Привет студент

 

 

Кафедра экономической теории и управления

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

НА ТЕМУ:

 

«Управленческие решения, порядок их принятия и

организация контроля за их реализацией» 

 

 

Введение.

1. Организационно – экономическая характеристика предприятия……….4
2. Основные понятия управленческого решения………………………………...10

• Классификации управленческих решений…………………………….11
• Основные компоненты процедуры подготовки и принятия решений………………………………………………………………………14
• Критерии оценки решения…………………………………………….18

3. Совершенствование процессов принятия управленческих решений…....22

• Прогнозирование и реализация решений……………………………...23
• Организация контроля за реализацией управленческих решений……25

Выводы и предложения………………………………………………………..32

Список литературы……………………………………………………………34

 

Введение.

В условиях рыночной экономики руководителям сельскохозяйственных предприятий приходится более эффективнее прогнозировать и планировать свою деятельность, чтобы предприятие работало рентабельно. На сегодняшний момент в рыночной экономике центральной фигурой становится предприятие-собственник, которое самостоятельно, на свой страх и риск, с полной экономической ответственностью за свои действия принимает производственно-экономические и другие решения. Только предприятие решает: что, сколько, когда, где, какого качества производить, кому и на каких условиях продавать свою продукцию.

Главной задачей, планирования на предприятии, является  обеспечение согласованной и бесперебойной работы его на протяжении всего периода функционирования. Аппаратом, обеспечивающим решение поставленной задачи, является максимально возможная ориентация на использование интенсивных факторов ведения производства.

В процессе разработки планов выполняется множество различных расчетов по техническому и экономическому обоснованию целого ряда плановых показателей. Перед составлением планов проводят глубокий анализ экономических и производственных показателей работы предприятия. Анализ производственной деятельности хозяйства в целом, отдельных его отраслей и производственных подразделений за прошлые годы помогают вскрыть неиспользованные резервы, выявить недостатки и наметить пути их устранения.

 

1. Организационно – экономическая характеристика предприятия.

ЗАО «Шевченко» Ташлинского района расположен в юго-западной части Оренбургской области. Землепользование представляет собой единый массив общей площадью 11760 га, Административный и хозяйственный центр предприятия – село Благодарное. До районного центра села Ташла 45 км, областного центра города Оренбург – 240км, до железнодорожной станции города Сорочинск 51 км. Хозяйство является организацией производящей, перерабатывающей и реализующей сельскохозяйственную продукцию

 В состав предприятия входит 2 бригады (Благодарное и Майское), строительный цех, автопарк, ремонтные мастерские, мельница, цех по производству сыра, столовая. В состав бригады №1 входят: тракторно-полеводческая бригада №1; молочно-товарная ферма; ферма по откорму крупного рогатого скота; свиноферма. В состав бригады №2 входят: тракторно–полеводческая бригада №2; молочно – товарная ферма; ферма по откорму крупного рогатого скота.

На 1 января 2004 года на балансе хозяйства имеется 42325 тыс. рублей основных средств, в том числе 82% стоимости занимают основные производственные фонды. В структуре основных фондов наибольший удельный вес занимают: здания - 43 %, машины и оборудование - 34% (рост удельного веса на 8 % за счет приобретения новой техники, по сравнению с предыдущим годом), транспортные средства – 6,5 %, продуктивный скот – 9 %. Из общей стоимости основных фондов 18 % составляют основные фонды: учреждений здравоохранения, культуры, образования, жилой фонд. Объем капитальных вложений в основные средства составил 2775 тыс. рублей.

В 2003 году значительно пополнились основные средства. Было приобретено: два трактора МТЗ 1221; два комбайна «Енисей»; две прицепные жатки; шесть сеялок и прочий сельскохозяйственный инвентарь. Построены и введены в эксплуатацию четыре жилых дома (по программе «Сельский дом»), куплено три жилых дома.

       

 

Среднегодовая численность работающих составила 288 человек. По сравнению с прошлым годом среднегодовая численность работников хозяйства снизилась на 4% . Заработная плата увеличилась на 15 % и составила 14556 рублей.

Основные климатические факторы, определяющие развитие  сельскохозяйственного производства, по данным метеостанции города Оренбурга характеризуют  ЗАО «Шевченко»: среднегодовое количество осадков составляет 363 мм (в период вегетации растений – 185 мм); среднегодовая температура воздуха колеблется в зависимости от времени года в пределах 4°С; сумма активных температур выше +10° составляет 2700° в год; господствуют восточные и юго-восточные ветры; число дней с суховеями в весенне-летне-осенний период-35-40; зима холодная, ветреная; высота снежного покрова достигает 30 см и более; лето жаркое, часто засушливое. Преобладают южные черноземы; солонцы степные, овражно-балочные и аллювиальные почвы. По механическому составу преобладают глинистые и тяжелосуглинистые почвы. В целом климатические условия благоприятны для возделывания многих сельскохозяйственных культур.

Таблица 1.

 Динамика земельных угодий ЗАО «Шевченко»

Наименование угодий	2002г.	2003г.	2004г.
Общая земельная площадь, га	11760	11760	11760
В том числе: сельхозугодия	11687	11687	11687
Из них:                  пашня	7054	7054	7054
сенокосы	216	216	216
пастбища	4416	4416	4416
Прочие земли	74	74	74

 

Из таблицы 1 видно, что размеры земельной площади за период 2002 – 2004г. не изменились.

Наличие всех видов сельскохозяйственных угодий позволяет развивать как растениеводство, так и животноводство.

Для характеристики предприятия также необходимо рассмотреть основные экономические показатели деятельности предприятия.

 

 

Таблица 2.

Основные экономические показатели деятельности предприятия

 

Показатели	2002г.	2003г.	2004г.	2004 год в % к 2002г.
Валовая продукция, тыс. руб.  - в неизменных ценах Среднесписочная численность работников, чел. в том числе: занятых в сельскохозяйственном производстве Среднегодовая стоимость основных фондов  Энергообеспеченность (на 100 га сельскохозяйственных угодий), л. с. Энерговооруженность, л.с. Прибыль (+), убыток (-), тыс. руб. Уровень рентабельности (+), убыточности (-), %	1689 269   216 32696 163   68 +2040 15	2041 288   251 42325 162   66 +5669 24	1784 262   210 43718 167   74 +8481 44	105,6 97,4   97,2 113,7 102,5   108,8 415,7 293,3

 

По данным таблицы 2 можно сделать вывод о том что в отчетном году по сравнению с базисным годом валовая продукция в номинальном выражении увеличилась на 5,6%. Необходимо отметить, что прибыль имеет динамику к увеличению, за период 2002-2004г. увеличилась на 315,7%. Это связано с урожаем в данный период, что в очередной раз подтверждает о зависимости производства зерна от природно-климатических условий и целесообразности проведения статистического анализа устойчивости и колеблемости урожайности зерновых культур. Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 13,7%. было приобретено: два трактора МТЗ 1221; два комбайна «Енисей»; две прицепные жатки; шесть сеялок и прочий сельскохозяйственный инвентарь.

Для стабильной деятельности предприятия наряду с основными экономическими показателями деятельности предприятия очень важно изучить состав и структуру денежной выручки от продаж продукции.

Таблица 3.

Состав и структура денежной выручки от продаж продукции

Отрасли и виды продукции	Выручка от продаж, Тыс. руб.			Структура, %			Изменение в структуре отчетного года к базисному (+, -)
	2002г.	2003г.	2004г.	2002г.	2003г.	2004г.
Зерно Подсолнечник Итого по растениеводству Молоко Мясо Итого по скотоводству	6580 136 6716   2912 477 3389	13715 867 14582   3344 341 3685	6810 476 7286   4630 464 5094	63 1,3 64,3   27,9 4,6 32,5	71,9 4,6 76,5   17,5 1,8 19,3	49,6 3,6 53,2   33,7 3,4 37,1	-13,4 +2,3 -11,1   +5,8 -1,2 +4,6
Прочая продукция, работа и услуги	335	806	1327	3,2	4,2	9,7	+6,5
Итого	10440	19073	13707	100,0	100,0	100,0

 

Из данной таблице 3 видно, что в 2003г. по сравнению с 2001г. выручка от продаж продукции растениеводства уменьшилась на 11,1%, в том числе за счет изменения продажи зерна выручка уменьшилась на 13,4%, а за счет изменения продажи подсолнечника она увеличилась на 2,3%.

Необходимо также заметить, что в отчетном году по сравнению с базисным годом выручка от продаж продукции скотоводства увеличилась на 4,6%, в том числе под влиянием изменения продажи молока выручка увеличилась на 5,8%, а под влиянием изменения продажи мяса она уменьшилась на 1,2%.

Также изменилась и выручка от продаж прочей продукции, работ и услуг. В отчетном году по сравнению с базисным она увеличилась на 6,5%.

Изменение структуры и состава выручки на прямую зависит от динамики производства и реализации основных видов сельскохозяйственной продукции.

Таблица 4.

Динамика производства и реализации основных видов сельскохозяйственной продукции

Показатели	2002г.	2003г.	2004г.	Отчетный год в % к базисному
Произведено, ц: Зерно Подсолнечник Молоко Мясо Реализовано, ц: Зерно Подсолнечник Молоко Мясо	82938 788 13285 1905   54234 369 8276 421	78581 2162 13788 2440   67790 1995 8636 219	64087 1322 14569 2183   23838 936 9830 273	77,3 167,8 109,7 114,6   43,9 253,7 118,8 64,8

 

По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что в отчетном году по сравнению с базисным годом  уменьшилось  производство зерна на 22,7% , а производство подсолнечника, молока и мяса увеличилось на 67,8% , 9,7%  и 14,6% соответственно.

Также произошло и изменение в реализации: в 2004г. по сравнению с 2002г. уменьшилась реализация зерна на 56,1%, в связи с тем, что увеличились остатки зерна на конец года. Реализация подсолнечника увеличилась на 153,7% и молока на 18,8%, а вот реализация мяса уменьшилась на 35,2%.

Много средств затрачивается на содержание учреждений здравоохранения, культуры, жилищно-коммунального хозяйства, бытовых услуг и прочее. Что является отвлечением средств от основной производственной деятельности и не позволяет в полной мере заниматься производством.

 

 

 

2. Основные понятия управленческого решения.

Руководители и специалисты предприятий в своей практической деятельности постоянно сталкиваются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. От их качества во многом зависят уровень руководства и результаты производственно-финансовой деятельности. Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это — обдуманный выбор одного из возможных вариантов поведения, то есть действие в условиях наличия нескольких альтернатив.

Управленческие решения на производстве всегда связаны с факторами времени и риска, действующими в противоположных направлениях. Принятие решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку. Возникает, таким образом, опасность несвоевременных действий, что может нанести большой ущерб. Действовать быстро и решитель­но — не только право, но и обязанность руководителя, облеченного бременем ответственности.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Например, функция контроля требует решения о регуляр­ности измерения результатов работы, о формах оценки этих результатов, о степени продвижения к поставленной цели и др.

И.С. Завадский отмечает, что в сельскохозяйственных предприятиях процесс принятия решения в основном находится на эмпирическо - интуитивном уровне. Из общего числа решений 32— 35 % принимаются на основе опыта, 25—27 % — по интуиции, 3— 5 % — исходя из общей позиции руководителя и лишь 30—35 % — на основе анализа фактов. Поэтому каждый руководитель и специалист АПК должен владеть определенными знаниями в области подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

 

 

2.1. Классификация управленческих решений.

 

Управленческие решения весьма разнообразны. Их классифицируют по нескольким взаимосвязанным признакам, в том числе:

субъектам управления (государственные и хозяйственные органы, общественные организации);

продолжительности действия (долго-, средне- и краткосрочные);

масштабности решаемых вопросов (общие и частные);

объекту воздействия (внутренние и внешние);

принципу разработки и принятия (единоличные и коллегиальные);

сфере действия (экономические, административные, технологические, технические, социальные);

функциональной направленности (плановые, организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие);

форме выражения (письменные и устные);

причинам возникновения (предписывающие, ситуационные, сезонные, инициативные);

характеру действия (рекомендации, нормативные акты, директивы).

По степени информированности руководителей выделяют три группы решений: принимаемые в условиях определенности, когда все факторы более или менее известны; принимаемые в условиях риска, когда эти факторы имеют вероятностный характер; принимаемые в условиях неопределенности.

В зависимости от повторяемости и возможности использования предыдущего опыта в процессе выработки и принятия решений их подразделяют на творческие, принимаемые по аналогии, интуитивные и автоматические. Решения, принимаемые по аналогии и автоматически, не требуют серьезного изучения сложившейся ситуации.

Метод аналогии, хотя он облегчает и ускоряет процесс принятия правильных решений, не может применяться механически. Он базируется на опыте и наблюдении, в том числе опыте других руководителей и специалистов.

Качество решений, принимаемых по интуиции, во многом зависит от образования и опыта руководителя, его организаторских способностей, стиля и методов работы. При этом вполне возможны ошибки, поэтому такие решения не следует принимать при рассмотрении кардинальных вопросов развития предприятия.

Классификация решений дает возможность упорядочить состав информации, необходимый для их принятия, учесть их особенности при выборе наилучшего варианта из многих альтернатив.

Качество управленческих решений зависит от многих факторов, действующих как в процессе их выработки, так и при их реализации. Первостепенное значение здесь имеет ясная, четко обо­снованная цель; без нее оптимальное решение невозможно. Большое значение имеют также квалификация кадров, информационное обеспечение, методика и организация разработки и реализа­ции решений, психологический климат в трудовых коллективах, авторитет руководителей и специалистов, применяемые методы управления, время принятия и осуществления решений. Например, высокий авторитет руководителя или специалиста облегчает выполнение принятых им решений, так же как и доверие к ним трудового коллектива.

На подготовку и принятие управленческих решений оказывают существенное влияние личностные и групповые факторы. В решениях выражается активная позиция руководителя, его стремление определенным образом воздействовать на ситуацию. Здесь сказываются волевые качества личности, достаточность информации, условия деятельности, наличие опыта и знаний, способность отличить информативные сведения от неинформативных, умение самому добывать информативные сведения, компетентность в решении данного вопроса, чувство ответственности и т.д. К групповым факторам можно отнести: умение коллектива находить общий язык путем демократичного обсуждения вопросов, способность разделять ответственность за судьбу принятого решения; отношение группы с руководителем, наличие у нее объективной информации, возможность самостоятельно оценить правильность пред­лагаемого решения и т.д.

К управленческим решениям предъявляются довольно высокие требования. Они должны быть своевременными, обоснованными и результативными. Большинство решений, принимаемых руководителями и специалистами, имеет комплексный характер, поэтому важно учитывать все условия производства. Наконец, каждое последующее решение должно приниматься в развитие предыдущего с таким расчетом, чтобы обеспечить успешное продвижение к главной цели.

Принимая то или иное решение, руководители и специалисты должны исходить из своей компетенции; превышение полномочий всегда чревато его отменой вышестоящим руководителем. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности действий менеджера и его авторитета.

Принятое решение должно быть конкретным, четко сформулированным, всесторонне согласованным, исключающим различ­ное толкование. "Нельзя принимать решения предвзято, выдавая желаемое за действительное, недооценивать или скрывать реальные возможности и резервы.

Надо иметь в виду, что любое решение ограничено во времени. Срок его эффективного действия равен сроку относительного постоянства основных факторов ситуации (условий задачи). Поэтому неотъемлемой частью процесса принятия решения должно быть прогнозирование возможных отрицательных последствий в случае изменения ситуации. В первую очередь следует учитывать экономические, технические и социально-психологические последствия.

2.2 Основные компоненты процедуры принятия управленческих решений.

Принятие решения — волевой акт, требующий от руководителя или специалиста решительности, умения преодолеть собственные колебания, правильно оценить ситуацию и сделать выбор. Тем не менее процесс выработки, принятия и реализации решения имеет объективную организационную основу. Знание и строгое соблюдение принятых процедур принятия решений существенно повышают их качество.

Процесс подготовки и принятия решения состоит из несколь­ких этапов: 1.Определения цели (решаемой проблемы) с учетом конкретной ситуации. 2.Сбора и изучения необходимой информации.

3.Разработки возможных вариантов действия.

4.Обоснования и формулировки оптимального решения.

1. Определение цели — первый и важнейший этап данного процесса. В сельскохозяйственном производстве, отличающемся большой динамичностью, всегда возникают новые проблемы, хотя степень их важности различна. Следует иметь в виду, что многие из них не видны с первого взгляда. Искусство руководителя проявляется в том, чтобы «почувствовать» еще только возникающие проблемы и их возможные последствия, своевременно организовать их изучение.

Цели должны быть сконцентрированы на самом важном. Первая и высшая цель любого предприятия — удовлетворение потребностей рынка. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует; поэтому краткосрочные цели больше способствуют внутренней мобилизации коллектива. После определения целей необходимы их обсуждение и конкретизация в мероприятиях, направленных на улучшение дел.

Руководителям и специалистам важно не смешивать главные, неотложные (срочные) и второстепенные проблемы, иначе трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели. Например, в каждом хозяйстве осенью встает задача размещения скота на фермах. При отсутствии достаточного количества животноводчес­ких помещений возникает срочная проблема размещения излишнего поголовья. Это возможно за счет реализации скота на рынке, продажи другим хозяйствам, использования приспособленных по­мещений для временного содержания, быстрого завершения строительства новых помещений, внедрения новой технологии содержания и переоборудования помещений. Опытный руководитель обязательно учтет и такие факторы, как выполнение плановых заданий в будущем году, возможности дальнейшего развития хозяйства и др.

В процессе управления выдвигаются глобальные цели, которые впоследствии упорядочиваются по степени важности, срокам реа­лизации и т.д. Со временем они детализируются, образуя своего рода цели меньшего уровня. Так возникает своеобразное «дерево целей», которое отражает их иерархию, внутренние связи и соподчиненность. Руководитель, принимая определенное решение, должен предвидеть возможную связь явлений и событий, опреде­лять основные цели, подцели и последовательность их достиже­ния, степень использования реальных возможностей. В этом и заключается первый этап при выработке любого решения.

2.На этапе сбора и изучения информации, прежде всего, выявляют наличие нормативной документации и ее содержание, изучают материалы научных исследований и передового опыта, внутрихозяйственную информацию о производственных ресурсах и т.д. Весьма полезно выявить мнение по решаемой проблеме компетентных специалистов хозяйства.

Информацию можно собирать самыми различными методами, но следует иметь в виду, что увеличение используемых сведений не обязательно повышает качество решения. Многие руководители, как показывает опыт, страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому так важно видеть различия между релеван­тной и нерелевантной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (от франц. relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку именно такая ин­формация нужна для выработки решения, необходимо добиваться по возможности ее максимальной точности и соответствия проблеме.

При решении сложных проблем, имеющих общее и перспек­тивное значение для хозяйства, целесообразно создавать специ­альные комиссии или творческие группы для изучения данной проблемы и выработки предложений, что позволит в дальнейшем принять более обоснованное решение.

3. Третий этап — это разработка возможных вариантов решения. Они могут различаться применяемой технологией, методами организации труда и т.п. Например, заготовка сена в хозяйстве может вестись вручную и с помощью механизмов, индивидуально и коллективно, с применением сушки сена в прокосах, на вешалах или кольях, с копнением или досушкой при активном вентилировании, с вывозкой сена к фермам или скирдованием в поле, с приме­нением пресс-подборщика или без него. Другой пример — доставка комбикормов из вагонов, поступивших на железнодорожную станцию. Цель здесь одна — забрать груз, а вариантов решения может быть не один десяток. Они зависят от наличия и выбора транспортных средств (собственный, привлеченный, автомобильный, тракторный), выбора марки трактора или автомашины, средств погрузки и разгрузки, мест складирования кормов, наличия грузчиков и потребности в них. При этом должны быть учтены потребности в транспорте и рабочей силе на других особо важных и срочных видах работ, состояние дорог, затраты на перевозку 1 т комбикорма различными транспортными средствами, включая привлеченные.

В поиске вариантов решений может быть использован так на­зываемый метод «мозговой атаки» (его называют также методом коллективной генерации идей); при этом не допускается критика выдвигаемых предложений. Все они затем анализируются руково­дителем, который выбирает наилучший вариант.

Для углубленного анализа проблемы бывает целесообразно привлечь экспертов или созвать совещание, используя различные формы коллегиальной работы. В рутинных вопросах, наоборот, руководитель должен сам знать, «куда идти», и без лишней суеты отдавать четкие указания.

Изучение опыта руководителей и специалистов по принятию решений показывает, что наиболее опытные из них чаще обращаются к консультациям квалифицированных специалистов в той или иной области знаний. Они, как правило, более основательно используют данные анализа документированной информации, материалы передовых предприятий и научных учреждений.

Использование консультантов имеет как преимущества, так и недостатки. Как правило, они имеют широкие познания в своей области, независимы и объективны при оценке работы предприятия. С другой стороны, они хуже знают потребности предприятия, проблемы трудового коллектива. Их деятельность эпизодична, и по завершении консультации все проблемы приходится решать работникам предприятия.

При анализе многовариантных задач применимы методы исследования операций. Это один из способов математического мо­делирования, широко используемый в крупном бизнесе. Работа проводится группой специалистов, которые используют научную логику для решения проблем. Обычно они предлагают руководителям конкретные альтернативы для принятия решения с их точ­ной количественной характеристикой.

4. Четвертый этап — выбор, обоснование и формулировка принимаемого решения — является наиболее ответственным моментом в работе руководителей и специалистов. Лучше всего делать это путем последовательной оценки каждого из предлагаемых вариантов. Решение можно считать обоснованным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации; они должны быть четко сформулированы для каждого решения. Главные из них — эффективность, экономичность, своевременность, надежность, реальная осуществимость. При этом эффективность означает степень достижения поставленной цели, а экономич­ность — достижение цели с наименьшими затратами.

Конкретизация и ранжировка требований по их важности зависят от решаемой задачи. Так, если проблема состоит в экономии затрат, то эффективность решения сводится к его экономичности. В других ситуациях эффективность может заключаться, прежде всего, в своевременности (например, устранение аварии в системе водо или энергообеспечения).

 

2.3. Критерии оценки решения.

Важным требованием при выборе решения является оценка вариантов с помощью одинаковых критериев (показателей, с помощью которых их сравнивают). В практике управления используют самые разнообразные критерии — натуральные и стоимостные, количественные и качественные.

Критерии оценки со временем меняются. Следует помнить, что ни одно решение не может быть оптимальным по всем критериям сразу: поэтому так важны выбор оценочных показателей и сопоставимость данных по всем вариантам.

На первой стадии отбора вариантов вполне приемлемым критерием, позволяющим приблизиться к решению и заранее исключить непригодные варианты, может быть результативность. На второй стадии отбора встает задача из небольшого числа подходящих вариантов выбрать наилучший. На этой стадии наряду с результативностью используются такие критерии, как выход продукции по объему и качеству, производительность труда, экономия ресурсов, рентабельность, окупаемость вложений, время и степень надежности решения задачи, условия труда, и др.

При оценке решения следует учитывать не только количественные, но и качественные показатели, а также возможные отрицательные последствия в смежных сферах работы предприятия и других его подразделениях. Не следует забывать и критерии социально-психологического порядка.

Все критерии оценки решений можно условно подразделить на жизненно важные и альтернативные. Например, при решении задачи обеспечения скота кормами и водой все критерии носят альтернативный характер, кроме одного — результативности.

Количественная оценка вариантов решения производится в основном двумя способами. Первый, наиболее распространенный, осуществляется с помощью чисто логических операций сравнения и оценки. При этом используются количественные измерения и расчеты эффективности различных вариантов решения. Второй способ предполагает оптимизацию на базе экономи­ко-математических моделей. С их помощью решаются задачи оптимизации рационов кормления, распределения машинно-трак­торного парка по видам работ, размещения мест складирования удобрений и др. Руководители и специалисты должны знать воз­можности и границы использования математических методов, в том числе теории массового обслуживания и исследования операций.

При принятии решения крайне важно учитывать наличие финансовых и материальных ресурсов, сроки, необходимые для его реализации, наличие исполнителей. Отсутствие достаточных ре­сурсов неизбежно потребует внесения корректив, которые могут привести к снижению эффективности решения, а то и вовсе сде­лать его неосуществимым. Или же потребуется ставить дополнительную задачу по изысканию средств и исполнителей для реализации ранее выбранного решения в установленный срок. Наряду с ресурсами оцениваются и такие факторы, как время, сроки, конкретные исполнители, которые будут выполнять принятые решения, их взаимодействие и взаимопонимание. 3) Принятие решения не заканчивается выбором наилучшего ва­рианта; его еще предстоит надлежащим образом оформить. Как правило, решение утверждается руководителем или коллегиаль­ным органом управления, состоит из констатирующей и поста­новляющей частей и оформляется в виде определенного распо­рядительного акта (приказа, распоряжения, указания, постановления). В распорядительной части указываются цели решения, а также кто, что, где, когда, как, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими количественными и качественными показателями должен сделать. Формулировка решения должна быть краткой, простой и четкой, легко воспринимаемой исполнителями. Кроме того, руководитель должен знать, кто, когда и какими методами будет контролировать его выполнение.

При выработке, принятии и реализации решений рекомендуется искать ответы на следующие вопросы:

• Что делать и почему именно это?
• Для чего делать и почему именно для этого?
• Когда делать и почему?
• Кто будет делать и почему именно он (они)?
• Как сделать и почему именно так?
• Какой результат должен быть достигнут и почему именно та­кой?
• Какова должна быть реакция и почему именно такая?
• Как контролировать реализацию решения и почему именно так?

9. Как корректировать решение и почему именно в этом направлении?

Любому менеджеру могут быть полезны рекомендации М. Рубинштейна из Калифорнийского университета, который советует при принятии любых решений придерживаться следующих 10 принципов:

1.Прежде чем вникать в детали, постарайся получше представить проблему в целом.

• Не принимай решения, пока не рассмотришь все возможные варианты.
• Сомневайся.
• Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.
• Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше по­нять сущность решаемой проблемы.
• Задавай как можно больше вопросов.
• Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову.
• Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах.
• Не пренебрегай своими чувствами.

10.Помни, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.

 

3. Совершенствование процессов принятия управленческих решений.

Эффективность управленческих решений зависит не только от их качества, но и от организации выполнения. Это подразумевает своевременное доведение решений до исполнителей, их подбор и расстановку, согласование их действий, инструктаж, стимулирование, а также внесение необходимых корректив по мере измене­ния условий работы предприятия.

Целесообразно составлять, организационный план на весь объем задания. При этом учитываются возможности исполнителей, их профессиональное мастерство, особенности характера, взаимное доверие между ними и другие факторы.

Руководитель должен доступно объяснить исполнителю задачу, ее конечный результат. Личное доведение заданий исключает двусмысленное понимание принятых решений. При доведении задания группе исполнителей, как правило, назначается старший. В успешной реализации решений исполнителями большую роль играют взаимопомощь и доверие.

С важными решениями надо ознакомить не только непосредственных исполнителей, но и возможно более широкий круг работников. Это создает лучший психологический настрой в коллективе, формирует соответствующее общественное мнение.

При организации выполнения решений руководителям важно учитывать методы и формы их передачи исполнителям (просьба, указание, приказ).

В процессе выполнения решения при возникновении непред­виденных ситуаций возможен его пересмотр, особенно если оно было принято в условиях неопределенности и риска.

Инструктирование исполнителей — обязательный элемент организации выполнения решений. Руководителям и специалистам следует заранее продумывать содержание инструктажа. Исполнителю нужно сообщить самое необходимое, без чего он не сможет начать работу.

3.1 Прогнозирование и реализация решений.

Условия, в которых осуществляется прогнозирование и планирование разделяются на детерминированные (определенные), случайные, неопределенные.

Детерминированные, или определенные, условия имеют место тогда, когда точно известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такая ситуация относительно редка. Чаще в результате анализа факторов, влияющих на параметры объекта прогнозирования, приходят к выводу, что в условиях конкретной задачи все или часть параметров можно считать детерминированными.

При этом считается, что существует лишь один вариант значения или изменения параметров.

Случайные условия имеют место тогда, когда представляется возможным определить вероятность появления каждого результата. Вероятность определяют как степень возможности свершения данного события, и она изменяется от 0 до 1. Все события образуют полную группу. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность появления события можно оценить как частоту его появления на практике или при фиктивном разыгрывании, моделировании ситуации.

Неопределенные условия имеют место тогда, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это может иметь место при противодействии разумного противника, использовании им тайны или конфиденциаль­ности в своей работе, а также когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.

С другой стороны, по характеру отражения свойств вся располагаемая об объекте прогнозирования информация может быть отнесена к следующим трем видам:

• подсознательная или интуитивная;
• предметное описание объекта;
• количественная, в том числе статистические данные.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации.

Источниками подсознательной информации могут выступать: опыт предыдущих поколений, благоприобретенный опыт, знания, полученные в процессе обучения и т. п.

Воображение позволяет преобразовать эту информа­цию в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Это используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже или лучше, больше или меньше и т. д.) или количественный прогноз, план. Это основа эв­ристического прогнозирования и планирования.

Предметная информация - описание процесса или состояния объекта дается естественным языком.

Предметное описание объекта прогнозирования позво­ляет получить результат прогноза с использованием фор­мальных методов математической логики и логики предло­жений.

Результат прогнозирования может иметь только каче­ственный характер.

Формальные статистические данные получают на этапе ретроспекции при анализе объекта прогнозирования или используя данные официальной статистики. Результатом прогнозирования, планирования в этом случае будут количественные оценки.

Формальные статистические данные позволяют разра­батывать и проверять адекватность прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. В случае отсутствия необходимых данных прогнозную модель и про­гноз верифицируют, то есть проверяют их истинность.

По степени достоверности знания делятся на досто­верные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной достоверности (полученные из слу­чайных источников), знания с возможным умышленным искажением информации.

Сбор и анализ информации в процессе предпрогнозных исследований во многом определяют как эффектив­ность, достоверность прогноза, так и затраты на него.

 

 

3.2. Организация контроля за реализацией управленческих реше­ний.

В ходе выполнения решения важнейшее значение имеет проверка его исполнения, то есть контроль. Несомненно, это одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача более высокого ранга — постановка цели; при ее отсутствии нечего кон­тролировать. Контроль теснейшим образом связан не только с планированием, но и с организацией и текущим руководством.

Контроль в системе управления является средством осуществ­ления обратных связей. Это не проявление недоверия, а способ направлять ход работы в нужное русло. Активная роль контроля заключается и в том, что он вскрывает резервы, предупреждает неэффективные действия и ограничивает последствия уже допущен­ных ошибок. Контроль способствует повышению личной ответственности исполнителей, укреплению дисциплины. Без контроля руководитель утрачивает возможность определить влияние сво­их решений на подчиненных.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, выявить упущения или найти виновных, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед предприятием. Контроль эффективен лишь тогда, когда предприятие достигнет желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат его выживание в будущем.

 Контроль — самая продолжительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения. К его осуществлению предъявляются опре­деленные требования. Система контроля, прежде всего, должна быть понятной людям — как тем, кто контролирует, так и тем, кого контролируют. Она должна соответствовать решаемой задаче: быть способной предвидеть отклонения от заданной цели, гибко реагировать на изменения в объекте управления и окружающей его среде, быть компетентной, чтобы вовремя предложить корректирующие действия. Главная задача контроля — не «ловить» или «изобличать», а уметь поправить.

Реально контролировать процесс может лишь тот, кто знает, что и как должно быть сделано, и умеет отличить хорошую работу от плохой и посредственной. Излишних, слишком частых прове­рок необходимо избегать. Если контроль в виде помощи и инструктажа стимулирует работников и побуждает их к самоконтролю, то несправедливые «разносы» вызывают только страх. Тотальный контроль порождает небрежность, а скрытый вызывает досаду; их также следует избегать. Контроль должен быть объективным и требовательным, но в то же время доброжелательным.

К важным принципам контроля относятся: эффективность (действенность), своевременность, всесторонность, убедительность, непрерывность, гласность, соответствие делу, экономич­ность и массовость участия в нем работников. Людям необходимо доверять, но вместе с тем систематически проверять их работу. Ведь даже хорошие работники, если их не контролировать, дают себе поблажки. Недостаточный контроль деморализует, чрезмер­ный — сковывает самостоятельность и инициативу. У людей не должно возникать чувства безнаказанности за упущения в работе.

Руководители и специалисты, осуществляющие функцию кон­троля, должны предвидеть реакцию на их действия со стороны исполнителей, то есть учитывать психологические аспекты конт­роля. Люди по-разному реагируют на различные методы контроля, поэтому их выбору надо уделять пристальное внимание.

Контроль на предприятии не может быть заранее ограничен и строго регламентирован как по содержанию, так и по сфере воз­действия. Насколько разнообразна хозяйственная жизнь, на­столько различны и методы контроля. Каждый руководящий ра­ботник должен выработать индивидуальную систему контроля, систему наблюдения, систему получения информации и т.д. Вмес­те с тем наукой и практикой выработаны определенные виды, формы и методы контроля, которые так или иначе используются почти всеми работниками управления.

 Разнообразные виды контроля подразделяют по следующим признакам:

по отношению к контролируемому объекту — на внутренний и внешний;

по видам контроля — на технический (технологический), финансово-экономический, административный;

по назначению — на предварительный, текущий и заключи­тельный;

по охвату контролируемых объектов — на сплошной и выбо­рочный;

по степени непрерывности — на периодический и непрерыв­ный.

Применяют такие формы контроля, как формальный, личный, индивидуальный и коллективный, а также документальный контроль и контроль на месте. Важная контрольная роль на предприятии принадлежит учету — бухгалтерскому, статистическому и опе­ративному.

Бухгалтерия периодически составляет отчеты о доходах и расходах, балансовые ведомости, проводит инвентаризации; ее данные позволяют осуществлять анализ эффективности производ­ства. Главное достоинство материалов бухгалтерского учета — точность, достоверность, документированность.

Оперативно-технический учет нацелен на текущие нужды управления и позволяет эффективно контролировать ход выполнения работ, движение техники, использование оборудования, расход материалов, расстановку работников. Его значение особенно велико для оперативно-технического регулирования производства.

На предприятиях широко используют такие формы контроля, как проверки, ревизии, отчеты исполнителей.

Предварительный контроль нужен, чтобы выявить возможность выполнения принимаемого решения с имеющимися кадровыми материальными и финансовыми ресурсами. Для этого проводится анализ профессиональных знаний исполнителей, их подготовки. Нехватка материальных и финансовых ресурсов парализует любое самое эффективное решение.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе вы­полнения поставленной задачи. Регулярная проверка работы исполнителей, обсуждение возникающих проблем и предложений по ее усовершенствованию позволяют исключить резкие отклонения от намеченных планов. Для осуществления текущего контроля руководителю нужна надежная обратная связь. Это позволяет выявлять непредвиденные проблемы и вовремя корректировать действия исполнителей.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения принятого решения. Он дает возможность оценить его правильность и эффективность, получить информацию для проведения аналогичных работ в будущем, а также для решения проблем мотивации работников.

Формальный контроль основывается на изучении документов — различного рода справок, сводок, актов ревизий, обследований, протоколов собраний и совещаний, а также сведений, предоставленных другими работниками. При этом следует критически оце­нивать достоверность получаемой информации.

Личный контроль базируется на непосредственной проверке на рабочих местах. Он требует больше времени, но информация оказывается более объективной и достоверной, поскольку она не искажается при передаче через посредников. Кроме того, личный контроль имеет и другие достоинства — позволяет оперативно устранять недостатки, видеть работников в деле, непосредственно воздействовать на них.

Процесс контроля состоит из трех этапов: выработка стан­дартов, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий. Стандарт — это конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению. Ранее отмечалось, что для достижения конечной цели вырабатываются подцели; в определенной мере они могут служить стандартом. Например, в хозяйстве принято решение завершить уборку картофеля до 25 сентября. Для этого был составлен график уборки по дням с указанием убранной площади. Стандар­том для оценки выполнения будут ежедневно убранная площадь, объем реализации картофеля на рынке и т.п. Стандарты

должны быть жесткими, но достижимыми и адекватно восприниматься исполнителями.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реаль­но достигнутых результатов с установленными стандартами. Данные контроля в этом случае должны быть сопоставлены с единицами измерения, установленными в стандарте.

Третий этап заключается в принятии определенных решений по результатам контроля. Здесь возможны такие варианты: ничего не изменять, устранить наметившееся отклонение; пересмотреть стандарт. В приведенном примере в случае неблагоприятных погодных условий могут быть изменены сроки завершения уборки картофеля (пересмотр стандарта) или устранены отклонения за счет привлечения дополнительной силы и техники.

Любые методы контроля предполагают установление фактов, критическую их оценку и разработку мероприятий по улучшению работы. Все это тесно связано с периодичностью контроля, которая может быть ежедневной, недельной, декадной, месячной и т.д. При ежедневном контроле основное внимание руководителей и специалистов сосредоточено на вопросах организации труда, ис­пользования рабочей силы и техники, выполнении дневных зада­ний, качестве работ, соблюдении правил охраны труда, сохранности продукции и средств производства и т.п. Результаты ежедневного контроля должны обобщаться в недель­ной сводке, которая в большинстве случаев приурочивается к заседаниям руководства предприятия. Месячный и квартальный контроль прежде всего проводится по таким позициям, как выход продукции и ее качество, выручка от реализации продукции и услуг, из­держки производства в натуральном и стоимостном выражении, затраты труда, выполнение договоров, и т.д. К анализу следует привлекать широкий круг специалистов и рядовых работников.

Руководители и специалисты агропромышленных предприя­тий, выполняя контрольные функции, должны четко представлять себе, что именно необходимо проверять на том или ином участке производства. Можно, например, придти на ферму, осмотреть ее помещения, оборудование и только. В этом случае объектом контроля выступает ферма в целом. Однако серьезная проверка требует изучения всех слагаемых ее деятельности (работа кадров, условия труда, выход, реализация и качество продукции, состояние живот­ных, помещений, оборудования, обеспеченность кормами, противопожарная безопасность и т.д.).

Важнейшая задача руководителя предприятия — общий контроль за его деятельностью. Кроме руководителя предприятия (и высших коллегиальных органов управления), никто не может осуществлять контроль в полном объеме. Немалую часть времени у него занимает проверка деятельности линейных руководителей: начальников цехов, управляющих, бригадиров, мастеров. В поле зрения руководителя предприятия должны находиться просмотр, анализ и корректировка наиболее важной поступившей и отправляемой корреспонденции, выполнение срочных заданий и договоров, рассмотрение и решение перспективных проблем, производство и реализация основных видов продукции и услуг и многое другое.

К искусству управления относится и владение различными методами контроля. Важно уметь применять их в необходимом объеме и в надлежащее время, а также использовать их результаты. Без контроля управление не может быть эффективным. Принцип «доверяй, но проверяй» актуален всегда

 

 

Выводы и предложения.

 

На современном этапе развития сельского хозяйства все большое значение приобретает организация сельскохозяйственного производства и ее перспективные направления, предусматривающие разработку научных положений и практических рекомендаций по рациональному построению сельскохозяйственных предприятий и эффективной организации производства. Особое внимание руководителям сельскохозяйственных предприятий необходимо обратить на следующие направления решения проблем сельскохозяйственного производства:

-организация эффективной системы земледелия, предусматривающий наиболее полное использование и рациональное соотношение сельскохозяйственных угодий;

-организация мероприятий по рациональному комплектованию МТП, применению прогрессивных технологий, обеспечению комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствованию системы технического обслуживания;

-рациональное использование трудовых ресурсов, освоение прогрессивных форм и способов организации труда и рабочих процессов;

-разработка и внедрение индустриальных технологий производства продуктов растениеводства и животноводства, предусматривающих в отраслях растениеводства организацию трудовых процессов относительно отдельной культуры, а в животноводстве - обоснование прогрессивных систем и способов содержания скота и птицы, кормления животных с учетом зоотехнических требований;

-сокращение потерь и рациональное использование сельскохозяйственного сырья;

-организационно-экономическое обоснование принимаемых решений в сфере торговли, приобретения средств производства через товарные биржи, аукционы, ярмарки и лизинга;

-разработка системы службы системы маркетинга на предприятии;

-разработка инфраструктуры села и путей его социального развития.

А предложения  по организации сельскохозяйственного производства, на мой взгляд, можно сделать такие. В растениеводстве, во-первых, снова внедрить систему севооборотов, что позволит создать оптимальные условия для роста и развития растений после хорошего предшественника, бороться с вредителями и болезнями растений; во-вторых, эффективно использовать удобрения и в-третьих постараться улучшить семенной материал.

По животноводству, по возможности улучшить породные и племенные качества; применить оптимальный и сбалансированный рацион, что приведет к лучшей продуктивности животных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1. Бовикин В.Н. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2000.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1999.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 1996.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М., 1995.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ,
6. Глухов В.В. Основы менеджмента. — С-Пб., 1995.
7. Как работают японские предприятия. — М., 2000.
8. Капиталистическое управление: уроки 80-х. - М., 1991.
9. Лебедь В.И. Психология и управление. — М., 1990.

• Лэнд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять: секреты и
  опыт практического менеджмента. - М., 2001.
• Мескон М.Х., Альберт Н., Хедодури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
• Омаров А.М. Руководитель. — М., 1987.
• Омаров А.М. Предприимчивость руководителя. — М._,
• Карнеги Дейл. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. –

М., 1993.

• Якокка Л. Карьера менеджера. — М., 2000.
• Лоза Г.М., Будылкин Г.И. Управление сельскохозяйственным
  производством. — М., 1982.
• Завадский И.М. Управление сельскохозяйственным производством. - Киев, 1984.
• Пиличев П.В., Васильев И.П. Управление сельскохозяйственным
  производством. — М., 1984.

Скачать: Upravl-resheniya-i-poryadok-ih-prinyatZAO-Shevchenko-4-kurs.doc