Межличностные и междугрупповые отношения в трудовом коллективе

0

Контрольная работа

Межличностные и междугрупповые отношения в трудовом коллективе

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1 Межличностные и межгрупповые отношения в трудовом коллективе…………………………………………………………………………4

1.1 Проблема межличностных и межгрупповых отношений в трудовом коллективе…………………………………….......................................4

1.2 Стили разрешения конфликтов………………………………......7

2 Анализ межличностных и межгрупповых отношений в трудовом коллективе  ООО «Такос»………………………………………………………11

2.1 Краткая организационно-кадровая характеристика компании «Такос»…………………………………………………………………………...11

2.2 Исследование проблемы межличностных и межгрупповых отношений в ООО «Такос»……………………………………………………..12

2.3 Пути разрешения конфликта……………………………………14

Заключение………………………………………………………………..17

Библиографический список………………………………………………19

 

 

Введение

Показателем уровня социального развития и одним из важнейших условий роста производительности труда в трудовом коллективе является психологический климат. Однако не на всех предприятиях создаются соответствующие условия. Для благоприятного климата в коллективе необходимы устойчивые межличностные и межгрупповые отношения. Конфликты и проблемы в межличностных и межгрупповых отношениях в трудовом коллективе снижают работоспособность сотрудников, а, следовательно, и прибыль организации. Все вышесказанное доказывает актуальность выбранной темы.

Цель контрольной работы – исследовать проблему межгрупповых и межличностных отношений в компании и найти пути ее решения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Раскрыть понятия межличностных и межгрупповых отношений в трудовом коллективе.
  2. Выявить и проанализировать данную проблему на примере компании «Такос».
  3. Определить стиль разрешения конфликтной ситуации.

 Изучение проблемы межличностных и межгрупповых отношений в трудовом коллективе является одной из наиболее молодых и быстро развивающихся направлений в трудах российских   и зарубежных ученых. Работы в данной сфере очень востребованы со стороны руководителей и менеджеров, которые заинтересованы в улучшении социального развития своих организаций, зная, что это несомненно повлечет за собой более качественную работу сотрудников и усовершенствование производства.

1 Межличностные и межгрупповые отношения в трудовом коллективе

1.1 Проблема межличностных и межгрупповых отношений в трудовом коллективе

Трудовой коллектив – это коллектив работников предприятия, учреждения, организации [2].  

Трудовой коллектив - это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.). В данной работе мы будем рассматривать межличностные и межгрупповые отношения в трудовом коллективе.

Межгрупповые отношения - совокупность социально-психологических явлений, характеризующих субъективное отражение (восприятие) многообразных связей, возникающих между социальными группами, а также обусловленный ими способ взаимодействия групп.

Общество можно образно сравнить с "живым организмом", балансирующим на точке справедливости межгрупповых воздействий в процессе постоянного обмена социально-психологическими отношениями между его элементами, то есть такого обмена, в каждом акте которого в виде побочного продукта воссоздается сущность, то есть принцип устройства, участвующих в нем социальных групп.

Взаимоотношения групп становятся звеном социальной системы и основой культуры сообщества, позволяющей ему сохранять себя и развиваться.

 Межличностные отношения трудового коллектива, опосредованные целями и задачами, стоящими перед хозяйственным подразделением.

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив обладает этим единством, которое складывается в полезной совместной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний, в соответствии с социальным контекстом. Если же ситуация в трудовом коллективе далека от идеала, могут возникнуть межличностные и межгрупповые конфликты.

Межгрупповой или межличностный конфликт – это разногласие,  противоречие между людьми или группами людей. В конфликте участвуют как минимум две стороны – это отдельные личности или группы. Плюс ко всему могут принимать участие ещё и провокаторы, примирители, сочувствующие. Конфликт появляется тогда, когда есть какой-нибудь предмет спора, т. е. зона разногласий.

Выделяют несколько стадий конфликта:

1) Предконфликтная ситуация. Здесь конфликт может начаться внезапно, под воздействием какого-либо фактора. На данной стадии, чаще всего, существуют уже различные предпосылки для развития конфликта. На предконфликтной стадии нередко возникает сильное напряжение в отношениях между людьми, и такое положение может сохраняться довольно долго.

2). Инцидент. Это завязка конфликта, который назревал уже давно, и любой малейший повод может быть последней каплей, переполнившей чашу [3, с. 101]. Инцидент – это событие, которое может положить начало конфликту.

3). Эскалация. В этой стадии конфликт реализуется в действии конфликтующих сторон. Основной целью стадии эскалации становится нанесение противоположной стороне максимального ущерба.

4). Кульминация. Наступает тогда, когда конфликт в стадии эскалации приводит одну или обе стороны к действиям, способным нанести серьёзный убыток организации. Кульминация обычно приводит конфликтующие стороны к осознанию необходимости прервать обострение отношений и найти выход из сложившейся ситуации.

При долговременном конфликте кульминация долго не наступает. При этом иногда конфликт затихает сам по себе. Но в других случаях бывает намного опаснее. В затяжной эскалации накапливается много негативных эмоций и, когда наступает момент кульминации, выброс всех этих эмоций может нанести немалый ущерб деятельности организации [8, с. 68] .

5). Завершение конфликта. Эта стадия поиска решения проблемы, нахождения путей примирения и прекращения конфликта. Завершение конфликтных отношений в трудовом коллективе может быть достигнуто либо самими конфликтующими сторонами, либо с привлечением третьих посторонних лиц.

 

1.2 Стили разрешения конфликтов

Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации:

1) Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

1 - вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

2 - чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

3 - должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

2) Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто должны как бы отставить их на некоторое время.

Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы:

- осознание своей неправоты;

- необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом;

- сильная зависимость от него;

- незначительность проблемы.

Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит:

- значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;

- угроза еще более серьезных негативных последствий;

- отсутствие шансов на другой исход;

- давление третьей стороны.

3) Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

- отказом от части ранее выдвигавшихся требований;

- готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;

- готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

- понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

- наличия взаимоисключающих интересов;

- удовлетворения временным решением;

- угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов.

4) Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще.

5) Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций.  Такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Сотрудничество предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.

 

2 Анализ межличностных и межгрупповых отношений в трудовом коллективе  ООО «Такос»

2.1 Краткая организационно-кадровая характеристика компании «Такос»

Компания «ТАКОС» начала свою деятельность в 1994 году как оптовый поставщик и дистрибьютор парфюмерии и косметики.

ООО «ТАКОС» является  обществом с ограниченной ответственностью, зарегистрированное по адресу: 420107,  Республика Татарстан, город Казань, ул. Петербургская, д. 57.  Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Срок деятельности Общества без ограничения.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Профиль деятельности – косметика и парфюмерия.

Форма собственности – частная.

Генеральный директор – Дедюхин Евгений Евгеньевич.

С 2001 года компания начали развивать сеть парфюмерно-косметических магазинов в Поволжско — Уральском регионе по договору франчайзинга. За годы работы Компания зарекомендовала себя как надежный партнер, а магазины, расположенные по всему Поволжью, полюбились покупателям за широкий ассортимент и высокий уровень сервиса [10].

Среднесписочная численность работников одной смены магазина составила 10 человек, из которых 2 человека относятся к административно-управленческому персоналу.

Удельный вес кадров с высшим и средним специальным образованием составляет 70 и 30 % соответственно.

Кадровая структура ООО «Такос» представлена на рисунке 2.1 [10].

 

Рисунок 2.1 -  Кадровая структура ООО «Такос»

 

2.2 Исследование проблемы межличностных и межгрупповых отношений в ООО «Такос»

Объектом нашего исследования стал один из салонов компании «Такос».

После ухода из салона директора магазина, которая, в свою очередь, проработала в компании очень много времени и знала все тонкости работы в данной сфере, в магазин взяли  нового директора. Новый  директор  обладал  хорошим руководящим опытом, но в другой сфере. Работники магазина восприняли «в штыки» такого начальника, так как считали, что бывший работник продовольственной сферы не сможет понять тонкий мир парфюмерии и косметики.

Новый директор начала свою трудовую деятельность довольно безответственно: она часто опаздывала на работу, ее внешний вид не соответствовал стандартам компании «Такос», очень много времени уделяла интернету в ущерб своим непосредственным обязанностям, уходила с работы раньше положенного времени. Сотрудники, конечно же, были недовольны  и стали обращаться к администратору  с жалобами и претензиями. Непосредственно самой начальнице они не могли ничего сказать и поэтому начала возникать предконфликтная ситуация.

Инцидентом явились сразу несколько событий:

  • Директор, после двух месяцев с начала своей трудовой деятельности, не справилась с работой в торговом зале, что входило в ее непосредственные обязанности. Это очень возмутило продавцов-консультантов, так как директор за продолжительное время не изучила ассортимент магазина и не могла квалифицированно помочь клиентам. Продавцы считали, что она подрывает положительный имидж компании, являясь «лицом» данного салона.
  • При приеме нового товара вместе с администратором магазина директор не стала работать с накладными так как это принято в компании и произошел ряд ошибок (по вине директора). Администратор пыталась объяснить директору, что в компании данный способ приемки товара не работает, но начальница стала разговаривать на повышенных тонах и не выслушала администратора.

Можно сказать, что в данном конфликте стадия эскалации затянулась и накопилось много негативных эмоций. Как таковой кульминации тоже не произошло, так как стороны между собой не обсуждали данный конфликт. Решить данную проблему самостоятельно в салоне не было возможности.

Завершение конфликтных отношений в трудовом коллективе компании «Такос» казалось возможным только с привлечением третьих лиц. Администратор решила обратиться за помощью к тренинг-менеджеру главного офиса. Разговор по телефону не дал никаких результатов, так как ситуация требовала личного присутствия, наблюдения и контроля со стороны высшего начальства.

Некоторое время спустя тренинг-менеджеры приехали в магазин. Они не предупреждали о своем приезде и поэтому директор вела себя как обычно. Она опоздала на работу, в то время как проверяющие уже были в магазине. Директор была одета не по стандартам компании и были еще кое-какие проблемы с документами, что говорило не в ее пользу.

Тренинг-менеджеры провели целый день в салоне, разговаривали с персоналом, долгое время обсуждали сложившуюся ситуацию с директором и конечном итоге, спустя некоторое время после их отъезда, начальницу уволили и поставили новую, которая уже работала в компании в должности администратора.

 

2.3 Пути разрешения конфликта

Исследуя межличностные и межгрупповые отношения в трудовом коллективе компании «Такос» мы столкнулись с наличием конфликтных ситуаций, которые в свою очередь не смогли разрешиться без привлечения третьих лиц.

Для разрешения конфликта в исследуемом нами трудовом коллективе тренинг-менеджеры применили стиль уклонения. Мы считаем, что данный стиль здесь выбран не правильно, так как обычно он выбирается не при такой важной ситуации. Данная же проблема была очень важна для компании, так как ее разрешение поспособствовало бы возникновению дружеских отношений и взаимопониманию между сотрудниками и новым директором.  Однако тренинг-менеджеры решили упростить себе задачу и просто поменять директора на другого. Они не стремились примирить враждующие стороны и найти оптимальный путь решения проблемы. Менеджеры решили уйти от проблемы при минимуме затрат. В данном случае речь не идет о разрешении конфликта, мы можем говорить лишь о его затухании.

Конечно, можно говорить, что конфликт был решен в пользу сотрудников, так как они получили, что хотели – уход нежелательного директора. Однако на наш взгляд конфликт можно было решить более конструктивно.

Мы считаем, что в данном случае можно было выбрать два стиля разрешения конфликта: стиль компромисса или стиль сотрудничества.

Если бы менеджерами был выбран стиль компромисса, то стороны могли были бы провести беседу и попытаться пойти на взаимные уступки: директору было бы предложено усовершенствовать свои умения и навыки в новой сфере, а работникам – терпимее относиться к новому сотруднику и помогать ему в адаптации. Этот стиль еще и потому подходит для нашего случая, что обе стороны хотели одного и того же – качественных межличностных и межгрупповых отношений. Если бы конфликт был разрешен с помощью этого стиля, то решение удовлетворило бы обе стороны.

Наиболее подходящий стиль решения проблемы, по нашему мнению, это стиль сотрудничества. Этот стиль один из самых трудоемких, но он приносит положительные результаты.

В случае выбора данного стиля менеджерам необходимо было бы собрать обе стороны и направить их на эффективное обсуждение конфликта. Стороны должны были бы увидеть друг в друге не соперников, а союзников. Это довольно сложная процедура, но она того стоит. Для этого требуется немало усилий и со стороны тренинг-менеджеров и со стороны оппонентов, последние в свою очередь должны забыть про свои эмоции и «включить» разум. От менеджеров в данном случае требовалось бы отличное знание психологии, доскональное понимание смысла конфликта и достаточное количество времени и терпения. К сожалению ничего этого наши тренинг-менеджеры не проявили и это говорит об их некомпетентности.

В качестве выводов хотим предложить примерный план мероприятий по разрешению конфликта в компании «Такос»:

  1. Исследование конфликта: наблюдение за участниками, опросы, анализ деятельности организации.
  2. Определение типа конфликта, психологический анализ его участников, оценка функций конфликта.
  3. Индивидуальная работа со сторонами и субъектами конфликта.
  4. Составление схемы компромиссов, устранения противоречий и ее практическое исполнение.
  5. Постконфликтная профилактика, психотренинги, курсы самосовершенствования.

Следуя данным советам ООО «Такос» имеет много шансов на улучшение управления социальным развитием компании.

 

 

 

 

Заключение

В контрольной работе изложены теоретические основы и практические аспекты межличностных и межгрупповых отношений в трудовом коллективе.

В теоретической части мы определили понятия межличностных, межгрупповых отношений и конфликта, так же выявили стадии конфликта и стили его разрешения.

Производственно-экономические и общественно-политические отношения, обусловливающие необходимость объединения и взаимодействия между людьми для выполнения совместной деятельности, а также необходимость взаимодействия между этими группами людей, служат объективной основой, базисом, на котором действует механизм межгрупповых отношении.

Межличностные отношения - это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения; система установок, ориентации, ожиданий и др. диспозиций, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга.

В аналитической части мы дали характеристику компании «Такос»  и выяснили проблему, существующую в отношениях трудового коллектива. Данная проблема была связана с конфликтом между новым директором и персоналом магазина.  Во второй части мы проанализировали то, как решалась конфликтная ситуация руководством компании, нашли недостатки в разрешении проблемы и  дали  свои рекомендации по урегулированию конфликта.  Менеджеры ООО «Такос» выбрали стиль уклонения, мы  же предложили два наиболее подходящих для данной ситуации стиля разрешения конфликта: стиль компромисса и стиль сотрудничества. Эти стили самые сложные для воплощения их в жизнь, но они самые эффективные.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Если  умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

 

 

Библиографический список

  1. Агеев B.C. Психология межгрупповых отношений / В.С. Агеев. - М., 2009. – 176 с.
  2. Академик: словари и энциклопедии [Электронный ресурс]. <http://dic.academic.ru> (1.09.12).
  3. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: «ЮНИТИ»,  -  265 с.
  4. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации : учеб. пособие / И. Е. Ворожейкин. - М. : ИНФРА - М, 2009. – 270 с.
  5. Захаркина О. И. Кадровая служба предприятия / О.И. Захаркина, Д.Е. Гусятникова. - 3-е издание. – М.: «Омега-Л», 2010. – 284 с.
  6. Захаров Н. Л. Управление социальным развитием организации : учеб. пособие / Н. Л.Захаров, А. Л. Кузнецов. - М. : ИНФРА - М, 2010. – 262 с.
  7. Кадры.ru [Электронный ресурс]. <http://www.kadry.ru> (10.09.12).
  8. Кармин А.С. Конфликтология / Кармин А.С. – СПб.: «Лань», 2009. - 36 с.
  9. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. <http://www.cfin.ru/> (11.09.12).
  10. Стандарты компании «Такос»

 Скачать: uprav_sots_razv_dokument_microsoft_word.doc

 

Категория: Контрольные работы / Контрольные по менеджменту

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.