Кафедра «Экономика и управление на предприятии

пищевой промышленности»

 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

Пути совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии (на примере ООО «Железобетон»)

 

 

 

Содержание

 

 

Введение                                                                                                           4

1 Теоретические основы маркетинговой деятельности                                  7

1.1 Сущность  маркетинговой деятельности                                                  7

1.2 Организация маркетинговой деятельности  в рыночных условиях                16

1.3 Эффективность организации маркетинговой деятельности                   32

2  Оценка маркетинговой деятельности ООО «Железобетон»                     37

2.1 Общие сведения и организационная структура                                               37

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей                                  41

2.3 Анализ отдельных аспектов маркетинговой деятельности                    43

3 Пути совершенствования маркетинговой деятельности

ООО «Железобетон»                                                                                      64

3.1 Организация отдела маркетинга на предприятии                                            64

3.2 Направления совершенствования маркетинговой деятельности           68

3.3 Расчет экономического эффекта и выгод

от предлагаемых мероприятий                                                                      74

Заключение                                                                                                     78

Список использованных источников                                                             80

Приложение А Главные функции маркетинга                                              83

Приложение Б Схема маркетинговой деятельности предприятия                   84

Приложение В Составляющие элементы маркетингового комплекса            85

Приложение Г Структура плана маркетинговых мероприятий                        86

Приложение Д Эффективность производственно – финансовой                     87

деятельности предприятия ООО «Железобетон»

Приложение Е  Матрица SWOT – анализа                                                          88

Приложение Ж Основные направления совершенствования

маркетинговой деятельности ООО «Железобетон»                                           89

Приложение З Оперативный план маркетинга                                                   90

Приложение П Бухгалтерский баланс за 2004-2006 гг.                               91

Аннотация

 

 

Дипломная работа содержит 82 страницы, 12 рисунков, 9 таблиц,
7 формул, список использованных источников из 30 наименований и приложения.

В условиях ускорения и усложнения процессов, происходящих на рынке, предприятию необходимо вырабатывать качественно новые приемы решения возникающих проблем управленческого характера. Проблема стратегического успеха предприятия, создания и удержания конкурентных преимуществ – одна их самых актуальных. Решению таких проблем призван способствовать маркетинг.

В  теоретической части раскрыты основы маркетинговой деятельности, определены подходы к организации маркетинговой деятельности в рыночных условиях.

Во втором разделе представлены общие сведения об исследуемом предприятии и его организационной структуре, приведена его финансовая характеристика, дана оценка маркетинговой деятельности предприятия ООО «Железобетон». Предприятие занимается производством и реализацией железобетонных изделий и бетонных изделий и конструкций, производит товарный бетон и раствор.

В третьем разделе предложена разработка комплекса мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности и организации отдела маркетинга. Предприятию необходимо выработать маркетинговую стратегию, стремиться расширить сбыт имеющейся продукции при помощи наступательного продвижения производимой продукции и установлении конкурентоспособных цен, для завоевания новых рынков. В работе определен эффект от предлагаемых маркетинговых мероприятий.

Введение

 

 

В условиях жесткой конкуренции главная задача системы управления предприятием – обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли  рынка и добиться превосходства организации над конкурентами. С целью укрепления конкурентоспособности фирмы необходимо активно использовать маркетинговый подход к решению управленческих и производственно – сбытовых задач. Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятия должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также маркетинговых программ и стратегических планов на микроуровне.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях ускорения и усложнения процессов, происходящих на рынке, предприятию необходимо вырабатывать качественно новые приемы решения возникающих проблем управленческого и иного характера. Проблема стратегического успеха предприятия, создания и удержания конкурентных преимуществ – одна их самых актуальных. Решению таких проблем призван способствовать маркетинг. Руководители и специалисты должны изучить его сущность, основные аспекты и концепции, хорошо знать организацию маркетинговой деятельности, использовать методы и приемы этой деятельно­сти, а также с максимальной отдачей использовать все позитивное из того, что дает рынок,  нивелировать, сглаживать его негативные моменты. От того, насколько правильно построена система маркетинга, зависит эффективность работы предприятия в современных рыночных условиях. На основании вышесказанного вполне  можно утверждать, что   выбранная  тема весьма актуальна и требует особого изучения и внимания.

Следует отметить, что одним из основных направлений стратегии развития промышленности строительных материалов в Республике Башкортостан до 2010 г. является обеспечение потребности капитального строительства качественной, экологически чистой, конкурентоспособной импортозамещающей  продукцией, отвечающей по ассортименту и номенклатуре платежеспособному спросу различных слоев населения. Достигнуть столь высокий уровень развития  возможно при условии функционирования на предприятиях строительной индустрии эффективной маркетинговой службы и грамотно выстроенной стратегической политики предприятия.

Цель дипломной работы: произвести оценку маркетинговой деятельности ООО «Железобетон», выявить недостатки в организации маркетинговой деятельности и определить пути ее совершенствования.

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

1) изучить теоретические основы маркетинговой деятельности;

2) проанализировать основные показатели финансово – хозяйственной  деятельности ООО «Железобетон»;

3) оценить уровень организации маркетинговой деятельности ООО «Железобетон»;

4) разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности;

5) произвести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает ООО «Железобетон» (г. Туймазы) осуществляющее  деятельность по выпуску железобетонных, бетонных и столярных  изделий.     Предметом исследования является организация маркетинговой деятельности на этом предприятии.

В процессе исследования были использованы следующие методы:

- кабинетное изучение финансовой и управленческой документации;

-анализ технико-экономических показателей деятельности и составляющих элементов макро- и микросреды предприятия;

- метод экспертных оценок готовности предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, работе по маркетинговой стратегии (метод Дельфи);

- аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон деятельности – SWOT-анализ.

Структурно работа состоит из введения, трех основных частей, заключения, списка использованных источников и приложений.

Первый раздел – теоретический. Здесь раскрываются теоретические основы маркетинговой деятельности, определяются подходы к организации маркетинговой деятельности в рыночных условиях.

Во втором разделе представлены общие сведения об исследуемом предприятии и его организационной структуре. Приведена его финансовая характеристика, которая включает рассмотрение в динамике таких элементов как, выручка предприятия, себестоимость продукции и прибыль. При написании работы использовались данные финансово-статистической отчетности предприятия за 2004-2006 гг.  Проведена оценка маркетинговой деятельности предприятия ООО «Железобетон». Рассмотрены ближайшие конкуренты, положение сил на рынке, ценовая, сбытовая и коммуникационная политики исследуемого предприятия, с помощью которых предприятие ведет конкурентную борьбу. В заключении второго раздела проведен SWOT – анализ, который позволит выявить ряд недостатков в маркетинговой работе, определить дальнейшую стратегию развития предприятия.

В третьем разделе приведены направления повышения эффективности маркетинговой деятельности. Разработан подробный план маркетинговой деятельности предприятия на год и составлены сметы затрат. В конце работы подсчитан экономический эффект от внедрения предлагаемых направлений повышения эффективности маркетинговой деятельности.

В заключении сделаны необходимые выводы и предложения. Приложения содержат иллюстративный и пояснительный материал, касающийся проведенного исследования.

Практическое использование результатов исследования и внедрение предложенных мероприятий даст положительный эффект, будет способствовать  увеличению прибыли предприятия, и  расширению его рыночной доли.

1   Теоретические основы маркетинговой деятельности

 

• Сущность маркетинговой деятельности

 

 

Организация может строить свое управление исходя из различных концепций — финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка; товарной, улучшая качественные показатели своей продукции, и др. Однако в настоящее время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка /7/.

Термин «Маркетинг» происходит от английского слова «market» - рынок, рыночная деятельность.

В России  становление научной школы маркетинга произошло в 80 – х гг., когда появилась первая Всесоюзная ассоциация маркетинга, президентом которой был избран профессор Г.Г. Абрамишвили.

Большой вклад в развитие  научных основ и разработку рекомендаций по внедрению маркетинга в практическую деятельность, в условиях рыночных отношений  внесли:  Г.Г. Абрамишвили, Г. Багиев, Б. Берман, А. Браверман, А. Горячев, А. Вайман, В. Демидов, Ф. Котлер, Н. Моисеева, Ф. Левшин, А. Романов, Б. Соловьев, Ш. Хант, Дж. Эванс  и  многие др.

Маркетинг – это деятельность предприятия по формированию своего поведения на рынке, основывающегося на экспертно – аналитическом (рефлективном) отслеживании процессов продвижения и обращения товаров, в рамках осуществления оптимальной ценовой политики под влиянием факторов внешней и внутренней среды для достижения максимально – возможных результатов /13/.

Маркетинг – это ориентированное на рынок управление предприятием, которое заключается в планировании, координации и контроле всей деятельности предприятия, связанной с действующими и потенциальными рынками, в целях осуществления программ получения прибыли /7/.

Маркетинг - это рыночная концепция управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирм и предприятий, направленная на изучение предпринимательской среды, рынка, конкретных запросов потребителей и ориентацию на них производимых товаров и услуг /11/.

Маркетинг – это умение встать по ту сторону прилавка и посмотреть на бизнес глазами покупателя. Это способность найти и удержать потребителя, удовлетворить его лучше и быстрее, чем это делает конкурент /12/.

Пределы затрат на применение маркетинга зависят от качества товаров. При низком их качестве нет смысла тратить средства на маркетинг. Высокое качество товаров и соответствующий имидж фирмы обеспечивают высокую прибыль даже при относительно невысоких затратах на маркетинг (около 6% от оборота). Более того, нередко существенное увеличение этих затрат дает лишь малое увеличение прибыли. Обычно нерационально вкладывать в маркетинг в среднем более 11% затрат от общего объема сбыта /2/.

Мировой и отечественный опыт маркетинговой деятельности товаропроизводителей позволяет сформулировать следующие важные положения /26/:

• маркетинг, рассматриваемый как генеральная хозяйственная функция предприятия, — это системный подход к производственно-сбытовой деятельности с четко поставленной целью и определяемыми ею задачами, отработанными мерами по ее достижению с соответствующими организационно-управленческими, материальными, техническими, финансовыми, кадровыми и иными средствами для осуществления этих задач;
• маркетинг открывает товаропроизводителям четкую перспективу действий, нацеленную на рынок, позволяет придать этим действиям целенаправленный и скоординированный характер, наметить рыночные и иные цели и добиться их достижения наиболее эффективным путем;
• меры по обеспечению рыночного успеха товара, принятые лишь на этапе его сбыта, приносят ограниченные результаты. Маркетингу должна быть подчинена вся деятельность предприятия — от сбора идей по созданию перспективных товаров до своевременного снятия с производства исчерпавшего свои рыночные возможности товара. Именно на разработке и рыночном внедрении новых товаров на основе оцениваемых перспектив спроса на них должно быть сконцентрировано основное внимание;
• единой универсальной формулы для ведения работы на основе принципов маркетинга так же, как и единой организационно-управленческой схемы практической реализации маркетинга, не существует. Конкретные формы и содержание маркетинга определяются в зависимости от характера деятельности предприятия, его внутреннего потенциала и внешних условий, в которых протекает его деятельность. Главное при маркетинговом подходе — это, во-первых, целевая ориентация, слияние в единый направляемый процесс всех составляющих маркетинговой и смежных видов деятельности для достижения поставленных целей и, во-вторых, приспособительный характер такой деятельности к внешней среде;
• переход к деятельности на основе принципов и методов маркетинга не происходит автоматически, — большинству российских предприятий предстоит очень большая подготовительная работа.

Принципы маркетинга – это наиболее значимые положения, обстоятельства, требования, которые лежат в основе маркетинга и раскрывают его сущность и значение /6/.

Основные принципы маркетинга (рисунок 1.1):

• производить только то, что нужно потребителю;

- выходить на рынок не с предложением товаров и услуг, а со средствами решения проблем потребителей;

-организовывать производство товаров после исследования потребностей и спроса;

- концентрировать усилия на достижение конечного результата производственно – экспортной  деятельности фирмы;

- использовать программно – целевой метод и комплексный подход для достижения поставленных целей;

- применять тактику и стратегию активного приспособления производства товаров к требованиям рынка с одновременным целенаправленным воздействием на него в целях охвата маркетингом всех звеньев в цепи продвижения товара к потребителю;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1. – Совокупность основных принципов маркетинга

 

- ориентировать деятельность предприятия в целом и маркетинговой службы в частности не на сиюминутный результат, а на долговременную перспективу эффективных коммуникаций на основе осуществления стратегического планирования  и прогнозирования  поведения товара на рынке;

- учитывать социальный и экономический факторы производства и распределения товаров на всех стадиях их жизненного цикла;

- придерживаться взаимодействия и межотраслевой координации планов в целях сбалансированности спроса и предложения;

- стремиться к активности, наступательности, в определенных ситуациях  к агрессивности в процессе поиска и формирования конкурентных преимуществ  и имиджа фирмы или товара на рынке.

Принципы маркетинга обусловливают общую направленность целей фирмы в области маркетинга. Задача состоит в четком формулировании этих целей, без чего рыночный успех фирмы сомнителен. Именно четкая постановка целей предопределяет успех хозяйственной деятельности.

Цели маркетинга — формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы фирмы (предприятия), а также расширение объемов продаж, рыночной доли и прибылей. Производить то, что продается, а не продавать то, что производится, — основной лозунг маркетингового подхода в управлении научно-технической деятельностью, производством и сбытом для любой фирмы /28/.

По мнению профессора П. С. Завьялова цели маркетинга можно объединить в следующие группы /12/:

- рыночные, т.е. ориентированные на достижение рыночных результатов (увеличение доли рынка, освоение новых рынков, ослабление рыночных позиций конкурентов и др.);

- собственно маркетинговые (формирование благоприятного имиджа фирмы, достижение высокой удовлетворенности потребителей, увеличение прибыльности маркетинговой деятельности и др.);

- структурно-управленческие (придание организационной структуре большей гибкости и адаптивности, нацеленность на достижение новых, более

сложных стратегических целей и др.);

- обеспечивающие (стимулирующая, ценовая, сервисная политика и др.);

- контролирующие (контроль текущей, стратегической, финансовой деятельности).

На рисунке 1.2 представлена схема маркетинговой деятельности предприятия, которая содержит основные составные элементы. В схеме указаны цели предприятия и цели маркетинга, которые не должны противоречить друг другу.

 

 

		Рисунок 1.2 - Схема маркетинговой деятельности предприятия

 

 

Эти цели должны быть:

• достижимыми;
• измеримыми, понятными (усвояемыми);
• мобилизующими;
• поддающимися ранжированию;
• направленными.

Кроме того, цели маркетинга должны:

• согласовываться с общефирменными целями и задачами;
• контролироваться должностными лицами, ответственными за их достижение;
• быть «привязаны» к определенным, точно обозначенным срокам;
• предусматривать моральные и материальные стимулы за их достижение.

Основные субъекты маркетинга (рисунок 1.3), которые прямо или косвенно участвуют в формировании маркетинговых целей и задач фирмы /20/:

- производитель товара;

- отдел маркетинга, который непосредственно выступает на рынке;

- посредник (агент, дилер, оптовик), обеспечивающий реализацию товара предприятия на рынке (в известных случаях возможен прямой контакт «отдел маркетинга - конечный потребитель»);

- коллективный   потребитель (организация-покупатель товара производственного назначения);

- розничный торговец (в случае товаров индивидуального потребления);

- конечный потребитель (в случае товаров индивидуального потребления - личность или семья),  в случае товаров производственного потребления - персонал, непосредственно использующий товар, купленный коллективным потребителем.

 

 

 

Рисунок 1.3 - Основные субъекты маркетинга

 

Типы маркетинга как фактора воздействия на рыночный спрос и стоящего за ним покупателя (потребителя) приведены на рисунке 1.4.

Восемь типов маркетинга практически раскрывают все главные направления его воздействия на спрос — от создания (формирования) спроса до активного противодействия иррациональному спросу, объекты которого в ходе их потребления оказывают разрушающее воздействие на человеческий организм. Разумеется, на практике эти типы маркетинга проявляются не столь последовательно и прямолинейно. Так, в рамках маркетинговой политики, проводимой крупной промышленной фирмой с диверсифицированным производством, могут одновременно проявляться (явно или скрытно) почти все типы маркетинга /15/ .

 

Рисунок 1.4 - Типы маркетинга, используемые

при различных состояниях спроса

 

Являясь генеральной хозяйственной функцией многих фирм, маркетинг, в свою очередь, выполняет ряд функций, раскрывающих его созидательный потенциал (Приложение А).

Комплекс из пяти приведенных функций в логической последовательности и причинно обусловленной взаимосвязи позволяет получить развернутое представление о «технологии» и направлениях маркетинговой деятельности /12/.

Аналитическая функция маркетинга — это изучение и оценка внешней среды (в первую очередь рыночной) и внутренней среды фирмы.

Продуктово - производственная (созидательная) функция — это создание новых товаров, которые бы наиболее полно соответствовали требованиям потребителя. Маркетинг воздействует на производство, пытаясь сделать его достаточно гибким, способным производить конкурентоспобные товары, соответствующие технико-экономическим параметрам с относительно низкими издержками.

Сбытовая функция распространяется на три завершающих звена в цепи «производство—потребление» — «распределение—обмен—потребление».

Формирующая функция (функция убеждения и стимулирования) тесно связана с собственно сбытовой деятельностью, но имеет свою специфику. Целевая направленность этой функции — формирование спроса, его расширение и поддержание на высоком уровне, а также создание стимулирующего спроса у потребителей и заинтересованности в повышении результатов работы у посредников.

Функция управления и контроля — это сосредоточение всего комплекса взаимосвязанных вопросов маркетинговой политики и практики в руках одного из высших должностных лиц фирмы.

Подфункция планирования — одна из важнейших в маркетинге. Главная задача управленческого аппарата при планировании — это уменьшение степени неопределенности и риска в деятельности фирмы и концентрация ресурсов на намеченных приоритетных направлениях ее развития.

Контроль - это форма целенаправленного воздействия на деятельность фирмы, конечным результатом которого является выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендации по приспособлению деятельности фирмы к неконтролируемым факторам.

 

• Организация маркетинговой деятельности

в рыночных условиях

 

Пока что достаточно редко встречаешь маркетинговую службу, укомплектованную профессионалами и выполняющую действительно маркетинговые функции. Обычно сотрудники службы – доморощенные маркетологи, начитавшиеся теоретических книг /16/.

Обычно основные выполняемые функции службы маркетинга – реклама, элементы PR компании, организация и проведение выставок. Этого, конечно мало. Да и ограничены эти функции рамками выделяемого бюджета, который формируется исходя не из количества и качества функций службы маркетинга, а либо директивно «сверху», либо по остаточному принципу.

Важно отметить, что среди перечисленных функций не присутствуют функции экономического характера, например, разработка и реализация ценовой политики, анализ ассортимента с применением инструментов маркетинга (например, матрица БКГ). В результате служба маркетинга не оказывает влияния и становится одним из видов «накладных расходов».

Как минимум служба маркетинга должна выполнять следующие функции:

1) в сфере стратегического маркетинга:

- анализ развития рынка профильной продукции и составление маркетинговых прогнозов;

- анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов и разработку предложений по адекватным рыночным действиям;

- активное участие в развертывании инновационных проектов в составе проектных групп;

2) в сфере оперативного маркетинга:

- контроль действий существующей системы снабжения (закупки сырья, оборудования и комплектующих);

- контроль над действиями подразделения продаж и разработку новых методов продвижения продукции и услуг компании;

- определяющее участие в планировании производства и продаж продукции;

- корректировка ценовой политики совместно с финансово – экономическими подразделениями;

- установление рациональных условий работы с клиентами (скидки, отсрочки платежа, нормирование дебиторской задолженности);

- сбор информации о претензиях клиентов и потребителей к ассортименту и качеству продукции, работе служб продаж;

- осуществление эффективного медиа – планирования (определение бюджета рекламы, форм рекламной деятельности, анализ эффективности рекламных каналов).

Выход из сложившейся ситуации:

- укрепление маркетинговой службы временно привлеченным специалистом – маркетологом;

- при необходимости подбор нового руководителя маркетинговой службы с помощью кадровых агентств;

- ревизия существующих функций и задач маркетинговой службы, выделение основных, базовых функций;

- диагностика квалификационных маркетинговых и менеджерских дефицитов персонала, постоянное обучение персонала маркетинговой службы на рабочих местах;

- ускоренная ротация персонала подразделения с отбором  наиболее профессиональных специалистов.

Очевидно, что маркетинговая деятельность организации должна осуществляться в рамках какой-то единой концепции маркетинга. Ф. Котлер выделяет пять основных концепций управления маркетингом: концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификации коммерческих усилий, концепция маркетинга и концепция социально-этичного маркетинга /20/.

Один из самых старых подходов, которым руководствуются продавцы, - это концепция совершенствования производства. Данная концепция утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, а, следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения.

Другим основополагающим подходом является концепция совершенствования товара. Она в свою очередь утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, а, следовательно, организация должна сосредоточить свою энергию на совершенствовании товара.

Концепции интенсификации коммерческих усилий придерживаются многие производители товаров. Основным постулатом данной концепции является утверждение о том, что потребители не будут покупать товары организации в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.

Сравнительно новым подходом к предпринимательской деятельности является концепция маркетинга, которая утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Концепция маркетинга - это ориентация на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга, нацеленными на создание потребительской удовлетворенности в качестве основы для достижения целей организации.

Социально-этичный маркетинг - явление самого последнего времени. Эта концепция утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом.

Общая стратегия предприятия и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности предприятия удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании предприятия используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка; порой бывает сложно отделить маркетинговое планирование от стратегического. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Служба маркетинга должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба маркетинга помогает предприятию оценить потенциал каждой хозяйственной единицы предприятия, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей /29/.

Основным ориентиром в деятельности предприятия следует считать покупателя. Фирма не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспечивает их выполнение. Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зависит от работы других отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку. Служба маркетинга играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя /8/.

Таким образом, служба маркетинга осуществляет не функциональное (прямое) управление подразделениями предприятия, а специальное (методологическое). Другими словами, служба маркетинга анализирует, планирует, организует и контролирует выполнение маркетинговых функций, присущих каждому подразделению предприятия.

Согласно Котлеру, процесс управления маркетингом – это процесс анализа рыночных возможностей; отбора целевых рынков; разработки маркетингового комплекса и претворения в жизнь маркетинговых мероприятий. На рисунке 1.5 схематически представлены факторы, влияющие на процесс управления маркетингом.

Рассмотрим процесс управления маркетингом на примере выведения нового товара на рынок. Для начала предприятию необходимо оценить реальную и потенциальную емкость рынка и различных его сегментов.

 

 

 

Рисунок 1.5 - Факторы, влияющие на процесс управления маркетингом

 

Измерение и прогнозирование спроса носит многоуровневый характер.

Спрос можно измерить на шести различных уровнях товара (единица ассортимента товара, категория товара, ассортимент товара, объем продаж компании, объем продаж в отрасли, общий объем продаж); на пяти пространственных уровнях (потребитель, область, страна, регион, мировой рынок); на трех временных уровнях (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный).

При рассмотрении и анализе рыночного спроса маркетинг оперирует понятием рынка, как совокупности всех покупателей определенного вида товара или услуги, как реально существующих, так и потенциальных /6/. Объем рынка зависит от количества покупателей, которые в состоянии отреагировать на то или иное предложение продавцов. Таким образом, во всей совокупности покупателей можно выделить потенциальный рынок или совокупность покупателей, которые проявляют интерес к определенному товару. В свою очередь, потенциальный рынок можно разделить на следующие виды рынков:

1) доступный рынок – совокупность покупателей, проявляющих интерес и имеющих доход и доступ к определенному товару или услуге;

2) квалифицированный рынок – совокупность покупателей, проявляющих интерес и имеющих доход, доступ и право к определенному товару или услуге;

3) целевой рынок – часть квалифицированного рынка, на который предприятие решило направить свои действия;

4) освоенный рынок – совокупность покупателей, которые уже приобрели определенный товар или услугу.

На рисунке 1.6 представлено условное соотношение перечисленных видов рынков.

Менеджера по маркетингу предприятия интересует, как правило, только целевой рынок. Для оценки количества покупателей на целевом рынке используются методы маркетинговых исследований, среди которых наиболее популярными можно назвать следующие:

- методы опроса покупателей целевого рынка;

- методы моделирования рынка;

- методы вычисления индекса факторов сбыта;

- методы прогнозирования спроса;

- методы опроса торгового персонала;

- методы экспертных оценок.

 

Целевой рынок N%

Квалифицированный рынок Z%

Освоенный рынок M%

Потенциальный рынок Х%

Доступный рынок Y%

Рисунок 1.6 - Уровни анализа рынка

 

Если прогноз оценки спроса рынка оказался благоприятным, то предприятию предстоит решить, каким образом осваивать рынок. Рынок складывается из множества разнообразных покупателей, товаров и потребностей, и маркетолог должен определить, какие сегменты предоставляют лучшие возможности для достижения целей компании.

Потребителей объединяют в группы по различным признакам:

- географическим (страна, регион, город);

- демографическим (пол, возраст, уровень доходов, образование);

- психографическим (общественный класс, образ жизни);

- поведенческим (мотивы покупок, искомые преимущества, интенсивность потребления).

Результатом процесса сегментирования рынка является набор покупателей обладающих определенными сходными признаками и одинаково реагирующих на определенный набор побудительных стимулов маркетинга, которые описываются маркетологом.

После того как предприятие выделило сегменты рынка, она может выйти на один или несколько сегментов данного рынка. Отбор целевых сегментов рынка включает в себя оценку привлекательности каждого сегмента рынка и выбор одного или нескольких сегментов для освоения. Предприятию следует отбирать сегменты, в которых оно сможет в течение длительного времени предоставлять покупателям высшую потребительскую ценность.

Предприятие с ограниченными ресурсами может претендовать на один или несколько специфических сегментов. Такая стратегия ограничивает объем продаж, но может оказаться очень прибыльной. Другое предприятие может обслуживать несколько близких по определенным признакам сегментов. Крупное предприятие может предложить полный набор товаров для всех сегментов рынка.

После определения целевых сегментов наступает этап позиционирования товара или услуги. Позиция товара – это место, которое, по мнению покупателя, занимает данный товар среди аналогичных товаров.

Позиционирование товара на рынке – это комплекс мер, благодаря которым данный товар по отношению к конкурирующим товарам занимает собственное, отличное от других и выгодное для компании место. Одним из инструментов позиционирования товара является создание товарной марки или бренда. В маркетинге товарная марка несет на себе те важные отличительные черты, которые позволяют однозначно идентифицировать тот или иной товар или услугу.

Предоставление потребителям высококачественных товаров и обслуживания является необходимым, но недостаточным условием завоевания лидерства на рынке. Кроме удовлетворения потребностей клиентов, маркетинговая стратегия должна учитывать необходимость получения компанией конкурентных преимуществ. Предприятие должно  проанализировать положение дел в отрасли, определить свое место в ней, а затем решить, как ей следует позиционировать себя относительно конкурентов, чтобы достичь существенного конкурентного преимущества /2/.

Разработка маркетинговых стратегий достижения конкурентного преимущества начинается с тщательного анализа конкурентов. Предприятие постоянно оценивает потребительскую ценность и степень удовлетворения покупателей, предоставляемые ее товарами и товарами конкурентов, уровень цен на рынке, эффективность работы каналов распределения и продвижения товаров /15/.

Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от положения и рыночной доли предприятия. Их можно условно разделить на следующие виды:

- лидер рынка – предприятие, владеющее максимальной долей рынка отрасли и определяющее ценовые изменения, введение новых товаров, стимулирование сбыта;

- претендент на лидерство – предприятие, занимающее  второе место в отрасли и ведущее ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка;

- последователь – одно из ведущих предприятий в отрасли, которое стремится удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов;

- предприятие, обслуживающее нишу – предприятие отрасли, обслуживающее небольшие сегменты, на которые остальные предприятия «смотрят сквозь пальцы» или игнорируют.

После выбора общей маркетинговой стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятие может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса. Маркетинговый комплекс – набор поддающихся контролю маркетинговых инструментов – товар, цена, методы распространения и продвижения товара, совокупность которых предприятие использует для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс (рисунок 1.7) включает в себя все инструменты, которые использует предприятие, чтобы повлиять на собственный товар или услугу. Все многочисленные возможности маркетингового комплекса можно условно разделить на четыре группы, так называемые «4Р»:

• товар (product) представляет собой неразрывное единство собственного товара и целого ряда услуг, которые предприятие предлагает целевому рынку;

          2) цена (price) – это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар;

Целевой рынок

·         Каналы сбыта ·         Охват рынка ·         Ассортимент ·         Местоположение ·         Складские запасы ·         Транспортировка

·         Цена по прайс-листу ·         Скидки ·         Срок платежа ·         Условия товарного кредита

·   Реклама ·   Персональная продажа ·   Стимулирование сбыта ·   Связи с общественностью

·   Ассортимент товаров ·   Качество ·   Дизайн ·   Свойства ·   Торговая марка ·   Упаковка ·   Обслуживание ·   Гарантия

Распространение      товара

Цена

Продвижение

Товар

Маркетинговый комплекс

 

Рисунок 1.7 - Составляющие элементы маркетингового комплекса

 

          3) методы распространения (place) включают в себя действия предприятия, которые делают товар доступным для целевых покупателей;

         4) методы продвижения (promotion) – это действия, с помощью которых предприятие распространяет сведения о достоинствах товара и убеждает целевых покупателей приобретать его.

Эффективная маркетинговая программа объединяет все элементы маркетингового комплекса в согласованную программу, разработанную для достижения маркетинговых целей компании. Маркетинговый комплекс включает в себя набор тактических приемов для обеспечения принятого предприятием решения о позиционировании товара на целевом рынке.

По нашему мнению, следует учитывать то, что концепция «4Р» представляет собой точку зрения продавца на маркетинговые средства воздействия на покупателя, а с точки зрения потребителя, – любое маркетинговое мероприятие разрабатывается для обеспечения покупателю определенных преимуществ. Поэтому при разработке комплекса «4Р» следует параллельно разрабатывать, так называемый, комплекс «4С» для сбалансирования внешней и внутренней маркетинговой среды (таблица 1.1).

 

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика комплексов «4Р» и «4С»

 

4Р	4С
Товар (product)	Нужды и потребности покупателя (Customer needs and wants)
Цена (price)	Затраты покупателя (Cost to the customer)
Методы распространения (Place)	Удобство (Convenience)
Методы продвижения (Promotion)	Обмен информацией (Communication)

 

Таким образом, преуспевать будут те предприятия, которые смогут удовлетворить потребности покупателя экономно, удобно и при хорошем взаимопонимании.

Весь комплекс проведенных мероприятий должен найти отражение в плане маркетинга.

Планирование хороших стратегий – это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана. Если маркетинговое планирование задается вопросами что и почему, то реализация задает вопросы кто, где, когда и как /4/.

Предприятие должно иметь людей способных проводить анализ рынка, планирование маркетинговых мероприятий, их осуществление и контроль. Пока предприятие невелико, всю работу по маркетингу – исследования, рекламу, продажи, обслуживание покупателей и пр. – может выполнять один человек. По мере роста предприятия встает вопрос об организации отдела маркетинга для планирования и осуществления маркетинговой деятельности. В больших компаниях в таких отделах работает множество специалистов.

Маркетинговая деятельность на современном предприятии  организована по-разному. Наиболее распространенная форма – это функциональная организация, когда во главе различных направлений маркетинговой деятельности стоят специалисты по этому виду деятельности – менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, менеджеры по маркетинговым исследованиям, сервис–менеджеры и менеджеры по новым товарам     (рисунок 1.8). Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг – директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по  исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними /14/.

 

 

 

Рисунок 1.8 - Функциональная организация службы маркетинга

 

Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.

При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам /21/.

В зависимости от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные /3/.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и сбытовых возможностей предприятия.

Структура маркетинговых программ может быть различной, однако, суть ее, как правило, типичная.

Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рисунке 1.9.

Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».  Такой метод применяется предприятиями, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы. 

Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соотношения прошлогоднего процента продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте предприятия или устанавливается произвольно.

 

 

Рисунок 1.9 -  Методы определения бюджета маркетинга

 

Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.

Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.

 

 

1.3 Эффективность организации маркетинговой деятельности

 

Оценка эффективности системы маркетинга может включать технические, экономические, организационные и другие аспекты /7/.

Экономические параметры включают оценку экономической эффективности выбранного построения маркетинговой системы предприятия.

Экономическая эффективность (Э) выбранного варианта построения маркетинговой системы предприятия может быть определена как отношение результата, получаемого от ее применения (Е_п), к затратам, связанным с разработкой и эксплуатацией системы (Е_з):

Э = Е_п / Е_з.                                                                                          (1.1)

Полные затраты при этом составляют:

Е_з = μ * К + С_э,                                                                                    (1.2)

uде К – суммарные капитальные вложения на проектирование системы, на приобретение необходимых составляющих и ее реализацию, руб.;

С_э – эксплуатационные расходы, руб./год;

μ – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений,

руб./ год

   руб.

         Основными экономическими и финансовыми результатами использования маркетинга являются:

- расширение рыночной доли фирмы и, следовательно, повышение
рентабельности всей ее производственно-сбытовой деятельности;

- повышение отдачи основного капитала;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- более полная отдача от деятельности персонала фирмы, объединенного общностью маркетинговых целей и усилий в достижении поставленных целей;

- повышение имиджа фирмы вследствие более полного качественного удовлетворения покупательского спроса потребителей.

Особая значимость маркетинга как средства повышения эффективности производственно-рыночной деятельности фирмы состоит в том, что он позволяет выявить истинную потребительскую ценность производимых фирмой товаров и формировать соответствующую товарную политику и практику.

Оценка эффективности маркетинговой деятельности строится на  следующих операциях: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль /18/.

Контроль ежегодных планов. Цель данного типа контроля — подтверждение того, что компания на самом деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выделяют четыре этапа. Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, определяются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, сокращающие разрывы между реальными и намеченными показателями.

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство предприятия устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением установленных ему показателей по сбыту и затратам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и определяет необходимость каких-либо корректирующих воздействий.

Для контроля за выполнением плана применяется пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты/объем продаж, финансовый и оценочный /19/.

Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и сравнении с запланированным. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным объемом продаж. В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории и т. д. — все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

Анализ сбыта компании не позволяет сопоставить показатели компании с результатами конкурентов. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую занимает фирма. Если доля растет, то компания опережает конкурентов, в противном случае она начинает сдавать завоеванные позиции.

Очевидно, что предприятия должны измерять прибыльность своих продуктов; территорий, на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству предприятия определить, необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

Анализ маркетинговой прибыльности, впрочем, как и любой другой источник информации, может направить маркетологов как по верному, так и по ошибочному пути. Все зависит от понимания специалистами отдела маркетинга методов анализа и их ограничений.

Куда более важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, — вопрос о характере рассматриваемых затрат - о показателях полных издержек или только прямых и косвенных. Следует различать три типа издержек /26/.

Прямые издержки могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты. Например, комиссионные сборы - это прямые затраты в анализе прибыльности отдельных территорий, торговых представителей или покупателей. Расходы на рекламу являются прямыми затратами при анализе прибыльности продуктов, если, конечно, для каждого выпускаемого продукта проводится своя рекламная кампания. Другими примерами прямых издержек являются заработная плата торгового персонала и расходы на командировки.

Косвенные издержки могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако, на вполне разумной основе.

Общими косвенными издержками являются затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Рассмотрим, например, расходы на поддержание «имиджа предприятия». Распределить их по всем товарам в равной степени — значит действовать произвольно, потому что не все товары в равной степени выигрывают от укрепления имиджа. Распределение пропорционально объему сбыта соответствующих товаров - тоже не выход, так как на сбыт кроме имиджа предприятия влияет и множество других факторов. К числу прочих затрат подобного рода относятся заработная плата управленческого персонала, налоги, дивиденды и другие накладные расходы.

Несомненно, прямые издержки необходимо обязательно учитывать в нашем анализе. Небольшие разногласия вызывает вопрос по поводу рассмотрения косвенных издержек, поскольку в их число входят как переменные затраты, размер которых определяется изменением масштабов маркетинговой деятельности, так и постоянные.

Однако основное противоречие связано с необходимостью распределения общих косвенных затрат. Такой подход носит название метода полных издержек, и его сторонники утверждают, что именно полные затраты должны использоваться для определения истинной прибыльности предприятия. Но в этом случае резко затрудняется составление финансовой отчетности, которая используется руководством при принятии решений. Метод полных издержек имеет три слабые стороны:

1) показатели относительной рентабельности различных маркетинговых объектов резко изменяются при использовании различных баз распределения общих косвенных затрат;

2) произвольность выбора баз распределения негативно действует на менеджеров, они чувствуют, что их работа может быть оценена не самым справедливым образом;

3) включение общих косвенных затрат может ослабить усилия по контролю за реальными издержками, оперативное управление наиболее эффективно справляется с прямыми и косвенными издержками, а необходимость распределять, к тому же произвольно, общие косвенные расходы приводит только к потере времени и ослабляет контроль за «распределяемыми» затратами.

Похоже, что компании все больше интересуются использованием анализа маркетинговой прибыльности и его расширенной версии, учета издержек по видам деятельности, для определения истинной прибыльности различных объектов и мероприятий. Для того чтобы повысить прибыльность, можно заняться поисками путей сокращения объемов ресурсов, необходимых для выполнения различных действий, или повысить эффективность их использования, или найти новые источники их приобретения по более низким ценам.

Используя рассмотренные выше теоретические положения, проанализируем ситуацию, сложившуюся на предприятии ООО «Железобетон», уделив особое внимание оценке маркетинговой деятельности предприятия.

 

2 Оценка маркетинговой деятельности

ООО «Железобетон»

 

         2.1 Общие сведения и организационная структура

           

 

           

Общество с ограниченной ответственностью  «Железобетон».

Юридический адрес: 452 754,  РБ,    г. Туймазы, ул. Заводская 10.

Тел.:  (34782) 5-17-01.

Вид деятельности – производство железобетонных изделий.

Отрасль производства - строительная индустрия.

Форма собственности - частная.

Руководство деятельностью предприятия ведет директор.

Директор: Минлигалин Генадий Исламгалиевич.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей строительных и ремонтных организаций, частных лиц на территории РБ и соседних областей в качественных и высокотехнологичных изделиях из бетона и  железобетона.

Цели предприятия: получение прибыли, совершенствование технологии производства, обеспечение высокого качества продукции и конкурентоспособности предприятия на строительном рынке.

Географическое положение предприятия: западная экономическая зона РБ. К предприятию ведут удобные подъездные пути: железнодорожные и автомобильные  (автодорога асфальтирована по всей территории комплекса). Имеется автостоянка перед офисом для легкового автотранспорта; на территории завода -  для грузового автотранспорта.

Туймазинский завод «Железобетон» образован 10 августа 1953 г., действует в соответствии с законодательством РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и задач, составлять договора, нести ответственность согласно своих обязанностей.

ООО «Железобетон» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и реализация железобетонных изделий  и бетонных изделий и конструкций;

- производство товарного бетона и раствора;

- производство изделий из деревообработки и других строительных материалов.

В соответствии с ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» на все виды производимых работ имеются лицензии. Эти лицензии позволяют Обществу вести полный комплекс работ в соответствии с основными направлениями и специализацией Общества.

            Продукция завода известна не только в республике, но и за ее пределами. ООО «Железобетон» выпускает более 150 видов наименований железобетонных, бетонных и столярных изделий. Это – заборные плиты, опоры ЛЭП, остановочные павильоны, дорожные плиты, все элементы жилых и промышленных  зданий – от фундамента до плит покрытий, дверные и оконные блоки, поганажные изделия и мебель – кухонные уголки, столы, стулья.

Положительная политика  руководства предприятия  позволила ООО «Железобетон» занять устойчивое положение на строительном рынке.  Сегодня изделия предприятия поставляются в ряд подразделений ООО «Газпром трансгаз – Уфа» - от Кумертау до Белокатайского района. Большой объем заказов связан так же с отгрузкой в адрес строительных фирм Туймазов, Октябрьского, Белебея, нефтяников Оренбургской области. Столь высокий спрос обусловлен множеством факторов, среди которых не последняя роль отводится приемлемым ценам и высокому качеству выпускаемой продукции. Она полностью соответствует ГОСТам. В заводской лаборатории проверятся как исходные материалы, так и готовые изделия.

Несмотря на регулярное повышение стоимости цемента, расценки в прайс – листе ООО «Железобетон» за последнее время изменились весьма незначительно. Чтобы уменьшить зависимость от поставщиков и снизить себестоимость выпускаемой продукции, было принято решение начать разработку  собственного гравийного карьера.

Одними из первых туймазинцы начали изготавливать 9-ти метровые плиты перекрытия, пенобетонные блоки. Потребители охотно размещают здесь индивидуальные заказы на изготовление нестандартных изделий.

Всего на предприятии 17 подразделений (рисунок 2.1) , задействованных в производственном процессе (основные цеха, непосредственно занятые  выпуском продукции) и вспомогательном процессе  (рабочие и служащие  не основного производства, вспомогательные цеха, обслуживание оборудования  и рабочих мест).

Функции руководителей подразделений предприятия заключаются в принятии решений и обеспечении их выполнения. Функции специалистов заводоуправления (инженеров ПТО, ПЭО, финансового  отдела и т.д.) состоят в подготовке информации (конструкторской, технологической, плановой, учетной), на основе которой руководители принимают решения. Технические исполнители обеспечивают необходимые условия для работы руководителей и специалистов.

Во главе ООО «Железобетон» стоит директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы

по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОЦ   Арм. цех   КБЦ   ЖБЦ   Основное производство

Юр. служба

З

								ЖДУ
					Отдел кадров

 

 

 

 

Медпункт   Столовая   Общежитие   Не основное производство

Вспомогательное производство

									Отдел кадров
									Служба охраны
										Общежитие
										Столовая
										Медпункт
	Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Железобетон»

 

 

Директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом с одной стороны и гостями с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами в конкретные управленческие решения.

 

 

• Анализ основных технико-экономических показателей

 

 

         Проанализируем финансово – экономические показатели работы ООО «Железобетон» за 2004 - 2006 гг. (таблица 2.1).

По итогам 2006 года ООО "Железобетон" было произведено товарной продукции по основной деятельности на сумму 95,874 млн. рублей, что составило 109,9 % к уровню 2004 года, где  выпуск составлял 87,256 млн. рублей.

С ростом объемов производства, среднесписочная численность  персонала предприятия в 2006 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 6,9 %, с 347 человек до 371 человека. Вместе с ростом объемов производства планомерно увеличивался фонда оплаты труда, темп роста в период с 2004 года по 2006 год составил  85,2 %.

         Производительность труда в 2006 году по сравнению с 2004 годом возросла на 2,8 % и составила 258,4 тыс. руб.

         На изменение финансовых показателей положительную роль оказало улучшение ассортимента выпускаемой продукции и условий труда работающих, экономия энергетических затрат и др.

         О положительных сдвигах в работе предприятия говорит то, что в 2004 году предприятие получило валовую прибыль в размере 3,5 млн. рублей, в 2006 году валовая прибыль увеличилась и составила 33,427 млн. рублей.

         В 2006 году по сравнению с 2004 годом снизилась себестоимость продукции на 25,5 % и составила 62,447 млн. рублей.

         В 2006 году по сравнению с 2004 годом уменьшилась фондоотдача, которая составила 2,5 руб./руб. Фондоемкость в 2004 году составляла 0,3 руб./руб., а в 2006 году увеличилась и составила 0,4 руб./руб.

        

Таблица 2.1 –Эффективность производственно – финансовой деятельности предприятия ООО «Железобетон»

 

Наименование показателя	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006 г. к 2004 г.,  %
Объем продукции (работ, услуг) в фактических ценах (без НДС и акциза), тыс. руб.	87 256	105 484	95 874	109,9
Прибыль, тыс. руб.	3 459	10 347	33 427	966,4
Себестоимость, тыс. руб.	83 797	95 137	62 447	74,5
Среднесписочная численность персонала, чел.	347	353	371	106,9
Фонд оплаты труда персонала, тыс. руб.	15 823	20 546	29 302	185,2
Основные фонды, тыс. руб.	26 801	32 342	37 693	140,6
Оборотные средства, тыс. руб.	43 845	45 835	33 152	75,6
Производительность труда, тыс. руб.	251,5	298,8	258,4	102,8
Прибыль на 1 рубль затрат, руб.	0,07	0,19	0,3	428,6
Фондоотдача, руб./ руб.	3,3	3,3	2,5	-
Фондоемкость, руб./ руб.	0,3	0,3	0,4	-
Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	2	2,3	2,9	-
Рентабельность продукции, %	4	9,8	34,9	-

 

Оборачиваемость оборотных средств возросла в 2006 году по сравнению с 2004 годом  и составила 2,9 оборотов.

Рентабельность продукции возросла в 2006 году по сравнению с 2004 годом, и составила 34,9 %.

Сегодня задача трудового коллектива ООО "Железобетон" – наращивать объемы производства, поддерживать высокое качество продукции, вести активную работу по завоеванию рынков сбыта, улучшать условия организации труда, планомерно повышать заработную плату, постоянно улучшать финансово- экономические показатели.

 

 

• Анализ отдельных аспектов маркетинговой

деятельности 

 

 

Выявим несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия ООО «Железобетон» характеризует его готовность к использованию стратегического управления, к работе по маркетинговой стратегии /30/.

Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

- определенность миссии;

- определенность целей и стратегии предприятия;

- наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

- работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

- адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

• ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

- организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

- наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

- приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

- постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

- высокий уровень корпоративной культуры;

- наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, работе по маркетинговой стратегии производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали специалисты предприятия с целью обеспечения конфиденциальности мероприятия и привлечения не больших ресурсов.

Для оценки готовности предприятия к работе по принципам стратегического управления специалистам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

«5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» – если данный признак проявляется не полностью;

«3» – если данный признак проявляется слабо;

«2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

(2.1)

где – бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

 – коэффициент важности i-го признака, определяемый по правилу:

 

1 – если i-й признак «менее важный»; 2 – если i-й признак «важный»; 3 – если i-й признак «очень важный».

=

 

 

Для упрощения все признаки примем с одинаковой важностью k=1.

В оценке участвовало десять специалистов, таким образом, n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

(2.3)

(2.2)

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин)

(2.4)

b_ср=0,5(b_мин+b_макс)

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп)

рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рисунок 2.2.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

- очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ – b_макс;

- высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср – b₂;

- умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ – b_ср;

- низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин – b_1.

Таблица 2.2 - Готовность предприятия ООО «Железобетон»

к реализации маркетинговой стратегии

 

Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
Определенность миссии	проявляется полностью
Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется полностью
Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется слабо
Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	проявляется слабо
Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	проявляется слабо
Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	проявляется не полностью
Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется не полностью
Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется слабо
Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
Итого	0,367

 

В таблице 2.2 приведен результат обобщенной оценки специалистами предприятия ООО «Железобетон» степени готовности к стратегическому управлению, реализации маркетинговой стратегии по двенадцати перечисленным признакам.

Полученный итоговый рейтинг вынесем на рисунок 2.2

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 - Шкала оценки готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии

 

На основании полученной оценки S= 0,367 можно сделать следующий вывод: степень готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии, выполнению задач стратегического управления высокая.

Проанализируем организацию маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии.

На предприятии ООО «Железобетон» отсутствует служба маркетинга. Отдельные функции маркетинга выполняют специалисты из других структурных подразделений предприятия: планово – экономический отдел  выполняет аналитическую функцию маркетинга, отслеживая регулярно динамику изменения цен на железобетонную продукцию предприятиями – конкурентами по Республикам Башкортостан и Татарстан; составляет сравнительную таблицу цен, эпизодически запрашивает в отделе статистики Министерства строительства, архитектуры и транспорта РБ данные об объемах производства продукции предприятиями строительной индустрии; отдел материально – технического снабжения собирает сведения о поставщиках основных материалов для производства, анализирует цены, близость расположения предприятия - поставщика, условия и сроки оплаты, поставки продукции; производственно – технический отдел производит анализ клиентурного рынка, объемов заказа, определяет возможность и сроки изготовления продукции, составляет отчет о продажах. Подготовленная информация предоставляется директору предприятия для принятия управленческих решений.

Оценим использование предприятием ООО «Железобетон» возможностей маркетингового комплекса /23/.

Рассмотрим использование предприятием такого маркетингового инструмента, как товар.

1. Ассортимент выпускаемой продукции весьма разнообразен, более 150 видов наименований железобетонных, бетонных и столярных изделий. Кроме того, предприятие принимает индивидуальные заказы на изготовление нестандартных изделий. Номенклатура выпускаемых изделий рассчитана на удовлетворение нужд различных видов строительства: гражданского (индивидуальной строительство, многоэтажные жилые дома, учреждения) промышленного, а так же удовлетворение потребностей ремонтно– строительных организаций.
2. Качество выпускаемой продукции соответствует требованиям ГОСТ 13015. Для контроля качества на заводе имеется аттестованная лаборатория, свидетельство № ЦСМ РБ ОАИЛ.Ст.00632. Испытательная лаборатория укомплектована современным оборудованием и квалифицированным персоналом. Приобретены современные приборы для контроля прочности бетона неразрушающим методом по ГОСТ 22690 электронный склерометр ИПС-МГЧ производства СКБ «Стройприбор», также прибор для определения радиационного излучения в стройматериалах типа МКС производства «Экспертцентр».
3. Торговая марка предприятия известна, однако необходима работа над совершенствованием имиджа предприятия, формированием корпоративного духа предприятия, способного укрепить его деловую репутацию.

Теперь проанализируем использование предприятием цены, как маркетингового инструмента.

1. Цена на продукцию устанавливается исходя из анализа цен конкурирующих предприятий, себестоимости продукции и планировании рентабельности производства.
2. Скидки предоставляются на крупные партии заказа.
3. Срок платежа – отгрузка продукции производится в день оплаты за нее, при условии предварительного заказа на продукцию либо наличия на складе. Поставка товара осуществляется на основании заключенных договоров с поставщиками.
4. Товарный кредит предоставляется надежному предприятию, однако организационно- нормативные документы, регламентирующие предоставление товарных кредитов заказчикам на предприятии отсутствуют. Надлежащим образом не определяются сумма, сроки и объемы кредитования, нормативы кредитоспособности заказчиков, не анализируется финансовое состояние и деловая порядочность заказчиков /10/.

Рассмотрим методы продвижения товара, используемые предприятием.

1. Рекламная деятельность предприятием проводится не в полной мере. В местных и республиканских изданиях размещаются статьи о деятельности предприятия, рассылаются коммерческие предложения строительным предприятиям. В условиях малого города продукция железобетонного завода в рекламе не нуждается, предприятие известно, качество продукции признано потребителями. Однако реклама необходима в пределах Республики и соседних областях. На предприятии не выработана рекламная стратегия, не заложен рекламный бюджет предприятия.
2. Отдел сбыта предприятия целенаправленно не формирует спрос на продукцию, продукция комплектуется и подготавливается к отправке покупателям, отгружается на транспортное средство и транспортируется к месту назначения, отдел сбыта осуществляет отпуск продукции и ее учет, внутренний контроль сбыта осуществляет непосредственно директор, склады готовой продукции расположены оптимально.
3. Связи с общественностью поддерживаются через прессу, участие в ярмарках вакансий рабочих мест. Необходимо обеспечивать участие предприятия в специализированных выставках.

Теперь дадим оценку используемым методам распространения продукции.

1. Канал сбыта - продукция реализовывается напрямую конечному потребителю, предприятие работает на заказ, производит персональную продажу частным лицам и организациям /10/.
2. Охват рынка - предприятия и частные лица города Туймазы и западной экономической зоны и Республики Башкортостан в целом.
3. Местоположение западная экономическая зона РБ.
4. Транспортировка осуществляется железнодорожным (предприятие имеет свои железнодорожные подъездные пути) и автомобильным транспортом (самовывоз покупателем или поставка транспортом производителя).

Проанализируем ситуацию на рынке строительной индустрии в Республике Башкортостан /1/.

Строительный комплекс Республики Башкортостан является одним из наиболее крупных в Российской Федерации. В строительстве действует более 3 тыс. предприятий различных форм собственности, на которых трудятся 145 тыс. человек. Республика вводит в действие 3,2% основных фондов, осваивает капитальных вложений 3,1%, выполняет 3,3% подрядных работ от объемов Российской Федерации.

Жилищное строительство в республике рассматривается как одно из важных направлений подъема экономики и качества жизни населения. В последние 4 года в республике вводится ежегодно около 1,5 млн. м ² жилья. По объемам введенного жилья республика занимает пятое место в Российской Федерации.

Аналитические расчеты (таблица 2.3) выполненные по годам прогнозируемого периода на основе натурально – стоимостного межотраслевого баланса, позволили оценить возможности развития строительства в России до 2010 г.

Проведенные исследования свидетельствуют о том, что в прогнозируемом периоде основным фактором, стимулирующем развитие экономики, становится платежеспособный спрос внутреннего рынка /17/.

 

Таблица 2.3 - Динамика макропоказателей в % к предыдущему году

 

Показатель	Год
	2006	2007	2008	2009	2010	2010 г. к 2005 г.
Строительство	109,3	108,9	108,5	108,3	107,9	151,0

 

Существенно возрастает стимулирующее воздействие инвестиций в основной капитал, что  находит свое выражение в опережающем росте строительства по сравнению с другими отраслями экономики.

Рост объема продукции предприятий строительной индустрии в прогнозируемом периоде будет опережать рост промышленного производства, что приведет к повышению удельного веса отрасли в структуре промышленности с 2,9 % в 2005 г. до 3 % в 2010 г. Внутриотраслевые сдвиги по годам прогнозируемого периода будут определяться снижением удельных весов цемента (с 15,3 % в 2005 г. до 14,7 % в 2010 г.), материалов стеновых (с 9,6 % до 9,1 %). Доля прочей продукции повысится с 48, 8 % до 50, 0% за счет производства более качественных прогрессивных видов строительных материалов.

Базой строительного комплекса Республики Башкортостан является динамично развивающаяся промышленность строительных материалов. Статистические данные за последние 5 лет показывают устойчивое ежегодное приращение индекса физического объема выпускаемой строительной продукции.

Концепция и стратегия развития промышленности строительных материалов до 2010 г., определенные Минстройтрансом РБ, определяют следующие направления:

— удовлетворение внутреннего рынка в современных строительных материалах;

—  повышение эффективности их производства;

— развитие  мощностей  по  выпуску   конкурентоспособной импортозамещающей  продукции;

— комплексное использование природного сырья, вторичных ресурсов и отходов промышленных предприятий для производства строительных материалов;

—обеспечение потребности капитального строительства качественными, экологически чистыми, современными материалами, отвечающими по ассортименту и номенклатуре платежеспособному спросу различных слоев населения.

Для достижения указанных целей в производстве строительных материалов до 2010 г. намечено осуществить следующие мероприятия.

Провести обновление основных фондов предприятий отрасли с переходом на более высокий уровень технического оснащения.

Добиться снижения ресурсоемкости, энергетических и трудовых затрат на изготовление продукции и как следствие обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции.

Увеличить объем рационального использования минеральных природных ресурсов и вовлечения в производство техногенных отходов различных отраслей промышленности.

Организовать подготовку и переподготовку специалистов всех уровней на базе институтов и колледжей.

Направить инвестиционную политику на создание совместных предприятий с внедрением современных технологий.

В результате к 2010 г. планируется рост объемов производства материалов на 130-180%.

На прогнозные данные во многом влияет разработка и подготовка региональных законодательных и нормативных актов, направленных на создание цивилизованного рынка строительных материалов, стимулирование привлечения отечественных и иностранных инвесторов, повышение качества и конкурентоспособности продукции отрасли, максимальное использование местных ресурсов.

Развитие отрасли предопределяет решение на местах экологических проблем по снижению отрицательного воздействия на окружающую среду при производстве материалов, организацию кадрового обеспечения специалистами, совершенствование торгово-сбытовой системы по стабилизации и в дальнейшем снижению цен и т. д.

Реализация концепции развития промышленности строительных материалов до 2010 г. в Республике Башкортостан позволит стимулировать дополнительный спрос на продукцию смежных отраслей экономики — машиностроения, нефтеперерабатывающей, химической.

Достигнуть столь высокий уровень развития  возможно при условии функционирования на предприятиях строительной индустрии эффективной маркетинговой службы и грамотно выстроенной стратегической политики предприятия.

Проанализируем использование предприятием конкурентных сил, используя модель Портера.

Исследование конкурентной среды на предприятии заканчивается сбором сведений о ценах конкурентов, анализе динамики изменения цены, анализе ассортимента продукции. Данный факт свидетельствует об узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.

1. Уровень конкуренции в отрасли.

В Республике Башкортостан выпуск бетонной и железобетонной продукции   осуществляют   22   предприятия,  ООО  «Железобетон»  занимает                  

9 место по объему выпускаемой продукции (3,2 %),  лидер отрасли ООО «ЖБЗ – 1», г. Стерлитамак (15,8 %). Объем выпускаемой продукции ООО «Железобетон» среди предприятий западной экономической зоны составляет 53 %.

Рисунок 2.3 – Карта Республики Башкортостан

 

На карте Республики Башкортостан (рисунок 2.3) наглядно можно оценить распределение предприятий конкурентов, их удаленность друг от друга.

Таблица 2.4 - Производство продукции предприятиями

стройиндустрии РБ за 2005-2006 гг.

№ п/п	Предприятие	Мощ-ность, тыс. м 3	Производство продукции, (сборный ж/б, бетонные изделия, товарн. бетон и   р-р, тыс. м 3)			Приме-чание
			2005 г.	2006 г.	2006 г. к 2005 г, %
Центральная экономическая зона
1	ОАО «ДСК КПД»	121,1	98,3	94,1	95,7	г. Уфа
2	ОАО «Уфимский ЖБЗ–1»	82,7	14,0	15,8	112,9
3	ОАО «Уфимский ЖБЗ-2»	152,0	100,8	96,3	95,5
4	ОАО «Благовещенский ЖБ»	68,0	57,0	66,1	115,9
5	ЗЖБИ АОЗТ «Эколог-БСНС»	16,5	15,9	11,7	73,2	г. Уфа
6	ООО «УЗКД»	26,4	15,3	17,8	116,1	г. Уфа
7	ОАО «Промтехстрой»	107,5	140,4	135,4	96,4	г. Уфа
8	ООО «ЖБК»	26,0	25,0	30,2	120,8	п. Чишмы
	Итого:	600,1	466,7	467,3	100,1
Западная экономическая зона
9	ОАО «Октябрьский ЗЖБ»	7,3	11,9	14,6	122,6	Октябрь-ский
10	ООО «Стройснабсервис»	10,9	7,8	12,5	160,2	Белебей
11	ООО «Дюртюлистройдеталь»	16,6	13,7	13,4	98,0
12	ООО «Железобетон»	32,0	38,8	45,3	116,7	Туймазы
	Итого:	66,8	72,2	85,8	118,9
Северо-западная экономическая зона
13	ЗЖБИ ОАО «БНПС»	32,5	28,1	35,1	124,8	Нефте-камск
14	ООО «НЗЖБИ» ОАО «Интеграл»	50,0	63,7	62,7	118,9	Нефте-камск
	Итого:	82,5	91,8	97,8	106,5
Уральская экономическая зона
15	ООО «Учалинский ЗЖБИ»	16,0	14,6	21,1	144,5
Южная экономическая зона
16	ООО «ЗАБ»	87,5	42,0	56,0	133,5	Стерли- тамак
17	ЗАО «Салаватский ЖБЗ»	69,8	41,0	34,3	83,7
18	ООО «ЖБЗ – 1»	172,5	199,0	223,4	112,3	Стерли- тамак
19	ООО «Стерлитамакский ЗНСМ»	45,0	28,9	25,6	88,6	Б.Куганак
20	ООО «ЗСМ и К»	47,0	17,9	27,8	155,4	г. Салават
21	ОАО «Мелеузовский  ЗЖБК»	166,1	110,6	170,7	151,7
22	МП «Стройиндустрия»	32,5	8,0	13,0	163,1	Кумертау
	Итого:	674,4	454,0	550,8	121,3
Итого по РБ (с мелк. предпр.):		1727,8	1283,0	1412,7	110,1

В таблице 2.4 представлены в динамике объемы производства за 2005 – 2006 гг. предприятиями строительной индустрии Республики Башкортостан.

Основными конкурентами предприятия являются аналогичные организации, расположенные в городах Республики Башкортостан, Татарстан и имеющие следующие преимущества: низкая цена, удобные условия и сроки поставки, близкое расположение, разнообразный ассортимент продукции, высокое качество изделий, и прочие. К таким предприятиям можно отнести  ОАО «ДСК КПД», г. Уфа, ОАО «Уфимский ЖБЗ – 1», ОАО «Благовещенский ЖБ», ОАО «Промтехстрой», г. Уфа, ООО «ЗАБ», г. Стерлитамак,  ОАО «Мелеузовский ЗЖБК».

Уровень конкуренции – сильное соперничество. Преобладает в отрасли ценовая конкуренция. На современном рынке так же играет большую роль форма соперничества марки, рекламы, форма продвижения товара, вида дополнительного сервиса для потребителей и усовершенствования.

2. Угроза появления новых конкурентов в отрасли – средняя.

Поскольку потенциальных конкурентов достаточно, и они довольно крупные, существуют жесткие входные барьеры в отрасль.

Размер инвестиций, необходимых предприятию, желающему войти в отрасль – довольно высок. Для производства железобетонных изделий  необходимы довольно большие цеха со специальным оборудованием. Чтобы построить аналогичное предприятие по выпуску ж/б изделий и запустить его в эксплуатацию нужно, по крайней мере, 8 - 10 лет, строительство новых предприятий ведёт за собой большие издержки.

Новые конкуренты столкнутся с проблемой доступа к каналам распределения, что создаст трудности в поставке товаров потребителям или удовлетворения своих ресурсных потребностей.

3. Товары заменители.

Существуют заменители изделий из железобетона в основном для частного строительства – пенобетон, кирпич, деревянные изделия, бутовые камни. Перечисленные товары заменители используют в основном для  возведения ограждающих  конструкций, фундаментов, в то время как без плит перекрытий и лестничных маршей, балок и др. железобетонных изделий  в строительстве   не обойтись. 

4. Рычаги воздействия покупателей.

В этой отрасли воздействие покупателей будет велико при высокой стоимости продукции. Жилье являются предметом первой необходимости, и спрос на железобетонные изделия высок. Рынок жилищного строительства зависит от экономических и политических факторов: благоприятного инвестиционного климата, в результате которого будут строиться новые производственные здания, благосостояния граждан, развития финансовых институтов, которые смогут кредитовать как юридические, так и физические лица.

Основные покупатели продукции ООО «Железобетон»:

ООО «РолСтрой», г. Октябрьский,

СТС «Автодор», г. Уфа,

ООО «ТК – Северный», г. Уфа,

ООО «Флоэма – ЛТД», г. Уфа,

ООО «Водстройкерамика», с. Буздяк,

ООО СФ «Экогидрострой», с. Бакалы,

ООО «Управление маркетинга и комплектации», г. Уфа,

ООО «БашУралМонолит», Абзелиловское ДРСУ,

МУП «Туймазыводоканал», г. Туймазы,

ГУП Управление «Башмелиоводхоз», г. Уфа,

ООО «Контакт - С», г. Лениногорск, РТ,

ООО «НортКарго», г. Москва,

ООО «Сакмар – Транс», г. Октябрьский,

ООО «Интегралпромжилстрой», г. Октябрьский,

ООО «ЭлектроМонтажСервис», г. Уфа,

ООО СФ  «Мечта»», г. Туймазы,

ДО ОАО «Стронег», г. Белебей,

ООО «КГЖСК», г.Уфа,

ЗАО СФ «Уфателефонстрой», г. Уфа,

МУП «Строй заказчик», г. Октябрьский,

ООО «Строй - Дом», г. Белебей,

ОАО «Башкирагропром», г. Уфа,

ООО «СтройИндустрия», г. Туймазы,

МК «САВА», г. Туймазы,

ООО «Инвестиционная строительная компания», г. Белебей,

ООО «СпецСтройСервис», г. Туймазы,

ООО «ЖилСтройСервис», г. Белебей,

ООО  «Уфаремстройгаз», г. Уфа,

ООО СФ «№3», г. Туймазы,

Структурные подразделения ООО «Газпром трансгаз – Уфа»,

ЗАО ИЦ «Планета», г. Уфа.

5. Рычаги воздействия поставщиков.

Одним из ключевых моментов в конкурентной борьбе являются взаимоотношения и взаимозависимость предприятия и его поставщиков. Чем более предприятие зависит от поставщиков, тем более трудным и дорогостоящим будет отказ от их услуг. Исследуемое предприятие имеет не большого количества поставщиков одной и той же продукции, что не дает больших гарантий в отсутствии перебоев в снабжении товаром.

Влияние поставщиков сильное. В целом на рынок железобетонных изделий, помимо общеэкономических факторов, оказывает воздействие:

- конъюнктура на рынке арматуры;

- конъюнктура на рынке цемента;

- конъюнктура на рынке ПГС.

Многие из вышеперечисленных ресурсов важны для отрасли и не имеют прямых заменителей. Так же эти ресурсы нужны и другим отраслям.

Основные поставщики материалов ООО «Железобетон».

Цемент:

ЗАО «Евроцементтрейд»,

ЗАО «Восточно – промышленная компания», г. Уфа,

ОАО «Вольскцемент», г. Вольск, Саратовской обл.,

ОАО «Мордовцемент», п. Комсомольский, Республика Мордовия,

ОАО «Сода», г. Стерлитамак,

ООО Компания «Потенциал»,

ООО «Сулпан».

Гравий:

ООО «БашСтройРесурс», п. Чишмы,

ООО «УПНМ», РТ, п. Уруссу,

ООО «Стройматериалы», г. Октябрьский.

Щебень:

ОАО «Миньярский карьер»,

ООО Компания «Потенциал»,

ООО Корпорация «Автострада», г. Екатеринбург.

Арматура:

Уф. ф-л ТСЦ «ЕвразМеталл», г.Уфа,

ЗАО «Восточно-промышленная компания», г. Уфа,

ЗАО «Самара – Стройкомплект», г. Самара,

ОАО «Северсталь», г. Череповец, Вологодская обл.,

ООО «Карбоферметаллурал»,

ООО «Трейстройгаз», г. Москва,

ООО «Уфимская металлургическая компания», г. Уфа,

ОАО «Инвестиционный фонд жилищного строительства», г. Уфа.

Сегментация рынка.

Сегментом рынка бетонных и железобетонных изделий, производимых предприятием ООО «Железобетон», с географической точки зрения будет рынок города Туймазы и Туймазинского района, западной экономической зоны РБ, г. Уфа, Республики Башкортостан и Татарстан, Оренбургской области.

          Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на наш товар. Это будут:

1) индивидуальное частное строительство, которое занимает небольшую долю в общем объеме заказов;

2) строительные фирмы, занимающиеся строительством жилых многоэтажных зданий, зданий промышленного назначения, мостов, и т. п.;

3) ремонтно-строительные организации, которые регулярно проводят профилактические работы (ремонт водо- , нефте-, газо-, проводов), так ООО "Газпром трансгаз Уфа", имеющее 14 подразделений по Республике Башкортостан, регулярно заказывает продукцию  для удовлетворения ремонтно-строительных потребностей своих подразделений.

Мощнейшим методологическим инструментом, позволяющим исследовать различные стороны деятельности предприятия, в том числе и рынок сбыта, его продукцию, является SWOT-анализ /4/.

Возможности исходят из внешней среды. Эти факторы могут способствовать успешной деятельности организации. К угрозам так же относятся внешние факторы, которые могут препятствовать успешной деятельности. На основе проведенного исследования маркетинговой деятельности предприятия определим возможности и угрозы внешней среды ООО «Железобетон» (таблица 2.5).

 

Таблица 2.5 - Внешние возможности и угрозы ООО «Железобетон»

 

Возможности	Угрозы
1 Благоприятная обстановка на рынке жилищного строительства позволяет выходить на новые рынки сбыта	1 Появление новых фирм на рынке
2 Установление сотрудничества с новыми поставщиками	2 Нестабильность в поставках продукции
3 Повышение платежеспособности потребителей	3 Повышение цен на сырье
4 Повышение уровня сервиса	4 Увеличение преимуществ со стороны конкурентов
5 Привлечение инвестиций в основной капитал	5 Рост темпов инфляции

К сильным сторонам относятся внутренние факторы, дающие преимущество в конкурентной борьбе. К слабым сторонам так же относят внутренние факторы, по которым предприятие является слабее конкурентов.  Определим сильные и слабые стороны предприятия ООО «Железобетон» на основе проведенного ранее изучения маркетинговой деятельности (таблица 2.6.). 

Таблица 2.6 - Сильные и слабые стороны ООО «Железобетон»

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1 Широкий ассортимент выпускаемой продукции	1 Сбои в снабжении
2 Высокое качество выпускаемой продукции	2 Недостатки в рекламной политике
3 Разумная ценовая политика	3 Отсутствие  достоверного мониторинга рынка
4 Достаточная известность	4 Недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат
5 Высокая компетентность предприятия в сфере производства железобетонных изделий.	5 Отсутствие службы маркетинга на предприятии

 

Анализируя расположенные в таблицах данные, составим список возможных действий для нейтрализации слабых сторон предприятия, в том числе за счет сильных. Так же, разработаем возможные варианты развития предприятия при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д. Для этого создадим матрицу SWOT - анализа (таблица 2.7).

Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности предприятия, отсутствие достоверного мониторинга рынка, необходимого для принятия эффективных управленческих решений, значительно ослабляет конкурентные преимущества ООО «Железобетон» на рынке строительной индустрии. Для обеспечения успешного функционирования и развития ООО «Железобетон» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды.

 

Таблица 2.7 - Матрица SWOT – анализа

 

	Возможности:	Угрозы:
	1 Благоприятная обстановка на рынке жилищного строительства позволяет выходить на новые рынки сбыта. 2Установление сотрудничества с новыми поставщиками. 3 Повышение платежеспособности потребителей. 4  Повышение уровня сервиса.    5 Привлечение инвестиций в основной капитал.	1 Появление новых фирм на рынке. 2 Нестабильность в поставках продукции. 3 Повышение цен на сырье. 4 Увеличение преиму­ществ со стороны конку­рентов. 5 Рост темпов инфляции.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1 Широкий ассортимент выпускаемой продукции. 2 Высокое качество выпускаемой продукции. 3 Разумная ценовая политика. 4 Достаточная известность. 5 Высокая компетентность предприятия в сфере производства железобетонных изделий.	-       используя сильные стороны 1,2,3,5, предприятие может реализовать возможность 1,3,4,5; -       используя сильные стороны 4,5 можно реализовать возможность 2.	- используя сильные стороны 1,2,3,4,5 можно противодействовать угрозе 1,4;
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1  Сбои в снабжении. 2 Недостатки в рекламной политике. 3 Отсутствие мониторинга рынка. 4 Недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат. 5 Отсутствие службы маркетинга на предприятии	- за счет использования возможности 2 предприятие воздействует на слабую сторону 1; -      используя возможность 6 можно устранить слабую сторону 4.	- предприятие не может оказывать воздействия для устранения угроз 3,5; - рост темпов инфляции может привести к банкротству предприятия; - сбои в снабжении могут привести к остановке производства; - слабые стороны 2,3,5 ведут к угрозе 4.

 

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «Железобетон» и возможности среды позволят предприятию преодолеть его слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы, однако предприятие не может воздействовать на такие изменения внешней среды, как повышение цен на сырье, рост темпов инфляции.

На основе проведенной оценки маркетинговой деятельности ООО «Железобетон» определим недостатки в ее организации, выявленные в ходе исследовательской работы:

- управление рыночными позициями предприятие осуществляет бессистемно, пассивно следуя за изменениями на рынке строительной индустрии;

- отсутствует маркетинговая служба на предприятии, не определены цели и задачи маркетинговой деятельности;

- не анализируется влияние внешней и внутренней среды на предприятие;

- анализ конкурентной среды проводится в рамках сбора информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, что свидетельствует о крайне узком спектре собираемых данных о конкурентах, не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие;

- не определена рыночная концепция управления производственно- сбытовой и научно – технической деятельностью предприятия;

            - предприятие не занимает активной позиции в процессе формирования конкретных преимуществ и имиджа предприятия;

            - не определена политика формирования спроса на предприятии;

            - не достаточна деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является: несвоевременная готовность предприятия к  завоеванию рынков сбыта продукции, недопонимание руководством предприятия роли и места маркетинга. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов высокой квалификации.

3 Пути совершенствования маркетинговой

деятельности ООО «Железобетон»

 

3.1 Организация отдела маркетинга на предприятии

 

 

В предыдущем разделе дипломной работы было проведено исследование маркетинговой деятельности ООО «Железобетон». В ходе исследования  были выявлены определенные недостатки, которые целесообразно устранять комплексно, предлагаемые мероприятия по совершенствованию маркетинговой работы должны следовать друг за другом в логической последовательности.

Предприятию предстоит осуществить переход к деятельности на основе принципов и методов маркетинга. В процессе поиска и формирования конкурентных преимуществ и имиджа предприятия на рынке необходимо стремиться к активности, наступательности, а в определенных ситуациях к агрессивности.

Исследуемому предприятию в первую очередь необходимо создать независимый отдел маркетинга, который будет самостоятельно формировать, более оперативно и эффективно реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы.

С учетом размеров, численности, характера деятельности исследуемого предприятия, объемов выпускаемой продукции, количества поставщиков и лиц, взаимодействующих с предприятием, всю работу по маркетингу – исследования, анализ рыночных возможностей, разработку маркетингового комплекса, рекламную деятельность, на начальном этапе может выполнять один квалифицированный специалист по маркетингу. 

В процессе подбора специалиста в отдел маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков нового сотрудника. Созданному отделу маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Специалист - маркетолог должен выполнять следующие функции:

1) в сфере стратегического маркетинга:

- анализ развития рынка профильной продукции и составление маркетинговых прогнозов;

- анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов и разработку предложений по адекватным рыночным действиям;

- планирование маркетинговой стратегии на предприятии;

- формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы предприятия, а также расширение объемов продаж, рыночной доли и прибылей;

2) в сфере оперативного маркетинга:

- определяющее участие в планировании производства и продаж продукции, ценовой политики предприятия, политики скидок, составлении прайс - листов предприятия;

- установление рациональных условий работы с клиентами (скидки, отсрочки платежа, нормирование дебиторской задолженности);

- осуществление эффективного медиа – планирования (определение бюджета рекламы, форм рекламной деятельности, анализ эффективности рекламных каналов, поддержание общественных связей предприятия).

Отдел маркетинга имеет право:

- участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение;

 - требовать от соответствующих подразделений предприятия представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинга;

- требовать от производственного подразделения соблюдения всех стандартов, разрабатываемых моделей.

Специалист по маркетингу подчиняется непосредственно  директору, несет ответственность за работу маркетингового отдела, назначается и освобождается от должности приказом  директора.

Следует принять во внимание то факт, что создание отдела маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства предприятия в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то специалисту по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий.

Финансирование деятельности отдела маркетинга.

1. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинга наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых, регламентируется бюджетом отдела маркетинга (таблица 3.1), ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана предприятия и утверждаемый главным бухгалтером и директором.
2. В бюджете отдела маркетинга по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма.
3. В зависимости от результатов сбыта продукции, бюджет отдела маркетинга может быть пересмотрен. Такие пересмотры могут осуществляться по истечении каждого квартала. Расходы на маркетинг следует осуществлять методом фиксированного процента, путем сопоставления прошлогоднего процента продаж с уровнем предполагаемых продаж на следующий год (в пределах 6 – 11 % от оборота).

Для организации работы отдела маркетинга необходимо обеспечить материальную базу.

Оргтехника:

• компьютер - 1 шт.,
• факс-модем – 1 шт.,
• телефон – 1 шт.,
• принтер – 1 шт.

Офисная мебель:

• компьютерный стол – 1 шт.,
• стол для работы с клиентами –1 шт.,
• стулья - 4 шт.,
• кресло – 1 шт.,
• шкаф для документов,
• шкаф для одежды.

 

Таблица 3.1 - Расчет бюджета затрат на создание и функционирование отдела маркетинга ООО «Железобетон»

Статьи затрат	Сумма, руб.
Разовые затраты при формировании отдела
Мебель	26 000
Вычислительная и офисная техника	35 500
Средства связи	1 000
Всего	62 500
Годовые затраты операционной деятельности
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	157 200
Канцтовары и офисная бумага	2 500
Услуги связи, Интернет	24 000
Представительские расходы	10 000
Всего	193 700
Итого	256 200

 

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит предприятию существенно увеличить собственный валовой доход, а отделу маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

 

 

• Направления совершенствования

маркетинговой деятельности

 

Определим цель маркетинговой деятельности ООО «Железобетон» - увеличение объемов продаж, расширение рыночной доли, увеличение прибыли.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- выработать стратегию маркетинговой деятельности;

- повысить конкурентоспособность предприятия;

- формировать спрос, стимулировать сбыт.

При постановке маркетинга «с нуля» можно выделить три основных этапа формирования управления рыночными позициями и определить основные направления повышения эффективности маркетинговой деятельности (таблица 3.2):

• активизация продаж и развитие оперативного маркетинга,

2) управление сбытом на  основе выделения целевых рынков и формирования плана маркетинга на год,

3) управление рыночными позициями на основе комплексной рыночной стратегии.

         При этом рыночная стратегия как таковая в любом случае существует. Но только на  третьем этапе она действительно включается  в общую систему управления. Для этого помимо интеллектуальных ресурсов, необходимы четкие ориентиры собственника, фактически задающие предприятию «коридор рентабельности», а значит, задачу выработки такой рыночной стратегии, которая позволила бы достичь этих ориентиров.

Итак, этап первый: начало осознания собственником или руководителем того, что рыночные позиции есть такой же объект управления, как движение финансов, прибыль или трудовая дисциплина. Потребность в (ре) организации маркетинга  чаще всего  вызывается  жесткой  необходимостью  взять под свой

 

 

 

Таблица 3.2 - Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Железобетон»

 

	Направление	Цель этапа	Задачи управления маркетингом	Исследования и анализ
1 этап	Активизация продаж и развитие оперативного маркетинга	Организовать управление продажами	Формировать информационную систему под задачи маркетинга Оперативно управлять сбытом (внутри месяца) Активизировать продажи Разработать оперативный план продаж Ориентироваться преимущественно на объемы продаж	Конъюнктурные исследования: анализ на основе данных об  оперативной рыночной конъюнктуре Анализ реализации по видам продукции, потребителям, типам рынков
2 этап	Управление сбытом на  основе выделения целевых рынков и формирования плана маркетинга на год	Организовать управление сбытом	Разработать план маркетинга на год Организовать взаимодействие служб предприятия Формировать и согласовывать политику продвижения товара Ориентироваться на эффективность продаж на основе анализа ассортимента, выявления целевых рынков	Тенденции рынка в среднесрочном периоде Анализ реальных  рынков Анализ ассортимента для формирования оптимальной  структуры продаж
3 этап	Управление рыночными позициями на основе комплексной рыночной стратегии	Организовать     управление  рыночными   позициями Разработать комплексную рыночную     стратегию	Разработать комплексную маркетинговую стратегию, целевую маркетинговую программу Организовать управление сбытом на целевых рынках с необходимой эффективностью	Исследование целевых рынков Комплексный прогноз реализации

     

 

контроль сбыт. Задачи организации управления рыночными позициями на первом этапе – это чаще всего перелом ситуации с пассивного следования рынку к формированию собственной политики продаж. 

  Принятие решений об активизации продаж происходит на базе анализа реализации и мониторинга рынка. На этом этапе происходит формирование  информационной системы оперативного маркетинга - и мониторинг рынка практически становится базой аналитических выводов. Но если оперативная маркетинговая информация позволяет ориентироваться во внутри месячных тенденциях, то провалы реализации, возникающие  внутри квартала и тем более года, на ее базе совершенно не предсказуемы. Или предсказуемы, - из реального опыта как сбытовиков,  так и маркетологов, но не подкреплены со стороны никакими управленческими инструкциями.

Поэтому при движении от активизации продаж к управлению сбытом возникает потребность в дальнейшем развитии системы управления – необходимость:

• реалистичного планирования объемов продаж внутри года, в разрезах групп клиентов, ассортиментных групп,
• формирования и согласования политики продвижения, поддерживающей не только краткосрочную активность предприятия на конкретных рынках,
• формирование адекватной информационной системы, позволяющей выявлять и отслеживать тенденции развития рынка.

    То есть, задача  управления сбытом выводит проблему за рамки собственно служб продажи и  маркетинга. Возникает реальная необходимость выстраивания согласованного взаимодействия служб для работы на общий результат.

Это особенно актуально для производственного предприятия. Ведь внутренние критерии эффективности служб часто противоречат друг другу. Действительно для службы сбыта необходимо, чтобы для быстрого удовлетворения потребностей клиента на складе  практически в любой момент

 

Таблица 3.3  - Оперативный план маркетинга

 

 

Раздел плана	Мероприятия	Задачи	Затраты, руб.
1	2	3	4
Товарная политика	Анализ ассортимента	Рассмотреть товарную политику на предприятии
		Сравнить ассортимент выпускаемой продукции  с конкурентным ассортиментом
		Выяснить, имеется ли потребность в расширении ассортиментных групп
		Определить, какие изделия в общем объеме продаж приносят наибольшую прибыль
		Оптимизировать товарную структуру
		Создать каталог на выпускаемые железобетонные изделия, с ценами, характеристиками выпускаемой продукции - 200 шт.	12 000
		Создать буклет с двумя фалицами (формата А4), описывающий ассортимент предприятия	2 500
		Определить политику качества выпускаемой продукции на предприятии
Продвижение товара	Реклама Связь с общественностью	Разработать рекламную политику на предприятии
		Разместить рекламный щит в г. Туймазы	33 000
		Разместить рекламу в периодическом журнале «Товары и услуги Башкортостана»	4 000
		Разработать и внедрить web –страницу ООО «Железобетон» в Интернете для облегчения поиска информации о товарах предприятия для оптовых и розничных покупателей	6 000
		Принять участие в специализированных выставках по Республике Башкортостан, Татарстан, с целью укрепления имиджа предприятия и сбора информации о предприятиях конкурентах	30 000
		Создать информационный стенд предприятия для участия в выставках	25 000

 

 

 

 

Продолжение таблицы 3.3

            

1	2	3	4
Ценовая политика	Товарный кредит Скидки	Рассмотреть ценовую политику на предприятии
		Определить условия предоставления товарного кредита: сумму, сроки и объемы кредитования, нормативы кредитоспособности заказчиков, анализ деловой порядочности заказчиков
		Предусмотреть скидки при больших объемах заказа с целью стимулирования  сбыта
		Рассмотреть варианты ценообразования с целью выбора оптимального для предприятия, соответствующего сбытовым стратегиям
Сбытовая политика	Активизация продаж	Проанализировать коньюктуру рынка
		Разработать оперативный план продаж на основе заключенных договоров и данных предыдущих периодов
Документацион-ное обеспечение отдела маркетинга	Формирование деловой репутации	Организовать подписку на специализированный журнал по маркетингу	2 500
		Приобрести специализированную литературу по маркетингу, с целью организации правового обеспечения маркетинга на предприятии	3 000
		Разработать фирменный логотип предприятия
Итого			118 000

 

 

 

 

времени  была разнообразная продукция. Однако производственники почему - то настойчиво оптимизируют план производства по своим технологическим параметрам, это часто приводит к тому, что один вид продукции выпускается в достаточно больших объемах – больших, чем можно быстро продать. При этом финансово-экономические службы жестко лимитируют "замораживание" оборотного капитала, в частности через ограничение возможностей формирования запасов на складе.

Управленческим инструментом, который позволяет не только более четко поставить цели сбыта, но и согласовать действия служб, становится план маркетинга (таблица 3.3). Основа для его разработки, с одной стороны, исследования рынка на уровне тенденций – более долгосрочных, чем информация, которую отражает оперативный маркетинг. С другой – экономическое обоснование тех целей, достижение которых бизнес ставит перед собой. Поэтому план маркетинга фактически становиться и инструментом и результатом само осознания рыночных позиций предприятия.

          Если предприятие уже научилось жить в соответствии с планом   маркетинга, то и стратегия воспринимается как комплекс стратегических целей и программа действий по их достижению.

 То есть, рыночная стратегия из подразумеваемой (на первом этапе) становится реальной составляющей стратегии предприятия.

Итак, современный подход к маркетингу рассматривает его не как самоценность – или сферу, которая должна быть развита на каждом уважающем предприятии, - а как составную часть системы управления – управление рыночными позициями.

Главное при маркетинговом подходе — это, во-первых, целевая ориентация, слияние в единый направляемый процесс всех составляющих маркетинговой и смежных видов деятельности для достижения поставленных целей и, во-вторых, приспособительный характер такой деятельности к внешней среде.

 

3.3  Расчет экономического эффекта и выгод

от предлагаемых мероприятий

 

Как и любое изменение в функционировании системы нуждается в обоснованности, так и изменения в системе управления предприятием  должны быть не только обоснованными, но и экономически эффективными, что говорит о необходимости и правильности применения этих преобразований.

Единой общепризнанной и научно доказанной методологии по расчету влияния изменений в управлении предприятием на итоговые показатели работы не существует. Однако исследования отечественных и зарубежных ученых свидетельствуют о том, что совершенствование системы управления предприятием дает прирост прибыли около 30 процентов; совершенствование же маркетинговой деятельности ведет к увеличению прибыли в среднем на 10 процентов. Именно от этого показателя мы и будет в дальнейшем вести расчеты.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет получен после реализации предложенных маркетинговых мероприятий, рассчитаем во-первых величину планируемой выручки и затраты на проведение планируемых маркетинговых мероприятий.

(3.1)

Расчет выручки от реализации после проведения маркетинговых мероприятий производится согласно формуле (3.1).

В_р = (В_рп + (В_рп * ((П_рв + С_рв)/100))),

где В_р - выручка от реализации после проведения маркетинговых мероприятий, руб.;

В_рп - выручка от реализации за последний период, руб.;

П_рв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %;

(3.2)

С_рв - среднегодовой прирост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий, %.

С_рв = ((В_и / В_б) * 100) – 100,

где В_и – выручка последнего периода сравнения, руб.;

В_б – выручка базового периода сравнения, руб.

Среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле (3.2), за выручку последнего периода сравнения возьмем показатель выручки за 2006 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2004 год:

((95 874 000/ 87 256 000) * 100) – 100 = 9,9 %.

Рассчитаем выручку от реализации после проведения маркетинговых мероприятий согласно формуле (3.1):

(95 874 000+ (95 874 000* ((10 + 9,9)/100))) = 114 952 926 руб.

 

Таблица 3.1 - Смета затрат на проведение предлагаемых

маркетинговых мероприятий

Наименование расходов	Сумма, руб.
Расходы на реализацию плана маркетинга	118 000
Расходы на создание единой маркетинговой службы	256 200
Расчет суммы возможных затрат на маркетинг всего	374 200

 

(3.3)

Экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий  – это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми маркетинговыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия (таблица 3.1).

Э = (П_в – З_р) – В_рп,

где Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

П_в – планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

З_р – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;

(3.4)

В_рп - выручка от реализации за последний период, руб.

П_в = (В_рп + (В_рп * (П_рв /100))),

где П_в -  планируемый показатель выручки от реализации после проведения маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

В_рп - выручка от реализации за последний период, руб.;

П_рв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие проведения предложенной маркетинговой программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после проведения маркетинговых мероприятий и только под их влиянием по
формуле (3.4):

95 874 000+ (95 874 000 * (10/100))) = 105 461 400 руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (3.3):

(105 461 400 – 374 200+6 244 700) – 95 874 000 = 2 968 500 руб.

Предлагаемые маркетинговые мероприятия позволят увеличить товарооборот на  2 968 500 рублей.

(3.5)

Эффективность затрат на маркетинг может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий:

Р = (Э / З_р)*100%

где  Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

З_р – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельность предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (3.5):

(2 968 500/ 6 618 900) * 100% = 44,8 %

Рентабельность предлагаемых маркетинговых мероприятий составит 44,8 %, что свидетельствует о высокой эффективности предлагаемой маркетинговой программы.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современное развитие рыночной экономики  вызывает необходимость вырабатывать качественно новые приемы решения возникающих проблем управленческого характера. Маркетинг способствует стратегическому успеху предприятия, созданию и удержанию конкурентных преимуществ. Руководители и специалисты должны хорошо знать организацию маркетинговой деятельности, применять методы и приемы этой деятельно­сти, а также с максимальной отдачей использовать все позитивное из того, что дает рынок,  нивелировать, сглаживать его негативные моменты.

В основу управления маркетинговой деятельностью входят: планирование маркетинговой деятельности, организационное построение служб маркетинга предприятия, реализация намеченных маркетинговых решений, оценка их результативности, контроль и корректировка.

Поставленная в дипломной работе цель достигнута, задачи выполнены.

В процессе решения задач, которые были определены в начале данной работы, было установлено, что:

• ) ООО "Железобетон" динамично развивающееся предприятие; так рентабельность продукции в период с 2004 по 2006 гг. была увеличена на 34,9 %;
• ) на рынке жилищного строительства сложилась благоприятная обстановка, позволяющая выходить на новые рынки сбыта;

3)  ООО «Железобетон» занимает 9 место  по объему выпускаемой продукции в Республике Башкортостан;

4) предприятие имеет высокую компетентность в сфере производства железобетонных изделий;

5) отсутствует маркетинговая служба на предприятии, не определены цели и задачи маркетинговой деятельности;

6) степень готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии высокая;

7) не определена рыночная концепция управления производственно- сбытовой и научно – технической деятельностью предприятия;

8) предприятие не занимает активной позиции в процессе формирования конкретных преимуществ и имиджа предприятия.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является: несвоевременная готовность предприятия к  завоеванию рынков сбыта продукции, недопонимание руководством предприятия роли и места маркетинга. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование отдела маркетинга, состоящего из специалистов–маркетологов высокой квалификации.

Для перспективного развития предприятия на рынке и увеличению роста продаж было предложено разработать и реализовать четыре пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью:

         1) создание отдела маркетинга;

2) активизация продаж и развитие оперативного маркетинга;

3) управление сбытом на  основе выделения целевых рынков и формирования плана маркетинга на год;

4) управление рыночными позициями на основе комплексной рыночной стратегии.

Создание отдела маркетинга позволит самостоятельно формировать, более оперативно и эффективно реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы.

Активизацию продаж планируется осуществлять на базе анализа реализации и мониторинга рынка, который практически становится базой аналитических выводов.

Управленческим инструментом, который позволяет согласовать действия служб является план маркетинга. На основании выявленных недостатков, исследований рынка на уровне тенденций и в соответствии с планируемой стратегией развития, экономическим обоснованием тех целей, достижение которых предприятие ставит перед собой составлен оперативный план маркетинговой деятельности предприятия, в котором определены конкретные мероприятия отдела маркетинга на год.

Особое внимание в разработанном плане уделено работе по продвижению товара, а именно проведению рекламной деятельности и организации связи с общественностью. Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит предприятию существенно увеличить собственный валовой доход, а отделу маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Необходимо отметить, что для удержания своих позиций на рынке предприятию целесообразно поддерживать широкий ассортимент предлагаемой продукции, вести тщательно обдуманную ценовую политику, выбирать наиболее оптимальных поставщиков и, конечно же, применять все возможные методы формирования и стимулирования спроса покупателей.

В работе произведен расчет бюджета затрат на создание и функционирование отдела маркетинга, реализацию маркетинговых мероприятий.

Предлагаемые маркетинговые мероприятия позволят увеличить товарооборот на  2 968 500 рублей. Эффективность затрат на маркетинг, определенная с помощью показателя рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий составит 44,8 %. Это свидетельствует о высокой эффективности предлагаемой маркетинговой программы.

Таким образом, при использовании рекомендаций предложенных в данной работе предприятие  получит более высокую прибыль, и возможности для дальнейшего развития, что просто необходимо в  современных рыночных условиях.

 

Список использованных источников

 

1 Статистический ежегодник Республики Башкортостан: Статистический сборник / Комитет государственной статистики Республики Башкортостан. Уфа, 2007. – 230 с.

2 Амблер, Т. Практический маркетинг / Т. Амблер. – СПб.: Издательство «Питер», 2006. - 400 с.

3 Аникеев, С.Н. Методика разработки плана маркетинга / С.Н. Аникеев. - М.: «Фолиум», 2006. – 131 с.

4 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Издательство «Питер», 2005. – 329 с.

5 Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Издательский центр "Книга", 2006. – 304 с.

6 Багиев, Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Г.Л. Багиев. – СПб.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2006. – 240 с.

7 Багиев, Г.Л. Маркетинг / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Издательство «Питер», 2005. – 733 с.

8 Барышева, А.В. Лицом к клиенту / А.В. Барышева. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С.72-83.

9 Бурцев В.В. Модель сбытовой политики организации // Справочник экономиста. – 2007. – № 2. – С.22 –25.

10 Бурцев В.В. Сбытовая политика на крупном промышленном предприятии // Справочник экономиста. – 2007. – № 1. – С.14 –17.

11 Вайсман, А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху / А. Вайсман: пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2006. – 344 с.

12 Голубков, Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков. – М.: «Финпресс», 2005. – 342 с.

13 Горяев, И.П. Маркетинг: Словарь-справочник / И.П. Горяев. - М.: «Кимр», 2006. – 208 с.

14 Градов, А.П. Организационная структура и функции  службы маркетинга предприятия: Учебное пособие / А.П. Градов. – СПб.: ИК «Невский проспект», 2006. – 92 с.

15 Дихтль, Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х. Хершген. – М.: Высшая школа, 2005. – 369 с.

16 Золотова З.С. Реформирование службы маркетинга // Справочник экономиста. – 2007. – № 10. – С.107 –108.

17 Каменецкий М.И. Развитие строительной индустрии в перспективе // Экономика строительства. – 2007. – № 4. – С.46-47.

18 Календжяна, С.О. Как составить план по маркетингу торговой компании: пер. с англ. / Календжяна С.О. - М.: Дело, 2007. - 80 с.

19 Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко. -М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 176 с.

20 Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. -  М.: «Прогресс»,  2005. –
734 с.

21 Лазурко, Н.В. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Н.В. Лазурко. – М.: «Владос», 2006. - 272 с.

22 Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева, Л.И.  Цыгичко. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 327 с.

23 Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы / Е.Н. Пешкова. – М.: Ось-89, 2006. – 368 с.

24 Рыжикова Т.Т. Стратегия промышленного маркетинга предприятия // Справочник экономиста. – 2007. – № 2. – С.62 –64.

25 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности / Г.В. Савицкая. – М.: «ИНФРА – М», 2006. –287 с.

26 Сергеева, С.Е. Эффективный маркетинг - ключ к успеху компании / С.Е. Сергеева. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 2. - С.114-120.

27 Стаханов, В.Н. Маркетинг строительства / В.Н. Стаханов, Е.К. Ивакин. – М.: «ПРИОР », 2007. –287 с.

 

28 Федько, В.П. Основы маркетинга. / В.П. Федько, Н.Г. Федько. – К.: Издательский центр «Март», 2005. – 448 с.

29 Хайем, А. Маркетинг для «чайников»: Пер. с англ. / А. Хайем. – Киев: «КиевПресс», 2006. – 258 с.

30 Шкардун В.А. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии / В.А. Шкардун, Т.И. Ахтямов.  // Маркетинг. – 2007. – № 3. – С.23-26.

 **********************ПРИЛОЖЕНИЯ ДОСТУПНЫ В ПОЛНОЙ ВЕРСИИ***********************************

 

Содержание архива:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Скачать: diplom.rar