Привет студент

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

 

на тему:

«УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ НА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Окошко» »

 

Омск 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. 2 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

1. 3 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «Окошко»

2. 1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «Окошко»

2. 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «Окошко»

2. 3 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ООО «Окошко»

2. 4 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «Окошко»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИТИЧЕСКИЙ БАЛАНС ООО «Окошко»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ООО «Окошко»

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях мирового финансового кризиса значительно возрос интерес к уровню конкурентоспособности предприятий. Начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений.

Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно -сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы. Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятия должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также стратегических планов на микроуровне.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в предпринимательской деятельности фирмы постоянно возникают проблемы, обусловленные целесообразностью более полного удовлетворения потребностей существующих и потенциальных покупателей в необходимых товарах. Проблема стратегического успеха предприятия, создания и удержания конкурентных преимуществ - одна их самых актуальных. Для достижения максимальных результатов, увеличения прибыли, развития коммерческой деятельности современным торговым предприятиям приходится искать пути более эффективного управления маркетингом.

Цель работы - изучение положения предприятия на рынке производства пластиковых окон г. Оренбурга, конкурентной среды, изучение и выявление сильных и слабых сторон предприятия и, наконец выработка путей совершенствования управления маркетинговой деятельностью.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты управления деятельностью на предприятии;

2) изучить конъюнктуру рынка организаций, занимающихся производством оконных систем в городе Оренбурге;

3) проанализировать основные показатели финансово - хозяйственной деятельности предприятия.

4) оценить эффективность организации маркетинговой деятельности предприятия в конкурентных условиях;

Объект исследования - ООО «Окошко». Предмет исследования -экономические отношения, возникающие в процессе осуществления коммерческой деятельности на предприятии.

В процессе исследования были использованы следующие методы: анализ документов и статистической отчетности предприятия; наблюдение (за покупателями, сотрудниками предприятия), кабинетное исследование (обработка имеющихся данных).

Методологической базой этой работы послужили научные публикации следующих авторов: Г. Л. Азоев, А. И. Наумов. Информационной базой -статистические справочники, финансовая и статистическая отчетность о деятельности ООО «Окошко».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1. 1. Экономическая сущность конкурентоспособности организации

Понятия конкуренции и конкурентоспособности - одни из центральных в современной теории и практике стратегического управления.

Конкуренция - это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если имеется много мелких конкурентов, барьеры входа на рынок низки и все участники в равной степени обладают необходимой информацией, то это совершенная конкуренция. Если же имеется лишь несколько конкурентов на рынке, то это олигополистическая конкуренция. Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем качества и эффективности выпуска продукции, то в условиях олигополии основными инструментами конкуренции становятся сговор, выстраивание барьеров входа, ограничение доступа к информации и пр. Большинство практических ситуаций можно отнести либо к первому, либо ко второму типу. В последнее время во всем мире, в том числе и в России, все чаще встречаются случаи олигополистической конкуренции. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и зарубежной хозяйственной практике.

Конкурентоспособность - это способность конкурировать, а конкурентные преимущества - это те преимущества, которые позволяют конкурировать. Конкурентные преимущества - это проявляющиеся у конкурентных субъектов факторы конкурентоспособности.

По определению «Конкурентоспособность» — это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке [14], С. 12].

В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на практике. Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера - профессора Гарвардской школы бизнеса, родоначальника современной теории конкуренции и конкурентоспособности. Он разработал основы многих современных представлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентоспособности. М. Портер выделяет следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации:

1) барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензирование, ноу- хау);

2) ценовая власть потребителей;

3) ценовая власть поставщиков;

4) угроза заменителей услуг и товаров;

5) степень конкуренции имеющихся фирм (структура отрасли, условия спроса) [1], С. 78].

Особенности того или иного производства могут предполагать те или иные барьеры входа на рынок. Так, например, новый автомобильный завод предполагает значительные инвестиции, фармацевтический бизнес предполагает наличие тех или иных лицензий, различные виды наукоемкого бизнеса предполагают специальные навыки персонала и пр. В качестве барьера входа на рынок могут выступать величина стартового капитала для начала бизнеса, сила бренда уже имеющихся производителей, или доступ к дистрибьюции произведенных товаров или услуг. Чем выше эти барьеры, тем выше конкурентоспособность уже существующих на этом рынке фирм по отношению к новичкам.

Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда потребителей немного, и они могут диктовать свою цену. Крайний случай - если имеется только один потребитель (им может быть, например, государство). В этом случае потребитель получает абсолютную ценовую власть, что соответственно снижает конкурентоспособность поставщиков. Сила влияния потребителей на продавцов зависит от того, насколько легко продавец может сменить покупателя и, наоборот, во сколько обойдется смена покупателем продавца. Так, например, автомобильный завод покупает у производителей световых приборов фары для автомобилей. Если имеется несколько заводов по производству фар и они в состоянии быстро выполнить объемный дополнительный заказ на производство, а цена перехода на нового поставщика у автомобильного завода минимальна, то в этом случае ценовая власть покупателя будет значительной.

В случае, если переход на новых поставщиков сопряжен со значительными издержками, то власть покупателя снижается. То же можно сказать и относительно производителя фар. Если он может достаточно быстро и безболезненно для себя найти нового потребителя собственной продукции, то в этом случае власть покупателя не очень велика.

Власть покупателя увеличивается, если он заинтересован в приобретении фирмы-поставщика. Если же такой заинтересованности нет, то его ценовая власть уменьшается.

Наличие продуктов заменителей увеличивает власть покупателя, так как он может перейти на другие, близкие по свойствам, продукты. Таким образом, производитель или продавец всегда заинтересован в уменьшении ценовой власти для себя и в ее увеличении для конкурентов. В качестве факторов власти покупателей могут выступать:

1) концентрация покупателей и величина предъявляемого ими спроса;

2) цена замены покупателя по сравнению с ценой замены покупателем фирмы-продавца;

3) возможность интеграции «назад» (когда покупатель заинтересован в приобретении фирмы-поставщика);

4) наличие продуктов-заменителей;

5) сила собственного бренда и его воздействие на покупателей [17], С. 12]

Ценовая власть поставщика проявляется, когда поставщиков немного, и они поэтому могут диктовать свои ценовые условия поставки. Если поставщик на рынке один, он приобретает абсолютную ценовую власть над своими контрагентами. Фирма, борясь за свою конкурентоспособность, заинтересована в снижении ценовой власти поставщика над собой и в увеличении его власти над своими конкурентами. Власть поставщиков зависит от:

1) степени концентрации поставщиков;

2) размера поставщика;

3) цены замены поставщика по сравнению с ценой замены поставщиком фирмы-покупателя;

4) доли закупок в издержках;

5) угрозы интеграции «вперед» - с отдельными производителями и даже потребителями.

Угроза заменителей услуг или товаров возникает каждый раз, когда на рынке появляется похожий товар или похожая услуга, способная заменить уже имеющиеся товары или услуги и обладающая лучшими качествами или лучшей ценой. Каждый производитель товаров или услуг стремиться оградить себя от угроз заменителей, и наоборот, стремится прямыми или косвенными действиями создать максимальное количество таких угроз для своих конкурентов.

Степень конкуренции фирмы тесно связана со структурой отрасли а также влияет на конкурентоспособность фирмы. В случае если в структуре отрасли имеется множество аналогичных фирм, то снижается конкурентоспособность каждой фирмы; если же структура отрасли близка к олигополии, то конкурентоспособность предприятия увеличивается [15], С. 225]

Современный контекст конкуренции подразумевает, что продукты могут быть клонированы, технология - дублирована. Преимущества в физических условиях производства уже не играют той роли, которую они играли несколько десятилетий назад, при этом на первое место выходят преимущества в нематериальных условиях производства (навыки, опыт, квалификация, инновационные возможности, ноу-хау, информационные системы, базы данных, понимание рынка, дистрибьюция).

1. 2. Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность организации

Конкурентное преимущество организации - это активы и характеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр. ), дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варьируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая фирма имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет плотного потока нововведений. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации фирмы.

Виды конкурентных преимуществ по факторам превосходства:

1) Внешние конкурентные преимущества (преимущества компании перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров, образующих ценность для покупателя);

2) Внутренние конкурентные преимущества (преимущества компании перед конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления, создающим ценность для производителя).

Виды конкурентных преимуществ по периоду действия:

1) Долгосрочное (стратегическое): Конкурентное преимущество, для воспроизведения или нейтрализации которого компании-конкуренту требуется значительное время. По своей сути стратегическое конкурентное преимущество - это результат усилий компании, направленных на вытеснение своих конкурентов с рынка;

2) Краткосрочное (тактическое): Конкурентное преимущество, которое в ближайшей перспективе может быть преодолено конкурирующими фирмами. Тактическое преимущество компания получает вследствие благоприятной конъюнктуры рынка [17], С. 15]

Виды конкурентной борьбы:

1) предметная - между разными марками одного и того же товара, выпускаемого различными фирмами;

2) видовая - между отдельными разновидностями товара (субститутами), удовлетворяющими одну и ту же потребность;

3) функциональная - между товарами-аналогами различных фирм и отраслей

Виды конкурентов по соотношению товар/потребность:

1) прямые конкуренты - предлагают аналогичные товары тем же группам потребителей;

2) товарные - продают одинаковую продукцию разным потребителям;

3) косвенные конкуренты - продают различные товары одним и тем же покупателям;

4) неявные конкуренты - предлагают разные товары разным покупателям.

Практика многих современных фирм показывает, что одним из решающих факторов конкурентоспособности сегодня является информационный фактор. Формируя базу данных о клиентах, об их предпочтениях, о регулярности и составе заказов, фирма наращивает собственный интеллектуальный капитал. Она получает дополнительные преимущества перед конкурентами по ряду позиций. Среди них - способность в наименьшие сроки и качественно обслужить клиента по максимально полному списку заявленных позиций, а также снижение товарных запасов в расчете на единицу товарного оборота, что создает эффект финансового рычага и позволяет повысить отдачу от вложенных средств.

Одним из ключевых факторов конкурентоспособности современной коммерческой, как, впрочем, и некоммерческой организации становится человеческий фактор. Активное участие персонала фирмы в организационных и финансовых инновациях, формирование команд, развитие корпоративной культуры фирмы, нацеленной на постоянные новшества и на поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем, - все это стало не только средством стабилизации коллектива фирмы, но и ее устойчивым конкурентным преимуществом.

Успехи многих современных организаций и фирм в значительной степени определяются тем, насколько слаженно и согласовано взаимодействуют в них люди. Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каждого - непременный атрибут любой успешно действующей компании. Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования нововведенческого климата на фирме, создает предпосылки для постоянной адаптации к постоянно меняющимся условиям, повышает ее конкурентоспособность [15], С. 270]

Конкурентные преимущества организации в современном мире не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Например, современные производители лекарств свои конкурентные преимущества сконцентрировали именно в сфере построения брендов, в дистрибьюции и НИОКР. Основные компоненты цены и затрат этих фирм - это НИОКР, патентная защита, быстрая и эффективная процедура испытания новых форм, налаженная система дистрибьюции. Очень часто крупнейшие производители лекарств не имеют собственных производственных мощностей, так как производство не является их центральной компетенцией. В большей степени их центральной компетенцией становится разработка новых лекарств и удержание патентов на их производство. Фармацевтические фирмы, имеющие в своем распоряжении патенты на те, или иные лекарства, в течение долгого времени (до тех пор, пока не истечет срок действия патента), имеют монопольные права на выпуск этих лекарств. Эти права обеспечиваются патентным правом, действующим во многих государствах.

Крупные международные консалтинговые компании, имеющие устойчивый авторитет и пользующиеся доверием, имеют безусловное преимущество перед мелкими конкурентами за счет своего авторитета. При этом цена такого признания отражается в тарифах на услуги консалтинговых фирм.

Отели, соперничая друг с другом, конкурируют, прежде всего, по качеству услуг, которые в свою очередь, определяются качеством персонала. Хорошо обученный, доброжелательный персонал, всегда готовый придти на помощь клиенту, становится основным конкурентным преимуществом многих успешно функционирующих и развивающихся отелей и их сетей.

В различных отраслях существенным конкурентным преимуществом становится степень развития на предприятии современных информационных технологий. Компании, поставившие и освоившие у себя современные информационные системы, такие как ERP и / или CRM, приобретают конкурентное преимущество перед другими компаниями, которые в меньшей степени продвинулись в деле освоения новых информационных технологий.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими или потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1. 3. Методы оценки конкурентоспособности организации

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента:

1) анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2) анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних сильных и слабых сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3) анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4) анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5) анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6) анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7) анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8) анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии.

9) анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10) анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11) анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12) анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13) анализ эффективности использования ресурсов.

14) анализ устойчивости функционирования организации.

15) установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий тактического и стратегического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временный аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа.

После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них.

SWOT-анализ - мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей:

1) возможности;

2) угрозы;

3) сильные стороны компании;

4) слабые стороны компании.

При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании:

1) политико-правовая среда;

2) демографическая среда;

3) экономическая среда;

4) социально-культурная среда;

5) технологическая и природная среда.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства -менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации [6], С. 21]

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям, редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой [8], С. 77].

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать.

Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Метод компании Boston Consulting Group (BCG) основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».

Вертикальная ось на рисунке 1, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ.

 

 

 

 

Рис. 1. Матрица рост/доля рынка, построенная по методу BCG

 

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «Окошко»

 

2. 1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Окошко»

Компания ООО «Окошко», существует на рынке Омска уже более 10 лет и одна из первых наладила собственное производство окон из ПВХ. В качестве основного партнёра и поставщика была выбрана австрийская фирма PROPLEX - мировой лидер в области производства и переработки ПВХ. ООО «Окошко» было зарегистрировано 28 ноября 2002года.

ООО «Окошко» имеет арендованные здания по адресам: г.Омск, проспект Пупкина 116/5 и проспект Попкина 32. Производственные цеха расположены по адресу ул. Лесозащитная 18/3.

ООО «Окошко» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Компания имеет счета в банках, имеет право на простую круглую печать, штамп, символику, товарный знак. Основными видами деятельности ООО «Окошко» являются:

- производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);

- доставка и монтаж продукции из ПВХ;

- внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;

- оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.

ООО «Окошко» является собственником имущества, приобретённого в процессе его хозяйственной деятельности. Осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом, по своему усмотрению, в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

За время деятельности компании как производителя пластиковых окон ею были остеклены ПВХ-конструкциями некоторые крупные объекты г. Владивостока:

- Четвертая городская больница;

- Перинатальный центр;

- Здания школ и детских садов;

- Шестнадцать частных коттеджей в разных районах города, по 8-12 изделий на объект, включая нестандартные;

- А также другие менее крупные промышленные, торговые и жилые объекты (офисы, павильоны, квартиры, частные дома).

Высокий уровень качества продукции предприятия обеспечивается:

- применением ПВХ - профиля фирмы PROPLEX. Четырехкамерная и пятикамерная профильные системы обеспечивают высокое приведенное сопротивление теплопередачи;

- четко отлаженным современным производством, укомплектованным высокоточным оборудованием лучших европейских производителей. Строгим соблюдением технологических норм и контролем качества.

Компания ООО «Окошко» - это:

- возможность выбора из тщательно отобранных высококачественных профильных систем;

- экологически чистая технология изготовления пластиковых окон без свинца;

- регулярный технологический контроль за изготовлением окон из ПВХ и расширение ассортиментного перечня комплектующих для пластиковых окон;

- система контроля качества на каждом этапе производства;

- http://www.panorama-group.ru/guarantee.html" гарантийное сервисное обслуживание пластиковых окон в течение 3 лет;

- активные и компетентные сотрудники по установке пластиковых окон, остеклению балконов и остеклению лоджий.

Конструктивные возможности представленных профильных систем практически не ограничены, что позволяет претворять в жизнь любые дизайнерские и цветовые решения. Это важно для жителей нестандартных серий домов и коттеджных поселков.

Задачи Компании состоят в том:

1) Чтобы создавать и поставлять качественные продукцию и услуги на рынке светопрозрачных конструкций, которые помогут создать уют в мире людей, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в быту каждого человека.

2) Обеспечивать гарантий того, что поставляемая продукция не отнимает сил, ресурсов и времени в процессе всего срока её эксплуатации; является качественной и надежной, удобной и простой в использовании.

3) Обеспечение гарантий того, что предлагаемый Компанией сервис будет оцениваться потребителями как высочайший и профессиональный, а также будет являться основой для постоянного повышения эффективности работы.

4) Достижение максимально эффективного уровня сотрудничества с внешними (клиенты, партнеры) и внутренними заказчиками; объединение их ресурсов и талантов, обеспечивающее развитие Компании, создание и сохранение рабочих мест; а также, устойчивый рост потребительского спроса на рынке светопрозрачных конструкций, позволяющий Компании в долгосрочной перспективе сохранять лидирующие позиции.

На предприятии существует линейная система управления. Это означает непосредственное подчинение руководителю коллектива всех работников участков. В этом случае система звеньев управления, в общем, совпадает с системой звеньев процесса производства.

Линейная система обеспечивает чёткое формулирование задач (выдачу заданий), полную ответственность работников за результаты работы. Но вместе с тем ограничивает возможности использования компетентных специалистов в ходе осуществления управления отдельными участками.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жёсткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничена инициатива у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Цели, функции, структура и численность аппарата управления предприятия зависят от типа, вида, размеров предприятия, его структуры, содержания образования и форм организации производственного процесса и др. Общая численность работников ООО «Окошко» 62 человека.

Согласно штатного расписания компании кадровый состав работников следующий:

1) Руководящие работники - 5 человек (в т. ч: генеральный директор, финансовый директор, технический директор, главный бухгалтер, директор производственного цеха);

2) Планово - экономические работники - 4 человека (бухгалтерия - 4 человека);

3) Прочие работники - 53 человека (мастер по замеру 1 и установке - 25 чел., производственные рабочие - 16 чел., менеджер по снабжению - 1 чел., менеджер по сбыту - 5 чел., юрист - 1 чел,, технические работники - 5 чел. ).

В целом коллектив работников предприятия можно охарактеризовать как высокопрофессиональный, умеющий выполнять свои профессиональные обязанности и достигать цели, поставленной перед организацией.

Весь руководящий состав предприятия имеет высшее образование и имеет стаж руководящей работы не менее 5 лет.

Необходимо определить функции, выполняемые каждым управленцем:

Генеральный директор.

- без доверенности действует от имени ООО «Окошко», в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени компании, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников компании, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- организует выполнение решений компании собрания участников компании;

- принимает решения по другим вопросам, связанными с деятельностью компании, не входящим в компетенцию Общего собрания участников;

Также регулирует все вопросы, связанные с приемом и увольнением персонала и его управлением.

Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ размера производства. В таблице 1 проведен анализ объема оказанных предприятием услуг за 2009 - 2011г.

 

Таблица 1

Объем производства (м2 )

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение абс.	В % к прош. году
Объем производства	4 820	4 960	5 100	140	102, 9

 

По данным таблицы 1 увеличение производства общего объема производства составило 140 м2. или 2, 9%, что положительно сказывается на деятельности предприятия, однако необходимо изыскивать ресурсы для дальнейшего наращивания объемов производства. Более подробный анализ объема производства представлен в таблице 2.

 

Таблица 2

Объём оказанных услуг

Продукция	Объем производства, тыс. руб.			Отклонение
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6
Изготовление окон	1540, 24	1940, 5	2340, 79	400, 29	125, 90
Изготовление балконных лоджий	2700	2610	2520	-90, 00	96, 67
Услуги	510, 36	725, 6	940, 84	215, 24	142, 17
Итого	4750, 6	5276, 2	5801, 8	525, 60	111, 06

 

Объем изготовления оконной продукции увеличился на 400, 29 тыс. руб. или на 25, 9%, изготовление балконных лоджий снизилось на 90 тыс. руб. или на 3. 33%, также вырос объем оказанных услуг (отделка откосов, подоконники) на 215, 24 тыс. руб. или на 42, 17%. В целом произошло увеличение объема производства на 11, 06% или на 525, 6 тыс. руб.

 

 

Рис. 1. Структура объемов производства в 2009

 

На рисунке 1 и 2 представлена структура объемов производства за 2009г. и 2011г. соответственно.

 

 

Рис. 2. Структура объемов производства в 2011г.

 

Из рисунков видно, что произошло снижение доли балконных лоджий на 7, 4%, доля окон снизилась на 4, 3%, но увеличилась доля услуг на 3, 1%.

Целью анализа финансово - экономической деятельности является объективная оценка финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности объекта исследования.

Анализируя баланс ООО «Окошко» за 2009 - 2011гг. (Приложение 1) можно отметить увеличение валюты баланса на 450 тыс. руб. или 3, 33%, увеличилась доля нематериальных активов на 1, 02% или 40 тыс. руб., также увеличилась доля основных средств на 1%, уменьшилась краткосрочная дебиторская задолженность на 3, 64% или 155 тыс. руб., увеличилась нераспределенная прибыль на 25, 9% или 93 тыс. руб. Однако, анализируя долю активов, можно отметить преобладание внеоборотных активов над оборотными на 6 238 тыс. руб., а в структуре пассивов преобладает заемный капитал на сумму 12 582 тыс. руб.

Основным источником покрытия прибыли и затрат предприятия является выручка от реализации основной продукции (услуг), дополнительной продукции и доходы, не связанные с реализацией. Прибыль предприятия - важный показатель эффективности его деятельности. Понятие прибыли различается в зависимости от стадии ее формирования. Балансовая прибыль отчетного периода представляет собой алгебраическую сумму:

- результата от реализации продукции (работ, услуг);

- от реализации имущества;

- сальдо доходов и расходов от прочих внереализационных операций.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Прибыль предприятие получает главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т. д. ).

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности.

В Приложении 2 проведен анализ финансовых показателей деятельности предприятия за три года.

Данные таблицы показывают: увеличение выручки на 11, 06% или 525, 6 тыс. руб. при увеличении себестоимости продукции на 11, 06% или 367, 94 тыс. руб., а также увеличилась балансовая прибыль на 40, 6% или 64, 8 тыс. руб., но снизилось отложенной налоговое обязательство на 23 тыс. руб., а чистая прибыль возросла на 25, 91% или 93 тыс. руб.

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации. Это свидетельствует об относительном снижении затрат на закупку продукции. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль до налогообложения.

Немаловажное значение в финансовой системе предприятия имеют показатели рентабельности предприятия:

В таблице 3 проведен расчет показателей рентабельности компании с 2009 - 2011 гг. в соответствии с финансовыми показателями предприятия:

 

Таблица 3

Показатели рентабельности

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение
Рентабельность активов	0, 02	0, 03	0, 03	0, 01
Рентабельность собственного капитала	0, 1	0, 1	0, 1
Рентабельность продукции	0, 3	0, 3	0, 3	-

 

Как видно из таблицы рентабельность продукции и собственного капитала остались неизменны, но возросла рентабельность активов на 0, 01%.

2. 2. Анализ маркетинговой политики предприятия ООО «Окошко»

Маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке. Именно по такой схеме будет изложена политика предприятия: от выбора товара, определения его цены, различных методов сбыта до конечного этапа - продвижения товара, этапа на котором наращивается прибыль предприятия от продажи товара.

Управление маркетингом в ООО «Окошко» осуществляет менеджер отдела сбыта, под руководством начальника отдела и финансового директора, что не является грамотным подходом к организации маркетинга на предприятии. Менеджер занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой, является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями.

Менеджер отдела сбыта при отсутствии вакансии маркетолога выполняет следующие функции:

- изучение товарного рынка,

- реклама,

- сервисное обслуживание покупателей;

- гибкая ценовая политика.

Целью деятельности ООО «Окошко» в области маркетинга являются:

- завоевание популярности и доверия у покупателей;

- увеличение своей доли на рынке изделий из ПВХ г. Владивостоке и области;

- оказание дополнительных услуг покупателям с целью увеличения сбыта продукции и наращивания прибыли.

Как было отмечено, предприятие занимается производством и установкой изделий из ПВХ. Основную позицию в ассортименте занимают пластиковые окна.

На сегодняшний день пластиковые окна - это оптимальный выбор для большинства людей, решающих проблему остекления. Во всем мире уже около полувека окна ПВХ пользуются популярностью. Своей лёгкостью, прочностью и удобством в обслуживании окна из ПВХ создают серьёзную конкуренцию традиционным деревянным окнам.

Любое строительство или ремонт не обходятся без установки деревянных или пластиковых окон. Традиционные деревянные окна не соответствуют тем ожиданиям качества, которые предъявляет к окнам взыскательный потребитель. Современному потребителю важно не только основное предназначение окон - освещение помещения, но и его защита от холода и пыли и шума. Окна ПВХ - наиболее полно соответствуют предъявляемым требованиям:

- они имеют привлекательный внешний вид;

- прекрасно защищают от холода и шума;

- не пропускают влагу;

- не промерзают;

- не нужно регулярно красить и заклеивать на зиму.

Речь идет только о качественных современных окнах из профиля ПВХ, достоинства которых состоят из множества составляющих:

Качество комплектующих - ПВХ профилей, уплотнений, стеклопакета, фурнитуры - всего, из чего окно собирают;

Качество изготовления. Современное пластиковое окно - сложная высокотехнологичная конструкция. Чтобы получить действительно стабильно качественный продукт, соответствующий всем нормам и стандартам необходимо автоматизированное производство с точным современным оборудованием, обученным опытным персоналом, строгое соблюдение технологического регламента и, конечно же, жесткий контроль качества на различных этапах производственного цикла, необходима культура производства.

Качество монтажа. От профессионализма людей, установивших вам стеклопакеты, во многом будет зависеть, как и сколько они будут служить, решите вы проблемы в доме или добавите к ним новые.

Что такое ПВХ профиль для окон? Это - поливинилхлорид -разновидность высокопрочного пластика - искусственный материал, получаемый из природного сырья: этилена (продукта нефтехимии) и связанного хлора, получаемого из поваренной соли. Это - чистый ПВХ.

При переходе системы дилерства к производству руководством ООО «Окошко» были тщательно изучены все пластиковые профильные системы. Взвесив всю переработанную информацию и полученные знания по производству пластиковых пвх окон от различных компаний, был выбран пластиковый профиль фирмы PROPLEX. И, как показало время, не ошиблись, выбор сделали правильный, пластиковые профили PROPLEX в настоящее время наиболее известны нашей стране.

Фирма PROPLEX - это ведущее австрийское предприятие, являющееся пионером в производстве пластиковых окон. Оконные системы из пластика производятся на фирме PROPLEX с 1958 года.

Рецептура производства ПВХ профилей и пластиковых окон фирмы PROPLEX - разработка собственного научно-исследовательского института полимеров, рецепт сбалансирован и проверен годами.

ПВХ профили PROPLEX - высококачественный экологически чистый материал, долговечный.

Строгий контроль за всем технологическим процессом, собственное изготовление оснастки экструдеров, многочисленные испытания качества (на всех этапах от приобретения сырья вплоть до отгрузки готовой продукции) и опыт работы позволили дать большой гарантийный срок на пластиковые профили - до 40 лет.

Состав материала, на основе которого идет производство ПВХ окон и профиля PROPLEX, разработан специально для светопрозрачных конструкций и пластиковых окон. Многократные испытания, экспериментальные стенды в зонах с экстремальным климатом позволяют утверждать, что пластиковые профили PROPLEX устойчивы к воздействию окружающей среды, нет ни одной рекламации от фирм - изготовителей конструкций из профиля PROPLEX.

Профили из пвх материала PROPLEX одобрены для применения в России, получены все Российские сертификаты, в т. ч. гигиенический сертификат, сертификат качества.

Все пластиковые профили PROPLEX впечатляют своей особенной поверхностью, блестящей и гладкой, которая не притягивает грязь, быстро и легко моется. К тому же профили PROPLEX обработаны антистатиком.

Водо - и воздухонепроницаемость в окнах обеспечиваются упорными уплотнениями оригинальной двухлепестковой формы с широкой поверхностью прилегания. Упорное уплотнение проходит по всему периметру рамы и створки окон из профиля PROPLEX.

Большей популярностью пользуются окна из белого пластика. Хотя производители профилей ПВХ предлагают широкий выбор расцветок поверхности пластиковых профилей - от классического белого, однотонных цветов до различных декоров под дерево. Ничто не будет Вас ограничивать при выборе формы и цвета окон из пластикового профиля PROPLEX.

Плотность притвора. Два контура уплотнения задерживают пыль, воду, потоки воздуха и позволяют создавать в помещении климат без сквозняков. По всему периметру рамы и створки проходят одинаковые упорные уплотнения оригинальной двухлепестковой формы с широкой поверхностью прилегания, которые обеспечивают отличную водо - и воздухонепроницаемость. Упорные уплотнения изготавливаются из высококачественного этиленпропиленового каучука (EPDM) или из силиконового каучука и отличаются от прочих, используемых в оконостроении, превосходной способностью к восстановлению формы (т. е. обладают низкой остаточной деформацией), а также сохранением эластичности в течение долгого времени даже при низких температурах до -30 градусов по Цельсию, что актуально в нашем климате.

Комфорт в повседневном использовании. Окна из профилей PROPLEX легко открываются и закрываются.

Защита от взлома. Профили PROPLEX сконструированы особым образом. В сочетании с применяемой фурнитурой SIEGENIA это препятствует проникновению в помещение через окно.

Защита от шума. При использовании специальных стеклопакетов обеспечивается защита от шума до класса защиты 4.

Легкость в уходе. Поверхности оконных конструкций из пластика PROPLEX не требуют покраски и легки в повседневном уходе. Благодаря гладкой поверхности, скошенному фальцу, а также дополнительной обработке антистатиком загрязнения не скапливаются на поверхности профиля.

Низкая теплопроводность. Многокамерная конструкция профилей обеспечивает низкую теплопроводность и, соответственно, низкие потери тепла. А это значит, что даже при низких температурах снаружи в Вашем доме всегда тепло и уютно.

Помимо изготовления и установки окон компания оказывает следующие услуги:

1) Доставка

2) Монтаж конструкций

Монтаж оконных конструкций - это один из важнейших этапов замены старых окон на новые. Высокий профессионализм монтажных бригад и строгое выполнение нормативов и требований ГОСТа позволяет предоставлять клиентам гарантию на монтажные работы.

В случае большого количества монтажных работ, по согласованию с клиентом составляется план проведения работ, который неукоснительно выполняется.

3) Вывоз старых конструкций.

При необходимости компания может произвести вывоз старых оконных конструкций из квартиры клиента.

4) Гарантийное обслуживание.

5) Отделка откосов.

Для того, чтобы оконный проем имел законченный вид, необходимо произвести отделку откосов. Они устанавливаются по периметру оконного проема и служат для дополнительной тепло и звукоизоляции квартиры.

Сырье - профиль PROPLEX. Производимая продукция - окна ПВХ белые, прямоугольные.

На сегодняшний день мощности предприятия загружены на 25% (5000м2 год) тогда как рассчитаны они на выпуск ПВХ-конструкций объемом 24000 м2 в год. Необходима разработка такой маркетинговой стратегии развития предприятия и формирования политики продвижения, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей, а значит увеличить сбыт продукции и повысить прибыль предприятия.

Одним из основных направлений маркетинговой деятельности является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса. К настоящему времени в экономической литературе достаточно четко обозначены понятия целевого рынка и целевого сегмента, выделение которых и является основной целью сегментации рынка.

Целевой рынок - это потенциальный рынок фирмы, который определяется совокупностью людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать.

Целевой сегмент - это однородная группа потребителей целевого рынка фирмы, обладающая схожими потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

Таким образом, сегментация рынка - это деятельность по выявлению потенциальных групп потребителей конкретного товара предприятия.

Общая схема сегментации рынка представлена на рис. 3.

 

 

Рис. 3. Схема сегментации рынка

 

Подобная схема сегментации рынка носит общий характер и может быть применена при планировании различных направлений маркетинговой деятельности.

Для проведения успешной сегментации рынка целесообразно применять апробированные практической деятельностью пять принципов:

- различия между сегментами,

- сходства потребителей,

- большой величины сегмента,

- измеримости характеристик потребителей,

- достижимости потребителей.

Принцип различия между сегментами означает, что в результате проведения сегментации должны быть получены различающиеся друг от друга группы потребителей. В противном случае, сегментация неявно будет подменена массовым маркетингом.

Принцип сходства потребителей в сегменте предусматривает однородность потенциальных покупателей с точки зрения покупательского отношения к конкретному товару. Сходство потребителей необходимо для того, чтобы можно было разработать соответствующий маркетинговый план для всего целевого сегмента.

Требование большой величины сегмента означает, что целевые сегменты должны быть достаточно большими для обеспечения продаж и покрытия издержек предприятия. При оценке величины сегмента следует учитывать характер продаваемого товара и емкость потенциального рынка. Так, на потребительском рынке количество покупателей в одном сегменте может измеряться десятками тысяч, тогда как на промышленном рынке большой сегмент может включать менее сотни потенциальных потребителей (например, для систем сотовой или спутниковой связи, для потребителей энергомашиностроительной продукции и т. д. ).

Ценообразование - важнейший элемент маркетинговой политики. На принятие решения о цене товара (о наценке, скидках - в данном случае) оказывает прямое воздействие:

- величина спроса на данный товар, и степень его продолжительности;

- наличие и характер конкурентов на рынке;

- перспективы роста продаж;

- связь между ценой и объемами продаж;

- степень влияния на рынок государства;

- суммы издержек обращения.

Разработка ценовой политики фирмы предполагает:

- определение механизма ценообразования, соответствующего специфике ее хозяйственной деятельности (типу продукта, структуре издержек производства и т. п. );

- выбор ценовой стратегии для продвижения своего продукта на рынке (в соответствии с выбранным сегментом рынка, условиями конкуренции и т. д. ).

Существенную роль при разработке ценовой политики играет жизненный цикл товара. Переход изделия к последующим стадиям цикла вызывает изменение условий производства и реализации, что и отражается на ценовой политике.

Кроме того, влияние на цену оказывают конъюнктура рынка, конкуренты, покупатели и т. д. ООО «Окошко» устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом различных факторов, действующих в окружающей среде.

При заказе изделий из ПВХ происходит определение цен в зависимости от размера окон и дверей, материала, фурнитуры, набора дополнительных услуг.

1) Себестоимость (по материалам) «голого» изделия из ПВХ со створкой включает:

закупочную стоимость профиля, армирование, штапик, резиновый уплотнитель, крепежи импоста, фурнитура, стеклопакет

2) Себестоимость окна «под ключ» дополнительно включает: закупочную стоимость подоконника, водоотлив, откосы, москитная сетка, монтажная пена, анкера, ГСМ

Одним из пунктов сбытовой политики предприятия является выбор оптимального канала сбыта. Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. В нашем случае - это нулевой (прямого маркетинга), состоящий из фирменных магазинов, и одноуровневый канал, который формируется из производителя, оптовых покупателей и конечного потребителя (см. рис 4). Создавать многоуровневый канал не выгодно, так как фирма находится в непосредственной близости к потребителю. Привлечение оптовых покупателей (контракты со строительными фирмами на остекление строящихся домов) объясняется необходимостью сокращения коммерческих издержек и более широкого распространения товара.

 

 

Рис. 4. Каналы распределения

 

Основным недостатком рекламной кампании фирмы является ее малая информативность и недостаточность использования средств рекламы. Особое значение придается следующим аспектам:

1) Внутрифирменная реклама в ее задачи входит создание у своих сотрудников веры в свое предприятие, и чувства тесной взаимосвязи с его положением. Элементами рекламы являются такие факторы как внешний облик предприятия и его сотрудников, голос секретаря по телефону, название товара, качество обслуживания клиентов. Основные средства внутрифирменной рекламы являются:

Поддержка хороших взаимоотношений в коллективе;

Льготы для сотрудников (установка окон с 5% скидкой).

2) Реклама в целях расширения сбыта. Является основной сферой рекламы, и непосредственно связана со всеми взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющими на объемы продаж. На предприятии разработаны конкретные прогнозы позволяющие комплексно использовать все элементы «маркетинг микса» (системы смешанных маркетинговых мероприятий), что позволяет осуществлять конкретные прогнозы.

По рекламе можно определить насколько гибким является предприятие, как быстро оно способно реагировать на изменения рынка. Форма и методы использования рекламы настолько многообразны, что сделать какие-то выводы о ее специфических качествах довольно непросто.

В качестве наиболее эффективных каналов распространения рекламы рассматриваются следующие:

- пресса - доступная всем слоям населения;

- рекламные щиты, плакаты, световая реклама.

Реклама деятельности фирмы на телевизионном экране обеспечивается «бегущей строкой» с мало информативным текстом, который рекламирует группу товаров предлагаемых компанией услугу с указанием адреса и телефона. Однако, этот вид рекламы не всегда дает желаемый эффект, т. к.:

- скорость «бегущей строки» не совпадает со скоростью восприятия информации у телезрителя;

- ошибки оператора телевидения при наборе текста приводят к искажению рекламной информации;

- реклама продаваемых товаров дается вперемежку с рекламой других товарных групп.

По этим причинам в фирму поступает ряд телефонных звонков, не имеющих отношения к деятельности фирмы.

Еще одним видом эффективной рекламы, активно используемой ООО «Окошко» является реклама в прессе в виде объявлений. Речь идет о публикации рекламных объявлений на страницах местных газет: Достоинством этого вида рекламы является «замечаемость» рекламных объявлений читателем из-за подбора типографского шрифта, выделения тех слов, которые несут основную смысловую нагрузку.

Недостатком такой рекламы для компании ООО «Окошко» является использование черно-белых блоков, расположенных в общей массе объявлений подобных фирм, неграмотно составленный рекламный текст и т. д.

Главным во всех этих видах рекламной продукции должно являться наличие товарного знака или марки фирмы.

Необходимо использовать такие методы продвижения продукции как участие в профессиональных выставках и организация рекламы в интернет (создание собственного сайта и его продвижение в различных поисковых системах) для повышения имиджа предприятия и степени осведомленности о компании.

2. 3. Анализ конкурентной среды предприятия ООО «Окошко»

На рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп. Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление).

Общая характеристика компаний, конкурирующих с ООО «Окошко» по изготовлению и установке пластиковых окон представлена в таблице 4.

 

Таблица 4

Общие характеристики компаний, придерживающихся различных

	Окошко	Оконные системы	Продмашпласт
Профиль производства	универсальный	Специализирован ный	универсальный
Размер компании	крупный		крупный
		среднее
Устойчивость компании		высокая	высокая
	средняя
Расходы на НиОКР		высокие	высокие
	средние
Факторы силы в конкурентной борьбе	Приспособляемость к особому рынку (узкая специализация)	Гибкость, многочисленность	Приспособляемость к особому рынку (узкая специализация)

 

Как видно из таблицы 4 основным конкурентом является компания ООО «Окошко», т. к. обладает гибкостью на рынке, имеет специализированное производство только из профиля Rehau, а также предлагает гибкую ценовую политику для различных слоев потребителей.

Прогноз поведения конкурентов опирался на учет следующих факторов:

размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

текущей и предшествующей стратегии сбыта;

структуры затрат на производство;

системы организации производства и сбыта;

уровня управленческой культуры.

Проведем сравнительную оценку фирм-конкурентов по ассортименту услуг, их качеству, а также ценовой политики (таблица 5)

 

Таблица 5

Сравнительные характеристики фирм-конкурентов

Показатель	Окошко	Оконные системы	Продмашпласт
1	2	3	4
Качество	Высокое	Высокое	Среднее
Технические характеристики продукции	Технология производства подобна нашей	Хорошее качество, но нет 5 камерного профиля	Низкие параметры водопроницаемости
Услуги	Весь спектр услуг от консультирования клиентов до гарантийного и пост гарантийного обслуживания	Слабый технический информационный сервис, гарантийное обслуживание	Средний уровень информационного и гарантийного обслуживания. Отсутствие консультирования клиентов.
Скорость испол. заказа(от получения до установки)	5 - 6 дней	5 - 6 дней	5 - 7 дней

1	2	3	4
Реклама	Постоянная с использованием всех видов носителей	Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение)	Периодическая с использованием всех видов носителей
Менеджмент	Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров	Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров	Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров
Цены	Цены соответствуют качеству продукции и услуг, индивидуальный подход к клиенту в области ценообразования, высока доля транспортных расходов в себестоимости	Достаточно низкие цены в регионе, однако ценовая политика не достаточно гибкая из-за неэффективной структуры принятия решений	Высокие цены. Отсутствие гибкости в ценообразовании.
Имидж	Наибольшее качество обслуживания и продукции	Низкие цены при умеренном качестве	Приходят только первичные покупатели, нет повторных заказов

 

Таким образом, из приведенного анализа видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем.

Вывод:

Основными видами деятельности ООО «Окошко» являются:

1) производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);

2) доставка и монтаж продукции из ПВХ;

3) внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;

4) оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.

Основным источником покрытия прибыли и затрат предприятия

является выручка от реализации основной продукции (услуг), дополнительной продукции и доходы, не связанные с реализацией и выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ООО «Окошко» принимает все меры, работает, в основном, с изготовителем продукции, минуя посредников, оказывает дополнительные услуги покупателям.

2. 4. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Окошко»

План создания единой маркетинговой службы на предприятии.

В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность ООО «Окошко» была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то, что на предприятии присутствует служба маркетинга, все основные маркетинговые решения принимаются в головном офисе, таким образом лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия является организация маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному товару или торговой марке. При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т. д. существенно различаются для каждого товара.

В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ООО «Окошко» на данный момент является следующая схема создания команды для управления маркетингом:

1) директор по маркетингу;

2) группа маркетингового планирования и контроля;

3) группа маркетинговых исследований, экономического анализа и ценовой политики;

4) группа рекламы и стимулирования сбыта;

5) группа управления товарными марками.

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

1) служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

2) департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

3) в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т. е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований, экономического анализа и ценовой политики отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга, а также осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы, и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), которую можно сформировать из имеющихся на предприятии категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Предложенная структура службы маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям рассматриваемого предприятия на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.

План программы продвижения товара.

В комплекс продвижения входят следующие инструменты маркетинга: реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личная продажа. Их соотношение и сила воздействия на целевые аудитории зависят от различных факторов внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия.

Продвижение должно сформировать у потребителей определенный уровень знаний о продукции сети магазинов ООО «Окошко», побудить потребителей обратиться за покупкой именно в эту сеть, стимулировать сбыт товара, сделать из потенциальных покупателей постоянных клиентов предприятия и др.

Затраты на продвижение продукции ООО «Окошко» представлены в таблице 6.

Предлагаемая рекламная кампания должна быть нарастающей, то есть она должна строиться по принципу усиления воздействия на аудиторию. Так как объектом рекламы является продовольственная продукция, то основным каналом распространения рекламной информации будет являться телевидение и другие средства массовой информации.

 

Таблица 6

Структура затрат на программу продвижения продукции ООО «Окошко»

Способ продвижения	Затраты
	в рублях	В %
1	2	3
Телевидение	252450	40, 18
Радио	73080	11, 63
Наружная реклама	85260	13, 57
Печатная реклама	58643	9, 33
Стимулирование сбыта (проведение акций)	56600	9, 01
Конференции, ярмарки	31187	4, 96
Личная продажа	71000	11, 32
ИТОГО	628220	100, 0

 

Следующим по значимости каналом может быть реклама в местах продаж, компьютеризированная реклама, а также участие в выставке.

Дополнительными каналами будут являться радиореклама, реклама в прессе и наружная реклама.

После изучения результатов проведенного маркетингового исследования субъектов рекламного рынка, предлагается для проведения рекламной кампании воспользоваться услугами следующих агентств: ООО «Видео-Интернешенл-Омск» (телереклама), ОАО «ОмскЭкспо» (выставка), «М-Графика» (наружная реклама); полиграфическую рекламу предлагается организовывать собственными силами.

Для размещения телевизионной рекламы выбираем центральный телеканал «ОРТ», а также местный канал - «Омск-ТВ».

Для проведения рекламной кампании выбираем две газеты -«Рекламный гид» и «Из рук в руки». Макеты для газетной рекламы предполагается изготавливать своими силами.

Радиорекламу будем давать также на двух станциях - ГТРК «Омск» и «Русское радио». ГТРК «Омск» будем использовать в зимнее и осеннее время в рабочие часы, а «Русское радио» - весной и летом. Продолжительность рекламы - 30 секунд.

Наружная реклама будет использоваться в виде постеров на 20 рекламных конструкциях в городе. Также будет использоваться реклама внутри транспорта на 3 маршрутах в течение всего года.

Проведение запланированных рекламных мероприятий предусматривает не только контроль за публикацией рекламы в прессе, на телевидении и радио, но и подведение предварительных итогов с определением влияния рекламных акций на изменение товарооборота и отношения потенциальных потребителей к фирме и рекламируемым товарам, а также оценкой комплексной эффективности рекламных кампаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке. Именно по такой схеме будет изложена политика предприятия: от выбора товара, определения его цены, различных методов сбыта до конечного этапа - продвижения товара, этапа на котором наращивается прибыль предприятия от продажи товара.

Важнейшими функциями продвижения с точки зрения комплекса маркетинга следующие:

- создание образа престижности фирмы, ее продукции и услуг;

- формирование образа инновационности для фирмы и ее продукции;

- информирование о характеристиках товара;

- обоснование цены товара;

- внедрение в сознание потребителей отличительных черт товара;

- информирование о месте приобретения товаров и услуг;

- информирование о распродажах;

- создание благоприятной информации о фирме в сравнение с конкурентами.

Структура продвижения - это общая и конкретная коммуникационная программа фирмы, состоящая из сочетаний рекламы, PR, спонсорства, брендинга, личных продаж, прямого маркетинга и стимулирования сбыта.

Компании редко когда используют только одну форму продвижения. Например, фирма поставляющая товары по почте, опирается на рекламу, больница - на общественное мнение, розничный продавец - на персональную продажу. В большинстве случаев используется комбинация отдельных форм продвижения.

Рекламные объявления ориентированы на большую аудиторию и информируют о товаре; без них персональные продажи существенно затруднены, требуют все больше времени и дорого обходятся.

Общественное мнение дает широкой аудитории достоверную информацию, однако его содержание и время появления не могут контролироваться компанией.

Персональная продажа обеспечивает личный контакт, гибкость и способность заключать сделки; без нее первоначальный интерес, вызванный рекламными объявлениями, будет упущен.

В качестве основных путей совершенствования продвижения продукции предприятия и стимулирования сбыта, предложены следующие методы:

1) Участие в выставке;

2) Рекламная компания (реклама на транспорте, интернет реклама, увеличение рекламы в печатных СМИ);

3) Разработка системы скидок и внедрение возможности приобрести окна в кредит;

4) Использование метода личных продаж.

Затраты на продвижение составят порядка 1 млн. руб., но данные расходы должны окупиться с течением времени, т. к. активная рекламная кампания привлечет дополнительных клиентов, а значит увеличит выручку и прибыль предприятия.

Как объект исследования в данной работе было взято ООО «Новый век». Предприятие функционирует на рынке с 2002 года изготовление и монтаж оконных систем.

В процессе решения задач, которые были определены в начале данной работы, было установлено, что:

1) ООО «Окошко» динамично развивающееся предприятие; так например балансовая прибыль в период с 2009 по 2011 гг. была увеличена в три раза, а чистая прибыль увеличилась вдвое;

2) предприятие вышло из ряда убыточных и нерентабельных, планомерно повышая свои доходы и рентабельность;

3) предприятие эффективно распоряжается своими оборотными средствами;

4) у данного предприятия, как и его конкурентов не существуют доминирующего положения;

Таким образом, можно сделать заключение, что конкуренция на этом рынке довольна острая.. Появление новых конкурентов может вызвать изменение в сложившейся ситуации на рынке, но только если появление нового конкурента будет правильно продуманным и реализованным. В противном же случае на благоприятный исход дела надеяться не приходится.

Для перспективного развития компании на рынке и увеличению роста объемов производства было предложено разработать и реализовать три пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью.

1) Создание единой службы по управлению маркетинговой деятельностью;

2) Программа продвижения товара;

3) Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж.

Создание маркетинговой службы поможет предприятию самостоятельно выбирать курс своего развития и оперативно реагировать на все рыночные изменения. Программа продвижения товара направлена на стимулирование сбыта продукции и включает в себя sms-рассылки с информацией об акциях, промоушен, наружную рекламу, навигацию, полиграфию, работу со СМИ, программы лояльности. Методика эффективного управления ассортиментом товарной группы позволяет формировать ассортимент товара в зависимости от покупательского спроса в течении рабочего дня, то есть таким образом формировать ассортимент предлагаемого товара, чтобы наиболее полно охватить весь целевой рынок во всех ценовых категориях.

Необходимо отметить, что для удержания своих позиций на рынке предприятию необходимо поддерживать широкий ассортимент предлагаемой продукции, вести тщательно обдуманную ценовую политику, выбирать наиболее оптимальных поставщиков и, конечно же, применять все возможные методы формирования и стимулирования спроса покупателей.

При использовании рекомендаций предложенных в данной работе предприятие получит дополнительную прибыль, и возможности для дальнейшего развития, что просто необходимо в условиях кризиса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ПРИЛОЖЕНИЕ ДОСТУПНО В ПОЛНОЙ ВЕРСИИ РАБОТЫ