Факультет экономики и управления

 

Кафедра менеджмента

 

Анализ внутренней среды предприятия

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Теоретические основы анализа внутренней среды организации…………….5

1.1.Понятие и структура внутренней среды организации……………………...5

1.2   Взаимосвязь внутренних переменных……………………………………...7

1.3 Анализ внутренней среды…………………………………………………….8

2. Изучение факторов внутренней среды ООО «Техно»…………….....18

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Техно»...18

2.2 Изучение целей, задач и структуры ООО «Техно»………………..20

2.3 Сильные и слабые стороны ООО «Техно»………………………...23

3. Разработка мероприятий по совершенствованию анализа внутренней среды……………………………………………………………………………...25

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры и их обоснование……………………………………………………………………...25

3.2 Мероприятия по повышению мотивации к качественному труда и их обоснование……………………………………………………………………...28

Заключение……………………………………………………………………….31

Список использованных источников…………………………………………...32

 

 

 

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Внутренняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно эти моменты должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Поэтому основной целью данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней среды организации.

   В первой главе приводятся общие сведения о внутренней среде организации и её составляющих, таких как: цели, задачи, технология, структура и люди. Во второй главе рассматривается собственно внутренняя среда исследуемой компании, её составляющие элементы. В последней главе работы делается выводы о проделанной работе, решении поставленной проблемы и делаются свои предложения.

   Таким образом, целью данной работы является изучение факторов внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности фирмы.

Задачи:

1. изучить сущность и структуру анализа внутренней среды организации, взаимосвязь ее переменных
2. изучить различные анализы внутренней среды
3. Изучение факторов внутренней среды ООО «Техно»
4. разработка мероприятий по совершенствованию анализа внутренней среды

   Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В современных условиях российские предприятия должны научиться жить в соответствии с требованиями рыночной экономии, важнейшим условием для этого является анализ и управление внутренними факторами организации. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказание услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать свою конкурентоспособность. Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды организации является залогом успеха фирмы.

Объектом   исследования является внутренняя среда предприятия ООО «Техно». Материалом для написания данной работы послужила современная учебная литература зарубежных и отечественных авторов, статьи периодических изданий журналов и газет, годовая бухгалтерская отчетность предприятия, устав предприятия.

 

 

1. Теоретические основы анализа среды организации.

1.1 Понятие и структура внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
           Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся: цели, задачи, структура, технология и люди.

Цели.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цель - есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их чле­нам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координиро­вания, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и произ­водительность. Прибыль это ключевой показатель организации. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

       Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией. Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит: «специалист может существенно увеличить производительность труда». В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Структура.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Технология.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.

То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

 

 

 

1.2 Взаимосвязь внутренних переменных

Следует помнить, что в управлении переменные внутренней среды никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

 

 

 

 

 

 

       Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

 

1.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес­сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность любой организации и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами. /2/

В производственный срез входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации ох­ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности,

создание инвестиционных возможнос­тей и т.п.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

Анализ производства и реализации продукции

Одной из основных задач пред­приятий является наиболее полное обеспече­ние спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производ­ства продукции, повышение ее качества непо­средственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы предприятий начинают с изучения показате­лей выпуска продукции. Его ос­новные задачи:

• оценка степени выполнения плана и дина­мики производства и реализации продукции;
• определение влияния факторов на изме­нение величины этих показателей;
• выявление внутрихозяйственных резер­вов увеличения выпуска и реализации про­дукции;
• разработка мероприятий по освоению вы­явленных резервов.

Объем производства про­дукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измери­телях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавер­шенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах.

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.

Объем, реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объемов производ­ства (штуки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства по отдельным видам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции. Важным показателем деятельности предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции - это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Обобщающие показатели характеризуют качество всей произведенной продукции независимо от ее вида и назначения:

а) удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;

б) удельный вес аттестованной и не аттестованной продукции;

в) удельный вес продукции высшей категории качества;

г) удельный вес продукции, соответствующей мировым

   стандартам;

д) удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в высокоразвитые промышленные страны.

Индивидуальные (единичные) показатели качества про­дукции характеризуют одно из ее свойств:

• полезность (жирность молока, зольность угля, содержание железа в руде, содержание белка в продуктах питания);
• надежность (долговечность, безотказность в работе);
• технологичность, характеризующая эффективность конструкторских и технологических решений (трудоемкость, энергоемкость);
• эстетичность изделий.

Косвенные показатели - это штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес зарекламированной продукции, потери от брака и др.

Первая задача анализа - изучить динамику перечисленных показателей, выполнение плана по их уровню, причины их изменения и дать оценку выполнения плана по уровню качества продукции.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продук­ции используются разные методы. Сущность балльного метода оцен­ки состоит в определении средневзвешенного балла качества про­дукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитываются доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме производства, средний коэффициент сортности, средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях.

При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю каждого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения динамики качества – с данными прошлых периодов.

Одним из важнейших факторов повыше­ния эффективности производства на предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необхо­димом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Задачи анализа - определить обеспечен­ность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и част­ным показателям, а также установить причи­ны их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем про­изводства продукции и другие показатели; изучить степень использования произ­водственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эф­фективности использования основных средств. /4/

Анализ обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия де­лятся на промышленно-производственные и непромышленные, а так­же фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов.

Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается

сравнением фактического их нали­чия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характери­зующими уровень обеспеченности предприятия основными произ­водственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стои­мости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства тру­да). Уровень технической вооруженности труда определяется от­ношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опе­режали темпы роста технической вооруженности труда.

Анализ маркетинговой деятельности

Целенаправленное осуществление производственно-сбыто­вой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на ре­шении четырех взаимосвязанных задач:

• организации процесса создания конкурентоспособной продукции;
• проведении гибкой ценовой политики;
• организации эффективной системы сбыта;
• управлении продвижением товаров на рынке.

Кроме того, маркетингу отводится ведущая роль в опре­делении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспе­чивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими эко­номическими показателями - объемом продаж, массой прибы­ли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли пред­приятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и прово­дится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели мар­кетинговой деятельности предприятия.

Формулирование целей маркетинга целесообразно начи­нать с уточнения основных приоритетов предприятия на рын­ке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности пред­приятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе реви­зии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

• изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;
• появились ли ниши на рынке и используются ли они;

• что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;
• как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;
• насколько точно известны потребности покупателей;
• соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.

Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды пред­приятия.

2. В каком направлении должно развиваться предпри­ятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия на ближайшую перспективу. В ре­зультате необходимо иметь четкое представление о том:

- в чем состоят приоритеты развития и какой вид деятель­ности в общей специализации предприятия выполняет роль;

- на какие условия реализации (объемы продаж, ассорти­мент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать марке­тинг предприятия;

       - на основе какого типа стратегии должна строиться маркетинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых товаров, диверсификация).

- похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать но­вые, оригинальные пути выделения своей продукции и прино­сит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, кото­рый создает предприятие на рынке. Наиболее типичное на­правление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специ­фических потребностей.

Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой по­лученной прибыли и уровнем рентабельно­сти. Прибыль предприятия получают глав­ным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных бир­жах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, соз­данного в процессе производства и реализо­ванного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход при­нимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выруч­кой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджет­ные фонды) и полной себестоимостью реали­зованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной про­дукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности сле­дует изучать в тесной связи с использова­нием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от произ­водственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

• систематический контроль за выполнением планов реализации;
• продукции и получением прибыли;
• определение влияния как объективных, так и субъективных фак­торов на объем реализации продукции и финансовые результаты;
• выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;
• оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рента­бельности;
• разработка мероприятий по использованию выявленных резервов. [4]

В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли:

балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая при­быль.

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюд­жет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль.

Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляцион­ные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста

цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Доста­точная обеспеченность предприятий нужны­ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производи­тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по­вышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевремен­ность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, меха­низмов и как результат - объем производ­ства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квали­фицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате дви­жения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется боль­шое внимание.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и орга­низации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ре­сурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

SWOT-анализ

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности -opportunity и угрозы - threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра­тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1):

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

 

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение          производственной линии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и                  молодое руководство                среднего звена.	ПОЛЕ "Сила и возможности" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ "Сила и угрозы" Появление новых конкурентов -                       гибкая ценовая политика, активная            роль маркетинга, репутация,              упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками -             гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения и т.п.	ПОЛЕ "Слабость и возможности" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные                производственные помещения - вертикальная интеграция.            Низкая прибыльность, дополнительные издержки.	ПОЛЕ "Слабость и угрозы" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек.

Рис 1. – матрица SWOT-анализа

 

Таким образом внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Переменные внутренней среды никогда не должны рассматриваться отдельно, они взаимосвязаны и влияют друг на друга. Для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь нужен анализ внутренне среды.

 

 

 

2. Изучение факторов внутренней среды ООО «Техно»

 

2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «Техно»

 

Данная тема рассмотрена на примере предприятия ООО «Техно».

Полное фирменное наименование – общество с ограниченной ответственностью «Технология». Общество с ограниченной ответственностью «Технология» было зарегистрировано в органах государственной власти 18.07.2008г., предприятию был присвоен идентификационный номер налогоплательщика (ИНН). ООО «Технологоия» осуществляет свою деятельность на основании Устава и других учредительных документов. Уставный капитал предприятия на момент его организации согласно учредительным документам составил 10000 тыс. руб.

ООО «Техно» является машиностроительной организацией успешно функционирующей с 2008 г. На данный момент основная деятельность общества это изготовление машиностроительной продукции. Оно является юридическим лицом, учреждено на неограниченный срок деятельности и создано на основании Учредительного договора.

ООО «Техно» в соответствии с действующим законодательством представляет собой организацию, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Каждому участнику Общества может принадлежать только одна доля, выраженная его вкладом в уставный капитал Общества.

Число участников общества не превышает предела установленного законодательством для обществ с ограниченной ответственностью.

Учредительными документами ООО «Техно» являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Учредительные документы содержат условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления общества и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральным законом порядке.

Правовое положение Общества как юридического лица, определяется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящим Уставом.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество Общества состоит из оплаченного Уставного капитала полученных доходов, а так же иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допускаемым правовыми актами Российской Федерации и настоящим Уставом.

Участники Общества не отвечают по своим правам и обязанностям и несут риск убытков связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Общество имеет право создавать, реорганизовывать и упразднять филиалы и представительства. Филиалы и представительства Общества наделяются основными и оборотными средствами за счет Общества и действуют в соответствии с положениями о них.

Общество вправе иметь и учреждать дочерние Общества.

 

Таблица №1- Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Техно»

 

Показатели	Базисный Год 2008	Отчётный год 2009	Отклонение, т.р.	Темп роста, %
А	1	2	3=2-1	4=2/1*100
1 Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, т.р. (Ф № 2)	80033167,46	80033167,46	0	100
2 Себестоимость реализации товаров, т.р. (Ф№2)	(49089366,69)	(49113568,45)	(24201,76)	100,05
3 Прибыль (убыток) от   продаж, т.р. (Ф№ 2)	30943800,77	30919599,01	(24201,76)	99,9
4 Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности т.р. (Ф№ 2)	6707520	9781138	(3073618)	69
5 Остаточная стоимость основных средств, т.р. (Ф№ 1)	175464	162236	(13228)	92
6 Среднесписочная численность работников, чел. (данные отдела кадров)	224	249	45	111

 

Из данных таблицы №1 мы можем наблюдать, что:

1. Выручка от реализации товаров за отчетный год равна выручке товаров за базисный год и составляет 80033167,46 руб. ;
2. Себестоимость реализации товаров в отчетном периоде уменьшилась на 24201,76 руб. по сравнению с базисным;
3. Прибыль от продаж в отчетном периоде уменьшилась на 24201,76 руб. по сравнению с базисным периодом.

Можем сделать вывод, что в отчетном году уровень финансово-хозяйственной деятельности на предприятии ООО «Техно» уменьшился.

 

Таблица №2- Структура имущества предприятия (активы)

 

Показатели	2007год		2008 год		2009 год
	Сумма, т.р.	%	Сумма, т.р.	%	Сумма,т.р.	%
Всего имущества	216575	100	180454	100	178430	100
1. Внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-
1.1. Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
1.2.Основные средства	175464	81	162236	89,9	158790	88,9
1.3.Незавершенное строительство	-	-	-	-	-	-
2.Оборотные активы	8039	3,7	5787	3,2	4653	2,6
2.1.Запасы	8039	3,7	5787	3,2	4653	2,6
2.2.Дебиторская задолженность	4786	2,2	6361	3,5	8564	4,8
2.3.НДС по приобретенным ценностям	20225	9,3	263	0,15	263	0,147
2.4.Денежные средства	22	0,000001	20	0,011	21	0,011

 

Согласно данным таблицы №2 мы можем увидеть, что:

1. Всего имущества на предприятии за 2008 год уменьшилось на 36121 руб. в отличие от 2007 года,и за 2009 год по сравнению с 2008 на 162611 руб.,
2. Величина запасов уменьшилась в 2008 году на 2252 руб., и в 2009 на 1134 руб,
3. Дебиторская задолженность в 2008 году увеличилась на 1575 руб., и в 2009 на 2203 руб.,
4. Величина денежных средств сократилась в 2008 году на 2 руб., и увеличилась в 2009 году на 1 руб.

Можем сделать вывод, что в отчетном году на предприятие ООО «Техно» наблюдался уменьшение уровня имущества.

 

2.2 Изучение целей, задач и структуры управления в ООО «Техно».

 

   В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их чле­нам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координиро­вания, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. В ООО «Техно» этот механизм жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от него ждет фирма и что для этого он должен сделать. При этом руководитель четко отслеживает действия своих подчиненных.

   У ООО «Техно» существуют свои цели, которых она желает достичь в процессе своей деятельности, и задачи, которые формируются непосредственно в процесс достижения поставленных целей. Целью ее деятельности будет получение прибыли.

     Для достижения поставленных целей ООО «Техно» осуществляет следующие виды деятельности:

- деятельность железнодорожного транспорта

- предоставление услуг по ремонту, техническому обслуживанию и переделки железнодорожных локомотивов, трамвайных и прочих моторных вагонов и подвижного состава

- предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемно-транспортного оборудования

- аренда железнодорожного транспорта и оборудования;

- производство железнодорожных локомотивов;

- производство прочего подвижного состава;

- техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- капиталовложения в ценные бумаги;

- капиталовложения собственность;

- строительство;

-транспортная обработка контейнеров;

-прочая вспомогательная деятельность автомобильного транспорта;

-транспортная обработка прочих грузов;

-техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- хранение и складирование;

- производство отделочных работ;

- коммерческое посредничество и представительство.

 

Структура ООО «Техно»:

 

-Руководство: директор, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора вагонного депо, главный механик, приемщик вагонов, секретарь;

-Работники по экономике, организации труда и заработной плате: ведущий экономист, ведущий инженер;

-Работники по управлению персоналом и социальным вопросам: ведущий специалист, инспектор по кадрам;

-Производственно технический отдел: начальник отдела, технолог 1 категории, инженер по АСУП, техник АСУП, инженер по охране труда 1 категории, инженер 1 категории, оператор ЭВМ;

-Бухгалтерия: ведущий бухгалтер, бухгалтер 1 категории, бухгалтер 2 категории, оператор-кассир;

-Вагоносборочный участок: старший мастер, мастер участка производства 1 группы, бригадир, т.д.;

-Участок ремонта колесных пар: мастер участка производства 1 группы, бригадир, токарь, слесарь;

-Участок по ремонту и изготовлению деталей: мастер участка производства 1 группы, бригадир, токарь, слесарь, фрезеровщик, сверловщик;

-Участок ремонта автотормозного оборудования: мастер участка производства 1 группы, бригадир, машинист;

-Хозяйственно-бытовой участок: мастер участка производства 1 группы, бригадир, штукатур, дворник, грузчик;

-Участок по ремонту оборудования: мастер участка производства 1 группы, бригадир, фрезеровщик, слесарь-сантехник, слесарь-ремонтник, токарь.

Доработать.

 

Анализ цели по критерию СМАРТ:

1. Цель чётко сформулирована.Это получение прибыли.
2. Цель измерима. Получить прибыль более 1 миллиона рублей.
3. Цель достижима. У предприятия есть все возможности для достижения цели.
4. Цель ориентирована на результат. В конце года получен             результат деятельности - прибыль.
5. Цель соотносится с конкретным сроком. К концу года получить

прибыль.

На предприятии линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

 

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2 Линейно-функциональная структура управления

2.3 Сильные и слабые стороны ООО «Техно»

 

Проведя исследование ООО «Техно» по нескольким срезам, необходимо выявить сильные и слабые стороны организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленных задач может быть методически простым или более сложным.

 

Финансы.

       В этой зоне следует отметить то, что хотя предприятие и имеет большое

количество затрат, связанных со своей профессиональной деятельностью, в целом оно работает без убытков.

 

• Предприятие обладает товарными запасами и собственными основными средствами.

 

Реализация.

 

• Для ведения своей деятельности ООО «Техно» закупило новое оборудование. Оно более удобное, компактное.
• концентрация на определенных продуктах и услугах;
• гибкая тарифная система

 

Персонал.

• Разница в возрасте и в образовании не мешает совместной работе.
• Коллектив сплоченный, конфликты возникают редко.

 

Организационная культура и имидж организации.

 

• В коллективе существуют свои традиции, обычаи и совместные праздники.
• Сотрудники вместе празднуют дни рождения, 8 марта, Новый Год и т.д.

.

Слабости ООО «Техно»:

 

• Доля рынка этого предприятия составляет 0,6 %, по сравнению с долей самого крупного предприятия-конкурента.
• Износ до 40% основного оборудования.
• Большие затраты на приобретение оборудования.
• Недостаточное количество высококвалифицированных специалистов рабочих и инженерно-технических работников
• излишние ступени и звенья в управляющей системе;
• двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;
• высокая степень централизации управления;
• низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;
• неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
• трудность в прохождении информации между отделами, службами.

 

ООО «Техно» является машиностроительной организацией успешно функционирующей с 2008 г. В ООО «Техно» механизм координирования жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от него ждет фирма и что для этого он должен сделать, и к чему стремиться. Целью ООО «Техно» является получение прибыли. На предприятии линейно-функциональная структура. В ООО «Техно» существует ряд преимуществ и недостатков.

 

 

 

 

 

3. Разработка мероприятий по совершенствованию анализ внутренней среды

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Техно» и их обоснование

 

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

Организационная структура управления ООО «Техно» представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости.

Для того, чтобы ООО «Техно» успешно могло достичь поставленных целей, необходимо изменить структуру компании. Настоящая организационно–управленческая структура предприятия отличается большой разветвленностью, чрезмерным количеством различных мелких подразделений, часто дублирующих функции друг друга и находящихся в состоянии противоречия интересов, которые они преследуют. Новая структура компании должна быть построена так, чтобы предприятие стало максимально адаптированным к динамичным требованиям рынка.

Новая структура компании должна представлять собой некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта.

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Техно» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

• излишние ступени и звенья в управляющей системе;
• двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;
• высокая степень централизации управления;
• низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;
• неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
• трудность в прохождении информации между отделами, службами.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.

Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «Техно» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «Техно» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на предприятии.
2. Создать информационно-аналитический отдел.
3. Ввести социологическую службу.
4. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.
5. Создать на заводе адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Рассмотрим более подробно предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Техно».

В наибольшей мере эффективность аппарата управления зависит от работы линейных и функциональных служб предприятия. Анализируя деятельность предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

• отсутствует хранение информации;
• анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;
• нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.

Для устранения данных недостатков предлагается создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора предприятия.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

• получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
• осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;
• контролировать обеспеченность основного производства сырьем, необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
• составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела будут заключаться в следующем:

• высокой скорости и точности обработки информации;
• быстрым поиском необходимой информации;
• свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается на заводе ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; принятие участия в формировании бригад и трудовых коллективов, консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.

Совершенствование организационной структуры управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства.

Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием.

Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места. Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия. Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач:

• децентрализация управления;
• повышение личной ответственности служащих предприятия;
• организация комитетов коллегиальной выработки решений, объединяющих отделы, службы предприятия в соответствии с их функциональной принадлежностью.

Одним из важных факторов функционирования адаптационной системы является ее информационное обеспечение. В процессе функционирования адаптационной системы необходимо обеспечить единство источников информации и образования практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков. Это позволит в наибольшей мере скоординировать взаимодействие между адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом, а это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности производства. Предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Введение перечисленных мероприятий позволит ООО «Техно» получить дополнительную прибыль и в целом улучшит деятельность предприятия.

 

 

3.2 Мероприятия по повышению мотивации к качественному труда и их обоснование

 

Анализ трудового состава ООО «Техно» показал, что она имеет недостато

-Недостаточное количество высококвалифицированных специалистов рабочих и инженерно-технических работников

Для устранения данного недостатка можно предложить предприятию следующий способ повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников:

Мотивировать сотрудников можно знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника.

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Программа тренингов позволит проработать различные ситуации при обслуживании клиентов, что повысить уровень обслуживания клиентов.

Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств филиала ООО «Техно».

Особенность данного метода в том, что предполагается проводить обучение персонала за счёт приглашение в филиал сотрудника по управлению персонала из головного офиса, расположенного в городе Москве.

В расходы на обучение включаются затраты на проезд до места проведения мероприятия и обратно (1935 рублей); оплата проживания, питания и пр. расходов из расчета 2 тыс. в день. Так же за счет филиала будет выплачены командировочные и премию сотруднику по управлению персоналом в размере 20 тысяч рублей.

Средний срок проведения курса для сотрудников 2 дня. Сотрудники будут разбиты на группы по 30 человек. Общее время составит около 10 дней. Итого сумма дополнительных расходов на проживание сотрудников составит 20 тыс. руб.

К дополнительным затратам на проведение тренинга относиться командировочные и премия сотрудника по персоналу центрального отделения, которая составила 20 тыс. руб.(таблица 3)

 

 

Таблица 3 - Пример программы профессионального развития и обучения персонала

 

Мероприятие	Назначение	Периодичность	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Дополнительные расходы (на проведение программ дополнительного обучения персонала)	Проживание Командировочные плюс премия Проезд	10 дней	2,00 / день 20,00   3,870	20,00 20,00   3,870
ИТОГО				43,870

 

По данным экспертов журнала "Кадровик" проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда минимум на 15 процентов, сокращение расходов на подбор персонала на 50 процентов. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50 процентов. Данные цифры приблизительны и могут варьироваться в зависимости от обстоятельств.

Для более полного представление о мероприятии по внедрению дополнительного профессионального обучения построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенного метода (таблице 4).

 

Таблица 4 - Достоинства и недостатки мероприятия по внедрению дополнительного профессионального обучения

 

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников Повышения качества обслуживания клиентов	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту

 

Из приведённой выше таблицы мы видим, данный метод имеет три неоспоримых достоинства. Такие как:

• снижение текучести кадров;
• повышение производительности труда;
• повышение профессионального уровня сотрудников бака;

Так же большим плюсом данных тренингов является развитие корпоративного духа у сотрудников предприятия. А так же благодаря тренингам можно более полно донести до сотрудников цели и задачи предприятия.

К недостаткам данного метода можно отнести более высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту и более низкий коэффициент прироста труда, чем у системы дополнительного материального и нематериального стимулирования.

Оценим экономическую эффективность внедрения программы дополнительного профессионального развития и обучения сотрудников филиала ООО «Техно» (таблица 5).

 

Таблица 5 - Оценка эффективности внедрения системы тренингов, семинаров.

 

Показатель	Значение		Темп роста, в %
	2009 год (тыс. руб.)	Прогноз на 2010 г. (тыс. руб.)
Операционные доходы	251492,00	289215,80	115,00
Комиссионные доходы	32223,00	37056,45	115,00
Доходы от неоперационной деятельности и прочие доходы	36024,00	41427,60	115,00
Расходы по обеспечению функциональной деятельности и прочие расходы	30770,00	30810,60	100,13
Итого прирост	47921,45		116,58

 

Согласно анализу система дополнительного обучения даст 16,58 процентов к доходам предприятия. Экономический эффект составит: 47920,85 тыс. руб.

Таким образом, предложенное мероприятие по внедрению системы дополнительного профессионального образования экономически выгодны и рекомендую к внедрению.

 

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

 

 

Список используемых источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2006 г.
2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2006 г.
3. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2007 г.
4. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 г.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2008 г.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 2007
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г.
8. Дьяков А.Ф., Жуков В.В. Стратегический менеджмент в электроэнергетике Учебное пособие /под редакцией/ - М.: Издательство МЭИ, 2006 г.
9. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2006 г.
10. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006 г.
11. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент, - СПб: Издательство Питер, 2008 г.
12. Менеджмент организаций. Учебник./ Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатиной.-М.: Инфра-М, 2006 г.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2008 г.
14. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент, М., 2008 г.
15. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО Издательство экономика, НОРМА 2006 г.
16. Румянцева З.П.Общее управление организацией. Теория и практика, М: Высшее образование 2008 г.
17. Смирнов Э.А.. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2008 г.
18. Современное управление. Энциклопедический справочник Том первый. - М.: Издатцентр, 2006 г.
19. Стратегическое планирование /ред. Уткин Э.Л. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2007 г.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.
21. Устав ООО «Техно»

 Скачать: kursach-menedzhment.rar