Стратегическое управление ОАО «Магнит»

0

Курсовая работа

Стратегическое управление ОАО «Магнит»

 

Содержание

Введение…………………………………………………..………………………….4

  1. Теоретические и методические аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления…………………………...6

1.1  Сущность и виды стратегических изменений в компании…………………...6

1.2  Стратегия и эффективность стратегических изменений к компании……...11

1.3  Методика анализа проведения стратегических изменений в организации..18

  1. Анализ практики проведения стратегических изменений в организации ОАО «Магнит»……………………………………………………………………..21

2.1  Анализ необходимости проведения стратегических изменений………..….21

2.2  Анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений………………………………………………………………………..….26

2.3  Контроль и результаты стратегических изменений в организации…..….....29

  1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации………………………………………..33

3.1 Методы и стили проведения стратегических изменений……………..……..33

3.2 Рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям……..……....38

3.3 Мероприятия по повышению эффективности проведения стратегических изменений в компании  ОАО  «Магнит»…………………………………………41

Заключение………………………………………………………………………….44

Глоссарий ключевых слов…………………………………………………………46

Список литературы……………………………………….………………………...49

Приложения……………………………………….………………………………..51

 

 

 

 

 

Введение

Стратегическое управление - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций, применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую является проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

Целью данной курсовой работы является: - разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации ОАО  «Магнит».

Исходя из поставленной цели, поставлены и решены следующие задачи:

  • изучены теоретические и методические аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления;
  • проанализирована практика проведения стратегических изменений в организации;
  • разработаны рекомендации по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации

Объектом исследования является компания ОАО  «Магнит». Предметом исследования проведение стратегических изменений в компании.

Практическая значимость данной работы обусловлена возможностями использования представленных в ней модели и механизма управления стратегическими изменениями и предлагаемых методических положений по организационным процессам реализации разработанного механизма в деятельности компании с целью обеспечения ее конкурентоспособности. Теоретическая и практическая значимость данной курсовой работы подтверждается успешной апробацией ее результатов в деятельности

 

 

 

 

 

 

 

  1. Теоретические и методические аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления

1.1  Сущность и виды стратегических изменений в компании

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее[1]:

  • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
  • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
  • установить статус-кво нового состояния.

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что[2]:

- это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

- важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

- этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

- необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

- процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а  по сути стратегия осуществления изменений.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальном бизнесе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений[3].

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие[4]:

  1. Информирование и мотивация персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего, достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.
  2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.
  3. Базовые ценности и корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо проводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.
  4. Организационная структура и другие структуры. Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации.
  5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным.
  6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество. Особое место в стратегических изменениях занимают ключевые стратегические изменения.

Реализация этих изменений означает[5]:

  1. Осуществление всех решающих изменений, связанных с данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как определенной, качественно новой стратегии.
  2. Воплощение всей системы значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1. (приложение 1)[6]

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

 

Стратегия переговоров

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитическая стратегия

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера.

Таким образом, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии и именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

1.2  Стратегия и эффективность стратегических изменений к компании

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов[7].

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

  • уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
  • доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием[8].

Изменения должны носить системный характер, т.к. в той или иной мере затрагивают все стороны деятельности организации. Вместе с тем можно выделить три среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура; организационная культура; персонал[9].

Организационная культура как объект стратегических изменений.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает «фундаментом», то «душой» организации, направляющей действия членов организации, является организационная культура.

Организационная культура - это сформированная на протяжении истории организации совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих[10].

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация:

1) проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий;

2) проблемы взаимодействия с внешней средой.

Выделяют пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование и изменения в организационной культуре. К первичным факторам относятся[11]:

  • ценности и убеждения высшего руководства;
  • реакция руководства на критические ситуации;
  • отношение к работе и стиль поведения руководителей;
  • критериальная база поощрения сотрудников;
  • критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

К вторичным факторам относят[12]:

  • формализованные положения о философии и смысле существования организации;
  • структура организации;
  • система передачи информации и организационные процедуры;
  • внешний и внутренний дизайн и оформление офиса, в котором располагается организация;
  • истории о событиях и лицах, играющих ключевые роли в жизнедеятельности организации (летопись организации, «золотой фонд»).

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры организации. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру с выбранной стратегией. Однако если организационная структура может быть изменена относительно легко, то изменения организационной культуры всегда связаны с трудностями, поэтому, выбор стратегии должен это учитывать и не требовать проведения заведомо невыполнимых действий, способных вызвать сопротивление со стороны персонала организации[13].

Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменения, необходимо реализовать ряд управленческих действий[14]:

1)          вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

2)          уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

3)          установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, является персонал. Персонал боится того, что изменения в организации затронут их работу, их положение, т.е. сложившийся статус-кво, поэтому, они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем явную для них ситуацию.

Для достижения высоких показателей деятельности организации важны как операционная, так и стратегическая эффективность. Операционная эффективность проявляется в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты.

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента – искусства[15].

Ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии[16]:

  • ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс – предельная рациональность;
  • ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации;
  • уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов.

Успех или провал стратегии определяется следующими факторами[17]:

  1. Соответствие внешней среде. Как известно потребности рынка формируются внешней средой, а именно изменениями в демографической ситуации в стране, уровнем экономического благосостояния, политикой, технологиями, переменами в культуре и ценностях. В настоящее время процветающими считаются те организации, где удовлетворение нужд потребителей осуществляется наиболее эффективно, так как основной фактор, определяющий результативность работы организации и правильность выбора товара (услуги), это его соответствие нуждам потребителей.
  2. Эффект времени (нет ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией – изменения рыночной среды и соответственно нужд потребителей. Для того, чтобы всегда быть на волне успеха, руководителям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности. Конечно же, проведение преобразований мало у кого вызовет восторг, однако это реальная необходимость.
  3. Производительность против эффективности. Производительность и эффективность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия.

В отличие от производительности понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению. Для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность связана с затратами, эффективность – с выявлением возможностей создания рынков. Организация должна быть прежде всего эффективной и только потом – производительной.

  1. Скорость и решительность. Важными факторами успеха стратегии в условиях жесткой конкуренции стали скорость и решительность. Основным оружием (ресурсом) успеха организаций выступает время. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, получают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты.
  2. Эффективность организационной структуры. В условиях современной конкуренции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей – уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке.

Исследователи консалтинговой фирмы Артур Д. Литл выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 1. В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов[18].

Таблица 1

Основные типы стратегических изменений

Тип изменения

Содержание изменений

1. Перестройка организации

Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)

2. Радикальное преобразование

Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией).
Как результат - необходимы изменения организационной структуры.

3. Умеренное преобразование

Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.
Как результат - изменяется операционный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения

Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Подводя итог можно сказать, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании - сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправимым последствиям для компании.

  1. 3 Методика анализа проведения стратегических изменений в организации

 В соответствии с логикой научного поиска осуществляется разработка методики исследования. Она представляет собой комплекс теоретических и эмпирических методов, сочетание которых дает возможность с наибольшей достоверностью исследовать сложные и многофункциональные объекты. Применение целого ряда методов позволяет всесторонне изучить исследуемую проблему, все ее аспекты и параметры.  В ходе данного исследования использовался  метод исследование – анкетирование.  Анкетирование — метод массового сбора материала с помощью анкеты. Те, кому адресованы анкеты, дают письменные ответы на вопросы. Беседу и интервью называют опросом "лицом к лицу", анкетирование — заочным опросом[19].

Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). При исследовании проводился заочный опрос.

 Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые опросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытом опросном листе все варианты ответов заранее предусмотрены[20].

 В нашем исследовании мы использовали  в основном закрытые вопросы, т. к. они позволяют более строго интерпретировать ответ. Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.

Анкета составлена с целью того, чтобы рассмотреть проведения стратегических изменений в организации на примере ОАО Магнит. Анкета состоит из трех частей. Первая часть предполагает анализ необходимости проведения стратегических изменений, вторая часть включает в себя анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений. Личные данные о респонденте, поможет узнать третья часть анкеты. Всего в анкете 25 вопросов.

Выборочная совокупность составила 20 человек.

Предмет исследования – проведения стратегических изменений в организации. Объект исследования – ОАО «Магнит».

 

Выводы по 1-ой главе:

  1. Изучено понятие стратегические изменения, под которым это основное конструктивное содержание любой стратегии, именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления. Реализация стратегических изменений должна проводиться поэтапно.
  2. Рассмотрели факторы успешного проведения стратегических изменений. Одним из важнейших факторов успешного проведения стратегических изменений является правильно выбранная стратегия управления. В различных ситуациях и с учетом организационных факторов она может варьироваться от директивной до стратегии ориентированной на взаимодействии менеджеров с персоналом организации. Можно выделить три среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура; организационная культура; персонал.
  3. Разработали метод оценки практики проведения стратегических изменений в организации на примере ОАО Магнит, это анкетирование он поможет провести исследование с наибольшей эффективностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Анализ практики проведения стратегических изменений в организации ОАО «Магнит»

2.1  Анализ необходимости проведения стратегических изменений

 Осуществление организационных изменений – «высший пилотаж» в работе руководителей компаний, предполагающих знание философии и технологии процесса, а также изучение успехов и неудач. Осуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, как и знание успешного опыта, повышают вероятность успеха.

В данной главе представлен опыт компании ОАО «Магнит» в проведении стратегических изменений. Ее генеральный директор, который руководит организационными изменениями, начатыми в конце 2008 г. и продолжающимися по сей день. Изменения направлены на фундаментальную перестройку культуры и поведения менеджмента и всех сотрудников компании.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 30 сентября 2014 года сеть компании включала 9 020 магазинов, из них: 7 891 магазинов в формате «магазин у дома», 175 гипермаркетов, 68 магазинов «Магнит Семейный» и 886 магазинов «Магнит Косметик».

Миссия компании «Магнит» звучит так: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Самое основное, что можно выделить из текста миссии, что сокращены расходы на продукты повседневного спроса. А продукты повседневного спроса – это есть продукты первой необходимости (т.е. молочные продукты, хлебобулочные изделия), следовательно «Магнит» основной упор делает именно на эти продукты.

Стратегическое управление в условиях ОАО «Магнит» с учетом его миссии дает возможность быстрой адаптации компании к меняющимся условиям, постоянное освоение и внедрение инноваций, повышение эффективности деятельности всех структурных подразделениях на основе формирования «предпринимательского духа персонала».

Стратегия компании «Магнит»: поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками, дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

Для того, чтобы понять, нужны ли стратегические изменения в компании, оценим организационную структуру, так как стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура. Организационная структура управления ОАО «Магнит» представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Юрист

Отдел продаж

Мерчендайзеры торговых точек

Менеджер по продажам

Директор

компании

Бухгалтер

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

Специалист по кадрам

Отдел сбыта и маркетинга

Специалист по рекламе

Менеджер по работе с клиентами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Магнит»

 

Директора компании организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.

Права и обязанности в компании сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления.

Отдел маркетинга ОАО «Магнит» с успехом выполняет весь комплекс работ, направленных на продвижение продукции и улучшения имиджа предприятия, а именно:

- серьезно занимается исследованием потребителей, выявлением потенциальных сегментов;

- проводит маркетинговые исследования рынков соседних областей;

- проводит постоянный мониторинг положения конкурентов;

- работает над созданием фирменного стиля товара;

-занимается вопросами рекламы товара.

Главный бухгалтер выполняет функции финансового менеджера. Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

К недостаткам такой структуры относится большая нагрузка на руководителей.

К достоинствам же этой структуры можно отнести:

  1. единство подчиненности;
  2. полноту ответственности;
  3. компетентность решений;
  4. быстрота реакций в ответ на прямые указания.

В ходе исследования использовалась анкета (см. приложение 2), данное исследование поможет понять, нужны ли стратегические изменения компании. В исследование принимали сотрудники компании примерно 20 человек. Из них 12 (54%) женщин и  8 (46%) мужчины. Возраст опрошенных примерно 26-45 лет (47%). Заработная плата составляет от 31 до 40 тыс. руб. более подробно рисунок 1. Образование у всех сотрудников высшее, многие 20% имеют два высших образования и 40% опрошенных работают на предприятии более 5 лет.

Рисунок 1 – Заработная плата сотрудников в месяц.

 

На вопрос «Почему Вы выбрали компанию ОАО Магнит в качестве места работы?», большинство респондентов ответило  40% , что хорошая заработная плата, на втором месте 27% хорошие условия труда, см. рисунок 2.

 

Рисунок 2 – Предпочтения при выборе работы

 

Следующим вопросом исследования была оценка микроклимата в коллективе. Большинство респондентов отметили (47%), что нейтральное отношение друг к другу, только 15 % сказали, что дружеская обстановка, было отмечено, что этот процент опрошенных работает в отделе кадров.

На вопрос «Как вы оцениваете руководителя?» - 40% опрошенных ответили хороший и только 17, что тиран, требует слишком многое ( см. рисунок 3). Но в тоже время можно сказать, что многих сотрудников (57%) не устраивают условия труда в компании и не нравится распределение должностных обязанностей (47%).

Рисунок 3 – Оценка руководителя сотрудниками компании

 

На вопрос: «Хотели бы вы изменить что-нибудь в структуре управления персоналом?», Больше половины 57% опрошенных сказали, что да хотят изменений. И не согласны со своей должностной инструкцией. 40% не согласны со своей заработной платой.

На вопрос «Участвуете ли вы при принятии управленческих решений?». 65% респондентов ответили, что не участвуют в  принятии управленческих решений, а им бы очень хотелось.

Данное исследование показало, что сотрудники не довольны структурой управления персоналом, хотят  стратегических  изменений.

В заключение можно сказать, что сегодня ОАО «Магнит» - динамично развивающееся предприятие. Руководство разумно сочетает зрелые продуманные решения, основанные на многолетнем опыте сотрудников компании, с непрерывным движением вперед: модернизацией и расширением производства, развитием партнерских отношений, привлечением в коллектив молодых специалистов. Но для дальнейшего развития компании нужны стратегические изменения, цель которого развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. О том, как восприняли стратегические изменения в компании сотрудники, более подробно рассмотрим в следующем разделе.

2.2  Анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая проработанная стратегия может потерпеть неудачу, поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что проведением стратегических изменений необходимо управлять.

Для диагностики реакции сотрудниками на проводимые изменения  в компании ОАО «Магнит» менеджерами и руководителем был использован, такой метод сбора информации как анкетирование (см. приложение 2).

На вопрос «Были вы в курсе того, что на предприятие проходили стратегические изменения?» Большинство респондентов (62%) ответили, что не в курсе того, что на предприятие планируются стратегические изменения. Следующий вопрос «Обозначьте, основные меры адаптации работников трудового коллектива к изменениям?» (см. рисунок 4). Большинство респондентов (53%) ответило, что основной мерой адаптации к стратегическим изменениям является знакомство с проведением стратегических изменений.

Рисунок 4 – Формы адаптации сотрудников для проведения стратегических изменений.

 

На вопрос «Как вы думаете, какие трудности возникли при проведении стратегических изменений?». Большинство респондентов ответили (57%) , что это недостаток информации у сотрудников и 30% - некомпетентность сотрудника проводимого изменения (см. рисунок 5)

Рисунок 5 – Основные недостатки при проведении стратегических изменений.

Одним из мотивов, которые побуждают работников организации сопротивляться стратегическим изменениям является боязнь увеличения объема и сложности работы, данный вариант ответа отметили как рабочие, так и специалисты (более 40%).

Далее при исследовании оценивалось отношение сотрудников компании к проходимым изменениям, на вопрос: «Каково ваше отношение к проходимым в компании стратегическим изменениям?» большинство сотрудников (29%) ответили -  нормальное. 10% сотрудников не заметило основных изменений в компании. И только 15% отнеслись позитивно (см. рисунок 6).

Рисунок 6 – Реакция  на стратегические изменения сотрудников компании

 

На вопрос: «Как вы видите будущее компании после проведения изменений?»,  Большинство респонденты (67%) ответили - устойчивое развитие компании. Более подробно см. рисунок 7.

Рисунок 7 – Будущее компании, по мнению сотрудников после проведения изменений

Следующим аспектом исследования была важна оценка сотрудников последствий после проведения изменений, сотрудники компании ответили (40%), что данные изменения выгодны отдельным лицам.

На вопрос: «Что изменилось в компании после проведения стратегических изменений?», большинство сотрудников (47%) ответило - должностная инструкция, на втором месте (35%)  - сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений (см. рисунок 8).

 

 

Рисунок 8 – Какие изменения в компании после проведения стратегических изменений заметили сотрудники

 

Таким образом, данное исследование дало следующие результаты:

1) Как выяснилось, что сотрудники не были готовы к стратегическим изменениям, не знали, что они проводятся,  не было четкой инструкции, именно поэтому было негативное отношение к проводимым изменениям.

2) Но, тем не менее, результат стратегических изменений сотрудников, порадовал так,  как изменились должностные инструкции, с учетом пожеланий сотрудников - обязанности между сотрудниками стали распределяться более четко.  А самое главное сотрудники компании стали принимать участие при принятие управленческих решений.

2.3  Контроль и результаты стратегических изменений в организации

Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Конкретные шаги, которые были сделаны в компании ОАО «Магнит» для достижения поставленной цели - всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. Топ-менеджеры компании поступили на программу МВА факультета менеджмента г. Москвы государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой компании стало традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании.

Процесс проводимых стратегических изменений в компании характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решения. В компании ОАО «Магнит» разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный директор с консультантами.

Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят в компании ОАО «Магнит» Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. В компании ОАО «Магнит» его руководителем (и собственником) было заявлено, что основа философии управления компании - соблюдение интересов всех сотрудников, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям - поездкам за город, катанию на лыжах.

Сторонники проводимых изменений утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структуры и системы не встречали сопротивления.

В компании ОАО «Магнит» не существовало плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную компанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.

Данные изменения обычно меньше подчеркивают роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники изменений в ОАО «Магнит»» считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

Компания ОАО «Магнит» пригласила консультантов по организационному развитию, которые представили метод высокого вовлечения при проведении изменений. Консультанты помогли установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем сделали собственный анализ ситуации и принимали собственные решения. Роль консультантов - облегчить процесс и быть толчком для создания новых инициатив. Хотя консультанты приходят с конкретными идеями о том, как создать эффективную организацию, они не рекомендуют всеохватывающих корпоративных программ. Они возлагают на менеджмент процесс обучения и открытий, ведут менеджеров через обучение к анализу, реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и способности, необходимые для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь.

Подводя итог исследования в компании ОАО «Магнит» нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании – сложный, трудоемкий процесс.

Выводы по 2-й главе:

1) Изучена организационная структура управления ОАО «Магнит». «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. Рассмотрен анализ необходимости проведения стратегических изменений в компании ОАО Магнит в результате получилось:

- сотрудники компании недовольны структурой управления предприятия;

- в качестве места работы сотрудники выбрали из-за хорошей заработной платы и хорошие условия труда;

-  микроклимат в компании нейтральный, только в отделе кадров присутствует дружеская обстановка;

- руководитель компании, по мнению сотрудников, тиран, требует слишком многое.

- респондентам не нравится распределение должностных обязанностей;

- сотрудники не участвует принятие управленческих решений, а им бы очень хотелось.

Именно, поэтому данное исследование показало что, что компании нужны стратегические изменения для улучшения обстановки в коллективе компании.

 

2) Исследование сопротивления сотрудников к проведению стратегических изменений, показало что:

- что сотрудники были в курсе того, что на предприятие планируются стратегические изменения.

- основной мерой адаптации к стратегическим изменениям является знакомство с проведением стратегических изменений.

- основной трудностью при проведение стратегических изменений, является не достаток информации;

- одним из мотивов, которые побуждают работников организации сопротивляться стратегическим изменениям является боязнь увеличения объема и сложности работы

-  сотрудники отнеслись нейтрально к проходимым в компании изменениям;

- будущее компании, после изменений сотрудники видят  как устойчивое развитие компании.

- Проходимые изменяя в компании оказались выгодными для всех сотрудников, после проведения стратегических изменений изменилась должностная инструкция и  сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений.

 3) Рассмотрены основные направления контроля результатов стратегических изменений в организации. Одним из главных направлений контроля является всестороннее обучение сотрудников, которое поможет лучше адаптироваться к изменениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации

3.1 Методы и стили проведения стратегических изменений

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях[21]:

  1. Незапланированные изменения.В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации.
  2. Планируемая перестройка.Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
  3. Навязанные изменения.В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
  4. Изменения с участием.В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако в большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
  5. Изменения с использованием переговоров.Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации[22].

Методы, ориентированные на людей и культуру

Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведения работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов[23]:

  1. Обсуждение результатов организационного диагноза.Данный метод включает следующие действия:
  • сбор информации от членов организации или рабочих групп;
  • организация полученных данных в понятный формат;
  • доведение данных до тех, от кого они были получены.

В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций.

  1. Групповая работа.Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:
  • установление групповых целей и приоритетов;
  • анализ выполняемой групповой работы;
  • изучение того, как групповая работа выполняется;
  • изучение отношений между членами группы в процессе работы.
  1. Консультирование по процессу.Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.
  2. Качество жизни на работе.Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.
  3. Система работы – высокие обязательства – высокие результаты.Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой.

Методы, ориентированные на задачи и технологии[24]

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.

Методы этой группы следующие[25]:

  1. Проектирование работы–  сознательно планируемая реструктуризация того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом.
  2. Социотехническая система.Данный метод проведения изменений ориентируется на задачи и технологии, концентрируется на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.
  3. Кружки качества– это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающихся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов.
  4. Реинжиниринг бизнес-процессов.Данный метод направлен на перепроектирование, упорядочение работы, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении.
  5. Всеобщее управление качеством (TQM).Данный метод направлен на то, чтобы предвидеть потребности потребителя и удовлетворить ожидания, связанные с качеством.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию[26]

Изменения в структуре связаны с перестановкой в должностях,  переме-щениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.
      1. Параллельные организации. В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структуры.

  1. Матричная организационная структура.Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям.
  2. Сетевые организации.В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них  идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети.

В таблице 3 представленны сравнения методов внедрения изменений в их преимущества и недостатки[27]. Более подробно см. приложение 3. 

Таблица 3

Сравнение методов внедрения изменений


Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Лимит времени для реформирования

Быстрота изменений

Сильное сопротивление

Адаптивный

Отсутствие срочности

Слабое сопротивление

Медленное и неупорядоченное реформирование

Кризисный

Угроза существованию предприятия

Слабое сопротивление, а на начальных этапах – поддержка

Жесткий дефицит времени и риск неудачи

Управление сопротивлением

Средняя срочность или циклическое реформирование

Регулируемое сопротивление и подгонка к нужному моменту

Сложность планирования и реализации

И так, существует ряд методов и стилей проведения стратегических изменений. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности проводимого изменения, так и ситуационными факторами. При проведении стратегических изменений в организации возникает ряд проблем, для того, чтобы сотрудники спокойно реагировали на изменения, менеджерам компании нужно соблюдать следующие рекомендации по  преодолению сопротивления к изменениям, об этом погорим в следующем разделе.

3.2  Рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их[28].

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

  • четко определять цели и формулировать задачи;
  • уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
  • обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
  • терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
  • уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными агентами изменений могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения, определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности[29]:

  • Явные формы сопротивления - которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
  • Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством[30].

Таким образом, в процессе реализации изменений в организации необходимо учитывать, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

3.3 Мероприятия по повышению эффективности проведения стратегических изменений в компании  ОАО «Магнит»

Изучив имеющуюся литературу по преодолению сопротивления сотрудников к стратегическим изменениям и проведя обследование конкретной сложившейся ситуации, можно предположить компании ОАО «Магнит» следующие рекомендации:

  1. Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.
  2. Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.
  3. Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и способы проведения реформ.

Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них - серия тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых и внедряются изменения. В программе должен быть ряд внутренних PR - мер, продвижения идеи изменений.

  1. Предельно точное описание поведенческих схем, поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них руководство организации.

Инструменты данного этапа: консультирование топ-менеджеров на тему того, как работать с сопротивлением персонала, семинары - тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

  1. В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменений, а не только контролировать их исполнение нового.
  2. Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время на предприятии основным мотивирующим фактором выступает материальное вознаграждение работников, иные формы вознаграждения хоть и имеются, но их значение в силу ряда причин выражено слабо. Кроме того, существующий режим демотивации является неэффективным, так как понятие причин сильно размыто. Эту ситуацию необходимо изменять.
  3. Необходимо активно вовлекать неформальных лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.
  4. Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к "источнику успеха".
  5. Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.
  6. В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на лучшие идеи в области изменений и так далее.

Таким образом, благодаря разработанным рекомендациям по преодолению сопротивлений сотрудников к  стратегическим изменениям  ОАО «Магнит» может улучшить свою деятельность при проведении стратегических изменений. 

Выводы по 3-му разделу:

1) Изучены основные  методы и стили проведения стратегических изменений. Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности проводимого изменения, так и ситуационными факторами.

2) Разработаны основные рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Для этого вначале нужно проводить подготовительную работу.

3) Предложены основные мероприятия по повышению эффективности проведения стратегических изменений в компании  ОАО «Магнит», благодаря которым компания сможет наладить работу по стратегическим изменениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В ходе выполнения данного курсового проекта мною была достигнута цель работы – рассмотреть, на сколько, проведение стратегических изменений является инструмент эффективного управления.

 В результате теоретического анализа мы узнали следующее:

  1. Изучено понятие стратегические изменения, под которым это основное конструктивное содержание любой стратегии, именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления. Реализация стратегических изменений должна проводиться поэтапно.
  2. Рассмотрели факторы успешного проведения стратегических изменений. Одним из важнейших факторов успешного проведения стратегических изменений является правильно выбранная стратегия управления. В различных ситуациях и с учетом организационных факторов она может варьироваться от директивной до стратегии ориентированной на взаимодействии менеджеров с персоналом организации. Можно выделить три среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура; организационная культура; персонал.
  3. Разработали метод оценки практики проведения стратегических изменений в организации на примере ОАО Магнит, это анкетирование он поможет провести исследование с наибольшей эффективностью.

Во второй главе курсовой работе был проведен анализ практики проведения стратегически изменений в ОАО Магнит. Изучена организационная структура управления ОАО «Магнит». «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения.

Рассмотрен анализ, необходимости проведения стратегических изменений в компании ОАО Магнит в результате получилось:

- сотрудники компании недовольны структурой управления предприятия;

- в качестве места работы сотрудники выбрали из-за хорошей заработной платы и хорошие условия труда;

- микроклимат в компании нейтральный, только в отделе кадров присутствует дружеская обстановка;

- руководитель компании, по мнению сотрудников, тиран, требует слишком многое.

- респондентам не нравится распределение должностных обязанностей;

- сотрудники не участвует принятие управленческих решений, а им бы очень хотелось.

Именно, поэтому данное исследование показало что, что компании нужны стратегические изменения для улучшения обстановки в коллективе компании.

После проведение стратегических изменений проводилось исследование сопротивления сотрудников к проведению стратегических изменений, показало что:

- что сотрудники были в курсе того, что на предприятие планируются стратегические изменения.

- основной мерой адаптации к стратегическим изменениям является знакомство с проведением стратегических изменений.

- основной трудностью при проведение стратегических изменений, является не достаток информации;

- одним из мотивов, которые побуждают работников организации сопротивляться стратегическим изменениям является боязнь увеличения объема и сложности работы

-  сотрудники отнеслись нейтрально к проходимым в компании изменениям;

- будущее компании, после изменений сотрудники видят  как устойчивое развитие компании.

- Проходимые изменяя в компании оказались выгодными для всех сотрудников, после проведения стратегических изменений изменилась должностная инструкция и  сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений.

 А также рассмотрены основные направления контроля результатов стратегических изменений в организации. Одним из главных направлений контроля является всестороннее обучение сотрудников, которое поможет лучше адаптироваться к изменениям.

После проведения исследование в третьей главе были изучены основные  методы и стили проведения стратегических изменений. Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности проводимого изменения, так и ситуационными факторами.

Разработаны основные рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Для этого вначале нужно проводить подготовительную работу.

 Предложены основные мероприятия по повышению эффективности проведения стратегических изменений в компании  ОАО «Магнит», благодаря которым компания сможет наладить работу по стратегическим изменениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Голлосарий ключевых слов

Агент изменений - человек, который анализирует деятель­ность компании и вносит предложения по конкретным действиям. Будучи спе­циалистом, в менеджменте изменений, он определяет успех изменений.

Внешняя (маркетинговая) среда организации - совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельно­сти, и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотноше­ний с целевыми клиентами.

Выбор стратегии - второй этап в общем стратегическом процессе, на котором информация, полученная в результате стратегического анализа, используется для оценки вариантов и выбора наиболее подходящего варианта стратегических действий.

Конкурентное преимущество - способность органи­зации опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих по­казателях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли.

Модель стратегического состояния компании - стратегический куб. Графи­ческое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета в ее деятельности экономи­ческого, политического и организационного аспектов.

Привлекательность рынка (отрасли) - данный параметр включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колеба­ния; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающих­ся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрас­ли; воздействия социального, экономического факторов, а также государст­венное регулирование. Используется в матрице "Дженерал Электрик _ МсКтсеу".

Стратегическая гибкость - способность компании использовать благоприят­ные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных по­зиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем. Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как опреде­ленным видом спроса, так и определенной технологией.

Стратегический анализ - анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии. Выделяют внутренний и внешний анализ, анализ конкурентоспособности.

Стратегическое решение (Strategic decision) - решение, направленное на достижение долгосрочных целей. Принимается высшим руководством компа­нии. Характеризуется большой степенью риска. Влияет на все сферы деятель­ности компании.

Стратегическое управление (менеджмент) (Strategic management) - дея­тельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и за­дач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организаци­ей и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют остаться восприимчивой к внеш­ним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринима­тельской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на страте­гическое управление. Способности к стратегическому управлению предпола­гают наличие пяти элементов:

1) умение смоделировать ситуацию;

2) способ­ность выявить необходимость изменений;

3) способность разработать страте­гию изменений;

4) способность использовать в ходе изменений надежные ме­тоды;

5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия - существует ряд определений понятия "стратегия", лучшим из которых, возможно, является определение Минцберга, основанное на признании 5 факторов ("5 П" Минцберга): plan - план, ploy - прием, perspec­tive - перспектива, pattern behavior - поведенческий принцип, position in respect to others _ позиция по отношению к другим.

Список литературы

  1. Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. - 340 с.
  2. Адизес, И. Управляя изменениями [Текст] / И. Адизес. Пер. с англ. В. Кузина. – СПб.: Питер, 2011. – 224 с.
  3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание [Текст]:  / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2011г. 832 с. (Учебники для программы МВА)
  4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Арутюнова Д.В. – Таганрог, Изд-во: ТТИЮФУ, 2010 – 122 с.
  5. Беме Г., Хен Р. Как руководить людьми — практика менеджмента на предприятии. [Текст]: — Бад-Гарцбург, 2012г. 210с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: [Текст]/ Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2010. 416 с.
  7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]:  — М.: Экономика, 2009г. – 213 с.
  8. Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем [Текст]:  — М.: Экономика, 2010 г. – 340с.
  9. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. [Текст]:   М.: Финансы и статистика. 2010. 213 с.
  10. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: [Текст]: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. 368 с.
  11. Дорофеев В.Д., Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие. / В.Л. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал, М.: Изд-во ИНФРА-М, 2012. — 440 с.
  12. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: [Текст]/ Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. 236 с. (Учебники для программы МВА)
  13. Коренной А. А., Карпов В. И. Курс инновационного менеджмента [Текст]: — К.: Либра, 2010, 210 с.
  14. Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития [Текст]:  — М.: Экономика, 2011, 320с.
  15. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 287с.
  16. Лапин А. Формирование системы управления персоналом [Текст]: / А. Лапин // Проблемы теории и практики управления – 2012,, № 5. С. 83-87.
  17. Маркетинговое исследование: пошаговый процесс [Текст]: / Дашкевич Р.А. –Минск, 2009. – 225 с.
  18. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник. — Изд. 3-е. / Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В.,М.: Изд-во КНОРУС, 2011. – 564 с.
  19. Платов В.Я. Современные управленческие технологии М.: [Текст]: / «Дело», 2012. 384 с.
  20. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст]: / Монография. М.: Вершина, 2012. 256 с.
  21. Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 320 с.
  22. Стратегический менеджмент [Текст]: / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2012. 512 с.
  23. Стратегическое планирование и управление [Текст]: / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2010. 420с.
  24. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2009г. – 320с.
  25. Управление персоналом организаций: Учебное пособие [Текст]: / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. 638 с.
  26. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2009. 512с.
  27. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: [Текст]: Учебник. — 3-е изд., пе-рераб. и доп. — К.: МАУП, 2010. — 288 с.
  28. Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях [Текст]: учебник. 3-е изд. / Г. В. Широкова; Высшая школа менедж­мента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менедж­мента», 2009. — 480 с.
  29. Широкова, Г.В. Влияние организационных изменений на рост фирмы [Текст] / Г.В. Широкова, А.И. Шаталов, И.В. Березинец «Проблемы теории и практики управления», -   – С. 26 - 31.
  30. Шемятихина Л. Ю.         Стратегический  менеджмент: [Текст]: учебно-методический комплекс. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т», 2009. - 167 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Виды стратегий осуществления изменений

Стратегии

Подход

Способы реализации

Директивная стратегия

Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»

Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке

Стратегия, основанная на переговорах

Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок

Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества

Нормативная стратегия

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям

Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего

Аналитическая стратегия

Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов

Проектная работа, например:

-   по новым системам оплаты;

-   по использованию станков;

-   по новым информационным системам

Стратегия, ориентированная на действия

Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии

Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

 

 

Приложение 2

Анкета

Добрый день, дорогие сотрудники компании  ОАО Магнит. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы. Это не займет у Вас много времени.

 

  1. Анализ необходимости проведения стратегических изменений


  1. Почему Вы выбрали компанию ОАО Магнит в качестве места работы?
  • Хорошая заработная плата
  • Хорошие условия работы
  • Хороший руководитель
  • Престижное место
  • Другое ______________
  1. Как Вы оцениваете микроклимат в коллективе?
  • Дружеская обстановка
  • Нейтральное отношение друг к другу
  • Негативное отношение с коллегами
  • Другое __________________

 

  1. Устраивают ли Вас условия работы?
  • Да
  • Нет
  1. Нравится ли вам распределение должностных обязанностей в компании?
  • Да
  • Нет
  1. Хотели бы вы изменить что-нибудь в структуре управления персоналом?
  • Да
  • Нет
  1. Согласны ли вы со своей должностной инструкцией?
  • Да
  • Нет
  1. Как вы оцениваете руководителя?
  • Пример для подражания
  • Хороший
  • Тиран
  • Другое______________
  1. Участвуете ли вы при принятии управленческих решений?
  • Да
  • Нет
  1. Нравиться ли вам ваша заработная плата?
  • Да
  • Нет, хотелось бы выше

 

 

  1. Анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений


  1. Были вы в курсе того, что на предприятие проходили стратегические изменения?
  • Да
  • Нет
  1. Обозначьте, основные меры адаптации работников трудового коллектива к изменениям?
  • знакомство с проведением стратегических изменений
  • прохождение обучения
  • повышение заработной платы
  • другое___________________________
  1. Как вы думаете, какие трудности возникли при проведении стратегических изменений?
  • Недостаток информации, у сотрудников
  • Дефицит времени
  • Некомпетентность сотрудника проводимого изменения
  1. Какие из ниже перечисленных мотивов, по Вашему мнению, побуждают работников организации и Вашего коллек­тива сопротивляться стратегическим изменениям?

а) Боязнь материальных потерь

б) Боязнь увеличения объема и сложности работы

 

  1. Насколько, по Вашему мнению, не информированность работников и неопределенность усиливает сопротивления к изменениям компании сотрудников?
  • очень сильно
  • среднее
  • мне кажется, это ни как не зависит

 

 

 

 

 

  1. Каково ваше отношение к проходимым в компании стратегическим изменениям?
  • Нормальное
  • Резко негативное
  • Позитивное
  • Я не вижу особых изменений
  • другое

 

  1. Как вы видите будущее компании после проведение изменений?
  • Устойчивое развитие компании
  • Взаимодействие всех сотрудников
  • Затрудняюсь ответить
  1. 17. Оцените последствия организационных изменений?
  • Выгодно всем работникам
  • Выгодно отдельным сотрудникам
  • Не выгодны
  1. Что изменилось в компании после проведения стратегических изменений?
  • Стало выше заработная плата
  • Должностные инструкции сотрудников
  • Сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений
  • Другое__________________________

 

 

  1. Личные данные
  2. 19. Ваш пол:

а) женский;

б) мужской;

 

  1. 20. Ваш возраст:

а) 18- 25 лет;

б) 26- 35 лет;

в) 36- 45 лет;

       г) 46- 55 лет;

       д) 56 и более;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Какова ваша заработная плата в месяц?
  • 15-20 тыс. руб.
  • 31-40 тыс. руб.
  • 41 -50 тыс. руб.
  • Более 55 тыс. руб.
  • Другое_____________

 

  1. 22. Ваше образование
  • высшее
  • неполное высшее
  • средне - специальное

 

  1. Занимаемая вами должность на предприятии?
  • Специалист
  • Руководитель
  • Рабочий

 

  1. Ваш трудовой стаж?

а) до 5 лет

б) 6 – 10 лет

в) 11 – 15 лет

г) 16 – 20 лет

 

  1. Сколько лет вы работаете в компании

а) до 2 лет

б) 2-3 лет

в) более 5


 

 

 

 

 

 

Спасибо за участие в исследовании!

Приложение 3

Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход

Этот подход обычно используется в ситуациях

Преимущества (достоинства)

Недостатки

1

2

3

4

Информирование и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений

Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений

 

 

Приложение 4

 

Сводные результаты анкетирования сотрудников компании

Таблица 1

Условия выбора компании в качестве места работы

Варианты ответов

Кол-во чел

%

хорошая заработная плата

8

40

хорошие условия работы

7

27

хороший руководитель

3

18

престижное место

2

15

другое ______________

0

0

Таблица 2

Оценка микроклимата в компании

Варианты ответов

Кол-во чел

%

дружеская обстановка

3

15

нейтральное отношение друг к другу

8

47

негативное отношение с коллегами

3

20

другое __________________

6

18

Таблица 3

Оценка условий работы в компании

Варианты ответов

Кол-во чел

%

да

15

67

нет

5

33

Таблица 4

Оценка распределения должностных обязанностей в компании

Варианты ответов

Кол-во чел

%

да

15

67

нет

5

33

Таблица 5

Желание сотрудников об изменении структуры управления организацией

Варианты ответов

Кол-во чел

%

да

15

57

нет

5

43

Таблица 6

Согласие сотрудников с должностной инструкцией

Варианты ответов

Кол-во чел

%

да

5

33

нет

15

67

Таблица 7

Оценка руководителя компании

Варианты ответов

Кол-во чел

%

пример для подражания

5

25

хороший

8

40

тиран

3

15

другое

4

20

 

 

Таблица 8

Участие сотрудников при приятие управленческих решений

Варианты ответов

Кол-во чел

%

да

13

57

нет

7

43

 

Таблица 9

Оценка заработной платы

Варианты ответов

Кол-во чел

%

да

15

57

нет, хотелось бы выше

5

43

Таблица 10

Знание сотрудников о прохождение стратегических изменений в компании

Варианты ответов

Кол-во чел

%

Да

6

38

Нет

14

62

Таблица 11

Основные меры адаптации к стратегическим изменениям

Варианты ответов

Кол-во чел

%

знакомство с проведением стратегических изменений

8

53

прохождение обучения

4

18

повышение заработной платы

4

19

другое___________________________

2

16

Таблица 12

Трудности, при проведение стратегических изменений

Варианты ответов

Кол-во чел

%

недостаток информации, у сотрудников

9

57

дефицит времени

7

30

некомпетентность сотрудника проводимого изменения

4

13

Таблица 13

Мотивы, побуждающие сотрудников к сопротивлению проходимым в компании изменениям

Варианты ответов

Кол-во чел

%

боязнь увеличения объема и сложности работы:

11

60

боязнь материальных потерь

9

40
       

Таблица 14

Влияние не информированность работников и неопределенность как причины сопротивления к изменениям компании сотрудников

 

Варианты ответов

Кол-во чел

%

очень сильно

9

45

среднее

9

45

мне кажется, это ни как не зависит

2

10

 

 

 

 

Таблица 15

Отношение сотрудников к стратегическим изменениям

Варианты ответов

Кол-во чел

%

нормальное

7

35

резко негативное

5

29

позитивное

4

15

я не вижу особых изменений

3

10

другое

1

11

Таблица 16

Будущее компании, по мнению респондентов после проведения изменений

Варианты ответов

Кол-во чел

%

устойчивое развитие компании

9

67

взаимодействие всех сотрудников

7

17

затрудняюсь ответить

4

16

Таблица 17

Оценка последствий  организационных изменений

Варианты ответов

Кол-во чел

%

выгодно всем работникам

4

25

выгодно отдельным сотрудникам

10

40

не выгодны

6

35

Таблица 18

Изменения, произошедшие  в компании после стратегических изменений

Варианты ответов

Кол-во чел

%

стало выше заработная плата

4

10

должностные инструкции сотрудников

10

47

сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений

6

35

Таблица 19

Пол респондентов

Варианты ответов

Кол-во чел

%

мужской

8

46

женский

12

54

Таблица 20

Возраст респондентов

Варианты ответов

Кол-во чел

%

18- 25 лет

6

30

26- 35 лет

7

47

36- 45 лет

4

15

46- 55 лет

3

8

56 и более

-

-

Таблица 21

Образование респондентов

Варианты ответов

Кол-во чел

%

высшее

8

67

неполное высшее

-

-

средне  - специальное

7

20

два высших образования

6

13

 

 

Таблица 22

Заработная плата респондентов в месяц

Варианты ответов

Кол-во чел

%

15-20 тыс. руб.

9

30

31-40 тыс. руб.

5

37

41 -50 тыс. руб.

4

25

Более 55 тыс. руб.

2

8

Таблица 23

Должность респондентов на предприятии

Варианты ответов

Кол-во чел

%

специалист

12

50

руководитель

5

35

рабочий

3

15

Таблица 24

Общий трудовой стаж респондентов

Варианты ответов

Кол-во чел

%

а) до 5 лет

9

30

б) 6 – 10 лет

5

37

в) 11 – 15 лет

4

25

г) 16 – 20 лет

2

8

Таблица 25

Период работы респондента в компании

Варианты ответов

Кол-во чел

%

до 2 лет

12

50

2-3 лет

5

35

более 5

3

15

 

 

[1] Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. - 141 с.

[2] Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. - 142 с.

[3] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]:   — М.: Экономика, 2009г. – 77 с.

[4] Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]:  Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 87-89 с.

 

[5] Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]:  Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 87-80 с.

[6] Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 71-77 с.

[7] Стратегическое планирование и управление [Текст]: / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2010. 33-35 с.

 

[8] Управление персоналом организаций: Учебное пособие [Текст]: / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. 84 с.

[9] Управление персоналом организаций: Учебное пособие [Текст]: / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. 87 с.

[10] Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: [Текст]: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2009г. – 77 с.

 

[11] Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.  [Текст]:   М.: Финансы и статистика. 2010. 57 с.

[12] Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.  [Текст]:   М.: Финансы и статистика. 2010. 59 с.

[13] Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]:  Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 66с.

[14] Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: [Текст]:  Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 63с.

 

[15] Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. - 277 с.

[16] Лапин А. Формирование системы управления персоналом  [Текст]: / А. Лапин // Проблемы теории и практики управления – 2012,, № 5. С. 83 с.

[17] Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.  [Текст]:   М.: Финансы и статистика. 2010. 121-123 с.

 

[18] Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст]/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 2011 г. - 277 с.

 

[19] Маркетинговое исследование: пошаговый процесс [Текст]: / Дашкевич Р.А. –Минск, 2009. – 100 с.

[20] Маркетинговое исследование: пошаговый процесс [Текст]: / Дашкевич Р.А. –Минск, 2009. – 144-145 с.

 

[21] Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст]: / Монография. М.: Вершина, 2012. 12-15 с.

 

[22] Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 37 с.

[23] Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 39 с.

 

[24] Свергун О.,– практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. [Текст]: / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR // СПб.: Питер. 2011. 45 с.

[25] Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст]: / Монография. М.: Вершина, 2012. 17 с.

 

[26] Стратегический менеджмент [Текст]: / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2012. 117 с.

[27] Стратегическое планирование и управление [Текст]: / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2010. 59-62 с.

 

[28] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание [Текст]:   / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2011г. 133-137 с. (Учебники для программы МВА)

 

[29] Шемятихина   Л. Ю.     Стратегический менеджмент: [Текст]: учебно-методический комплекс. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т», 2009. - 100 с.

 

[30] Шемятихина   Л. Ю.     Стратегический менеджмент: [Текст]: учебно-методический комплекс. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т», 2009. - 130 с

 

Скачать: provedenie_strategicheskikh_izmeneny_kak_instru.docx

 

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

А также:
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
 

Привет студент

Copyright © 2012-2023 PRIVETSTUDENT.COM
Образовательный сайт
Правообладателям
Наверх