Стимулирования производственного персонала как фактор повышения производительности труда на примере ЗАО «Экспериментальный завод ДСП».

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Стимулирования производственного персонала как фактор повышения производительности труда на примере ЗАО «Экспериментальный завод ДСП».

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………….
1	Основы стимулирования персонала и оценки результативности труда….
		1.1	Формы и методы стимулирования трудовой деятельности……
		1.2	Сущность, подходы к оценке и факторы роста производительности труда на предприятии……………………..
2	Анализ стимулирования персонала и оценка производительности труда на ЗАО «Экспериментальный завод ДСП»…………………………….….
		2.1	Общая характеристика деятельности ЗАО «Экспериментальный завод ДСП»…………………….…………
		2.2	Анализ действующих мероприятий по стимулированию персонала…………………………………………………………..
		2.3	Оценка уровня производительности труда
3	Рекомендации по повышению производительности труда работников….
		3.1	Рекомендации по повышению производительности путем улучшения организации труда
		3.2	Рекомендации по повышению производительности труда на основе неденежного материального стимулирования работников…………………………………………………………
Заключение………………………………………………………………………….
Библиографический список….……………………………………....................
Приложения …………………………………………………………..........................

Введение

В данной дипломной работе рассматривается совершенствование производительности труда путем стимулирования производственного персонала. Актуальность темы подтверждается практикой, поскольку от уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного производства, рост заработной платы, более рациональное использование рабочего времени, снижение затрат на производство продукции и увеличение прибыли. Увеличение показателей производительности, выраженное в экономии затрат труда на изготовление единицы продукции, непосредственно влияет на повышение эффективности производства, что в условиях рыночных отношений является необходимой предпосылкой развития промышленности.

Факторы роста производительности труда достаточно разнообразны и находятся в постоянном движении и взаимодействии. В последнее время наряду с материально-техническими факторами, такими как технологии, уровень механизации и автоматизации производства, качество продукции, значительно возрастает роль социально-экономических факторов. Характерной чертой любой трудовой деятельности является материальное и моральное поощрение труда. Важными факторами эффективного производства являются повышение социальной активности персонала, более высокая организованность и дисциплина труда, творческая инициатива. Безусловно, все это сказывается на производительности труда и качестве выпускаемой продукции.

Система стимулирования труда направлена на создание определенных условий, направленных на удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, и формирование у него, таким образом, мотивов труда. При этом, чтобы активизировать трудовую деятельность работников, нужно заранее определять цели, задачи, а также меры поощрения и наказания.

В основе системы стимулирования труда любого предприятия должна находиться определенная нормативная база, внутренние положения, обеспечивающие информированность сотрудников при первой необходимости. При поступлении нового человека на работу заранее оговариваются его обязанности и вознаграждение. На работника могут оказывать влияние мотивы избежания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Поэтому заработная плата как таковая может и не являться стимулом более эффективной работы. В настоящее время все больше внимания уделяется именно моральной стороне стимулирования, что связано с повышением требований работников к условиям и качеству своего труда.

Основные требования для получения удовлетворения от работы - это достаточно высокий уровень оплаты, справедливость оплаты труда, реальные возможности повышения компетентности и карьерного роста, тактичное и коллегиальное руководство, разумная степень социальных взаимодействий на работе, интересные и разнообразные задачи и высокая степень самостоятельности, регулирование темпа и методов работы. Однако степень удовлетворения, получаемого конкретным работником, зависит как от его собственных потребностей и ожиданий, так и от среды, в которой он трудится и социально-психологического климата.

Но исследования не выявили сколько-нибудь устойчивой позитивной взаимосвязи между удовлетворенностью работой и показателями труда. Удовлетворенный работник не всегда дает высокие результаты в работе, и тот, кто регулярно показывает высокие результаты по производительности труда, не всегда удовлетворен работой. Утверждение, что высокие показатели в работе приводят к удовлетворенности, а не наоборот, не было доказано.

Вместе с тем, многочисленные исследователи утверждают, что более глубокое изучение индивидуальных потребностей работников позволяет найти такие рычаги стимулирования, которые позволили бы удовлетворять как потребности персонала, так и интересы всей организации.

Таким образом, данная проблема имеет большую практическую значимость для промышленного предприятия в интересах повышения его конкурентоспособности и выживания на рынке.

Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий по повышению результативности трудовой деятельности на основе стимулирования работников предприятия.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

обобщить основы стимулирования персонала и оценки производительности труда на предприятии;
дать общую характеристику исследуемого предприятия;
оценить уровень производительности труда на предприятии;
исследовать состояние системы стимулирования производственного персонала и ее влияние на производительность.

При исследовании применялись различные теоретико-эмпирические методы, позволяющие изучить содержание и структуру объекта. Диагностический анализ, направлен на выявление взаимосвязей между процессами стимулирования персонала и повышением производительности труда. Анкетирование сотрудников проводилось для определения влияния мотивационных и стимулирующих факторов на их трудовую активность. А также использовались методы активного наблюдения, сравнения, измерения, интервью и беседы, изучения документов и информационных материалов.

Объектом исследования является ЗАО «Экспериментальный завод ДСП» - современный производитель ламинированных древесно-стружечных плит.

Предметом исследования - выступают процессы стимулирования труда на предприятии.

Данная дипломная работа включает в себя три главы, состоящие из разделов. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты эффективности деятельности предприятия и стимулирования персонала как одного из факторов повышения производительности труда. Вторая глава представляет собой описание объекта исследования ЗАО «Экспериментальный завод ДСП», его развития, характеристику основных процессов и анализ производительности труда. На основании выявленных в процессе исследования особенностей и недостатков деятельности были разработаны мероприятия по стимулированию производственного персонала, направленные на совершенствование производительности труда, которые подробно изложены в третьей главе работы.

1 ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Формы и методы стимулирования трудовой деятельности

Рациональная системы мотивации персонала лежит в основе эффективного труда и с ее помощью может быть решена задача подъема экономики предприятия. Результат деятельности предприятия зависит не только от наличия ресурсов, но и от способов и форм их использования. На основе соотношения внешних условий воздействия на организацию и внутренних психологических особенностей личности работников разрабатывается эффективная система стимулирования труда.

Мотивация и стимулирование - не одно и то же, хотя эти понятия взаимосвязаны между собой. Стимулирование - внешнее воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работника. Мотивация - более широкое понятие, которое можно рассматривать в двух аспектах:

как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения;
как определение и создание условий, причин, побуждений к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Система мотивации - это совокупность взаимодополняющих и взаимодействующих между собой способов, методов и других инструментов для профессионального и материального развития персонала.

Категория мотивации является предметом исследования различных наук, в большей степени психологии, в основе ее лежит понятие мотива деятельности человека. Мотив - внутренняя побудительная причина, повод к какому-либо действию, выражающая реализацию потребности индивида. Благодаря многочисленным исследованиям сформировался вывод, что поведение человека в конечном итоге определяется его потребностями. Поэтому можно считать, что потребности лежат в основе мотивов поведения человека.

Методы мотивации и стимулирования имеют противоположную направленность: мотивация - на изменение существующего положения, стимулирование - на его закрепление. Любое воздействие на работников не будет иметь положительного эффекта, если не учитывать их возможную поведенческую реакцию. Стимулирование должно соответствовать потребностям и способностям работников и быть адекватным механизму мотивации.

Отношение человека к выполняемой работе определяются различными условиями и факторами, воздействующими на него. По источнику возникновения эти факторы делятся на: внутренние - потребности, интересы, цели, стремления, нормы поведения, мотивы; и внешние, т. е. разнообразные средства экономического и социального воздействия, используемые в процессе управления для повышения трудовой активности работников.

Эффективность воздействия на работника внешних побудительных сил повышается, если управление ставит своей целью формирование у работника внутренней собственной заинтересованности в достижении результата, выгодного также организации и обществу в целом. Именно с формированием внутренних побудителей связаны значительные резервы трудовой активности.

Разнообразие потребностей человека и соотношение между ними достаточно широко и многопланово, что является основанием к возникновению различных теорий, отражающих содержание трудовой мотивации, которые предполагают обеспечение удовлетворения потребностей работника, заключающихся в возможности самореализации, использования имеющегося умственного и физического потенциала.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру и содержание потребностей и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности, т.е. что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
теория ERG, разработанная Альдерфером;
теория двух факторов Герцберга;
теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

В концепции Маслоу потребности расположены иерархически в виде пирамиды (физиологические, безопасности, социальные, признания, самоактуализации), и восхождение по ним идет снизу вверх. До тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого уровня, не становится актуальной более высокая. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако отличием этой теории является утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд разделил потребности на три группы: достижения, соучастия и властвования; но расположил их не иерархично, а в тесной взаимосвязи друг с другом. Он также ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотиваторы и гигиенические. Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают возникновение потребностей, факторы, на них влияющие и дают их классификацию, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека.

Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. К таким теориям относятся теория ожиданий по В. Вруму, теория справедливости и теория Портера - Лоулера.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Для мотивации работника необходимо, чтобы будущие затраты труда соответствовали ожидаемым результатам, результаты - ожидаемому вознаграждению, а вознаграждение - ожидаемой удовлетворенности. Согласно этой теории менеджер должен обеспечить такой процесс мотивации, когда создаются необходимые ожидания работника и обеспечиваются условия, чтобы не обмануть его ожиданий. Теория справедливости показывает, что работник мотивирован тогда, когда видит соответствие соотношения своих затрат к вознаграждению труда и отношения затрат к вознаграждению аналогичного труда, выполняемого другим работником. Теория Портера - Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен понять, какие именно потребности движут работником, и дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации.

Взаимосвязь мотивов поведения с мерами и формами стимулирования показана в таблице 1:

Таблица 1 - Взаимосвязь основных мотивов поведения с формами стимулирования

Мотивы и потребности	Меры и формы стимулирования
1	2
Материальное стимулирование
Оплата труда, премирования	• сдельная оплата; • индивидуальное премирование; • групповое стимулирование; • вознаграждение по итогам работы организации: премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании; • плата за знания и компетенции; • система льгот и привилегий
Моральное стимулирование
Уверенность в будущем	• обеспечение стабильного заработка и гарантированности рабочего места при качественной работе
Потребности в хороших отношениях с коллегами и начальством	• возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе; • поддержка неформальной атмосферы общения в фирме; • улучшение социально-психологического климата

Продолжение таблицы 1

1	2
Статус; потребность в уважении; достижение успеха	• повышение персонала; • обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетентности; • повышение престижности рабочего места, ощущения значимости работы для фирмы; • открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов; • предоставление содержательной работы с высокими требованиями; • участие сотрудников в выработке решений; • поддержка инициативных людей; • организация наставничества
Самостоятельность	• делегирование ответственности и полномочий; • развитие самоконтроля
Самореализация и творчество	• ротация кадров; • создание условий для проявления способностей человека; • обеспечение возможности для получения образования

Формирование мотивации происходит под воздействием общественных ценностей и норм, и продолжается в процессе работы, обучения, активной деятельности. В настоящее время большинство работников в основу своей мотивации ставят высокую заработную плату. Механизм мотивации предусматривает переход от актуальных в данный момент потребностей посредством трудовой деятельности к трудовому поведению. Трудовое поведение работников отражается в процессе труда и результатах труда, а также обусловлено ожиданиями вознаграждения и условиями труда.

Переход от потребности к трудовому поведению и удовлетворенности указан в схеме (см. рис. 1).

Рис. 1. Схема мотивации к труду

Для каждого работника значимость потребностей индивидуальна, что формирует для него собственную систему ценностей. Удовлетворенность работника на конкретном рабочем месте ограничивается не только удовлетворенностью работника характером, содержанием, условиями работы, но и удовлетворенностью результатами труда.

Вознаграждение за конкретную работу и ожидания работника влияют в той или иной степени на его неудовлетворенность своей занятостью на данном рабочем месте. С изменением в процессе трудовой деятельности потребностей, ценностей, мотивации и удовлетворенности меняется и трудовое поведение работника.

В широком смысле стимулы - это внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда. При всем многообразии стимулов человек выбирает такую форму поведения, которая отвечает его запросам, интересам, потребностям на данный момент. Процесс стимулирования включает в себя не только создание внешней ситуации выбора, но и необходимое соответствие ее внутренней позиции работника, которые в совокупности формируют непосредственный мотив действия.

Более конкретное определения места и роли стимулирования в общем механизме регуляции трудового поведения требует установить его функции по отношению к этому поведению. Можно выделить следующие функции стимулирования труда:

экономическая - направлена на повышение эффективности производства, минимизацию затрат и увеличение прибыли, рациональное использование ресурсов, т.е. решение тех конкретных задач, которые на каждом этапе развития стоят перед предприятиями и экономикой в целом;
социальная - состоит в улучшении социально-экономического положения работников, обеспечении их необходимыми благами, удовлетворяющими потребности, уравновешивание их запросов с полученными результатами;
психологическая - заключается в том воздействии, которое оказывает вся организация стимулирования на формирование внутреннего мира работника, его возможность самореализации, а также взаимодействие работников в процессе совместного труда;
воспитательная - отражают влияние стимулирования труда на формирование нравственно-моральных качеств работника, формирование системы ценностей и приоритетов.

Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всех возможных форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их анализа, систематизации, выявления общего и различного между ними, обеспечения их эффективной реализации.

Факторы позволяющие повысить или снизить трудовую мотивацию работников приведены в таблице 2:

Таблица 2 - Характеристика факторов мотивации к труду

Факторы, повышающие мотивацию	Факторы, снижающие мотивацию
1	2
Возможность продвижения по службе	Отсутствие перспектив. Неуверенность в будущей занятости
Оплата труда по результатам	Несправедливая оценка труда. Качественная работа не вознаграждается
Одобрение хорошо выполненной работы	Обезличивание результатов труда. Администрация приписывает успех себе, а неудачи - подчиненным. Безразличное отношение к оценке работы
Работа позволяет развивать способности	Инициатива приводит лишь к большей загруженности
Сложная работа	Примитивная работа. Заниженные требования к работнику
Работа, позволяющая самостоятельно принимать решения	Мелочный контроль. Отсутствие контроля со стороны руководителя

Продолжение таблицы 2

1	2
Высокая степень ответственности, значимости работы	Ощущение сотрудниками бессмысленности или ненужности свей работы.
Интересная работа	Скука на работе
Работа, требующая творческого подхода
Справедливое распределение работы	Сотрудники загружены работой в разной степени
Отсутствие стрессовых ситуаций	Частые стрессовые ситуации из-за недостатков в управлении
Хорошие отношения с коллегами и начальником	Постоянные межличностные конфликты. Ограничена возможность общения на работе
Хорошая информированность о работе	Работники плохо информированы о том, что делается в фирме, испытывают ощущение, что от них что-то скрывают
Гибкий график работы
Дополнительные льготы

Стимулирование реализуется посредством создания условий, конкретной ситуации, побуждающих личность действовать определенным образом. Ситуация включает в себя условия деятельности, непосредственно влияющие на нее: размер заработной платы, организация, содержание труда, социально-психологический климат в коллективе, стиль и методы руководства, элементы социальной инфраструктуры.

Исходя из содержания потребностей, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные и нематериальные:

Материальные стимулы:

а) Денежные;

- заработная плата;

- премирование.

б) Не денежные.

Нематериальные стимулы:

а) Социальные.

б) Моральные.

в) Творческие.

г) Социально-психологические.

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) [1].

Структура заработной платы включает три основных элемента: базовый оклад, премии и социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 - 90 % общего дохода, получаемого работником. Ее увеличение должно производиться не в отношении отдельного работника, а на уровне всего предприятия в целом, в соответствии с повышением уровня производительности.

В практике используются в основном две формы оплаты труда - сдельная и повременная, а также множество систем. В настоящее время чисто сдельная и повременная оплата труда используется крайне редко.

Сдельная заработная плата рабочих основана на оплате труда в прямой зависимости от его результатов, выраженных в произведенной продукции, или выполненных операций.

При повременной форме оплаты труда заработок зависит от разряда рабочего и количества отработанных часов. Применение повременной оплаты труда может стимулировать высокоэффективный труд только при наличии нормируемых заданий, т.е. повременная заработная плата должна выплачиваться при условии выполнения установленного объема работ или выпуска определенного количества продукции с высоким качеством.

Премиальная форма оплаты труда учитывает не только количество, но и качество работы, в связи с чем работникам начисляется премия за отдельные показатели их деятельности: сокращение простоев, снижение расхода материалов на единицу продукции в результате осуществления различных организационно-технических мероприятий, внедрение новых разработок и новой техники, повышение качества продукции, по итогам работы за год.

При значительной роли оплаты труда в процессе материального стимулирования, мотивы избежания сокращения вознаграждения могут действовать сильнее, чем интерес развития навыков, содержательной работы и повышение производительности труда. Основная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. В результате снижается стимулирующая роль заработной платы, которая должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, обеспечивая процесс воспроизводства затраченной энергии.

Помимо заработной платы и премий существуют другие материальные не денежные мотиваторы, позволяющие эффективно стимулировать работников:

условия бытового обслуживания на предприятии;
предоставление и покупка жилья;
путевки на отдых и лечение;
обеспечение детскими учреждениями;
обучение за счет организации;
подарочные сертификаты;
приобретение ценных бумаг;
обеспечение медицинским обслуживанием;
организация труда;
санитарно-гигиенические условия труда.

Социальные стимулы включают в себя стремление к самоутверждению, повышению компетентности, расширение области полномочий в принятии решений, возможность планирования своей работы, продвижение по службе, избрание в руководящие органы управления, приоритет при составлении рабочего графика и графика отпусков.

Моральные стимулы основаны на требовании уважения человека-работника, признании его в коллективе, похвале, благодарности, грамотах, присвоении различных званий, снижении постоянного контроля.

Творческие стимулы для работника заключаются в его самореализации, самосовершенствовании, предоставлении ему свободы деятельности, поощрении инициативы, направленной на самовыражении.

Психологические стимулы основываются на благоприятном социально-психологическом климате в коллективе, отношениях товарищеского сотрудничества, взаимопомощи, уважении друг к другу.

Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга и вместе составляют суммарное вознаграждение (см. рис. 2). Если существуют противоречия между различными интересами, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности вызваны не объективными обстоятельствами, а специфическими особенностями руководства или в связи с противоречиями целей работников и материальных условий их выполнения.

Материальное вознаграждение
Базовая оплата		Премии		Дополнительные льготы
↓
Суммарная оплата
+
Нематериальное вознаграждение
Признание	Возможность совершенствовать мастерство		Возможность карьерного роста		Качество трудовой жизни
↓
Суммарное вознаграждение

Рис. 2 Составляющие суммарного вознаграждения

В общем случае психологи трактуют стимулирование труда как понятие, используемое для объяснения последовательности трудовых поведенческих действий работника, его мотивации к труду (потребности - мотивы - действия), направленных на решение конкретной задачи.

Система стимулирования должна быть комплексной и выстроенной с учетом мотивационных факторов, потребностей ожиданий сотрудников. В то же время для определения составных частей их компенсационного пакета необходимо найти своеобразный баланс между основными предпочтениями работников и затратами предприятия. В этом заключается еще одно ограничение, которое нужно учитывать при разработке эффективной системы управления персоналом.

В настоящее время построение эффективной системы мотивации сотрудников на предприятии является одной из главной задач для руководства. Использование хорошо продуманной системы мотивации позволит предприятию снизить текучесть кадров и повысить производительность труда.

1.2 Сущность, подходы к оценке и факторы роста производительности труда на предприятии

Производительность труда является одним из важнейших показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда. Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема произведенной продукции или выполненных работ и затрат рабочего времени.

Производительность труда - интенсивность труда, измеряемая количеством продукции, произведенной работником за единицу времени, или количеством рабочего времени, затраченного на производство единицы продукции.

Различают индивидуальную, локальную и общественную производительность труда.

Индивидуальная производительность живого труда отражает производительность труда отдельного рабочего.

Локальная производительность - это усредненная индивидуальная производительность, которая рассчитывается на отдельном участке, в цехе, на предприятии, в отрасли.

Индивидуальная и локальная производительности труда в хозяйственной деятельности предприятия имеет большое значение, но несмотря на это данные показатели не отражают совокупных затрат труда, связанных с производством и реализацией продукции. Трудовые затраты и экономия, достигнутые на всех этапах производства, включая удовлетворение потребителя, могут быть учтены только в производительности общественного труда, которая характеризуется экономией труда, рассчитанной в целом по народному хозяйству.

Изготовление продукции непосредственно связанно с живым трудом, а также с прошлым трудом, овеществленном в орудиях производства, сырье, материалах. Рост производительности труда влияет на соотношение между затратами живого и прошлого труда. По мере внедрения мероприятий по совершенствованию производства затраты живого труда в единице продукции сокращаются быстрее, чем затраты труда, овеществленного в средствах производства. В результате доля живого труда на единицу продукции уменьшается, а доля овеществленного труда растет, но общая сумма затрат живого и прошлого труда, заключенного в единице товара, уменьшается.

Рост производительности труда, как и его уровень, в значительной степени зависит от развития производительных сил общества, т.е. совокупности средств производства и трудовых ресурсов, обеспечивающих их работу.

Этому показателю необходимо уделять особое внимание, т.к. именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко/день или человеко/час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Выработка представляет собой отношение стоимости валовой продукции, произведенной за определенный период времени к среднесписочной численности работников, т.е.

(1)

где ВП - валовой объем продукции, руб.;

Ч - среднесписочная численность персонала, чел.

Данный стоимостной метод расчета выработки применяется на предприятиях с широкой номенклатурой продукции. Также выработка может измеряться в натуральных единицах, если производимая продукция достаточно однообразна. Изменение производительности труда оценивается путем сопоставления выработки последующего и предшествующего периодов, т. е. фактической и плановой. Превышение фактической выработки над плановой свидетельствует о росте производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

(2)

где ГВ р - годовая выработка одного работающего, руб.;

УД - удельный вес рабочих в общей численности работников, %;

Д - количество дней, отработанных одним рабочим;

П - средняя продолжительность дня, ч.;

ЧВ - среднечасовая выработка одного рабочего, руб.

Трудоемкость продукции - затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Она находится с выработкой в обратно пропорциональной зависимости.

(3)

где Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормо-ч, чел-ч;

ВП - объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Различают три вида трудоемкости в зависимости от характера затрат рабочего времени: нормативную, плановую и фактическую. Сопоставление плановой и фактической трудоемкости отражает рост производительности труда.

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Факторы роста производительности труда - совокупность количественных и качественных условий, определяющих уровень и динамику производительности труда. Их можно условно разделить на две группы: материально-технические и социально-экономические.

К числу материально-технических факторов относятся: внедрение достижений научно-технического прогресса в направлении повышения технического уровня средств и предметов труда, прогрессивных технологических процессов; изменение конструкций изделий, качества сырья, использование новых материалов; механизация и автоматизация производства; сокращение потерь от брака продукции; специализация и кооперирование производства.

Социально-экономические факторы: совершенствования методов планирования, учета производительности труда; обеспечение благоприятного финансового положения; улучшение организации рабочих мест; повышение культурно-технического и морально-политического уровня персонала, творческое отношение к труду; материальное и моральное стимулирование результатов труда, рост уровня жизни населения.

Также факторы могут быть по отношению к организации внутренними (трудовые отношения, технология, качество продукции, условия труда, информация) и внешними (законодательство, рыночные механизмы, конкуренция, состояние рынка труда).

Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Особую сложность представляет необходимость учета внешних, трудно предсказуемых факторов. Анализ и обобщение факторов, способствующих росту производительности труда, помогает менеджерам координировать усилия персонала организации, что само по себе служит одним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях и уровнях управления организацией.

Каждый из факторов оценивается по экономии труда, которая обеспечивается при рациональном использовании рабочего времени. Факторы, влияющие на динамику производительности труда одного работающего, приведены на схеме (см. рис. 3).

Рис. 3. Факторы производительности труда

Воздействие факторов имеет качественную характеристику - направленность, и количественную - силу воздействия данного фактора. Направленность действия каждого из факторов может совпадать с направлением действия других факторов или быть ему противоположным. Наиболее высокие темпы роста производительности труда достигаются при использовании максимальной совокупности всех факторов.

Резервы производительности труда - это потенциальные возможности дальнейшего обеспечения роста эффективности промышленного производства за счет лучшего использования основных производственных фондов, совершенствования организации производства и труда, повышения уровня использования ресурсов.

Существует два основных направления поиска резервов повышения производительности труда:

за счет увеличения выпуска продукции и более полного использования производственной мощности предприятия. Здесь имеет место экономия на масштабе, поскольку наращивание объемов производства увеличивает только переменную часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате общие затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
вследствие сокращения затрат труда на производство продукции путем интенсификации производства, внедрения прогрессивной техники и технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, повышения качества продукции, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства и других мероприятий.

При выборе стратегии управления производительностью труда на основании сложившихся экономических условий существуют различные варианты соотношения объема производства и затрат труда:

увеличение объема выпуска продукции при снижении затрат труда на ее производство;
более интенсивное увеличение объема выпуска продукции по сравнению с увеличением затрат труда;
увеличение объема выпуска продукции при неизменных затратах труда на ее производство;
неизменность объема выпуска продукции при снижении затрат труда;
снижение объема выпуска продукции более медленными темпами, чем затраты труда.

Каждый из вариантов имеет самостоятельное значение и является эффективным, поскольку позволяет снизить полные затраты. В этих условиях при постановке задачи повышения производительности труда важно оценить в качестве альтернативных все пути повышения производительности, которые реализуются при одном или нескольких соотношениях затрат. Обеспечение максимального роста производительности труда не обязательно предполагает поиск путей одновременного снижения живого и овеществленного труда. В определенных ситуациях предпочтительнее снизить только одни затраты либо одни снизить, а другие повысить.

Далее определяется резерв увеличения среднечасовой выработки, на основании которого рассчитываются резервы среднедневной и среднегодовой выработки:

(4)

где Рчв - резерв увеличения среднечасовой выработки;

ЧВв - возможный уровень среднечасовой выработки;

ЧВф - фактический уровень среднечасовой выработки;

Рвп - резерв увеличения валовой продукции за счет внедрения мероприятий;

Тф - фактические затраты рабочего времени на выпуск фактического объема продукции;

Рт - резерв сокращения рабочего времени за счет механизации и автоматизации производственных процессов, улучшения организации труда, повышения уровня квалификации работников;

Тд - дополнительные затраты труда, связанные с увеличением выпуска продукции, которые определяются по каждому источнику резервов увеличения производства продукции с учетом дополнительного объема работ, необходимого для освоения этого резерва, и норм выработки.

Поскольку выработка и трудоемкость обратно пропорциональные величины и зависят от одних и тех же факторов, то зная, как изменилась трудоемкость, можно определить прирост среднечасовой выработки, и наоборот.

Аналогично выработке определяются резервы трудоемкости по отдельным продуктам и в целом по предприятию:

(5)

где Рте - резерв снижения трудоемкости;

Тев - возможный уровень трудоемкости;

Теф - фактический уровень трудоемкости.

Снижение трудоемкости продукции отражает интенсивный путь экономии рабочего времени. Экстенсивный путь - потенциальные возможности более полного использования рабочего времени, снижения простоев и непроизводительных затрат.

Иногда повышение среднего уровня трудоемкости может способствовать эффективности деятельности предприятия. Например, при внедрении выпуска новой продукции или повышении качества производства неизбежны дополнительные затраты труда и средств. Но в конечном итоге эти затраты окупаются за счет повышения стоимости и объемов продаж.

Планирование производительности труда основывается на результатах анализа использования рабочего времени и плана организационно-технических мероприятий по реализации выявленных резервов в планируемом периоде.

Плановые показатели темпов роста производительности труда рассчитываются по следующим направлениям:

повышение технического уровня производства - предусматривают снижение трудоемкости изделий на основе внедрения достижений научно-технического прогресса с целью повышения доли прогрессивных технологических процессов, ускорения темпов обновления парка основного технологического оборудования, механизации и автоматизации производственных процессов;
совершенствование управления организации производства и труда направленно на совершенствование управления производством, повышение норм выработки и норм обслуживания, повышение уровня использования рабочего времени путем сокращения потерь, в том числе за счет уменьшение невыходов и сокращения внутрисменных постоев;
изменение объема и структуры производства - основывается на сокращении численности промышленно-производственного персонала в связи с ростов объема производства, изменения доли отдельных видов продукции или производств, изменения удельного веса полуфабрикатов и кооперированных поставок.

Производительности труда уделяется значительное внимание и на уровне организаций всех сфер деятельности как одному из важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. Последствия повышения и снижения производительности труда для отдельных организаций и общества в целом представлены на схеме (см. рис. 4).

Изменения производительности труда
↓	↓
Последствия снижения производительности труда		Последствия повышения производительности труда
↓		↓
Неэффективное использование человеческих ресурсов, оборудования, денежных средств		Эффективное использование человеческих ресурсов, оборудования, денежных средств
↓		↓
Снижение конкурентоспособности		Повышение конкурентоспособности
↓		↓
Сокращение объема продаж		Увеличение объема продаж
↓		↓
Уменьшение прибыльности		Рост прибыльности
↓		↓
Ослабление основ организации		Укрепление основ организации
↓
Снижение удовлетворенности трудом, падение перспективности имеющейся квалификации		Рост удовлетворенности трудом, мотивация развития человеческих ресурсов
↓		↓
Уход персонала, распад организации		Закрепление персонала, развитие организации
↓		↓
Повышение уровня безработицы, рост социальной напряженности в обществе		Стабилизация занятости, снижение социальной напряженности в обществе

Рис. 4. Последствия повышения (снижения) производительности труда

В целях повышения производительности труда в организациях разрабатываются специальные программы управления производительностью труда, характеризующиеся высоким уровнем конкретной проработки и предусматривающие комплексное решение проблемы с выходом на эффективность деятельности организации. Эти программы могут быть различны по объему, масштабам, целям, предусматривать внесение изменений во все или некоторые сферы деятельности организации: человеческие ресурсы, структуру, культуру, технологии производства.

2 АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА НА ЗАО «ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД ДСП»

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Экспериментальный завод ДСП»

Основной целью деятельности «Экспериментального завода ДСП» является изготовление продукции высокого качества, удовлетворяющей требованиям покупателей. Продукция завода получила широкое признание на международных, региональных, и специализированных выставках и отмечена многочисленными наградами. Шлифованные древесно-стружечные плиты изготавливаются на базе высокотехнологичного деревообрабатывающего оборудования фирм «Bison», «Dieffenbacher», «Steinemann», «Hombak». Производство постоянно работает на полную мощность. Продукция ЗАО «Экспериментальный завод ДСП» сертифицирована и соответствует всем требованиям, предъявляемым к высококачественным древесно-стружечным материалам, предназначенным для производства мебели. Партнерами предприятия на протяжении нескольких лет являются: ООО «Мебельный центр ПРОГРЕСС», ЗАО «Юнинформ», ООО «ПГ Юранта», ЗАО «Док-17», ЗАО «Мебельное объединение «МОСКВА». В адрес «ЭЗ ДСП» поступают только положительные отзывы о характере работы, качестве продукции и профессионализме сотрудников.

На предприятии большое внимание уделяется технологической модернизации и системе контроля качества. Работа над качеством ведется на каждом этапе производственного цикла - от тщательного подбора состава древесины и смол, через ежедневные лабораторные испытания плит на новейшем западноевропейском оборудовании, до качества отгрузки и доставки товара покупателям. Специалисты лаборатории, оснащенной современнейшим немецким оборудованием, проводят тестирование каждой партии продукции не только по основным параметрам, предусмотренным ГОСТом, но и по многим дополнительным характеристикам, особенно важным для изготовителей мебели. Кроме того, в декабре 2000 года с целью проверки качества плит было создано собственное мебельное производство «СП Мебель», использующее продукцию завода.

Выпуск продукции «ЭЗ ДСП» за последние несколько лет отличается тенденцией к увеличению. Динамика производства ДСП представлена в таблице 3:

Таблица 3 - Выпуск ДСП по месяцам в течение года, (м³)

	2004 г	2005 г	2006 г	2007 г
Январь	9 436,5	11 054	12 222	11 995,5
Февраль	9 839	10 845	11 015	12 003,5
Март	11 664	11 609	12 007	9 925
Апрель	11 450,5	9 787	11 709	10 922,5
Май	12 007,5	8 564	2 695	9 646,5
Июнь	5 018,5	12 036,5	8 208	9 255
Июль	4 815	11 161	10 658,5	11 974
Август	12 215	11 603,5	12 211	12 588,5
Сентябрь	11 415,5	12 037	12 427	11 447,5
Октябрь	11 406	11 804,5	12 630	11 566
Ноябрь	11 624	11 419,5	11 804,5	10 287
Декабрь	10 806	11 617	12 009,5	12 804
Всего	121 697,5	133 538	129 596,5	134 415

Проанализируем цепным методом темп роста производства продукции:

Δ ВП₂₀₀₄ = 121 697,5 / 110 017,5 * 100 % = 110,62 %;

Δ ВП₂₀₀₅ = 133 538 / 121 697,5 * 100 % = 109,73 %;

Δ ВП₂₀₀₆ = 129 596,5 / 133 538 * 100 % = 97,05 %;

Δ ВП₂₀₀₇ = 134 415 / 129 596,5 * 100 % = 103,72 %;

А увеличение объема выпуска ДСП в 2007 году по сравнению с 2004 годом составило:

Δ ВП = 134 415 / 110 017,5 * 100 % = 122,18 %,

т.е. за последние 5 лет выпуск продукции завода увеличился на 22,18 %.

Сегодня годовой объем производства «Экспериментального завода ДСП» составляет более 130 тысяч м³ ламинированных плит, что составляет свыше 10% от производства данного вида продукции по всей России.

В настоящее время «ЭЗ ДСП» является современным предприятием, признанным лидером отрасли. Предприятие обладает всеми необходимыми ресурсами для наращивания своего промышленного потенциала и постоянно инвестирует как в расширение, так и в технологическое совершенствование производства.

Институциональный уровень управления обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. К этому уровню относится генеральный директор.

На управленческом уровне руководители отделений, начальники функциональных отделов обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством.

Технический уровень представлен младшими начальниками, ответственными за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей, технологами и механиками.

Применяемые методы управления:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях (приказы, консультации, рекомендации, предложения);
экономические, обусловленные экономическими стимулами (планирование, анализ, хозрасчет, финансирование);
социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников (планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания личности, критика и самокритика, производственные совещания).

Стиль руководства «Экспериментального завода ДСП» демократический, т.е. руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для их самостоятельной работы, определяет ее правила и задает границы решения. Руководство стремится использовать в минимальной степени методы принуждения и в максимальной степени методы мотивации доверием, участием, самостоятельностью, поощрения инициативы и активности, методы убеждения. Также руководитель может ориентироваться не на один, раз и навсегда выбранный стиль, а применять в соответствующих условиях более подходящий.

Применяемые методы руководства:

осуществление исполнительно-распорядительных функций внутри организации;
прием и увольнение работников;
решение вопросов стимулирования труда;
планирование и распределение ресурсов;
разработка и принятие новых Положений и инструкций;
решение вопросов по работе с покупателями и партнерами.

Стратегия управления персоналом «Экспериментального завода ДСП» тесно увязывается со стратегией бизнеса. Этот подход стал фундаментом для разработки основных принципов кадровой политики завода. Среди них - обеспечение достойных условий труда и атмосферы взаимного доверия, обоснованность и убедительность принимаемых кадровых решений, постоянное совершенствование обратной связи в системе управления, оптимизация кадрового состава и сохранение занятости, гарантирование равных возможностей для карьерного роста и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов, развитие систем индивидуального и группового обучения. Подготовка и повышение квалификации кадров рассматривается как составная часть стратегии развития «Экспериментального завода ДСП».

Стратегическое планирование осуществляет плановый отдел, который определяет, какие подразделения и в какой форме участвуют в реализации целей. При этом принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. Планы могут меняться, подстраиваясь под новые возможности. В процессе планирования формулируются стратегические цели, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. На основе планирования происходит управление процессом реализации выбранной стратегии предприятия.

Финансово-экономическое состояние предприятия можно охарактеризовать с помощью основных показателей, отражающих эффективность деятельности при сопоставлении затрат труда с результатами: производительности труда, рентабельности, фондоотдачи и оборачиваемости оборотных фондов.

Производительность труда была подробно рассмотрена в первой части данной работы, и как уже было сказано, отражает затраты времени на производство единицы продукции, а также объем продукции, произведенной в единицу времени.

Рентабельность - показатель экономической эффективности производства промышленного предприятия, характеризующий его доходность и прибыльность. Этот показатель относительный в отличие от прибыли, поскольку показывает уровень прибыльности относительно какой-либо базы. Рентабельность взаимосвязана со всеми показателями эффективности производства: себестоимостью, фондоемкостью продукции, оборачиваемостью оборотных фондов. Предприятие рентабельно, если суммы выручки от реализации продукции достаточно не только для покрытия затрат на производство и реализацию, но и для образования прибыли.

Фондоотдача основных фондов является наиболее обобщающим показателем, отражающим уровень использования основного капитала. Существует множество методов для ее расчета, но самым распространенным является сопоставление стоимости валовой продукции и среднегодовой стоимости основных фондов. Обратный фондоотдаче показатель - фондоемкость, выражающий отношение среднегодовой стоимости основных фондов к объему производства. Фондоемкость используется для определения эффективности отраслевой структуры, размещении производства, ценообразовании, расчете потребности в основных средствах.

Критерием эффективности использования оборотных средств является интенсивность, характеризующая их оборачиваемость. Одним из основных показателей оборачиваемости является продолжительность одного оборота в днях, т.е. В течение какого времени оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии. Чем меньше дней длится один оборот, тем выше эффективность использования оборотных средств.

Исходные данные для анализа показателей за последние два года представлены в таблице 4:

Таблица 4 - Показатели работы предприятия

Показатель	Объем производства, тыс. руб.	Численность персонала, чел.	Стоимость основных фондов, тыс. руб.	Стоимость оборотных фондов, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.
2006 год	615581	558	272203,9	747390,9	90830
2007 год	638471,25	567	271920,3	1133250,9	85380

На основании данных таблицы можно рассчитать показатели эффективности производственной деятельности:

производительность труда, которая рассчитывается как соотношение объема производства к численности персонала:

Пт 2006 = 615581 / 558 = 1103 тыс. руб./ чел.

Пт 2007 = 638471,25 / 567 = 1126 тыс. руб./ чел.

Δ Пт = (1126 / 1103) * 100% = 102,1 %,

т.е. на 2,1 % увеличилась производительность труда в 2007 году по сравнению с 2006 годом:

рентабельность - как соотношение общей прибыли к стоимости основных и оборотных фондов:

Р 2006 = 90830 / (272203,9 + 747390,9) * 100 % = 8,9 %

Р 2007 = 85380 / (271920,3 + 1133250,9) * 100 % = 6,1 %

Δ Р = 8,9 - 6,1 = 2,8 %,

т.е. на 2,8 % рентабельность производства снизилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом, что связано с увеличением издержек.

фондоотдача - как соотношение объема производства к стоимости основных фондов:

Фо 2006 = 615581 / 272203,9 = 2,3 %

Фо 2007 = 638471,25 / 271920,3 = 2,4 %

Δ Фо = 2,4 / 2,3 * 100 % = 104 %,

т.е. эффективность использования основных фондов увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 4 %.

оборачиваемость оборотных фондов рассчитывается путем соотношения стоимости оборотных фондов к объему производства, умноженное на 360 дней:

Ооф 2006 = 747390,9 / 615581 * 360 = 437 дн.

Ооф 2007 = 1133250,9 / 638471,25 * 360 = 639 дн.

Δ Ооф = 639 – 437 = 202 дня,

т.е. оборачиваемость оборотных фондов увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 202 дня.

Анализ показателей финансово-экономического состояния предприятия показал, что эффективность использования трудовых ресурсов за последний год возросла, но эффективность использования материальных ресурсов снизилась. Это связано с увеличением затрат на средства труда и техническую подготовку производства. В дальнейшем, благодаря внедрению нового оборудования, планируется снижение издержек производства за счет экономии на масштабе и увеличение прибыли.

2.2 Анализ действующих мероприятий по стимулированию персонала

Согласно политики развития «Экспериментального завода ДСП» на 2008 год, персонал является важнейшим капиталом предприятия. Цель стратегии предприятия в области управления персоналом - сформировать коллектив, способный создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества.

Средствами реализации стратегии предприятия служат:

регулярное обновление персонала;
ориентация на квалифицированные кадры;
признание в качестве приоритетных ценностей высшего специального технического и экономического образования, профессионализма и приверженности организации при оценке результатов труда и продвижения по службе;
приоритетное предоставление рабочих мест членам семей сотрудников (при равных профессиональных качествах);
альтернатива при подборе персонала;
целевой набор персонала, его обучение и адаптация к условиям организации;
постоянное совершенствование системы мотивации персонала (различные виды поощрений);
совершенствование системы информационного обеспечения персонала.

Политика «Экспериментального завода ДСП» в области персонала основывается на следующих принципах:

создание условий для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры каждого сотрудника;
продвижение по службе наиболее способных сотрудников;
поддержка инициативных и поощрение (моральное и материальное) продуктивных сотрудников.

Информирование сотрудников «Экспериментального завода ДСП» позволяет им получить представление о положении дел на предприятии, его достижениях и проблемах и основывается на следующих принципах: актуальность, достоверность, взвешенность, ответственность.

Информирование сотрудников является областью ответственности руководителя, а также отдела кадров. Культура и идеология предприятия являются фундаментальными компонентами ее жизнедеятельности.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации человеческие ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации.

Степень мотивации на предприятии можно определить с помощью анкетирования сотрудников. Для рабочих необходимо оценить уровень материальной и нематериальной мотивации с помощью оценочной шкалы от самого положительного до самого отрицательного значения. В анкетировании принимали участие выборочно 200 производственных рабочих различных цехов. Результаты опроса приведены в таблице 5:

Таблица 5 - Оценка уровня мотивации персонала

Оценка	Уровень мотивации
	Материальной		Нематериальной
	чел.	%	чел.	%
Очень хороший	24	12	2	1
Хороший	109	54,5	31	15,5
Средний	53	26,5	82	41
Ниже среднего	10	5	68	34
Неудовлетворительный	4	2	17	8,5
Всего	200	100	200	100

Таким образом, работники в большинстве своем оценивают материальную сторону стимулирования своего труда на хорошем уровне. Моральную же мотивацию они определяют преимущественно на среднем и ниже среднего уровне.

Проведение исследования содержания системы мотивации персонала позволяет спрогнозировать определенные тенденции в ее развитии. Снижение связи заработка с конечными результатами труда говорит об очевидной неэффективности мотивирования, так как это, несомненно, сказывается отрицательным образом на заинтересованности сотрудников выполнять работу более качественно, если это не отражается должным образом на размере оплаты. Большинство факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала, либо совсем не формируют поведение сотрудников, либо формируют его таким образом, что оно идет вразрез с интересами и целями организации. Большое число факторов, формирующих поведение персонала внутри организации, делает необходимым разработку комплексной программы по управлению каждым из этих факторов.

На данном предприятии для рабочих основных производственных цехов используется сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты. Численность и профессиональная структура некоторых цехов представлена в Приложении 3. Заработная плата при этом может рассчитываться на основании тарифных ставок и должностных окладов представленных в таблице 6:

Таблица 6 - Часовые тарифные ставки рабочих ЗАО «ЭЗ ДСП»

Профессия	Разряд
Рабочие основного цеха, нижнего склада, вспомогательных служб	1	2	3	4	5	6
	4,10	4,80	7,00	7,87	8,88	10,00
Автотранспорт	3,96	5,13	6,70	7,56	8,56	9,75

Пример расчета заработной платы за месяц для рабочего третьего разряда, отработавшего за этот период 168 часов:

168 * 7,00 = 1176 руб;
премии по итогам за месяц составили 500 %

1176 * 500% / 100% = 5880 руб;

з/пл. = 1176 + 5880 = 7056 руб.

Пример расчета заработной платы, зависимой от должностного оклада, равного 2000 руб. за месяц:

премии по итогам за месяц составили 600 %

2000 * 600% / 100% = 12000 руб;

з/пл. = 2000 + 12000 = 14000 руб.

Премии начисляются в зависимости от выполнения норм производства, количества отработанного времени, соблюдения трудовой дисциплины.

Для производственных рабочих на примере цеха ДСП сдельно-премиальная заработная плата рассчитывается на основании объемов выпуска за месяц исходя из расценки за 1 м³ продукции - 93,76 руб.

Плановый объем производства за месяц цеха ДСП 1100 м³, поэтому общая стоимость составит:

1100 * 93,76 = 103140 руб.

Полученный фонд оплаты труда за месяц делится на общее число рабочих цеха:

103140 / 60 = 1719 руб. - базовый оклад одного рабочего.

Премии в размере 500 % оклада начисляются за выполнение норм выработки, а также за каждые дополнительные 200 м³ продукции еще 100 % оклада. Т. е. каждый произведенный сверх нормы кубометр ДСП оценивается в 0,5 % оклада.

С учетом премиальных, заработная плата одного рабочего составит:

1719 + 1719 * 500 / 100 = 10314 руб. при выполнении плановой нормы производства.

Таким образом, система стимулирования производственных рабочих связывает оплату, получаемую работниками, с количеством изделий, которое они обрабатывают и со временем, которое им необходимо для того, чтобы выполнить определенный объем. Т.е. размер премии непосредственно зависит от показателей работы отдельных сотрудников.

Преимуществом имеющейся системы оплаты труда для работодателей является то, что она легко действует, проста для понимания, позволяет работодателю эффективно оценивать и контролировать производственные затраты. Преимуществом для работников является то, что они могут предвидеть свою оплату в краткосрочной перспективе и регулировать темп работы в соответствии с уровнем оплаты, который хотят иметь.

Основным недостатком данной системы является то, что на предприятии сложилась ситуация, когда увеличение объема выпуска продукции не влияет на ее качество, не снижается доля производственного брака. Повышение качества продукции возможно не только за счет технологического совершенствования и улучшения используемого сырья. Работники производственных цехов не стремятся повысить уровень своей компетенции, не проявляют инициативу, ориентированы только на количественное увеличение выработки. Данная ситуация является недоработкой системы стимулирования персонала, которая должна основываться на развитии не только производства, но и работников.

2.3 Оценка уровня производительности труда

Уровень производительности труда - одна из важнейших характеристик, отражающая прогрессивность способа производства. Показатели труда подразумевают и поведение работников, и результаты их труда. Поведение работника преобразует показатели труда из абстракции в действие. Способы поведения также являются результатами сами по себе - продуктом умственных или физических усилий, прилагаемых к задаче, и могут рассматриваться отдельно от результатов труда.

Воздействуя на поведение работников, можно добиться увеличения показателей труда, и тем самым способствовать развитию организации. Повышение производительности труда обеспечивает рост количества продукции, произведенной в единицу времени, что способствует увеличению валового внутреннего продукта, снижению себестоимости и росту национального дохода.

Совершенствование производительности труда для «Экспериментального завода ДСП» является одним из приоритетных направлений развития. Данные для анализа показателей производительности труда приведены в таблице 7:

Таблица 7 - Показатели производительности труда

Показатель	2006	2007	Изменение +/-	Темп роста, %
Объем производства, (ВП) тыс. руб.	615581	638471,25	22890,25	103,72
Среднесписочная численность ППП (Ч), чел.;	558	567	9	101,61
в т.ч. рабочих, чел.	442	445	3	100,68
Удельный вес рабочих в ППП, (Уд), %	79,21	78,48	-0,73	99,08
Отработано одним рабочим за год, (Д), дней	248	244	-4	98,39
Средняя продолжительность дня, (П), часов	8,4	8,3	-0,1	98,81
Всего отработано рабочими за год, (Т), чел/час	920774,4	901214,0	-19560,4	97,88
в т.ч. одним рабочим, чел/час	2083,2	2025,2	-58,0	97,22
Среднечасовая выработка рабочего, (ЧВ), тыс. руб.	0,67	0,71	0,04	105,97
Среднедневная выработка рабочего, (ДВ), тыс. руб.	5,62	5,88	0,26	104,71
Среднегодовая выработка рабочего, (ГВ), тыс. руб.	1392,72	1434,77	42,05	103,02

Продолжение таблицы 7

Показатель	2006	2007	Изменение +/-	Темп роста, %
Среднегодовая выработка работающего, (ГВр), тыс. руб.	1103,19	1126,05	22,86	102,07

Из данных таблицы следует, что объем производства в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 22890,25 тыс. руб. или 3,72 %.. Общее количество отработанного времени уменьшилось на 19560,4 чел/час или 2,12 %, что связано со снижением средней продолжительности рабочего дня на 0,1 часа и количества отработанных дней на 4 дня. Общая численность промышленно-производственного персонала возросла на 9 человек, а также увеличилось количество рабочих, но удельный вес рабочих снизился на 0,73 %. В связи с этим темп прироста среднегодовой выработки одного работающего (2,07 %) ниже темпа прироста среднегодовой выработки одного рабочего (3,02 %).

Максимальный прирост показывает среднечасовая выработка рабочего (5,97 %), что связано с уменьшением продолжительности рабочего времени и увеличением объема производства.

Теперь, пользуясь формулой (2), можно рассчитать влияние факторов на уровень среднегодовой выработки рабочих предприятия способом цепных подстановок. Для этого необходимо ввести два условных показателя среднегодовой выработки.

ГВ₀₅ = Д₀₆ * П₀₆ * ЧВ₀₆ = 248 * 8,4 * 0,67 = 1392,72 тыс. руб.

ГВ_усл1 = Д₀₇ * П₀₆ * ЧВ₀₆ = 244 * 8,4 * 067 = 1370,25 тыс. руб.

ГВ_усл2 = Д₀₇ * П₀₇ * ЧВ₀₆ = 244 * 8,3 * 0,67 = 1353,94 тыс. руб.

ГВ₀₆ = Д₀₇ * П₀₇ * ЧВ₀₇ = 244 * 8,3 * 0,71 = 1434,77 тыс. руб.

Среднегодовая выработка рабочего в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на:

1434,77 - 1392,72 = 42,05 тыс. руб. Теперь определим влияние каждого из факторов (продолжительности рабочего дня, количества отработанных дней, среднечасовой выработки одного рабочего) на этот результат:

Δ ГВ_Д = ГВ_усл1 – ГВ₀₆= 1370,25 – 1392,72 = -22,46 тыс. руб.

Δ ГВ_П = ГВ_усл2 – ГВ_усл1= 1353,94 – 1370,25 = -16,31 тыс. руб.

Δ ГВ_ЧВ = ГВ₀₇ – ГВ_усл2= 1434,77 – 1353,94 = 80,83 тыс. руб.

Всего: – 22,46 – 16,31 + 80,83 = 42,05 тыс. руб.

Как видно из расчетов, именно увеличение среднечасовой выработки способствовало росту среднегодовой выработки одного рабочего. Поскольку общее количество отработанного времени уменьшилось, это вызвало снижение среднегодовой выработки. Но среднечасовая выработка возросла настолько, что и общий показатель выработки за год тоже увеличился.

Увеличение показателей среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки привело к увеличению заработной платы рабочих, поскольку существует зависимость оплаты труда от показателей производительности.

Чтобы определить эффективность роста выработки, необходимо сравнить его с ростом оплаты труда представленных в таблице 8:

Таблица 8 - Динамика оплаты труда и выработки рабочего

	Годовой ФОТ, тыс. руб.	Годовой доход одного рабочего, тыс. руб.	Годовая выработка рабочего, тыс. руб.
2006	84448,90	191,06	1392,72
2007	89731,58	201,64	1434,77
Темп роста, %	106,26	105,54	103,02

Из таблицы видно, что рост оплаты труда рабочего опережает рост его выработки на:

105,54 - 103,02 = 2,52 %.

Т.е. при незначительном увеличении выработки, выплачиваются слишком большие премии, связанные не только непосредственно с производительностью, а зависящие, например, от дисциплины труда, соблюдения техники безопасности. Это явление неблагоприятно для организации и влечет за собой снижение стимулирующей роли заработной платы как материального фактора. Работники не будут стремиться повышать производительность труда, если не существует прямой зависимости вознаграждения от выработки, или, по их мнению, это вознаграждение не достаточно.

Помимо выработки существует также другой показатель, характеризующий производительность труда - трудоемкость. Поскольку показатель трудоемкости обратно пропорционален выработке, то зависит от тех же факторов. Можно дополнительно проанализировать изменение трудоемкости по каждому виду продукции, пользуясь формулой (3). Данные для анализа представлены в таблице 9:

Таблица 9 - Анализ трудоемкости по видам продукции

Вид продукции	Объем производства, м³		Затраты труда, ч.		Трудоемкость, чел/ч.		Δ, чел/ч.
	2006	2007	2006	2007	2006	2007
ПА – 1 сорт	109070	120326	765250,6	797901,1	7,02	6,63	-0,38
ПА – 2 сорт	15946	10490	112810,2	68338	7,07	6,51	-0,56
ПБ – 1 сорт	595	255	5151,2	2127	8,66	8,34	-0,32
ПБ – 2 сорт	118	23,5	920,9	163,5	7,80	6,96	-0,85
Промышленная	2996,5	2796,5	29008,5	28366,4	9,68	10,14	0,46
Брак	871,5	524	7633	4318	8,76	8,24	-0,52
Всего	129596	134415	920774,4	901214,0	7,10	6,70	-0,40

Индивидуальная трудоемкость продукции почти каждого вида, кроме промышленной снизилась. Средний уровень трудоемкости уменьшился на 0,4чел/ч., или на:

100 – 6,7 / 7,1 * 100 = 5,63 %

Это связано с увеличением доли объема производства менее трудоемкой продукции и снижением доли более трудоемкой. Количество брака продукции также снизилось в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

Управление показателями труда в данном случае является средством получить более высокие результаты от организации, групп и отдельных работников путем их согласования в рамках утвержденной структуры запланированных целей с требованиями стандартов и компетентности. В процессе управления показателями труда необходимо установить единое понимание того, что должно быть достигнуто, и разработанная программа развития работников должна соответствовать этому управлению, повышая вероятность того, что оно рано или поздно будет достигнуто.

Система стимулирования обеспечивает колебания оплаты в связи с колебаниями показателей работы, и может, при оценке дневной выработки, работать на долгосрочную перспективу. Данная система имеет три основных преимущества для применения при вознаграждении работников:

мотивация. Оплата, основанная на показателях работы, мотивируют людей к достижению более высоких результативных показателей работы, расширению их диапазона. Каждый работник может рассчитывать свои усилия и прогнозировать возможное вознаграждение;
послание. Зависимая оплата доносит общее послание, что данная организация рассматривает показатели работы как нечто очень важное. Кроме того, это может передавать послание о том, что важными являются определенные ценности и аспекты показателей работы, например, качество, руководство и работа в команде;
справедливость. Данная система очень четко и понятно определяет механизм оплаты труда в зависимости от производительности. Это правильно, что оплата соотносится с показателями работы людей, их вкладом, компетенциями и навыками.

Зависимая оплата имеет большое значение для персонала «Экспериментального завода ДСП», поскольку:

устанавливает четкие соотношения между оплатой и показателями работы;
использует преимущества управления по показателям работы путем признания достижений осязаемыми методами;
поддерживает культуру, ориентированную на показатели работы;
вознаграждает и поддерживает усилия команд и отдельных сотрудников;
концентрирует усилия на приоритетных направлениях, четко указывая ключевые моменты;
привлекает и удерживает работников, которые уверены в своей способности достижения результата, но ожидают соответствующего вознаграждения;
улучшает конкурентоспособность оплаты.

При этом недостатком является то, что повышение только количественных показателей выработки не может бесконечно улучшать эффективность производства, если не улучшаются качественные показатели и компетентность труда. Поэтому первоочередной задачей политики предприятия в области персонала является формирование системы стимулов, направленных на совершенствование профессиональных навыков и личностного развития работников, что подтверждается проведенным исследованием влияния на них факторов мотивации.

Таким образом, управление показателями труда должно, во-первых, применяться для их повышения, целью чего является достижение оптимальных темпов роста показателей выработки и эффективности труда групп рабочих и отдельного работника.

Во-вторых, быть связано с развитием работников, поскольку повышение показателей труда невозможно без постоянного развития компетенции, навыков и личности исполнителей. Это относится к ключевым функциям кадровой службы организации.

В-третьих, это управление должно быть связано с удовлетворением потребностей и ожиданий всех заинтересованных лиц организации - собственников, руководства, работников, поставщиков, потребителей и общества в целом. Их интересы должны быть взаимосвязаны и подчинены друг другу. Только удовлетворяя ожидания рабочих руководство может рассчитывать на успешное сотрудничество с поставщиками и покупателями.

В-четвертых, управление показателями труда необходимо связать с коммуникацией и участием каждого сотрудника в планировании не только своей деятельности, но и работы всей организации. Необходимо создать атмосферу, в которой происходит постоянный диалог между руководителями и работниками. Управление показателями труда может способствовать развитию организации, вовлекая группы и отдельных работников в процесс постановки целей и поиск средств их достижения.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

3.1 Рекомендации по повышению производительности путем улучшения организации труда

Организация труда опирается на законы экономики, физиологии и психологии труда. Основная задача организации труда связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, поддержанием высокого уровня работоспособности, повышением степени удовлетворенности людей результатами труда, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Создание необходимых условий для высокопроизводительного и творческого труда может обеспечить только системный комплексный подход в решении проблем организации труда. Для обеспечения функционирования любой организации, прежде всего, необходимы определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем выбора соответствующих форм разделения труда.

Основным принципом разделения труда является сочетание специализации отдельных исполнителей с повышением их производственно-технического уровня. Выбор наиболее рациональных форм разделения труда, безусловно, должен опираться на всесторонний анализ специфики производства, характера выполняемых работ, требований к их качеству, степени загруженности исполнителей.

Рассмотрим организацию и разделение труда на примере одного производственного цеха ДСП. В данном цехе существует пооперационное разделение труда, обусловленное разделением процесса изготовления изделия на составные операции, выполняемые различными работниками.

Проблема разделения и кооперации труда, по сути своей, сводится к рациональной расстановке кадров. Такая расстановка призвана обеспечить разумное распределение функций и обязанностей между исполнителями, взаимодействие и слаженность в их работе.

Известно, что различные исполнители, выполняющие одинаковые функции, делают это по-разному, применяя разнообразные методы труда или способы выполнения заданной работы. В данном случае следует говорить как о неодинаковой последовательности выполнения отдельных элементов производственной операции, так и о различном времени их исполнения. Рациональным является такой метод труда, который обеспечивает целесообразные затраты времени на выполнение заданной работы и в то же время не вызывает преждевременного утомления работника.

Учет труда должен в данном случае опираться на иные подходы, а не просто на учет выпуска работника, и в то же время необходимо связывать применяемые принципы учета с методами стимулирования работников к повышению показателей эффективности их труда и общим направлением повышения конкурентоспособности предприятия на рынке. Соединить эти составляющие управленческой деятельности в систему возможно на основе правильного выбора методики оценки производственной деятельности сотрудниками предприятия.

Анализ и изучение способов выполнения отдельных элементов работы различными исполнителями, отбор лучших приемов и формирование на этой основе прогрессивного метода труда для дальнейшего его распространения среди других работников, занятых выполнением данного вида работы, - вот совокупность мероприятий, которые необходимо выполнить в рамках рационализации приемов и методов труда.

Для укрепления здоровья работников, роста производительности их труда большое значение имеет улучшение условий труда и повышение его безопасности. Различного рода факторы внешней среды оказывают весьма существенное влияние на состояние здоровья человека. Главные цели улучшения условий труда состоят в том, чтобы обезопасить работника от влияния неблагоприятных факторов внешней среды, создать все необходимые условия для высокопродуктивной работы.

В интенсификации производства, обеспечении высоких темпов технического прогресса и роста производительности труда высока роль материальных и моральных стимулов к труду. Они являются непременной и важной составной частью организации труда. Организация материального и морального стимулирования должна быть направлена на рост заинтересованности каждого работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практически материальное стимулирование труда должно осуществляться путем применения различных форм и систем заработной платы и премирования. Другая сторона проблемы материального стимулирования труда - это материальная ответственность работников и взыскания за тот ущерб, который они наносят и организации в результате своих неправильных действий или бездействия.

Моральное стимулирование труда связано, прежде всего, с ответственностью работников за выполненную работу, с общественным признанием заслуг отдельных рабочих, с удовлетворением потребностей работников.

На практике материальное и моральное стимулирование труда должно служить действенным средством, стимулирующим своевременное и качественное выполнение каждым работником возложенных на него трудовых обязанностей.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей.

Профессиональное обучение предусматривает первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Побудительными причинами повышения квалификации могут быть: стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты.

Иногда под повышением квалификации подразумевают только то обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных учебных занятий. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, и посещение профессиональных выставок, чтение специальной литературы. К сожалению, этим аспектам уделяется недостаточно внимания со стороны руководства завода.

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

В современных теориях человеческого капитала сотрудники рассматриваются в качестве основного звена, определяющего уровень успешности организации. Согласно этим теориям финансовые вложения в сотрудников в виде повышения квалификации являются инвестициями, которые приносят прибыль.

Руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить спад деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходима ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Производственная линия цеха ДСП включает в себя несколько участков обработки плит: сушильно-сортировочный, формировочный, прессовочный, участки раскроя, выдержки и шлифования плит. Каждый рабочий занимается строго своим участком работ и обладает необходимыми для этого профессиональными умениями. В данном случае представляется возможным обучение всех рабочих новым навыкам, которые позволили бы им работать на любом участке своей производственной линии.

При этом повышение квалификации и приобретение разносторонних навыков рабочими будет способствовать их уверенности в стабильности и значимости своего положения в организации. Кроме того, существует вероятность, что работа на новом участке окажется более продуктивной, чем на прежнем месте. Но главная цель этого обучения - возможность производственной ротации, которая позволит снизить монотонность труда рабочих.

Проблема утомляемости стоит наиболее остро именно в производстве, где используется тяжелый физический труд, а вознаграждение непосредственно зависит от количества произведенной продукции и результата труда не только одного работника, но и его коллег. Утомляемость, вызванная монотонностью труда, снижает работоспособность человека, провоцирует нарушения внимания, моторной деятельности, памяти. Подверженность утомлению зависит от индивидуальных качеств работника, его состояния здоровья, психологических особенностей, возраста, интереса к работе.

Монотонность труда вызвана тем, что движения, которые рабочие выполняют, являются однообразными. Она может сопровождаться состоянием усталости, сонливости, скуки, плохого настроения. Для преодоления этого фактора рекомендуется устраивать небольшие перерывы, стараться разнообразить свою работу, изменять ее ритм, применять методы психологической разгрузки.

Значительные перерывы могут снизить монотонность и утомляемость работы, но отрицательно влияют на показатели производительности, т.к. при увеличении среднечасовой выработки, общий фонд полезного времени будет снижаться.

Для того чтобы проследить влияние однообразия и монотонности трудовой деятельности на результаты производительности, необходимо рассчитать часовую выработку в натуральных единицах не в усредненном значении, а в отдельности для каждого часа приведено в таблице 10:

Таблица 10 - Дневная выработка цеха ДСП

Часы	ВП, м³	Доля, %	Выработка, м³/чел.
8:00 - 9:00	8,80	16,8	0,15
9:00 - 10:00	9,06	17,3	0,15
10:00 - 11:00	6,76	12,9	0,11
11:00 - 12:00	5,29	10,1	0,09
13:00 - 14:00	7,75	14,8	0,13
14:00 - 15:00	6,39	12,2	0,11
15:00 - 16:00	4,77	9,1	0,08
16:00 - 17:00	3,56	6,8	0,06
всего	52,38	100

При объеме выпуска 52,38 м³ продукции в день среднечасовая выработка одного рабочего цеха ДСП равна:

52,38 / 8 / 60 = 0,11 м³/чел.

Теперь найдем коэффициент снижения выработки для каждого часа:

Ксв₁ = 0, 11 / 0,15 = 0,73

Ксв₂ = 0, 09 / 0,11 = 0,82

Ксв₃ = 0, 11 / 0,13 = 0,85

Ксв₄ = 0, 08 / 0,11 = 0,73

Ксв₅ = 0, 06 / 0,08 = 0,75

Получим усредненный коэффициент снижения производительности труда:

Ксв = (0,73 + 0,82 + 0,83 + 0,73 + 0,75) / 5 = 0,78.

Необходимо также рассчитать снижение выработки после перерыва по сравнению с первоначальным уровнем:

Ксвп = 0,13 / 0,15 = 0,87.

Данные коэффициенты потребуются, чтобы определить, насколько может снизиться выработка при непрерывной работе и при смене деятельности, прогнозируя возможные результаты.

Для наглядности отклонение выработки от среднего значения представим на графике:

Рис. 5. Выработка цеха ДСП

Как видно из рисунка, в первые два часа работы самая высокая выработка, затем она снижается до уровня ниже среднечасовой выработки. После перерыва на обед показатели работы снова несколько улучшаются, а к концу рабочего дня постепенно падают. Выработка за последний час работы (0,06 м3/чел.) ниже среднего уровня (0,11 м³/чел.) почти вдвое, и в 2,5 раза ниже выработки в начале рабочего дня.

Такая разница в производительности обусловлена различным темпом работы, который в свою очередь зависит от утомляемости. Как показывают расчеты, часовая выработка рабочего цеха ДСП может быть значительно выше, чем имеющийся средний уровень выработки. Поэтому, чтобы увеличить показатели производительности, необходимо создать условия, которые внесут разнообразие в повседневную работу, снизят монотонность и утомляемость рабочих.

Переобучение рабочих к выполнению новых операций связано с определенными потерями. Наиболее эффективный способ обучения в данном случае - непосредственно на рабочем месте. При этом обучение направлено на профессиональную подготовку сотрудников, которым обеспечивается поддержка, и проводится постоянный мониторинг их успехов. Обучение и работа должны быть неразделимы.

Важно также, чтобы обучение было самоуправляемым, поскольку работники должны осознавать, что им необходимо знать и уметь, чтобы работать лучше и достичь успеха. Руководство должно соблюдать некоторые принципы обучения:

профессиональное обучение должно быть проблемно ориентированным и указывать на то, каким образом можно углубить свои знания, чтобы отвечать будущим требованиям;
необходимо установить связь между обучением и требованиями показателей труда и компетентности;
работники должны быть мотивированы к обучению, и иметь возможность удовлетворять свои потребности;
контроль и оценка обучения должны осуществляться в процессе его проведения и по результатам;
методы обучения должны давать возможность работникам ошибаться, чтобы они знали, что это им не повредит.

Не все работники цеха будут участвовать, т. к. сложно и трудоемко обучить, например профессии слесаря-ремонтника или клеевара, поэтому представляется возможным переобучение только рабочих автоматических линий. Итак, в программе переподготовки примут участие 36 человек.

Из практики предприятия известно, что обучение нового сотрудника на автоматической линии деревообработки занимает в среднем два дня и при этом показатель его среднечасовой выработки находится на уровне 0,07 м³ продукции. Таким образом, потребуется две недели, чтобы каждый рабочий технологической линии смог освоить работу на любом ее участке.

Определим теперь потери производства продукции в связи с обучением рабочих. Месячная норма производства ДСП 1100 м³, при продолжительности месяца 21 рабочий день, т. е. 52,38 м³ ежедневно. Тогда среднечасовая выработка равна 0,11 м³.

При выработке 0,07 м³ в час из расчета общей численности рабочих, цех сможет выпускать:

0,07 * 8 * 60 = 33,6 м³ в день.

За весь десятидневный период обучения производство составит:

33,6 * 10 = 336 м³.

Тогда как при прежнем уровне производства эта цифра бы составила 523,8 м³. Разница:

523,8 – 336 = 187,8 м³ за 10 дней.

После того, как рабочие прошли успешную переподготовку и способны одинаково хорошо работать на любом участке производственной линии, можно начинать пользоваться результатами программы.

Поскольку первые два часа работы показатели производительности наиболее высоки, рекомендуется производить смену деятельности каждые два часа, т. е. в день рабочий сможет поработать на четырех участках линии.

Используя найденные ранее коэффициенты снижения выработки можно рассчитать также почасовую выработку в течение рабочего дня (см. табл. 12). Для этого умножим показатель выработки каждого предыдущего часа, начиная с первого (ЧВ = 0,15), на коэффициент снижения выработки при непрерывной работе (Ксв = 0,78) и коэффициент снижения выработки при смене деятельности (Ксвп = 0,87).

Таблица 11 - Новые показатели выработки

Часы	Выработка, м³	ВП, м³
8:00 - 9:00	0,15	9
9:00 - 10:00	0,13	7,8
10:00 - 11:00	0,14	8,4
11:00 - 12:00	0,12	7,2
13:00 - 14:00	0,13	7,8
14:00 - 15:00	0,1	6
15:00 - 16:00	0,11	6,6
16:00 - 17:00	0,09	5,4
всего		58,2

Таким образом, выпуск продукции за один рабочий день выходит в размере 58,2 м³, что по сравнению с первоначальным объемом на

58,2 – 52,38 = 5,82 м³ ДСП больше.

Среднечасовая выработка одного рабочего составит:

58,2 / 8 / 60 = 0,12 м³.

Новый график почасовой выработки будет выглядеть следующим образом:

Рис. 6. Возможная выработка цеха ДСП

Из графика видно, что первую половину рабочего дня выработка выше среднего уровня и начинает снижаться только после обеда. Кривая выработки имеет тенденцию, как к повышению, так и к снижению, рост обусловлен сменой деятельности.

После обучения до конца месяца остается 11 рабочих дней. Рассчитаем производительность на основе новых полученных показателей:

58,2 * 11 = 640,2 м³ – произведено в том же месяце, но после обучения.

Для сравнения при прежней выработке 0,11 м³, этот объем был бы:

52,38 * 0,11 = 576,18 м³, т.е. на

640,2 - 576,18 = 64,02 м³ меньше.

Всего же за этот месяц произведено продукции:

336 + 640,2 = 976,2 м³ ДСП.

Таким образом, объем выпуска продукции в этом месяце будет ниже планового:

1100 - 976,2 = 123,8 м³.

Проводимые мероприятия вызовут временное снижение производительности труда, но т. к. они способствуют совершенствованию организации производственного процесса, уже в следующем месяце объем продукции составит:

0,12 * 60 * 8 * 21 = 1222,2 м³.

В сравнении с настоящими плановыми нормативами:

1222,2 – 1100 = 122,2 м³.

Экономический эффект от повышения выработки в этом месяце 122,2 м³ не сможет покрыть убыток, полученный в прошлом 123,8 м³, но начиная с третьего месяца мероприятие окупит себя.

Увеличение месячного объема производства цеха ДСП составит:

122,2 * 100 % / 1100 = 11 % - планового уровня.

Вследствие превышения норм производства рабочие получают премии в размере 0,5 % за каждый дополнительный кубометр продукции:

122,2 * 0,5 % = 61,1 %.

При среднем окладе в 1719 руб. премиальные составят:

1719 * 61,1 / 100 = 1050,3 руб.

Очевидна материальная выгода для работников, когда оплата труда напрямую зависит от объема выпуска продукции. Но в данном случае наряду с финансовым стимулированием, существует также мотивация повышения квалификации, обучения новым навыкам, что благоприятно и для работников, и для организации.

Содержание учебной программы должно определяться исключительно анализом потребностей в обучении и необходимостью достижения утвержденных целей обучения. Немаловажное значение имеет также информирование сотрудников об этих целях.

Руководство компании должно создать у персонала уверенность в том, что обучение необходимо не только организации, но и самим работникам. Перед тем, как внедрять программу обучения и производственной ротации, нужно объяснить рабочим цели, подробно рассказать действия, возможный эффект и вознаграждение, а потом узнать их мнение по этому вопросу. Необходимо разъяснять и консультировать работников, если им что-то будет непонятно в течение всего обучения.

Еще одно преимущество рациональной организации труда в том, что ее влияние на результаты может быть незаметным для самих работников. Они могут не чувствовать монотонности, а выработка будет снижаться. При должной квалификации персонала, они могут не заметить особого влияния ротации, но результативность этого метода очевидна.

Таким образом, можно добиться эффективной совместной работы руководства и сотрудников, в результате которой совершенствуется квалификация последних, повышается организация труда, и улучшаются показатели производительности.

3.2 Неденежное материальное стимулирование как фактор повышения производительности труда

Зависимая оплата состоит из оплаты, связанной с индивидуальными показателями работы, вкладом, либо показателями работы команды или организации. В форме сдельной оплаты зависимая оплата является характерной чертой системы оплаты на производстве на протяжении многих лет. Обоснованием переменой оплаты является то, что дополнительная оплата должна быть вновь заработана каждый раз, и работники должны принять риск того, что они могут не заработать ее повторно.

Существует две основные системы оплаты труда, зависимые от результатов: связанная с показателями труда и с квалификацией труда. На данном предприятии используется первая система, имеющая свои преимущества и недостатки. Доплаты к базовой ставке начисляются на основании выработки, не учитывая непосредственно уровень компетентности персонала. Оплата, ориентированная на компетентность, поощряет работников за способность выполнять задачи, а не просто за их показатели работы. Сравнительная характеристика этих систем приведена в таблице 12:

Таблица 12 - Сравнительная характеристика систем оплаты труда

Тип оплаты

Преимущества

Недостатки

Ориентирована на показатели работы

Фактор мотивации

Связывает вознаграждение с целями

Обеспечивает признание достижения

Может приводить к низкому качеству продукции

Препятствует работе в команде

Ориентирована на компетентность

Делает упор на повышение уровня компетентности

Поощряет стремление к развитию персонала

Ориентируется на перспективу

Трудно оценивается уровень компетентности

Могут оплачиваться знания, которые не применяются

Можно провести различие между показателями работы - тем, чего достиг работник, и вкладом - влиянием, оказанным этим работником на результаты работы команды и организации. Если показатели работы могут быть определены как с помощью количественных результатов, так и качественных, тогда становится приемлемой смешанная модель. Уровень вклада будет зависеть от компетентности, навыков и степени мотивации отдельного сотрудника, возможности продемонстрировать свои знания и пользы, которую они извлекли из руководящих указаний и ориентиров.

Оплата труда производственных рабочих ЗАО «Экспериментальный завод ДСП» включает достаточно большую премиальную часть. Даже за выполнение норм выработки рабочим при сдельной оплате начисляется 200% премии, а максимальный ее размер может достигать 1000%. Гораздо более характерное явление для данного предприятия - снижение премиальной части за невыполнение норм, несоблюдение дисциплины. При этом значимость вознаграждения для работников снижается, поскольку никак не стимулируется трудовая активность и личностное развитие.

Как показывают многочисленные исследования, работников можно мотивировать значительно лучше, если они работают в таком окружении, где их ценят за то, что они собой представляют, и за то, что они делают. Поскольку у людей существует потребность в такой работе, которая давала бы средства достижения своих целей, то необходимо предоставлять им разумную степень независимости и возможность применения своих навыков и квалификации.

При оценке уровней оплаты и надбавок или премий, необходимо ответить на следующие вопросы:

какое влияние оказывает человек, выполняющий эту роль, на показатели работы команды, отдела или организации?
какой уровень компетентности необходим для того, чтобы справляться с требованиями, предъявляемыми этой ролью?

В данном случае представляется возможным применение смешанной системы оплаты труда, которая сочетает в себе преимущества двух основных систем и ориентируется на вклад работника. Оплата в соответствии с вкладом, следовательно, может быть определена как процесс принятия решений об оплате, которые основываются на оценках как результатов работы, выполняемой отдельным работником, так и на уровне навыков и компетентности, которые оказывают влияние на эти результаты.

Более эффективной является не только премирование за хорошую работу, но и наказание за недостижение плановых результатов или нарушение дисциплины путем депремирования и лишения стимулирующих надбавок. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.

Существует проблема с измерением уровня компетентности и навыков сотрудников, т.к. в организации не имеется четкой системы ее оценок. Поэтому предлагается в виде качественной характеристики труда оценивать стремление к обучению, степень творческого участия в развитии организации, уровень проявленной инициативы и внесение предложений по совершенствованию условий и показателей труда. Таким образом, начальник каждого цеха оценивает ежемесячно вклад своих подчиненных в развитие организации и повышение качества труда, получение новых знаний, инициативные предложения, снижение количества брака, и выбирает лучшего работника. Также лучший работник может выбираться самими работниками внутри каждого цеха. Для этого можно в конце месяца проводить опрос рабочих, кого из своих коллег они считают лучшим работником по итогам месяца.

В ЗАО «Экспериментальный завод ДСП» имеются восемь производственных цехов, общей численностью 445 человек. Ежемесячно выбирается каждым цехом по одному лучшему работнику, т.е. всего восемь человек в месяц, которые премируются за вклад в развитие организации.

Вознаграждение предлагается применять в материальной неденежной форме. Кроме того, вид вознаграждения лучше использовать не универсальный для всех, а несколько равнозначных видов с возможностью выбора для самих работников, например:

полугодовая оплата транспортных расходов к месту работы и обратно;
полугодовая оплата дошкольного учреждения;
полугодовой абонемент на посещение фитнес-клуба;
сертификат на приобретение товаров в крупном магазине.

Таким образом, во-первых, работники получают уверенность в том, что к каждому из них применяется индивидуальный подход, и они могут сами выбирать себе вознаграждение. Во-вторых, есть возможность для работников, ставших лучшими повторно в течение полугода, выбрать разные виды вознаграждения. В-третьих, таким способом проявляется участие организации в жизни работников, что повышает их значимость в коллективе и моральное удовлетворение от работы.

Назначение лучших работников может сопровождаться торжественным вручением грамот и вывешиванием фотографий на доску почета, что будет являться дополнительным моральным стимулом повышения показателей работы.

Применение не денежных форм стимулирования является более эффективным, поскольку в целом вносит разнообразие в мотивацию рабочих, повышает интерес и стремление не только к увеличению показателей выработки, но и к личностному развитию и благополучию организации, что в конечном итоге тоже сказывается на производительности.

Согласно проведенному исследованию влияния факторов мотивации на работников, хотя наибольшее значение все же имеет материальное премирование, но менее половины, только 43 % опрашиваемых поставили этот фактор на первое место, а 23 % самым важным считают наличие интереса к работе. Вместе с тем, ни один респондент не поставил на первую позицию социальные программы, хотя по общему ранжированию этот фактор находится на пятом месте.

Это свидетельствует о том, что социальные стимулы в данной организации не достаточно развиты и сводятся лишь к бесплатному питанию в столовой и скидкам на продукцию завода. Рабочие не могут достаточно полно оценить этот фактор мотивации, поскольку им нечего оценивать, но все они понимают его важность. Таким образом, значение этого фактора незаслуженно преуменьшается, но разработка социальных программ должна являться приоритетным направлением политики развития персонала.

Поскольку этот вид стимулирования не денежный, но все же требует материальных затрат, необходимо рассчитать его эффективность и преимущество по сравнению с имеющейся системой материального премирования.

Как уже было сказано, премиальная часть оплаты труда производственных рабочих ЗАО «Экспериментальный завод ДСП» достаточно велика. Из таблицы видно, что в прошедшем году премии составляют 85,96 % фонда оплаты труда рабочих, что превышает постоянную часть окладов более чем в шесть раз.

Таблица 13 - Состав фонда оплаты труда за 2007 год

	тыс. руб.	в % выражении
ФОТ за 2007 год,	89731,58	100
в т.ч. постоянный оклад,	12602,75	14,04
премии	77128,83	85,96

Размер месячного постоянного оклада одного рабочего:

(12602,75 / 12) / 445 = 2360 руб.

Можно рассчитать размер премий в среднем:

77128,83 / 12 = 6427,4 тыс. руб. в месяц;

6427403 / 445 = 14443 руб. в месяц на одного рабочего.

Поскольку премии не являются фиксированной величиной и напрямую зависят от выработки рабочих, то каждый рабочий стремится повысить показатели производительности труда за счет повышения его интенсивности и увеличения количества продукции. При этом в случае превышения норм выработки за каждый кубометр продукции начисляется премия 0,5 % оклада, а в случае не достижения норм премиальная часть в 500 % уменьшается на 0,5 % за 1 м³ продукции. Что составит в денежном выражении в среднем на одного рабочего 11,8 руб. за каждый м³.

В 2007 году размер премий в связи с превышением планового объема производства в среднем на цех составил 112 %, что в расчете на человека:

(11,8 * 112) / 0,5 = 2643,2 руб. в месяц.

Таким образом, достаточная прибавка к заработной плате 2643,2 руб. в месяц является стимулом повышения производительности труда. При этом все работники одной производственной линии вознаграждаются одинаково, не зависимо от приложенных усилий, но т.к. результат увеличения выпуска продукции имеет место, то каждый работник получает вознаграждение.

Всего же ежемесячные затраты на премирование увеличения планового объема выпуска составят:

2643,2 * 445 = 1176224 руб. за дополнительные

112 * 8 / 0,5 = 1792 м³ продукции.

Тогда как часть премиальных выплат за достижение плановых показателей выработки выходит:

6427403 – 1176224 = 5251179 руб. ежемесячно.

Предлагается сократить размер именно этой части премий на 5 % (с 500 до 495 % оклада), что составит:

2360 * 5 / 100 = 118 руб. на одного работника, или

118 * 445 = 52510 руб. всего в месяц.

Данное незначительное удержание не скажется на общей мотивации работников, тем более, что переменная часть вознаграждения по-прежнему будет стимулировать их к перевыполнению плана по выработке. А ведь чтобы перевыполнить план, надо сначала его выполнить.

Тем не менее, удержание всего 5 % оклада сформирует ежемесячный фонд в 52510 руб., из которого будут финансироваться социальные программы не денежной мотивации. Этот фонд будет условно делиться на 8 лучших работников:

52510 / 8 = 6563,75 руб. на человека.

В пределах данной суммы возможна реализация каждого из предложенных вариантов поощрения. Но поскольку в каждом индивидуальном случае существует разница, например в оплате проезда – один работник живет дальше и тратит больше, другой меньше – то возможны отклонения, как в большую, так и в меньшую сторону. Необходимо рассматривать каждый вариант в отдельности, чтобы значительно не превысить общий размер затрат.

Если сравнить ежемесячные затраты на материальные премии за повышение выработки (1176224 руб.) и затраты на социальные программы (52510 руб.), то очевидно преимущество последних:

1176224 / 52510 = 22,4 раз.

Несмотря на то, что материальные затраты получаются намного меньше, мотивационная значимость этого фактора ничуть не ниже, поскольку направлена на личностное развитие работников. А экономия достигается за счет того, что вознаграждаются только 8 работников, хотя прилагают усилия все желающие.

Данная форма поощрения может показаться несправедливой, но это не так, потому что изначально все работники имеют равные возможности проявить инициативу и активность, а здоровая конкуренция только усиливает интерес к работе. Тем более, что все работники обладают разным творческим потенциалом и уровнем инициативы. Кто-то постоянно будет предлагать идеи, повышать свою компетентность, а кто-то просто ориентирован на выполнение поставленной задачи. Задача руководства здесь – дать понять работникам, что с их мнением считаются и все предложения будут рассмотрены, а работники вознаграждены.

При этом будет вознаграждаться повышение уровня компетентности рабочих, стремление к получению новых знаний и навыков. Уровень квалификации работников в свою очередь оказывает влияние на качество продукции, снижение доли брака и производительность труда.

Оплата, ориентированная на вклад действует, используя смешанную модель управления показателями работы - оценивая входные и выходные факторы и приходя к заключению по поводу уровня оплаты, который соответствует конкретному работнику в исполняемой им роли, учитывая прошлые показатели и одновременно прогнозируя будущие.

Согласно все тем же исследованиям, приведенным во второй главе данной работы, большое значение для работников имеет фактор информированности о состоянии дел в организации, о целях и задачах, о различных нововведениях и их собственной роли в деятельности фирмы. Работники считают, что администрация завода недостаточно прислушивается к их мнению и не учитывает их предложения по организации собственного труда.

Руководство предприятий должно заботиться о повышении уровня информированности сотрудников. Это повысит доверие работников к руководству организации, даст им понять, что с их мнением считаются, переведет их из разряда объектов организационных изменений в разряд субъектов, т.е. работники смогут принимать участие в проведении организационных изменений. Добившись этого один раз, руководство предприятий сможет рассчитывать, что впоследствии персонал всегда будет поддерживать намерение руководства проводить изменения на предприятии для того, чтобы предприятие и его персонал работали более продуктивно и производительно.

Сильная приверженность работе способствует усердию и добросовестному ее выполнению, самоконтролю, дисциплине, преданности компании. Необходимо взаимозависимое соотношение заинтересованности работников в успехе организации и руководства в благополучии работников.

Приверженности можно достичь, если работники понимают, чего от них ожидают. Но ожидания руководства и остальных сотрудников не всегда совпадают. К сожалению, руководство часто не уделяет достаточно внимания использованию средств коммуникации: проведению совещаний, консультаций, вывешиванию досок объявлений. Поэтому внедрение новой системы стимулирования должно сопровождаться полным, своевременным информированием обо всех аспектах нововведения.

На предприятии имеются должностные инструкции, предоставляющие собой основную информацию о работе: название должности, подчинение, основные задачи или обязанности. Основные данные можно дополнить другой информацией, которая более подробно рассказывает о характере и масштабе работы и о факторах или критериях, показывающих уровень ее исполнения. Если должностная инструкция сосредоточена на поведенческих аспектах, это может превратить ее в полное описание роли, исполняемой работниками.

Рекомендуется составление внутренних Положений о премировании, отражающих обязанности рабочих, размер премии, условия начисления, а также важность и значение данной системы стимулирования для каждого работника и организации в целом. Пример Положения о премировании приведен ниже:

Заключение

Как показывает практика, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, и выше его трудовая активность. Поэтому, стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Появление новых методов и средств поощрения труда делает необходимым разработку специальной системы поощрения, которая основывалась бы не только на количественных показателях работы, но также учитывала творческий потенциал работников и поощряла активное участие в развитии организации. Это подтверждается результатами опроса, согласно которым большинство опрошенных сотрудников полагают, что моральное стимулирование в организации находится на достаточно низком уровне. Также они считают, что снижение их трудовой активности - в большей степени вина работодателя, который не может обеспечить достаточной заинтересованности персонала в работе и не создает надлежащих условий для использования трудового потенциала сотрудников в полной мере.

Материальное вознаграждение в качестве зарплаты или премии, является наиболее очевидным внешним поощрением. Недостаток денег может вызвать неудовлетворенность, но даже их достаточное количество не приносит длительной удовлетворенности работой, если работнику неинтересна его деятельность, он испытывает большие нагрузки на работе, или не чувствует своей значимости в коллективе. Если работники не получают удовлетворения от самой работы, в их глазах другие факторы, вызывающие неудовлетворенность, например условия труда или качество руководства, могут значительно снизить мотивацию. Деньги сами по себе могут не представлять собой внутреннего стимула, но они приобретают значительную мотивационную мощность, поскольку символизируют большое количество нематериальных целей. Поэтому нельзя обойтись без материального стимулирования, но оно будет эффективнее, если подкреплять его другими моральными, организационными, психологическими стимулами.

На данном этапе развития персонала ЗАО «Экспериментальный завод ДСП» главными целями политики стимулирования должны быть:

постоянное развитие навыков и общей компетенции;
важность организационного обучения;
рациональное использование и организация труда;
участие персонала в развитии предприятия;
справедливое вознаграждение качественных и количественных показателей;
информированность сотрудников о любых изменениях.

В работе предложена методика совершенствования организации труда на примере одного производственного цеха, которая доказывает важность психологической и физиологической составляющих состояния рабочих для производительности труда. Данная методика может также применяться в других структурных подразделениях, где существует возможность производственной ротации. Но в любом случае организационный фактор стимулирования работников заслуживает внимания со стороны руководства.

Учитывая все факторы мотивации, руководство завода может добиться значительного повышения производительности труда рабочих. Поскольку раньше увеличение выработки происходило в связи с техническим перевооружением и внедрением передовых технологий, то сейчас пришло время использования социально-психологических факторов с помощью предложенных способов совершенствования производительности труда.

На данной стадии развития предприятия представляется возможным замена части премиальных денежных выплат различного рода компенсациями и льготами, которые должны представлять собой составную часть внутрифирменной социальной программы предприятия.

В работе также предложена методика неденежного стимулирования рабочих, которая имеет свои преимущества по сравнению с уже существующей системой премирования, но не исключает ее. Основной целью применения данной методики является стимулирование поведения сотрудников, системная, планомерная работа по повышению эффективности труда. В качестве инструмента для достижения данной цели предлагается система экономического стимулирования сотрудников производственных подразделений в зависимости, как от показателей эффективности, так и от показателей интенсивности деятельности, то есть не только от фактических результатов деятельности, но и от количества усилий, приложенных для улучшения данных результатов.

Несмотря на то, что существуют трудности с оценкой и измерением, необходимо учитывать моральный настрой работников и психологическую атмосферу, поскольку в конечном итоге все это влияет на производительность труда. При этом не умаляется значение материального вознаграждения, являющегося основой всей системы мотивации. Таким образом, наилучших результатов можно добиться, применяя одновременно обе системы поощрения работников.

С учетом обозначенных направлений модель мотивации персонала любого предприятия должна быть разработана таким образом, чтобы главным принципом был индивидуальный подход к разработке и использованию факторов мотивирующего и стимулирующего воздействия на персонал с учетом личностных особенностей работника, его доминирующих мотивов и потребностей. Подобная модель должна предусматривать измерение результатов труда сотрудника в течение определенного времени и изучение их в динамике, а также определение степени влияния на эти показатели содержания мотивационного механизма. Только в таком случае обеспечивается более полное использование различных методов и средств мотивации применительно к конкретному работнику, и одновременно учитываются его личные пожелания и устремления.

Что касается цели дипломной работы, то она была достигнута в ходе проведенного исследования деятельности предприятия. Анализ состояния объекта помог выявить недостатки существующей системы мотивации производственного персонала и возможности повышения производительности труда. На основании этого анализа были предложены конкретные мероприятия по совершенствованию производительности труда рабочих как на примере одного производственного подразделения, так и в целом для предприятия.

Библиографический список

Трудовой кодекс РФ с изменениями и дополнениями на 1 апреля 2007 года. – М.: Эксмо, 2007.
Комментарий к Трудовому кодексу РФ. – М.: Проспект, 2005.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (под ред. К.Н.Гусова) - ООО "ТК Велби", 2003.
Федеральный закон от 16.07.1999 № 165-ФЗ "Об основах обязательного социального страхования".
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. . – СПб.: Питер, 2004.
Бронникова С.А. Экономический анализ в управлении фирмой. - М.: ФиС, 2003.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Гинзбург А.И. Экономический анализ. – СПб.: Питер, 2004.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.
Зайцев Н.Л. Экономика организации. – М.: Экзамен, 2000.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Новое знание, 2000.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. Учебник. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2006.
Основы теории управления.: Учебное пособие/ под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003.
Оуэн Дж. Голая правда о менеджменте / Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 1999.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Минск: ООО «Новое знание», 2000.
Трудовое право/ под ред. В.Ф. Гапоненко, Ф.Н. Михайлова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2002.
Управление персоналом /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Управление персоналом: современная российская практика. С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2003.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент – СПб: Питер, 2006.
Экономика предприятия/ под ред. А.С. Пелиха. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
А. Петров. Повышение квалификации работников. Кадровик. Трудовое право для кадровика, №7, 2007.
Б. Мюллер. Социальные программы компании. Кадровик. Трудовое право для кадровика, №7, 2007.
Е. Попов. Миниэкономические институты. – Вопросы экономики, 2005, №12.
М. Каз. Мотивация труда: трансформация структуры теоретико-методологического знания в когнитивно-ценностный подход. – Вопросы экономики, 2005, №12.
Н.С. Александрова. Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка. Управление персоналом, № 15, 2007.
О.А. Антошина. Анализ трудовых показателей. Аудиторские ведомости, №7, 2007.
С. Сурков. Закономерности мотивации персонала. – Менеджмент сегодня, 2002, № 3.
С. Сурков. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников. – Вопросы экономики, 2004, №8.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ

ЗАО «ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД ДСП»

Основой кадровой политики ЗАО «ЭЗ ДСП» является социальное развитие персонала. Важнейшие принципы социального развития:

эффективная экономика организации является базой для благосостояния сотрудников, повышения их жизненного уровня;
успешное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными действиями людей, объединенными общими интересами и делом;
высокая отдача совместного труда достигается за счет постоянного обучения персонала, повышения его компетентности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму;
определяющим условием экономического успеха является настрой работников, благожелательная морально-психологическая атмосфера;
вклад работников в достижение целей организации, инициатива, внесение рационализаторских предложений, повышение компетенции, расширение полномочий и усердная работа получат признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение.

По итогам работы ежемесячно из числа работников каждого цеха выбирается Лучший работник, внесший максимальный вклад в развитие предприятия. Каждый производственный цех может представить только одного Лучшего работника за один месяц.

Работники, назначенные Лучшими по итогам месяца могут самостоятельно выбрать вознаграждение из списка предложенных вариантов:

полугодовая оплата транспортных расходов к месту работы и обратно;
полугодовая оплата дошкольного учреждения;
полугодовой абонемент на посещение фитнес-клуба;
сертификат на приобретение товаров на сумму 6000 руб.

Если работник становится Лучшим повторно в течение 6 месяцев действия первого вознаграждения, он может выбрать второе аналогичное, и тогда срок его начнется по окончании первого.

Выбор варианта поощрения подтверждается письменным заявлением работника на имя Генерального директора.

Данное Положение необходимо довести до внимания заинтересованных сотрудников, а также проводить разъяснения по их просьбе. Необходимо неукоснительно следовать Положению, чтобы вселить в работников уверенность, что приложенные ими усилия будут вознаграждаться. Благодаря правильному деловому настрою рабочих, показатели выработки будут увеличиваться, и соответственно расти прибыль предприятия.

Полученные таким образом результаты деятельности позволят производить стимулирование сотрудников и заинтересовывать их в успехе организации, поскольку при премировании будут учитываться не только общие, конечные показатели выработки, но и добросовестность, степень интенсивности усилий, направленных на достижение данных конечных результатов.

Отдел персонала, продвигая и развивая процессы управления показателями труда, может вносить важный вклад в управление: устанавливать желательное поведение, основанное на обмене знаниями, и гарантировать, что демонстрируемое работниками поведение изучают и в соответствующих случаях вознаграждают финансовыми и нефинансовыми средствами. Исследования по управлению показателями труда выявляют слабые места и потребности развития персонала и предлагают программы личностного развития для их удовлетворения. Отправной точкой этого процесса может стать последовательное привлечение внимания работников к основным ценностям организации, чтобы они понимали, каких действий от них ожидают.

Приложение Б

Таблица Б.1 – Перечень факторов….

Таблица Б.2 – Факторы, влияющие на мотивацию персонала

	Факторы
Работники	Ф1	Ф2	Ф3	Ф4	Ф5	Ф6	Ф7	Ф8	Ф9	Ф10
Р1	1	7	5	6	9	2	10	3	4	8
Р2	3	4	2	9	1	7	6	8	5	10
Р3	2	7	6	10	3	1	4	5	8	9
Р4	3	4	1	6	2	9	8	5	7	10
Р5	1	8	7	9	6	4	10	3	2	5
Р6	1	3	5	10	7	8	2	4	9	6
Р7	2	9	3	10	6	5	1	8	4	7
Р8	1	2	4	3	6	8	7	10	5	9
Р9	4	5	2	7	1	9	8	3	10	6
Р10	1	2	4	5	9	7	3	8	6	10
Р11	1	6	2	9	5	7	3	8	4	10
Р12	3	8	1	7	4	5	9	2	6	10
Р13	2	8	4	5	1	10	3	7	9	6
Р14	1	5	7	9	3	6	8	4	2	10
Р15	2	7	4	6	1	8	5	10	3	9
Р16	4	5	1	3	9	10	6	8	2	7
Р17	1	6	3	7	2	5	4	9	8	10
Р18	1	8	2	6	5	7	10	4	3	9
Р19	1	7	2	5	10	4	3	8	6	9
Р20	2	9	3	10	1	4	6	7	5	8
Р21	2	4	1	10	5	9	7	8	3	6
Р22	4	5	1	9	2	6	8	3	10	7
Р23	1	3	6	4	7	10	2	9	5	8
Р24	3	7	2	8	1	10	6	5	4	9
Р25	3	4	5	9	2	7	1	8	6	10
Р26	1	8	4	3	5	6	9	7	2	10
Р27	2	6	5	10	4	7	3	8	1	9
Р28	2	3	1	8	4	7	5	6	9	10
Р29	1	7	3	4	2	6	9	8	5	10
Р30	3	6	2	5	1	8	10	9	4	7
Сумма	59	173	98	212	124	202	176	195	157	254
Ранг	1	5	2	9	3	8	6	7	4	10

Приложение В

Профессионально-численный состав производственных цехов ЗАО «Экспериментальный завод ДСП»

№ п/п	Должность		Кол-во
Цех ДСП
1.	Станочник деревообрабатывающих станков (Пальманн)		8
2.	Заточник деревообрабатывающего инструмента (ножей)		4
3.	Оператор на автоматических и полуавтоматических линиях (сушильно-сортировочный участок) в деревообработке		8
4.	Клеевар		4
5.	Оператор формирующей машины		4
6.	Прессовщик древесных и костровых плит		8
7.	Оператор на автоматических и полуавтоматических линиях (линия форматного раскроя плит ДСП) в деревообработке		4
8.	Оператор на автоматических и полуавтоматических линиях (линия выдержки плит)в деревообработке		4
9.	Оператор на автоматических и полуавтоматических линиях (линия шлифования плит) в деревообработке		8
10.	Слесарь-ремонтник		8

	Всего:		60

1.		Стропальщик	16
2.		Оператор автоматизированного лесотранспортера	8
3.		Оператор манипулятора	4
4.		Станочник деревообрабатывающих станков (стружечный станок "Хомбак")	4
5.		Машинист рубительной машины (МРР-8-50ГН)	8
6.		Машинист крана (ККЛ-16)	4
7.		Машинист крана (КС-5363)	4
8.		Транспортерщик	4

		Всего:	52

Скачать: dip.rar

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по экономике

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Привет студент

Стимулирования производственного персонала как фактор повышения производительности труда на примере ЗАО «Экспериментальный завод ДСП».

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Стимулирования производственного персонала как фактор повышения производительности труда на примере ЗАО «Экспериментальный завод ДСП».

Введение

Меры и формы стимулирования

Рис. 1. Схема мотивации к труду

Материальное вознаграждение

Премии

Рис. 2 Составляющие суммарного вознаграждения

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Таблица 4 - Показатели работы предприятия

Таблица 5 - Оценка уровня мотивации персонала

Таблица 6 - Часовые тарифные ставки рабочих ЗАО «ЭЗ ДСП»

Таблица 7 - Показатели производительности труда

Таблица 8 - Динамика оплаты труда и выработки рабочего

Таблица 9 - Анализ трудоемкости по видам продукции

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ

Привет студент