СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере ООО «Крона С»)

0

Автономная некоммерческая организация

высшего образования

Уральский институт фондового рынка

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по направлению: Менеджмент (уровень бакалавриата)

направленность (профиль) программы: Управление человеческими ресурсами

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

(на примере ООО «Крона С»)

 

Нормоконтролер:                                                     Исполнитель:

                                                                                                                                                                                                           

Допущен к защите на ГЭК                                   

 

                                                                                

 

Дата защиты:                                                           Научный руководитель:

                                                                                  

Оценка:                                                                   

 

Екатеринбург

2018

Содержание

 

 

Введение…………………………………………………………………………………...3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА...6

          1.1 Понятие системы мотивации………………………………………………….6

          1.2 Современные теории мотивации……………………………………………..14

          1.3 Специфика системы мотивации персонала малого предприятия……….…23

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «КРОНА С»………....32

          2.1 Общая характеристика предприятия………………………………………...32

          2.2 Анализ структуры персонала предприятия………………………………….36

          2.3 Анализ системы мотивации персонала предприятия……………………….42

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «КРОНА С»………………………………………………………………………………50

          3.1 Разработка программы совершенствования системы мотивации персонала предприятия……………………………………………………………………………...50

          3.2 Расчет экономической эффективности программы………………………...59

Заключение……………………………………………………………………………….61

Список использованных источников…………………………………………………...64

 


Введение

 

 

Обострение конкуренции в различных сферах экономической деятельности отечественной экономики ставит необходимым фактом рациональное управление ресурсной базой отечественных предприятий. Одним из важнейших ресурсов любого предприятия вне зависимости от масштаба и сферы деятельности являются работники (персонал), поскольку именно его знания, опыт и навыки являются основным фактором и источником эффективности и конкурентоспособности современного предприятия. Поэтому одной из основных задач для современных предприятий является задача поиска эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих повышение эффективности деятельности. В этих условиях важнейшим фактором результативности трудовой деятельности персонала является эффективная система мотивации персонала предприятия. Особенно это касается малого бизнеса, так как малые предприятия не могут похвастаться большим количеством работников, объемом и оборотом деятельности.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что проблемы повышения эффективности системы мотивации, персонала малого предприятия, затрагивают в первую очередь, методы и приёмы стимулирования её персонала. Основным вознаграждением за трудовую деятельность персонала является оплата труда, а именно денежный эквивалент части стоимости созданного продукта или оказанной услуги, который получают те, кто создал данный продукт или услугу. Общая система мотивации включает и нематериальные стимулы, значимость которых также достаточно высока. Мотивация подразумевает побуждение персонала к успешной и плодотворной деятельности для достижения личных целей и целей малого предприятия. Для того чтобы успешно осуществлять процесс мотивации, важно иметь представления о потребностях людей (как материальных, так и нематериальных) и ожидаемого вознаграждения за трудовую деятельность.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка комплекса мер по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Крона С», являющимся малым предприятием.

Исходя из цели выпускной квалификационной работы, можно определить следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические аспекты управления мотивацией персонала;
  • провести анализ системы мотивации персонала ООО «Крона С»;
  • сформулировать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Крона С».

Объект исследования – персонал малого предприятия ООО «Крона С».

Предмет исследования – система мотивации персонала малого предприятия ООО «Крона С».

Информационную базу выпускной квалификационной работы составляет совокупность специальной и научной литературы по теме исследования, справочные  и периодические издания.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что на основе изученной теоретической информации, анализа системы мотивации персонала предприятия в выпускной квалификационной работе сформулированы и обоснованы практические выводы и рекомендации, реализация которых позволит повысить эффективность системы мотивации персонала ООО «Крона С». В конечном итоге, учитывая высокую значимость трудовых ресурсов для современного предприятия, внедрение предложенных мероприятий позволит ООО «Крона С» добиться улучшения итоговых показателей финансово-экономической деятельности и оптимизации управленческих процессов в целом.

В ходе написания выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы исследования: обобщение, сравнение, анализ документов, статистический метод.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управления мотивацией персонала, а также проводится анализ основных положений современных теорий мотивации. Кроме того, дается характеристика особенностей методов и инструментов мотивации персонала, применяемых малыми предприятиями.

Во второй главе проводится анализ системы мотивации персонала малого предприятия ООО «Крона С», на основании которого определяются ее достоинства и недостатки.

В третьей главе на основании анализа выявленных проблем разрабатываются и обосновываются рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала ООО «Крона С».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие системы мотивации

 

 

Мотивация – это способность человека удовлетворять свои потребности (материальные и духовные) через трудовую деятельность. Мотивация – это побуждение к осуществлению определенной деятельности, определяется направление деятельности человека. Мотивацию используют как один из методов увеличения производительности труда [21, с. 10].

Мотивация – это совокупность мотивов, как внешних, так и внутренних, которые подталкивают человека к воплощению элементов деятельности, которая нацелена на решение целей, с применением затрат и усилий, с уровнем старания, добросовестности и настойчивости [33, с. 77].

Мотивация персонала – это основное направление системы управления персоналом предприятия. Мотивация персонала осуществляется и рассматривается в сочетании с процессом стимулирования труда персонала [59, с. 37].

Стимулирование труда – это элемент воздействия на активность в деятельности персонала, т.е. побуждение к активной деятельности при помощи заинтересованности как материальной, так и нематериальной [53, с. 201].

Мотив – это предмет идеального и материального характера, при достижении которого персоналом является результат его деятельности. Для персонала мотив выражается в форме переживаний, выражающихся положительными или отрицательными эмоциями от эффекта достижения. Для того чтобы определить мотив, следует осуществить работу внутри себя [19, с. 88].

В организации в процессе осуществления трудовой деятельности работник выполняет одинаковый с остальными работниками объем трудовых функций, затрачивая при этом различный объем затрат. Эти факторы показывают объем затрат, какие работник может затрачивать. Это находится в прямой зависимости от уровня от мотивации персонала.

Мотив представляет собой предмет идеального и материального характера, при достижении которого работником является результат его деятельности. Мотив для персонала проявляется в виде переживаний, выражающихся положительными или отрицательными эмоциями от эффекта достижения. Для того, чтобы определить мотив, следует осуществить работу внутри себя.

Мотивы персонала могут быть как внутренними, так и внешними. Внешние мотивы персонала выявляются при помощи потребности персонала к возможности обладать объектами, не принадлежащими персоналу или отстраняться от данного обладания. Внутренние мотивы персонала находятся в прямой зависимости от приобретения персоналом удовольствия от объекта, которым обладает персонал, и который персонал имеет желание сохранить [3, с. 82].

Мотивация проявляется в виде сложного психологического механизма, и поэтому с этим и связано все многообразие мотивации. Мотивация бывает нескольких видов: внешняя и внутренняя, положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая, индивидуальная и групповая и т.д.

Внешняя мотивация представляет собой мотивацию, которая не связана с проявлением определенной деятельности, которая продиктована обстоятельствами, который проявляются в виде внешних мотивов по отношению к субъекту. Внутренняя мотивация представляет собой мотивацию, связанную с содержанием деятельности персонала [33, с. 184].

Положительная мотивация представляет собой мотивацию, которая базируется на мотивах положительного содержания. Отрицательная мотивация представляет собой мотивацию, которая базируется на мотивах отрицательного характера [33, с. 187].

Устойчивая мотивация представляет собой мотивацию, которая базируется на потребностях персонала, по той причине, что устойчивая мотивация не нуждается в дополнительных усилиях. Неустойчивая мотивация представляет собой мотивацию, которая базируется на потребностях персонала, по той причине, что неустойчивая мотивация нуждается в дополнительных усилиях. Устойчивая и неустойчивая мотивация разделяется на типы [54, с. 200].

Индивидуальная мотивация представляет собой мотивацию, которая базируется на поддержание саморегуляции. Групповая мотивация представляет собой мотивацию, которая направлена на заботу о детях, поиске своего места в обществе, поддержке структуры общества и т.д. [54, с. 207].

Кроме этого, выделяют отдельные мотивы, которые движут поступками людей. Это можно увидеть в рисунке 1.

 

Рисунок 1 – Мотивы, движущие поступками людей [40, с. 209]

 

Мотив самоутверждения может проявляться в желании самоутверждения человека в обществе, стремлении достичь определенного социального статуса в обществе. Очень часто мотив самоутверждения относят к мотивации престижа, стремлению к достижению и поддержанию более высокого социального статуса [23, с. 299]

Мотив идентификации проявляется в желании походить на какую-либо личность. Мотив власти проявляется в желании человека получить власть над окружающими его людьми, руководить ими [23, с. 308]

Мотивы процессуального содержания проявляются в побуждении человека к действиям при помощи не процесса и содержания деятельности, а использования внешних факторов. Мотивы внешней деятельности проявляются в действиях, находящихся отдельно от деятельности. К этим мотивам можно отнести престижную работу, материальные блага и т.д. [23, с. 311]

Мотивы саморазвития, проявляются в желании достичь личностного роста, исполнения потенциала внутренних мотивов. Мотивы достижения, проявляются в желании достижения высоких результатов и достижения профессионализма в определенной сфере. Мотивы аффилиации, проявляются в желании установления и поддержки связей с социумом, к появлению контакта и общения [23, с. 313].

Мотивация тесным образом связана с потребностями. Потребности можно разделить на первичные, биологические, и вторичные, такие как общественные потребности и духовные. При удовлетворении первичных потребностей, человек остается на одном и том же уровне развития, не переходя на новый уровень, новую ступень. Человек, если он не имеет пищи, крова и не чувствует себя в безопасности, то он не способен думать о своем духовном развитии [22, с. 92].

В процессе удовлетворения качественной мотивации увеличивается уровень заинтересованности и качество трудовой деятельности, подразумевает возможность подхода к трудовой деятельности творчески. В организации образуется благоприятная атмосфера. При умелой мотивации персонала происходит развитие и функционирование организации. Процесс мотивации следует начинать с определения неудовлетворенной потребности. Затем ставится цель, предполагающая тот факт, что для удовлетворения потребности важно указание действий, при помощи которых будет решена цель и осуществлено восполнение потребностей [18, с. 99].

Система мотивации персонала представляет собой систему задач по стимулированию деятельности персонала организации, улучшению показателей деятельности, верное решение которых является определенным этапом в увеличении роста и прибыли организации [50, с. 108].

Система мотивации персонала представляет собой важнейший инструмент управления персоналом, дающий шанс оказывать воздействие на эффективность деятельности персонала и организации. Система мотивации персонала должна соответствовать стратегическим и тактическим целям организации. В данном случае система мотивации предоставляет возможность руководителям формировать требуемое поведение персонала, увеличивать их производительность, заинтересованность и лояльность [43, с. 88].

Основная цель системы мотивации персонала заключается в стимулировании деятельности персонала с целью увеличения производительности. Если работник заинтересован, то он намного качественнее исполняет свои обязанности и выполняет порученную ему работу. Система мотивации ставит перед собой ряд задач, выраженных в рисунке 2.

 

Рисунок 2 – Задачи системы мотивации [29, с. 90]

 

Имеют место системы мотивации различного типа. Различают мотивации по месту их применения. Популярными являются японская модель мотивации, американская модель мотивации, европейская модель мотивации.

В России пока нет единой модели мотивации по причине недостаточного изучения и небольшого объема по времени развития мотивационной науки. Это продиктовано еще и тем, что длительное время в организациях не применялись методы стимулирования и мотивации. В основном в организациях применялись дополнительные премии (13-я зарплата) и предоставление социального пакета.

Рассмотрим особенности японской модели.

Японская модель заключается в том, что управляющие японских организаций стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма. В японской модели значимая роль отводится показателю качества, по той причине, что он помогает получению прибыли организации. Цель увеличения прибыли носит цель использования Для достижения эффективных систем начисления заработной платы, проведения анализа организации рабочих мест, проведение аттестации персонала и др.

Особенностью японской системы мотивации является тот факт, что в том, что она на первый план выдвигает преданность своих работников организации. Работники сравниваются со своей организацией, в которой они работают. Каждый отдельно взятый работник уверен, что он важен для организации, является важным звеном в организации и от его действий зависит деятельность организации [58, с. 198].

Для того чтобы работник не ушел к конкуренту – в другую организацию, руководством организации применяются различные виды стимулирования (премии, повышение оклада, нематериальные методы стимулирования). Система заработной платы по японской модели основана не только на материальных стимулах, и трудовом стаже, но и на других мотивах и мотивациях. Важную роль играет уровень квалификации.

Система мотивации персонала ставится в организации, учитывая ее специфику деятельности и характер работы.

Система мотивации персонала состоит из элементов. Это можно увидеть в рисунке 3.

Рисунок 3 – Элементы мотивации [42, с. 118]

 

Инструменты системы мотивации – это те виды мотивации, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии [33, с. 98].

Исходя из этого, в процессе мотивации работников, как материальной, так и нематериальной, руководителю организации важно определять потребности работников, для того чтобы потребности более низшего уровня могли удовлетворяться раньше, чем потребности более высокого уровня. В процессе мотивации работников необходим индивидуальный подход как к работникам организации, которые находятся на разном социальном и должностном статусе, так и к отдельным работникам в пределах различных групп организации.

Помимо этого, используются косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение расходов, на сотовую связь, предоставление питания, бесплатного проезда к месту работы и др. Косвенные инструменты мотивации применяются для повышения лояльности персонала, снижения текучести кадров. Косвенные инструменты мотивации не находятся в зависимости от итогов деятельности и характеризуются профессиональным статусом персонала [10, с. 111].

В ходе формирования системы мотивации персонала организации, принято выделять следующие этапы:

  • постановка целей и задач организации в данной сфере, определение показателей, показывающих итог деятельности персонала;
  • разработка тарифной сетки;
  • установление инструментов, которые должны будут использоваться в системе мотивации персонала организации;
  • проведение оценки эффективности персонала;
  • определение взаимосвязи между итогом деятельности и стимулированием [43, с. 108].

Невозможно правильно провести процесс мотивации работников, не учитывая их трудовые мотивы. Поэтому, на этом принципе и должна базироваться вся система мотивации персонала организации, которая должна быть наиболее гибкой, легко изменяющейся в отношении к различным категориям работников, а не простой, которая не позволяет верно, оплатить трудовую функцию в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к осуществлению трудовой деятельности [45, с. 222].

Проведение анализа системы мотивации важно для того, чтобы дать оценку того, ощущают ли персонал на себе влияние мотивации, соответствует ли реакция персонала на влияние системы мотивации ожиданиям организации и т.д. Система мотивации подразумевает расходы на инструменты стимулирования. Поэтому организации важно отсмотреть и определить  экономический эффект.

Таким образом, мотивация представляет собой способность человека удовлетворять свои потребности (материальные и духовные) через трудовую деятельность. Мотивация – это побуждение к осуществлению определенной деятельности, определяется направление деятельности человека. Мотивацию используют как один из методов увеличения производительности труда. Мотивация тесным образом связана с потребностями. Потребности можно разделить на первичные, биологические, и вторичные (общественные, духовные).

1.2 Современные теории мотивации

Изучение мотивации берет свое начало в XX веке, но вместе с тем многие потребности, стимулы и мотивы были известны еще с древнейших времен [39, с. 106].

Современные теории мотивации представляют собой изучение поведения людей в процессе осуществления трудовой деятельности, что предоставляет общие определения мотивации и способствует образованию модели мотивации персонала в трудовой деятельности.

Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные [39, с. 122].

Содержательные теории мотивации базируются на соотношении внутренних побуждений, которые носят название «потребности», которые побуждают человека действовать так, а не по-другому. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Более современными являются процессуальные теории мотивации, которые базируются на мнениях о том, как человек ведет себя с учетом восприятия и познания. Основными процессуальными теориями являются теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [44, с. 201].

Проблемы мотивации при помощи потребностей продиктованы тем, что наличествует большое количество определенных потребностей человека, целей, которые приводят к удовлетворению потребностей человека, и типов поведения человека в процессе достижения целей. Цепь потребностей человека характеризуется местом человека в обществе, уровнем культуры и накопленным опытом.

Исходя из этого, для мотивации не существует определенного способа. Если у одних людей мотивация одна, то у других она другая. Правильно изучать теории мотивации совместно выделяя основные понятия теории мотивации: потребность и вознаграждение.

Потребность представляет собой ощущения физиологического или психического толка недостатка чего-либо [34, с. 88].

Вознаграждение представляет собой всё, что человек цент для себя [34, с. 89].

Потребности могут быть:

  • первичные потребности – это потребности (физиологические и врожденные) в наличии еды, воде, воздухе, сне и т.д.;
  • вторичные потребности – это потребности психологического характера в достижении успеха, привязанности, общении с людьми и др. [34, с. 99].

Теории мотивации появились еще в древнем мире. Теории мотивации можно разделить на направления:

  • первоначальные теории мотивации (теории «Х», «Y», «Z», теория «кнута и пряника»);
  • содержательные теории мотивации (пирамида А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория Д. МакКлелланда, теория Герцберга.
  • процессуальные теории мотивации (теория В. Врума, теория Адамса, Портера-Лоулера [34,с.110].

Популярными теориями мотивации являются:

  • пирамида А. Маслоу;
  • теория К. Альдерфера;
  • теория Д. МакКлелланда;
  • теория Герцберга [34, с. 116].

А. Маслоу является одним из известнейших ученых в области мотивации и психологии. А. Маслоу, выделил пять групп потребностей.

Первая группа – это физиологические потребности. К первой группе можно отнести потребности в еде, воде, воздухе, жилище, т.е. потребности, которые люди должны удовлетворять в первую очередь, для того чтобы выжить, чтобы поддерживать свою жизнь. Человек, который работает, чтобы удовлетворить только физиологические потребности, не заинтересованы в содержании и качестве своей работы.

Вторая группа – это потребность в безопасности. Потребности второй группы переплетены со стремлением человека к осуществлению свой стабильности и безопасности, т.е. желании жить в хорошей квартире или доме, не болеть. Для таких людей необходимы гарантии хорошей и высокооплачиваемой работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такими людьми необходимо образовывать надежную систему социального страхования, использовать правила справедливого регулирования их деятельности [34, с. 119].

Третья группа – это потребности принадлежности к социальной группе. Люди стремятся участвовать в совместных действиях, они осуществляют поиск дружбы, любви, принадлежности к определенной группе общества. Положительных результатов можно достичь при коллективном типе организации трудовой деятельности, применяя групповые мероприятия, которые выходят за пределы работы.

Четвертая группа – это потребности признания и уважения. Данная группа потребностей показывает человека чувствовать себя компетентным, сильным уверенным в себе человеком. Люди, которые подвержены сильному воздействию данной потребности, желают стать лидером в группе. В процессе управления такими людьми следует применять различные формы морального вознаграждения, выражения признания их заслуг. Для этого могут быть применены такие методы как награждения особо отличившихся людей, статьи в СМИ, и упоминание руководством в публичных выступлениях об их заслугах, вручение почетных наград [37, с. 165].

Пятая группа – это потребности самовыражения. Данная группа выражает потребности, проявляющиеся в желании человека к применению своих знаний, умений и способностей для своего самоутверждения в обществе. Люди с данной потребностью принимаю себя и окружение, способны к творчеству и независимости. При управлении такими людьми следует максимально объемно реализовывать способности, давать творческие задания, давать большую свободу в выборе средств и привлечения к работе [34, с. 122].

1 – мотивы самореализации, 2 – мотивы самоуважения, 3 – социальные мотивы, 4 – мотивы безопасности, 5 – физиологические потребности

 

Рисунок 4 – Пирамида потребностей по А. Маслоу [34, с. 128]

 

Теория потребностей А. Маслоу является самой известной ми популярной из теорий мотивации. Теория потребностей А. Маслоу демонстрирует, каким образом  потребности способны оказывать влияние на мотивацию человека к осуществлению своей деятельности и как дать человеку возможность к их удовлетворению.

К. Альдерфер полагал, что потребности человека могут объединенными в отдельно взятые группы. В отличие от пирамиды А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что таких групп потребностей существует только три, это такие группы:

  • потребности существования;
  • потребности связи;
  • потребности роста [21, с. 191].

Потребности существования по К. Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: потребность в безопасности и физиологические потребности.

Потребность связи по К. Альдерферу состоит из социальной природы человека, стремления его быть членом семьи, коллектива, иметь как друзей, так и врагов, начальников и подчиненных [24, с. 187].

К потребности по связи необходимо отнести потребности принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, которые образованы с стремлением занимать определенное положение в обществе, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста одинаковы и связаны с потребностями самовыражения у А. Маслоу и состоят из потребностей группы признания и самоутверждения, связанных с желанием человека к развитию своей уверенности, к развитию самосовершенствования.

Данные группы потребностей, так же, как и в пирамиде А. Маслоу, располагают иерархично. Но вместе с тем, между пирамидой А. Маслоу и теорией Альдерфера существует существенное отличие [14, с. 200].

Согласно пирамиде А. Маслоу, осуществляется рост от потребности к потребности сугубо снизу вверх: только, когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек, может переходить на следующий уровень. К. Альдерфер считает, что рост осуществляется в обе стороны: как вверх, так и вниз, если не удовлетворена потребность нижнего уровня движение вверх возможно, если не удовлетворена потребность более высокого уровня движение вниз возможно.

К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня повышается степень влияния потребности низшего уровня, что способствует переходу внимания человека на этот уровень [9, с. 88].

В теории К. Альдерфера показана иерархия потребностей в направлении от более определенных потребностей к менее конкретным потребностям. К. Альдерфер полагает, что когда потребность не удовлетворена на верхнем уровне, то происходит переход на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратное движение сверху вниз.

Согласно теории потребностей Д. МакКлелланда, основной упор делается на осуществление потребностей высших уровней. Д. МакКлелланд полагал, что для  человека характерны потребности:

  • потребность во власти;
  • потребность в успехе;
  • потребность в причастности [34, с. 209].

Потребность во власти проявляется в том, чтобы появлялось стремление человека оказывать воздействие на других людей. Люди с потребностью власти представляют людей, не обязательно стремящихся к власти. При потребности во власти у человека отсутствует склонность к авантюризму, основным мотивом является потребность к проявлению своего влияния [38, с. 176].

Потребность в успехе проявляется в удовлетворении не провозглашения успеха человека, процессом успешного завершения работы. Человек с потребностью в успехе, ценят ситуации, в которых они могут быть ответственны за поиск решения той или иной проблемы, и стремятся, чтобы достигнутые человеком результаты были вознаграждены. Чтобы мотивировать человека с потребностью в успехе, необходимо ставить перед ним задачи со сниженной степенью риска или возможностью появления неудачи, давать ему полномочия для того, чтобы он проявлял инициативу, систематически поощрять его согласно достигнутым результатам [49 ,с. 115].

Потребности в причастности показывает заинтересованность человека в обществе или определенной группе людей, проявлении дружбы, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности должны быть завлечены такой работой, которая предоставит им большие возможности социального общения.

Удовлетворение такой потребности может быть достигнуто при помощи предоставления таким людям большего времени и систематического сбор таких людей в группы [39, с. 177].

Двухфакторная теория Герцберга базируется на представлениях о том, что необходимо выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы напрямую связаны с окружающей средой, в которой осуществляется деятельность. Если есть отсутствие гигиенических факторов у человека, то у него возникает неудовлетворенность работой. Достаточность данных факторов не вызывают удовлетворенности работой и не может оказывать мотивацию на человека. К данным факторам можно отнести заработную плату, условия трудовой деятельности, кадровую политику, уровень контроля, отношения в трудовом коллективе [37, с. 176].

Использование теории Герцберга применялось в организациях. Итоги экспериментов показали, что для достижения эффекта необходимо систематизировать перечень гигиенических факторов и особенно мотивирующих факторов и предоставить работникам возможность самостоятельно определить то, что они предпочитают.

Среди процессуальных теорий мотивации следует выделить:

  • теория ожиданий В. Врума;
  • теория Портера-Лоулера [22, с. 201].

Теория ожиданий В. Врума базируется на том, что наличие активной потребности это не одно условие мотивации человека к достижению поставленной цели. Человек, помимо того, должен верить в то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемых результатов [14, с. 119].

Работники достигают уровня результативности, который требуется для достижения вознаграждения, в том случае, если определенный уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для достижения поставленной задачи.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

  • затраченные усилия,
  • восприятие,
  • полученные результаты,
  • вознаграждение,
  • степень удовлетворения [40, с. 99].

Согласно модели Портера-Лоулера, полученные итоги находятся в прямой зависимости от приложенных усилий, способностей, осознания человеком своей роли. Степень приложенных усилий должен определяться ценностью вознаграждения и уровнем уверенности в том, что данный уровень усилий в действительности влечет за собой характерный определенный уровень вознаграждений.

Помимо того, определяется связь между вознаграждением и результатами, человек удовлетворяет свои потребности при помощи получения вознаграждения за достигнутые им результаты.

Заработная плата является основной частью системы оплаты труда и мотивации работников организации, один из главенствующих инструментов воздействия руководства организации на трудовую эффективность работников организации. Это итог системы мотивации персонала организации, но при всей существенности плата труда в большинстве отечественных организаций не превышает семидесяти процентного дохода работника организации, остальные тридцать процентов дохода принимают участие в процесс распределения прибыли.

Принятие участия в процессе распределения прибыли организации является широко распространенной системой мотивации персонала организации. Развитие данной системы стало начинаться с попыток проведения совершенствования организацией процесса оплаты труда персонала для увеличения ее мотивационного воздействия на итоги трудовой деятельности работников организации. Для этого предоставлялась возможность осуществления выплат из прибыли или дохода организации тем работникам, у которых имеется значимый вклад в процесс роста прибыли организации.

Однако применение систем участия в прибылях образует у работника чувство заинтересованности в проведении эффективной деятельности на сегодняшний день, но не стимулирует учет в производственной деятельности долгосрочных перспектив развития организации. Участие в распределении прибыли базируется на результатах общей или балансовой прибыли организации, которые показывают итоги коммерческой деятельности организации [41, с. 79].

Морально - психологические методы стимулирования персонала организации состоят из следующих основных элементов:

  • формирование условий, при которых работники испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты;
  • ощущали бы ценность итогов, конкретную их важность для кого-то;
  • присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте проявить свои способности, проявить себя в трудовой деятельности, его итогах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя [40, с. 77].

Сущность личного признания заключается в том, что особо проявившие себя работники упоминаются в пресс-релизах организации, их персонально поздравляет руководство по поводу праздников или различных памятных дат. В России широкого распространения данное направление не получило. Публичное признание знакомо намного лучше, к морально - психологическим методам стимулирования следует отнести высокие цели, которые подводят людей к эффективной деятельности.

Исходя из этого, во всяком задании руководителя организации необходимо содержать ценностные элементы для организации, необходимо морально стимулировать внутреннюю атмосферу взаимного доверия и уважения, поощрения проявления риска и терпения к возможным ошибкам и неудачам работников организации. Необходимо внимательное отношение со стороны руководителя организации и коллег. Необходимо рассмотреть ещё одну форму мотивации, которая по своей сущности объединяет в себе все выше рассмотренные формы мотивации. Речь идёт о продвижении по карьерной лестнице, которое предоставляет и более высокий рост оплаты труда, а также предоставление интересной и содержательной работы, а также обозначает признание заслуг и авторитета личности с помощью перевода работника на более высокую должность [12, с. 100].

Результаты работы человека находятся в зависимости от факторов:

  • затраченные усилия;
  • способности человека;
  • осознание человеком своей роли в трудовой деятельности [34, с. 222].

Уровень затрачиваемых усилий человека находится в зависимости от:

  • ценности и значимости вознаграждения;
  • того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением [34, с. 226].

Достижение необходимого уровня результативности может привлечь:

  • внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения исполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;
  • внешние вознаграждения, такие, как похвала, премия, продвижение по «карьерной лестнице» [34, с. 228].

Согласно модели Портера-Лоулера результативная трудовая деятельность приводит к удовлетворению. Это противоположно мнению большинства руководителей, считающих, что достижению высоких результатов в трудовой деятельности достигается при удовлетворенности работников.

Таким образом, теории мотивации появились еще в древнем мире. На сегодня известны первоначальные теории мотивации (теории «Х», «Y», «Z», теория «кнута и пряника»), содержательные теории мотивации (пирамида А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория Д. МакКлелланда, теория Герцберга, процессуальные теории мотивации (теория В. Врума, теория Адамса, Портера-Лоулера.

1.3 Специфика системы мотивации персонала малого предприятия


Мотивация персонала малого предприятия является одним из основных проблем системы управления персоналом, по той причине, что каждый работник малого предприятия является одним единственным специалистом в сфере деятельности малого предприятия. Для того, чтобы работа работника малого предприятия была бы более эффективной, работник должен быть заинтересованным в осуществлении эффективной работы при помощи моральной и материальной мотивации.

Сегодня в структуру мотивации персонала в малом бизнесе входят процесс организации оплаты труда, которая не отвечает современным требованиям рынка труда, уровня квалификации и трудовым затратам работника. Кроме этого, уровень оплаты труда и его процесса организации организацию на предприятиях малого бизнеса определяет и закрепляет сам руководитель малого предприятия, так как именно руководитель устанавливает размер фонда оплаты труда.

Умение руководителя предприятия малого бизнеса, верно, разобраться в том или ином работнике, который у него работает, понять, что он любит, или, как ни странно, большинство работников не имеют представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем заключаются их способности. Когда работник занимается любимой работой, то он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это формирует особый микроклимат в трудовом коллективе.

Малые предприятия обладают несколькими особенностями в сфере управления персонала:

  • характер взаимоотношений между работником и руководителем на личностном уровне;
  • главная роль руководителя малого предприятия в осуществлении деятельности предприятия, его вовлечение в процесс производства, в процессе взаимоотношений с внешней средой, что вызвано высоким уровнем предпринимательского риска и уровня ответственностью за итоги деятельности;
  • высокий уровень образования, вызванный содержанием работы и высоким уровнем профессионализма;
  • высокий уровень гибкости и неформальности управления персоналом;
  • высокие требования к личным качествам персонала. Персонал малого предприятия, который состоит из малого числа работников, намного скорее освободится от работника, чьи личностные качества не соответствуют установленным нормам и ценностям предприятия;
  • принципы набора и отбора персонала на малое предприятие зачастую направлены не на прямые, а на косвенные подтверждения профессионального уровня;
  • высокий уровень социальной незащищенности [40, с. 86].

Главной задачей руководителя малого предприятия является процесс формирования мотивации для персонала, для того чтобы работники работали плодотворнее и качественнее, мотивация, относясь к состоянию менталитета человека, образуют основу его поведения, образует ограничительные поведенческие преграды. В состав мотивации персонала малого предприятия входят проблемы активизации, управления и воплощения целенаправленного поведения персонала. Самое главное для руководителя малого предприятия это внутренний положительный микроклимат в коллективе, так как если коллектив не сплочен, то это будет означать крах для предприятия и для бизнеса.

Чтобы достичь сплоченности коллектива малого предприятия, руководитель должен мотивировать своих работников.

Руководитель малого предприятия может применять следующие факторы мотивации:

  • оплата труда. Работник осуществляет оценку своего вклада в общий итог согласно денежной сумме, которую он получает за свой труд;
  • условия труда. Руководитель малого предприятия, который является и работодателем в одном лице должен обеспечивать безопасную рабочую обстановку и комфортные условия трудовой деятельности. Работники должны осознавать, что руководитель старается сформировать и предоставить им такие комфортные условия;
  • социальные возможности. Руководитель малого предприятия должен предоставит работнику социальные возможности: субсидированное питание, скидки на товары и услуги, оказание помощи в оплате проезда, беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели, оплату страхования здоровья, оплату прохождения обучения и иные социальные льготы;
  • предоставление самостоятельности в рабочем поведении. Руководитель малого предприятия должен предоставит работнику большую свободу и самостоятельность в их ежедневной работе;
  • предоставление для работника заинтересованности к работе. Руководитель малого предприятия должен побуждать интерес к работе каждого работника, ставя перед ним личные цели и задачи на определенный период времени [31, с. 99].

Как видно данные требования можно разделить на материальные и нематериальные методы мотивации персонала. Говорить о материальной мотивации  как об основном методе мотивации нельзя. Хотя материальная мотивация обладает определенными преимуществами перед нематериальной мотивацией. Материальная мотивация более обширна и более действенна. В ряде случаях персонал малого предприятия готов променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты [30, с. 110].

К материальным методам мотивации следует отнести:

  • заработная плата;
  • премии;
  • дивиденды работника при распределении прибыли предприятия;
  • доплаты, надбавки, компенсации.

К нематериальным методам мотивации следует отнести:

  • медицинское обслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
  • организованное питание;
  • компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и пр.;
  • качественная организация трудовой деятельности;
  • улучшение условий труда работников.

Применение руководителем малого предприятия методов материальной мотивации дает эффект в деятельность предприятия. По итогам данного использования:

  • возникает соревновательный эффект;
  • улучшается процесс самореализации работников, а чувство удовлетворения от качественно выполненной работы подталкивает к новым свершениям;
  • успешность работников подталкивает их к поддержанию своей репутации [40, с. 89].

Заработную плату следует рассматривать как основной мотивационный метод на осуществление деятельности. Часто это основной доход работника. В интересах каждого отдельно взятого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше. На размер заработной платы прямое воздействие оказывает соотношение следующего параметра: «затраченное время — производительность труда».

Оплата труда представляет наиболее эффективный способ материальной мотивации, который является ростом оплаты труда, и при этом самым главным является определение объема изменения заработной платы.

Основными формами оплаты труда выступают: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты формируется из того, какой объём работы был выполнен. Повременная форма оплаты формируется из того сколько времени затрачено на выполнение работы. Эти две формы переплетаются, в итоге возникает множество подходов к оплате труда.

Премии – это один из самых эффективных способов материальной мотивации. Премии бывают квартальные или ежемесячные, а также премия за выслугу лет работы в организации.

Начисление премии находится в зависимости от длительности трудового стажа или личного вклада работника. Система начисления премии используется в тех случаях, когда процесс оценки результативности работы работника неясен, или же на итог деятельности оказывают воздействие факторы.

Премии обладают положительными моментами:

  • повышается уровень производительности труда;
  • происходит сплочение трудового коллектива;

Премии обладают отрицательными моментами:

  • методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
  • имеется риск субъективного подхода к оцениванию заслуг;
  • отсутствие премиального вознаграждения уменьшает уровень заинтересованности работников в выполнении общих задач [31, с. 105].

Одним из методов материальной мотивации персонала малого предприятия являются бонусы.

Для начисления бонусов применяется шкала профессиональных достижений. Бонус имеет предел, его выплата зачастую не связана с результатами коммерческой деятельности предприятия. В коллективном договоре обычно чётко обозначены виды бонусов, положенные работникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и пр.). На некоторых предприятиях размер бонуса равен 20% от заработной платы за календарный год. Такая выплата очень часто носит название «тринадцатая зарплата».

Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус – это премиальное вознаграждение группы за достижение определенных результатов. При начислении бонусов необходимо учитывать, что поощрение одной группы может быть оправдано в определенных случаях, но для увеличения общих показателей этого мало. Все структуры предприятия, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую [38, с. 176].

Бонусы оказывают положительное влияние:

  • возрастает уровень личной заинтересованности каждого отдельно взятого работника в прибыльности предприятия;
  • происходит стимулирование уменьшения текучести персонала на предприятии.

Бонусы оказывают отрицательное влияние:

  • часто успешные работники лишены бонусов, так как проработали на предприятии меньше положенного срока;
  • не всегда финансовое благосостояние предприятия находится в зависимости от вклада работников в общий процесс;
  • личный вклад каждого работника оценивается через определённый интервал времени;
  • нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов работникам предприятия, поэтому сроки выплат бонусов желательно сократить до ежеквартальных выплат [21, с. 108].

К материальным методам мотивации персонала можно отнести вручение подарков работникам.

Вручение подарков работникам предприятия поднимает престиж предприятия. К денежной оплате работники достаточно быстро привыкают, а вот не денежное материальное вознаграждение поощряет личность работника с моральной стороны.

Особое внимание необходимо уделять значимым датам в личной жизни каждого работника (юбилей, выслуга лет и пр.). По случаю важных дат ценный подарок будет приятным дополнением. Практика мотивации работников предприятия с помощью подарков получила широкую популярность в малых предприятиях, но при, том условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, могут стимулировать людей. Работники предприятия понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого отдельно взятого работника. Хорошим стимулом будет являться подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению какой-либо цели, либо ко дню рождения работника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств от работника.

Нематериальные методы мотивации – это система мотивации не денежного характера. При всей эффективности и универсализме материальной мотивации, ограничение сугубо материальной мотивацией не принесет желаемого результата.

Видов нематериальной мотивации имеется большое количество. И границы их определяет только желание и компетентность руководителя организации. Среди методов нематериальной мотивации можно выделить:

  • предоставление оплачиваемых дополнительных дней отдыха;
  • предоставление гибкого графика для персонала;
  • вручение билетов на культурные мероприятия, предоставление туристических путевок;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • обучение работников;
  • персональная публичная похвала работникам;
  • организация конкурсов среди всех работников;
  • составление планов карьерного роста работников;
  • возможность постоянного повышения уровня квалификации;
  • поздравление работников со значимыми датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка и т.д.);
  • создание комфортных условий трудовой деятельности;
  • предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;
  • привлечение работников к принятию управленческих решений;
  • поощрительные командировки;
  • информирование трудового коллектива о достижениях работника;
  • оказание помощи в семейных проблемах (например, предоставление транспорта при переезде);
  • возможность дополнительной подработки;
  • красивое название должности;
  • обращение за советом к работникам;
  • организация питания работников, спортивных залов или предоставление абонементов в спортивные клубы;
  • организация возможности личной встречи с высшим руководством [47, с. 86].

Таким образом, мотивация – это процесс формирования своеобразных и необходимых предпосылок, которые оказывают прямое влияние на поведение работника, и которые направляют его в нужное для организации русло, и регулирующие интенсивность его деятельности, границы, которые проявляют к проявлению добросовестности, настойчивости, старательности в ходе достижения поставленных перед ним целей и задач.

Используемые малыми предприятиями методы мотивации не идеальны, но они имеют эффект и продолжают активно применяться в практической деятельности. На малых предприятиях предпочтение отдается в основном методам материальной мотивации.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «КРОНА С»

 2.1 Общая характеристика предприятия

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Крона С» было учреждено 28 октября 2002 года.

ИНН 6615007026

КПП 668101001

Вид деятельности:

Вид деятельности: ремонт компьютеров и периферийного компьютерного оборудования.

Юридический адрес: 624351, Свердловская область, г. Качканар, ул. Свердлова, д. 13.

Деятельность ООО «Крона С» заключается в предоставлении услуг населения г. Качканар в ремонте компьютеров и периферийного компьютерного оборудования.

На рынке аналогичных товаров данное предприятие малого бизнеса зарекомендовало себя с отличной стороны. Преимущество ООО «Крона С» перед конкурентами заключается в том, что в данном предприятии большое внимание уделяется качеству обслуживания клиентов и поддерживается высокий уровень качества оказываемых услуг.

Целями деятельности ООО «Крона С» являются осуществление деятельности в сфере ремонта компьютеров и периферийного компьютерного оборудования.

Режим работы ООО «Крона С»: ежедневно с 10:00 до 18:00, суббота, воскресенье – выходные. В ООО «Крона С» работает 10 человек: 1 – директор, 1 бухгалтер, 2 – администратора – консультанта, 6 специалистов по ремонту компьютерной и периферийной компьютерной техники.

Перейдем к рассмотрению организационной структуры. Организационная структура – это система управления, определяющая состав, взаимодействие и подчиненность всех её составляющих элементов. Организационная структура ООО «Крона С» представлена в рисунке 4.

 

Рисунок 4 – Организационная структура ООО «Крона С»

 

Между элементами организационной структуры существуют связи, разделенные на:

  • линейные связи, которые возникают между подразделениями организации разных уровней системы управления, тогда когда один руководитель структурно подчинен другому;
  • функциональные связи, которые определяют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения;
  • межфункциональные связи, которые определяют место между подразделениями одного уровня управления.

По типу организационная структура ООО «Крона С» - это линейно-функциональная структура. При линейно-функциональной структуре руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Данная организационная структура обладает рядом преимуществ:

  • высокий уровень централизации стратегических решений и децентрализации оперативных решений;
  • процесс организации директивных связей налажен по однолинейному принципу;
  • преобладает применением инструментов координации.

ООО «Крона С» руководит директор. Он осуществляет контроль за исполнение трудовых обязанностей персонала, планирует все этапы деятельности предприятия, издает приказы по кадровой политике предприятия, увольняет и принимает на работу работников.

Бухгалтер ООО «Крона С» полностью отвечает за ведение бухгалтерского учета. Составляет отчеты в ИФНС и Пенсионный фонд, другие организации. Составляет ведомости по заработной плате, выдает заработную плату работникам.

Администраторы – консультанты решают вопросы приемки заказов на ремонт компьютерной и периферийной компьютерной техники. Заключают договор на ремонт техники. Определяют объем работы, размер поломки и ремонта и передают несправную технику в процесс ремонта. Специалисты по ремонту компьютерной и периферийной компьютерной техники занимаются непосредственно ремонтом компьютерной и периферийной компьютерной техники.

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Крона С» за 2015-2017 гг.

 

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Крона С» за 2015-2017 гг.

Показатели

 

Года

Изменение

2015

2016

2017

+,-

%

Объем реализации услуг, тыс. руб.

2871,0

2986,4

3054,8

+183,8

106,4

Количество работников, чел.

7

9

10

+3

142,8

Фонд заработной платы, тыс. руб.

1848,0

2484,0

2820,0

+972,0

152,5

Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.

  410,1

331,8

  305,48

-104,62

  74,4

Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.

   22,0

   23,0

  23,5

 +1,5

106,8

Балансовая прибыль, тыс. руб.

2871,0

2986,4

3054,8

 +183,8

106,4

Чистая прибыль, тыс. руб.

1023,0

  502,4

  234,8

-788,2

  22,9

 

Как видно из данных таблицы 1, в целом экономическая ситуации предприятия тревожная, так как наблюдается снижение показателей чистой прибыли. Все остальные показатели примерно одинаковые и стабильные.

Для анализа внутренней и внешней среды составим SWOT-анализ. SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, который заключается в определении факторов внутренней и внешней среды предприятия и разделении данных факторов на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны – это факторы внутренней среды организации. Возможности и угрозы – это факторы внешней среды предприятия.

Цель SWOT-анализа ООО «Крона С» – это определение всех сильных и слабых сторон предприятия, которые характеризуются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, которыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития малого предприятия.

На базе SWOT-анализа ООО «Крона С» необходимо использовать свои сильные стороны на максимально высоком уровне, сделать попытку уменьшить слабые стороны, воспользоваться возможностями и отвратить угрозы. SWOT-анализ ООО «Крона С» представлен в таблице 2.

 

Таблица 2 – SWOT-анализ ООО «Крона С»

Сильные стороны

Слабые стороны

- удобное месторасположение предприятия в центре города;

- высокое качество оказываемых ремонтных услуг;

- высокая репутация предприятия;

- наличие постоянных клиентов – юридических лиц;

- высокое качество обслуживания клиентов.

- недостаточно большое помещение для осуществления ремонта;

- недостаточно используется реклама.

Возможности

Угрозы

- расширение ассортимента оказываемых услуг;

- использование рекламы;

- использование PR-акций.

- появление конкурентов;

- неплатежеспособность населения;

- снижение покупательской способности;

- инфляция.

 

Согласно данным таблицы 2, можно сказать, что в целом ситуация для ООО «Крона С» благоприятная. Среди сильных сторон ООО «Крона С» можно выделить: удобное месторасположение предприятия в центре города, высокое качество оказываемых ремонтных услуг, высокую репутацию предприятия, наличие постоянных клиентов – юридических лиц, высокое качество обслуживания клиентов. Среди слабых сторон можно выделить недостаточно большое помещение для осуществления ремонта, недостаточно используется реклама.

Возможностями ООО «Крона С» являются расширение ассортимента оказываемых услуг, использование рекламы, использование PR-акций. Угрозами предприятия являются появление конкурентов, неплатежеспособность населения, снижение покупательской способности, инфляция.

Таким образом, ООО «Крона С» является предприятием малого бизнеса. Деятельность данного малого предприятия заключается в предоставлении услуг населения г. Качканар в ремонте компьютеров и периферийного компьютерного оборудования.

2.2 Анализ структуры персонала предприятия

Анализ структуры персонала ООО «Крона С» следует проводить по нескольким параметрам: полу, возрасту, уровню образования, стажу работы на исследуемом предприятии, показателям текучести кадров и др.

- Динамика численности работников.

Динамику численности работников ООО «Крона С» за 2015-2017 гг. рассмотрим в рисунке 5.

Рисунок 5 – Численность персонала ООО «Крона С» за 2015-2017 гг., чел.

Как видно из данных рисунка 5, можно сказать, что численность персонала ООО «Крона С» за рассматриваемый период (2015-2017 гг.) увеличивается. Если в 2015 году в ООО «Крона С» работало 7 человек, то уже в 2017 году работало 10 человек (увеличение произошло на 3 человек или на 42,8%). Это напрямую связано с расширением деятельности предприятия.

- Динамика численности по полу. Проведем анализ персонала ООО «Крона С» по половому признаку.

 

Таблица 3 – Динамика персонала ООО «Крона С» по половому признаку за 2015-2017 гг., чел.

Показатель

Года

Отклонения

2015

2016

2017

+, -

%

Женщины

1

1

1

-

100,0

Мужчины

6

8

9

-

150,0

Всего

7

9

10

+3

142,8

 

Наглядно это можно увидеть в рисунке 6.

Рисунок 6 – Динамика численности персонала ООО «Крона С» по половому признаку за 2015-2017 гг., %

 

Если посмотреть данные таблицы 3 и рисунка 6, то можно сказать, что в ООО «Крона С» преобладают работники мужского пола. Это объясняется спецификой деятельности данного малого предприятия.

- Динамика численности по возрасту.

Проведем анализ персонала ООО «Крона С» по возрасту.

 

Таблица 4 – Динамика персонала ООО «Крона С» по возрасту за 2015-2017 гг., чел.

Пол

Года

Отклонение

2015

2016

2017

+,-

%

20-30 лет, чел.

2

2

2

-

100,0

30-40 лет, чел.

2

3

3

+1

150,0

40-50 лет, чел.

2

4

4

+2

200,0

Старше 50 лет, чел.

1

-

1

-

100,0

Итого, чел.

7

9

10

+3

142,8

 

Исходя из данных таблицы 4, можно сказать, что основная масса работников ООО «Крона С» это работники всех возрастов. За 2017 год работников в возрасте 20-30 лет было 2 человека, в возрасте 30-40 лет – 3 человека, в возрасте 40-50 лет – 4 человека и старше 50 лет – 1 человек. Если представить эти данные в процентном соотношении, то получим рисунок 7.

 

Рисунок 7 – Динамика численности персонала ООО «Крона С» по возрасту

за 2015-2017 гг. чел.

 

- Динамика работников по категориям работников.

Составим таблицу 5 по анализу категорий работников ООО «Крона С» за 2015-2017 гг., где проведем градацию персонала малого предприятия на руководителей и специалистов и рассмотрим удельный вес каждого в общей численности персонала.

 

Таблица 5 – Удельный вес категорий работников ООО «Крона С» в общей численности персонала за 2015-2016 гг., чел.

Категория персонала

Года

Отклонение

2015

2016

2017

+, -

%

Руководители

1

1

1

-

100,0

Специалисты

6

8

9

-

150,0

Всего

7

9

10

+3

142,8

 

Исходя из данных таблицы 5, видно, что численность персонала ООО «Крона С» увеличивается с каждым годом, кроме руководителей, численность данной категории персонала осталась на прежнем уровне, увеличение персонала происходит в результате расширения спектра услуг по ремонту, увеличения численности специалистов по ремонту. В процентном соотношении это можно увидеть в рисунке 8.

Рисунок 8 – Численность персонала ООО «Крона С» по категориям работников за 2015-2017 гг., %

 

В рисунке 8 можно увидеть, что большую часть персонала ООО «Крона С» за весь период 2015-2017 гг. составляют специалисты. Данная структура отвечает деятельности, которой занимается данное малое предприятие.

Д. Динамика персонала по уровню образования.

Проведем анализ персонала ООО «Крона С» по уровню образования за 2015-2017 гг.

 

Таблица 6 – Образовательный уровень работников ООО «Крона С» за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала

Года

Отклонение

2015

2016

2017

+, -

%

Высшее образование

2

2

2

-

100,0

Незаконченное высшее

1

1

1

-

100,0

Средне-специальное

4

6

7

+3

175,0

Среднее

-

-

-

-

100,0

Итого

7

9

10

+3

142,8

 

Согласно данным таблицы 6, в целом образовательный уровень ООО «Крона С» средний. С высшим образованием за 2015-2017 гг. – 2 человека, это директор и бухгалтер. Со средне-специальным образованием – в 2017 году – 7 человек. Со средним образованием ни одного работника. В процентном отношении составим рисунок 6.

Рисунок 9 – Уровень образования работников ООО «Крона С» за 2015-2017 гг., %

Е. Динамика персонала по стажу работы в данном предприятии малого бизнеса.

Рассмотрим показатели персонала ООО «Крона С» по стажу работы.

 

Таблица 7 – Состав персонала ООО «Крона С» по стажу работы за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала

Года

Отклонение

2015

2016

2017

+, -

%

Менее года

2

1

1

-1

50,0

1-3 года

1

2

3

+2

150,0

3-5 лет

2

3

3

+1

150,0

5-10 лет

1

2

2

+1

200,0

Более 10 лет

1

1

1

-

100,0

Итого

7

9

10

+3

142,8

 

Как видно из данных, таблицы 7, за 2017 год со стажем работы 1-3 года – 3 человека, от 3-5 лет – 3 человека. В ООО «Крона С» работает один человек со стажем более 10 лет – это директор и собственно единственный учредитель предприятия. В процентном отношении составим рисунок 10.

Рисунок 10 - Состав персонала ООО «Крона С»

по стажу работы на предприятии за 2015-2017 гг., %

 

Ситуация с текучестью кадров в ООО «Крона С» представлена в таблице 8.

 

 

Таблица 8 – Движение персонала ООО «Крона С» за 2015-2017 гг., чел.

Показатели

Года

Изменение

2015

2016

2017

+, -

%

Принято

1

2

1

-

100,0

Уволено

1

-

-

-1

-

Коэффициенты оборота:

-

-

-

-

-

по приему

14,2

22,2

10,0

-4,2

70,4

по выбытию

14,2

-

-

-4,2

70,4

Коэффициент текучести

14,2

-

-

-

-

 

Как видно, в ООО «Крона С» отсутствует текучесть кадров. Это связано с тем, что руководство предприятия очень внимательно следит за психологическим климатом на предприятии. Работники работают долгий период.

Таким образом, проведя анализ структуры персонала ООО «Крона С» можно подвести итоги. Численность персонала ООО «Крона С» за рассматриваемый период (2015-2017 гг.) увеличивается. Это напрямую связано с расширением деятельности предприятия. В исследуемом предприятии преобладают работники мужского пола. Это объясняется спецификой деятельности данного малого предприятия. Основная масса работников предприятия это работники всех возрастов. В целом образовательный уровень предприятия средний. В ООО «Крона С» отсутствует текучесть кадров. Это связано с тем, что руководство предприятия очень внимательно следит за психологическим климатом на предприятии. Работники работают долгий период.

2.3 Анализ системы мотивации персонала предприятия

Мотивация персонала предприятия малого бизнеса занимает существенное место в структуре управления персонала. Основным мотивационным фактором в ООО «Крона С» является оплата труда, которая осуществляется на процессе стимулирования установленных базовых окладов.

Работникам в основном обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством Российской Федерации и условий коллективного договора.

В ООО «Крона С» применяются экономические методы мотивации персонала:

  • заработная плата;
  • практика премирования персонала за выполненную норму и объем, и качество выполняемой работы.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада персонала в деятельность предприятия. По данной причине основная функция заработной платы заключается в мотивировании персонала к эффективному труду.

Задачи системы оплаты заключаются в разделении заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует персонал к эффективному труду, а с другой должна быть экономически оправданной согласно ценности результатов их работы.

Размер оклада персонала ООО «Крона С» устанавливается согласно трудовому договору, заключенному с работником, и законодательству Российской Федерации. Кроме базового оклада, работники предприятия имеют возможность получения премий за выполненную норму и объём оказанных услуг. При невыполнении нормы и объёма выручки, размер премии всему трудовому коллективу не выплачивается.

Премиальные выплаты работникам предприятия осуществляются согласно «Положению о заработной плате» ООО «Крона С». Определение размера премии производится директором ООО «Крона С» за общие результаты деятельности, с учетом личного вклада по результатам работы. Работникам, уволенным по инициативе работодателя, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.

Фонд заработной платы рассчитывается на основе принятой формы и системы оплаты труда ООО «Крона С». Годовой фонд заработной платы складывается из фонда основной и дополнительной заработной платы.

Помимо финансовых методов мотивации в ООО «Крона С» не используются нефинансовые методы, которые имеют свой эффект:

  • корпоративные праздники: празднование семейных праздников: Новый Год, 23 февраля и др.;
  • подарки на дни рождения работникам;
  • обеспечение всех условий для работы работникам.

В структуру вознаграждения работников ООО «Крона С», компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

  • базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров (оклад);
  • надбавки и премии за результативность труда;
  • социальные выплаты.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических показателей учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Творческое стимулирование основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки).

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое.

Награждение лучших работников обычно происходит в конце года на корпоративном празднике. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками. В качестве подарков используются сертификаты крупных компаний на приобретение бытовой техники, туров.

Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей. Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого работника. Эффективный работник это работник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо. Работники не видят, как уровень их личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Для того, чтобы провести оценку удовлетворенности работников, действующей системой мотивации в ООО «Крона С», было проведено анкетирование среди работников малого предприятия. В анкетировании приняло участие 10 человек.

На вопрос об удовлетворенности своей работой были получены ответы:

Рисунок 11 – Степень удовлетворенности работой работников, %

 

Как видно из данных рисунка 11, большая часть (60%) работников ООО «Крона С» не удовлетворены своей работой при 30% удовлетворенных и 10% затруднившихся с ответом.

На вопрос о том, в какой мере удовлетворяют работников различные стороны их работы, были получены следующие ответы.

Рисунок 12 – Степень удовлетворенности работой работников ООО «Крона С» различными сторонами работы, %

 

Как видно из данных рисунка 12, 30% работников в своей работе ценят отношения  коллегами, 20% ценят отношения с руководителем, 20 уровень технической оснащенности рабочего места, и по 10% соответствие работы личным способностям и режим работы. Ни один из анкетируемых работников не указал на размер заработной платы.

На вопрос: «Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции» были получены следующие ответы.

Рисунок 13 – Уровень удовлетворенности работой и желании или нежелании менять место работы, %

 

Из данных рисунка 13, можно сказать, что половина работников (50%) не удовлетворены работой, но не хотели, бы, менять место работы. 30% работников удовлетворены работой и не хотели, бы менять место работы.

На вопрос: «Какие виды морального поощрения вы получаете от предприятия?» были получены ответы.

Рисунок 14 – Ответы на вопрос о видах морального поощрения, %

 

Как видно из данных рисунка 14, среди методов морального поощрения на первом месте, в приоритете грамоты и почетные звания.

На вопрос «Считаете ли Вы, что совершенствование системы материального поощрения способствует повышению эффективности работы персонала?» были получены следующие ответы.

Рисунок 15 – Ответы на вопрос «Считаете ли Вы, что совершенствование системы материального поощрения способствует повышению эффективности работы персонала?», %

Как видно из данных рисунка 14, 60% работников ООО «Крона С» считает, что применение материальных методов мотивации способствует повышению эффективности работы персонала

Основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. Система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Персонал ООО «Крона С» не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с предприятием в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В ООО «Крона С» наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации. Наибольшим мотиватором являются поощрения, такие премии, повышение платы.

Данные условия показывают значимость использования материальных методов мотивации, как фактора мотивации для работников ООО «Крона С».

Были выявлены следующие недостатки в этой части мотивации персонала:

  • премии, выплачиваемые за выполненный объем реализованной продукции начисляются непостоянно,
  • основная нагрузка ложится на фонд заработной платы, который требует реформирования.

Таким образом, проведя анализ в ООО «Крона С», было определено, что  самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, на данном предприятии, в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы мотивации. Также не используются нефинансовые методы: корпоративные праздники, подарки на Дни рождения работникам, формирование корпоративной культуры.

Детальному рассмотрению причин и методов устранения данных проблем будет посвящено дальнейшее исследование в рамках выпускной квалификационной работы.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «КРОНА С»

3.1 Разработка программы совершенствования системы мотивации персонала предприятия

Учитывая выявленные нами недостатки в системе формирования фонда оплаты труда, предлагаем изменить подходы к определению его структуры.

Традиционная структура система оплаты труда подразумевает две составляющие:

  • постоянную систему оплаты труда;
  • переменную систему платы труда.

Постоянная составляющая оплаты труда выплачивается в независимости от того, выполнен ли работником малого предприятия план по выручке или не выполнен.

С целью дифференциации при оплате труда работников малого предприятия, оптимальным является следующий подход при определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2,5 с интервалом 0,5, таким образом, будут иметь место три должностных уровня:

а) 01-1,5;

б) 1,5-2,0;

в) 2,0-2,5;

Для определения индивидуального уровня ставки необходимо проводить аттестацию работников один раз в год по следующим показателям:

  • уровень квалификации;
  • наличие профессионального опыта;
  • стаж работы;
  • уровень ответственности;
  • возможность овладение другой должностью;
  • психологическая нагрузка;
  • физическая нагрузка;
  • условия труда.

По каждому из показателей выставляется оценка от одного до двух с половиной и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень работника на следующий календарный год.

Такой подход способствует связать в одно единое ряд показателей работника, что будет помогать работнику его карьере, но и способствовать его стремлению выполнять свои профессиональные обязанности более качественно.

Приведем пример такой аттестации в таблице 9.

 

Таблица 9 – Примерная таблица аттестации специалиста по ремонту компьютерной технике ООО «Крона С»

Показатели

Оценка

Уровень квалификации

2,000

Наличие профессионального опыта

1,500

Стаж работы

2,000

Уровень ответственности

2,000

Возможность овладения другой должностью

1,500

Психологическая нагрузка

2,000

Физическая нагрузка

2,000

Условия труда

2,000

Итого (среднее значение)

1,875

 

Как видно из данных таблицы 9, данный работник набрал 1,875 балла, что соответствует второму должностному уровню.

Переменная составляющая может быть сформирована следующим образом.

Устанавливается «базовая доля» составляющая на основе квалификационного уровня работника, однако, она не связана с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей.

Система премиальных долей или бонусов должна быть связана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Можно предложить за базу принять систему бонусов (критериев) за месяц и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

  • рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли предприятия;
  • экономия сил и средств, улучшение психологического климата в трудовом коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть связана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

  • не выход на работу;
  • порча имущества;
  • поломка инвентаря;
  • нарушение трудовой дисциплины;
  • нарушение принципов организационной культуры.

Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале от нуля до двух, что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Цель предложения заключается в том, чтобы показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, который основан на предложенной системе и необходимости обязательной выплаты заработной платы работникам, экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для руководства предприятия с целью создания основы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

 

ЗП = Псост ∙ (КДУ) + Ппер;                                                                                  (1)

где  Ппост – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

       Ппер– переменная составляющая;

       ЗП– заработная плата.

 

Расчетные показатели соотнесены по сумме с затратами при максимальных показателях фонда оплаты труда, что не входит в противовес с подходами руководства предприятия о плановых максимальных возможностях предприятия оплачивать труд своих работников. В тоже время применяется полностью отличительный подход к формированию системы заработной платы.

Постоянная составляющая заработной платы является обязательным условием. Решения о применении системы оплаты труда должны приниматься на основе:

  • возможностей изменений; перспектив развития изменений;
  • определение основ в начислении заработной платы.

Систему оплаты труда необходимо рассматривать, прежде всего, как метод мотивации персонала, и поэтому, как подсистему общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты труда, направлена на рост трудовой инициативы, рост ответственности, и может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии сформированной организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Для достижения целей системы оплаты труда в ООО «Крона С» целесообразно применять комплексный подход: мотивация = заработная плата + стимулирование.

Моральное стимулирование должно быть осуществлено по двум направлениям:

  • поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме);
  • порицание.

Эффективность порицания находится в зависимости от индивидуально психологических особенностей персонала.

Для применения такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование, необходимо очень хорошо знать каждого работника предприятия. Для этого следует применять индивидуальный подход к каждому работнику, а также широкий объем разных мер мотивации.

Возможным вариантом моральной мотивации можно считать привлечение работников к привлечению управления предприятием, планирования, создания стратегии и тактики.

Таким образом, для мотивирования труда работников руководитель ООО «Крона С» должен применять экономические, социальные и административные методы мотивации персонала.

В ООО «Крона С» имеются проблемы в мотивации персонала. Основные методы стимулирования экономические, по мнению персонала, применяются недостаточно эффективно.

Цель формирования системы заработной платы заключается в стимулировании деятельности персонала, пересекающаяся с корпоративными целями. Работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Недостаточно развито в организации моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, требуется улучшение условий труда.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда персонала может приводить к утечке квалифицированных кадров. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и базироваться на ясных объективных критериях.

Даже благополучные организации постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов.

Это говорит о недостаточной разработке методики мотивации их профессионализма. Если для организации с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненное значение.

На основании проведенного в предыдущих главах выпускной квалификационной работы, анализа системы мотивации персонала ООО «Крона С» предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:

– Внедрение гибкой системы оплаты труда при помощи введения оплаты труда от выполнения плана продаж и прибыли.

Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Крона С» затрагивает, прежде всего, развитие системы базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда.

Внедрение гибкой система оплаты труда, должно способствовать повышению заинтересованности работников ООО «Крона С» в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, руководство ООО «Крона С», внедрив гибкую систему оплаты труда, будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

– Повышение квалификации работника. Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по карьерной лестнице. Это побуждает в работнике рвение и добросовестное отношение к своим обязанностям. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

– Оценка и поощрение достигнутых результатов. С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений.

Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности, поэтому наряду с внешним вознаграждением. Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи. Для формирования эффективной системы мотивации в ООО «Крона С» требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

 

Таблица 10 – Перечень мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Крона С»

Наименование мероприятий

Ожидаемый результат

Внедрение гибкой системы оплаты труда

Заинтересованность работника в выполнении своих обязанностей

Повышение квалификации работника

Возможность продвижения по карьерной лестнице, сокращение рабочего места

Оценка и поощрение достигнутых результатов

Заинтересованность работника в выполнении своих обязанностей

 

Система стимулирования работников ООО «Крона С» в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Заработанная плата работников ООО «Крона С» должна состоять из нескольких частей:

  • во-первых, исходя из описания функций в ООО «Крона С», необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый работник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
  • во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей;
  • в-третьих, можно ввести специальные бонусы и доплаты в ООО «Крона С».

Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами по отдельным направлениям. Для работников формализовать профессиональные требования непросто. В сфере услуг необходимы знание сферы, способность убеждать клиентов, проводить эффективные межличностные коммуникации, обладать интуицией и импровизацией.

Можно сделать предположение, что если в ООО «Крона С» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике мотивации можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Также необходимо ввести такой вид поощрения как премия из фонда руководителя. Базой для начисления премии из фонда руководителя будет являться дополнительная прибыль, заработанная ООО «Крона С». Предполагается установить обязательный плановый объём прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие работникам начисляется премия из фонда руководителя. Премия будет начисляться пропорционально прибыли.

Таким образом, если предприятие перевыполнила план на 5%, то работникам начисляется премия в размере 5% к основной заработанной плате, если на 15%, то к основной заработной плате прибавляется 15% и т.д.

Каждый работник заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

 

Таблица 11 – Структура заработанной платы работников ООО «Крона С»

Наименование статьи заработной платы

Доля в общей сумме заработанной платы

Основная (базовая) часть

50%

Переменная часть

40%

Премия из фонда директора

10%

 

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для работников ООО «Крона С» считаются:

- бонус за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда руководителя;

- отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность работника в прибыльности. Здесь подразумевается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Сущность её будет заключаться в следующем: целый год один из работников предприятия получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и т.д. Получается, что у работника есть мотив, так как по истечению определенного времени двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это делается не только для того, чтобы повысить эффективность работы работника, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересован работать именно в данном предприятии. Систему стимулирования для работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений заключается в следующем:

  • мотивация персонала и повышение их ответственности;
  • удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей персонала, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к заработной плате;
  • показ того, как организация заботится об удовлетворении потребностей персонала.

Для того чтобы у персонала ООО «Крона С» был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей.

 

Таблица 12 – Составные части заработанной платы работников

Наименование статьи заработной платы

Доля в общей сумме заработанной платы

Основная (базовая) часть

50%

Надбавки за выработку

25%

Надбавки за стаж

5%

Коллективные премии

10%

Премия из фонда руководителя

10%

 

Надбавки за выработку подразумевают выполнение определенного норматива. Норматив определяется один раз в квартал, увеличиваясь или снижаясь в зависимости от выполнения или не выполнения нормы, степени использования рабочего времени, от соблюдения или не соблюдения трудовой дисциплины.

Каждый из данных факторов должен оцениваться отдельно, а затем плюсовать к общей оценке, влияющей на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может увеличиваться или снижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

  3.2 Расчет экономической эффективности программы

 

В данном разделе выпускной квалификационной работы будет проведена оценка эффективности предложенной программы совершенствования управления мотивацией персонала ООО «Крона С».

Проведем примерный расчет на примере одного работника – специалиста по ремонту, за сентябрь 2018 года его зарплата составила 22 000 руб. (оклад 12 000 + премия 10 000  руб.).

В октябре 2018 года при новой системе мотивации ему были произведены следующие выплаты в рамках премирования.

 

Таблица 13 – Составные части премирования продавца ООО «Крона С»

Наименование статьи заработной платы

Сумма, руб.

Доля в общей сумме заработанной платы

Оклад

12 500

50%

Надбавки за выработку

6 250

25%

Надбавки за выслугу лет

1 250

5%

Коллективные премии

2 500

10%

Премия из фонда директора

2 500

10%

Итого

25 000

100%

 

Исходя из данных таблицы 13, общая итоговая заработная плата со всеми надбавками, составила 25 000 рублей, что на 3 000 рублей больше.

Основным показателем деятельности, отражающим экономическую эффективность предложений для ООО «Крона С» является величина чистой прибыли. Её динамика в марте и апреле 2018 года представлена в таблице 14.

 

Таблица 14 – Показатели ООО «Крона С» за сентябрь и октябрь 2018 года

Показатель

сентябрь 2018 г.,

руб.

октябрь 2018 г., руб.

Изменение

Абсолютное,

руб.

Относительное,

%

Чистая прибыль

150 000

250 000

+ 100 000

66,6

 

Как видно из данных таблицы 14, прибыль после внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации увеличилась.

Таким образом, предложенная система мотивации персонала ООО «Крона С» должна способствовать не только совершенствованию системы мотивации персонала, но и в конечном итоге дальнейшему развитию предприятия.

 

Заключение


Мотивация представляет собой способность человека удовлетворять свои потребности (материальные и духовные) через трудовую деятельность. Мотивация – это побуждение к осуществлению определенной деятельности, определяется направление деятельности человека. Мотивацию используют как один из методов увеличения производительности труда. Мотивация тесным образом связана с потребностями. Потребности можно разделить на первичные, биологические, и вторичные (общественные, духовные).

Теории мотивации появились еще в древнем мире. На сегодня известны первоначальные теории мотивации (теории «Х», «Y», «Z», теория «кнута и пряника»), содержательные теории мотивации (пирамида А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория Д. МакКлелланда, теория Герцберга, процессуальные теории мотивации (теория В. Врума, теория Адамса, Портера-Лоулера.

Мотивация – это процесс формирования своеобразных и необходимых предпосылок, которые оказывают прямое влияние на поведение работника, и которые направляют его в нужное для организации русло, и регулирующие интенсивность его деятельности, границы, которые проявляют к проявлению добросовестности, настойчивости, старательности в ходе достижения поставленных перед ним целей и задач.

Используемые малыми предприятиями методы мотивации не идеальны, но они имеют эффект и продолжают активно применяться в практической деятельности. На малых предприятиях предпочтение отдается в основном методам материальной мотивации.

ООО «Крона С» является предприятием малого бизнеса. Деятельность данного малого предприятия заключается в предоставлении услуг населения г. Качканар в ремонте компьютеров и периферийного компьютерного оборудования.

Проведя анализ структуры персонала ООО «Крона С» можно подвести итоги. Численность персонала ООО «Крона С» за рассматриваемый период (2015-2017 гг.) увеличивается. Это напрямую связано с расширением деятельности предприятия. В исследуемом предприятии преобладают работники мужского пола. Это объясняется спецификой деятельности данного малого предприятия. Основная масса работников предприятия это работники всех возрастов. В целом образовательный уровень предприятия средний. В ООО «Крона С» отсутствует текучесть кадров. Это связано с тем, что руководство предприятия очень внимательно следит за психологическим климатом на предприятии. Работники работают долгий период.

Были выявлены следующие недостатки в этой части мотивации персонала:

  • премии, выплачиваемые за выполненный объем реализованной продукции начисляются непостоянно,
  • основная нагрузка ложится на фонд заработной платы, который требует реформирования.

Проведя анализ в ООО «Крона С», было определено, что  самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, на данном предприятии, в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы мотивации. Также не используются нефинансовые методы: корпоративные праздники, подарки на Дни рождения работникам, формирование корпоративной культуры.

С целью дифференциации при оплате труда работников малого предприятия, оптимальным является следующий подход при определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2,5 с интервалом 0,5, таким образом, будут иметь место три должностных уровня: 1-1,5; 1,5-2,0; 2,0-2,5.

Для определения индивидуального уровня ставки необходимо проводить аттестацию работников один раз в год по следующим показателям:

  • уровень квалификации;
  • наличие профессионального опыта;
  • стаж работы;
  • уровень ответственности;
  • возможность овладение другой должностью;
  • психологическая нагрузка;
  • физическая нагрузка;
  • условия труда.

По каждому из показателей выставляется оценка от одного до двух с половиной и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень работника на следующий календарный год.

Прибыль после внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации увеличилась.

Таким образом, предложенная система мотивации персонала ООО «Крона С» должна способствовать не только совершенствованию системы мотивации персонала, но и в конечном итоге дальнейшему развитию предприятия.


Список используемых источников доступен в полной версии работы.  

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера. КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ  

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по менеджменту

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.