МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
«Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» (ННГУ)
Институт экономики и предпринимательства
Кафедра «Экономики фирмы»
Курсовая работа
по дисциплине: «Стратегическое управление»
На тему: Разработка и реализация стратегии на предприятии (на примере ООО «Канцлер»)
Выполнила:
студентка 4 курса, гр. 741/3-2в
очно-заочного отделения
Серякова О.С.
Проверила:
Заведующий кафедрой
правового обеспечения
экономической и инновационной
деятельности
Плехова Ю.О.
Нижний Новгород,
2016 г.
Содержание
Введение………………………………………………………………………………3
- Краткая характеристика ООО «Канцлер»……………………………………….4
- Миссия и цель ООО «Канцлер»…………………………………………………..7
- Анализ внешней среды ООО «Канцлер»………………………………………...8
3.1 Факторы дальнего окружения внешней среды организации………………….8
3.2 Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию………………….12
- Анализ внутренней среды ООО «Канцлер»……………………………………18
- SWOT - анализ ООО «Канцлер»………………………………………………...27
- Портфельный анализ деятельности организации……………………………30
- Стратегии и рекомендации для реализации выбранных стратегий…………..34
Заключение………………………………………………………………………….42
Список использованной литературы………………………………………………46
Приложение 1 Организационная структура управлением предприятием………48
Введение
Актуальность темы исследования в курсовой работе обусловлена тем, что на сегодняшний день стратегическое развитие предприятия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Объектом исследования является ООО «Канцлер»
Предметом исследования в настоящей работе является стратегическое развитие организации.
Целью курсовой работы является использование инструментов стратегического планирования для разработки стратегии ООО «Канцлер»
Для достижения этой цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
- провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Канцлер»;
- разработать стратегию предприятия на основе результатов SWOT-анализа;
- провести портфельный анализ деятельности ООО «Канцлер»;
- проанализировать организационные основы маркетинговой деятельности в ООО «Канцлер» и предложить пути ее совершенствования.
- Краткая характеристика ООО «Канцлер»
Общество с ограниченной ответственностью "Канцлер" было создано в 2009 году в соответствии с действующим законодательством РФ 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
ООО «Канцлер» является юридическим лицом, имеет расчетный счет и иные счета в Сбербанке РФ, круглую печать, штампы, бланки с указанием своего полного наименования. Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность, установленным законодательством РФ.
ООО «Канцлер» осуществляет торговлю (оптовую и розничную) офисной бумагой и канцелярскими товарами.
Предприятие занимается обслуживанием офисов и в настоящее время является одним из лидеров на рынке обслуживания корпоративных клиентов офисными товарами.
ООО «Канцлер» постоянно работает над своим ассортиментом и комплексом сервисных услуг, ориентируя их на эффективное и качественное обслуживание. Комплексное ассортиментное обеспечение, прием спецзаказов, гибкая система скидок, специальные предложения, бесплатная доставка, постоянный товарный запас, возможность резервировать товар под потребности клиента – вот лишь небольшой перечень предоставляемых услуг. Главная задача организации – обеспечить бесперебойную и эффективную работу офисов потребителей товаров ООО «Канцлер».
Компания имеет прекрасный офис в очень удобном месте рядом с остановкой, также в собственности у предприятия складские помещения площадью около 100 м2, однако своих торговых помещений нет, поэтому свою деятельность компания осуществляет на арендуемых площадях.
ООО «Канцлер» работает только с проверенными производителями канцелярских товаров, которые следят за качеством продукции. Ассортимент продукции очень широкий, в него входят как иностранные лидеры производители товаров для офиса: «Erich Krause», «PILOT», «CITIZEN», «Parker», «Proff», «KW-Trio», «HOPAX», так и отечественные производители отличающиеся качественной продукцией: «Hatber», «Стамм», «Луч», «Гамма» и др. Бумага реализовывается под марками Star-Copy, Office -Line, Office -Copy.
Ассортимент товаров постоянно увеличивается и обновляется. Товар приобретается по безналичному расчету на условиях 50% предоплаты либо с отсрочкой платежа до 10 дней. Транспортировка груза осуществляется автотранспортной привлекаемой службой.
Общая структура портфеля товаров представлена на рисунке 1:
- бумага из отечественного сырья – 30 %;
- бумага импортная -10%;
- канцтовары отечественные -25%;
- канцтовары импортные - 15%
- услуги полиграфии - 10%.
Рисунок 1- Структура товарного портфеля
Таким образом, наиболее эффективным направлением деятельности ООО «Канцлер» является продажа отечественной бумаги и отечественных канцтоваров.
Достижение высокого уровня конкурентоспособности организации, как известно, невозможно без слаженного коллектива. Подчиненность кадров проиллюстрирована с помощью организационной структуры управления организацией (рисунок 2) приложение 1.
Как видно из рисунка 2 организационная структура компании в настоящее время относится к типу линейно – функциональных. Это традиционная структура, в которой отношения базируется на вертикальных связях «руководитель-подчиненный». ООО «Канцлер» возглавляется генеральным директором, которому подчинены руководители более низкого уровня, к числу которых относятся: заместитель генерального директора по общим вопросам, коммерческий директор, главный бухгалтер и директор по логистике. Эти руководители, в свою очередь, возглавляют службы в организации. В частности, заместитель генерального директора по общим вопросам руководит работой технического и отдела по управлению персоналом.
- Миссия и цель ООО «Канцлер»
Миссию ООО «Канцлер» можно сформулировать следующим образом: «Мы стремимся предлагать качественные канцелярские товары для наших покупателей, тем самым удовлетворяя их потребности в удобных письменных принадлежностях, а также обеспечивая процветание бизнеса и справедливый доход собственникам компании».
Цель деятельности ООО «Канцлер»:
- получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания.
- Анализ внешней среды ООО «Канцлер»
- Факторы дальнего окружения внешней среды организации
С целью анализа макросреды осуществляем PEST-анализ. Это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Цель такого анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании данной схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды, концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации, учета происходящих перемен при наработке стратегий организации.
Учитывая возможности данного маркетингового инструмента, осуществим анализ внешних условий деятельности ООО «Канцлер» на рынке офисных товаров.
Экономические факторы. Наибольшее влияние на рынок офисных товаров оказывают экономические факторы. На данный момент экономика Российской Федерации находится в стадии преодоления экономического кризиса. Основная возможность, обеспечиваемая экономическими факторами, заключается в том, что сложившаяся экономическая ситуация не представляет сильной угрозы развитию рынка офисных товаров России. Вместе с тем, множественность экономических факторов (уровень инфляции, уровень доходов населения и т.п.) требует постоянного контроля со стороны организации.
Основной тенденцией на рынке является импортозамещение, рост российского производства. Это касается, прежде всего, тех групп товаров, где оборот является максимальным: папок всех видов, пишущих принадлежностей, лотков, корректуры. Нужно особо отметить, что качество товаров российских производителей уже давно не уступает импортным, а цены при этом находятся на более привлекательном уровне как для перепродавцов, так и для конечных потребителей. В то же время, есть такие группы товаров, где российские производители пока не сильно продвинулись вперед – например, дыроколы, степлеры, подвесные папки. Но связано это, видимо, с все еще достаточно ограниченным потреблением данных групп товаров, а также с тем, что процесс производства дыроколов и степлеров в несколько раз более дорогостоящий, чем, например, процесс производства папок-регистраторов.
Отмечается также тенденция к укрупнению бизнеса. В условиях роста инфляции и, как следствие, транспортных расходов крупные компании будут стремиться развивать собственное производство непосредственно в России. Однако вряд ли существующий в целое недостаточно благоприятный налоговый режим позволит удержаться на плаву мелким и многим средним компаниям.
Политические факторы. В настоящее время политическая ситуация в стране стабильна, поэтому не представляет угроз для развития бизнеса. Вместе с тем, основной угрозой для рынка офисных товаров является перспектива «открытия» данного рынка для все большего количества иностранных игроков, что повысить уровень конкуренции.
Социальные факторы. Социальная сфера оказывает существенное влияние на рынок офисных товаров. Увеличение денежных доходов населения и социальных выплат в определенной мере определяет динамику развития этого рынка. Позитивные изменения в реальном секторе экономики в последние годы, увеличение доходов бюджета сформировали предпосылки для улучшения уровня жизни населения страны. Таким образом, постепенный рост доходов населения в совокупности с проводимой правительством поддержкой населения предопределяет возможность расширения данного рынка. В связи с этим эксперты отмечают, что канцелярский рынок в ближайшие годы ждет значительный рост. Потребитель воспринимает теперь канцелярские товары как неотъемлемую часть своей потребительской корзины. При этом, поскольку уровень их потребления очень отстает от уровня потребления других товарных групп, имеется серьезный потенциал для развития данного рынка.
Технологические факторы. Технологические факторы также оказывают существенное влияние на рынок офисных товаров. На этом рынке очевидна тенденция роста спроса на так называемую продукцию с добавленной стоимостью – конечный потребитель готов платить больше, но только при определенных условиях.
Во-первых – за качественный товар.
Во-вторых – за функциональный товар, т.е. предметы многоцелевого использования, например ручка-маркер или степлер-антистеплер.
В-третьих – за современный дизайн, например необычный цвет.
Несмотря на многоликость современных стилей, предпочтение в России отдается, в большинстве своем, довольно консервативному дизайну (угловатому, но привычному) и «немаркому» цвету (серый, черный). Но в последнее время есть тенденция к более широкому использованию облегченных конструкций, полупрозрачных оттенков, изделий с металлическим либо металлизированным корпусом и т.п.
В-четвертых, покупатель готов платить за новизну. Как раз сейчас в России наступает время, когда конечный потребитель может выбирать то, что ему нужно, что удобно, что позволяет работать эффективнее, а не только то, на что хватает средств.
Например, новые системы хранения документов: подвесные системы – один из самых распространенных способов хранения документов в США и Англии, в России – пока большой потенциал. Или новые системы маркировки предметов в офисе – не при помощи ручки и маркера, а при помощи ленточных принтеров.
Учитывая результаты анализа внешних факторов, оказывающих влияние на развитие рынка офисных товаров, формируем список возможностей и угроз со стороны внешнего окружения (таблица 1).
Таблица 1 - Возможности и угрозы для ООО «Канцлер» со стороны
внешней среды
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Экономические факторы |
||
|
1. Экономика находится в состоянии преодоления последствий кризиса, в результате должна увеличиться деловая активность субъектов хозяйствования, а следовательно, это должно благоприятно сказаться на объеме продаж офисных товаров. 2. Российский рынок офисных товаров является ненасыщенным по сравнению с аналогичным рынком западных стран. В связи с этим, имеет место мощный потенциал роста этого рынка. 3. В настоящее время имеет место замещение импортных товаров отечественными, качество которых в принципе одинаковое, а цены существенно ниже. Следовательно, у российских дистрибьюторов (к числу которых относится и ООО «Канцлер»), есть возможности для наращивания объемов продаж. |
1. Существуют отдельные группы офисных товаров, которые совершенно не представлены российскими производителями. Из этого следует, что закупки будут осуществляться у зарубежных компаний, что может быть связано с валютными рисками. 2. На рынке офисных товаров с некоторых пор стали проявляться тенденции к укрупнению бизнеса. Это может привести к вытеснению с рынка мелких и средних компаний, а следовательно, к усилению конкуренции. |
|
|
Социальные факторы |
||
|
4. Улучшение доходов населения также будет способствовать росту объемов продаж офисных (в том числе канцелярских) товаров. |
|
|
|
Технологические факторы |
||
|
5. Постоянная модернизация офисных товаров как отечественными, так и зарубежными производителями приводит к росту покупательского интереса к данному виду продукции, а следовательно, способствует росту объемов потребления. |
|
|
|
Политические факторы |
||
|
В настоящее время политическая ситуация в стране стабильна, поэтому не представляет угроз для развития бизнеса. Вместе с тем, основной угрозой для рынка офисных товаров является перспектива «открытия» данного рынка для все большего количества иностранных игроков, что повысить уровень конкуренции. |
||
В целом следует отметить, что в настоящее время внешняя среда предоставляет широкие возможности для организаций, осуществляющих финансово-хозяйственную деятельность на рынке офисных товаров.
3.2 Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию
Анализ среды непосредственного окружения целесообразно проводить, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы.
Анализ покупателей, несомненно, важен.
Покупатели – это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности. Анализ тенденций на рынке офисных товаров позволяет сделать вывод, что конечный потребитель данного вида продукции желает получить качественный, функциональный товар с современным дизайном и желательно, чтобы этот товар представлял собой новинку.
Компания ООО "Канцлер" реализует сбыт своей продукции несколькими способами. Оптовая торговля автотранспортом или самовывозом, и розничная торговля. Основные покупателям ООО "Канцлер" представлены в таблице 2. Основными покупателями ООО «Канцлер» являются предприятия различных форм собственности.
Таблица 2 - Основные покупатели ООО «Канцлер»
|
№ |
Группа |
Наименование продукции и оказываемых услуг |
Доля в объеме поставок |
|
|
1. |
Типографии, издательства, учебные заведения |
Бумажная продукция, канцелярские товары |
30% |
|
|
2. |
Промышленные предприятия |
Бумажная продукция, канцелярские товары |
20% |
|
|
3. |
Финансовые предприятия (банки, инвестиции компании, фонды) |
Бумажная продукция, канцелярские товары |
20% |
|
|
4. |
Бюджетные организации (статистика, администрации по РБ) |
Бумажная продукция, канцелярские товары |
10% |
|
|
5. |
Консалтинговые и рекламные предприятия |
Бумажная продукция, канцелярские товары |
5% |
|
|
6. |
Розничные покупатели |
Бумажная продукция, канцелярские товары |
5% |
|
|
7. |
Другие предприятия |
Бумажная продукция, канцелярские товары |
10% |
|
От анализа поставщиков зависит очень многое (таблица 3). От них зависит эффективность работы компании, себестоимость и качество производимого товара.
Поставщиками ООО "Канцлер" являются:
- «Erich Krause»
- «CITIZEN»
- «Луч»
- «Гамма»
- «Сыктывкарский целлюлозный комбинат»
- и другие.
Таблица 3- Анализ поставщиков
|
Поставщики |
Ценовая политика |
Имеет сильное влияние. т.к. от этого будет сильно зависеть себестоимость продукции. Компания ООО "Канцлер" работает с поставщиками чья ценовая политика устраивает фирму. |
|
|
Уровень качества |
Имеет сильное влияние. Компания ООО "Канцлер" следит за качеством своего товара, на данный момент качество компанию устраивает. |
|
|
Степень удаления |
Имеет сильное влияние. Степень удаления сильно влияет на себестоимость продукта. К сожалению, многие поставщики находятся довольно далеко от фирмы. |
|
|
Своевременность исполнения поставок |
Имеет сильное влияние. Данный фактор очень важен для фирмы. На данный момент ООО "Канцлер" довольна своими поставщиками. |
Для стратегического планирования очень важно изучение конкурентов. Это позволяет найти сильные и слабые стороны конкурентов, и уже на основании этого выстроить свою стратегию.
Далее проведем анализ конкурентных позиций продукции ООО «Канцлер».
Экспертам ООО «Канцлер» было предложено произвести оценку деятельности организации и его ближайших конкурентов. В качестве экспертов были привлечены сотрудники 20-ти организаций – корпоративных клиентов ООО «Канцлер». Сравнение производилось по критериям, которые являются значимыми для достижения конкурентных преимуществ на рынке офисных товаров. К числу таких критериев отнесены: качество обслуживания, широта ассортимента, наличие сети розничных магазинов и т.п. Каждому из опрошенных был выдан бланк, содержащий перечень этих критериев и предложено оценить каждый критерий для ООО «Канцлер» и его конкурентов по 10-балльной шкале. Оценка 10 баллов выставлялась конкуренту, который в наибольшей степени соответствует представлению клиента о хорошем дистрибьюторе. Результаты оценки конкурентных преимуществ компаний-конкурентов представлены в таблице 4
Таблица 4 - Результаты сравнения клиентами ООО «Канцлер» и его конкурентов
|
Критерий сравнения |
Оценка в баллах по 10-балльной шкале |
||||
|
«Канцлер» |
«Комус» |
«Пробюро» |
|||
|
1. Широта ассортимента |
8,0 |
8,3 |
8,2 |
||
|
2. Качество предлагаемых товаров |
9,5 |
9,0 |
9,1 |
||
|
3. Ценовая политика |
8,0 |
8,0 |
8,0 |
||
|
4. Условия предоставления скидок |
7,5 |
6,0 |
6,0 |
||
|
5.Качество обслуживания |
7,0 |
7,0 |
6,5 |
||
|
6.Оперативность доставки |
9,5 |
9,0 |
8,8 |
||
|
7.Качество каталогов |
7,0 |
8,0 |
7,5 |
||
|
8.Удобство работы с интернет-сайтом дистрибьютора |
6,0 |
8,0 |
8,0 |
||
|
9.Наличие сети розничных магазинов |
8,0 |
7,0 |
8,0 |
||
|
10.Способы оформления заказов |
7,5 |
8,0 |
8,0 |
||
|
11.Качество консультирования по вопросам, возникающим в ходе осуществления заказа |
8,0 |
7,8 |
7,5 |
||
|
12.Возможность возврата товаров |
8,0 |
7,0 |
7,8 |
||
|
Средняя оценка |
8 |
7,8 |
7,7 |
||
По результатам сравнительного анализа, приведенного в таблице 3 можно сделать вывод, что ООО «Канцлер» по средней оценке ненамного превышает деятельность своих ближайших конкурентов (8 балла из возможных 10 баллов).
На основе полученных данных строим многоугольник конкурентоспособности (рисунок 3). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.
Рисунок 3 – Многоугольник конкурентоспособности
Как следует из рисунка 3 , «Канцлер», «Комус» и «ПроБюро» имеют практически одинаковый уровень конкурентоспособности. Никто из конкурентов не занимает явные лидерские позиции. Опрошенные также отметили недостаточно удобную работу с сайтом ООО «Канцлер» (6 баллов из 10 возможных). Таким образом, усилия по завоеванию клиентов целесообразно предпринимать именно в этом направлении. Это, в свою очередь, улучшит отношение клиентов к качеству обслуживания (по данному критерию компания получила 7 баллов из 10 возможных). По остальным критериям следует поддерживать нынешнее соотношение конкурентных сил.
Учитывая результаты анализа ближнего окружения, составляем таблицу 5, в которой представлены возможности и угрозы, генерируемые конкурентными силами.
Таблица 5 - Возможности и угрозы, генерируемые конкурентными силами на рынке офисных товаров
|
Возможности |
Угрозы |
|
1. ООО «Канцлер» имеет конкурентные преимущества по таким критериям, как качество предлагаемых товаров, условия предоставления скидок, качество обслуживания, оперативность доставки, наличие разветвленной сети розничных магазинов, качество консультирования по вопросам, возникающим в ходе осуществления заказа. 2. Рынок производителей офисных товаров является неконцентрированным, следовательно, степень влияния поставщиков на дистрибьюторов весьма невысокая. |
1. ООО «Канцлер» функционирует на рынке с высоким уровнем конкуренции. Конкуренты представлены во всех сегментах рынка. 2. Основные конкуренты ООО «Канцлер» практически не уступают анализируемой организации, следовательно, необходимо предпринимать меры для удержания конкурентных преимуществ. 3. Весьма низкий уровень приверженности покупателей товарам, предлагаемым отдельным конкурентом. |
Исходя из вышеизложенного, целесообразно сделать вывод, о том, что конкурентная среда генерирует как возможности, так и угрозы. Кроме того, представленный анализ каждой из конкурентных сил позволяет с определенной долей уверенности предположить, что возможности и угрозы для ООО «Канцлер» со стороны конкурентной среды по степени влияния компенсируют друг друга. Например, покупатели демонстрируют низкий уровень приверженности конкретной марке товара, а выбор этих товаров, обеспечиваемый множеством поставщиков, позволяет предложить покупателям совершенно различные марки этих товаров.
- Анализ внутренней среды ООО «Канцлер»
Анализ сильных и слабых сторон предприятия предполагает изучение следующих срезов внутренней среды: маркетинг, финансы, ассортимент и менеджмент.
Фактор внутренней среды №1. Маркетинг. В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией товаров (стратегия продвижения товаров на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения). В таблице 6 представлен обобщающий анализ маркетинговой составляющей внутренней среды ООО «Канцлер».
Таблица 6 - Показатели маркетинговой составляющей внутренней среды предприятия
|
Наименование показателя, градация баллов |
Источник |
Значение |
|
|
Рыночная доля предприятия (до 5% - 2 б., 5-10% - 5 б., более 10% - 10 б.) |
пояснительная записка к годовому отчету предприятия |
5 |
|
|
Имидж предприятия, баллов (низкий – 1 б., высокий – 10 б.) |
экспертные оценки руководителей и специалистов предприятия, данные СМИ |
7 |
|
|
Рынки сбыта продукции, баллов (местный – 1 б., региональный – 3 б., национальный – 6 б., международный – 10 б.) |
пояснительная записка к годовому отчету предприятия |
3 |
|
|
Качество продукции, баллов (низкое – 1 б., высокое, что подтверждается международными сертификатами – 10 б. |
пояснительная записка к годовому отчету предприятия |
10 |
|
|
Эффективность каналов сбыта, баллов (низкая – 1 б., высокая – 10 б.) |
экспертные оценки руководителей и специалистов предприятия, данные СМИ |
4 |
|
|
Стабильность поставщиков (низкая – 1 б., высокая – 10 б.) |
экспертные оценки руководителей и специалистов предприятия, данные СМИ |
10 |
|
|
Сумма баллов |
|
39 |
|
Результаты расчетов свидетельствуют, что маркетинговая составляющая внутренней среды предприятия дает намного больше сильных сторон, чем слабых. Из оценки показателей, характеризующих как качество реализуемых товаров, так и качеством обслуживания потребителей, видно, что слабой стороной предприятия является низкое качество работы сбытовой сети, чему следует уделить особое внимание.
Фактор внутренней среды №2. Финансы. Финансовый срез внутренней среды предполагает расчет показателей платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности. В качестве исходных данных для анализа финансового состояния предприятия используются формы финансовой отчетности, представленные в приложении 2.
Для оценки платежеспособности предприятия используются три коэффициента ликвидности:
- Коэффициент абсолютной ликвидности ():
где – денежные средства, тыс. руб.;
– краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.;
– краткосрочные обязательства, тыс. руб.
Рекомендуемое ограничение – не менее 0,2. Нормативное значение означает требование, что предприятие должно быть в состоянии оплатить не менее 20% срочных обязательств. Анализируемое предприятие не в состоянии это сделать. Например, на конец 2015 г. предприятие может погасить только 10,1% всех краткосрочных обязательств.
- Коэффициент критической ликвидности (Кл):
где – дебиторская задолженность со сроком погашения менее 1 года.
Значение данного показателя должно составлять не менее 0,80. Данный норматив не соблюдается.
- Коэффициент покрытия ():
где – оборотные активы.
Рекомендуемое ограничение – не менее 2. Если значение данного показателя формируется на уровне менее 1, то это означает наличие реальной угрозы банкротства предприятия. В данном случае стоимость оборотных активов, которые можно использовать для покрытия краткосрочной задолженности, превышает эту задолженность в 1,028 раза (на начало 2014 г.) и в 1,342 раза (на конец 2015 г.). Таким образом, ООО «Канцлер» имеет проблемы с обеспечением платежеспособности.
Анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Анализ финансовой устойчивости предприятия
|
№ |
Показатели, тыс. руб. |
На 31.12.2013 |
На 31.12.2014 |
На 31.12.2015 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Капитал и резервы |
-46 961 |
-79 285 |
251 887 |
|
2 |
Внеоборотные активы |
17 049 |
15 752 |
18 104 |
|
3 |
Собственные оборотные средства (п.1 – п.2) |
-64 010 |
-95 037 |
233 783 |
|
4 |
Запасы |
229 918 |
405 376 |
569 742 |
|
5 |
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3 – п.4) |
-293 928 |
-500 413 |
-335 959 |
|
6 |
Долгосрочные кредиты |
77 164 |
105 371 |
20 836 |
|
7 |
Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов (п.5 + п.6) |
-216 764 |
-395 042 |
-315 123 |
|
8 |
Краткосрочные кредиты |
282 911 |
470 210 |
646 308 |
|
9 |
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (п.7 + п.8) |
66 147 |
75 168 |
331 185 |
|
10 |
Трёхкомпонентный показатель типа финансовой ситуации |
|||
|
11 |
Тип финансовой ситуации |
неустойчивое финансовое состояние |
неустойчивое финансовое состояние |
неустойчивое финансовое состояние |
Таким образом, на 31.12.2015 г. финансовое состояние анализируемого предприятия является неустойчивым. Это означает, что запасы обеспечиваются за счет собственных и заемных средств (долгосрочных и краткосрочных).
Для оценки результатов хозяйственной деятельности проведем с помощью рисунок 4.
Рисунок 4 – Динамика результатов финансово-хозяйственной
деятельности
Анализ данных, проиллюстрированных на рис. 3, свидетельствует, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. существенно увеличилась выручка (с 1 081 335 тыс. руб. до 1 635 302 тыс. руб. или на 51,23%). При этом себестоимость продаж увеличилась с меньшим темпом (+50,49%). В результате мы наблюдаем прирост валовой прибыли на 55,56%. В конечном итоге в 2012 г. предприятие стало работать прибыльно, что, безусловно, положительно характеризует работу предприятия в целом.
Финансовые результаты предприятия можно охарактеризовать также с помощью расчета относительных показателей – коэффициентов рентабельности. Они определяют финансовые результаты по отношению к полученному доходу от реализации, а также собственному имуществу, общему капиталу фирмы и т.д. В частности, рентабельность имущества (активов) предприятия – это отношение чистой прибыли к общей стоимости имущества. Этот показатель является синтетическим выражением эффективности хозяйственной деятельности предприятия, поэтому он может подвергаться разнообразному анализу, упирающемуся на его пирамидальное построение.
Формулы и результаты расчетов коэффициентов рентабельности приведены ниже:
- Коэффициент рентабельности продаж () рассчитывается по формуле:
где – прибыль от реализации продукции,
– выручка-нетто от реализации продукции.
Рассчитываем данный показатель для двух смежных лет (2014 и 2015 г.):
Таким образом, в 2014 г. 1 руб. выручки принес предприятию 4 коп. прибыли от реализации, в 2015 г. – 4,4 коп. С одной стороны, ситуация с рентабельностью продаж улучшилась, с другой стороны, значение показателя является весьма низким, чтобы говорить об успешном хозяйствовании на предприятии.
- Коэффициент рентабельности всего капитала предприятия ():
– чистая прибыль, тыс. руб.
На 1 руб. средств, вложенных в имущество предприятие, приходится 4,7 коп. убытка в 2014 г. и 35,1 коп. чистой прибыли в 2015 г. Как и по предыдущему коэффициенту можно сделать вывод, что ситуация с рентабельностью капитала улучшилась.
- Коэффициент рентабельности внеоборотных активов ():
где – внеоборотные активы (используем среднегодовое значение, для расчета которого суммируем значения показателей на начало и конец периода и полученный результат делим на 2).
В 2014 г. на 1 руб. внеоборотных активов предприятие получило 25,81 руб. прибыли от реализации, в 2015 г. – 23,92 руб. Это достаточно высокое значение показателя, но объясняется оно невысоким удельным весом средств предприятия, вложенных во внеоборотные активы (напомним, что таких активов на предприятии всего около 2%).
Чем выше показатели рентабельности, тем более эффективно работает предприятие. По результатам расчета показателей рентабельности можно сделать вывод, что в 2015 г. предприятие стало работать прибыльно. Все показатели рентабельности демонстрируют тенденцию к увеличению, что позитивно характеризует работу предприятия. Вместе с тем, показатели рентабельности являются недостаточно высокими для той сферы деятельности, в которой работает организация, т.е. в сфере оптовой торговли. Отсюда следует вывод, что предприятию для улучшения своей деятельности необходимы мероприятия, которые будут способствовать получению дополнительной прибыли.
Таким образом, анализ финансового среза внутренней среды ООО «Канцлер» позволил сделать следующие выводы:
- по большинству финансовых показателей не соблюдаются нормы, но наблюдаются тенденции к улучшению финансового состояния;
- наиболее позитивным моментом является прибыльная работа, вместе с тем, предприятию следует предпринять меры, направленные на повышение показателей рентабельности.
Фактор внутренней среды №3. Ассортимент. Анализ конкурентоспособности, представленный в предыдущем подразделе, показал, что ООО «Канцлер» реализует эффективную ассортиментную политику. В частности, покупатели дали оценку ассортименту на уровне 8 баллов из 10 возможных; качество предлагаемых товаров оценено на уровне 9,5 баллов из 10 возможных.
Фактор внутренней среды №4. Менеджмент. Непосредственно управленческий срез внутренней среды также демонстрирует наличие сильных сторон. Наблюдение за работой персонала организации позволяет сделать вывод о достаточно высокой ее квалификации. Косвенную оценку квалификации персонала можно получить, используя следующие результаты опроса покупателей: покупатели оценили качество обслуживания на 7 баллов из 10 возможных, оперативность доставки – на 9,5 баллов из 10 возможных.
Управление процессом обслуживания покупателей в ООО «Канцлер» позволяет выделить следующие особенности работы данной организации, которые дают ей конкурентные преимущества:
- выработка индивидуальной схемы сотрудничества;
- предоставление необходимого уровня товаров в соответствии с требованиями потребителей по качеству и цене (три ценовых уровня);
- стабильный складской запас под выработанную программу сотрудничества;
- предоставление фиксированных индивидуальных цен по товарам в соответствии с выработанной программой сотрудничества;
- высокое качество товаров и комплектации (более 4500 товарных позиций на площади 31765 кв. м);
- круглосуточный подбор и комплектация заказа в короткие сроки;
- возможность разделения заказа на несколько частей для последующей доставки его по подразделениям вашей компании;
- гарантированная по времени доставка согласованного заказа в течении 24 часов;
- возможность выполнения заказа в «горящие сроки»;
- возможность разгрузки и доставки заказа до рабочих мест;
- организация документооборота в соответствии с требованиями клиента и пр.
Сильные стороны:
- обучение молодых специалистов;
- ориентация персонала на работу в коллективе, в единой команде.
Слабые стороны:
- низкая возможность карьерного роста для сотрудников.
Результаты анализа сильных и слабых сторон ООО «Канцлер» систематизированы в таблице 8.
Таблица 8 - Перечень сильных и слабых сторон организации
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Высокий уровень организации работ по мониторингу рынку. 2. Хорошо налаженная сбытовая сеть. 3. Широкий ассортимент. 4. Высокий уровень контроля качества. 5. Высокая квалификация персонала. 6. Сплоченность сотрудников |
1. Недостаточно высокий уровень сервиса в части организации размещения заказов посредством сайта. 2. Низкий уровень рентабельности работы. 3.Низкий уровень финансовой стабильности. 4. Отсутствие системы мотивация персонала
|
Анализ сильных и слабых сторон ООО «Канцлер» позволяет сделать вывод о том, что у анализируемой организации превалирует влияние сильных сторон. Вместе с тем, стратегия предприятия должна быть направлена на преодоление слабых сторон.
- SWOT - анализ ООО «Канцлер»
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для того, чтобы определить какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении.
Данные анализа представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Построение SWOT-матрицы
|
|
Возможности (О) 1. Экономика находится в состоянии преодоления последствий кризиса, в результате должна увеличиться деловая активность субъектов хозяйствования, а следовательно, это должно благоприятно сказаться на объеме продаж офисных товаров. 2. Российский рынок офисных товаров является ненасыщенным по сравнению с аналогичным рынком западных стран. 3. В настоящее время имеет место замещение импортных товаров отечественными, качество которых в принципе одинаковое, а цены существенно ниже. Следовательно, у российских дистрибьюторов (к числу которых относится и ООО «Канцлер»), есть возможности для наращивания объемов продаж. 4. Улучшение доходов населения также будет способствовать росту объемов продаж офисных (в том числе канцелярских товаров). 5. Постоянная модернизация офисных товаров как отечественными, так и зарубежными производителями приводит к росту покупательского интереса к данному виду продукции, а следовательно, способствует росту объемов потребления. 6. Совершенствование маркетинговой системы 7. Расширение объема сбыта |
Угрозы (Т) 1. Существуют отдельные группы офисных товаров, которые совершенно не представлены российскими производителями. Из этого следует, что закупки будут осуществляться у зарубежных компаний, что может быть связано с валютными рисками. 2. На рынке офисных товаров с некоторых пор стали проявляться тенденции к укрупнению бизнеса. Это может привести к вытеснению с рынка мелких и средних компаний, а следовательно, к усилению конкуренции. 3. ООО «Канцлер» функционирует на рынке с высоким уровнем конкуренции. Конкуренты представлены во всех сегментах рынка. 4. Основные конкуренты ООО «Канцлер» практически не уступают анализируемой организации, следовательно, необходимо предпринимать мерыдля удержания конкурентных преимуществ.
|
|
Сильные стороны(S) 1. Высокий уровень организации работ по мониторингу рынку. 2. Хорошая репутация среди потребителей 3. Выгодное местоположение 4. Бесплатная доставка 5. Сплоченность коллектива 6. Широкий ассортимент. 7. Высокий уровень контроля качества. 8. Высокая квалификация персонала. |
1. Выгодное местоположение может привлечь большее количество клиентов. 2. Выход на другие рынки с низкими издержками. 3. Расширение услуг и ассортимента товаров 4. Контроль за качеством создает хороший имидж компании, что может содействовать расширению объема сбыта. |
1. Хорошая репутация магазина может снизить угрозу со стороны существующих конкурентов и появлении новых конкурентов, за счет удержания своих клиентов и привлечении новых. |
|
Слабые стороны (W) 1. Недостаточно высокий уровень сервиса в части организации размещения заказов посредством сайта. 2. Низкий уровень рентабельности работы. 3. Низкий уровень финансовой стабильности. 4. Низкая мотивация персонала |
1.Провести мероприятия по улучшению качества обслуживания в частности организации размещения заказов посредством сайта 2.Разработать систему мотивации.
|
1.Неэффективная система закупок товаров отягощается сезонным спросом на продукцию. 2.Плохая мотивация персонала в сочетании с финансовым кризисом может привести к фактической остановке торгового процесса. |
SWOT –анализа позволяют сделать следующие выводы:
- Главная угроза для предприятия связана с тем, что конкурентные позиции ООО «Канцлер» и его основные конкуренты имеют практически идентичны. Таким образом, на рынке имеет место хрупкое равновесие, когда удачное управленческое решение любого из конкурентов может существенно понизить позиции остальных участников рынка.
- Основная возможность – преодоление кризисных явлений в экономике, что, по прогнозам, будет сопровождаться ростом объемов рынка офисных товаров.
- Основные сильной стороной – качество продукции и широкий ассортимент продукции.
- Основная слабая сторона – низкая рентабельность работы.
В целом анализ показал, что у предприятия больше сильных сторон и возможностей, чем слабых сторон и угроз со стороны внешней среды. Следовательно, предприятие на данный момент находится в зоне ускоренного роста.
Таким образом, на данном этапе своего развития ООО «Канцлер» находится в зоне ускоренного роста. Это означает, что у предприятия в достаточном объеме присутствуют все виды ресурсов для поддержания высокого экономического потенциала и реализации стратегических альтернатив.
Проведя SWOT-анализ, можно приступить к формулированию стратегии предприятия на перспективу. Из возможных вариантов стратегий, выбираем стратегию интенсивного роста. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Возможности интенсивного роста – это возможности роста в рамках существующего масштаба деятельности фирмы.
В частности, ООО «Канцлер» необходимо расширять свое присутствие на рынке с учетом его возможного роста. Для этого целесообразно обеспечить более удобную работу для покупателя, связанную с оформлением заказа. Этого можно достичь путем совершенствования веб-технологий, используемых на сайте компании. Это позволит увеличить объемы реализации за счет привлечения новых покупателей, а следовательно, будет способствовать росту прибыли, получаемой предприятием.
- Портфельный анализ деятельности организации
При использовании портфельного анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП.
Анализ перспектив продукции произведен с помощью матрицы БГК (Бостонской Консалтинговой Группы).
Выделяем стратегические хозяйственные подразделения ООО «Канцлер»:
СХП №1 –торговля отечественной бумагой ;
СХП №2 –торговля импортной бумагой;
СХП №3 – торговля отечественными канцелярскими товарами;
СХП №4 –торговля отечественными канцелярскими товарами;
Для построения матрицы БКГ заполнены таблицы 10 и 11.
Таблица 10 - Исходные данные для построения матрицы БКГ об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
|
Номер СХП |
Объем продаж организации, тыс. ед. |
Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед. |
||
|
|
2014г |
2015 г |
|
|
|
1 |
247 |
280 |
785 |
|
|
2 |
727 |
740 |
2590 |
|
|
3 |
780 |
760 |
1180 |
|
|
4 |
341 |
370 |
375 |
|
На основании данных, представленных в таблицы 10, осуществляем расчет показателей для построения матрицы БКГ (таблица 11).
Таблица 11-Расчет относительной доли рынка и темпа роста
|
Номер СХП |
Объем продаж организации, тыс. ед. |
Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед. |
Относительная доля рынка |
Темп роста рынка, % |
|
|
|
2014г |
2015 г |
|
|
|
|
1 |
247 |
280 |
785 |
1,475 |
125 |
|
2 |
727 |
740 |
2590 |
0,925 |
118 |
|
3 |
780 |
760 |
1180 |
1,385 |
96 |
|
4 |
341 |
370 |
375 |
1,235 |
87 |
Матрица БКГ представлена на рисунке 5.
|
Темп роста |
Высокий (больше 105%) |
Звезды |
Знаки вопроса |
|||||
|
Низкий (меньше 105%) |
Дойные коровы
|
Собаки |
||||||
|
|
Высокая (больше 1) |
Низкая (меньше 1) |
||||||
|
Относительная доля рынка |
||||||||
Рисунок 5 – Матрица БКГ
Рассмотрим особенности стратегических позиций, которые занимают отдельные СХП:
- «Звезды» (СХП №1) – это наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
- «Дойные коровы» (такие СХП№3, СПХ№4) занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.
- «Знаки вопроса» (СХП №2) не имеют хороших конкурентных позиций, но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.
- «Собаки» (такие СХП в данном случае отсутствуют) – это наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.
Таким образом, исследуемая организация имеет только одно перспективное стратегическое хозяйственное подразделение. Исходя из этого, на базе проведенного анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно предложить следующие варианты стратегий:
1) рост и увеличение доли рынка – возможная стратегия для «звезд» (СХП №1) и перспективны «знаков вопроса» (СХП №2 – исходя из высокой абсолютной доли рынка);
2) стратегия для «дойных коров» (СХП №3) - сохранение доли рынка Они являются источником финансирования для растущих видов деятельности;
3) «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, - возможная стратегия для слабеющих «дойных коров» (СПХ№4),
4) отсечение (отделение СХП), т.е. продажа СХП или превращение его в отдельно работающую фирму – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.
Таким образом, по результатам анализа стратегических позиций компании можно сделать следующие выводы:
- компании не следует отказываться не от одного вида бизнеса, поскольку каждый из них является в той или иной степени перспективным.
- Стратегии и рекомендации для реализации выбранных стратегий
Мероприятия по улучшению качества торгового обслуживания в ООО «Канцлер»
В разделе 4 обоснована целесообразность реализации в ООО «Канцлер» стратегии интенсивного роста. В рамках данной стратегии предлагается увеличение присутствия на рынке за счет прироста новых покупателей. Анализ работы ООО «Канцлер» показал, что для привлечения новых покупателей, прежде всего, следует улучшить качество торгового обслуживания. Этого можно достичь путем совершенствования веб-технологий, используемых на сайте компании.
В настоящее время к процессу обеспечения компании офисными и канцелярскими товарами предъявляются высокие требования. Необходимо экономить время (при сборе заявок от сотрудников, доставки), снижать издержки и одновременно учитывать индивидуальные запросы. Использование обычных методов обеспечения канцелярскими товарами (телефон/факс) не всегда эффективно удовлетворяет потребности современных офисов. «Канцлер» наряду с привычными способами – заказ канцтоваров по телефону, факсу, по каталогу или электронной почте целесообразно внедрить более усовершенствованные технологии – интернет-площадку и электронную систему формирования каталога клиента. Кроме того, возможны индивидуальные решения, например, внедрение электронного каталога в интранет-сеть компании с уже разработанной системой сбора заявок от сотрудников.
Рассмотрим сущность предлагаемого мероприятия. Допустим, на сайте ООО «Канцлер» будет функционировать интернет-площадка. Это позволит существенно упростить механизм заказа товаров: посетитель заходит в интернет-магазин, выбирает необходимые позиции и форму оплаты (наличная / безналичная), оформляет заявку, которая автоматически направляется менеджеру компании «Канцлер». Далее менеджер связывается с покупателем, оговаривает с ним сроки поставки и организует доставку.
Для юридических лиц целесообразной является практика обязательной предварительной регистрации, благодаря которой:
- снимаются ограничения по максимальной сумме одной покупки;
- открывается доступ к списку всех их предыдущих заказов;
- появляется возможность нажатием одной кнопки создавать новые заказы по шаблону старых (с аналогичным ассортиментом и количеством товаров), с возможностью их редактирования;
- цены в каталоге отображаются с учётом персональных скидок.
При закупках через Интернет-магазин все индивидуальные цены и сервисные условия, оговоренные ранее с персональным менеджером компании «Канцлер», остаются в силе и распространяются на все последующие заказы. Естественно, автоматизация процесса формирования очередных заказов не исключает непосредственного общения с персональным менеджером (например, личные встречи и телефонные коммуникации), а телефон порой остается незаменимым способом коммуникации, если речь идет, например, о спецзаказе. К тому же клиентам Интернет-магазина доступна информация о состоянии складских запасов, что позволяет резервировать продукцию в режиме on-line.
Следующее мероприятие – это разработка и внедрение электронной системы формирования заказа с CD каталогом. Данная система отличается от предыдущей по следующим позициям:
- Возможность организации доступа к системе всех сотрудников, принимающих непосредственное участие в выборе необходимого товара, посредством установки системы на сервер компании-клиента или локальные диски сотрудников. Данное преимущество (ввод единого стандарта) позволяет избежать ситуации, когда сотрудник компании при заказе продукции на словах имел в виду одно, а человек, осуществляющий сбор заявок, понял другое, в результате чего возникла неудовлетворенность требований.
- Возможность объединения сформированных в электронном виде заявок сотрудников в одну таблицу и ее корректировка, как по количеству, так и по выбранному ассортименту. Данное преимущество обеспечивает учет требований всех подразделений и / или сотрудников, причем технически сделать это станет очень просто и удобно.
- Возможность контроля расходов на закупаемые в то или иное подразделение товары и накопления статистики по ним (при необходимости даже по каждому сотруднику компании) и по отдельной товарной позиции.
- Возможность создания собственного профиля заказываемых товаров. Если в основном каталоге представлено более 4000 позиций, то можно сформировать индивидуальный перечень товаров, в который войдет только требуемый ассортимент и далее пользоваться только им. Данная возможность позволит сократить время на формирование последующих заказов и выбор товара.
Таким образом, характеризуя сущность предлагаемых мероприятий (разработка и внедрение интернет-площадки и электронной системы формирования каталога клиента), следует выделить их общие характеристики:
- Компактность иллюстрированного каталога (электронная версия).
- Возможность автоматизированного поиска товара.
- Оперативное пополнение электронного каталога новыми товарными группами и новинками ассортимента. Пользователям этого способа нет необходимости ждать выхода нового печатного каталога (выходит, как правило, раз в год), обновление ассортимента происходит значительно оперативнее: на интернет-площадке – ежемесячно, в электронной системе – ежеквартально.
Обоснование внедрения программ лояльности для покупателей
ООО «Канцлер»
Программа лояльности – это система мероприятий, направленных на удержание и поощрение покупателей. Понятие программы лояльности сегодня популярно. Рынок пришел к такому этапу своего развития, когда происходит смещение прилагаемых продавцами усилий с привлечения новых клиентов на удержание и поощрение уже состоявшихся. Это происходит потому, что эффективность средств рекламы снижается, и удержать клиента легче и дешевле, чем привлечь нового. Существует еще одна закономерность – 20% клиентов приносят 80% прибыли. Это постоянные клиенты, которые покупают больше, чем случайные, и приходят регулярно. Такого клиента называют лояльным к данной компании. Его можно стимулировать приходить еще чаще и покупать еще больше.
За многие годы практики маркетинга программы построения отношений между продавцом и потребителем интенсивно развивались и совершенствовались. За это время было определено несколько характерных комбинаций, на основе которых созданы следующие типовые программы:
- программы бонусов и вознаграждений;
- дисконтные программы;
- клубы потребителей;
- промо-акции для повышения лояльности.
Рассмотрим их особенности.
- Программы бонусов и вознаграждений. Именно программам бонусов и вознаграждений мы обязаны названием «программы лояльности». Участники программ за совершение покупки получают бонусы, которые могут позже обменять на определенные призы. Тремя основными структурными элементами конструкции программ бонусов и вознаграждений являются:
- идентификация клиентов при каждой сделке – реализуется, как правило, путем присвоения идентификационного номера и выдачи соответствующей карточки. При этом требуется организация инфраструктуры, необходимой для отслеживания операций по карточке. На базе используемых в ООО «Канцлер» информационных технологий реализация описываемой системы является возможной.
- разделение во времени процессов мотивации и вознаграждения. Мотивацией является накопление бонусов при совершении каждой покупки, в то время как фактическое вознаграждение путем выбора приза следует гораздо позже, чем факт совершения сделки;
- обширный каталог призов. Привлекательность всей программы зависит от предлагаемых наград и периода, который потребуется для накопления достаточного количества пунктов, чтобы получить приз.
Данная программа лояльности может быть весьма перспективна для привлечения розничных клиентов.
- Дисконтные программы. Обычно предполагается, что скидка притягивает клиентов, чувствительных к цене, которые уйдут к конкуренту, как только тот предоставит скидки. Однако в основе ряда первых программ лояльности лежит именно система скидок. Ключ к результату – скидки предоставляются не для привлечения клиента, а для его вознаграждения. Это хороший способ вовлечения, так как он «работает» в момент приобретения товара.
Типичным примером дисконтной программы является дисконтная карта под названием «Карта Очень Важного Клиента». Она дает 3% скидку на оплату каждого вида товара. Если в течение 6-ти месяцев клиент приобретет товары на сумму не менее, чем на 3000 руб., то получит скидку на 4%. Еще через полгода получит скидку 5%, при условии совершения оплаты услуг на 4500 руб. После очередного периода и оплаты услуг на 10000 руб. – 6%. Чтобы получить карту, достаточно приобрести товары на сумму свыше 1000 руб. Прогрессивный механизм скидок представляет собой эффективный путь вознаграждения и сильный мотив оставаться постоянным членом группы самых важных клиентов. Что немаловажно, благодаря низкому порогу вхождения в программу, компания может точно отслеживать покупки большинства своих клиентов. Так можно получить чрезвычайно ценную информацию, которая используется при планировании ассортимента услуг, организации промо-акций.
- Промо-акции. Промо-акцией можно назвать такой способ стимулирования продаж, в котором клиент вознаграждается за длительность либо частоту покупок. Здесь используются такие инструменты, как купоны. Несомненным преимуществом такого рода акций по сравнению с другими программами, является их ограниченный характер. Заранее известно, когда акция закончится, и какие максимальные выгоды она может принести. Они также хорошо работают в составе более развернутых дисконтных или призовых программ. Особенно интересны промо-акции, основанные на сборе баллов при нулевых затратах. Как это работает? Клиентам предлагают приобрести комплект товаров по цене на 50-60% ниже установленной. Условием для получения такой возможности является сбор определенного количества купонов, получаемых за заказ определенного количества товаров в ООО «Канцлер». Промо-акции могут способствовать увеличению сбыта канцелярских товаров в сегменте оптовых покупателей.
Следует заметить, что весьма трудно выбрать самую оптимальную программу лояльности. На наш взгляд, данные программы необходимо чередовать и использовать в комплексе, что способно сделать клиента еще более лояльным, поскольку у него появляется выбор.
Анализируя опыт применения программ лояльности в различных торговых организациях г. Москвы, можно предположить, что прирост издержек обращения на 1% за счет реализации программ лояльности позволит получить приблизительно 2,5% прироста выручки от реализации товаров. Данные показатели будет использованы ниже при оценке общего эффекта от мероприятий в виде прироста прибыли
Анализ стратегий реализации конкурентных преимуществ по Портеру
Основная суть стратегий Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.
М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.
Для этого имеются три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Компании ООО «Канцлер» следует придерживаться стратегии дифференциации. Компания является одним из типичных представителей рынка канцелярских товаров, но за счет предоставления высококачественных продуктов по доступной цене компания может быть уникальным поставщиком. Высококачественные товары на рынке представлены продукцией как люкс-класса, так и эконом-класса. Таким образом, наиболее предпочтительным вариантом стратегии развития компании является стратегия концентрированного роста за счет расширения ассортимента предоставления на рынок уникальных канцелярских товаров, отвечающих индивидуальности клиентов. Например, таких товаров как:
- мелованная бумага, цветная мелованная бумага, глянцевая бумага, матовая,лакированная;
- Рюкзак на колесах Belmil STARS. Удобный рюкзак Belmil STARS, который легко превращается в сумку на колесах. Отлично подходит для школы и путешествий.
- ластик с точилкой Milan Look! В одном корпусе!
- акварельные карандаши MILAN! При рисовании таким карандашом получается эффект акварельных красок. Это происходит за счет размывания рисунка водой при помощи кисти.
Данная стратегия является наименее рисковой для компании, так как она предполагает не полную смену ассортимента, а добавление, то есть постоянные клиенты, которые не настроены менять свои предпочтения, останутся у компании, а предоставление новых уникальных товаров выделит компанию на фоне других фирм, занимающихся продажей канцелярских товаров.
Стратегия диверсификации
Для ООО «Канцлер» представляется целесообразным сохранить все виды деятельности, которыми занимается предприятие, так как они приносят прибыль, но, в то же время, необходимо расширить диапазон бизнеса за счет, как расширения этой деятельности, так и за счет диверсификации – открытие полиграфического отдела, который будет предлагать услуги по производству полиграфической и сувенирной персонализированной продукции.
Для начала этот новый вид деятельности можно в матрице БКГ отнести к числу знаков вопросов, но в дальнейшем, по всей, вероятности, он должен достаточно быстро перейти в разряд «звезд».
Заключение
В результате исследования сделаны следующие выводы:
- Основным видом деятельности ООО «Канцлер» является оптовая и розничная торговля канцтоварами. ООО «Канцлер» занимается обслуживанием офисов и в настоящее время является одним из лидеров на рынке обслуживания корпоративных клиентов офисными товарами.
- Учитывая результаты анализа внешних факторов, оказывающих влияние на развитие рынка офисных товаров, сформирован список возможностей и угроз со стороны внешнего окружения. Основные возможности внешней среды для ООО «Канцлер» можно охарактеризовать следующим образом:
- экономика находится в состоянии преодоления последствий кризиса, в результате должна увеличиться деловая активность субъектов хозяйствования, а следовательно, это должно благоприятно сказаться на объеме продаж офисных товаров;
- российский рынок офисных товаров является ненасыщенным по сравнению с аналогичным рынком западных стран. В связи с этим, имеет место мощный потенциал роста этого рынка;
- в настоящее время имеет место замещение импортных товаров отечественными, качество которых в принципе одинаковое, а цены существенно ниже. Следовательно, у российских дистрибьюторов (к числу которых относится и ООО «Канцлер»), есть возможности для наращивания объемов продаж;
- улучшение доходов населения также будет способствовать росту объемов продаж офисных (в том числе канцелярских) товаров;
- постоянная модернизация офисных товаров как отечественными, так и зарубежными производителями приводит к росту покупательского интереса к данному виду продукции, а следовательно, способствует росту объемов потребления.
- Угрозы внешней среды для ООО «Канцлер» можно сформулировать следующим образом:
- существуют отдельные группы офисных товаров, которые совершенно не представлены российскими производителями. Из этого следует, что закупки будут осуществляться у зарубежных компаний, что может быть связано с валютными рисками;
- на рынке офисных товаров с некоторых пор стали проявляться тенденции к укрупнению бизнеса. Это может привести к вытеснению с рынка мелких и средних компаний, а следовательно, к усилению конкуренции.
В целом следует отметить, что в настоящее время внешняя среда предоставляет широкие возможности для организаций, осуществляющих финансово-хозяйственную деятельность на рынке офисных товаров.
- Возможности, генерируемые конкурентными силами на рынке офисных товаров, могут быть представлены в виде следующего перечня:
- ООО «Канцлер» имеет конкурентные преимущества по таким критериям, как качество предлагаемых товаров, условия предоставления скидок, качество обслуживания, оперативность доставки, наличие разветвленной сети розничных магазинов, качество консультирования по вопросам, возникающим в ходе осуществления заказа;
- рынок производителей офисных товаров является неконцентрированным, следовательно, степень влияния поставщиков на дистрибьюторов весьма невысокая.
- К угрозам со стороны конкурентных сил относятся следующие:
- ООО «Канцлер» функционирует на рынке с высоким уровнем конкуренции. Конкуренты представлены во всех сегментах рынка;
- основные конкуренты ООО «Канцлер» практически не уступают анализируемой организации, следовательно, необходимо предпринимать для удержания конкурентных преимуществ;
- весьма низкий уровень приверженности покупателей товарам, предлагаемым отдельным конкурентом.
Исходя из вышеизложенного, целесообразно сделать вывод, о том, что конкурентная среда генерирует как возможности, так и угрозы. Кроме того, представленный анализ каждой из конкурентных сил позволяет с определенной долей уверенности предположить, что возможности и угрозы для ООО «Канцлер» со стороны конкурентной среды по степени влияния компенсируют друг друга.
- Сильными сторонами ООО «Канцлер» являются следующие:
- высокий уровень организации работ по мониторингу рынку;
- хорошо налаженная сбытовая сеть;
- широкий ассортимент;
- высокий уровень контроля качества;
- высокая квалификация персонала.
При разработке стратегии предприятия и мероприятий по ее реализации следует учесть и наличие слабых сторон:
- недостаточно высокий уровень сервиса в части организации размещения заказов посредством сайта;
- низкий уровень рентабельности работы;
- низкий уровень финансовой стабильности.
- Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон ООО «Канцлер» позволяет сделать следующие выводы:
- главная угроза для предприятия связана с тем, что конкурентные позиции ООО «Канцлер» и его основные конкуренты имеют практически идентичны. Таким образом, на рынке имеет место хрупкое равновесие, когда удачное управленческое решение любого из конкурентов может существенно понизить позиции остальных участников рынка;
- основная возможность – преодоление кризисных явлений в экономике, что, по прогнозам, будет сопровождаться ростом объемов рынка офисных товаров;
- основные сильной стороной –высокое качество продукции и широкий ассортимент продукции;
- основная слабая сторона – низкая рентабельность работы.
В целом анализ показал, что у предприятия больше сильных сторон и возможностей, чем слабых сторон и угроз со стороны внешней среды. Следовательно, предприятие на данный момент находится в зоне ускоренного роста. Это позволяет выбрать стратегию интенсивного роста в качестве приоритетной для данного предприятия.
- По результатам анализа стратегических позиций компании можно сделать следующие выводы:
- компании не следует отказываться не от одного вида бизнеса, поскольку каждый из них является в той или иной степени перспективным;
- в целом портфель СХП анализируемой компании является сбалансированным.
Список использованной литературы доступен в полной версии работы
Скачать: