Курсовая работа

Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом организации ООО "Пегас"

 

Содержание

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом. 5

1.1 Понятие и сущность управления персоналом. 5

1.2 Методы управления персоналом. 8

Глава 2. Анализ существующей системы управления персоналом ООО «Пегас»  12

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности  ООО «Пегас»  12

2.2 Анализ эффективности основных функций управлении персоналом ООО «Пегас». 17

2.3 Анализ психологического климата и мотивационных ожиданий. 27

персонала в отделе продаж ООО «Пегас». 27

Глава 3. Проектирование эффективной системы управления персоналом  ООО «Пегас»  32

3.1 Организационное проектирование системы управления персоналом. 32

3.2 Совершенствование реализации функции управления персоналом. 37

Список используемой литературы.. 52

 

 

Введение

 

 На сегодня управление трудовым коллективом современной компании занимает одно из самых значимых организационных позиций. Независимо от трудовых качеств «управленцев», основная трудовая деятельность все равно ложится на плечи рядовых сотрудников. Исходя из этого, процесс управления персоналом должен стоять на приоритетном месте управления.

Современная система управления персоналом – это система идей и приёмов эффективного построения и управления организациями, складывающаяся под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и включающая в себя такие элементы, как:

1. Умение обращаться с людьми; поиск необходимых профессионалов;
2. Обучение сотрудников и их аттестация; отбор кандидатов на работу;
3. Изучение профессиональной ориентации персонала;
4. Оценка, а также развитие, перемещение и ротация персонала.

В связи с этим особую актуальность приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Актуальность темы: Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Теоретической базой исследования является законодательство РФ, труды ведущих ученых и специалистов, занимающихся вопросами управления и подбора персонала, таких как: Иванова И., Комарова Е.И., Кибанова А.Я, Роу Р., Травина В.В., Дятлова В.А., Пугачева В.П., Седых Р.К., Осипова И.А. М.В. Аксенова, В.Р. Веснина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.И. Кочетковой, Ю.А. Ципкина, и др.

Объект исследования - управление персоналом коммерческих организаций, работающих в сфере услуг. Предмет исследования - оценка персонала в коммерческих организациях сферы услуг.

Основные методы исследования: метод диалектического анализа, экономико-статистические методы.

         Цель данной работы: разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом организации ООО "Пегас"

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Провести общий анализ компании и анализ системы управления персоналом внутри компании;
2. Выделить основные проблемы системы управления персоналом в ООО «Пегас»;
3. Дать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в организации и рассчитать экономический эффект внедренных мероприятий;
4. Сделать выводы. Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, с подпунктами, заключения, списка использованной литературы и приложения.

 

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

                    

1.1 Понятие и сущность управления персоналом

 

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличии от вещественных факторов производства, является живым, имеет возможность самостоятельно принимать решения, действовать, критически оценивать ситуацию, имеет субъективные интересы. Часто руководители основное внимание уделяют финансовым, производственным вопросам, проблемам материально-технического обеспечения или реализации готовой продукции, не уделяя при этом достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации во всех направлениях. Эти ошибки очень дорого обходятся предприятиям и их руководителям.

Без людей нет организации. Без высококвалифицированных специалистов ни одна организация не может достичь соей цели и получить запланированные результаты. Человек является не только наиболее важным элементом производственного процесса на предприятии, а и главным стратегическим ресурсом компании в конкурентной борьбе.

Основными целями управления персоналом в коммерческих структурах должны быть:

• формирование высококвалифицированного ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитым чувством профессионального достоинства;
• обеспечение социальной эффективности коллектива.

Основными принципами системы управления человеческими ресурсами в современных условиях ведения бизнеса являются:

1. Справедливое вознаграждение и признание достоинств сотрудников.
2. Обеспечение сотрудников качественным обслуживанием.
3. Обеспечение выполнения технических требований к оформлению рабочих мест.
4. Содержательность труда.
5. Демократизация деятельности персонала.
6. Формирование благоприятного микроклимата в коллективе.

С развитием новых культурных и социальных ценностей, повышением обеспеченности сотрудников возникает новая проблема – неудовлетворенность из-за узкой специализации, которая является причиной усталости, снижения трудоспособности и, как следствие, прогулов, текучести кадров.

Чтобы решить данную проблему необходимо изменить систему организации труда. Для этого можно использовать два метода – расширение объема и насыщение содержательности труда.

Основным методом психологического влияния на коллектив и отдельных его членов является метод убеждения. Предполагается, что под влиянием этого метода человек добровольно исполняет поставленные перед ним задачи.

В зависимости от ситуации в коллективе, отношений, которые складываются между руководством и подчиненными существует 10 способов убеждения. При хороших доверительных отношениях между руководителем и подчиненным используются такие способы, как объяснение, когда перед человеком ставится задание и объясняется алгоритм его выполнения; «косвенная похвала» заключается в том, что прежде, чем поставить перед исполнителем задачу, нужно отметить позитивные результаты его предыдущей деятельности; метод Сократа заключается в том, чтобы в начале беседы не дать возможности собеседнику сказать «нет», а потом сделать так чтобы он сказал «да».

Причем метод Сократа - это достаточно пассивный метод, поскольку начальник не прикладывает много усилий для того, чтобы убедить своего подчиненного делать ту или иную работу. Его основная задача - оттянуть время. А процессом убеждения занимаются уже другие люди: родственники, друзья, знакомые и сам подчиненный, обговаривая с ними или обдумывая самостоятельно то или иное предложение своего руководителя. В конце концов время делает свое дело и чаще всею подчиненный принимает сторону своего начальника.

При напряженных отношениях в коллективе и с руководством, когда есть страх, недоверие друг к другу, тогда используются такие способы убеждения, как команда и приказ, категорическое требование, «взрыв» - резкое изменение эмоционального состояния человека, обманутое ожидание - предусматривает, что беседа ведется таким образом, чтобы направить мысли собеседника в совершенно другое направление от действительного.

Подчиненный мысленно готовит обоснованный отказ от того задания, которое вот-вот будет перед ним поставлено, но руководитель ставит перед ним совершенно другую задачу и человек не готов отказаться от ее выполнения, ему ничего другого не остается, как согласиться и он соглашается. Цель руководителя достигнута.

При абсолютном доверии друг к другу, дружественных отношениях в коллективе используются такие способы, как совет, осуждение и запрет. В условиях взаимопонимания эти способы будут наиболее качественными в управлении персоналом, потому что члены коллектива способны увидеть проблему со стороны другого человека и с его позиции принять решение.

Но это возможно, когда все члены коллектива, включая и руководителей, работают как единый механизм ради достижения цели предприятия, а не достижения каждый своей цели. Тогда каждый человек способен понять проблему объективно, принять совет или критику другого без предубеждений, поступиться своими интересами и своим самолюбием ради благополучия коллектива и организации в целом.

К сожалению, большинство коллективов – это группа людей, которая совместно работает для достижения какой-то цели. Коллективов, которые работают как одно целое значительно меньше. Поэтому важно, чтобы руководитель владел ситуацией, знал все возможные методы влияния на свой персонал и умел их эффективно использовать в своей деятельности.

Подводя итог, хочется отметить, что самое главное - это быть профессионалом. Профессионализм открывает путь к более высоким вершинам и защищает от неграмотных руководителей и нестабильной ситуации в стране. Профессионал всегда сможет найти работу и заработать достаточно денег в любых условиях, а возможно, при желании, даже и изменить такие условия на лучшие и более стабильные. А руководители-профессионалы смогут обеспечить наиболее эффективное управление своим персоналом и своей организацией в целом.

 

1.2 Методы управления персоналом

 

Методы и принципы управления персоналом каждая организация может применять в различных сочетаниях, эффективность их работы будет зависеть от нескольких факторов. Для эффективной работы системы управления кадрами и ее соответствия стратегическим задачам компании требуется соблюдение от руководителей базовых положений и норм в процессе управления персоналом. В основе данного управления следующие принципы:

- плановости;

- научности;

- демократического централизма;

- единства распорядительных решений;

- ответственности главного лица компании;

- эффективного поиска и подбора персонала;

- оптимального соотношения проявлений единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации в компании;

- оперативного целевого, линейного и функционального управления;

- контроля по исполнению решений.

Базовые принципы управления персоналом можно дополнить сформированными за рубежом важными концепциями в сфере управления кадрами:

- отношение к сотрудникам как к важнейшему фактору эффективности и конкурентоспособности предприятия;

- экономически обоснованные вложения в обучение и развитие кадров;

- использование профессиональных стандартов управления персоналом;

- создание эффективных вертикальных обратных связей;

- улучшение качества труда;

- социальное партнерство и демократичность в управлении.

         Данные методы в сочетании друг с другом в работе часто дополняются специфическими частными методами организации.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов управления характеризуется централизованным воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы: ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать корпоративной культуре и лояльность к компании.

Административные методы управления кадрами состоят из следующих:

- методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и другое;  

- организационно-стабилизирующие методы – к ним относятся федеральные законы и другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе стандарты;  

- дисциплинарные методы – сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий, штрафных санкций, угрозы увольнения;  

- распорядительные методы, регламентируемые документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами.

 

Экономические методы управления персоналом.

К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы, действующие в рамках предприятия.

К таким методам относится система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы. общегосударственные. В эту группу входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны

 

Социально-психологические методы управления персоналом.

К данной группе относятся все методы, имеющие психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести:

- способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе;

- формирование рабочих групп и коллективов, учитывая психотипы и характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального психологического климата;  

- привлечение сотрудников к разработке решений, участию в управлении;  

- мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности;  

- предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих;  

- поддержка общепринятых социальных и этических норм;  

- обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, социальные пакеты, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда;  

- создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и положительные стимулы.

         Как правило, компании используют совокупность традиционных методов управления персоналом, но их эффективность во многом зависит от специфики производственной деятельности. Например, административные методы управления кадрами в большей мере эффективны для тех предприятий, где руководство проводится на авторитарной основе.

В государственных организациях имеет смысл сочетать социально-психологические и авторитарные методы управления персоналом. Первые имеют эффективность при невысокой заработной плате. Дополнительные меры социальной защиты и поощрения в этом случае оказывают существенное мотивационное воздействие.

Экономические методы управления персоналом действенны в компаниях, где ставка делается на материальных стимулах. Хотя и здесь социальные методы играют свою роль.

Как показывает практика, применение только 3 традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом. Желательно их дополнять или даже заменять методами побуждения, принуждения и убеждения сотрудников.

Методы побуждения обеспечивают повышение производительности, улучшение инфраструктуры, качества жизни, экономии ресурсов. Инструментами в данном случае является оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение. 

Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство.

Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ существующей системы управления персоналом ООО «Пегас»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности  ООО «Пегас»

 

Исследование системы управления персонала в организации  ООО «Пегас» необходимо начать с подробного описания и характеристики предприятия. Для более глубокого анализа существующих проблем следует ознакомиться с историей, структурой и анализом хозяйственной деятельности предприятия.

Компания ООО «Пегас» — является одним из лидеров российского рынка в области оптовой продажи и внедрения  высокотехнологичных систем автоматизации бизнеса, один из пионеров рынка автоматизации торговли в России.

Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью. Офис компании находится по адресу г. Москва, ул. Ленинская слобода, д.19.

Компания была образована в 1990 году. В ассортименте компании ООО «Пегас» весь спектр оборудования, необходимый для эффективной автоматизации собственного бизнеса в сфере торговли и услуг.

Основными целями организации являются:

- расширение рынка сбыта товаров и услуг;

- получение  прибыли от реализации товаров и услуг.

Исследование существующей системы управления персонала необходимо начать с характеристики организации.

Организационная структура в системе управления – модель построения взаимодействий, организации подчиненности и распределения работ по подразделениями.

Далее рассмотрим организационную структуру компании ООО «Пегас».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура управления компании ООО «Пегас».

Данную схему можно охарактеризовать как линейно - функциональную. На высшем уровне управления находится генеральный директор. В основные функции генерального директора входят:

- руководство текущей деятельностью организации;

- контроль над всеми операциями;

- издание приказов, указаний.

В организационную структуру предприятия входят отдел маркетинга, отдел закупок, отдел регионального развития, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел технической поддержки.

 

Таблица 1.

Функции отделов ООО «Пегас»

№ п/п	Наименование отдела	Численность чел	Функциональные обязанности
1	Отдел маркетинг	10	Разработка маркетинговой политики предприятия Разработка прайс-листа Участие в формировании текущих и перспективных планов по реализации продукции Изучение потребительского рынка Разработка программы лояльности клиентов Разработка программы по оформлению фирменного стиля предприятия Организация презентаций и конференций
2	Отдел продаж	41	Участие в формировании политики предприятия в области продаж Реализация всего спектра операций по взаимодействию с клиентом Участие в текущих и перспективных планах по реализации продукции Контроль отдел логистики, секретариат и склада
3	Отдел регионального развития	10	Разработка и реализация программы по расширению сети партнеров Участие в разработке прайс-листа Участие в формировании текущих и перспективных планов по реализации продукции
4	Финансовый отдел	16	Разработка финансовой политики предприятия Контроль движения и использования финансовых средств Анализ финансовых результатов деятельности компании Контроль бухгалтерского учета
5	Отдел закупок	10	Обеспечение запаса продукции на складе Разработка и реализация плана по перспективному обеспечению товарного запаса Участие в ценообразовании
6	Отдел кадров	2	Разработка кадровой политики в организации Работа по создании кадрового резерва, отбор и планирование персонала Кадровое делопроизводство Подготовка документации для бухгалтерского учета
7	Отдел технической поддержки	35	Проведение консультаций среди клиентов по оборудованию Сервисный центр Внедрение оборудования на объекте клиента.

 

Следующим шагом в исследовании будет характеристика хозяйственной деятельности за 2015 – 2016 гг. Необходимо учитывать, что данные показатели  получены по результатам работы в условиях финансового кризиса и не могут характеризовать эффективность управления в целом.

          Основой для проведения анализа финансово – хозяйственной деятельности служит внутренняя годовая отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках) ООО «Пегас» за 2015-2016 гг.

 

 

 

 

Таблица 2.

Анализ результатов деятельности ООО «Пегас» 2015-2016 гг.

Показатели	Фактически 2015 г. (тыс. руб)	Фактически 2016 г. (тыс. руб.)	Отклонение (тыс. руб.)	Отклонение (%)
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	646970	554813	-92157	-17
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(503731)	(424285)	79446	-19
Валовая прибыль	143239	130527	-12712	-10
Коммерческие расходы	(32)	0	32	100
Управленческие расходы	(143551)	(124740)	18811	-15
Прибыль (убыток) от продаж	(344)	5787	6131	106
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	2820	3541	721	20
Проценты к уплате	(452)	(1285)	-833	65
Прочие доходы	246222	296637	50415	17
Прочие расходы	(240135)	(294887)	-54752	19
Прибыль (убыток) до налогообложения	8111	9793	1682	17
Текущий налог на прибыль	(1947)	(1959)	-12	1
Налоговые санкции	0	(761)	-761	100
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	6164	7073	909	13
Среднесписочная численность предприятия	131	125	-6	-5
Годовой Фонд оплаты труда	6594	5992	-602	-10
Выработка на одного сотрудника	4939	4439	-500	-11
Фондоотдача	4,81	3,80	-1	-27
Рентабельность продаж	0,1	1,0	1	95

 

Анализируя данные показатели, можно сделать следующие выводы по итогам 2016 г.: произошло снижение товарооборота на 17%; валовая прибыль снизилась на 19%; увеличилась прибыль до налогообложения; увеличилась чистая прибыль на 13%; фонд оплаты труда уменьшен на 10%; повысилась рентабельность продаж на 95%.

Графически изменения основные показатели прибыли выглядят в динамике следующим образом:

Рис.2 Динамика показателей прибыли 2015-2016 гг.

Таблица 3

Анализ изменения численности штата и сокращения заработной платы

 

Из данной таблицы можно сделать вывод, что сокращение штата и заработной платы в большей степени коснулось уровней руководителей и специалистов. Сокращение численности персонала больше всего отразилось на категории руководителей, сокращение заработной платы – на категории специалистов.

Подводя итог в анализе хозяйственной деятельности ООО «Пегас» за 2015-2016гг. необходимо отметить общий спад всех показателей хозяйственной деятельности. Компания была вынуждена сократить штат и уменьшить заработную плату.

Компания ООО «Пегас» провела эффективную финансовую политику, что помогло преодолеть кризис.

 

2.2 Анализ эффективности основных функций управлении персоналом ООО «Пегас»

 

Исследование системы управления персоналом целесообразно начать с определения её роли и места в организационной структуре организации.

В данной организации органом, непосредственно занимающийся  решением методических и организационных вопросов в области персонала, является отдел кадров. В первую очередь, в обязанности данного отдела входит:

- рекомендации по формированию кадровой политики;

- разработка планов по обеспечению предприятия человеческими ресурсами и формирование резерва;

- контроль за соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом;

- организация и  проведение необходимого учета, составление отчетности.

 Приоритетом в работе данного отдела является оформление нормативно – правовой документации в области учета кадров и предоставления необходимой информации для бухгалтерского учета. Функции управления персоналом в данном подразделении позиционируются как вторичные, решения, разрабатываемые планы и меры являются рекомендательными для отделов. В частности, это отражается на формировании кадровой политики организации и реализации её основных пунктов. В рамках данных рекомендаций руководители отделов разрабатывают собственные методики по управлению подчиненными.

Исходя из разнообразия отделов, функций, индивидуальности руководителей,  методы управления персоналом  в разных отделах обладают определенной спецификой.

Исследования методов, функций управления персоналом и эффективность их реализации  будет проводиться  на примере отдела продаж, т.к. он является единственным отделом, реализующим продукцию, приносящим прибыль и на его примере можно наиболее полно проследить реализацию всех функций управления.

В методической разработке мер участвуют совместно руководитель отдела и специалист отдел кадров. Реализация процедур и  контроль за их выполнением  входит в обязанности заместителей руководителя отдела продаж.

          В предприятии сформирована собственная корпоративная культура. Корпоративная культура максимально адаптирована к процессам, протекающим в отделе и способствует эффективной реализацией генеральных планов, поставленных перед подразделением, а именно: удовлетворению потребностей клиента, получение прибыли. Поэтому среди элементов культуры преобладают следующие:

Таблица 4

Элементы корпоративной культуры ООО «Пегас»

Элемент корпоративной культуры	Особенности элемента
Мировоззрение	Отношение к клиентам как равноправным партнерам. Призвание каждого работника отдела сделать все возможное и не возможное для продолжения эффективного и взаимовыгодного сотрудничества.  Коллеги по работе – единомышленники, необходимая помощь, звенья в единой цепочке достижения целей
Культурные ценности	Учрежден знак отличия – сертификат за вклад в развитие компании по итогам года. Формирование личных ценностей сотрудников, в основе которых модели поведения руководителей. Мифы складываются вокруг истории об образовании компании усилиями амбициозных и талантливых людей.
Нормы, принимаемые повсеместно, «правила игры»	нормы, принимаемые повсеместно, «правила игры». Отличительная черта всех процедур и норм поведения – свободные коммуникации по горизонтали и вертикали, между руководителями и рядовыми сотрудниками. Субординация присутствует на подсознательном уровне. За счет этого вопросы решаются в кратчайшие сроки, между сотрудниками и руководителями возникают доверительные отношения;
Психологический климат в организации	психологический климат в организации. Комфортная среда равноправия для всех с ощущением своей значимости в рабочем процессе.

Важным фактором в формировании и сохранении корпоративной культуры является  стиль руководства. Руководитель отдела продаж в своей работе придерживаются  демократического стиля управления, что характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между подчиненными. Руководитель  выясняет мнение подчиненных по большинству  организационных вопросам, принимает коллегиальные решения.

Исходя из описания основных элементов, можно охарактеризовать корпоративную культуру как клановую: дружественное место работы, у сотрудников много общего. Каждое функциональное подразделение отдела продаж, в целом, похоже на большую семью. Лидеры и руководители воспринимаются подчиненными как воспитатели или родители. Особое значение придается высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату в отделе.

Корпоративная культура отдела привносит в общий процесс управления персоналом свои особенности, способствующие поддержанию и сохранению её основных элементов. В частности она отражается на следующих функциях: отбор персонала,  деятельность руководящего звена, адаптация и её основные стадии.

Так как сама организация характеризуется в стратегическом понятии как инновационно – предпринимательская, можно определить направление кадровой стратегии в принятии управленческих решений. В первую очередь в реализации функций по управлению персоналом ООО «Пегас» это отражается на подборе, обучении и корпоративной культуры.

Таблица 5.

Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии ООО « Пегас».

Бизнес-стратегия	Наем	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Предпринимательская	Молодых специалистов, новаторов с большим потенциалом на основе субъективных критериев	Участие в управлении	Субъективная на основе личных наблюдений руководителя	Индивидуальное развитие и повышение квалификации	Постоянно

Кадровой политикой  является система требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основное направление, формы и методы работы с персоналом. Её целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Объектами её деятельности являются:

- планирование персонала;

- организация обучения;

- стиль, методы руководства;

- стимулирование;

- решение социальных проблем.

Этапами  формирования кадровой политики являются:

- согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом;

- анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

- формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

Оценивая эффективность реализации кадровой политики, анализ необходимо начать  с описания и исполнения функций по управлению персоналом в отделе продаж ООО «Пегас».

Функция планирования персонала или кадровое планирование является элементом общей системы планирования организации.

C помощью функции планирования в ООО «Пегас» определяется:

- количество сотрудников, уровень квалификационной подготовки, когда и где будет необходим;

- требования, предъявляемые к различным категориям персонала;

- способ привлечения и сокращения персонала;

Планирование персонала состоит из следующих стадий:

- подготовительная (профориентация, подготовка);

- распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

- адаптационная.

В основе кадрового планирования отдела продаж в первую очередь лежит расчет возрастающей потребности в сотрудниках в связи с расширением ассортимента, необходимость в разделении труда или опасность потенциального выбытия работника. В практике реализации планирования используется балансовый метод: если ресурсов по отношению к возрастающей потребностью недостаточно, то необходим поиск их дополнительного источника, или обратная ситуация, когда ресурсы в избытке и возникает необходимость расширить их применение или избавиться от излишков.

Основным инструментом планирования является бюджетная таблица, в левой части которой отражаются источники ресурсов, в правой - распределение.

Таблица 6.

Бюджет персонала ООО «Пегас».

Источник персонала	Распределение персонала
1. Остаток на начало периода 2. Внешнее поступление 3. Внутренняя экономия 4. Резервы	1 Текущее потребление 2. Реализация 3. Резервы 4. Остаток на конец периода
Итого	Итого
Баланс	Баланс

 

Первый этап оценки необходимого количества сотрудников происходит с помощью коэффициентов расчета эффективности использования рабочего дня и коэффициента использования рабочего времени. Когда коэффициенты ≥ 1 это указывает на то, что сотрудник затрачивает на исполнение своей работы больше, чем составляет максимальный фонд рабочего времени, в том числе на выполнение работ тратится личное время, например, обеденный перерыв.

На практике планирование происходит следующим образом:

- в организации обсуждаются планы по расширению кадрового состава и оптимизации работы отдела;

- руководитель отдела продаж определяет потребность в персонале, совместно с отделом кадров пересматривает штатное расписание и план по привлечению, обучению потенциальных сотрудников.

Планирование реализуется в соответствии с общим планированием в организации, на сроки до года, от года до 5 лет.

 Вторым этапом в реализации планирования является прогнозирование. В частности прогнозируются различные вариации развития кадровой ситуации в отделе. Основным методом в  прогнозирования персонала на срок до года является экстраполяция – предположение ситуации в будущем, в основе которого лежит анализ подобной ситуации, имеющей место в прошлом. Данный метод наиболее эффективен, т.к. общая кадровая ситуация указывает на отсутствие текучести и, следовательно, штат стабилен.

При прогнозировании потребности от одного года (по причине расширения ассортиментной линейки) используются математические методы:

(12)

 

	(13)

 

 

 

Итоги данных вычислений используются также в роли показателей равновесного отношения количества сотрудников и  планом продаж.

В процедуру планирования персонала входит работа по привлечению персонала. Исходным моментом в работе является появление вакансий на рабочие места.

Организационная функция. В качестве основной модели набора персонала в отделе продаж используется модель «пирамиды» - опора на собственные кадры, внутренне продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. На вакансии, не требующие особой квалификации, привлекаются соискатели из внешней среды. На должности менеджеров  среднего и высшего звена выдвигаются кандидатуры сотрудников компании. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть и удовлетворенность людей своим положением.

Основным источником привлечения работников из внешней среды является размещение информации о вакансиях на сайте организации, так как к нему обращаются люди, имеющие опыт работы в подобном направлении. Соискатель может ознакомиться с описанием организации и ассортиментом. Так же вакансии размещаются на популярных  сайтах посвященных поиску работы.

Еще одним распространенным методом поиска персонала является привлечение знакомых. Во многих современных организациях подобная практика запрещена. Но популярность её в компании «Пегас» связана со следующими аспектами: руководитель доверяется в выборе кандидата на мнение сотрудника, наилучшее дальнейшее обучение обеспечивается за счет личной заинтересованность рекомендуемого кандидата и рекомендующего сотрудника.

Отбор персонала. Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов.

В качестве основных процедур при отборе используются:

1. Ознакомление с резюме и анкетами, присланными по объявлению на сайтах. Отбор наиболее соответствующих критериям поиска и назначение собеседования. Исполнитель – сотрудник отдела кадров.
2. Первичное собеседование. Организованная беседа с соискателем. В процессе личного контакта наиболее широко раскрываются характеристики личности соискателя. Составляется оценка «первого впечатления». Исполнитель - заместитель руководителя отдела продаж.
3. Собеседование с руководителем отдела. В процессе собеседования руководитель основывается на заключении своего заместителя и составляет собственную точку зрения о профессиональном и личностном соответствии претендента вакансии.

Окончательно решение о принятии кандидата на работу принимается руководителем отдела продаж.

Координирующая функция. Немаловажной ступенью в организации работы нового сотрудника является адаптация к новому месту работы. Под термином адаптация в теории управления персоналом подразумевается процесс ознакомления  сотрудника с деятельностью и организацией, а также формирование собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Организация процесса адаптации в отделе продаж состоит из следующих мероприятий:

- подготовительная стадия:  организация рабочего места нового сотрудника, информирование коллег о приеме на работу нового сотрудника, назначение куратора по обучению и введению в коллектив (как правило это один из заместителей руководителя, лидер, имеющий вес в коллективе). знакомство нового сотрудника с коллегами и рабочим местом;

- обучение и выполнение элементарной работы.

В обучении нового сотрудника в первую очередь принимает участие ранее выбранный наставник. Основными направлениями обучения являются:

- ознакомление с ассортиментом, знакомство с коллегами, изучение технических характеристик оборудования – 63% времени обучения;

- обучение работе в информационной базе и начало самостоятельной работы в базе под контролем наставника – 37% времени обучения.

Аттестация персонала. В теории, аттестационная оценка должна аккумулировать результаты работы конкретных работников за определенный период, в то же время она является основой для большинства управленческих действий (внутренние перемещения, увольнения, переподготовка, повышение квалификации).

В практики управления персоналом отдела продаж аттестация играет роль исключительно проверки общего знания ассортимента и проводиться только среди менеджеров отдела продаж.

Процедура аттестации происходит 1 раз в год и представляет список вопросов по техническим характеристикам оборудования. Итоги аттестации не влияют на какие-либо изменения в положении конкретного сотрудника, в том числе заработную плату или ротацию внутри отдела.

Как результат неудовлетворительной оценки по итогам аттестации сотруднику будет предложен курс дополнительного обучения.

В потенциальном развитии сотрудника особую роль играет обучение. Оно позволяет: повысить эффективность и качество работы, сократить потребность в контроле, быстрее решить проблему дефицита кадров, сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Обучение проводятся в связи: с появлением нового сотрудника, с появление новой продукции в ассортименте, с неудовлетворительной оценкой в процессе аттестации, с личным желанием сотрудника. В обучении преобладает стиль обучающего действия. Он предполагает самостоятельно выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости – консультирование. Основные направления обучения: знание оборудования, общение с клиентами, навыки работы в информационной базе. Обучение организовано во всех подразделениях отдела продаж.

Основная цель обучения – одинаковый уровень подготовки всех сотрудников отдела, в независимости от должности и стажа работы, что позволяет упростить процессы делегирования полномочий и возможной ротации внутри отдела.

Если в процессе обучения оборудованию в качестве наставника выступает сотрудник отдела, то в обучении навыкам работы с клиентами  для менеджеров устраиваются тренинги с участием внешних специалистов по различным тематика. Подобные тренинги проводятся не чаще одного раза в год.

В отделе продаж для сотрудников существуют следующие возможные сценарии карьерного роста:

- вертикальная карьера – продвижение  в соответствии с иерархией;

- горизонтальная карьера – последовательная смена занятий.

Управление карьерой в отделе продаж происходит в рамках отдела или с переходом  в параллельные отделы.

Последний вариант перемещений не приветствуется, т.к. велики издержки в связи с «потерей» сотрудника, в частности на поиск и отбор, обучение и адаптацию, а так же с уходом ценного сотрудника, зачастую лидера, меняется психологический климат в отделе.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Распространенные версии ротации внутри отдела ООО «Пегас».

Управление карьерой преследует определенные цели:

- формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

- достижение взаимопонимания между фирмой  и менеджером по вопросам развития и продвижения.

Решение о перемещении сотрудника принимает руководитель. Основные причины ротации: возрастающая потребность в новых штатных единицах, увольнение, перемещение сотрудника.

В  основе передвижения внутри отдела лежат следующие принципы:

- предпочтительность по сравнению с другими работниками;

- стаж работы.

 

2.3 Анализ психологического климата и мотивационных ожиданий

персонала в отделе продаж ООО «Пегас»

 

Как было описано в предыдущих главах, стимулирующие механизмы в отделе продаж сводятся к простейшим экономическим, отсутствует моральная – социальная составляющая. Данная ситуация является результатом недооценки роли персонала в общем процессе управления деятельностью организации. Как следствие – развитие у персонала демотивационных настроений.

Таблица 7.

Методы стимуляции персонала

Методы стимуляции сотрудников	Содержание метода
Заработная плата	Актуальная, обоснованная и стабильная заработная плата, рассчитанная исходя из опыта, квалификации и стажа работы
Премия	Содержательная, конкретизированная относительно результатов работы система премирования.
Материальная помощь, суды	Участие в личной жизни сотрудников, путем решения материальных проблем
Личная причастность	Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой
Вызов	Обеспечение возможности каждому  сотруднику показать свои способности, реализовать себя в труде.
Признание личной ценности	Личное или публичное признание сотрудника
Ротация	Продвижение по служебной лестнице на основании личных достижений
Поощрение руководителя	Похвала при завершении работы большого объема, освоения новых методов труда или новой продукции, внедрения рационализаторского предложения

 

Для анализа мотивационного фона персонала, необходимо выявить степень  влияния на эмоциональное состояние и потребность в них.

Рис. 4 Потребность в стимулах сотрудников отдела продаж

 

Данные свидетельствуют о высокой потребности персонала в стимуляции и экономической и неэкономической. В большей степени сотрудникам необходимы актуальные материальные оценки их деятельности и обеспечение условий для карьерного роста.

Насколько влияет на эмоциональное состояние работников отсутствие мотивационной системы указывает анализ факторов и этапов проявления демотивации:

Таблица 8

Факторы потери мотивации

Основные факторы потери мотивации	Причинны их возникновения
Нарушение негласного договора	Реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Не использование навыков сотрудника	Квалификация сотрудника превосходит квалификацию, необходимую для работы. Сотрудник не реализовывает навыки.
Игнорирование идей и инициативы	Руководитель отвергает предложения сотрудников из-за недоверия или нежелания менять привычный ход работы.
Отсутствие чувства причастности к компании	У работников нет командного духа.
Отсутствие личного и профессионального роста	Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства	Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности
Отсутствие изменений в статусе сотрудника	Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при решений о перемещении сотрудника

 

 Рис. 5. Влияние демотивационных факторов на эмоциональное состояние сотрудников отдела продаж

 

Демотивация происходит в несколько этапов и протекает и характеризуется следующими признаками:

1. Этап «легкий стресс» - недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: «С кем или чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом». Внешнее проявление этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Наблюдается у 40% респондентов.
2. Этап «открытое недовольство» - игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение от выполнения заданий под незначительными предлогами. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с руководителем и активнее интересуется поисками другой работы. Наблюдается у 20% респондентов.
3. Этап «отчуждение» - сотрудник не пытается возродить собственный интерес к работе, а только – самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании, от теряет желание к сотрудничеству, что становится причиной конфликта с коллегами. Симптом - подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума.

Проанализировав систему управления персоналом «ООО «Пегас», можно сделать следующие выводы:

1. При наличии в организационной структуре автономного подразделения, функционально направленного работу с персоналом, баланс компетенция в решении вопросов по управлению персоналом смещена в сторону руководителя отдела.
2. Корпоративная культура отдела широко развита и согласована с общей деятельностью.
3. Роль руководителя, как демократического лидера позволяет сотрудникам развиваться, принимать активное участие в деятельности, разделять ответственность в принятии решений.
4. В показателях эффективности работы персонала присутствуют факты опоздании и отсутствия на рабочем месте из личной необходимости. Рабочий процесс организован не рационально, нет ценности операционного времени, нет контролирующего действия со стороны руководителя.
5. В расчете оплаты труда используется примитивный механизм премиальной части, основанный на элементарных операционных показателях, исключающий соперничество и получение премии сверх плана.
6. Не достаточно эффективно организована процедура подбора персонала на руководящие должности, исключительно за счет внутренних источников. Нет «притока новой крови» в управленческое звено, нет внедрения опыты работы компаний-конкурентов, нет процедуры отбора наилучшего претендента. В то же время, нет риска разрушить корпоративную культуру отдела.
7. Процедура подбора включает оценку претендента, основанную на личном мнении. Не используются научно обоснованные статистические и психологические методы.
8. Практикуется агрессивный метод адаптации в процессе работы, что может отпугнуть нового сотрудника. В то же время такой метод может охарактеризоваться возможным нежеланием и отсутствием возможности обучать и неорганизованностью процессов управления.
9. Отсутствует процедура аттестации как функция, призванная решать большинство управленческих вопросов в сфере персонала. В следствии её неразвитости, не эффективными оказываются процессы отбора, ротации, мотивации.
10. В управлении деловой карьерой нет ротации между отделами, что значительно ограничивает возможности сотрудника. Вследствие этого, перемещения возможны по причине выбытия сотрудников внутри отдела и нет возможности развиваться в параллельных деятельностях.
11. В мотивации отсутствует социально – психологический фактор. Применяются стандартные методы, в основе которых исключительно экономическое стимулирование.
12. Вследствие отсутствия эффективной мотивационной системы сотрудники подвержены демотивационным настроениям.
13. Общая характеристика кадровой политики и её эффективности – авантюристично-пассивная: в процессы управления персоналом не внедряются новейшие методики в этой области, деятельность сводиться к работе по устранению текущих проблем.

На основании данных выводов можно сделать заключение о необходимости совершенствования существующей системы управления персоналом.

 

Глава 3. Проектирование эффективной системы управления персоналом  ООО «Пегас»

 

В данной главе будут предложены варианты оптимизации работы в сфере управления персоналом на основании выводов, сделанных в предыдущей главе.

В качестве методологической базы для проектирования выступают новейшие разработки в области управления и опыт применения в практике других хозяйствующих субъектов.

Основными направлениями в работе по проектированию системы управления персоналом видятся автору в следующих этапах

- проектирование эффективной системы управления персоналом в организации;

- усовершенствование функций и методик по управлению персоналом.

 

3.1 Организационное проектирование системы управления персоналом

 

Под организационным проектированием системы управления персоналом подразумевается процесс разработки проектов, построения систем управления. Предприятие целенаправленно может воздействовать на систему управления посредством совершенствования взаимодействий между функциональными подразделениями. В основе подобного проектирования заложено проектирования систем управления организации в целом и всех уровней иерархии, которое предполагает следующие элементы: проектирование функциональных и целевых подсистем, подсистем обеспечения управления, подсистем линейного руководства, функции, организационная структура, информация, управленческое решение.

В процессе организационного проектирования  выделяют следующие этапы работ:

1. Экономическое обоснование необходимости совершенствования системы управления. Основным разделом данного этапа является анализ существующей системы управления. Сюда включаются следующие подразделы: результаты анализа производственных систем организации, результат анализа системы управления и её основных элементов, перечень характеристик и недостатков, оценка производственных потерь, возникших из-за недостатков в системе управления.
2. Документальное оформление заданий организационного проектирования. В состав документации рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:

- основание разработки проекта совершенствования системы управления;

- цель разработки проекта;

- результаты анализа состояния производства и управления;

- требования к построению системы управления;

- предложения по совершенствованию производственной системы;

- состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта.

3. Разработка общего организационного проекта и его утверждение.
4. Этап внедрения проекта совершенствования системы управления.

В соответствии с требованиями данной методики, для построения эффективной системы управления персоналом необходимо указать результаты исследования  организационной структуры  управления, показатели хозяйственно – экономической деятельности и анализ действующей системы управления персоналом в организации ООО «Пегас».

Анализ организационной структуры ООО «Пегас» показал, что структура организации построена рационально, работает эффективно, это следует из анализа финансового состояния организации.

Анализ финансового состояния предприятия показывает, что организация работает стабильно, не смотря на общеэкономическое состояние рынка, компания получает прибыль.

Анализ управленческих функций, в частности управления персоналом, выявил проблемы в  данной сфере. В связи с этим, возникает необходимость в организации проекта по усовершенствованию системы управления персоналом, в разрезе основных проблемных элементов.

Ключевая проблема системы управления персоналом ООО «Пегас» заключается в отсутствии централизации управляющего действия. Не смотря на то, что организационной структурой предприятия отдел кадров выделен в отдельное подразделение, функции данного отдела концентрируются не на руководящих функциях в области управления персоналом, а на обеспечивающих (обеспечение кадрового учета, обеспечение бухгалтерии необходимыми отчетами и т.п.). Это объясняется недостатком внимания к проблемам управления персонала и его роли в общем руководстве.

В связи с этим, возникает необходимость в пересмотре отношения к области управлении персоналом, в частности, в отделе кадров и, в общем, в организации, результатом которого будет сосредоточение функций в специализированном подразделении.

Проект по усовершенствования систем управления персоналом методически следует разделить на следующие этапы:

1. Изменение в организационной структуре, с целью усиления влияния управленческого эффекта на все подразделения. Для этого предлагается ввести в линейно - функциональную структуру ООО «Пегас» элемент матричной структуры, а именно отдел кадров. Такое структурирование позволит функциям управления персоналом беспрепятственно проникать во все подразделения, отдел кадров сконцентрирует на себе основную работу, связанную с персоналом. Графически данная структура будет выглядеть следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.  Проектируемая организационная структура ООО «Пегас»

 

2. Определение уровня реализации решений в области управления персоналом. В настоящее время управление персоналом находится на исполнительном уровне. Соответственно, необходимо переместить компетенцию на уровень руководства среднего звена.
3. Разработка кадрового состава отдела, должностных обязанностей и штатного расписания. В настоящий момент штат отдела кадров состоит из двух сотрудников – специалистов по кадрам. Полагая, что работа должна быть переориентирована на выполнение управленческих функций, целесообразно пересмотреть состав и составить должностные обязанности. В расчете необходимого количества сотрудников учитываем не количественные показатели, а качественные. Имеется в виду профессиональная специализация. В качестве разработки кадрового состава предполагается:

А). Привлечь в штат специалиста, менеджера по работе с персоналом, в

обязанности которого, будет входить весь спектр организационных функций:

- организация обучения;

- разработка процессов адаптации и аттестации;

- анализ структуры персонала;

- анализ мотивационных ожиданий и разработка предложений по мотивации;

- планирование карьеры сотрудников и ротация;

- организация системы контроля работы персонала;

- разработка концепций по оптимизации рабочего времен и пространства.

Б).  Привлечь в штат должность консультанта-тренера со сдельной оплатой труда, для выполнения следующих функций:

- проведение тренингов;

- решения конфликтных, деструктивных ситуаций;

- разработка схем по социально – психологическому климату в компании.

В). Оставить в штате должность специалиста по кадрам, сократив выполняемые функции до следующих:

- нормативный учет кадрового состава;

- правовое регулирование отношений между работником и работодателем;

- предоставление необходимой информации и отчетов для бухгалтерии.

Г). Упразднить ставку второго специалиста по кадрам, т.к. по нормативам ведения кадрового делопроизводства норма персонала на одного сотрудника кадровой службы 115-120 человек.

4. Основные задачи, решаемые отделом кадров:

- решение штабных задач (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);

- обучение, повышении квалификации, аттестация, обучение;

- введение организационных структур и штатных расписаний;

- табельный учет;

- работа с фондами;

- трудовые отношения.

 - кадровая политика.

Разработки данного отдела должны внедряться в работу всех отделов и являться единой методической базой для эффективного управления персоналом.

 

3.2 Совершенствование реализации функции управления персоналом

 

Повышение эффективности использования рабочего времени. Как следует из анализа использования рабочего времени, данные коэффициенты находятся в средней норме производительности. Однако в динамике можно проследить уменьшение полезности его использования. Такую же тенденцию можно проследить на примере появившихся опозданий. Для повышения эффективности использования рабочего времени следует:

1. Выявить мотивы, побуждающие к подобному поведению:

- отсутствие контроля со стороны руководителя, и как следствие, отсутствие дисциплинарных взысканий;

- чрезмерная демократия в отношениях с подчиненными со стороны руководителя отдела и его заместителей;

- слабый мотивационный механизм.

2. В качестве мер предлагается:

2.1 С помощью отдела кадров:

- создать систему контроля рабочего времени. Например: система пропусков;

- организовать избирательное наблюдение за сотрудником, использовать учет времени в исполнении основных процедур;

- разработать «Внутренний распорядок» в рамках отдела, в котором будут отражены временные и процессуальные нормы выполнения основных операций;

2.2.  С помощью руководителя отдела:

- усилить контроль за исполнением подчиненными своих функций;

- разработать систему дисциплинарных взысканий.

2.3. Разработка совместно руководителем отдела и отделом кадров мотивационного механизма, на базе учета трудового времени.

В организации подбора персонала выявлен комплекс проблем:

- подбор на руководящие должности;

- методика проведения отбора.

В подборе руководителей среднего и высшего звена используется принцип ротации персона внутри отдела, исключая внедрение соискателей из внешней среды, что препятствует проникновению в руководящую сферу новых знаний и технологий.

1. Причины этого видятся в следующих аспектах:

- необходимость обеспечения ротации собственным сотрудника;

- потенциальная опасность разрушения корпоративной культуры;

- боязнь нововведений;

- риск руководителя потерять контроль над подчиненными.

Необходимость видится в уравновешивании шансов в занятии должностей между сотрудниками в равных пропорциях.

2. Для решения возникающих проблем, в следствии привлечения сотрудника из внешней среды предлагаются следующие меры:

- организация ротации сотрудников отдела продаж как внутри структуры так и с переходом в параллельные отделы. Разработка отделом кадров универсального механизма перемещений.

- обеспечение новому сотруднику комплексного изучения корпоративной культуры на стадии адаптации и обучения. В качестве мероприятий уделить время освещению процессам взаимодействия подразделений с обязательным участиям в простых рабочих процедурах. Например: 1 день на складе, 1 день в отделе логистики, 1 день в секретариате. Данный подход позволяет изучить индивидуальный характер взаимодействия и ознакомится более тесно с ритуалами и традициями отдела;

- в качестве меры по борьбе с негативным отношением к нововведениям руководителю предлагается проходить специализированное обучение новым методам в управлении. Это повысит общее качество управленческих процедур и статус руководителя в глазах подчиненных;

- риск руководителя потерять контроль. В качестве меры предлагается усовершенствовать процедуру делегирования полномочий, оградить менеджеров среднего звена от выполнения функций руководителей и централизовать функции по принятию генеральных решений на уровне руководителя отдела. С помощью этой меры проникновению деструктивных тенденций будет противостоять организационная структура и руководящее звено не сможет ненадлежащим образом переносить свои обязанность на рядовых сотрудников.

Следующим вопросом, требующим проработки является организация подбора персонала. Данная работа, в первую очередь, является функцией отдела кадров. Подбор осуществляется на принципах соответствия, перспективности.

Разработка процедур:

1. Формирование критериев для подбора персонала. Исполнитель – руководитель отдела.
2. Комплекс мероприятий.

- выявление на основе документов претендентов, соответствующих критериям отбора и способных выполнять функции, необходимых организации, приглашение на первичное собеседование. Исполнитель – отдел кадров.

- первичное собеседование, в процессе собеседования  отбираются подходящие по характеристикам соискателя, отсеиваются до 90% претендентов. Исполнитель – отдел кадров.

- анализ характеристик и рекомендация. Исполнитель – отдел кадров;

- тестирование, оценка состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности. Исполнитель – отдел кадров.

- целевое собеседование, оценка личных и профессиональных качеств, последний этап перед приемом на работу. Исполнитель – руководитель отдела.

3. Используемые методики:

- на этапе первичного собеседования используется сводная таблица проверки персонала.

Таблица 9.

Сводная таблица проверки персонала ООО «Пегас»

Показатели	Документы	Интервью
Интеллект	+	+
Опыт	+	+
Образование	+	+
Личность	-	+
Отношение к работе	+	+
Общительность	-	+
Моральные качества	-	+

 

- анализ характеристик: сбор информации с предыдущих мест работы;

- организация тестирования, содержащего практические тест-задания, математические задачи, определение коэффициента интеллекта;

Аттестация в компании ООО «Пегас», как функция управления персоналом используется не эффективно. Необходимость в аттестационных процедурах объясняется тем, что большинство управленческих задач основываются на её показателях. В разработке оптимального алгоритма работы аттестационного механизма необходимо выделить следующие этапы:

1. Выявление задач применительно к организации управления в ООО «Пегас»

- установление пригодности данного сотрудника к выполнению работ;

- контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;

- выявление недостатков и потенциальных возможностей работников;

- планирование должностных перемещений в карьере сотрудников;

- получение необходимой информации о персонале;

- внедрение новых моделей стимулирования;

- создание благоприятных условий для развития персонала, повышения квалификации;

- совершенствование структуры аппарата, организации труда.

2. Процедуры аттестации:

- индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности;

- интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникационных способностях, личностных качеств;

- групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность;

- тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить  много вариантов ответа.

3. Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для руководителя отдела.

Основной проблемой в планировании и осуществлении ротации в отделе продаж является перемещение сотрудника на должность в параллельном отделе. Для разрешения данной проблемы целесообразно разработать универсальную для всех отделов схему перемещения сотрудников.

Схема организации перемещения включает этапы:

1. Целеполагание:

- повышение универсальности сотрудника;

- индивидуальное планирование и развитие карьеры сотрудника;

- передача опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудника;

- получение опыта работы субкультуры в другом отделе;

- формирование новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями.

2. Выбор развития карьеры:

- вертикально развитая карьера;

- горизонтально развитая карьера.

3. Формирование резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

В основе разработки схемы лежит общедоступность организационных перемещений. Сотрудники должны понимать, что перемещений, переводы на другую работу – это естественный процесс развития персонала, неотъемлемая часть жизнедеятельности компании.

Обучению в отделе продаж компании ООО «Пегас» уделяется необходимое внимание, однако данную процедуру можно усовершенствовать с помощью привлечения сотрудников отдела продаж.

В разработке процедур обучения необходимо выделить следующие направления:

- обучение ассортименту и техническим характеристикам;

- организация взаимодействия и изучение процедур;

- тренинги.

Обучение используется на следующих этапах деятельности:

- этап адаптации;

- после прохождения аттестации;

- введение в ассортимент нового оборудования;

- ежегодное обучение, по желанию сотрудника;

- повышение квалификации.

Методическая реализация процедур обучения:

- индивидуально – наставнический метод: обучающегося прикрепляют к квалифицированному сотруднику. В процессе личного общения, обсуждения проблем, вопросов обеспечивается обмен знаниями.  Применяется на этапе адаптации, ежегодное обучение по желанию, повышение квалификации.

- групповое ученичество предполагает прикрепление к опытным сотрудникам, которые передают им знания и формируют необходимые навыки.

- тренинги: деловые игры, ролевые игры, моделирование поведения, групповая динамика. Применятся на всех этапах деятельности сотрудника в организации.

В качестве меры, в области усовершенствования схемы оплаты труда менеджера отдела продаж, предлагается разработать новую, которая отражала бы квалификационный уровень сотрудника, стаж работы в организации и личные достижении в реализации генеральной цели компании.

Система вознаграждений должна складываться из 3-х составляющих: основная оплата труда (постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (премии, переменная часть вознаграждения), социальные выплаты или льготы.

Разработка базовой части заработной платы включает следующие этапы:

- выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту;

- описание и анализ рабочих мест;

- тарификация рабочих мест и определение разрядов по оплате.

В качестве категорий сотрудников, для которых будет разрабатываться новая система оплаты труда, выделяются должности: заместитель руководителя, менеджер, секретарь.

1. Описание и анализ рабочего места. Анализ функций и должностных обязанностей сотрудников.

Таблица 10.

Анализ должностей.

Должность	Заместитель руководителя	Менеджер	Секретарь
Должность руководителя	Руководитель отдела продаж	Заместитель руководителя отдела продаж	Заместитель руководителя отдела продаж, менеджер
Персонал  в подчинении	Менеджеры, секретари, сотрудники склада и логистики	Секретари, сотрудники склада и логистики	-
Основные задачи и обязанности	Контроль деятельности подразделения	Продажа оборудования	Работа с клиентами, обеспечение деятельности офиса
Показатели работы	Количество сотрудников в подчинении, производительность	Торговый оборот	Удовлетворение потребностей офиса
Использование специального оборудования	ПК	ПК	ПК
Необходимость работы с людьми	Общение с клиентами в офисе	Общение с клиентами в офисе	Общение с клиентами в офисе
Особые обстоятельства	-	-	-
Образование и квалификация	Высшее образование	Высшее, средне-специальное образование	Среднее полное, средне-специальное образование
Необходимость обучения	Обучение необходимо	Обучение необходимо	Обучение желательно
Требуемый опыт	От 2-ух лет	От 1 года	Опыт работы желателен
Особые навыки	Хорошее знание базы 1С	Хорошее знание базы 1С	Хорошее знание базы 1С

 

2. Выделение количественных факторов оценки, определение факторов оценки, разработка матрицы баллов для каждого фактора, провести присвоение разрядов для каждой должности, например менеджера:

Таблица 11.

Оценка факторов.

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные балы	Всего
Требуемая квалификация	Образование	50	150
	Опыт работы	100
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу с подчиненными	100	350
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	200
	Материальная ответственность	50
Максимальная оценка должности                                                                                                       800

 

3. Классификация рабочих мест завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов.

Таблица 12.

Разрядность должностей.

Категория персонала	Должность	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высший руководитель	Генеральный директор	800	15-16
Управленческий персонал	Руководитель отдела	799-600	11-14
	Главный бухгалтер		11-14
	Заместитель руководителя отдела		8-11
Специалисты	Менеджеры	599-300	7-10
	Бухгалтеры		7-10
	Начальник склада		6-9
	Начальник отдела логистики		6-9
	Офис-менеджер		5-8
Младший персонал	Водитель	299-100	2-4
	Кладовщик		2-4
	Секретарь		1-3

 

4. Установление разрядного коэффициента, который необходим для определения базового оклада. В качестве базового выбирается минимальный оклад менеджера по продажам. Для данной должности установлении минимальный 7 разряд, что соответствует разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно, более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды – меньше единицы.
5. Введение внутреннего для компании понятия минимального базового оклада, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая умножается на разрядные коэффициенты должностей.

Таблица 13.

Расчет базового оклада

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад
16	3	120000
15	2.9	116000
14	2.8	112000
13	2.6	104000
12	2.5	100000
11	2.4	96000
10	2	80000
9	1.6	64000
8	1.3	52000
7	1	40000
6	0.95	38000
5	0.9	36000
4	0.85	34000
3	0.7	28000
2	0.6	22800
1	0.5	18000

        

 Премии представляют собой надбавки к базовому окладу. Для правильного построения системы премирования, должен быть реализован метод управления по целям, который после выполнения планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудника. Для менеджера отела продаж план может быть поставлен в виде принесения определенной прибыли компании в месяц. Процесс разработки системы также делится на этапы:

1. Выделение основной цели в работе сотрудника. На примере менеджера отдела продаж, цель – продажа оборудования и получение прибыли.
2. Категории премирования. Определение групп персонала, которые предполагается премировать и премировать которые необязательно.

Категория А: руководители

Категория Б: специалисты, которые реализуют цель предприятия

Категория В: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории Б

Категория Г: сотрудники, обеспечивающие работу всем сотрудникам.

3. Вилка премирования. Чем ближе группа сотрудников к результатам работы компании, тем шире диапазон премирования. Как правило, у руководителей - 50-150% выполнения плана, у продавцов – 80-120%, обслуживающего персонала - 90-110%.
4. Пороги премирования. Определение, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников. В России оптимальная премия – 20% от оклада. Дифференциальный порог – шаг, согласно которому размер премий при изменении коэффициента реализации основной цели работы.
5. Определение интегрального коэффициента – он включает в себя индивидуальный коэффициент, коэффициент подразделения, коэффициент компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

Таблица 14.

Матрица ответственности

Сотрудник	Категория	Пропорция результатов деятельности
Руководитель отдела продаж	А	Компания	Подразделение	Сотрудник			Интегральный коэффициент
		100	0	0			Х
Менеджер	Б	40	60	0			Y
Сотрудники склада и логистики	В	10	20		70	Z
Секретари	Г	0	40		60	V

 

6. Матрица премирования соотносит данный диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.

Таблица 15.

Матрица премирования.

		Значение интегрального коэффициента
		50	80	90	100	120	150
Категории персонала	А	1%	5%	7%	10%	15%	20%
	Б	0	1%	5%	7%	10%	15%
	В	0	0	1%	5%	7%	10%
	Г	0	0	0	0	0	0

 

В процессе анализа мотивационной структуры отдела продаж «Пегас» было выявлено отсутствие нематериальных стимулов. Для разработки стимулирующего механизма было проведено исследование среди сотрудников отдела, целью которого было выявление не  экономических ожиданий от компании:

 

 

Таблица 16.

Мотивационные ожидания ООО «Пегас»

Факторы, оказывающие влияние на мотивацию	Процент респондентов
Психологический климат в коллективе	90
Рабочее окружение и льготы	60
Делегировании полномочий	30
Личное общение и организационная коммуникация	85
Поощрение творчества	75
Обучение и развитие	73
Интересная работа	68
Политика фирмы	90

 

Заключение

 

Исследование проблемы совершенствования системы управления персоналом в организации показало, что его сущность заключается в системном, планомерном, организованном воздействии при помощи взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения и развития рабочий силы на предприятии, на создание благоприятных условий для выявления трудового потенциала сотрудников и его последующего использования в целях эффективного функционирования организации в целом.

Управление персоналом является одной из важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность.

Представляет собой особую область деятельности, главными элементами которой является: определение потребности в персонале, организация его деятельности, разработка политики вознаграждения, социальных услуг и программ по обучению сотрудников, оценка деятельности работников и их продвижение по результатам труда. Согласованность в управлении всеми элементами данной системы является обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов и усилий работников, направленных на достижение стратегических целей организации, является залогом высокой производительности труда и стабильного процветания.

Методы управления персоналом связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом. В системе управления персоналом используют: административные методы базирующиеся на власти, дисциплине и взысканиях; экономические методы основываются на использовании экономических законов; социально-психологические – исходят из мотивации и морального воздействия на людей.

Основными этапами системы управления персоналом являются планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и льгот, трудовая адаптация, обучение персонала, оценка трудовой деятельности работников, управление их служебно-профессиональным продвижением. К неотъемлемым элементам системы управления персоналом относятся принципы и методы управления.

Принципы управления персоналом – это основополагающие направления, в соответствии с которыми организуется работа с персоналом.

Современный подход к управлению персоналом сопровождается отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. Главной целью системы управления персоналом является создание результативных мотиваций, обеспечение организации высококлассными кадрами, их продуктивное использование, развитие их профессионального и социального потенциала.

В ходе анализа системы управления персоналом ООО «Пегас» были выявлены такие недостатки, снижающие ее эффективность:

1. Устаревание персонала компании.
2. Отсутствие системности в документации: отсутствие нормативно-правовых документов, регламентирующих работу с коллективом; дублирование функций в должностных инструкциях у работников.
3. Не разработаны критерии набора персонала ООО «Пегас».
4. Не предусмотрен процесс кадрового планирования, руководитель не способен корректировать верно цели деятельности предприятия, изменения технических, экономических и организационных условий, влекущих за собой кадровые последствия.
5. Неэффективно используются внешние источники набора персонала.
6. Недостаточно разработанная система адаптации.
7. Не составляется список резерва руководящих кадров.
8. Низкий уровень квалификации управленческого персонала.
9. Отсутствует система целенаправленной и полноценной переподготовки кадров с учетом специфики организации.
10. Руководство организации не привлекает для работы молодых специалистов, которые в условиях конкуренции являются более мобильными, легко обучаемыми.
11. Не все руководители имеют высшее управленческое образование.
12. Не уделяется пристального внимания вопросам обучения и повышения квалификации, не используются различные формы и методы повышения уровня профессиональной подготовки.
13. Не все сотрудники удовлетворены рабочем местом, возможностью карьерного роста и заработной платой.
14. Отсутствует комплексный план по развитию управленческих кадров.
15. Не разработана система оценки эффективности системы управления персоналом.

Все это в целом не способствует эффективности существующей системы управления персоналом в ООО «Пегас» и требует некоторых ее корректив.

С целью совершенствования существующих недостатков в системе управления персоналом ООО «Пегас», автор работы предлагает следующие направления по его совершенствованию:

1) Необходимо разработать адекватную кадровую политику, которая могла бы обеспечить адекватное и гибкое управление персоналом, что сказалось в виде повышения эффективности работы всех подразделений компании в целом, и каждого сотрудника, в частности.

2) Необходимо доработать организационную структуру компании, так как было предложено сформировать отдел кадров, необходимо отразить это на плане.

3. Акцентирование на непрерывном обучении персонала не только на базе различных курсов или занятий, но и посредством самоподготовки и домашнего обучения, и, как результат, стабильный и быстрый рост уровня профессиональной компетенции «управленцев».

 

 

Список используемой литературы

 

                   I. Нормативно-правовые материалы:

1. Трудовой кодекс РФ / Федеральный закон РФ от 30 июня 2010 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2010. – № 90. – Ст. 70.
2. Постановление Правительства РФ от 25.04.97 № 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в РФ» // Консультант Плюс. – 2005. – 1 февраля.

 

                   II. Специальная литература: доступен в полной версии работы

 

                   III. Текущий архив организации:

34. Штатное расписание ООО «Пегас».
35. Положение о предприятии.
36. Отчет о выполнении плана финансового развития ООО за 2015 – 2016 гг.
37. Текущий архив документаций по высвобождению персонала за 2015 – 2016 гг.

 

                   IV. Список Интернет-ресурсов:

39. http://www.hrm.ru/
40. http://www.hrm21.ru/

 

Скачать: kursovaya-rabota-metody-upravleniya.rar