую и многие другие виды  компетентностей.

Дисциплина «Управление персоналом» основывается на таких фундаментальных науках как философия, психология, педагогика, экономика, юриспруденция, теория управления  и менеджмента и состоит из лекционных, практических (семинарских) занятий, самостоятельной работы студентов, завершаясь итоговым контролем в форме экзамена (зачёта).

Лекционные занятия предназначены для теоретического осмысления и обобщения сложных разделов курса, освещаемых на проблемном уровне.

Практические занятия являются аудиторными, проводятся в форме семинаров и предназначены для закрепления и более глубокого изучения определенных аспектов лекционного материала на практике.

Самостоятельная работа является внеаудиторной, её цель - самостоятельное изучение студентом разделов курса по рекомендованным преподавателем  материалам и подготовка к выполнению индивидуальных заданий по курсу.

Государственным образовательным  стандартом  высшего профессионального образования специальности 060800 («Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство) по дисциплине «Управление персоналом» предусматривается изучение следующих дидактических единиц:

  • персонал предприятия как объект управления;
  • место и роль управления персоналом в системе управления предприятием;
  • принципы управления персоналом;
  • функциональное разделение труда и организационные структуры службы управления персоналом;
  • кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом;
  • перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры;
  • подбор персонала и профориентация;
  • подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;
  • мотивация поведения в процессе трудовой деятельности;
  • профессиональная и организационная адаптация персонала;
  • конфликты в коллективе;
  • оценка эффективности управления персоналом.

В методических рекомендациях раскрывается содержание основных дидактических единиц; характеризуется состояние и степень разработанности  в научной и учебной литературе вопросов конкретной темы; внимание студентов обращается на наиболее сложные проблемы управления персоналом; содержится краткая характеристика важнейших теоретических положений, основных тенденций и перспектив развития науки управления персоналом.

 

2 Перечень и основное содержание тем

 

 

2.1 Тема 1 Персонал организации как объект управления

 

Цель изучения темы

  1. Усвоить содержание понятий «персонал» и «управление персоналом».
  2. Знать содержание деятельности по управлению персоналом.
  3. Знать современные концепции управления персоналом.
  4. Понять, каковы цели и функции управления персоналом.
  5. Уметь выявлять специфику системы управления персоналом.

 

Основные вопросы темы

Персонал организации как объект управления. Содержание понятия «управление персоналом». Цели управления персоналом. Функции управления персоналом. Система управления персоналом. Современные концепции управления персоналом.

 

Основные понятия темы, их определения

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий юридическими и психологическими признаками. С юридической точки зрения, персонал  характеризуется таким показателем, как наличие  трудовых взаимоотношений с работодателем, оформленных трудовым договором (служебным контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. С точки зрения психологии, персонал организации – это люди, с присущими им личными проблемами, которые взаимодействуют друг с другом  в достаточно травматичном и репрессивном пространственном и временном режимах деятельности организации.

Управление персоналом организации – деятельность руководящего состава организации, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее работниками административными, социально-психологическими, правовыми, экономическими и другими методами, деятельность, предполагающая определение основных направлений работы с персоналом, а также принципов, средств, форм и методов управления им.

Основная цель управления персоналом - повышение производительности труда посредством создания благоприятных для деятельности работников организации условий.

Основная цель системы управления персоналом - достижение конкурентоспособности работника на внешнем и (или) внутреннем рынке.

Функции управления персоналом – должностные обязанности руководящих работников организации, связанные с воздействием на персонал.

Система - совокупность элементов, взаимосвязанность и упорядоченность которых позволяет рассматривать ее как целостность.
В качестве элементов могут рассматриваться объекты (материальные - "организм как биологическая система" - и идеальные - "теория как система научных понятий", "Система норм") и явления (например, "Система управленческих воздействий"). Применение понятия Система имеет целью изучение того, насколько свойства элементов и взаимоотношения между ними влияют на свойства системы в целом и, напротив, как системные качества сказываются на характере взаимоотношений и свойствах включенных в систему элементов. Большую гносеологическую ценность представляет выделение структурного и функционального аспектов с последующим рассмотрением взаимодействия этих планов.

Структура системы задается инвариантным аспектом ее рассмотрения и отражает единство отношений, связей и элементов, выделяемое на основании принципов сохранности и инвариантности (неизменности). Функциональный аспект системы составляет ее содержательную характеристику, выражает, в отличие от структурного, менее устойчивые свойства системы. Уровень взаимосвязанности элементов задается относительно условно, поэтому совокупность элементов в качестве целостности может быть рассмотрена как элемент системы более высокого порядка, в которой упорядоченность приобретает свойство иерархичности. Усложнение организации некоторых систем приводит к возникновению такого ее качества как саморазвитие. Подобные системы называются органичными. Многие социальные объекты являются органичными системами.

Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом; это совокупность подсистем общего и линейного руководства и ряда функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства с работниками, управляет производственными конфликтами  и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществление военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие физической культуры, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими дошкольными учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления выполняет функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения выполняет функции ведения учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, организация патентно-лицензионной деятельности.

 В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в небольших по размерам организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное структурное подразделение.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологи­ческих взглядов на понимание и опреде­ление сущности, содержания, целей, за­дач, критериев, принципов и методов уп­равления персоналом, а также организа­ционно-практических подходов к форми­рованию механизма ее реализации в кон­кретных условиях функционирования ор­ганизаций.

Концепция управления персоналом организации включа­ет: разработку методологии управления персоналом, формирование системы уп­равления персоналом и разработку тех­нологии управления персоналом.

Мето­дология управления персоналом предпо­лагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, про­цесса формирования поведения работников, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов уп­равления персоналом.

Система управле­ния персоналом предполагает формиро­вание целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вер­тикальных и горизонтальных функцио­нальных взаимосвязей руководителей и исполнителей в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управ­ленческих решений.

Технология управле­ния персоналом предполагает организа­цию подбора, отбора, приема (оформления трудовых отношений) персонала, его деловую оценку, профориентацию и адап­тацию, профессиональное развитие, управление  деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организа­цию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития ор­ганизации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимо­действия руководителей организаций с профсоюзами и службой занятости. Ос­нову концепции управления персоналом организации в настоящее вре­мя составляют возрастающая роль личнос­ти работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и на­правлять в соответствии с задачами, стоя­щими перед организацией. Создавшаяся в России ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем одновременно, несут как большие возможности, так и се­рьезные угрозы для  личности, ус­тойчивости ее существования, вносят зна­чительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. по­зволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации работника к внешним условиям, учета личного фак­тора в построении системы управления персоналом организации. В науке управления персоналом выделяют три фактора, оказываю­щих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура ор­ганизации, где основное средство воздей­ствия — это отношения власти—подчи­нения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Вто­рой — культура, т.е. вырабатываемые об­ществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, регламентиру­ющие действия личности, заставляющие человека правильно выстраивать трудовое поведение без види­мого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основан­ных на купле-продаже продукции и ус­луг, отношениях собственности, равнове­сии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия сложные и на практике редко реа­лизуются в отдельности. Факторный приоритет обусловливает облик экономической ситуации в организации. В условиях рыночного хозяйства происходит переход  от ие­рархического управления, жесткой систе­мы административного воздействия, практически неог­раниченной исполнительной власти к ры­ночным взаимоотношениям, отношени­ям собственности, базирующимся на экономических методах.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Беляцкий Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий. – М. : Современная школа, 2010. – 448 с.
  2. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с.
  3. Дуракова И. Б. Управление персоналом / И. Б. Дуракова. – М. : Инфра- М, 2009. – 570 с.
  4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 695 с.
  5. Лукашевич В. В.Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. – М. : КноРус, 2010. – 240 с.
  6. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов / В. К. Потемкин. – Питер, 2010. – 432 с.
  7. Рогожин М. Ю. Управление персоналом / М. Ю. Рогожин. – М. : Велби, 2010. – 320 с.
  8. Тебекин А. В. Управление персоналом / А. В. Тебекин. – М. КноРус, 2009. – 624 с.
  9. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2010. – 512 с.

 

Изучив тему, студент

должен овладеть:

  • содержанием (усвоить) основных понятий: персонал, система управления организацией, система управления персоналом, функции управления персоналом.

должен знать:

  • классические и современные отечественные и зарубежные концепции управления персоналом;
  • современные подходы к управлению персоналом;
  • мировые тенденции развития управления персоналом;
  • специфику российских рыночных отношений;
  • современное состояние рынка труда в Российской Федерации;
  • цели и функции управления персоналом;
  • понимать место и роль управления персоналом в системе управления организацией.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каково содержание понятия «персонал»?
  2. В чем заключаются мировые тенденции развития управления персоналом?
  3. Чем характеризуется современный российский рынок труда?
  4. Как влияет специфика российских рыночных отношений на управление персоналом организаций?
  5. В чем суть теории человеческого капитала?
  6. Сформулируйте основную цель управления персоналом.
  7. Каковы цели и функции системы управления персоналом?
  8. Раскройте состав (содержание) функциональных подсистем системы управления персоналом.

 

 

2.2 Тема 2 Принципы и методы управления персоналом

 

Цель изучения темы

  1. Знать содержание понятий «принцип» и «метод».
  2. Уметь раскрыть содержание принципов управления персоналом.
  3. Уметь рассказать о сущности и составе административных, экономических, социально – психологических и иных методов управления персоналом.
  4. Научиться определять область применения методов управления персоналом.

 

Основные вопросы темы

Понятия «принцип» и «метод». Принципы управления персоналом. Система методов управления персоналом, их классификация, область применения. Сущность и состав административных, экономических, социально – психологических и иных методов управления персоналом.

 

Основные понятия темы, их определения

Принцип - основное, исходное положение теории, учения, мировоззрения.

Принципы управления персоналом - правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Американские и японские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуального принятия решений, т.е. обязательного одобрения принимаемых решений большинством работников.

По мнению проф. Фролова О.В., управление персоналом как специфическая сфера управления базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы – это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы – это принципы синергии и контекстуальной специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально – профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных инструкциях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации при соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие системы профессионального экспериментирования, социально – профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управление персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии – осознание того факта, что эффект от взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии  опоры  на ценности организации.

Принцип контекстуальной специфики предполагает учёт регионально-исторических, религиозных, культурных  и иных условий среды функционирования организации.

Метод управления — это способ  воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий,  административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организации труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, высвобождения персонала.

По мнению некоторых ученых (Р.А.Фатхутдинов и др.), общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов. В основание классификации методов управления, по мнению исследователей, следует положить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Работник как объект управления может иметь следующие степени свободы: а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания; б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий; в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение). Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления исследователи подразделяют на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Методы принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции — законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию.

Методы убеждения в управлении персоналом основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо знать их внутренний мир. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать работника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА - М, 2009. – 695 с.
  2. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. – М. : КноРус, 2010. – 240 с.
  3. Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 464 с.  
  4. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов / В. К. Потемкин. – Питер, 2010. – 432 с.
  5. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник. – 3-е изд., доп. и перераб. / В. П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, - 279 с.
  6. Рогожин М. Ю. Управление персоналом / М. Ю. Рогожин. – М. : Велби, 2010. – 320 с.

 

Изучив тему, студент

должен овладеть:

- содержанием основных понятий: принцип, метод, принцип управления, система методов.

должен знать:

- содержание принципов управления персоналом.

Студентом должно быть достигнуто понимание того, что принципы формируют новый подход работодателя к персоналу, характеризующийся персонализацией и индивидуализацией в пределах совмещения интересов организации и работника; осознанием проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к необходимости обучения работников новым навыкам; сменой управленческих ориентаций, связанных с максимизацией расходов на персонал;

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каково содержание понятий «принципы управления персоналом» и «методы управления персоналом»?
  2. Сформулируйте принципы управления персоналом.
  3. Раскройте содержание методов управления персоналом.
  4. Можно ли выстраивать практику управления персоналом современных организаций на основе «универсальных» (А.Файоль) принципов управления?
  5. В чем принципиальная разница в научных подходах к классификации методов управления персоналом?
  6. Как взаимосвязаны методы управления персоналом? В чем проявляется их взаимозависимость?

 

 

2.3 Тема 3 Руководство персоналом как разновидность власти

 

Цель изучения темы

  1. Знать содержание понятий «власть» и «авторитет».
  2. Знать определения власти и уметь раскрыть их содержание.
  3. Разобраться в содержании особенностей централизации, децентрализации и делегирования власти.

 

Основные вопросы темы

Понятие власти и авторитета. Определения власти. Свойства власти. Авторитет и его виды. Компоненты власти. Ресурсы власти. Основания  и виды власти. Централизация, децентрализация и делегирование власти.

 

Основные понятия темы, их определения

Власть - возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия. Сущностью власти являются отношения руководства, господства, подчинения. В зависимости от того, на чем основана власть, выделяют различные типы власти. Личностная основа предполагает: экспертную власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Организационная основа определяет: власть принятия решения, власть вознаграждения, власть принуждения, власть над ресурсами, власть связей. Потребность во власти проявляется в желании влиять на людей, в стремлении давать советы, оказывать помощь. Инструменты власти: информация; ресурсы; возможность удовлетворять потребности группы, личности.

Власть руководителя – концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных принуждающего потенциала, который несут в себе предоставленные ему правовые полномочия. Правовая власть авторитетна, т.е. обладает силой влияния на людей. «Власть» означает право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять своей воле. Власть порождается задачами, стоящими перед организацией (структурным подразделением, группой), т.к. каждая из них содержит элемент неопределенности относительно конкретных способов своего решения. В этих условиях руководитель получает определенную свободу действий в отношении других субъектов и объектов управления. Власть руководителя бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть конкретного должностного лица; характеризуется официальным местом лица в системе управления организации. Реальная власть — это власть влияния, авторитета, обусловленная местом человека в неофициальной системе отношений, имеющих место в организации.

Авторитетобщепризнанное значение, влияние, общее уважение. Различают официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью, и реальный. Должностной авторитет вытекает из сути системы управления - демократического централизма. Реальный авторитет означает фактическое влияние, доверие и уважение. Авторитет рассматривается как влиятельность отдельных лиц, групп или организаций, приобретаемая или утрачиваемая в ходе процессов жизни общества. Авторитет возникает как организующий фактор совместной деятельности людей, поскольку в каждом виде деятельности иерархически устанавливается мера способности лица или группы направлять мысли и действия других. Любое общество по мере своего развития обусловливает многоступенчатую систему управления, предполагающую разделение людей на ведущих и ведомых и, следовательно, наличие в любой организованной группе управляющих (носителей авторитета) и управляемых (признающих авторитет). При этом многообразие видов деятельности дает возможность одному и тому же лицу занимать разные позиции на шкале личностного авторитета. В ходе стабилизации управленческих структур устанавливается норма авторитета для той или иной должности, возрастают требования к личностным качествам носителя авторитета.

Авторитет должности – объективная основа авторитета руководителя, которая автоматически не обеспечивает реальный авторитет. Авторитет рассматривается как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Меры по укреплению авторитета руководителя особенно необходимы, когда ведется работа по реализации намеченных целей.

Авторитет руководителя – концентрированное отражение в решениях руководителя и сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Личный авторитет руководителя представляет разновидность власти над людьми. Авторитет руководителя для него самого определяется силой влияния работников, а для подчиненных – степенью оказываемого ему доверия. На авторитет руководителя существенным образом влияют его деловые и личные качества (мотивы деятельности, психологические качества, этические нормы). Авторитет руководителя — это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии  руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека.

Централизация  и децентрализация власти в управлении персоналом - понятия, определяющие степень сосредоточения подразделений — носителей функций управления персоналом на определенном уровне иерархии общей системы управления организации. Сосредоточение функций службы управления персоналом на верхнем уровне иерархии управления говорит о централизации управления персоналом в организации. Сосредоточение функций управления персоналом на нескольких уровнях иерархии управления говорит о неполной централизации (или частичной децентрализации) управления персоналом в организации. Сосредоточение функций службы на нижнем уровне иерархии означает децентрализацию управления персоналом.

Делегирование власти (полномочий и ответственности) – передача части прав и обязанностей из сферы деятель­ности руководителя подчиненному, кото­рый принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее управление и контроль, передает решение менее значительных проблем и сопряжен­ную с ними ответственность работникам, обладающим соответствующими знания­ми, практическим опытом и заинтересо­ванностью принять участие в управлен­ческой деятельности. Осуществляя делегирование власти, руководитель получает возможность более рационально использовать свое ра­бочее время, решать наиболее важные и срочные проблемы, повысить мотивацию труда работников. Подчиненному деле­гирование полномочий позволяет макси­мально продуктивно использовать свои знания, практический опыт, продемон­стрировать руководителю свои возмож­ности и способности. Эффективность про­цесса делегирования власти во многом определяется разумным сочетанием интересов органи­зации (подразделения), руководителя и исполнителей.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Адамс Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. – М. : АСТ Астрель, 2008. – 362 с.
  2. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации / Ч. Барнард. – М. : Социум, 2009. – 333 с.
  3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник. – 3-е изд., доп. и перераб. / В. П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, - 279 с.
  4. Сенокосов Ю. Власть как проблема. Опыт философского рассмотрения. – М. : Московская школа политических исследований, 2005. – 184 с.
  5. Смарт Дж. К. Делегирование / К. Дж. Смарт. – Спб. : ИД «Нева», 2004. – 160 с.
  6. Урбан М. Успех чужими руками / М. Урбан. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 177 с.
  7. Чижов Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н. А. Чижов. – М. : Альфа Пресс, 2007. – 580 с.

 

Изучив тему, студент

должен овладеть

  • содержанием основных понятий: власть, авторитет, централизация, децентрализация, делегирование.

должен знать:

  • определения (трактовки) власти (телеологические, конфронтационные, бихевиористские, психологические, системные, структурно – функционалистские, реляционистские);
  • свойства власти (социальный характер, ассиметричность, целенаправленность, вера исполнителей в способность руководителя оказывать влияние на них самих, на их потребности и интересы, возможность сопротивления и неподчинения, причинный (казуальный) характер, ограниченность властной детерминации поведения);
  • компоненты власти (субъект, объект, средства (ресурсы), основания, механизм);
  • ресурсы власти (утилитарные, принудительные, нормативные).
  • виды власти (позиционная власть, персональная власть;
  • основания власти (вознаграждение, наказание, деловой авторитет руководителя, информация, легитимация, убеждение, идентификация, привычка к подчинению, организационная экология);
  • содержание понятий «централизация», «децентрализация», «делегирование»;
  • различать содержание понятий «власть» и «авторитет».

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте определения власти.
  2. В чем отличие власти от авторитета?
  3. Каковы условия централизации, децентрализации и делегирования власти?
  4. Могут ли различаться ресурсы власти в разных организациях?

 

 

2.4 Тема 4  Кадровая политика в организации

 

Цель изучения темы

  1. Знать содержание понятия «кадровая политика».
  2. Знать содержание государственной кадровой политики Российской Федерации в сфере трудовых отношений.
  3. Понять, как работают механизмы реализации кадровой политики.
  4. Знать факторы влияния на эффективность кадровой политики.
  5. Знать содержание кадровых технологий.

 

Основные вопросы темы

Понятие «кадровая политика». Государственная политика Российской Федерации в сфере трудовых отношений. Механизмы реализации кадровой политики. Факторы влияния на эффективность кадровой политики. Кадровые технологии в механизме реализации кадровой политики.

 

Основные понятия темы, их определения

Политика – это вид, способ, образ, то есть форма целенаправленной деятельности, обусловленной теми или иными интересами и потребностями своего субъекта.

Кадровая политика это выражение (определе­ние) стратегии и тактики работы с кадрами каждого субъекта управленческой деятельности, своего рода программа деятель­ности, властная позиция администрации по отношению к персоналу; целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Выделяют следующие виды кадровой политики: общегосударственная, отдельных федеральных органов власти и управления, региональную, конкретных организаций.    

Кадровая политика находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии и включает: тип власти, стиль руководства, философию предприятия, формализуется в Правилах внутреннего трудового распорядка, Коллективном договоре и других локальных нормативных актах.

Кадровая политика рассматривается и как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика интегрируется с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политиками. Основные направления (формы микрополитик) кадровой политики: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала с целью решения задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка соц. программ и т.д.

Государственная кадровая политика – это способ удовлетворения субъектом государственной власти кадровых потребностей имеющимися в его распоряжении средствами.

Механизм  реализации кадровой политики - система кадровой деятельности, совокупность форм, методов, средств и воздействий, применяемых для развития кадрового потенциала организации, реализации кадровых программ и стратегий, осуществления перспективных направлений в кадровой сфере.

Цель механизмов реализации кадровой политики состоит в достижении нового, более высокого качества управления организацией.

Система механизмов реализации кадровой политики представлена:

  • механизмами, обеспечивающими формирование кадровой политики (механизм определения и наделения полномочиями субъектов выработки кадровой политики; механизм создания концептуальных основ кадровой политики);
  • механизмами, обеспечивающими развитие кадровой политики (механизм управления кадровыми процессами в организации; механизм оптимизации и регулирования кадровых отношений).

 

Кадровые технологии – это средство управления количественными и качественными характеристиками кадров, обеспечивающих достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

Применение кадровых технологий является нововведением, призванным оптимизировать кадровые процессы.

Кадровые технологии, являясь нововведениями, влекут за собой необходимость технических изменений в состоянии, развитии или функционировании объектов технологизации – организации и конкретных структурных подразделений.

Кадровые технологии представляют собой совокупность последовательно проводимых действий, приемов, операций, которые позволяют получить информацию о потенциальных возможностях работников, их  деловых и личностных качествах, что необходимо учитывать при подборе, отборе, перестановке и выдвижении кадров на более высокие должности.

Внедрение кадровых технологий – это сложный и динамичный процесс перевода теоретических концепций кадровой политики на язык практических действий.

Анализ процесса внедрения кадровых технологий в практику деятельности организаций позволяет назвать объективные и субъективные факторы, сдерживающие эффективное использование механизмов реализации кадровой политики:

- низкий уровень подготовленности руководителей всех уровней к применению кадровых технологий в практической деятельности;

- отсутствие системы внедрения кадровых технологий, которая должна включать следующие операции:

а) профессиональную подготовку исполнителей;

б) организацию работы исполнителей в соответствии с технологиями;

в) координацию деятельности субъектов внедренческого процесса;

г) оказания методической помощи специалистам;

д) контроля за внедрением кадровых технологий;

е) корректировки целей и процесса внедрения;

- внедряемые в систему механизмов реализации кадровой политики технологии должны обладать некоторыми свойствами:

а) привлекательностью;

б) простотой;

в) гибкостью внедрения;

г) надежностью методического обеспечения;

д) экономичностью достижения цели.

На преодолении выявленных факторов должна быть сосредоточена практическая деятельность служб управления персоналом.

Проблемы кадровой политики рассматриваются с точки зрения следующих подходов.

  1. Теория политического лидерства позволяет раскрыть личностные двигатели кадровых процессов. Наиболее крупный вклад в развитие теории лидерства внесли: психоаналитическая школа (З. Фрейд, А. Адлер, К.Г. Юнг), изучавшая бессознательные факторы процесса лидерства; Йельская школа (Г. Лассуэл, Б. Скинер, Р. Даль), исследовавшая особенности сознания политических лидеров; Франкфуртская школа (Т. Адорно, Г. Маркузе, Э. Фромм), разработавшая концепцию «авторитарной личности» и анализировавшая проблему взаимоотношений харизматических лидеров и их последователей.

В отечественной науке теория лидерства развивалась в рамках социальной психологии и была однозначно связана с межличностными отношениями в малой группе. За основу в изучении проблемы лидерства отечественные психологи взяли деятельностный подход, предложенный А.Н. Леонтьевым.

Лидерство как социальное явление возникает при взаимодействии даже двух людей, не говоря уже о большем их количестве. В результате такого взаимодействия одна из сторон, потенциально более «сильная», оказывает доминирующее влияние на другую и проявляет себя как «лидер», определяющий направление движения участников взаимодействия.

В теории политического лидерства социальная власть рассматривается как форма лидерских отношений, как «результат максимального давления, которое лидер оказывает на последователей, минус максимальное сопротивление, которое последователи оказывают в противоположном направлении». Общество, структурируясь в соответствии с потребностями и возможностями своих членов, порождает лидеров этих структур, которые в концентрированном виде выражают потребности своих социальных групп. Явление лидерства изначально и базисно в понимании социального генезиса органов власти. В нем общество реализует свое имманентное свойство самоорганизации. Порождая лидера, общество делает его субъектом власти внутри себя; выявляет сильнейшего, доверяет ему вести за собой остальных.

Таким образом, на первом уровне социальных связей между людьми в процессе их взаимодействия выявляются индивидуальные субъекты власти. На втором уровне социальных взаимодействий между социальными субъектами власти рождаются группы (элиты) властелинов, их объединения, организации, партии, которые в процессе своего воспроизводства превращаются в стабильные институты власти. На третьем уровне взаимодействия социальных институтов и организаций продуцируются в общественный строй (социальное устройство общества). Социология рассматривает каждый новый уровень социального бытия как качественно своеобразные социальные феномены со своими системными характеристиками, закономерностями. Породив к жизни субъект власти – лидера, общество как бы завершает непосредственную миссию образования власти и «делегирует» свои организационные функции данным лидерам. Лидеры формируют «команды», с помощью которых осуществляют свои властные полномочия. Таким образом, в системе власти явление лидерства изначально и базисно. Сначала выявляются лидерские качества, необходимые для той или иной сферы государственной гражданской службы, а затем происходит процесс трансформации неформального лидера в формального. При этом лидерские качества могут проявляться в одной сфере деятельности и отсутствовать в другой; наличествовать в один период времени и не быть в другой; могут утрачиваться абсолютно или относительно новых членов группы.

  1. Теория правящих элит является логическим продолжением способа познания кадровых процессов. В своей совокупности лидеры, благодаря своему культурному и интеллектуальному превосходству над массами, образуют особую прослойку (элиту). Социальная сущность лидеров и элит одна – они оказывают определяющее влияние на взаимодействующие с ними социальные субъекты за счет накопленной энергии, физических, духовных и социальных сил. Различия – в объеме субъектов, социальном пространстве и средствах влияния. Лидеры в одиночку влияют в рамках личного общения средствами, заложенными в них природой и обществом. Элита распространяет свое влияние за рамки личного общения на определенную территорию. Истоки теории правящих элит восходят еще к платоновскому «Государству» и аристотелевской «Политике», где впервые были поставлены вопросы о власти правящей элиты. В дальнейшем эту теорию развили Гаэтано Моска, Вильфред Парето, Роберт Михельс и др. Всех их объединяет одно общее положение, а именно: в любом организованном обществе элита составляет незначительное меньшинство, в то время как большинство населения не участвует в управлении и подчиняется власти элиты. Элиту можно рассматривать как носительницу органической совокупности определенных политических, экономических, этических, психологических, нравственных связей как горизонтальной, так и вертикальной направленности. Горизонтальная интеграция обеспечивает единство и сплочение политиков одного уровня (скажем, федерального), вертикальная обеспечивает связь нижестоящих элитных групп с вышестоящими базисными группами и наоборот. Таким образом, теория элит раскрывает не только природу, но и социальные механизмы кадровых процессов в организации.
  2. Теория рациональной бюрократии позволяет различить технологии кадровых процессов во властных структурах, неоднородность и многослойность кадровой иерархии. В начале XX века В. Вильсон заявил о необходимости разграничения государственной деятельности на политическую и административную. Элита нанимает специалистов для выполнения части своих функций по мере их усложнения. В 20-е годы для изучения специфики государственного администрирования выделяется особая отрасль знания – государственное управление. Признание государственного управления в качестве самостоятельного вида деятельности, требующего особых знаний и навыков, означало, что для его осуществления необходимы профессионалы. Бюрократия обретала статус значимой группы не только для государства, но и для общества, ибо ее сфера компетенции включала уже управление общественными делами.

Логическим дополнением к сформулированному тезису о существующих различиях между политикой и администрированием стала веберовская концепция бюрократии, в основе которой – идея нарастания рациональности человеческого поведения. Вебер считал, что индивид, стремящийся к достижению поставленных целей, заинтересован в определенных фиксированных правилах, регламентирующих поведение людей в обществе. Такие правила, выраженные в обезличенных нормах, законах, являются необходимым условием целерациональных действий, так как резко снижают зависимость индивида от воли и произвола других людей, а также создают возможности выбора адекватных средств достижения поставленных целей, максимизируют его поведение. Бюрократия с ее жесткой обезличенной нормативной структурой становится необходимым условием дальнейшего роста рациональности социальной жизни.

  1. Естественнонаучные теории используются для описания государственной кадровой политики и способов ее реализации, объяснение кадровых событий законами, имеющими силу в естественных науках. Вслед за американским ученым Г. Ч.Кэри, итальянским В. Парето, немецким ученым В.Оствальдом в социологию вошло представление о тождественности законов, господствующих в природе и в обществе, о социологии как физике социального мира. Отсюда встречаются размышления о движущих силах, полях политики и ее потенциалах. В отдельных случаях социологи объясняют политические и кадровые явления закономерностями, которые господствуют в органическом мире. Ибо подобно организму, государство, его органы и кадры развиваются, дифференцируя свои функции, возрастает их взаимозависимость. В государстве между отдельными его органами существует разделение труда, подобное тому, которое присуще органам живого существа.
  2. Психологические теории дают возможность понять и оценить качества кадров, рассмотреть государственную структуру, элементы которой тесно связаны и образуют стройное целое. Каждый элемент этой целостности имеет свою функцию, проявляющуюся в осуществлении определенной деятельности.
  3. Марксистская социология. При анализе государственной кадровой политики и кадровых процессов нельзя отбрасывать и наработки марксистской социологии, согласно которой характер материальных производственных отношений проявляется в разделении труда и форме собственности, а действительную основу общества образует практическая связь людей, обусловленная потребностями и способом производства материальной жизни. Эта связь возникает с начала существования человека как общественного существа и в ходе дальнейшего развития приобретает новые формы.

Принципиальное значение имеет суждение К. Маркса о том, что бытие людей, будучи результатом предшествующего процесса эволюции органической жизни, в своем развитии имеет в качестве предпосылки и результата самого человека. Сущность всей человеческой деятельности под этим углом зрения предстает как самовоспроизводство человека и общества. И в этом – ключ к воспроизводственному подходу в кадроведении, который представляет собой двусторонний процесс: с одной стороны, это усвоение индивидом социального опыта путем вхождения в социальную среду, систему социальных связей; с другой – процесс активного воспроизводства самой системы социальных связей индивида за счет его активной деятельности. Эти процессы рассматриваются теорией социализации.

  1. В современный период активно развивается синергетический подход к изучению кадровых процессов. Как отрасль знаний социальная синергетика предстает в виде формирующейся теории эволюции и самоорганизации сложных систем и выступает в качестве постдарвиновской парадигмы эволюции. Социосинергетические методологии, прежде всего, связанны с концепциями общественного управления. Дилемма об управлении социальными процессами жесткой силой государственной власти или освобождении социальных процессов, возвращении их в естественное русло и регулировании их протекания с учетом социальной природы решается синергетикой в пользу второго подхода. Это требует кардинального пересмотра традиционных принципов, форм и методов социального управления, что и происходит в нашей стране и во всем мире в условиях глобальных перемен в технике, экономике и политике.

Представление о кадровых процессах как самоорганизующихся, социоприродных не позволяет навязывать им пути развития, а, наоборот, заставляет глубже постигать их социальную сущность и способствовать их собственным тенденциям, учиться соответствовать им, следовать мудрости «естественности, «ненасилия над природой».

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Аверин А. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации / А. Аверин. – М. : Флинта, 2005. – 348 с.
  2. Жадько Н. В. Управленческая эффективность руководителя / Н. В. Жадько, М. А. Чуркина. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. – 236 с.
  3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 695 с.
  4. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник. – 3-е изд., доп. и перераб. / В. П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, - 279 с.
  5. Сулемов В. А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии / В. А. Сулемов. – М. : РАГС, 2006. – 344 с.
  6. Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики / В. В. Черепанов. – М. : Юнити, 2010. – 679 с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «политика», «кадровая политика», «государственная кадровая политика», «кадровая технология»;
  • кадровыми технологиями.

должен знать:

  • основные направления государственной кадровой политики в

сфере трудовых отношений;

  • механизмы реализации государственной кадровой политики;
  • факторы влияния на эффективность государственной кадровой политики.

 должен уметь:

  • формулировать кадровую политику организации;
  • определять основные направления кадровой политики организации;
  • разрабатывать механизмы реализации кадровой политики.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте определение кадровой политики.
  2. Назовите основные направления государственной кадровой политики в сфере трудовых отношений.
  3. Назовите факторы влияния на эффективность кадровой политики.
  4. Каково содержание синергетического подхода к изучению кадровых процессов?
  5. Перечислите элементы системы механизмов реализации кадровой политики.
  6. Раскройте содержание понятия «кадровая технология».
  7. В чем находит свое выражение кадровая политика?
  8. Назовите и охарактеризуйте элементы системы механизмов реализации кадровой политики.

 

2.5 Тема 5 Корпоративная культура как основа управления

 персоналом организации

 

Цель изучения темы

  1. Понять содержание термина «корпоративная культура».
  2. Научиться находить общее и различное в культуре управления, культуре труда, культуре профессиональной деятельности.
  3. Научиться определять роль каждого работника в формировании и поддержании корпоративной культуры.

 

Основные вопросы темы

Понятие «корпоративная (организационная) культура». Уровни корпоративной культуры: поведение, поведенческие нормы, отношения, ценности. Культура управления. Культура труда. Культура профессиональной деятельности. Обычаи и традиции. Миссия организации: роль персонала в процессе разработки.

 

Основные понятия темы, их определения

Культура управления – комплексная обобщающая характеристика управлен­ческого труда, отражающая его качествен­ные черты и особенности. Культура управления включает совокупность знаний, их структуру и глу­бину, меру воззрения, морально-этичес­кие нормы работы, отношение к труду, навыки в организации работы и выпол­нении ее отдельных элементов, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. Культура управления проявля­ется в эстетике работы, стремле­нии оформить и выполнить ее красиво; характеризует как индивидуальную деятельность работника аппарата управ­ления, так и коллективную работу. Осо­бенно важна для руководителя, т.к. главным в его работе является общение с людьми. Развитие культуры управления — фак­тор совершенствования управления и по­вышения его эффективности.

Культура труда — совокупность средств, способов, ориентиров, образцов и норм поведения, присущих определенной груп­пе людей, занятых совместной трудовой деятельностью, и соответствующих уров­ню развития общества, созидательных способностей человека; отлажен­ный механизм взаимодействия участни­ков совместной работы, выражающий их отношение к делу и друг другу. Культура труда зависит от содер­жания трудовой деятельности, техничес­кой оснащенности рабочих мест, органи­зационных форм трудового процесса, уровня образования и профессиональной подготовки работников, их жизненного опыта и нравственной позиции.

Корпоративная (организационная) культура - стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

Корпоративная культура - усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение. Корпоративная культура - атмосфера или социальный климат  в организации. Корпоративная культура - доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Корпоративная культура выполняет две основные функции:
• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы корпоративной культуры:

  • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
    • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
    • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
    • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
    • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
    • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
    • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование корпоративной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение работников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

 

Список рекомендуемой литературы

  1. Асаул А. Н. Культура организации – ресурс для развития бизнеса / А. Н. Асаул и др. – М. : Гуманистика, 2007. – 216 с.
  2. Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар, Дж. Голдстайн. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 194 с.
  3. Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев. – М. : Харвест, 2004. – 288 с.
  4. Грэм М. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / М. Грэм, С. Хэтрик. – М. : Группа ИДТ, 2008 – 336 с.
  5. Гэлэгер Р.Душа организации / Р. Гэлэгер. – М. : Добрая книга, 2006. – 352 с.
  6. Козлов В. В. Корпоративная культура / В. В. Грошев. – М. : Альфа-Пресс, 2009. – 304 с.
  7. Корпоративная социальная ответственность. Управленческий аспект. – М. : КноРус, 2008г. – 504 с.
  8. Пеннингтон Р. Дж. Да здравствует результат! Роль корпоративной культуры в конкурентной борьбе / Р. Дж. Пеннингтон. – М. : Smartbook, 2009. – 164 с.
  9. Смирнова И. А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И. А. Смирнова. – М. : Книжный Дом Университет (КДУ), 2009. – 194 с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «культура», «корпоративная культура», «поведение», «нормы», «ценности», «обычаи», «традиции».

должен знать:

  • структуру, элементы и содержание корпоративной культуры;
  • инструменты управления корпоративной культурой;
  • методы формирования корпоративной идентичности;
  • пути приобщения персонала к корпоративной культуре.

должен уметь:

  • разрабатывать миссию организации;
  • анализировать состояние корпоративной культуры;
  • разрабатывать корпоративные правила и стандарты поведения;
  • выстраивать эффективную систему внутрикорпоративных коммуникаций;
  • отбирать персонал, соответствующий культуре организации;
  • моделировать корпоративную культуру организации.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте понятие «корпоративная культура».
  2. Как соотносятся термины: «культура управления» и «культура труда»?
  3. Какие функции выполняет корпоративная культура?
  4. Перечислите основные элементы корпоративной культуры.
  5. Назовите методы формирования корпоративной идентичности.

                          

 

2.6 Тема 6 Подбор, отбор и наём персонала

 

Цель изучения темы

  1. Научиться объяснять цели подбора и отбора персонала, и каким образом политика и процедуры подбора и отбора способствуют достижению этих целей.
  2. Знать содержание функций менеджеров по персоналу и линейных руководителей по подбору и отбору персонала.
  3. Знать необходимые для подбора и отбора персонала документы (должностные инструкции, квалификационные требования, объявления о вакансии, заявление о приеме на работу и т.д.) и уметь составлять их.
  4. Знать содержание нормативных и правовых документов, влияющих на процессы подбора и отбора персонала.
  5. Знать процедуру оформления документов при устройстве на работу.
  6. Научиться формулировать политику подбора и отбора персонала.
  7. Знать ошибки, допускаемые менеджерами по персоналу, при оформлении трудовых отношений с персоналом.

 

Основные вопросы темы

Подбор персонала: содержание процесса и значение. Политика подбора персонала. Внутренние и внешние источники подбора персонала. Методы подбора персонала. Место и роль кадровых служб в подборе персонала. Отбор персонала: содержание процесса и значение. Цели отбора персонала. Политика отбора персонала. Критерии оценки отбора персонала. Технология оформления трудовых отношений с  работниками.

 

Основные понятия темы, их определения

Подбор персонала — комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы подбора персонала.  Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. окончательного процесса обеспечения того, что новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Подбор персоналаодна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители; подбор кадров сопровождается расстановкой в соответствии с деловыми качествами работников. От качества подбора персонала как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Политика подбора персонала – властная позиция администрации организации по отношению к подбору персонала.

Целями подбора персонала являются:

  • создание резерва подходящих кандидатур для замещения вакантных должностей;
  • приверженность к справедливому процессу подбора персонала;
  • проведение эффективной и рентабельной работы по подбору персонала.

Подбор и отбор персонала проводятся в соответствии с политикой в области управления персоналом и с задачами по обеспечению равных возможностей для замещения вакантной должности.

Политика в области подбора персонала определяет направление разработки процедур подбора и может быть изложена следующим образом: «Организация стремится принимать на работу наиболее подходящих для данного рабочего места кандидатов, независимо от их пола, семейного положения, расового происхождения, ограниченных возможностей, религиозной принадлежности, возраста или иных факторов, которые нельзя  обоснованно считать связанными со способностью человека выполнять данную работу. Организация будет публиковать объявления о  вакансиях для привлечения кандидатов со стороны только в том случае, если в штате не найдется обладающего нужной квалификацией кандидата на перевод или повышение» (Фролов О.В.). Политика в области подбора на государственную и муниципальную службу формулируется законодателем в федеральных законах. В сформулированной политике реализуется принцип обеспечения (соблюдения) равных возможностей,  декларируемый в статье 3 Трудового кодекса Российской Федерации: «Каждый имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав. Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника». Только деловые качества работника должны учитываться  при подборе и отборе персонала. Для того, чтобы действовать в рамках трудового законодательства, в действиях и документах при подборе кадров не должно быть критериев, которые могли бы быть интерпретированы как дискриминационные, т. е ущемляющие права физических лиц по сравнению с другими лицами.

В российской практике подбора персонала отсутствует традиция т.н. «целевого набора», распространенного в странах Западной Европы и США. Цель «целевого подбора» кадров заключается в реализации социального принципа равных возможностей для лиц, ограниченных личными и (или) жизненными обстоятельствами (инвалидов, представителей национальных и сексуальных меньшинств, женщин, имеющих малолетних детей, лиц без определенного места жительства, лиц, освободившихся из мест лишения свободы и т.д.).  Благодаря целевому набору организациям удается создавать резерв подходящих кандидатов и предотвращать случаи социального протеста, а также содействовать правительству в ограничении количества граждан, живущих на социальное пособие. 

Источники подбора персонала – пути и направления, по которым кадро­вые службы организаций осуществляют поиск будущих работников в процессе найма на работу. Основными источника­ми поступления кандидатов в процессе найма на работу являются: внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама) и внешние (прежние работники, ушедшие из организации по собствен­ному желанию (они могут указать других пре­тендентов); случайные претенденты и ре­комендации; образовательные учреждения (школы, институты, универ­ситеты и др.); клиен­ты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отноше­ний); государственная служба занятости; коммерчес­кие организации по отбору кадров (надеж­ное агентство может быть полезным при выявлении претендентов на получение ра­боты, т.к. его работники проводят предварительное собеседование, и используют др. методи­ки отбора).

Иног­да для заполнения вакансий бывает до­статочно одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и от опыта самой организа­ции в использовании различных методов подбора и источников.

Отбор персонала –  часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди множества соискателей вакантной должности. Отбор следует рассматривать как процесс выделения (отбора) кого-либо по установленным критериям из общего числа соискателей, отвечающим требованиям рабочего места или должности.

Кроме того, отбор персонала рассматривается как:

- идентификация (установление соответствия) требований, предъявляемых организацией к профессиональным качествам человека;

- система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации;

- процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту.

Политика отбора персонала – властная позиция администрации организации по отношению к отбору персонала. Политика отбора персонала может быть сформулирована следующим образом: «Задача отборочного процесса состоит в том, чтобы приобрести работников, которые станут продуктивными и преданными, старающимися раскрыть весь свой потенциал. Организация отбирает работников только по их заслугам».

В некоторых случаях закон допускает в интересах работников некоторые ограничения. Частью 3 статьи 3 ТК РФ установлено: «Не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиям, установленными федеральным законом, либо обусловлены особой заботой государства о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите» (несовершеннолетние, женщины, инвалиды).

Важность квалифицированного отбора кандидатов обусловлена тем, что, во-первых, эффективность работы структурного подразделения во многом зависит от эффективности работы персонала; во-вторых, стоимость набора персонала достаточно высока; в-третьих, велика вероятность неблагоприятной юридической ситуации, характеризующейся большим количеством судебных исков о восстановлении на работе и оплате за время вынужденного прогула.

Для достижения основной цели отбора необходимо решить следующие задачи: получить как можно больше информации о профессиональных качествах кандидата; организовать сбор информации и оценить её; оценить каждого кандидата, чтобы спрогнозировать качество его работы.

Организация процедуры отбора персонала включает следующие этапы:

1) выработка и идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам работника; 2) разработка системы мероприятий, обеспечивающей формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; 3) определение методов и самого процесса отбора претендентов, наилучшим образом соответствующих требованиям вакантного места. Основным принципом, используемым при отборе персонала, т.е. при оценке деловых, профессиональных и личностных качеств работников, является взаимосвязь между характеристиками личности и ее деятельностью, поскольку деятельность формирует многие профессионально значимые качеств личности. До начала отборочного процесса  создается модель личности работника, определяется перечень эталонных (профессионально значимых) качеств, необходимых для успешного осуществления конкретного вида деятельности.

Отбор должен быть основан на соответствующей видению развития организации личностной, профессиональной, социальной и управленческой компетентности, без учета не имеющих значения социальных данных (национальность, пол, возраст, религия и т.д.).

Технология оформления трудовых отношений - совокупность приемов, способов и методов работы службы управления персоналом с документами соискателя вакантной должности,  с документами работника в процессе его использования, развития и увольнения  с целью обеспечения соблюдения квалифицированного сопровождения управленческой деятельности руководителя. Технология оформления трудовых отношений (прием, перевод, увольнение и т.д.) регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами: приказы по личному составу и основной деятельности, штатное расписание,  положения, должностные инструкции, стандарты организации, схемы документооборота, схемы функциональных взаимосвязей и другие документы. Технология оформления трудовых отношений законодательно закреплена в Трудовом кодексе Российской Федерации.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т.Баскина. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 211 с.
  2. Бойкова О. С. Новейшая судебная практика по трудовому законодательству с комментариями / О. С. Бойкова, М. В. Филиппова. – М. : ГроссМедиа, 2008. – 58 с.
  3. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2009. – 688 с.
  4. Горбунова М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управлениия / М. Ю. Горбунова. – М. : Владос-Пресс, 2008. – 223 с.
  5. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. В. Иванова. – М. : Альпина Паблишерз, 2009. – 160 с.
  6. Кафидов В. В. Управление персоналом / В. В. Кафидов. – Спб.: Питер, 2009. – 240 с.
  7. Кинан К. Подбор персонала / К.Кинан. – М. : Эксмо, 2007. – 80 с.
  8. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации [Буянова М.О. и др.]. – М.: Проспект, 2008. – 928 с.
  9. Корнейчук Т. А. Прием и увольнение работников: оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала / Т. А. Корнейчук. – М. : Омега-Л, 2010. – 174 с.
  10. Литвак М. Е. Как найти хорошего работника и хорошую работу / М. Е. Литвак. – М. : Феникс, 2010. – 410 с.
  11. Макарова И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании / И. К. Макарова, О. Е. Алехина. – М. : Дело АНХ, 2010. – 124 с.
  12. Сошников А. Оценка персонала: психологические и психофизиологические методы / А. Сошников. – М. : Эксмо, 2009. – 240 с.
  13. Терентьева Т. А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы / Т. А. Терентьева. – М. : Эксмо, 2010. – 400 с.
  14. Трейси Б. Искусственный отбор / Б. Трейси. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 211 с.

 

 В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «подбор персонала», «политика подбора персонала», «отбор персонала», «политика отбора персонала», «источники подбора персонала», «технология оформления трудовых отношений».

должен знать:

  • содержание процедур подбора, отбора и оформления трудовых отношений;
  • содержание норм Трудового кодекса Российской Федерации в части нормативного регулирования подборочных и отборочных процедур, оформления трудовых отношений;
  • судебную практику по трудовым спорам;
  • методы подбора из внутренних и внешних источников;
  • методы отбора персонала.

должен уметь:

  • разрабатывать политику в области подбора и отбора;
  • компетентно составлять объявления о приеме на работу;
  • разрабатывать стандарты должности и модели компетенций;
  • выстраивать эффективную систему отборочных процедур.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте определение «подбор персонала».
  2. Сформулируйте определение «отбор персонала».
  3. Сформулируйте политику в области подбора и отбора персонала.
  4. Какие действия выполняют работники службы управления персоналом в процессе подбора и отбора персонала?
  5. Перечислите ошибки, допускаемые работниками службы управления персоналом при составлении объявлений о приеме на работу.
  6. Расскажите о технологии оформления трудовых отношений.

 

 

2.7 Тема 7 Профессиональная и организационная адаптация

персонала

 

 

Цель изучения темы

  1. Знать содержание термина «адаптация».
  2. Знать условия и показатели успешной адаптации.
  3. Знать содержание управления адаптацией персонала.
  4. Уметь использовать методы адаптации персонала.
  5. Рассказать о факторах влияния на продолжительность адаптационного процесса.

 

Основные вопросы темы

Понятие и виды  адаптации. Профессиональная и организационная адаптация персонала. Направления адаптации. Условия и показатели успешной адаптации. Управление адаптацией персонала  организации. Методы адаптации персонала. Факторы влияния на продолжительность адаптационного процесса. Подходы к адаптации.

 

Основные понятия темы, их определения

Адаптация приспособление организма, человека, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Адаптация персонала -  процесс приспособления работника к организации и организации к работнику; процесс «включения» новых работников в организацию, предполагающий познание правил и норм корпоративной культуры, способов профессиональной деятельности, системы неформальных связей.

Адаптация персонала – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами ее организационной культуры.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения, проч. В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельный работник, но и группа работников, подразделение, любое целевое объединение или общность.

Виды адаптации – разновидности адаптации. В науке управления персоналом принято выделять следующие виды адаптации персонала.

Социально-психологическая адаптация персонала  -  процесс включения работника в новый трудовой коллектив. Основным здесь является: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые работники  должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности организации и требуемые навыки поведения.

Психофизиологическая адаптация персонала – приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (структурном подразделении и т.п.), зависящее от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Социально-организационная адаптация персонала – приспособление работника к социально-профессиональной среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие, рекреационно-творческие аспекты.

Управление адаптацией персонала  — процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации, на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия (Фролов О.В.). Управление адаптацией персонала требует учета трех элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение процесса управления адаптацией. Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается:

  • В выделении соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом (при наличии в структуре управления отдела (группы) по профессиональному развитию персонала функции по управлению адаптацией передаются ему);
  • в распределении субъектов управления, функционально ответственных за управление адаптацией, по структурным подразделениям или группам подразделений. Как правило, работник службы управления персоналом назначается куратором тех структурных подразделений, в которых работает вновь принятый работник;
  • в развитии наставничества как формы доверия к опытному работнику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые работники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Технология процесса управления адаптацией включает следующие мероприятия: семинары, курсы и т.п. по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению работников и развитию групповой динамики. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработка информации об уровне и длительности адаптации проводится в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Управление адаптацией предполагает введение единой процедуры адаптации и введения в должность нового работника во всех подразделениях организации, направленной на сокращение срока и улучшение качества введения его в должность. В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют служба управления персоналом, руководители структурных  подразделений, работники  организации.

Куратором нового работника назначается его непосредственный руководитель, либо работник структурного подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры.

В задачи куратора входит помощь в адаптации нового работника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового работника в должность и его эффективной деятельности), планирование развития (планирование необходимого обучения для нового работника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте), сопровождение профессиональной деятельности нового работника на период срока адаптации (консультационная помощь при выполнении им плана работы и обучения).

На этапе решения организационных вопросов при приеме нового работника происходит его знакомство с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети.
В день поступления на работу служба управления персоналом  предлагает новому работнику изучить правила внутреннего трудового распорядка, иные правила поведения в организации. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый работник изучает месторасположение, оснащение рабочего места, правила хранения документов, правила использования технических средств и их расположение (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового работника со страницей организации в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. IT-отдел регистрирует нового работника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.

      На этапе ориентации происходит практическое изучение работником обязанностей и требований, предъявляемых к нему со стороны организации. Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника. Информационное пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры организации (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым работникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре. Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым работником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение, как правило, 2 рабочих недель со дня выхода на работу.

На этапе введения в должность  работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе. Нового работника представляют всем работникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные, профессиональная карьера и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации. В течение 1 рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности. Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя организации, содержащих основную информацию о новом работнике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать. В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено его профессиональной деятельностью.

На этапе  работы вновь принятого работника в должности происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности его деятельности и взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с ним направления и основные задачи  профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

На  этапе оценки качества введения в должность  происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, осуществляется его переход к стабильной работе. Куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (обозначает сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения (приложение №3).. Копии документов передаются в службу управления персоналом для контроля за правильностью введения нового работника в должность и его адаптацией, для ведения статистики

Методы адаптации –  совокупность способов научного и/или практического действия, увеличивающих вероятность достижения результата адаптации при компетентном  использовании.

Подходы к адаптации – управленческие подходы к адаптации, основывающиеся на взгляде (системе взглядов) руководителя на «включение» вновь принятого работника в организацию.

Показатели адаптации персонала  - измерители уровня успешности адаптации; классифицируются  на объективные и субъективные. Объективные показатели  характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия работников в ее различных сферах; подразделяются по принадлежности к одному из ее видов, например, профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки). Субъективные показатели характеризует удовлетворенность работника работой в целом или отдельными ее проявлениями; подразделяются (аналогично объективным) по принадлежности к одному из видов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации. Проф. Фролов О.В. выделяет следующие показатели успешности адаптации: отсутствие у нового работника чувства напряжения, неуверенности, страха; быстрое овладение работником профессиональной ролью; высокие показатели работы, вызывающие удовлетворение у руководителя;  желание работника совершенствоваться в выполняемом им виде профессиональной деятельности; удовлетворение работника справедливостью оценки профессиональной деятельности; связь профессионального успеха с жизненным.

Факторы влияния на продолжительность адаптационного процессасовокупность существенных обстоятельств (причин), внутренних и внешних условий, определяющих характер адаптационного процесса. На продолжительность адаптационного процесса влияют следующие факторы: 1)  социально – демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, образование, профессиональная квалификация);2) содержание, условия и организация работы; 3) условия продвижения по службе; 4)  социально – бытовые условия (уровень заработной платы, уровень развития социальной инфраструктуры, отдаленность работы от места жительства); 5) ориентации в труде, мотивы выбора профессии; 6) морально – психологический климат в коллективе.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Веснин В. . Практический менеджмент персонала: псобие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М. : Юрист, 2007. – 496 с.
  2. Володина Н. В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. – М. : Эксмо, 2009. – 240 с.
  3. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. – 799 с.
  4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А. Я. Кибанов. – М. : КноРус, 2010. – 359 с.
  5. Кибанов А. Я. Профориентация и адаптация персонала / А. Я. Кибанов. – М. : Кордис &Медиа, 2006. – 300 с.
  6. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студ. Вузов / В. В. Музыченко. – М : Академия, 2007- 528 с.
  7. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник, - М.: Аспект Пресс, 2008- 279 с.
  8. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/ Л.Стаут. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.
  9. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2010. – 512 с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «адаптация персонала», «управление

 адаптацией персонала», «методы адаптации персонала», «адапта-

 ционный процесс».

Должен знать:

  • содержание процедур адаптации персонала;
  • методы адаптации персонала;
  • содержание подходов к адаптации персонала;
  • адаптационные инструменты;
  • особенности адаптации различных категорий работников;
  • функции работника службы управления персоналом, наставника,

  куратора

должен уметь:

  • оценивать эффективность системы адаптации персонала;
  • компетентно разрабатывать адаптационные программы;
  • разрабатывать стандарты должности и модели компетенций;
  • выстраивать эффективную систему отборочных процедур;
  • разрабатывать документы, регламентирующие систему адаптации

  персонала.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте определение «адаптация персонала».
  2. Сформулируйте определение «управление адаптацией персонала».
  3. Назовите методы адаптации персонала и раскройте их содержание.
  4. Какие действия выполняют работники службы управления персоналом в процессе адаптации персонала?
  5. Назовите процедуры адаптации персонала.
  6. Раскройте содержание подходов к адаптации персонала.
  7. Раскройте содержание функций участников адаптационного процесса.
  8. Назовите виды адаптации персонала и раскройте содержание каждого вида.

 

 

2.8 Тема 8 Мотивация поведения работника в процессе трудовой деятельности

 

Цель изучения темы

  1. Знать содержание термина «мотивация».
  2. Знать содержательное различие мотивации и стимулирования.
  3. Знать и уметь рассказать о содержательных и процессуальных теориях мотивации.
  4. Рассказать, какие факторы влияют на выбор системы оплаты труда.
  5. Понять связь между теориями мотивации и системами оплаты труда.
  6. Уметь различать преимущества и недостатки различных систем оплаты труда.
  7. Знать материальные и нематериальные методы мотивации.
  8. Знать содержание нормативных и правовых документов Российской Федерации, регулирующих вопросы оплаты труда.

 

Основные вопросы темы

Понятие мотивации. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Система мотивации. Мотивирование. Потребность как основной элемент процесса мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Мотивационные принципы организации труда. Стимулирование. Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации. Гарантии. Компенсации. Нематериальные методы мотивации.

 

Основные понятия темы, их определения

Мотивация –  соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. Неосознаваемый или осознаваемый образ цели, который стимулирует поведение, ориентирует его на удовлетворение определенных потребностей, называется мотивом. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь различные мотивы. Например, у работника появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть различными; а) улучшить свое материальное положение; б) приблизить место работы к месту жительства; в) избежать возможных неприятностей и т. д. Мотивация тесно связана с потребностями человека и всегда сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями.

Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей; как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентации и интересов, формирования мотивационного ядра и тем самым развития трудового потенциала работника.

Мотивирование  персонала возникает как процесс активации побудительных сил поведения и действий личности. Происходит актуализация — переход в актуальное состояние — тех или других потребностей, желаний, стремлений, ожиданий личности и т.п., которые отвечают содержанию данной ситуации и индивидуальной оценке ее со стороны конкретного человека. Формируется своего рода «активное состояние», или «состояние активации» личности, которое стимулирует определенное поведение. Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем управления персоналом. Каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей? Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) — очень важны. Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного работника может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. Три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Это обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала.

Система мотивации -  комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в организацию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Иными словами: привлечь нужных работников, вовлечь и раскрыть их потенциал, удержать продуктивных работников.

Потребность - нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности.

Процессуальные теории мотивации — учения, основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания действительности; концентрируют внимание на «выборе поведения, способного привести к желаемым результатам». Теории исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные трудовые результаты, которые можно измерить. К процессуальным теориям мотивации относятся теории ожидания, справедливости, подкрепления, человеческих отношений, модель выбора риска. Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы. Эта теория включает три главные переменные: ожидание, инструментальность и валентность. Мотивация выступает как актуальный процесс, который направляет и побуждает целенаправленное поведение. Из различных «средств» для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает большей привлекательностью. Привлекательность и определяет валентность. Развивая теорию ожидания, Виктор X. Врумм представил мотивацию как произведение трех переменных: ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение и ожидаемой ценности вознаграждения. Если значение любого из трех переменных, важных для мотивации факторов мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. При реализации теории ожидания на практике важно в целях повышения эффективности мотивации до начала работы объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми результатами и вознаграждением, а также формировать высокий уровень ожидаемых результатов. Д. Аткинсон (модель выбора риска) вводит еще одну переменную — достижения успеха. Модель Д. Аткинсона введена для предсказания выбора альтернативного действия. Модель рискового выбора Д. Аткинсона больше направлена на описание и предсказание мотивационного процесса. Но исследователей интересует только произведение указанных переменных в конкретной ситуации и им все равно — какая валентность больше: валентность заработной платы или валентность продвижения по службе. Синтетическую модель мотивации, предусматривающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения; оценки вероятности связи «усилие—вознаграждение»; приложенных усилий, от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки своей роли. Самый важный вывод этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает сильное влияние на поведение человека в организации, т.к., базируясь на нем, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затратить для исполнения работы. Валентность — отражает то, в какой степени для человека важен каждый конкретный результат, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Процессуальные теории мотивации посвящены процессу мотивации, предсказанию результатов мотивационного процесса.

Содержательные теории мотивации -  система научных исследований, уделяющая внимание содержанию факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся: теория потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теории Клейтона Альдерфера и Дэвида Мак-Клелланда. В содержательных теориях мотивации производится группировка потребностей и их иерархия.

Стимулирование – способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование как тактика решения проблемы кризиса труда предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворять значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Как методы управления, стимулирование и мотивация противоположны по направленности — стимулирование направлено на закрепление существующего положения, а мотивация — на его изменение. Вместе с тем эти методы дополняют друг друга. В науке управления персоналом  выделяются следующие виды стимулирования: материальное, моральное, стимулирование свободным временем, трудовое (организационное).

Нематериальное стимулирование — стимулирование, включающее моральное стимулирование, стимулирование свободным временем и организационное стимулирование.

Заработная плата -  (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Базовый оклад (базовый должностной оклад), базовая ставка заработной платы - минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда.

В систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются: величина минимального размера оплаты труда в Российской Федерации; меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы; ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы; ограничение оплаты труда в натуральной форме; обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами; государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда; ответственность работодателей за нарушение требований, установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями; сроки и очередность выплаты заработной платы. Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

Минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации федеральным законом и не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения.

Минимальный размер оплаты труда, установленный федеральным законом, обеспечивается:

организациями, финансируемыми из федерального бюджета, - за счет средств федерального бюджета, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; организациями, финансируемыми из бюджетов субъектов Российской Федерации, - за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; организациями, финансируемыми из местных бюджетов, - за счет средств местных бюджетов, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; другими работодателями - за счет собственных средств.

Месячная заработная плата работника, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда. В субъекте Российской Федерации региональным соглашением о минимальной заработной плате может устанавливаться размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации. Размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации может устанавливаться для работников, работающих на территории соответствующего субъекта Российской Федерации, за исключением работников организаций, финансируемых из федерального бюджета.

Размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации устанавливается с учетом социально-экономических условий и величины прожиточного минимума трудоспособного населения в соответствующем субъекте Российской Федерации. Размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом. Размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации обеспечивается: организациями, финансируемыми из бюджетов субъектов Российской Федерации, - за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; организациями, финансируемыми из местных бюджетов, - за счет средств местных бюджетов, внебюджетных средств, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; другими работодателями - за счет собственных средств.

Разработка проекта регионального соглашения о минимальной заработной плате и заключение указанного соглашения осуществляются трехсторонней комиссией по регулированию социально-трудовых отношений соответствующего субъекта Российской Федерации в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации. После заключения регионального соглашения о минимальной заработной плате руководитель уполномоченного органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации предлагает работодателям, осуществляющим деятельность на территории этого субъекта Российской Федерации и не участвовавшим в заключении данного соглашения, присоединиться к нему. Указанное предложение подлежит официальному опубликованию вместе с текстом данного соглашения. Руководитель уполномоченного органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации уведомляет об опубликовании указанных предложений и соглашения федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда. Если работодатели, осуществляющие деятельность на территории соответствующего субъекта Российской Федерации, в течение 30 календарных дней со дня официального опубликования предложения о присоединении к региональному соглашению о минимальной заработной плате не представили в уполномоченный орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации мотивированный письменный отказ присоединиться к нему, то указанное соглашение считается распространенным на этих работодателей со дня официального опубликования этого предложения и подлежит обязательному исполнению ими. К указанному отказу должны быть приложены протокол консультаций работодателя с выборным органом первичной профсоюзной организации, объединяющей работников данного работодателя, и предложения по срокам повышения минимальной заработной платы работников до размера, предусмотренного указанным соглашением. В случае отказа работодателя присоединиться к региональному соглашению о минимальной заработной плате руководитель уполномоченного органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации имеет право пригласить представителей этого работодателя и представителей выборного органа первичной профсоюзной организации, объединяющей работников данного работодателя, для проведения консультаций с участием представителей сторон трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений соответствующего субъекта Российской Федерации. Представители работодателя, представители выборного органа первичной профсоюзной организации и представители указанной трехсторонней комиссии обязаны принимать участие в этих консультациях. Копии письменных отказов работодателей от присоединения к региональному соглашению о минимальной заработной плате направляются уполномоченным органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации в соответствующий территориальный орган федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права. Месячная заработная плата работника, работающего на территории соответствующего субъекта Российской Федерации и состоящего в трудовых отношениях с работодателем, в отношении которого региональное соглашение о минимальной заработной плате действует в соответствии со статьей 48 Трудового Кодекса, не может быть ниже размера минимальной заработной платы в этом субъекте Российской Федерации при условии, что указанным работником полностью отработана за этот период норма рабочего времени и выполнены нормы труда (трудовые обязанности).

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений ежегодно до внесения в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной год разрабатывает единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов. Указанные рекомендации учитываются Правительством Российской Федерации, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления при определении объемов финансирования учреждений здравоохранения, образования, науки, культуры и других учреждений бюджетной сферы. Если стороны Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений не достигли соглашения, указанные рекомендации утверждаются Правительством Российской Федерации, а мнение сторон Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений доводится до субъектов Российской Федерации Правительством Российской Федерации. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами. Условия оплаты труда, определенные коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Гарантии - средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных настоящим Кодексом и другими федеральными законами. Помимо общих гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ (гарантии при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и другие), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

при направлении в служебные командировки;

при переезде на работу в другую местность;

при исполнении государственных или общественных обязанностей;

при совмещении работы с обучением;

при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

в некоторых случаях прекращения трудового договора;

в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника; в других случаях, предусмотренных Кодексом и иными федеральными законами.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся за счет средств работодателя. Органы и организации, в интересах которых работник исполняет государственные или общественные обязанности (присяжные заседатели, доноры, члены избирательных комиссий и другие), производят работнику выплаты в порядке и на условиях, которые предусмотрены Трудовым Кодексом РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. В указанных случаях работодатель освобождает работника от основной работы на период исполнения государственных или общественных обязанностей.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Актямов Д. В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки / Д. В. Актямов. - М. : КноРус, 2010. – 152 с.
  2. Брасс А. А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А. А. Брасс. – М. : Издательство Гревцова, 2007. – 120 с.
  3. Гаудж П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – М. : Баланс Бизнес Букс, 2008. – 272 с.
  4. Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ / Н. А. Жданкин. – М. : Финпресс, 2010. – 272 с.
  5. Зайцева Т. В. Мотивация трудовой деятельности / Т. В. Зайцева, В. П. Пугачев, Е. В. Батоврина и др. – М. : КноРус, 2008. – 413 с.
  6. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А.Митрофанова. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. – 524 с.
  7. Кирхлер Э. Мотивация в организациях / Э. Кирхлер, К. Родлер. – М. : Гуманитарный Центр, 2008. – 168 с.
  8. Клаус К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / К. Клаус. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 190 с.
  9. Клочков А. И. КРI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов / А. И. Клочков. – М. : Эксмо, 2010. – 160 с.
  10. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего» / Е. И. Комаров. – М. : РИОР, 2010. – 136 с.
  11. Курбатова М. Б. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М. Б. Курбатова, М. И. Магура. – М. : Управление персоналом, 2007. – 656 с.
  12. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы / Ю. А.Лукаш. – М. : Финпресс, 2007. – 208 с.
  13. Нирмайер Р. Мотивация / Р. Нирмайер, М. Зайфферт. – М. : SmartBook, 2010. – 122 с.
  14. Одегов Ю. Г. Мотивация трудовой деятельности / Ю. Г. Одегов, А. А. Федченко. – М. : Альфа-Пресс, 2009. – 336 с.
  15. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи. – М. : Юнити, 2009. – 399 с.
  16. Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / В. Г. Соломанидин, Т. О. Соломанидина. – М. : Юнити, 2009. – 312 с.
  17. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г.Яковлева. – Спб. : Питер, 2009. – 240 с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «мотивация персонала», «мотивирова-

  ние», «управление мотивацией персонала», «методы мотивации

  персонала», «стимулирование», «заработная плата».

должен знать:

  • содержание теорий мотивации персонала;
  • методы мотивации персонала;
  • практику мотивации и стимулирования персонала;
  • особенности оплаты труда различных категорий работников;
  • нормативные документы, регулирующие оплату труда персонала.

должен уметь:

  • оценивать эффективность системы мотивации и стимулирования

 персонала;

  • компетентно разрабатывать мотивационные программы;
  • различать содержание процессов мотивации и стимулирования;
  • разрабатывать документы, регламентирующие стимулирование труда работников.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте понятие «мотивация труда».
  2. Сформулируйте понятие «стимулирование труда».
  3. В чем содержательная разница «мотивации» и «стимулирования»?
  4. На каком предположении основаны содержательные теории мотивации?
  5. На каком предположении основаны процессуальные теории мотивации?
  6. В чем состоит суть иерархической структуры потребностей человека по А.Маслоу?
  7. Какая теория мотивация («x» или «y») Д. Мак-Грегора отражает современный взгляд на трудовую деятельность человека?

8.Почему теорию мотивации Ф. Герцберга называют теорией мотивационной гигиены?

  1. Какие виды потребностей персонала выделяет Д. Мак-Клелланд?
  2. В чем заключается сущность мотивации согласно теории В. Врума?
  3. В чем заключается сущность мотивации согласно теории С. Адамса?
  4. Перечислите методы мотивации персонала.

 

 

 

2.9 Тема 9 Подготовка, переподготовка и повышение

квалификации  персонала

 

Цель изучения темы

  1. Знать сущность, цели и содержание системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации.
  2. Знать содержание управления подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала.
  3. Научиться владеть методами обучения персонала.
  4. Знать содержание российского трудового законодательства, регулирующего вопросы профессионального развития персонала.
  5. Рассказать о роли службы управления персоналом в системе профессионального развития персонала.

 

Основные вопросы темы

Сущность, цели и содержание системы  подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации. Требования к системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала. Содержание форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего места. Методы обучения персонала. Ученический договор. Обучающаяся организация. Роль службы управления персоналом в системе профессионального развития персонала.

 

Основные понятия темы, их определения

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала (профессионального развития) –  совокупность образовательных программ различных уровня и направленности, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований, сети реализующих их образовательных учреждений и научных организаций; органов, осуществляющих управление в сфере образования, и подведомственных им учреждений и организаций; работодателей (физических и юридических лиц, осуществляющих целесообразную деятельность в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Система направлена на постоянное обеспечение бизнес  - стратегии и тактики организации необходимым интеллектуальным ресурсом.

Основная цель системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала (профессионального развития) заключается в обеспечении персонала необходимыми знаниями и навыками для достижения бизнес целей организации. Основная задача специалистов по управлению профессиональным развитием персонала заключается в эффективной и лаконичной организации и реализации доступных технологий и методов обучения персонала для достижения обозначенных целей.

Подготовка персоналапланомерная и организованная подготовка для всех отраслей народного хозяйства квалифицированных работников; полученная в результате обучения персонала совокупность специальных знаний, умений и навыков.

Переподготовка персонала  подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессией.

Повышение квалификации персонала – подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Выбор целесообразных форм и методов повышения квалификации зависит от количества обучающихся, целевых установок обучения и организации процесса повышения квалификации. Для обучения рабочих новым производственным операциям используется производственный инструктаж. Повышение квалификации служащих носит планомерный характер. Система повышения квалификации этой категории работников включает помимо институтов и факультетов повышения квалификации курсы целевого назначения, стажировку, участие в работе творческих групп, подготовку диссертационных работ и др.

Квалификация персонала –  степень профессиональ­ной подготовленности к выполнению ка­кого-либо вида работы. Различают квалификацию ра­боты и квалификацию работника. Квалификация работы — это характеристика данного вида работы, ус­танавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно оп­ределяется разрядом в соответствии с та­рифно-квалификационным справочни­ком. Имеет важное значение для установ­ления тарифных ставок рабочим и долж­ностных окладов служащим. Квалификация работни­ка — это степень и вид профессиональ­ной обученности, т.е. уровень подготов­ки, опыта, знаний, навыков, необходимых для выполнения конкретного вида рабо­ты. Устанавливается в виде разряда или категории (напр., инженер по труду II, I категории, ведущий инженер и т.д.).

Методы обучения персонала – способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обучающихся; совокупность приемов и подходов, отражающих форму взаимодействия обучающихся и преподавателей в процессе обучения; упорядоченный способ организации совместной деятельности субъектов образовательного процесса [преподавателя (тьютора) и обучающегося или группы обучающихся], направленный на усвоение содержания образования, общее и профессиональное развитие личности будущего специалиста. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы на рабочем месте; б) методы обучения вне рабочего места; в) методы, которые в равной степени подходят для этих двух вариантов. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее работников.

Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении работников организации. Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой работы; проводится образовательными учреждениями, имеющими лицензию на право ведения образовательной деятельности, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, т.к. обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т.к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или образовательных учреждениях. Большинство методов может комбинироваться. Метод обучения характеризуется тремя признаками: обозначает цель обучения, способ усвоения, характер взаимодействия субъектов обучения.

Основные методы обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала):

  1. Методы объяснительно-иллюстративного обучения: лекции, семинары, рассказ, беседа, самостоятельная работа над учебным материалом.
  2. Методы репродуктивного обучения: упражнения, практикум, программированное обучение, тренинги навыков.
  3. Методы проблемно-поискового обучения: проблемное изложение, частично-поисковый (эвристический, или сократический), исследовательский, мозговой штурм.
  4. Коммуникативные методы обучения: дискуссия, диалог, полемика, «жужжащие» группы, «снежный ком», метод проектов, презентации.
  5. Имитационно-ролевые методы обучения: имитационные упражнения, деловая игра, ролевая игра, организационно-деятельностные игры, организационно-мыслительные игры, «аквариум», анализ конкретной ситуации (case-stady)

 

Деловая игра - форма и метод обучения, в которой  моделируются предметный и социальный аспекты содержания профессиональной деятель­ности. Предназначена для отработки профессиональных умений и навыков. В деловой игре развертывается квазипрофессиональная деятельность обучающихся на имитационно-игровой модели, отражающей содержание, технологии и динамику профессиональной деятельности специалистов, ее целостных фрагментов.

Диалог - метод обучения, предполагающий попеременный обмен мнениями (включая мимику и жесты) по поводу единого предмета обсуждения с целью развития представлений по теме. В основе диалога лежит проблема: в диалоге сопоставляются, дополняются, уточняются различные точки зрения, аспекты рассмотрения данной проблемы. При этом происходит «мягкая проблематизация» и противопоставление разных точек зрения, нет их столкновения, а скорее – взаимонаращивание, взаиморазвитие исходных представлений. Виды диалога: внутренний (напр., исповедь), критический (выявление проблем, анализ породивших их причин и пр.), сократический (эвристическая беседа).

  Дискуссия - метод обучения, направленный на развитие критического мышления и коммуникативных способностей; предполагающий целенаправленный и упорядоченный обмен мнениями, направленный на согласование противоположных точек зрения и приход к общему основанию. В основе дискуссии лежит противоречие, которое отражает противоположные взгляды участников на один и тот же предмет обсуждения. Процесс организации дискуссии включает несколько последовательно разворачиваемых этапов: 1) явное полагание тезиса и антитезиса (как результат критики в сложной коммуникации); 2) предъявление каждой стороной аргументов, подтверждающих и усиливающих точку зрения; 3) предъявление каждой стороной оснований; 4) фиксация затруднения и постановка проблемы; 5) поиск новых оснований, способов решения, взглядов на предмет; 6) синтез. Способ проведения дискуссии и применяемые средства должны признаваться всеми её участниками (последовательное полагание тезисов, аргументов и оснований, недопустимость подмены первичного тезиса и оснований и пр.).

Моделирование - метод обучения, направленный на развитие образного мышления, а также абстрактного (теоретического) мышления; предполагающий исследование объектов познания на их заместителях - реальных или идеальных моделях; построение моделей реально существующих предметов и явлений, в частности образовательных систем. Под моделью при этом понимается система объектов или знаков, воспроизводящих некоторые существенные свойства системы-оригинала, прототипа модели.

Ролевая игра (разыгрывание ролей) - метод обучения, основная цель которого – обучение специалистов межличностному общению и взаимодействию в условиях совместной профессиональной деятельности. В этом ее отличие от деловой  игры (их часто смешивают), которая в равной мере нацелена и на развитие предметно-технологической компетентности будущего специалиста.

 «Аквариум» - метод обучения, направленный  на освоение разноаспектного анализа исследуемой проблемы и развитие рефлексивных способностей обучающихся. Предполагает одновременную работу двух групп - внутренней и внешней. Внутренняя группа участвует в обсуждении какой-либо темы/проблемы, при этом члены внешней группы выступают в роли наблюдателей за происходящим во внутренней.

«Снежный ком» - метод обучения межличностному общению в малых и больших группах, развитие коммуникативных умений и способностей. Методика: индивидуальная работа – работа в парах – работа в малых группах – работа в больших группах

Мозговой штурм - метод обучения, направленный на развитие креативных способностей – поиску и порождению новых идей, а также их анализу и синтезу. Мозговой штурм предполагает запрет на любую критику  на стадии генерации идей, когда основной акцент делается скорее на количество идей, чем на их качество. После стадии первоначальной генерации предложенные участниками идеи могут быть сгруппированы, оценены, отложены для дальнейшего их изучения или отобраны как возможное решение рассматриваемой проблемы.

 «Жужжащие группы» - метод обучения, направленный на развитие коммуникативных способностей в малых группах. Этот метод заключается в разделении большой группы на несколько малых для работы над определенной проблемой или вопросом. Обсуждения в этих малых группах создают в аудитории звук, напоминающий жужжание роя пчел, отсюда и название этой техники.

Имитационные упражнения -  метод обучения, имеющий своей целью воспроизведение определенных рабочих ситуаций посредством специально созданных условий. Они направлены на  получение участниками опыта, сравнимого с реальной жизнью. Имитационные упражнения могут включать в себя работу с техникой или оборудованием, используемыми в реальной практике, ролевые игры, работу с реальной деловой документацией, работу на специально разработанных учебных тренажерах и т. д.

Организационно-деятельностные игры (ОДИ) - основное  их назначение – получение нового продукта, не имевшегося в опыте ни игроков, ни ведущих игру. Такие игры проходят в условиях, когда нет ни заранее заданных моделей, ни людей, умеющих решать обсуждаемую проблему, следовательно, нет ни учителей, ни учеников, ни формулировки самой проблемы. Есть лишь тема ("тематизм"), примерно очерчивающая область поиска и указывающая на функции того продукта, который должен быть получен в результате ОДИ.

Анализ конкретных учебных ситуаций (case study) - метод обучения, предназначенный для совершенствования навыков и получения опыта в следующих областях: выявление, отбор и решение проблем; работа с информацией - осмысление значения деталей, описанных в ситуации; анализ и синтез информации и аргументов; работа с предположениями и заключениями; оценка альтернатив; принятие решений; слушание и понимание других людей - навыки групповой работы.

Проблемное изложение – метод обучения, направленный на демонстрацию обучающимся способов организации мышления; предполагает демонстрацию лектором  четырех этапов проблемно-поисковой деятельности:  проблемная ситуация и ее анализ -  постановка проблемы -  ее решение -   рефлексия оптимальности найденного решения , а также способов мышления).

Частично-поисковый (эвристический, сократический) метод – метод обучения направленный на освоение обучающимся отдельных этапов проблемно-поисковой деятельности, часть из которых  реализует Учитель, например, задание проблемной ситуации, а часть - Ученик.

Исследовательский метод – метод обучения, направленный на освоение обучающимся всех этапов проблемно-поисковой учебной деятельности, развитие исследовательских умений, аналитических и творческих способностей. Все этапы проблемно-поисковой деятельности осуществляет Ученик, моделируя процесс исследования и получая субъективно новый результат.

Креативный метод -  метод обучения, направленный на освоение обучающимся всех этапов проблемно-поисковой деятельности, развитие исследовательских умений, аналитических и креативных способностей. Все этапы проблемно-поисковой деятельности осуществляет Ученик, реально осуществляя процесс исследования и получая объективно новый результат.

 

Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала — совокупность направленных действий по планированию и реализации организационно-экономических мероприятий администрации и, в частности, службы управления персоналом в области обучения (подготовки) персонала, его переподготовки и повышения квалификации, организации изобретательской и рационализаторской работы; профессиональной адаптации; оценке кандидатов на вакантную должность;  текущей периодической оценке кадров; планированию деловой карьеры; по работе с кадровым резервом.

Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации есть комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов: 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Управление развитием персонала

 

Управление процессом профессионального развития (подготовки, переподготовки и повышения квалификации) начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития работников, а также необходимости выполнения ими своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от работников организации  знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей,  определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы подразделений организации. Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые работниками в период подготовки к аттестации.     

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому определение бюджета является важнейшим моментом управления профессиональным развитием. При расчете бюджета профессионального обучения учитываются все компоненты издержек. Наличие полной информации об издержках дает возможность принять оптимальное решение о методах проведения обучения. На основании анализа выявленных потребностей формулируются  специфические цели каждой программы обучения.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным развитием в организации. Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

При оценке эффективности программы используются следующие методы: наблюдение за поведением на рабочем месте работников, участвующих в программе; оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого анкетирования; тесты, проводимые до и после обучения. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются работникам. 

При выборе методов обучения служба управления персоналом руководствуется соображениями их эффективности с точки зрения воздействия на обучающихся. При этом учитываются четыре основных принципа: актуальность, участие, повторение, обратная связь. Программы разрабатываются и реализуются как самой организацией, так и  при помощи внешних организаций.

Управление профессиональным развитием -  совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников; управление охватывает прежде всего  обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт; повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков; повышение квалификации, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация.

Ученический договор – договор, заключаемый работодателем (работодатель - юридическое лицо (организация) с лицом, ищущим работу, на профессиональное обучение, а с работником данной организации - ученический договор на профессиональное обучение или переобучение без отрыва или с отрывом от работы. Ученический договор должен содержать: наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре; срок ученичества; размер оплаты в период ученичества. Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, специальности, квалификации. Ученический договор заключается в письменной форме в двух экземплярах. Ученический договор действует со дня, указанного в этом договоре, в течение предусмотренного им срока. Действие ученического договора продлевается на время болезни ученика, прохождения им военных сборов и в других случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. В течение срока действия ученического договора его содержание может быть изменено только по соглашению сторон.

Ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах. Время ученичества в течение недели не должно превышать нормы рабочего времени, установленной для работников соответствующих возраста, профессии, специальности при выполнении соответствующих работ. Работники, проходящие обучение в организации, по соглашению с работодателем могут полностью освобождаться от работы по трудовому договору либо выполнять эту работу на условиях неполного рабочего времени.

В период действия ученического договора работники не могут привлекаться к сверхурочным работам, направляться в служебные командировки, не связанные с ученичеством. Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации, но не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. На учеников распространяется трудовое законодательство, включая законодательство об охране труда. Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается. В случае, если ученик по окончании ученичества без уважительных причин не выполняет свои обязательства по договору, в том числе не приступает к работе, он по требованию работодателя возвращает ему полученную за время ученичества стипендию, а также возмещает другие понесенные работодателем расходы в связи с ученичеством. Ученический договор прекращается по окончании срока обучения или по основаниям, предусмотренным этим договором. В силу Трудового кодекса Российской Федерации (ст.ст.196-197) необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном Трудовым  Кодексом РФ для принятия локальных нормативных актов.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М. : Юрист, 2007. – 496 с.
  2. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. – 799 с .
  3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА - М, 2009. – 695 с.
  4. Кобзева В. Руководителю об обучении персонала / В. Кобзева, Г. Баранова. – М. : Добрая книга, 2008. – 456 с.
  5. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов / В. К. Потемкин. – Питер, 2010. – 432 с.
  6. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 2008. - 285 с.
  7. Управление персоналом: учеб. пособ. / под ред. П. Э. Шлендера. М. : ЮНИТИ-ДАНА, - 320 с.
  8. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2010. – 512 с.
  9. Чернышов В. Н. Подготовка персонала. Словарь / В. Н. Чернышов. – М. : Энергоатомиздат, 2007. – 170 с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «система профессионального развития персонала», «подготовка персонала», «переподготовка персонала», «повышение квалификации персонала», «методы обучения», «формы обучения», «управление системой профессионального развития персонала».

должен знать:

  • содержание управленческой деятельности по профессиональному развитию персонала;
  • методы обучения персонала;
  • практику организации профессионального развития персонала;
  • особенности деятельности службы управления персоналом по организации профессионального развития персонала;
  • нормативные документы, регулирующие вопросы профессионального развития персонала.

должен уметь:

  • оценивать эффективность системы профессионального развития персонала;
  • компетентно разрабатывать обучающие программы;
  • разрабатывать документы, регламентирующие профессиональное развитие персонала.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

 

  1. Сформулируйте понятие «система профессионального развития персонала» и раскройте содержание каждого элемента системы.
  2. Сформулируйте понятие «управление профессиональным развитием персонала».
  3. Расскажите о методах обучения персонала. Докажите эффективность методов проблемного обучения.
  4. Раскройте содержание ученического договора.
  5. Сформулируйте причины возрастания роли профессионального потенциала в развитии организации.
  6. Какие исходные данные являются основными при планировании процесса профессионального обучения работников?
  7. Какие факторы мотивируют работников к повышению профессиональной компетентности?
  8. Укажите преимущества и недостатки методов обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места.
  9. В чем заключается роль службы управления персоналом в организации профессионального развития персонала?

 

 

  • Тема 10 Деловая оценка персонала

 

Цель изучения темы:

 

  1. Усвоить содержание понятия «деловая оценка персонала».
  2. Научиться владеть методами деловой оценки персонала.

 

Основные вопросы темы:

 

Понятие «деловая оценка персонала». Цели деловой оценки персонала. Методики тестирования, анкетирования и ведения собеседования. Организация текущей и периодической оценки персонала. Объекты и субъекты оценки персонала. Методы оценки.

 

Основные понятия темы, их определения:

 

Деловая оценка персонала -  оценка текущего или прошлого исполнения работником функциональных обязанностей в соответствии с установленными в организации стандартами. Оценка профессиональной деятельности и трудового поведения работника предполагает: установление поведенческих стандартов; характеристику действительного исполнения относительно установленных стандартов; осуществление обратной связи с работником с целью его мотивирования для устранения недостатков в работе или продолжения работы в заданном позитивном режиме. В науке управления персоналом выделяют четыре основные причины необходимости оценивания уровня исполнения работником функциональных (должностных) обязанностей: 1) в результате оценивания руководитель получает информацию, необходимую для принятия управленческого решения о поощрении работника либо о наказании; 2) в результате оценивания руководитель получает возможность анализировать поведение работника в процессе исполнения им должностных обязанностей, и если это необходимо, корректировать трудовое поведение; 3) в результате оценивания трудовых действий и поведения работника, руководитель может принимать управленческие решения, связанные с построением карьеры работника; 4) оценка действий и поведения работников организации в совокупности предоставляет руководителю возможность улучшать управление организацией в целом (Фролов О.В.)

Оценка персонала — система периодической проверки труда работника за отчетный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения работника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка.  Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям:

- выполнение должностных обязанностей;

- соблюдение требований и норм корпоративного поведения;

- достижение цели (объем выполненной работы, ее качество и т.п.);

- уровень компетентности (знание иностранных языков, владение ПК и т.д.)

- личные качества и черты характера;

- командные (лидерские) качества.

Организация деловой оценки – под организацией деловой оценки понимается функция управле­ния, посредством реализации которой создаются условия для выполнения разработанных планов оценки текущего или прошлого исполнения работником функциональных обязанностей в соответствии с установленными в организации стандартами.  В процессе реализации функции субъект  управле­ния (руководитель) выполняет такие управленческие работы (операции) как постановка задач по выполнению решений и разрабо­танных планов; организация взаимодействия; подготовка исполни­телей, включающая их обучение, а также проведение других меро­приятий по всестороннему обеспечению выполнения планов деловой оценки персонала. Процесс деловой оценки требует: уточнения функциональных (должностных) обязанностей работников, которое означает подтверждение работником и его руководителем ряда выполняемых обязанностей и согласие с установленными стандартами исполнения; собственно оценки исполнения, предполагающей сравнение истинного уровня исполнения работы с установленными стандартами, формализованными в должностных инструкциях; предоставления обратной связи – процесса обсуждения работником и его непосредственным руководителем уровня исполнения функциональных обязанностей и принятия решения о необходимости, например, повышения квалификации.

Методы деловой оценки – способы оценки текущего или прошлого исполнения работником функциональных обязанностей в соответствии с установленными в организации стандартами.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания (В.Р.Веснин). К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц. Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Нетрадиционные методы основаны на том, что работники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут раскрыть свои личностные и профессиональные способности. При этом учитываются достижения группы в целом, и  степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства; характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества (самостоятельность, принципиальность); общественная активность.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к работнику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

В качестве метода оценочного интервью можно привести «четырехфакторное интервью».

Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образование, навыки).

В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев (например, в баллах).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные  руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу тренировок для их развития и совершенствования. Центры оценки персонала — специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках организаций на коммерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10—12 человек проходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный. В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят общую оценку. Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит следующим образом:

  1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.
  2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает способность данного лица убеждать других.
  3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.
  4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в организацию.
  5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.
  6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта.

Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации. Результаты оценки представляются в виде доклада администрации направившей их организации.

Субъекты деловой оценки:

-  непосредственный руководитель;

-оценки других работников;

- оценочные комиссии;

- самооценки;

- оценки подчиненных.

Методика:

- совокупность методов, приемов, опробованных и изученных для выполнения определенной работы (Экономический словарь);

- конкретный план действий на основе метода, создание инструкции, четкого алгоритма (Экономический словарь);

-  совокупность технических приемов, связанных с конкретным исследованием (Социологический словарь);

- совокупность приёмов, процедур и операций по установлению социальных фактов и их систематизации (Социологический словарь);

- конкретный план действий на основе метода, создание инструкции, четкого алгоритма (Юридический словарь).

Методика ведения собеседования – инструкция о порядке обсуждения результатов деловой оценки.

В процессе собеседования (оценочного интервью)  руководитель и подчиненный пересматривают оценку и разрабатывают планы для устранения недостатков в работе.

В практике управления персоналом разработаны методики проведения оценочного интервью. Во-первых, необходимо подготовиться к его проведению, изучив должностную инструкцию работника, сравнить уровень исполнения им функциональных обязанностей со стандартами и проверить результаты предыдущих оценок работника. Во-вторых, следует подготовить самого работника. Подготовка включает анализ производственных проблем, «выходящих» на результаты деятельности работника, обсуждение их с работником, подготовку вопросов. При проведении интервью необходимо:

- быть точным и конкретным, говорить в терминах целей работы, использовать конкретные примеры нарушения работником трудовой дисциплины, число допущенных и зафиксированных ошибок, отзывы клиентов (посетителей) и т.д.;

- не допускать некорректных и лояльных замечаний;

- не сравнивать уровень исполнения с другими работниками (сравнение выполнения обязанностей должно происходить с имеющимися стандартами;

 - побуждать работника к разговору, задавать открытые вопросы;

- сосредоточить разговор исключительно вокруг обозначенных проблем.

Следует помнить о том, что большинство работников выбирает позицию защиты. В любом случае, понимание психологии защиты важно при оценивании. Критика не должна унижать человека и затрагивать его человеческие достоинства. Критические замечания можно делать только наедине с подчиненными в конструктивной форме. Критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений.

Методики тестирования персонала

Тест  — стандартизированное задание, результат выполнения которого позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого. При тестировании персонала применяемая батарея тестов (в том числе компьютерная) должна отвечать базовым требованиям валидности и надежности. Валидность теста — это критерий степени достоверности измерения психического свойства (качества, явления), которое хотят измерить с помощью данного теста. По сути, валидность теста — это показатель степени его эффективности и пригодности для измерения нужной нам характеристики. Различают несколько видов валидности:

  • конструктивную валидность;
  • валидность по критерию;
  • валидность по содержанию;
  • прогностическую валидность.

Следует учитывать, что валидность меняется в зависимости от контингента людей, которые подвергаются тестированию, а также характера их будущей деятельности. В результате один и тот же тест может быть высоковалидным для одной ситуации, и совершенно невалидным для другой.

Конструктивная валидность — это критерий качества теста, используемый при измерении какого-либо сложного психического феномена, имеющего иерархическую структуру, измерить который из-за этого одним актом тестирования невозможно. К примеру, психодиагностика интеллекта невозможна без предварительного определения понятия «интеллект» и его структуры. В данном случае степень соответствия структуры интеллекта структуре теста и будет составлять конструктивную валидность теста. В общем она нацелена на определение точности измерения сложных, устойчивых типов поведения, качеств личности, психических явлений.

Валидность по критерию — это критерий качества теста, с помощью которого можно судить об интересующем аспекте психики конкретной личности в настоящем и будущем. Для его определения сопоставляются результаты тестирования с уровнем развития измеряемого признака, качества личности на практике. Так, для теста на технические способности основным критерием их определения будет выступать техническая деятельность конкретных специалистов, оценка их технических способностей с помощью экспертов, хорошо знающих испытуемых в интересующем аспекте на протяжении достаточно продолжительного времени. Оценка при этом дается по шкале порядковой, интервальной или отношений. В целом, применение теста считается оправданным, если валидность по критерию составляет минимум 0,2-0,25.

Валидность по содержанию — критерий качества теста, используемый при выяснении соответствия его области измеряемых психических явлений. Показывает, насколько полно тест охватывает исследуемое множество измеряемых параметров.

Прогностическая валидность — критерий качества теста, предсказывающий характер развития измеряемого параметра в будущем. Данный вид валидности особенно ценен с практической точки зрения. Однако существенным недостатком критерия является то, что он не учитывает неравномерность развития измеряемого параметра у различных людей в будущем.

Надежность теста — это его фундаментальная характеристика, показывающая степень стабильности результатов тестирования при неоднократном обследовании. Может определяться путем повторного тестирования через строго определенный отрезок времени и вычисления коэффициента корреляции между результатами первого и повторного тестирования. При этом важно учитывать, что надежность результатов тестирования зависит не только от качества самого теста, но и от процедуры проведения тестирования персонала (она должна быть одинаковой в первом и последующих случаях) и социально-психологической однородности выборки. Надежность теста может быть различной, к примеру, для подростков, мужчин, женщин, представителей различных социальных групп. Таким образом, надежность теста, выражая степень неточности, возможность ошибки, возникающей при любом тестировании, заставляет искать пути уменьшения этой ошибки, более конкретного, целенаправленного применения теста. Надежность лучших тестов составляет 0,8-0,9. В целом, для того чтобы методы тестирования персонала оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризуется его неподверженностью систематическим ошибкам при измерениях, то есть состоятельностью при переменных условиях.  На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестирований, проведенных в разные дни. Многие квалифицированные эксперты отмечают, что результаты теста характеризуют человека в определенное время в определенном месте.

Следует помнить о  волнении  кандидатов в процессе тестирования. Профессиональные специалисты, проводящие тестирование, как правило, наблюдают за состоянием тестируемых и в случае необходимости стараются их успокоить.  Другой путь повышения достоверности тестирования персонала — сравнение результатов нескольких альтернативных методов профотбора (например, тестов и собеседования). Чем более сходны результаты, полученные с помощью нескольких адекватных задачам отбора методов, тем они более достоверны.  Из всего многообразия тестов важно выделить наиболее подходящие для решения конкретных задач отбора. В современной практике российских компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к отечественным социально-культурным особенностям. В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы:

  • тесты-испытания;
  • тесты-опросники;
  • проективные  (в том числе графические) методики.

К тестам-испытаниям относятся следующие группы тестов.

  1. Тесты на выполнение отдельных видов работ. Например, прослушивание для музыкантов, тесты на вождение для водителей, программирование для программистов, машинопись для секретарей и др. Кандидату предлагается выполнить конкретное рабочее задание, отвечающее специфике будущей деятельности. Результаты по таким тестам наиболее достоверны в определении профессиональных знаний, навыков и умений.
  2. Тесты, связанные с моделированием условий деятельности (метод профессиональной пробы). Метод профессиональной пробы — применение различных упражнений, максимально приближенных к будущей реальной деятельности кандидата на должность. Применяется при профессиональном отборе и тестировании персонала. Связан с моделированием конкретных условий деятельности. Например: проводимый на тренажере тест на вождение, тесты на определение психомоторных качеств (скорость реакции, принятия решений, рабочих движений и др.), тесты на поведение в кризисных условиях е и т.п. Таким образом, метод профессиональной пробы реализуется в исследовании поведения испытуемого в условиях искусственного включения его в будущую профессиональную деятельность.
  3. Деловые и ролевые игры (т. н. «театрализованные тесты»).

Деловая игра — средство моделирования разнообразных условий профессиональной деятельности (включая экстремальные) методом поиска новых способов ее выполнения. Деловая игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия. Игра также является методом эффективного обучения, поскольку снимает противоречия между абстрактным характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности. Существует много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения и поставленными целями: дидактические и управленческие игры, ролевые игры, проблемно-ориентированные, организационно-деятельностные игры и др. 

Деловая игра позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения, стимулирования творческой активности участников как с помощью специальных методов работы (например, методом «Мозгового штурма», так и с помощью модеративной работы психологов-игротехников, обеспечивающих продуктивное общение. Проблемно-ориентированная деловая игра проводится обычно не более 3-х дней. Она позволяет сгенерировать решение множества проблем и наметить пути развития организации, запустить механизм реализации стратегических целей.  «Мозговой штурм» (англ. brainstorming) — один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач. Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.  Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается.  Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.  Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух. Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей. Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например,  комбинируя элементы двух или трех предложенных идей. На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.

Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально, Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.  В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Он позволяет позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма.  К последним, в частности, относится т.н. «блокирование продуктивности»: поскольку участники группы представляют идеи поочередно, то люди в ожидании своей очереди могут передумать или испугаться публично высказывать свою идею, либо просто ее забывают. Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах. Применение деловых игр позволяет выявить и проследить особенности психологии участников. Поэтому деловые игры часто используются в процессе отбора кадров. С их помощью можно определить:

  • уровень деловой активности кандидата на ту или иную должность;
  • наличие тактического и (или) стратегического мышления;
  • скорость адаптации в новых условиях (включая экстремальные);
  • способность анализировать собственные возможности и выстраивать соответствующую линию поведения;
  • способность прогнозировать развитие процессов;
  • способность анализировать возможности и мотивы других людей и влиять на их поведение;
  • стиль руководства, ориентацию при принятии решений на игру «на себя» или «в интересах команды» и мн. др.

Деловые игры позволяют получить более-менее ясное представление о том, как человек будет себя вести в команде, что весьма важно для руководителя. Кто из членов команды станет естественным лидером, кто — генератором идей, а кто будет предлагать эффективные пути их воплощения. Например, участники игры, уделяющие большое внимание мелким деталям, подробностям решения задач, как правило, являются прекрасными техническими работниками, хорошими исполнителями. Профессиональная организация деловых игр — весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому используют их, в основном, при отборе руководящих кадров. Сценарий проведения деловой игры чаще всего имеет следующий вид. Во вступительном слове перед участниками игры ставятся задачи, представляются руководители и организаторы игры, объявляется ее программа. В проблемной лекции дается установка участникам: преодолеть психологическую инерцию мышления, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время, оторваться от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления. После лекции проводится несложная вступительная ролевая игра. Ее цель — активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, если ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии — с другой.  Далее все участники произвольно делятся на несколько равных групп, которые будут работать по заявленной проблеме. Каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование. Ролевая игра идет в быстром темпе, развивая импровизационное мышление игроков. После этого равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник-методист, задача которого сводится к умелой организации процесса. Pa6oтa поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача — дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения. Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем были избраны новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким образом достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться как руководители, так и рядовые специалисты. По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам обычно предъявляются следующие требования: краткий анализ поставленной проблемы; обоснование выработанных предложений; доказательства  практической  значимости предложений и возможности их реализации.  В проблемно-ориентированной деловой игре все равны, административные должности на период игры «ликвидируются», никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. Разрешается высказывать любые идеи, однако в процессе игры совершенно недопустима критика личности. На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис или создать принципиально новое решение актуальной проблемы.  Лидеры, выступающие на конференциях, обычно сдают записи своих выступлений руководителям деловой игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Также проводится видеозапись всех конференций деловой игры. Таким образом фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники-методисты. На основе всех собранных материалов готовится совместный отчет. Деловые игры нацелены на испытание человека (проверку, как он себя будет вести) в ситуациях, приближенных к реальным, с которыми ему придется сталкиваться на работе. Они применяются не только при отборе новых сотрудников, но и для того, чтобы оценить профессиональный рост уже работающих и, при необходимости, решить, как повысить их уровень.

С помощью тестов-опросников определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли человеку работать в коллективе, есть ли у него склонности к данному виду деятельности и т. д. В настоящее время широко применяются компьютерные варианты опросников.

Проективные тесты. Современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (например, рисование человека, дерева, дома, несуществующего (мифического) животного и др.). Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов — проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр. Проективные тесты эффективны при выявлении творческого потенциала личности. В условиях возрастающей конкуренции предприниматели стремятся привлечь сотрудников с развитым творческим мышлением, способным генерировать новые идеи в быстро меняющейся бизнес-среде.

Тест Роршаха. Испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями — пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в российской психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние — подавленные, вытесненные стремления.

Тематический апперцептивный тест (ТАТ) направлен на исследование психических свойств личности по спонтанному описанию тестируемым тех или иных стандартных ситуаций, изображенных на предъявляемых ему рисунках. Это один из наиболее известных тестов на мотивацию достижений. Надежность в практике тестирования персонала не является доказанной. По мнению специалистов, ответы на вопросы ТАТ могут быть подвержены влиянию сторонних факторов. Тем не менее, успешность прохождения данного теста коррелирует как с общими успехами человека в учебе, так и с его экономическим преуспеванием.

Тест Майнера на завершение предложений позволяет прогнозировать управленческий и творческий потенциал менеджеров. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений, которые тестируемый должен дописать самостоятельно. По нему можно судить о различных аспектах мотивации менеджерской деятельности. В других тестах на завершение предлагается досочинить рассказ или дорисовать рисунки.

По критерию измеряемого психологического качества можно выделить следующие группы тестов:

Тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ — интеллектуальные тесты)

Тестов, измеряющих уровень интеллекта, очень много, большинство из них происходят от двух классических методик: теста Бине-Симона и теста Векслера. Оба теста прошли испытание на протяжении 70-летней практики их применения и являются наиболее изученными и надежными. К примеру, баллы по результатам словесно-речевых IQ-тестов (тест Векслера) всегда хорошо коррелируют с успехами в учебе.  Применяя тот или иной тест интеллекта, важно знать, что автор или авторы теста вкладывают в понятие «интеллект». В настоящее время психологами выделяется несколько видов интеллекта: словесно-речевой, математический, визуально-пространственный, художественный, двигательный, музыкальный и прикладной. При этом многие психологи говорят о так называемом «общем (едином) интеллекте», позволяющим человеку довольно эффективно проявлять себя в разных областях жизнедеятельности.

Тесты на IQ (коэффициент интеллекта) помогают выявить наличие отдельных интеллектуальных способностей человека, в том числе:

  • словесно-речевых;
  • способностей оперировать с числами — математический интеллект;
  • визуально-пространственных;
  • исполнительских (особых) — прикладной интеллект.

Недостатком интеллектуальных тестов является то, что они нацелены на получение некоторого суммарного балла, отражающего интеллектуальные способности «вообще». Но за этим суммарным баллом остаются неразличимыми отдельные сильные и слабые способности человека. Выполняя интеллектуальные тесты, человек использует главным образом конвергентное мышление. Это мышление «специализируется» на решении задач, у которых есть только один правильный ответ. Однако на многие вопросы нельзя дать однозначный, верный или неверный ответ. Например, когда нужно найти новую генеральную линию развития организации, которая позволила бы ей обогнать своих конкурентов, или выработать новый действенный слоган — в этих случаях у задачи множество вариантов решения. Некоторые из них будут лучше, другие хуже (зачастую это может показать лишь время), но ни один из них не является единственно верным. Такие вопросы требуют дивергентного мышления. Тесты на IQ реально зондируют лишь конвергентное мышление.  К тому же высокий коэффициент интеллекта сам по себе не является гарантией успешной работы сотрудника. Многое определяется тем, что требуется для выполнения конкретной работы, а в этом случае на первом месте далеко не всегда выходят интеллектуальные качества. К примеру, финансовому директору недостаточно иметь хороший математический интеллект, ему очень важно уметь верно оценивать степень риска и принимать правильные финансовые решения.

Тесты на личностные качества. Отличительная особенность данных тестов в том, что в них оценивается не правильность ответов тестируемого, а его личностные качества. Хотя не все стороны характера можно оценить с помощью тестов, поскольку каждый человек уникален, но некоторые личностные черты поддаются количественной оценке.  В практике кадровой работы часто используются MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник), СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), тест Айзенка, 16-факторный опросник Кеттелла (тест 16PF), тесты Лири, Стреляу, Леонгарда, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также такие экзотические, как графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица). Эти тесты могут применяться при профотборе, если в службе персонала есть квалифицированные психологи, способные интерпретировать получаемые с их помощью данные. При этом следует учитывать, что ни один из этих тестов не рассчитывался на специальное применение в кадровых службах. Личностные тесты обладают недостатком: как правило, они достаточно громоздки и сложны. В то же время большинство служб персонала при определении личностных качеств кандидата стремятся использовать более простые тесты.

Многофакторный метод исследования личности (СМИЛ) — это модифицированный (адаптированный к российским условиям) вариант теста MMPI, разработанного в 40-х годах американскими психологами Дж. Маккинли и С. Хатэуэем для профессионального отбора военных летчиков. Методика построена по типу опросника, при этом оценка результата базируется не на прямом анализе ответов испытуемого, а на данных статистически подтвержденной значимости каждого ответа в сравнении со средненормативными показателями. Одно из важных достоинств метода состоит в том, что автоматизированный способ обработки данных практически исключает зависимость получаемых результатов от личностных особенностей и опыта специалиста, проводящего тестирование. В основу методики положена статистически достоверная математическая база. Тест эффективен в решении сложных вопросов профотбора и профориентации, комплектовании рабочих коллективов, расстановки кадров, при изучении социального климата в организациях и на предприятиях. Он находит активное применение в профконсультировании и профориентационной работе психологов.

Тест Кеттелла (16PF) выводит баллы для разных качеств личности (17 факторов первого порядка). Данные по некоторым из этих шкал коррелируют друг с другом, поэтому в итоге образуются 5 факторов (показателей) второго (высшего) порядка. Полный вариант теста Кеттелла позволяет исследовать и уровень интеллекта, и личностные качества. Тест Кеттелла, а также тест Айзенка наиболее результативны в диагностике степени нервозности личности, что профессионально значимо для некоторых профессий.

Тест Майерс-Бриггс, в основе которого лежит психологическая теория личности К.Г. Юнга, содержит более ста утверждений и позволяет описать личность человека по четырем составляющим:

  1. Экстравертированность — Интравертированность;
  2. Осознание — Интуиция (что из них для вас более значимо, приоритетно);
  3. Размышления — Чувства;
  4. Суждения — Ощущения.

Однако этот тест больше подходит для оценки возможности карьерного роста сотрудников внутри организации, чем для решения вопроса о приеме на работу. На входном контроле (при приеме на работу) используют тесты самооценки, например, тест Лири, личностный дифференциал (ЛД) или опросник деловой направленности (ОДН) личности, а также СМИЛ, результаты которого коррелируют с результатами, полученными другими методами.

Тесты на творческое мышление. Существуют следующие виды:

  1. Тесты на генерирование идей;
  2. Тесты на межпредметные связи (умение создавать «творческие композиции» особенно важно в рекламном и маркетинговом деле);
  3. Визуальные тесты (на умение создавать визуальные каламбуры или рассказы по картинкам);
  4. Тесты на «боковое мышление» (которое, в отличие от обычного, позволяет взглянуть на задачу под нестандартным углом зрения).

Технологии оценки персонала – операции по оценке текущего или прошлого исполнения работником функциональных обязанностей в соответствии с установленными в организации стандартами. Оценочные технологии должны быть построены таким образом, чтобы персонал был оценен:

  • объективно— вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежно— относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • с возможностью прогноза— оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • комплексно— оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
  • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым;
  • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

 

Список рекомендуемой литературы:

 

  1. Алавердов А. Р. Управление персоналом / А. Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2009. – 304 с.
  2. Беляцкий Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий. – М. : Современная школа, 2010. – 448 с.
  3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р.Веснин. – М. : Юрист, 2007. – 496 с.
  4. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М. : Дело, 2007. – 340 с.
  5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 695 с.
  6. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2010. – 240 с.
  7. Лукичева Л. И. Управление персоналом / Л. И. Лукичева. – М. : Омега-Л, 2009. – 263 с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «оценка персонала», «организация деловой оценки персонала», «технология деловой оценки персонала».

должен знать:

  • содержание управленческой деятельности по деловой оценке персонала;
  • методики деловой оценки персонала;
  • методы деловой оценки персонала;
  • критерии деловой оценки персонала;
  • критерии вынесения дисциплинарных взысканий.

должен уметь:

  • организовывать контроль и оценивать качество и количество труда персонала.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний:

 

  1. Каковы критерии деловой оценки персонала?
  2. Назовите методы и технологии деловой оценки персонала?
  3. Как организуется деловая оценка персонала? 
  4. Какова процедура привлечения работника к дисциплинарной ответственности?
  5. Расскажите о методиках тестирования работников и правилах их применения.
  6. Расскажите о содержании анкетирования персонала.
  7. Сформулируйте правила проведения собеседования с работниками.

 

 

2.11 Тема 11 Работа с кадровым резервом.

Планирование деловой карьеры

 

Цель изучения темы

  1. Знать содержание терминов ««кадровый резерв», «карьера», «служебное продвижение», «управление карьерой».
  2. Владеть методикой формирования кадрового резерва.
  3. Знать содержание управления карьерой.

 

Основные вопросы темы

Понятие «кадровый резерв», «карьера», «служебное продвижение». Формирование кадрового резерва. Методика формирования и работа с кадровым резервом. Перемещение. Управление карьерой. Оценка эффективности планирования карьеры.

 

Основные понятия темы, их определения

 

Кадровый резерв – группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Подготовка кадрового резерва в организации способствует тому, что 1) ключевые позиции оперативно заполняются всесторонне подготовленными, хорошо знающими особенности организации и преданными ей работниками; 2) талантливые руководители и специалисты получают ясные перспективы профессионального развития и карьерного роста, что способствует росту продуктивности их работы и преданности организации; повышается кадровый потенциал организации.

Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел работников, штатного расписания, планов карьеры.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение — группа работников трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей — группа работников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке работников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Категории кадрового резерва:

Стратегический резерв - кадровый резерв, который проходит многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и талантливые работники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное пониманий кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей организации. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Методика формирования кадрового резерва предполагает:

1) создание модели компетенций.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации. Модель компетенций решает следующие задачи:

- задает согласованные с кадровой  стратегией критерии подбора менеджеров. В организацию  привлекаются менеджеры, потенциал которых максимально соответствует потребностям развития организации;

- выделяет согласованные с кадровой  стратегией критерии аттестации работающих менеджеров, это в свою очередь фокусирует менеджеров на развитии приоритетных для организации качеств и повышает обоснованность принимаемых высшим руководством кадровых решений;

- выступает основой для построения комплексной системы профессионального развития в организации и позволяет точно отслеживать успешность ее реализации;

- процесс развития согласуется с другими компонентами системы управления персоналом и поддерживает реализацию стратегии организации;

- определяет критерии формирования группы управленческого резерва и приоритеты дальнейшего развития резервистов;

- выделяются наиболее талантливые люди, инвестиции в развитие которых принесут максимальную отдачу;

- является средством управления корпоративной культурой организации, которая получает эталон рабочего поведения персонала, трансляция которого позволяет создать единый корпоративный образ. Модель компетенций увязывает стратегию организации и требования к качествам людей, определяя, таким образом, критерии формирования группы кадрового резерва и приоритеты дальнейшего развития отобранных работников.

2)  проведение первичного отбора (селекции)  — выбора из множества работников потенциально интересных, талантливых, удовлетворяющих базовым требованиям потенциальных резервистов, и отсева «неподходящих».  Селекция — первичный фильтр. Она не решает вопрос дифференцированной оценки каждого человека и получения детальной информации о его сильных и проблемных сторонах. Использование методов дифференцированной оценки затратно, поэтому имеет смысл внимательно отнестись к формированию пула кандидатов на оценку. Методы, которые применяются на данном этапе, должны соответствовать его основной задаче. Часто для ее решения служба управления персоналом использует фильтр с «крупными ячейками» — первичные социально-биографические критерии, такие, как образование, возраст, грейд в организации, опыт работы и т.д. Для того чтобы точнее сфокусировать фильтр, при первичной селекции целесообразно  использовать метод управляемого самовыдвижения.

3) дифференцированная оценка компетенций выделенных работников, выявление их сильных и проблемных сторон и обратная связь по результатам. Для решения этой задачи целесообразен метод асессмент-центра.

4) окончательное формирование группы «золотого резерва». При принятии решения специалисты опираются на существующий уровень развития компетенций и потенциал развития, которые были оценены на предыдущем шаге.

5)коммуникация результатов оценки. Существуют разные подходы к работе с кадровым резервом. Обычно они укладываются в континуум между двумя полюсами. Один полюс — проводить работу с резервом негласно, обсуждая результаты развития работников и их продвижение в «узком кругу». Обычно такой подход используется для снижения психологической напряженности и значимости темы в масштабе организации. Однако на практике есть большая вероятность создать нездоровую атмосферу в коллективе, когда  резервисты воспринимаются как «избранные», а значит, «чужие». Противоположный полюс — проводить эту работу гласно, публично отмечая резервистов, показывая, что организация возлагает на этих людей большие надежды. Но в этом случае возникают опасения: не будут ли демотивированы другие работники, не включенные в кадровый резерв и сможет ли организация обеспечить резервистам реальное продвижение? Безусловно, организация принимает на себя обязательства, публично объявляя о создании кадрового резерва. В то же время это создает для остальных работников мощный стимул к развитию; поощряет особо ценных для организации людей и ускоряет их развитие; экономит финансовые ресурсы, так как они инвестируются именно в тех работников, кто сможет принести отдачу; повышает имидж организации на рынке как заинтересованной в своем персонале.

6)планирование работы с резервистами: развитие, удержание  и поддержка назначений.

Работа с кадровым резервом предполагает  создание постоянно действующих комиссий по работе с резервом. Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается приказом руководителя организации. В состав комиссии включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с персоналом) — председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы — секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работать направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа с персоналом, включенным в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;  временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия; требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных работников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Управление кадровым резервом –  совокупность специализированных видов деятельности уполномоченных субъектов (руководитель организации, его заместители, руководители структурных подразделений и их заместители, служба управления персоналом и т.д.), и мероприятий,  обеспечивающих эффективное обоснование, принятие и реализацию управленческих решений в области формирования управленческого корпуса организации на основе передовых научных подходов и методов управления, проверенных на практике.

Служебно-профессиональное  продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными; это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые работник потенциально может пройти.

 Управление служебно-профессиональным продвижением — планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе.

Перемещение – изменение места работников в организационной структуре управления. Перемещение персонала  является способом повышения эффективности использования персонала,  позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам,  осуществить структурирование рабочего процесса.

Карьера – поступательное продвижение личности в определенной сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свя­занных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути де­ятельности, достижение известности, сла­вы, обогащения. Например, получение боль­ших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количе­ства денег. Карьера  - это и  род занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру.  Карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о сво­ем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуаль­но осознанная позиция и поведение инди­вида, связанные с трудовым опытом, и де­ятельность на протяжении рабочей жизни человека. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов ка­рьеры (вертикальной, горизонтальной, внутриорганизационной, межорганизационной, специализированной, неспециализированной, ступенчатой, центростремительной). Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достиже­ние взаимосвязи целеполагания органи­зации и отдельного работника; обеспе­чение направленности планирования ка­рьеры на конкретного работника с це­лью учета его специфических потребнос­тей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьер­ных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника; повышение качества процесса планиро­вания карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебно­го роста, используемых в конкретных ка­рьерных решениях; изучение карьерного потенциала работников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения не­реалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и нужном месте.

Управление карьерой –  мероприятия, проводимые службой управления персоналом организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника. Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают преданность работника интересам организации; повышают производительность труда, уменьшает текучесть кадров,  более полно раскрывает способности человека.

Планирование карьеры -  предоставление возможностей и содействие, которые позволяют работникам ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Аширов Д. А. Управление деловой карьерой / Д. А. Аширов. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. – 340 с.
  2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М. : Юрист, 2007. – 496 с.
  3. Вировец Ю. Секреты построения карьеры от HeadHunter. Справочник популярных профессий / Ю. Вировец. – Спб. : Питер, 2009. – 304 с.
  4. Егоршин А. П. Карьера одаренного менеджера / А. П. Егоршин. – М. : Логос, 2007. – 408 с.
  5. Ивлева В. В. Настольная книга российского карьериста / В. В. Ивлева. – М. : КноРус, 2009. – 226 с.
  6. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов / В. К. Потемкин. – Питер, 2010. – 432 с.
  7. Резак Д. Связи решают все / Д. Резак, Д. Томсон, Г. Холгрен-Резак. – М. : Издательство «Манн, Иванов и Фарбер», 2009. – 208 с.
  8. Румянцева Е. Руководство по поиску работы, самопрезентации и развитию карьеры / Е. Румянцева. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 208 с.
  9. Темплар Р. Правила карьеры: все, что нужно для служебного роста / Р. Темплар. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 248 с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «кадровый резерв», «управление кадровым резервом», «карьера», «управление карьерой», «служебно-профессиональное продвижение», «управление служебно-профессиональным продвижением», «планирование карьеры».

должен знать:

  • содержание управленческой деятельности по формированию кадрового резерва;
  • методику формирования кадрового резерва;
  • практику работы с кадровым резервом;
  • особенности деятельности службы управления персоналом по работе с кадровым резервом.

должен уметь:

  • разрабатывать планы карьерного развития персонала;
  • разрабатывать документы, регламентирующие карьерное развитие персонала.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каковы нормативно-правовые основы формирования, развития и обеспечения востребованности кадрового резерва?
  2. Каковы методы и технологии формирования кадрового резерва?
  3. Как организуется профессионально-квалификационное развитие работников, включенных в кадровый резерв? 
  4. Какова процедура организации конкурса для формирования кадрового резерва?
  5. Расскажите о документационном обеспечении работы с кадровым резервом.
  6. Расскажите о содержании деятельности службы управления персоналом по работе с кадровым резервом.

 

 

2.12 Тема 12 Управление производственными конфликтами

 

Цель изучения темы

  1. Знать понятие, основные стадии, механизм и типологию производственных (организационных) конфликтов.
  2. Уметь выявлять причины и последствия конфликтов (позитивные и негативные).
  3. Знать основные стратегии обращения с конфликтами.
  4. Владеть принципами управления конфликтами.

 

Основные вопросы темы

Конфликты в коллективе: понятие, основные стадии, механизм и типология производственных (организационных) конфликтов. Причины и последствия конфликтов (позитивные и негативные). Диагностирование и предупреждение конфликта. Основные стратегии обращения с конфликтами (нормативная, реалистическая, идеалистическая). Стили, методы и типология конфликтного поведения. Принципы управления конфликтами.

 

Основные понятия темы, их определения

Конфликт

-  столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за цен­ности и претензии на определенный ста­тус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника;

 - противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение  расходящихся, противоположных интересов, острый спор;

- одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и всех иных взаимоотношений людей;

- временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных, существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе;

- основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие преследующих несовместимые цели сторон, действия которых непосредственно направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Признаки конфликта - показатели, приметы, знаки, по которым можно определить, узнать что-либо об объекте (т.е. о конфликте). Признаками конфликта являются: наличие не менее двух сторон, контактирующих друг с другом; взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии; несовместимость целей и ценностей конфликтующих сторон; нулевая сумма конфликтного взаимодействия, означающая, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой; действия конфликтантов направлены непосредственно друг против друга; использование психологического, экономического и иного давления или силы.

Формы проявления конфликта - совокупность внешних черт конфликта. Конфликты проявляются в следующих формах: остракизм (изгнание, гонение, отвержение); споры между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон; забастовки и др.

Типология конфликтов - расчленение объекта (конфликта) и его группировка с помощью обобщенной модели или типа.

- в зависимости от количества и уровня конфликтантов (внутриличностные (индивидуальные, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей); межличностные (между отдельными людьми); конфликты между личностью и группой; межгрупповые (сторонами являются группы различных уровней);

- в зависимости от ранговых различий (между равными по рангу участниками; между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами);

- в зависимости от количества причин (однофакторные, в основе - одна причина; многофакторные, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные - несколько причин накладываются одна на другую);

- по сферам проявления (канализируемые (предполагают ограниченность сферы соперничества и активности конфликтантов); эскалирующие (характеризуются неограниченным спектром конфликтного взаимодействия);

- по временным параметрам (единичные; периодические; частые; скоротечные; длительные);

- в зависимости от форм проявления (открытые, с ярко выраженными агрессивными действиями; скрытые, характеризующиеся закамуфлированным противоборством);

- в зависимости от отношения к целям организации (конфликты с преимущественно позитивной направленностью (возникают при совпадении или близости целей конфликтантов с целями организации); конфликты с позитивно – негативной направленностью (характеризуются несовместимостью целей одной из сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона); конфликты с негативной направленностью (характеризуются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации).

Причины конфликтов - основания, предлоги для каких-нибудь действий. Субъективные причины организационных конфликтов вызываются тремя факторами: взаимозависимостью и несовместимостью целей конфликтантов; осознанием несовместимости целей; стремлением конфликтантов реализовать свои цели за счет другой стороны. По классификации М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, основные причины конфликта: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

По классификации Р.Дарендорфа: персональные причины («личностные трения»); структурные причины (проявляются в несовершенстве коммуникационной, ролевой, технической, организационной, властной структуры); организационные перемены в организации; условия и характер труда; распределительные отношения; различия в идентификации (проявляются в склонности работников преувеличивать свою значимость);

стремление организации к расширению и повышению своей значимости; различие исходных позиций (различный уровень образования, квалификации, ценностей персонала, неодинаковые условия труда и материально – технического оснащения и т.д.).

Последствия конфликтов - результат осуществляемого действия (конфликта):

 - негативные: снижение управляемости организацией; отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации; неудовлетворенность конфликтантов пребыванием в организации, рост депрессий, стрессов; нарастание враждебности и агрессивности в поведении работников, усиление недоверия к руководству и коллегам; отвлечение конфликтантов от решения задач организации;

- позитивные: инициируют изменения, обновление, прогресс; предаются гласности позиции конфликтантов, что  позволяет конкретнее обозначить назревшую проблему; способствует мобилизации внимания, интереса и ресурсов для решения проблем: зачастую острые вопросы не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт; стимулирует продумывание позиций конфликтантов с целью доказать правоту; побуждает конфликтантов к взаимодействию и выработке новых решений, устраняющих проблему; разряжает психологическую напряженность в отношениях между людьми; вовлекает пассивных работников в решение организационных проблем; выявляются неформальные группы и их лидеры; усиливается групповая сплоченность в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

Методы предотвращения конфликта – способы, используемые руководителем для недопущения столкновения сторон: регулярное  деловое общение с подчиненными работниками, дифференцированный подход к людям; принципиальные, основанные на отсутствии эмоций индивидуальные беседы с подчиненными, особенно склонными к конфликтам; склонение конфликтантов к взаимным уступкам; принятие управленческого решения, направленного на устранение базы конфликта.

Управление конфликтами – целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения конфликтантов.

Методы управления конфликтом – приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо на устранение конфликтной среды, источников конфликта. К структурным методам относятся: четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности (необходимо организовать трудовой процесс таким образом, чтобы каждый работник был занят делом, имел необходимые полномочия, нес ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию); использование координационных (организационных) структур и механизмов (в случае появления разногласий первый руководитель уполномочен разрешить спор по существу и предотвратить таким образом конфликт); разработка и реализация общих организационных целей (общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения, ориентирует работников на сотрудничество); интеграционно – ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний (работники, переживающие за организацию, помогающие другим, должны поощряться. Равнодушные, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт).

К персональным  методам относятся: использование власти, поощрения и наказания в отношении конфликтантов; изменение конфликтной мотивации работников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами; убеждение конфликтантов; изменение состава конфликтантов путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу; вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра.

Принципы управления конфликтами - основные правила, определяющие управление конфликтами:

-институциализации конфликта, т.е. установления норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, включающих запрет на применение насильственных средств; ограничение количества конфликтантов и сфер проявления конфликта; принятие конфликтантами правил разрешения конфликта; контроль со стороны третьих лиц);

- легитимации процедуры разрешения конфликта, т.е. признания конфликтантами правомерности и справедливости порядка действий по разрешению спора;

-структурирования конфликтантов (либо групп конфликтантов), т.е. определение состава участников конфликта, лидеров конфликтующих групп;

-редукции конфликта, последовательного ослабления конфликта путем перевода на более мягкий уровень противостояния.

 

Список рекомендуемой литературы

 

  1. Бабосов Е. М. Социальные конфликты и управление ими. Теория и практика менеджмента конфликтов / Е. М. Бабосов. – М. : Дикта, 2009. – 396 с.
  2. Васильев Н. Н.Тренинг преодоления конфликтов / Н. Н. Васильев. – М. : Мир Книг, 2007. – 174 с.
  3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М. : Юрист, 2007. – 496 с.
  4. Гришина Н. Психология конфликта / Н. Гришина. – Спб. : Питер-Пресс, 2009. – 264 с.
  5. Иванникова Н. Конфликты в организации / Н. Иванникова, А. Кошелев. – М. : Управление персоналом, 2007. – 306 с.
  6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА - М, 2009. – 695 с.
  7. Нуайе Д. Управление конфликтными ситуациями: от противостояния к сотрудничеству / Д. Нуайе. – М. : Претекст, 2007. – 48 с.
  8. Паттерсон К. Управление конфликтом: что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / К. Паттерсон, Д. Гренни, Р. Макмиллан и др. – М. : Вильямс, 2008. – 320 с.
  9. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов / В. К. Потемкин. – Питер, 2010. – 432 с.
  10. Райгородский Д. Психодиагностика персонала. Методики и тесты / Д. Райгородский. – М. : Бахрах-М, 2007. – 560 с.

 

В результате изучения темы студент

должен овладеть:

  • содержанием понятий: «конфликт», «управление конфликтом»,

«принципы управления конфликтом», «методы управления кон-фликтом».

должен знать:

  • содержание управленческой деятельности по управлению конфликтом;
  • признаки конфликта;
  • типологию конфликта.

должен уметь:

  • управлять конфликтом.

 

Контрольные вопросы для самопроверки знаний

  1. Каково содержание управленческой деятельности по управлению конфликтом?
  2. Сформулируйте определение конфликта.
  3. Назовите принципы управления конфликтом. 
  4. Перечислите методы управления конфликтом.
  5. Расскажите о содержании деятельности службы управления персоналом в предупреждении и разрешении конфликта.

 

Библиографический список

 

  1. Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. - М. : Проспект, 2006. – 170 с.
  2. Базаров Т. Б. Управление персоналом : учеб. пособие / Т. Б. Базаров. - М. : Академия, 2006. – 220 с.
  3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учебник для вузов / А. Я. Кибанов. - М. : МНФРА-М, 2006. – 532 с.
  4. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации : учебник для вузов / В. П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 2005. – 280 с.
  5. Глазл Ф. Конфликт – менеджмент : настольная книга руководителя и консультанта / Пер. с нем. Калуга : Духовное познание, 2002. – 428 с.
  6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. – М. : КНОРУС, 2006. – 760 с.
  7. Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами. М. : Проспект, 2005. – 380 с.
  8. Хайт Д. У. Управление людьми в компаниях : Руководство для менеджера. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.- 459 с.
  9. Шинкаренко О. Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000 / О. Н. Шинкаренко. - М. : «ДиС», 2007. - 368 с.

Скачать:  У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера. КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

Категория: Методички / Методички по менеджменту

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.