Курсовая работа
Разработка кадровой стратегии организации
СОДЕРЖАНИЕ
|
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………...…3 |
||
|
РАЗДЕЛ 1. |
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………………………………….…6 |
|
|
РАЗДЕЛ 2. |
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КАДРОВ……………………………………………..…..24 |
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………….……..29 |
||
|
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………………….….…32 ПРИЛОЖЕНИЯ……...……………………………………….……..33 |
||
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы состоит в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.
Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления. Введение в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей. В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы - основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами. Анализ тенденций в развитии функций управления персоналом, или управления человеческими ресурсами, показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях и оценку стоимости человеческого ресурса в целом.Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия система управления персоналом организации должна ставить целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.
Но, несмотря на то, что новые технологии в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с использованием этих технологий управления являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане.
Цель работы – разработка и утверждение кадрового стратегического плана.
Задачами данной работы являются:
– выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;
– рассмотреть классификации стратегического плана;
– создать собственный проект кадровой стратегии в организации. Дать логическое обоснование проекта. Определить: цели и задачи проекта, этапы достижения целевых ориентиров, ресурсное обеспечение, риски, сроки реализации. Дать оценку эффективности проектных мероприятий и подвести конечные результаты.
Проблема исследования: обусловлена необходимостью внедрения стратегических принципов кадровой работы и недостаточным их применением на практике.
Объектом исследования является процесс разработки кадровой стратегии организации.
Предмет исследования является кадровый стратегический план.
Эмпирическая и информационная база исследования послужили результаты научных исследований Генри Минцбер[1] и др., научные положения, опубликованные в работах зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом[2].
Методы исследования. Данная работа строится на основных теоретических положениях и принципах теории управления, управления персоналом, социологии и психологии управления. Для обоснования выводов и положений в ходе исследования применялись теоретические методы исследования.
Структура работы состоит из введения, двух разделов, заключения и списка источников и литературы.
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.
Важную роль играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.
Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.
Кадровая стратегия организации определяется факторами:
– внешней и внутренней средой функционирования организации;
– типом стратегии организации, принятой ее руководством;
– уровнем планирования;
– открытостью или закрытостью кадровой политики;
– компетенцией персонала.
Основными чертами кадровой стратегии организации являются:
– долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
– связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).
Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:
– устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
– устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
– выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование – это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников.
Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает:
1. разработку плана внедрения кадровой стратегии;
2. разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
3. активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.
На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:
1. наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;
2. качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
3. взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
4. качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
5. наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
6. качество и совместимость с организационной культурой;
7. качество и состав применяемых методов управления персоналом.
Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:
1. системы стратегического управления персоналом;
2. системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;
3. ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;
4. соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;
5. качество обратной связи;
6. наличие и качество механизмов координации.
Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.
Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.
Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.
Источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.
К внутренним источникам набора персонала относятся:
1. объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;
2. внутрифирменное перемещение персонала;
3. персонал, состоящий в кадровом резерве организации.
Внешний набор – это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.
К внешним относятся:
1. рекламные объявления в средствах массовой информации;
2. прямые обращения кандидатов в организацию;
3. взаимодействие с кадровыми агентствами;
4. сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;
5. поиск персонала через Интернет;
6. лизинг персонала.
Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.
Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.
Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.
Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.
Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является во-первых, то, что они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.
В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.
Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:
1. рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов);
2. модели (как идеального образа действий);
3. философии (как набора представлений);
4. методологии (как системы методов анализа и преобразования).
Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса.
К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.
Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными.
В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.
На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.
Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1.кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2.стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3.кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4.кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера[3] и «интегрированная кадровая стратегия».
Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:
1. гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
2. строгий отбор персонала;
- использование командного метода работы;
4. зависимость оплаты труда от его результатов;
5. развитая система тренингов;
6. незначительные статусные различия;
7. интенсивность предоставления информации коллективу.
Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер[4], рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика».
По этому представлению предпринимательская стратегия, как
«зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:
1. планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);
2. все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
3. все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;
Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.
Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада.
Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.
Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации. Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:
1. стратегия роста;
2. стратегия умеренного роста;
3. стратегия сокращения;
4. стратегия сочетания.
Кадровая стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходят здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение.
Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.
Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих.
Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.
На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.
Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы. Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:
1. специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);
2. организационная культура;
3. стадия жизненного цикла, на котором организация находится.
Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты. В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.
Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.
Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов:
1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо: разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).
2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.
5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.
На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов - потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.
На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.
На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.
На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.
В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.
Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой .
Работа с персоналом[5] может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.
При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.
Главным критерием оценки (Приложение, табл. 1) является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации.
Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала.
В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации (Приложение,табл.1) включает этапы:
1. определение стратегических целей организации;
2. определение характерной (базовой) компетенции предприятия;
3. стратегическое исследование внешней среды организации;
4. формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;
5. оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.
Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.
Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.
Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.
Вывод. Таким образом разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Таким образом, кадровая стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
РАЗДЕЛ 2.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КАДРОВ
Современные организации функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях предприятию недостаточно быть стабильным. Для устойчивости необходимо непрерывное развитие.
Стратегический план по управлению персоналом обеспечивает эффективность функционирования предприятий, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды и приводит в состояние, способствующее достижению целей предприятия согласно принятой кадровой стратегии развития.
1.Логическим обоснование проекта является тот факт, что персонал предприятия должен быть подготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Данный проект поможет выявить степень информированности персонала и его разобщенность, система мотивации персонала для постоянных и новых условий.
- Цели и задачи проекта.
Цель работы – создать стратегический план развития персонала в организации.
Задачи проекта – разработать и утвердить стратегический план по развитию персонала. Этапы достижения:
– реализация философии фирмы и корпоративной культуры;
– подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса;
– полное использование потенциала сотрудников;
– снижение психологической напряженности работников;
– развитие внутрифирменных коммуникаций;
– информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;
– создание благоприятного климата в подразделениях.
- Целевая аудитория.
В качестве целевой группы проекта выступают высшее руководство организации и менеджеры.
- Этапы достижения целевых ориентиров.
Этап 1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.
Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача стратегического плана кадровой службы – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.
Этап 2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.
Этап 3. Полное использование потенциала сотрудников.
Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу служат определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.
Этап 4. Снижение психологической напряженности работников.
Основные методы в реализации стратегии:
1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;
2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;
3) расширение программ ротации и стажировки кадров;
4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;
5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников организации;
6) сохранение на фирме перспективных работников;
7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.
В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека.
По нашему проекту нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.
8) развитие внутрифирменных коммуникаций.
Эта задача будет решаться методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;
9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы.
Для оказания индивидуальных консультационных услуг по развитию карьеры персонала на предприятии возможно внедрение консультаций сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности управленческого штата должны быть включены услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования должен затрагивать личные интересы, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Кроме того, консультация со стороны руководителя является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем, таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководитель обязан дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.
Этап 5. Обучение персонала.
Групповое обучение:
– решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»[6];
– семинары, беседы;
– психотренинг;
– компьютерные методики.
Индивидуальное обучение:
– самостоятельная работа с литературой;
– индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.
- Ресурсное обеспечение проекта.
Собственный бюджет – 1 млн. рублей.
Инвестиционные ресурсы (привлечение инвесторов), направленные на обеспечение компании необходимыми основными фондами: производственное оборудование, офисные помещения, программное обеспечение .
Финансовые вложения, направленные на пополнение оборотных средств.
Кадровые ресурсы. Данный ресурс очень ценный. В нашем проекте мы должны прорабатываем кадровое обеспечение реализации стратегии, так как считаем кадры самым дефицитным ресурсом на рынке.
- Сроки реализации проекта.
Начало проекта 25 января 2015 года. Завершение проекта 11 сентября 2016 года. Проект является краткосрочным, так как его начало и завершение длится полтора года. (Приложение 4)
- Оценка эффективности проектных мероприятий.
Высшее руководство определило стратегию предприятия в области качества:
«Стратегической задачей организации является создание системы менеджмента качества, которое базируется на стратегии постоянного совершенствования и направлена на соблюдение интересов, ожиданий потребителя и требований нормативных документов, распространяющихся на выпускаемую продукцию.
Организация стремится постоянно совершенствовать свою производственную базу, применять новые современные передовые технологии, высококачественные материалы, современное технологическое, контрольно-измерительное и испытательное оборудование.
Предприятие добивается максимально полного и эффективного использования информационных, материальных и финансовых ресурсов находящихся в собственности. Это значит, что предприятие стремится к непрерывному повышению прибыли посредством сокращения всех видов потерь, а в перспективе - устранения. Повышается ценность предприятия путем непрерывного роста профессионализма каждого сотрудника, совершенствования внутрипроизводственных отношений и использования прогрессивных технологий. Это значит, что руководство и персонал предприятия нацелены на непрерывное самообразование и повышение квалификации, эффективное участие в командной работе и освоение новых информационных технологий.
Залогом успешной реализации стратегии в области качества является определенность и согласованность действий всех структурных подразделений (служб) и сотрудников, их нацеленность на результативное выполнение принятой политики и поставленных целей и задач в области качества.
Провозглашая свою политику, высшее руководство предприятия заявляет, что оно несет личную ответственность за постоянное совершенствование системы менеджмента качества предприятия, развитие ее процессов, повышение результативности и соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9000– 2008 «Системы менеджмента качества».
- Риски проекта.
Внутренний социально-психологический риск: социальная напряженность в коллективе, дефицит или текучесть профессиональных кадров. (Приложение 3).
Меры по снижению риска:
- подбор профессиональных кадров, при необходимости – обучение;
- выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах деятельности фирмы;
- система сквозной многоуровневой информированности рабочих и служащих;
- разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.
- Планируемые конечные результаты.
Выполненный в срок проект, готовый к работе с полным комплектом необходимой документации по списку, а также программу управления кадровым потенциалом[7], которая способствует продвижению персонала, его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации.
Заключение
В первой части ИДЗ была приведена теоритическая часть по разработке стратегии организации. Основой формирования управления персоналом организации является ее кадровая стратегия. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой стратегии происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой стратегии влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой стратегии является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной стратегии предприятия.
Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.
Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, - стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволяет предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе - станут фактором ускорения экономического развития.
Во второй части была приведена разработка кадровой стратегии, которая строится с учетом подходов классического планирования и принципов работы с персоналом. Она включает три уровня:
- формирование ключевых установок (на базе миссии предприятии и стратегии)
- определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии
- планирование кадровой стратегии и программ ее реализации
Организация управления персоналом в рамках данной стратегии, реализация кадровой стратегии позволяют предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации способностей работников, что приводит к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития.
Список источников и литературы
- Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. [Текст] / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с.
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. [Текст] / Под ред. М. Армстронг – СПб.: Питер, 2012. – 831 с.
- Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы. [Текст] / Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с.
- Бояцис Р.А. Компетентный менеджер. [Текст] / Под ред. Р.А. Бояцис – М.: Гиппо, 2010. – 352 с.
- Веснин В.Р. Менеджмент. [Текст] / Под ред. В.Р. Веснин – М.: Велби, 2011. – 504с.
- Володина Н.В. Оценка персонала. [Текст] / Под ред. Н.В. Володина – М.: Речь, 2010. – 70 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Таблица 1
Критерии оценки кадровой стратегии организации
|
Критерии оценки |
На что они влияют |
|
1 |
2 |
|
Четкость кадровой стратегии и поставленных целей |
Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии |
|
Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы |
Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы |
|
Трудовые показатели работников |
Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации |
|
Уровень сотрудничества между персоналом и руководством |
Оценка основных элементов организационной культуры |
|
Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств |
Оценка качества работы по управлению персоналом |
Приложение 2
Таблица 2
Финансовые и организационные потери от текучести персонала
|
№ п/п |
Финансовые потери |
Организационные отрицательные стороны "текучки" |
|
1 |
Расходы на обучение вновь принятых сотрудников, в т.ч. командировочные расходы (в случаях проведения обучения в ином структурном подразделении организации) |
Излишняя занятость кадрового работника приемами-увольнениями. В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ по оформлению приемов-увольнений |
|
2 |
Почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований |
Повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации |
|
3 |
Судебные расходы - в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ |
Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или "переманить" хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании |
|
4 |
Расходы на увеличение фонда оплаты труда - если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат |
Компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников. Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А "сбегающие" из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании |
|
5 |
Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной "текучки" не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, "ускользают" выгодные предложения и контракты; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании |
Постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников |
|
6 |
Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству) |
Постоянные "встряски" коллектива появлением новых его членов. Соответственно - отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги |
|
7 |
Расходы на формирование корпоративного духа(тренинги, совместные мероприятия) |
"Вялость" сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении |
Приложение 3
Таблица 3
Идентифицированные меры по снижению риска
|
№ |
Риски |
Стратегия реагирования на риск |
Меры устранения рисков |
|
1 |
Влияние органов государственной власти; |
Снижение |
Ведение предпринимательской деятельности строго с соблюдением законодательства. |
|
2 |
Несогласованность дизайнерского проекта с государственными нормами; |
Управление |
Дополнительный контроль и согласование, а так же подготовка всех необходимых документов, касающихся реализации проекта. |
|
3 |
Низкая квалифицированность персонала |
Управление |
Подбор персонала со знанием русского языка и имеющего строительное образование или (и) опыт строительных работ. |
|
4 |
Ошибки в проектных работах; |
Снижение |
Тщательный анализ всех работ. |
|
5 |
Невыполнения проектных работ в срок; |
Управление |
Контроль за выполнение отдельных видов деятельности. Контроль за изменением бюджета проекта. |
|
6 |
Задержка документов или отказ от СЭС, пожарной, БТИ, налоговой. |
Снижение |
Установление пожарных датчиков. Заключение договора со специальной организацией на проведение дезинсекционных работ для получения санитарного паспорта, раннее начало работы над получением разрешений. |
Приложение 4
Таблица 4
Сроки реализации проекта
|
№ |
Этапы мероприятий
|
Длительность в днях |
Начало |
Окончание |
2015 |
2016 |
||||||
|
|
|
|
|
|
1 2 3 4 |
1 2 3 4 |
||||||
|
1 |
Определение миссий, целей и задач организации |
30 |
25.01.2015 |
25.02.2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
Сбор информации |
88 |
25.02.2015 |
24.05.2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
Анализ внутренней среды организации |
122 |
24.05.2015 |
26.09.2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
Разработка предложений по отбору, приему персонала |
22 |
26.09.2015 |
18.10.2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
Утверждение предложений |
1 |
18.10.2015 |
19.10.2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
Подготовка аттестации персонала |
41 |
19.10.2015 |
30.11.2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
Проведение аттестации |
15 |
30.11.2015 |
15.12.2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
Подведение итогов |
10 |
15.12.2015 |
25.12.2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
Разработка системы мотивации персонала |
20 |
25.12.2015 |
15.01.2016 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
Разработка системы оплаты труда
|
13 |
15.01.2016 |
28.01.2016 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
Формулирование принципов распределения заработной платы |
15 |
28.01.2016 |
13.02.2016 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12 |
Разработка и согласование штатного расписания |
40 |
13.02.2016 |
25.03.2016 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13 |
Формирование кадрового резерва |
30 |
25.03.2016 |
25.04.2016 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14 |
Формирование корпоративной культуры |
40 |
25.04.2016 |
5.08.2016 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15 |
Внедрение кадровой стратегии |
40 |
5.08.2016 |
10.09.2016 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16 |
Закрытие проекта |
1 |
10.09.2016 |
11.09.2016 |
|
|
|
|
|
|
|
|
[1] Г. Минцбер «Школа стратегий» / Г. Минцбер. СПб., 2012. С. 406
[2] В.Р. Веснин «Управление персоналом» / В.Р. Веснин. М.: 2010. С. 364
[3] Орлов А.Б. «Практики менеджмента» / Орлов А.Б. Питер: 2012. С. 124.
[4] Минцберг Г. «Структура в кулаке: создание эффективной организации» / Минцберг Г. Питер:2004.- С.512
[5] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб., 2012. С. 218.
[6] Лесков С. «Мозговой штурм» / Лесков С., М.: 2011. С. 636
[7] Обучение и развитие персонала URL. – Режим доступа: http://www.hr100.ru/wmc/function/training/ (Дата обращения 24.01.2015)
Скачать: