Привет студент

КУРСОВАЯ РАБОТА

Социально-психологический климат в организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                      3

1 ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ                                   5

• Понятие и сущность социально-психологического климата организации 5
• Методы управления социально-психологическим климатом 9

2 АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЕАЛ»                                          16

2.1 Общая характеристика ООО «Геал»                                                                  16

2.2 Основные аспекты социально-психологического климата предприятия 23

3 РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ООО «ГЕАЛ»                                             29

3.1 Разработка социальной политики предприятия                                       29

3.2 Механизм внедрения и реализации социальной политики                      32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                               34

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                         39

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных рыночных условиях мечта каждого руководителя - это сбалансированное развитие предприятия, лидирующие позиции фирмы, стабильные показатели производства и ежегодный рост доходности организации. Всего этого фирма может достичь, развивая экономические связи, наращивая масштабы и совершенствуя технологии производства. Но не менее важным элементом успеха любой фирмы является ее культура, социальная и психологическая обстановка внутри самого предприятия. Ведь от понимания сотрудником организации ценности и значимости своего труда зависит качество производимой продукции или оказываемой услуги. Формирование благоприятных условий развития социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших элементов борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития организации и ее психологических резервов, способных к более полной реализации.

Именно поэтому цель написания данной курсовой работы - изучение основных аспектов формирования социально – психологического климата в рамках организации для обеспечения сбалансированности и стабильности ее развития. Объект исследования – ООО «Геал». Предметом исследования выступают теоретические основы социально-психологического климата в организации.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-    ознакомиться с теоретическими основами понятия «социально-психологический климат»;

-    изучить методы управления социально-психологическим климатом;

-    рассмотреть основные характеристики предприятия ООО «Геал»;

-    проанализировать деятельность организации ООО «Геал» в рамках исследования социально-психологического климата;

-    выявить преимущества и недостатки реализации действующих мероприятий в области формирования социально-психологического климата;

-    на основе проведенного анализа разработать социальную политику предприятия, а также предложить механизм ее внедрения и реализации в ООО «Геал».

Теоретической базой исследования выступили труды отечественных и зарубежных учёных, работавших над проблемой социально-психологического климата в организации в рамках классического и институционального подходов. Так же в курсовой работе в качестве основной литературы использовались учебные пособия, научные статьи из периодической печати по анализируемой теме.

В рамках курсовой работы для решения поставленной цели были использованы общенаучные методы: анализ, синтез, дедукция и индукция, сравнение, системный подход.

Данная курсовая работа состоит из трех глав, в которых последовательно раскрывается суть понятия «социально-психологический климат». Первая глава направлена на изучение теоретических основ проблемы, рассмотрение особенностей социально-психологического климата, а также определение методов управления социально-психологическим климатом в организации. Вторая глава посвящена рассмотрению характеристик деятельности ООО «Геал», определению организационной структуры, сильных и слабых сторон действующих норм социально-психологического климата внутри предприятия. Третья глава носит рекомендательный характер, в ней приведены основные мероприятия по улучшению основных параметров рассматриваемой проблемы.

 

 

 

 

1 ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ

• Понятие и сущность социально-психологического климата организации

 

Понятие «климат» имеет корни в социальной психологии. Этот термин, ныне широко употребляемый, часто принято ставить в один ряд с понятиями духовной атмосферы, духа коллектива и преобладающего настроения. В отечественной психологии наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата. Представителями первого подхода (Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К.К. Платонов, А.К. Уледов) климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания[1]. Климат понимается как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования.

Под социально-психологическим климатом, считает Е.С. Кузьмин, необходимо понимать такое социально-психологическое состояние малой группы, которое отражает характер, содержание и направленность реальной психологии членов организации.

Сторонники второго подхода (А.А. Русалинова, А.Н. Лутошкин[2]) подчеркивают, что сущностной характеристикой СПК является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (В.М. Шепель, В.А. Покровский, Б.Д. Парыгин[3]) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Создатели четвертого подхода (В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, Л.Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций.^[4]

В американской социальной психологии говорят об «организационной культуре» в организациях, об отношениях рабочих и менеджеров. Теория «человеческих отношений» Э. Мейо опирается, в первую очередь, на формирование социально-психологического климата отношений между работниками. При изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня. Первый уровень – статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду[5]. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация. С этой точки зрения, сформировать благоприятный климат в группе довольно трудно, но в то же время легче поддерживать его на определенном уровне, уже сформированном ранее. Контроль и коррекция свойств социально-психологического климата осуществляются членами группы эпизодически.

Они чувствуют определенную стабильность, устойчивость своего положения, статуса в системе взаимоотношений. Поскольку состояние климата менее чувствительно к различным воздействиям и изменениям со стороны окружающей среды, постольку оно оказывает реальное влияние на результаты коллективной и индивидуальной деятельности, на работоспособность членов группы, на качество количество продуктов их труда.

Второй уровень динамический, меняющийся, колеблющийся. Это каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение[6]. Этот уровень описывается понятием «психологическая атмосфера». В отличие от социально-психологического климата психологическая атмосфера характеризуется более быстрыми, временными изменениями и меньше осознается людьми. Изменение психологической атмосферы влияет на настроение, работоспособность личности в течение рабочего дня. Изменения климата всегда более выражены, заметны, они осознаются и переживаются людьми более остро; чаще всего человек успевает адаптироваться к ним. Накопление количественных изменений в психологической атмосфере ведет к переходу ее в иное качественное состояние, в другой социально-психологический климат.

К. Аргирис, основываясь на своих исследованиях климата в банке, дал ему следующее определение: «официальная политика организации, потребности сотрудников, ценности и индивидуальности, которые действуют в условиях самосохраняющейся сложной, живой и постоянно развивающейся системы[7]». Теперь понятие «климат» понимают, как организационное влияние на мотивацию и поведение сотрудников, то есть оно включает в себя такие аспекты, как организационная структура, система вознаграждения, а также ощутимая поддержка и дружеское участие руководителей и коллег. Климат предполагает общий взгляд коллектива на организационную политику, деятельность и мероприятия, как официальные, так и неофициальные. Кроме того, климат – это ясные цели организации и средства, используемые для достижения^[8].

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Социально-психологический климат организации всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и несомненно зависит от общего состояния окружающих его людей. В производственном коллективе между сотрудниками складываются различные отношения, в том числе и нравственности. Вследствие этого имидж коллектива попадает в зависимость от личных качеств: честности, порядочности, преданности делу. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и т.д.

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры.  Не только в социологии, но и в психологии утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой, образующей социально-психологический климат, является настроение[9]. В структуре социально-психологического климата существует наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Психологический климат организации, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

Таким образом, под социально-психологическим климатом организации всегда понимается специфическая для совместной деятельности людей атмосфера психического и эмоционального состояния каждого его участника. Психологический климат организации, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.

 

• Методы управления социально-психологическим климатом

 

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Принято выделять административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей[10].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания[11].

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов. К экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства[12].

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Выделяют следующие методы: социальное планирование, методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт.

Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относят: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства, эмоции, стрессы.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов[13].

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей. Существуют значительные различия в объеме долговременной и оперативной памяти разных людей.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обманутое ожидание, комплимент, похвала, просьба, совет[14].

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка.

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.

Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу.

Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии[15].

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны[16].

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать.

Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций в жизни.

Комплимент нередко смешивают с лестью. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение.

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег.

Итак, социально-психологические методы представляют собой тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из возможных: совет, просьба, комплимент, похвала, порицание, запрещение, осуждение, побуждение и так далее.

 

2 АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЕАЛ»

2.1  Общая характеристика ООО «Геал»

 

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Геал». Сокращенное наименование: ООО «Геал». Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» 25 декабря 2006 года. Объект нежилого имущества фирмы – ТЦ «Турист». Юридический и фактический адрес местонахождения организации: г. Горно-Алтайск, пр-т Коммунистический, дом 53.

Основной целью деятельности организации является удовлетворение общественных потребностей в услугах найма объектов нежилого имущества, а также получение экономических выгод (прибыли) для удовлетворения интересов участников и членов трудового коллектива ООО «Геал».

Основными задачами организации являются:

- предоставление услуг аренды нежилого имущества;

- обслуживание объектов имущества: ремонт, реставрация и проч.;

- заключение договоров на предоставление коммунальных и иных услуг;

- ведение документации, а также учет договоров аренды.

Помимо перечисленных задач предприятие также выполняет ряд стандартных функций, которые присущи для большинства коммерческих фирм. К этим функциям можно отнести систематизацию и учет всех коммерческих сделок, ведение бухгалтерского и налогового учета и т. д.

Организационная структура общества с ограниченной ответственностью в силу незначительных масштабов и специфики деятельности довольно проста и представлена линейно-функциональной схемой. Данная схема весьма удобна и распространена среди предприятий – арендодателей. Но данная структура имеет существенный недостаток: отсутствие соподчинения среди технического персонала (например, в бригаде сторожей).

 

 

                 

       

 

 

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Геал»

Деятельность каждого звена управления определяется должностным регламентом и единым коллективным договором, принятым и подписанным всеми сотрудниками организации.

Как видно из рисунка 1 на предприятии преобладают работники с техническими специальностями, управленческий аппарат представлен всего тремя должностями. Из-за незначительного количества работников в штатном расписании отсутствует возможность карьерного роста, что является одной из характерных проблем предприятий данной сферы деятельности.

Анализируя организационную культуру фирмы, необходимо отметить, что в силу незначительности масштабов ООО «Геал» между сотрудниками складываются тесные контакты, неформальное общение играет в управлении организацией значительную роль. Также нужно подчеркнуть, что преобладание неформального общения над формальным может иметь нежелательные последствия. Например, отсутствие субординации между уровнями управления в организационной структуре может привести к нарушению процесса исполнения решений.

Уровень организационной культуры можно охарактеризовать средним значением, так как в организации не практикуются совместные мероприятия, преследующие целью сплочение коллектива и развитие командного духа.

Для решения выявленных проблем необходимо реализовать ряд мероприятий.

Руководству предприятия необходимо обратить внимание на такую характерную проблему организации, как отсутствие возможности карьерного роста. Для решения данной проблемы руководству можно порекомендовать внедрить систему активного и разнопланового стимулирования сотрудников с целью компенсации выявленного недостатка в управлении фирмой.

Для повышения уровня организационной культуры необходимо посоветовать руководству проводить мероприятия, направленные на сплочение и развитие командного духа коллектива работников. В качестве таких мероприятий можно проводить тренинги с участием определенных специалистов, корпоративные праздники или коллективные поездки.

Ввести систему вознаграждения, материального и морального поощрения. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности, обеспечение систематического роста квалификации. Здесь необходимо четко определить различного рода премии, прибавки к заработной плате.

Анализ внутренней среды ООО «Геал» необходимо начать с рассмотрения основной цели деятельности фирмы, то есть в удовлетворении общественных потребностей. Помимо основной цели предприятия можно выделить второстепенные или сопутствующие цели, к которым можно отнести следующие: экономическая цель фирмы – получение прибыли; социальная цель – создание рабочих мест для населения города. Для достижения указанных целей организация стремится к предоставлению качественных услуг, которые позволили бы ей зарекомендовать себя на рынке аналогичных услуг в качестве одного из лучших производителей данного вида услуг.

Не менее важно при анализе внутренней среды акцентировать внимание на таких элементах организационной системы, как производственный процесс, техническое и технологическое оснащение, маркетинговую деятельность и ряд прочих параметров.

Сфера деятельности предприятия весьма специфична (оказание услуг), поэтому говорить о каком-либо конкретном производственном процессе сложно. Деятельность предприятия можно представить в виде цикличного процесса, связанного с техническим обслуживанием недвижимого имущества фирмы (рисунок 2).

На первом этапе, прежде чем оказывать услуги по сдаче в аренду площадей, фирма заключает договор аренды (бухгалтерия подготавливает соответствующую документацию руководству фирмы).

 

Рисунок 2 - Схема процесса производства услуг

На втором этапе, после согласования всех условий и подписания договоров, фирма переходит к непосредственному оказанию услуг по обслуживанию арендованных площадей, причем, техническое обслуживание производится ежедневно. Третий этап характеризуется получение доходов от арендаторов. На четвертом заключительном этапе стороны по обоюдному согласию и желанию расторгают договор аренды, и цикл повторяется.

Систематизировать наиболее существенные элементы внутренней среды позволит свод-анализ слабых и сильных позиций во внутренней среде организации (таблица 1).

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны внутренней среды ООО «Геал»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая техническая оснащенность	Слабая маркетинговая позиция
Выгодное месторасположение ТЦ «Турист»	Слабая ориентация на технологии
Наличие собственной автостоянки	Плохой внешний вид здания ТЦ «Турист»
Дифференцированный подход к ценообразованию	Невозможность расширения своих площадей путем пристройки новых объектов

Как видно из приведенной выше таблицы анализируемое предприятие имеет практически одинаковое количество как сильных, так и слабых сторон. Для нейтрализации выявленных недостатков предприятию можно порекомендовать следующие мероприятия:

1. Прежде всего, важно обратить внимание на маркетинговую политику фирмы. Необходимо разработать систему мер по продвижению своих услуг. Так, например, в случае простоя торговых помещений наиболее действенным методом будет размещение рекламных баннеров на здании торгового центра (с указанием размера свободной площади и контактными номерами для потенциальных клиентов). Помимо этого, можно давать рекламный проспект в бегущую строку (фирма «Планета ТВ»).
2. Проблему плохого внешнего вида здания ТЦ «Турист» можно решить, проведя не дорогостоящий, но качественный и красивый косметический ремонт. Это позволит создать благоприятный имидж предприятия.

В целом по выявленным недостаткам деятельности можно сказать, что большинство из них легкоустранимы и малозатратны, поэтому для анализируемого предприятия реализация данных мероприятий позволит достичь положительного результата уже в краткосрочном периоде.

Прежде чем приступить к выявлению возможностей и угроз для организации необходимо рассмотреть влияние на фирму таких факторов, как экономические, политико-правовые, социальные и технологические условия в регионе и в стране. Для этого обратимся в методике PEST анализа.

Таблица 2 - Матрица PEST – анализа

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
1. Изменение правовых основ в плане регулирования коммерческой деятельности предприятий	1. Изменения в налоговом законодательстве, повышение ставок налога на имущество
2. Изменение в политическом строе государства, смена статуса региона (процесс укрупнения субъектов РФ)	2. Изменение в рыночной конъюнктуре
Социальные факторы	Технологические факторы
1. Снижение уровня платежеспособного спроса	1. Отсутствие внутри региона собственных новейших технологий, техно-центров
2. Неблагоприятная ситуация в регионе в связи с низким уровнем жизни населения	2. Значительная удаленность от техно-центров и технологических производств
3. Преобладание сельского населения над городским	3.  Медленный процесс внедрения новых технологий, преобладание старых технологических процессов

 

По рассмотренным выше положениям можно выделить возможности и угрозы деятельности ООО «Геал» (таблица 3).

Таблица 3 - Возможности и угрозы деятельности ООО «Геал»

Возможности	Угрозы
Сокращение расходов путем перехода к новому поставщику коммунальные услуги	Усиление позиций конкурентов
Заключение долгосрочных договоров с клиентами	Потеря клиентов (уход к конкурентам) из-за плохого внешнего вида
Создание рекреационной зоны, усиление позиций торговли и производства	Строительство новых торговых центров

 

На основе приведенных выше данных можно заключить, что положение фирмы ООО «Геал» на рынке услуг аренды нежилого имущества достаточно стабильно, данное предприятие характеризуется стабильными связями с клиентами, хорошо отлажены отношения с поставщиками коммунальных услуг, позиция конкурентов на данный момент слабая.

Также необходимо обратить внимание на выявленные проблемные зоны в деятельности фирмы. Прежде всего, это проблема внешнего окружения, заключающаяся в том, что в долгосрочной перспективе анализируемая фирма может быть оттеснена конкурентами с лидирующих позиций в позицию «середнячка». Недооценка позиций конкурентов может привести к постепенной потере клиентов, поэтому организации необходимо уже сейчас начинать усиливать свои позиции (например, провести ремонт здания ТЦ «Турист»).

Что же касается внешнего макроокружения, то тут нужно отметить, что какой-либо специфической зависимости от факторов дальнего окружения выявлено не было, поэтому учитывать влияние этих факторов и реагировать на внешние изменения необходимо так же, как и в предшествующие периоды.

Оценить экономическое положение фирмы позволят следующие расчетные данные, приведенные в таблице 4.

Таблица 4 – Экономические параметры деятельности ООО «Геал»

Показатель	Фактические данные			Изменение (+,-)
				Абсолютное		Относительное
	2012	2013	2014	2013г. к 2012 г.	2014 г. к 2013г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1.Выручка от продажи тыс. руб.	5445,52	5872,055	6321,035	426,535	448,980	107,83	107,65
3.Себестоимость продаж, тыс. руб.	1600,50	1730,520	2035, 450	129,7	304,93	108,12	117,62
4.Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	3605,75	3789,212	3906, 323	183,462	117,111	105,09	103,09
5.Чистая прибыль, тыс. руб.	3000,78	3101,962	3171,903	101,182	69,941	103,37	102,25
6.Рентабельность продаж, %	66,215	64,530	61,796	-1,685	-2,734	93,33	95,76
8.Среднесписочная численность, чел.	11	11	11	0	0	0	0
12.Среднегодовая стоим. им-ва, тыс. руб.	4085	4125	4175	40,00	50,00	100,98	101,21
13.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3185,15	3201,536	3331,921	16,386	130,385	100,51	104,07

 

Динамика роста выручки от реализации услуг аренды нежилого имущества фирмы ООО «Геал» положительная во всех анализируемых периодах. Темп прироста данного показателя составляет без малого 8% ежегодно в период с 2012 по 2014 годы. Исходя из этого, можно судить о положительном положении дел в рассматриваемом предприятии.

Для более полного понимания эффективности деятельности организации следует обратить внимание на такой показатель, как себестоимость услуг. Здесь за анализируемый период наблюдается рост расходов на оказание услуг аренды имущества. Так, за три года себестоимость услуг выросла с 1 600,50 тыс. рублей до 2 035,450 тыс. рублей. Причем существенный скачок роста расходов приходится на период с 2013 по 2014 годы. Объясняется это, прежде всего, увеличением цен на коммунальное обслуживание объекта недвижимости.

Увеличение расходов на обслуживание торгового центра привело к снижению такого показателя, как прибыль от продаж (темп прироста в 2013 года составил 105,09%, а в 2014 году - 103,09%).

Практически аналогичная ситуация наблюдается и в следующем показатели деятельности фирмы – чистой прибыли (валовая прибыль очищена от налогов и управленческих расходов).

Значение показателя рентабельности в анализируемом периоде имеет четкую тенденцию на снижение, хотя и не значительное – с 66,215% в 2012 году до 61,796% в 2014 году. Объясняется подобная ситуация снижением доли чистой прибыли в общем объеме доходов за счет роста расходов на обслуживание здания торгового центра.

В целом по анализу приведенных выше данных следует сделать следующие выводы: организация находится в достаточно стабильной экономической ситуации; основные экономические показатели деятельности фирмы характеризуются ростом и увеличением значений; незначительные скачки и уменьшение значений в отдельных статьях рассмотренной таблицы позволяет говорить о вполне естественных процессах развития организации, находящейся в стадии пика своего экономического роста.

 

2.2  Основные аспекты социально-психологического климата предприятия

 

Социально-психологические способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, процессы, протекающие внутри него основаны на использовании социально-психологических механизмов, действующих в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, личности с их ролями и статусами, связанных системой социальных взаимоотношений и потребностей. Социально психологические методы, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференциальную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.

Основной акцент в организации ООО «Геал» необходимо сделать на систему материального стимулирования: оплата труда в этом случае используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. На сегодняшний день в организации практически не используется метод материального стимулирования работников (не развита система премирования, но уровень заработной платы работников несколько выше среднего показателя, характерного для данной сферы – средняя заработная плата работника 11818 рублей).

Для ООО «Геал» не характерна такая кадровая проблема, как текучесть технического персонала (одним из оснований отсутствия текучести кадров является стабильная и хорошо оплачиваемая заработная плата по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли), все сотрудники фирмы работают в ней с момента образования. Данную ситуацию можно рассматривать как значительное преимущество для фирмы, так как стабильность в составе работников исключает дополнительные расходы на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Несмотря на то, что на предприятии практически не применяется материальное стимулирование путем премирования, нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководство имеет возможность устанавливать личный контакт со всеми сотрудниками и является для них авторитетом, что можно отнести к мотивационным факторам.

В качестве негативного фактора в мотивации работников можно рассматривать характер выполняемых ими работ. То есть вся работа весьма однообразна и не требует применения каких-либо особых навыков и знаний, а, следовательно, может снизить интерес к труду и повлиять на самооценку работников. Также однотипность выполняемых работ негативно влияет на результативность труда работников.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также необходимость оптимизации рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта. Предоставление фирмой спецодежды и мягкого инвентаря.

Модель социально-психологического климата в ООО «Геал» характеризуется высоким уровнем развернутости психологического потенциала коллектива при низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и незначительные тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности в редких случаях в конфликт (в бригаде сторожей из-за распределения рабочих смен в праздничные и выходные дни).

Работники коллектива предприятия соответствуют по личным возможностям каждого работника структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход. Однако в организации среди подавляющей части сотрудников не существует близости и совпадения моральных позиций, однородности основных мотивов деятельности и устремления каждого члена коллектива, каждый просто выполняет свои обязанности и получает за это оплату.

В целом социально-психологический климат ООО «Геал» можно оценить удовлетворительно: отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, в то же время неумение сотрудников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики. Кадровая политика направлена на омоложение коллектива, коллектив преимущественно мужской (82 %).

На предприятии ООО «Геал» нет четко определенной системы контроля деятельности организации. Данная деятельность реализуется в более упрощенной форме и осуществляется посредством отслеживания качества выполнения работ таким персоналом как: уборщица, дворник, электрик. Контроль за выполнением функциональных обязанностей осуществляется заместителем генерального директора по техническим вопросам. Именно на него возложены обязанности не только координировать работу персонала, но также отслеживать качество исполнения этих работ. Так, например, уборщица в ТЦ «Турист» в летний период проводит ежедневную влажную уборку, но в случае непогоды количество ежедневных уборок увеличивается. Делается это для поддержания чистоты (а, соответственно, и имиджа) в здании торгового центра. Также нужно отметить недостатки отсутствия определенной системы контроля деятельности организации, среди них можно отметить:

1. Нерациональное распределение функциональных обязанностей, то есть заместитель директора по техническим вопросам имеет достаточно широкий круг должностных обязанностей, в которые входит ежедневный мониторинг исправности функционирования офисного и иного оборудования, проверка чистоты в здании торгового центра и т.д. Для разрешения данной проблемы необходимо наладить на предприятии систему делегирования полномочий и среди технического персонала определить бригадира (старшего группы), который координировал бы работу коллег.
2. Отсутствие определенных инструкций у каждого технического работника о порядке выполнения работ в той или иной ситуации. То есть электрик ремонтирует оборудование только по факту его неисправности, уборщица проводит уборку лишь при наличии сильных загрязнений, а сторож проверяет все ли в порядке только когда возникает угроза взлома или кражи. Для преодоления такого нерационального поведения сотрудников необходимо разработать четкие инструкции для каждой категории работников, в которых было бы указаны определенные ситуации и действия при них.

Важно переориентировать деятельность персонала на самостоятельный мониторинг и контроль качества предоставления услуг аренды.

В организации в силу особенности деятельности механизм продвижения персонала по карьерной лестнице отсутствует, предприятие имеет незначительные масштабы, количество работников чуть больше одного десятка. Все это вызвано различными экономическими факторами, так, например, малое число обслуживающего персонала определяется рыночной потребностью и экономической целесообразностью.

Механизм переподготовки персонала и повышение квалификации применяется лишь для некоторых сотрудников. Например, для должности электрика целесообразно периодически проводить курсы повышения квалификации, так как на предприятии используется различное оборудование, которое со временем совершенствуется и усложняется. Поэтому электрик как главный обслуживающий специалист должен в полной мере обладать всеми знаниями и уметь применять их на практике.

Таким образом, весь анализ социально-психологического климата можно свести в одну таблицу слабых и сильных сторон управления персоналом (таблица 5).

 

Таблица 5 - Слабые и сильные стороны социально-психологического климата в ООО «Геал»

Сильные стороны	Слабые стороны
Простота построения организационной структуры	Низкая мотивация к труду (не развит механизм премирования, отсутствие возможности для самореализации)
Наличие развитой организационной культуры (тесные неформальные отношения)	Однообразие труда, рутинность
Авторитет руководства, как в формальном, так и в неформальном общении	Отсутствие карьерного роста
Хорошие показатели средней з/п	Отсутствие субординации

 

Таким образом, можно сделать следующие выводы, а для преодоления проблемных моментов в социально-психологическом климате организации, следует предложить меры:

1. Прежде всего, необходимо обратить внимание на низкую мотивацию к труду, которая может стать причиной высокой текучести кадров и иных негативных последствий для предприятия. Для преодоления этой проблемы нужно разработать и внедрить социальную политику организации. Например, при помощи механизма премирования можно поощрять отличившихся работников. Также можно разработать систему коэффициентов за качественное исполнение трудовых обязанностей. Из нематериальных методов стимулирования можно применить метод морального поощрения лучших сотрудников.
2. Для преодоления однообразности и рутинности рабочих функций можно порекомендовать поощрение творческой инициативы работников, создание условий для самореализации (например, позволить участвовать в принятии каких-либо оперативных решений).
3. Проблему отсутствия карьерного роста можно попытаться решить созданием переходящей должности бригадира. Например, среди сторожей можно поквартально (или раз в полгода) проводить выборы бригадира. Это позволить наиболее инициативным работникам реализовать свои возможности в качестве начальника на нижнем уровне управления.

 

 

3 РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ООО «ГЕАЛ»

3.1  Разработка социальной политики предприятия

 

В формировании благоприятного социально-психологического климата организации, повышении самоотдачи в производственной деятельности, особое место отводится социальной политике организации. Разработка социально ориентированной кадровой политики предприятия ООО «Геал» и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

1. Работник отождествлял себя со своим предприятием. Необходимо привить это и новым работникам. Любой успех организации должен восприниматься ими как личный. Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к формированию нормального, благоприятного социально-психологического климата.
2. Желания работников соответствовали целям предприятия. Если желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит полная его социальная адаптация и понимание своей роли в данной организации.
3. Работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись. Руководство должно знать о всех трудностях и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный как в рабочее, так и в нерабочее время. Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень приятно, если коллеги навестят его, а руководство выделит определенную денежную сумму на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого (помимо официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9 случаях из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем здесь, но нет таких «семейных» отношений, он откажется.

Именно на этих принципах должна строиться социальная политика анализируемой организации. В число основных мер рекомендуемой социальной политики предлагается реализовать следующие меры:

1. Предоставление безвозмездной материальной помощи организации в случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна предоставляться помимо гарантированной государством социальной помощи.
2. В качестве основного метода улучшения социально-психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы, например, внедрить метод премирования работников. Кроме заработной платы как источника материального стимулирования рекомендуется введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования является ежеквартальное начисление бонусов по формуле: прибыль за квартал умноженная на 1,5 % и деленная на количество сотрудников в штате.

Справедливая оплата руководителей, специалистов также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

3. Привлечение персонала к разработке и принятию решений для того, чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-психологический климат организации.
4. Применение механизмов морального стимулирования: награждать памятными подарками, вручать похвальных грамот и дипломов за долгую службу. К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил нормы, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.
5. Разработка и внедрение фирменной стилистики предприятия, начиная от одежды и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией.
6. Строить систему доверительных профессиональных отношений. В ООО «Геал» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося доверия могут строиться профессиональные отношения. Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом. Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.

7. Реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного руководства предполагает, что руководитель:

-принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

-не обещает того, чего не сможет сделать;

-окружает себе хорошими специалистами, на которых можно положиться;

-вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость;

-помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице; заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не отгораживается от подчиненных дверью кабинета;

- держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным; умеет слушать и выслушивать.

Таким образом, рекомендуемая социальная политика направлена на формирование благоприятного социально-психологического климата предприятия, улучшение имиджа фирмы, сплочение коллектива посредством двусторонней работы над собой как руководства, так и подчиненных.

 

3.2  Механизм внедрения и реализации социальной политики

 

При создании и внедрении в ООО «Геал» предложенной социальной политики необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы реализации политики позволят руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Реализацию рекомендованной социальной политики целесообразно проводить в несколько этапов, планомерно, без существенных скачков в расходной части деятельности предприятия. В связи с этим предполагается, что предложенная социальная политика будет проводиться по следующей схеме (рисунок 3).

Кодекс успешного руководства

Безвозмездная материальная помощь

Бонусная программа ежеквартального премирования

3 этап

1 этап

Система морального стимулирования

2 этап

Система доверительных отношений, привлечение сотрудников к принятию решений

Фирменный стиль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Схема реализации социальной политики

Предложенная схема внедрения социальной политики в ООО «Геал» условно подразделяется на три этапа, в каждом из которых присутствует материальный механизм улучшения социально-психологического климата предприятия. Основной принцип, заложенный в систему реализации схемы, состоит в поэтапном увеличении расходов на социальную политику.

Первый этап – подготовительный, на нем предполагается внедрение кодекса успешного руководства, а также система морального стимулирования. Помимо перечисленных мероприятий на данном этапе важно разработать и внедрить фирменный стиль организации.

Второй этап – оперативный, так как именно в этот период предполагается реализация механизма совместного принятия оперативных решений между всеми уровнями управления. Также здесь реализуется безвозмездная материальная помощь сотрудникам по различным жизненным случаям.

Третий этап – финальный, предполагает внедрение последнего механизма, самого затратного, ежеквартального бонусного премирования. Этот механизм важно реализовать после успешного функционирования всех предшествующих мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Под социально-психологическим климатом организации всегда понимается специфическая для совместной деятельности людей атмосфера психического и эмоционального состояния каждого его участника. Психологический климат организации, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.

Основным инструментом реализации социально-психологического климата являются социально-психологические методы, представляющие собой тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из возможных: совет, просьба, комплимент, похвала, порицание, запрещение, осуждение, побуждение и так далее.

Объектом исследования выбрано предприятие ООО «Геал», основной целью деятельности которого является удовлетворение общественных потребностей в услугах найма объектов нежилого имущества, а также получение экономических выгод (прибыли) для удовлетворения интересов участников и членов трудового коллектива ООО «Геал».

Анализ внутренней и внешней среды предприятия позволяет сделать следующие выводы: организация находится в достаточно стабильной экономической ситуации; основные экономические показатели деятельности фирмы характеризуются ростом и увеличением значений; незначительные скачки и уменьшение значений в отдельных статьях рассмотренной таблицы позволяет говорить о вполне естественных процессах развития организации, находящейся в стадии пика своего экономического роста.

Исследование социально-психологического климата ООО «Геал» позволяет сделать следующие выводы:

1. Прежде всего, необходимо обратить внимание на низкую мотивацию к труду, которая может стать причиной высокой текучести кадров и иных негативных последствий для предприятия. Для преодоления этой проблемы нужно разработать и внедрить социальную политику организации. Например, при помощи механизма премирования можно поощрять отличившихся работников. Также можно разработать систему коэффициентов за качественное исполнение трудовых обязанностей. Из нематериальных методов стимулирования можно применить метод морального поощрения лучших сотрудников.
2. Для преодоления однообразности и рутинности рабочих функций можно порекомендовать поощрение творческой инициативы работников, создание условий для самореализации (например, позволить участвовать в принятии каких-либо оперативных решений).
3. Проблему отсутствия карьерного роста можно попытаться решить созданием переходящей должности бригадира. Например, среди сторожей можно поквартально (или раз в полгода) проводить выборы бригадира. Это позволить наиболее инициативным работникам реализовать свои возможности в качестве начальника на нижнем уровне управления.

На основании проведенного анализа была разработана социальная политика, предлагающая реализацию следующих мер:

1. Предоставление безвозмездной материальной помощи организации в случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна предоставляться помимо гарантированной государством социальной помощи.
2. В качестве основного метода улучшения социально-психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы, например, внедрить метод премирования работников. Кроме заработной платы как источника материального стимулирования рекомендуется введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования является ежеквартальное начисление бонусов по формуле: прибыль за квартал умноженная на 1,5 % и деленная на количество сотрудников в штате.

Справедливая оплата руководителей, специалистов также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

3. Привлечение персонала к разработке и принятию решений для того, чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-психологический климат организации.
4. Применение механизмов морального стимулирования: награждать памятными подарками, вручать похвальных грамот и дипломов за долгую службу. К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил нормы, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.
5. Разработка и внедрение фирменной стилистики предприятия, начиная от одежды и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией.
6. Строить систему доверительных профессиональных отношений. В ООО «Геал» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося доверия могут строиться профессиональные отношения. Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом. Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.

7. Реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного руководства предполагает, что руководитель: принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике; не обещает того, чего не сможет сделать; окружает себе хорошими специалистами, на которых можно положиться; вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость; помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице; заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не отгораживается от подчиненных дверью кабинета; держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным; умеет слушать и выслушивать.

Для реализации предложенной социальной политики необходимо внедрить схему, условно подразделяющуюся на три этапа, в каждом из которых присутствует материальный механизм улучшения социально-психологического климата предприятия. Основной принцип, заложенный в систему реализации схемы, состоит в поэтапном увеличении расходов на социальную политику.

Первый этап – подготовительный, на нем предполагается внедрение кодекса успешного руководства, а также система морального стимулирования. Помимо перечисленных мероприятий на данном этапе важно разработать и внедрить фирменный стиль организации.

Второй этап – оперативный, так как именно в этот период предполагается реализация механизма совместного принятия оперативных решений между всеми уровнями управления. Также здесь реализуется безвозмездная материальная помощь сотрудникам по различным жизненным случаям.

Третий этап – финальный, предполагает внедрение последнего механизма, самого затратного, ежеквартального бонусного премирования. Этот механизм важно реализовать после успешного функционирования всех предшествующих мероприятий.

Таким образом, рекомендуемая социальная политика направлена на формирование благоприятного социально-психологического климата предприятия, улучшение имиджа фирмы, сплочение коллектива посредством двусторонней работы над собой как руководства, так и подчиненных.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Драчёва, Е.Л. Менеджмент: учебник/ Е.Л. Драчёва, Л.И.Юликов.-14-е изд., стереотип.-М.: Изд-во Академия, 2013. - 304 с.
2. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/ А.П. Егоршин. – 4-е изд. испр.-Н.Новгород :Изд-во НИМБ, 2003. 720 с.
3. Жуков, Б. М. Исследование систем управления: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" /Б. М. Жуков, Е. Н. Ткачева. - Москва: Дашков и К°, 2014. - 206 с.
4. Зборовский, Г.Е. Социология управления: учебное пособие / Е.Г. Зборовский, Н.Б. Костина.- М.: Изд-во Гардарики, 2004. - 546 с.
5. Иванов, М.А. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса /М.А Иванов, Д.М Шустерман. – М.: Изд-во Альпина Паблишер, 2006. - 392 с.
6. Игнатьева, А. В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов /А. В. Игнатьева, Максимцов М. М.; . - 2-е изд., перераб. и доп.. - Москва: Юнити, 2010. - 167 с.
7. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учеб.пособие для студ.среднего проф.образования/ Г.Б. Казначевская. -3-е изд., - Ростов н/Д: Изд-во Феникс, 2009. - 765 с.
8. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений: учебник /А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. - 424 с.
9. Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учеб.пособие /Л.И.Лук ичёва.-М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 452 с.
10. Управление персоналом /О.И. Мерченко [и др.]; под ред. О.И. Марченко.-М.: Изд-во Ось-89, 2006. - 489 с.
11. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2010. - 256с.
12. Пугачёв, В.П. Руководство организацией персонала: учебник/ В.П. Пугачёв.-М.: Изд-во Аспект-Пресс,2008. – 566 с.
13. Румянцева, З.П. Менеджмент организации /З.П. Румянцева, Н.А Саломатин.-М.: Изд-во Инфа-М, 2008. - 405 с.
14. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие /П.В Шеметов, Л.Е Чередникова, С.В. Петухова.- 2-е изд.стер.- М.: Изд-во Омега-Л, 2011. - 359 с.
15. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: учеб.пособие /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель.-М.: Изд-во Специалист, 2011. - 247 с.
16. Индина, Т. Рациональность принятия решений /Т.Индина// Экспериментальная психология. 2010. №3. С. 44-45
17. Патяева, Е. Теория и методология /Е.Пятяева// Культурно-историческая психология. 2009. №4. С.25-27

 

 

[1] Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/ А.П.Егоршин. – 4-е изд. испр.-Н.Новгород :Изд-во НИМБ, 2003. С. 224-225.

[2] Зборовский Г.Е. Социология управления: учебное пособие / Е.Г. Зборовский, Н.Б. Костина.- М.: Изд-во Гардарики, 2004. С.45.

[3] Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/ А.П.Егоршин. – 4-е изд. испр.-Н.Новгород :Изд-во НИМБ, 2003. С. 226-227.

[4] Зборовский Г.Е. Социология управления: учебное пособие / Е.Г. Зборовский, Н.Б. Костина.- М.: Изд-во Гардарики, 2004. С.45-46.

[5] Драчёва Е.Л. Менеджмент: учебник/ Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов.-14-е изд., стереотип.-М.: Изд-во Академия, 2013. С. 125.

[6] Драчёва Е.Л. Менеджмент: учебник/ Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов.-14-е изд., стереотип.-М.: Изд-во Академия, 2013. С. 126.

[7] Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами. – М.,2011. Изд-во « Омега-Л», С.299.

[8] Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами. – М.,2011. Изд-во « Омега-Л», С.299.

[9] Игнатьева, Алина Всеволодовна. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / Игнатьева А. В., Максимцов М. М.; . - 2-е изд., перераб. и доп.. - Москва: Юнити, 2010. С. 100.

[10] Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб.пособие для студ.среднего проф.образования/ Г.Б. Казначевская. -3-е изд., - Ростов н/Д: Изд-во Феникс, 2009. С. 95

[11] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2010. С. 74-75

[12] Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб.пособие для студ.среднего проф.образования/ Г.Б. Казначевская. -3-е изд., - Ростов н/Д: Изд-во Феникс, 2009. С. 96

[13] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2010. С. 77

[14] Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебник / А.Я Кибанов, Д.К Захаров, В.Г Коновалова. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. с. 202

[15] Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебник / А.Я Кибанов, Д.К Захаров, В.Г Коновалова. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. с. 202

[16] Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебник / А.Я Кибанов, Д.К Захаров, В.Г Коновалова. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. с. 202

 

Скачать:soc-klimat-organizacii-peredelka.rar