УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Методические рекомендации по выполнению контрольных работ

Кафедра управления персоналом

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Методические рекомендации

по выполнению контрольных работ

Оглавление

1 Организационно-методические указания по выполнению

контрольных работ………………………………………………………….….6

2 Варианты контрольных работ………………………………………..........22

3 Список рекомендуемой литературы.…………………………………..…..25

4 Библиографический список………………………………………………...28

Приложения…………………………………………………………………...35

1 ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Учебными планами специальностей 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство) и 080504.65 «Государственное и муниципальное управление» предусматривается изучение дисциплины «Управление персоналом».

Включение в процесс профессиональной подготовки современных менеджеров дисциплины «Управления персоналом» обусловлено пониманием зависимости успеха деловой организации от качества деятельности ее работников.

«Управление персоналом» − теоретико-прикладная наука – во многом формирует управленческую, социальную, профессиональную компетентность менеджера, расширяет потенциал эффективности его трудовой деятельности.

«Управление персоналом» − универсальная с точки зрения своего распространения наука, охватывает проблематику трех основных сфер деловой активности: государственных органов и организаций, коммерческих и некоммерческих организаций, каждая из которых специфична.

Феномен глобализации, рассматриваемый многими исследователями как процесс трансформации обществ и мира в качественно новое состояние, обусловил особую значимость управленческой деятельности, что, в свою очередь, детерминировало развитие личности менеджера как интегративную цель его профессиональной подготовки.

На фоне острейшей идеологической и информационной борьбы за «новый мир» происходят процессы социальных трансформаций, требующих от менеджеров критической рефлексии и компетентного управления на разных уровнях организации общественных структур – глобальных, национальных, региональных, муниципальных в силу следующих объективных причин:

изменяется природа государства под влиянием информационных технологий, активно идет поиск новой модели государственного устройства;
преобразовывается институциональная среда человеческой жизнедеятельности;
формируются новые ниши экономической, политической, религиозной, социальной и личностной идентичности, изменяется жизненный стиль;
активизируется поиск новых моделей демократии;
возрастает роль информационной сферы, как параметра глобализации;
усиливается потребность в росте знаний, образования, интеллектуального капитала; информационно-технологический уровень развития стремительно опережает ценностно-нормативную регуляцию поведения;
меняются культурно-ценностные ориентации человека; возникают новые формы асоциального существования в виртуальной среде, перемещаясь в которую человек все более отрывается от естественной среды своего обитания;
возрастает степень непредсказуемости и риска в социальной жизни, что требует оптимизации контроля и реагирования со стороны общественности, представителей власти, экспертов, средств массовой коммуникации;
формируются потребности в новых моделях, принципах управления: децентрализованных, полицентричных, мобильных, инновационных, сочетающих принципы государственного и рыночного регулирования, индивидуальной свободы и новых форм коллективной и личной ответственности.

Менеджериалистские принципы влияют на формирование личности менеджера, характеристиками которой являются: эффективное лидерство, навыки в области социальных отношений, поведенческая гибкость, способность к организации и планированию, потребность в профессиональном росте, способность к принятию решений, личное влияние, профессиональное творчество, навыки устной коммуникации, реализм в оценке видов на будущее, объективность по отношению к самому себе, потребность в общественном одобрении совершаемых действий, гибкость целей, социальная объективность, социальный интеллект, восприимчивость к чувствам других людей.

Эти критерии сводятся к шести существенным элементам успеха в управлении, качество которого определяется уровнем социально-профессиональной компетентности менеджеров: общая эффективность (безукоризненная служба), управленческие навыки (менеджер, обладающий высоким потенциалом, планирует и организует работу эффективно, с готовностью принимает решения, отличающиеся высочайшим качеством), межличностные навыки (менеджер, обладающий высоким потенциалом, производит положительное впечатление на других, обладает хорошими навыками устных презентаций, эффективно руководит подчиненными, меняет в случае необходимости поведение с целью достижения целей), владение чувствами (менеджер поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных условиях, невзирая на стресс), интеллектуальные способности (менеджер с готовностью учится и обладает широким спектром интересов), мотивация, направленная на социально значимую деятельность (менеджер находит удовлетворение от работы тем более важным, чем оно с благодарностью воспринимается большинством представителей социума).

В связи с вышеизложенным, дисциплина «Управление персоналом» предполагает изучение будущими менеджерами форм, способов и технологий управления людьми в системе рыночных (индустриальных) отношений. При этом следует отметить, что квалифицированное управление может осуществляться менеджером, достигшим высокого уровня социально-профессиональной компетентности - целостного личностного качества человека, результата образованности, позволяющего успешно взаимодействовать с другими людьми в процессе осуществления культуросообразной управленческой (профессиональной) деятельности, и определяющего его как компетентного в конкретной области деятельности.

Целью изучения дисциплины «Управление персоналом» является подготовка менеджеров к профессиональной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономикой, производством и социальным развитием предприятий всех организационно-правовых форм с учетом отраслевой специфики, техники, технологии, организации производства, эффективного природопользования на должностях, требующих базового высшего экономического или инженерно-экономического образования, а также к работе на научно-педагогических должностях, в органах государственного управления и местного самоуправления в должностях, требующих профессиональных знаний отраслевой экономики и экономики предприятия.

Согласно Государственному образовательному стандарту специальности 060800 – «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)», выпускник должен быть подготовлен к следующим видам профессиональной деятельности:

организационно-управленческая;
планово-экономическая;
проектно-экономическая;
финансово-экономическая;
аналитическая;
внешнеэкономическая;
предпринимательская;
научно-исследовательская;
образовательная.

В силу Государственного образовательного стандарта специальности 080504 – «Государственное и муниципальное управление», выпускник должен быть готов к следующим видам деятельности:

планирование индивидуальной и совместной деятельности;
организация работы по целям, ресурсам и результату;
рациональный контроль деятельности сотрудников и организации в целом;
руководство коллективом и координация деятельности во внешней среде;
мотивация сотрудников;
представительство организации и ее внешних интересов;
исследование и диагностика проблем, прогнозов, целей и ситуаций;
консультационная, методическая и образовательная работа с персоналом;
инновационная деятельность в области управления.

Основное внимание в учебной деятельности уделяется усвоению основных понятий и законов управления, закономерностей функционирования и развития системы взаимоотношений «руководитель – подчиненный», принципов и методов управления персоналом, принципов и методов построения и совершенствования системы управления персоналом.

В результате освоения курса студент должен знать:

основы российского трудового законодательства и практику его применения;
принципы управления персоналом;
методы управления персоналом;
стандарты унифицированной системы кадровой документации;
организацию кадрового учета, первичные учетные документы;
отечественный и зарубежный опыт в управлении персоналом;
основы деятельности организационных структур по управлению персоналом;
основы кадрового, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом;
основы планирования и организации работы руководителя с персоналом;
основы кадрового планирования;
основы управления подбором и отбором персонала;
основы управления профессиональным развитием персонала;
основы управления мотивацией и стимулированием трудового поведения персонала;
основы управления адаптацией персонала;
системы оценки эффективности управления персоналом;
основы управления персоналом в кризисные периоды функционирования организации;
основы управления корпоративной культурой;
этику служебных отношений;
основы управления конфликтами.

уметь:

выявлять проблемы, связанные с «человеческим фактором», при анализе конкретной ситуации, предлагать способы их решения и оценивать результаты;
составлять положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
анализировать потребность организации в кадрах;
подбирать, отбирать и оформлять трудовые отношения с персоналом;
выявлять потребности работников в профессиональном развитии;
разрабатывать системы заработной платы;
разрешать производственные конфликты;
систематизировать и обобщать информацию, готовить справки и обзоры по вопросам управления персоналом;
привлекать работников к дисциплинарной ответственности/поощрять;
использовать информационные технологии для решения задач управления персоналом.

владеть навыками:

кадрового планирования;
оценки эффективности управления персоналом организации;
оценки профессиональной деятельности персонала;
оценки результативности труда персонала;
управления конфликтами;
воздействия на персонал организации;
индивидуальной и групповой работы с персоналом;
подготовки и проведения аттестации персонала;
оформления кадровых документов.

Контрольная работа – один из видов самостоятельной работы, форма проверки и оценки усвоенных знаний, получения информации о характере познавательной деятельности, уровне самостоятельности и активности обучающихся в учебном процессе.

Целью выполнения контрольной работы является:

расширение знаний по определенному разделу изучаемой дис-

циплины;

систематизация знаний по смежным дисциплинам;
выработка у студента навыков научно-исследовательской работы;
обучение студентов методам аналитической и проектной работы в области управления персоналом.

Основные задачи контрольной работы:

выработка навыков самостоятельной учебной деятельности;
формирование навыка анализа;
формирование навыка изложения научного материала;
формирование практических умений в сфере управления персоналом.

Для успешного выполнения контрольной работы необходимо систематическое изучение учебной, научной литературы, периодических изданий и Интернет-ресурсов, рекомендованных в настоящих Методических рекомендациях. Контрольная работа выполняется и защищается в сроки, определенные учебным графиком. Основным нормативным документом, определяющим технологию разработки и выполнения контрольных работ, является Временное положение «Контрольные работы. Общие требования к построению, содержанию и оформлению» от 21.10.2008 года.

Временное положение «Контрольные работы. Общие требования к построению, содержанию и оформлению» размещено на официальном сайте института www. ogim.ru (раздел «Студенту», подраздел «Официальная шпаргалка»).

Выполнение контрольной работы требует соблюдения следующих этапов.

На первом этапе:

изучить Временное положение «Контрольные работы. Общие требования к построению, содержанию и оформлению» и Методические рекомендации по выполнению контрольной работы по дисциплине «Управление персоналом».

На втором этапе:

повторить соответствующие разделы учебников и учебных пособий по дисциплине «Управление персоналом» (приводятся в разделе «Библиографический список»);
повторить содержание конспектов лекций по дисциплине «Управление персоналом»;
изучить нормативную основу регулирования рассматриваемой проблемы управления персоналом (получить информацию можно на сайте: www.consultant.ru);
изучить локальные нормативные акты организации, регулирующие сферу управления персоналом, в которой работает студент (Устав, Положение о персонале, Правила внутреннего трудового распорядка, Положения о структурных подразделениях, Положение о премировании и материальном стимулировании, Положение об адаптации, Положение об аттестации персонала, приказы по личному составу и основной деятельности и т.д.);
изучить дополнительную литературу по проблемам управления персоналом (приводятся в разделе «Библиографический список»);
изучить практику управления персоналом в российских организациях (получить информацию можно на официальном сайте Национального Союза кадровиков: www.kadrovik.ru и www.hr-portal.ru);
осмыслить собственный опыт производственной деятельности.

На третьем этапе:

изучить, осмыслить понятийное поле проблемы, выписать уже сформулированные в науке управления персоналом основные положения и понятия, необходимые для правильного изложения темы; отдельные нормы законов и подзаконных актов, регулирующих отношения в сфере управления персоналом для нормативного подтверждения высказанной авторской позиции, например,
наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией (А.Я.Кибанов);
подбор и расстановка персонала - рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой (А.Я.Кибанов);
кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности (В.Р.Веснин);
компетентность менеджера государственного и муниципального управления – совокупность общекультурных (коммуникативных, информационных, самообразования и др.) и специальных (правовых, экономических, психологических, социальных и др.) компетенций, необходимых для эффективного осуществления полномочий по государственной службе; признаками сформированной компетентности менеджеров государственного и муниципального управления являются: проявление интереса к проблемам конкретного человека; эмоциональная стабильность и объективность; беспристрастность и отсутствие предубеждений; способность вызывать доверие у людей; уважение прав и ценностей других людей; осознание профессионального долга; желание ставить и решать принципиально новые и общественно полезные профессиональные задачи; готовность обновлять социальные и профессиональные знания (О.В.Фролов);
профессиональная подготовка кадров для гражданской службы (ст.61 ФЗ №79 –ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 07.07.2004 г.)

Профессиональная подготовка кадров для гражданской службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом.
Заключение договора на обучение между государственным органом и гражданином с обязательством последующего прохождения гражданской службы после окончания обучения в течение определенного срока осуществляется на конкурсной основе в порядке, установленном соответственно указом Президента Российской Федерации, нормативным правовым актом уполномоченного Правительством Российской Федерации федерального органа исполнительной власти и законодательством субъекта Российской Федерации. В рамках указанного договора, а также по согласованию образовательного учреждения профессионального образования с государственным органом в этом государственном органе осуществляются практика и стажировка обучающихся (в ред. Федерального закона от 23.07.2008 N 160-ФЗ).

(см. текст в предыдущей редакции)

Координация подготовки кадров для гражданской службы осуществляется соответствующим органом по управлению государственной службой;

Выписанные и систематизированные определения и нормы законодательства позволят подготовить научную и нормативную основу для описания и анализа практических ситуаций, предлагаемых для разрешения в задачах.

На четвертом этапе:

сопоставить научные позиции исследователей по излагаемому в контрольной работе вопросу, выделить общее и различное;
изучить результаты исследований по аналогичной теме, имеющиеся в научных изданиях.

На пятом этапе:

обобщить изученный материал, составить план контрольной работы, написать и оформить контрольную работу.

Перечень тем контрольных работ по дисциплине «Управление персоналом» разрабатывается преподавателем кафедры «Управление персоналом» и утверждается Учебно-методическим советом ОГИМ.

Студент имеет право выбрать любую из предложенного перечня тему, либо сформулировать тему самостоятельно с учетом сферы научных и практических интересов, согласовав ее с преподавателем и (или) с заведующим кафедрой «Управление персоналом». Уточнение избранной темы или согласованная с преподавателем и заведующим кафедрой самостоятельная формулировка темы позволит наилучшим образом сочетать накопленный практический опыт работы в организации с теорией управления персоналом.

Более высокими баллами оцениваются контрольные работы прикладного характера, в которых студент использует теоретические положения для анализа научной проблемы на примере и с пользой для той организации, где он работает.

Общие сведения о структуре, содержании контрольных работ и требования к их оформлению. Структура контрольной работы может уточняться студентом с руководителем, исходя из интересов студента, уровня его подготовленности, степени проработанности темы в научной литературе, наличия информации и т.п.

Таблица 1 – типовая структура контрольной работы

№ п.п.	Наименование раздела контрольной работы	Примерное количество листов (форматА4)
	Введение	1
1	Теоретическая часть	5
1.1	Характеристика современного состояния исследуемой проблемы и пути ее решения	3
1.2	Методические подходы к решению проблемы (выбор методов анализа)	2
2	Аналитическая часть	6
2.1	Краткая организационно-кадровая характеристика исследуемого объекта	1
2.2	Анализ состояния исследуемой проблемы управления социальным развитием организации	2
2.3	Возможности улучшения управления социальным развитием организации по выбранному направлению исследования	2
	Заключение	1
	Библиографический список	1
	Приложения	не лимитируется

Исходя из рекомендуемой структуры контрольной работы, её объем (без учета приложений) должен составлять примерно 13-15 страниц машинописного текста на бумаге формата А4 (заполняется с одной стороны листа).

Во введении указывается актуальность выбранной темы, определяются цель и задачи работы, формулируется научная проблема и характеризуется степень ее разработанности в науке управления персоналом.

Теоретическая часть контрольной работы структурируется на параграфы. В ней освещаются теоретические аспекты и рассматриваются методические подходы к решению проблемы. В этом разделе необходимо:

дать характеристику степени проработанности проблемы в литературных источниках (монографиях, журнальных статьях, материалах конференций и т.п.) и в материалах, размещенных на специализированных сайтах сети Интернет, а также уровня ее реализации в практике работы российских и зарубежных организаций;
определить сущность исследуемой проблемы, обобщить опыт (как положительный, так и отрицательный) реализации рассматриваемой проблемы в деятельности отечественных и зарубежных организаций, например, по степени разработки организационного, экономического, правового механизма реализации проблемы;
выделить состав и краткое содержание принципов и методов реализации изучаемой проблемы на практике;
указать, какое место занимает рассматриваемая проблема в сложившейся системе управления организации;
наметить возможные пути решения проблемы.

При разработке данного и последующих разделов контрольной работы следует иметь в виду, что те материалы по выбранной теме, которые содержатся в лекциях и имеющихся учебниках и учебных пособиях, должны восприниматься студентом как уже известные истины, и если при этом студентом не высказываются оригинальные суждения, критические замечания или не осуществляются практические исследования, то эти материалы не подлежат описанию.

Аналитическая часть контрольной работы предполагает анализ эмпирического материала на основе организации, в которой работает студент. Анализ заканчивается собственными выводами студента.

Организационно-кадровая характеристика исследуемого объекта предполагает краткое изложение истории возникновения организации, описание видов деятельности, анализ динамики кадровых показателей, структуру кадровой службы.

Анализ системы управления объекта исследования предусматривает анализ состояния системы управления исследуемого объекта (анализируются подсистемы общего и линейного руководства, функциональных подсистем системы управления организации). Анализ проводится в поэлементном разрезе: кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, управленческие решения.

Анализ системы управления персоналом предполагает подробное рассмотрение системы управления персоналом с использованием доступных материалов по диагностике управления персоналом. Следует помнить, что под системой управления персоналом понимается система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Анализируя систему управления исследуемого объекта, необходимо определить место в ней исследуемой проблемы и остановиться на анализе состояния управления персоналом в организации по выбранной теме контрольной работы (например, оценка кадров, планирование карьеры, управление конфликтами, определение потребности в персонале, управление трудовой мотивацией и т.д.). Анализ проводится в следующей последовательности: анализ целей, функций, организационной структуры, кадрового, информационного, технического, нормативно-методического и делопроизводственного обеспечения процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений по теме контрольной работы. Важно рассмотреть результаты управленческих решений с использованием следующих критериев:

а) эффективность (соотношение затрат и результатов),

б) результативность (выполнение плановых заданий),

в) удовлетворенность внутренних и внешних потребителей.

Из анализа должно быть понятно, какие показатели исследуются (в приведенном выше поэлементном разрезе), каким образом получена информация для анализа тех или иных показателей, каким способом анализируется состояние показателей.

Для выполнения аналитической части необходимые данные могут быть получены на основе использования нескольких источников информации:

действующая в организации система плановых, учетных, отчетных и статистических документов;
система оперативного учета, которую ведут технические, экономические, производственные и т.п. подразделения и службы;
методические и нормативные документы, регламентирующих деятельность организации, подразделений и конкретных специалистов (Положение о персонале, Положение об отделе кадров, Положение об отделе труда и заработной платы, Положение о премировании и материальном стимулировании и т.д.);
данные опроса, наблюдений и экспертных оценок.

Большую пользу студенту может оказать SWOT-анализ изучаемой проблемы.

Таблица 2 - Результаты SWOT-анализа существующей системы оценки персонала

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Отработанный процесс оценки 2. Понимание работниками необходимости построения системы оценки	1. Отсутствие единого понимания целей 2. Одинаковый подход к оценке работников всех категорий 3. Отсутствие ясного понимания вклада непроизводственных подразделений в общий результат 4. Отсутствие связи процесса оценки с другими подсистемами системы управления персоналом
Угрозы	Возможности
1. Отсутствие четких критериев оценки 2. Негативные воспоминания работников о предыдущей системе оценок	1. Поддержка руководителя организации 2. Готовность руководства делать конкретные шаги по результатам оценки (повышение заработной платы, обучение, продвижение) 3. Развитее организации (возможности для карьерного роста)

Для оценки качества локальных нормативных актов студент может использовать Перечень требований к технологии (процедуре) управления персоналом.

Минимальные требования к технологии (процедуре)

Любая используемая технология должна быть документально оформлена в виде корпоративного регламента (стандарта).
Уровень детализированности описания процесса и процедур должен быть таким, чтобы исполнение технологии не зависело от конкретного лица, ее исполняющего, а только от уровня его квалификации.
Документ, описывающий процесс (технологию), для получения статуса регламента должен быть утвержден первым лицом организации, доведен до исполнителей упоминаемых в нем процедур, в том числе, в виде специально организуемого для них обучения.
Документ, имеющий статус регламента, не должен противоречить никаким другим регламентам, входящим в состав системы менеджмента качества организации.
Каждый процесс или процедура, входящая в технологию, должна в качестве одного из результатов иметь запись, подтверждающую исполнение данного процесса.
Исполнение или неисполнение технологии или процесса подтверждается только на основании записей. Область реального применения технологии должна документировано (т.е. на основании записей) соответствовать области применения, заявленной в регламенте.
Каждый регламент должен быть периодически подвергнут ревизии и, при необходимости, модифицирован.

В организации используется кадровая технология если:

наличествует документ, описывающий технологию;
документ написан настолько детально, что технологию может воспроизвести любой специалист схожей квалификации;
документ утвержден первым лицом, а исполнители, поименованные в документе, прошли необходимую подготовку;
принимаемый документ не противоречит другим документам организации;
в результате исполнения процессов появляются записи, на основании которых можно делать выводы о реализуемости процесса;
регламентируемая процедура должна распространяться на весь персонал, без каких-либо исключений.

Для проведения опроса студент должен использовать анкеты. Анкетные методики разрабатываются либо самостоятельно, либо на основе литературных источников, материалов. Например, для получения анализного материала системы управления конкретного объекта исследования рекомендуется использовать методики: "Самооценка системы оперативного управления предприятием", "Самооценка стратегического планирования и управления развитием компании" (прилагаются).

Для анализа системы управления персоналом конкретного объекта исследования рекомендуется использовать методические материалы: «Самооценка системы управления персоналом", "Потенциал службы персонала" (прилагаются).

Для состояния исследуемой проблемы в организации рекомендуется использовать анкеты и тесты: «Адаптация персонала в организации», «Оценка бюджетирования системы управления персоналом», «Метод самооценки для углубленного изучения применения процессного подхода к управлению персоналом», «Оценка эффективности обучения в организации», «Определение ведущих мотивов деятельности», «Оценка степени удовлетворенности работой» (прилагаются).

Этот раздел аккумулирует выводы по результатам разработки аналитической части. В нем могут содержаться ссылки на передовой опыт управления персоналом в отечественных и зарубежных организациях, подтверждающий негативные моменты в деятельности анализируемого объекта. В тезисной форме подводится общий итог, характеризующий состояние и возможности решения методических, организационных, экономических, правовых вопросов в области управления персоналом по исследуемому направлению. Например: «Меры по созданию успешной технологии работы с персоналом в подразделениях организации», «Алгоритм успешной работы кадровой службы организации, «Программа работ по созданию в организации эффективной системы управления персоналом» (прилагаются). В разделе описываются недостатки, выявленные при анализе состояния изучаемой проблемы по теме контрольной работы, например: «Характерные ошибки в управлении персоналом подразделения», «Характерные ошибки в работе кадровой Службы» (прилагаются).

Аналитическая часть контрольной работы может содержать:

методику анализа системы управления в организации;
план-график обследования и анализа системы управления;
выводы по результатам обследования и анализа системы управления;
методику анализа состояния исследуемой проблемы в организации;
выводы по результатам обследования и анализа исследуемой проблемы.

Практическая часть представляет собой решение контрольно-тестового задания или кейса по заданной теме.

Контрольная работа завершается заключением (выводами). В заключении обобщается изложенный материал, и делаются выводы по проблеме работы.

Тема контрольной работы раскрывается в соответствии с планом, располагаемым на первой странице работы.

Контрольную работу рекомендуется сопровождать таблицами, графиками, диаграммами, иллюстрациями с указанием источника их использования.

Дополнением работы могут быть приложения в виде ксерокопий документов, иллюстрирующие ее содержание.

Выводы, сделанные в работе ранее по каждому структурированному элементу, могут приводиться в заключении в сжатом виде, когда это необходимо для наиболее точного изложения материала. Сделанные выводы должны являться обобщенными ответами на поставленные во введении вопросы.

Библиографический список должен быть представлен не менее чем 10-15 источниками. Работа с литературой является неотъемлемой составной частью как научных исследований, так и практических разработок. Литературные источники располагаются в алфавитном порядке по фамилиям авторов. По каждому литературному источнику указываются: его автор (или группа авторов), полное название книги или статьи, место издания и наименование издательства (для книг и брошюр), год издания; для журнальных статей указываются наименование журнала, год выпуска и номер. По сборникам трудов (статей) указываются автор статьи, ее название и далее название книги (сборника) и ее выходные данные. Подбирая литературу (монографии, брошюры, журнальные статьи и т.п.), необходимо учитывать время ее издания. В первую очередь следует использовать литературу последних 3-х лет (2008,2009,2010).

В тексте контрольной работы обязательны ссылки на указанные в перечне источники. Если по тексту приводится цитата, то в ссылке кроме номера источника по списку указывается номер страницы, откуда взята цитата, например, [12, с.35]. Если источник реально анализировался, но был отложен как не содержащий нужных материалов, а студент хочет отметить большое количество книг и статей, с которыми он ознакомился в процессе работы, он может дать в тексте ссылку такого рода, например,: «В процессе изучения процесса организации и работы с персоналом была проанализирована многочисленная литература по данной проблеме[5, 6,8,23,25].

Включение в список литературы, которой студент не пользовался при написании контрольной работы, недопустимо.

Особенное внимание следует обратить на стиль изложения контрольной работы, которому свойствен неличный характер изложения текста, т.е. употребление глаголов от первого и второго лица не рекомендуется, а глаголы от третьего лица употребляются в неопределенно-личном значении, например, «…нами установлено…». Язык изложения сухой, без эмоциональности и превосходных степеней. Общепринятые сокращения необходимо смотреть в словарях, например, Большом энциклопедическом словаре, Словаре иностранных слов, Экономическом энциклопедическом словаре, Юридическом энциклопедическом словаре и других источниках. Применять сокращения слов, кроме установленных правилами русской орфографии, пунктуации, а также соответствующими государственными стандартами, не допускается. Каждый используемый термин, не связанный однозначно с определенным понятием в современной научной литературе, должен быть обязательно раскрыт.

При оценивании контрольной работы учитывается:

умение студента грамотно и последовательно изложить представляемые материалы;
качество оформления контрольной работы;
отсутствие лингвистических (языковых) ошибок и недочетов;
своевременность представления контрольной работы для проверки преподавателю.

Несоблюдение обязательных требований относительно структуры контрольной работы служит основанием для снижения общей оценки.

К оформлению контрольной работы предъявляются требования, установленные Временным положением «Контрольные работы. Общие требования к построению, содержанию и оформлению».

Контрольная работа выполняется на бумаге стандартного формата А4 на одной стороне листа с применением печатающих устройств. Все страницы должны быть пронумерованы. Номера страниц проставляются арабскими цифрами внизу «от центра». На титульном листе, содержании (оглавлении) номера страниц не проставляются. Сокращение слов, кроме общепринятых, не допускается. Если рукопись контрольной работы набрана на компьютере, то при распечатке необходимо использовать следующие параметры печати: шрифт № 14 TNR; полуторный межстрочный интервал; левое поле – 30мм, правое – 15 мм, верхнее -20 мм, нижнее – 20 мм. Абзацный отступ от начала строки – 1,25 см. Режим выравнивания – по ширине.

2 ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

Вариант №1

Документальное оформление сотрудничества с персоналом
Кейс №1

Вариант №2

Программа прохождения испытательного срока
Кейс№2

Вариант №3

Действия администрации при возникновении трудового спора
Кейс №3

Вариант №4

Технологии адаптации вновь принятого персонала
Кейс №4

Вариант№5

Разработка адаптационной программы персонала
Кейс №5

Вариант №6

Технология формирования «преданного» персонала
Кейс №6

Вариант №7

Методы «обратной связи» с персоналом
Кейс№7

Вариант №8

Технологии мотивации «нейтрального» персонала
Кейс№8

Вариант №9

Неформальные мероприятия в организации
Кейс№9

Вариант №10

Инструменты оценки на этапе приема нового персонала
Кейс №10

Вариант №11

Альтернативные методы обучения персонала
Кейс №11

Вариант №12

Система кадровой безопасности в организации
Кейс №12

Вариант №13

Нематериальная мотивация персонала
Кейс №14

Вариант №14

Формирование «продуктивной корпоративной культуры»
Кейс №14

Вариант №15

Сопротивление персонала корпоративным стандартам
Кейс №15

Вариант №16

Наставничество в организации
Кейс №16

Вариант №17

Ошибки в кадровых назначениях
Кейс №17

Вариант №18

Соотношение моделей компетенций и традиционных инструментов управления персоналом
Кейс №18

Вариант №19

Манипулирование в управлении персоналом
Кейс №19

Вариант №20

Мониторинг кадровой безопасности в текущей деятельности организации
Кейс №20

Вариант №21

Профессиональное поведение работников как индикатор компетентности
Кейс №21

Вариант №22

Психологическая несовместимость в коллективе
Кейс №22

Вариант №23

Индивидуальные схемы мотивации персонала
Кейс №23

Вариант №24

Компенсационная стратегия организации
Кейс №24

Вариант №25

Принципы мотивирующего взаимодействия с персоналом
Кейс №25

Вариант №26

Нормативное регулирование оплаты труда
Кейс №26

Вариант №27

Текучесть персонала как вызов организации
Кейс №27

Вариант №28

Технологии разработки компенсационного пакета
Кейс №28

Вариант №29

Культурные различия «старого» персонала и молодых работников
Кейс №29

Вариант №30

Использование моделей компетенций при подборе персонала
Кейс №30

3 Список рекомендуемой литературы

Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2008. – 304 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М. : Проспект, 2009. – 432 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2008. – 125 с
Веснин В. Р. Управление персоналом : учебник для вузов / В. Р. Веснин. –М. : ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2009. – 240 с.
Ворожейкин И. Е. Управление персоналом организации : учебник / И. Е. Ворожейкин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 638 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учебник для вузов / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА - М, 2008. – 447 с.
Кротова Н. В. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. В.Кротова, Е. В. Клеппер.– М. :Финансы и статистика, 2006. – 327 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2008. – 279 с.
Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Издательский дом Дашков и К, 2007. – 462 с.
Соколова М. И.Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие/ М. И.Соколова, А. Г.Дементьева. - М. : Проспект, 2008. – 238 с.
Тебекин А. В. Управление персоналом : учебник / А. В. Тебекин. – М. : КноРус, 2009. – 624 с.
Федорова Н. В. Управление персоналом организации : учеб. пособие 4-е изд., перераб. и доп. / Н. В.Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2008. – 512 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М. : Альфа-Пресс, 2009. – 848 с.
Байхэм С.У. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей / У. С. Байхэм, О. Б. Смит, М. Дж. Пизи. – М. : Вильямс, 2007. – 416 с.
Бергер Д. Энциклопедия систем и мотивации труда / Д. Бергер, Л. Бергер. – М. : Альпина Бизнес букс, 2008. – 768 с.
Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина. – М. : Альпина бизнес букс, 2008. – 224 с.
Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. – М. : Вильямс, 2009. – 240 с.
Вучкович – Стадник А. Оценка персонала / А. Вучкович-Стадник. – М. : Эксмо, 2008. – 192 с.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – М. : Баланс бизнес букс, 2008. – 272 с.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг. – М. : Альпина бизнес букс, 2007. – 370 с.
Дипроуз Д. Мотивация / Д. Дипроуз. – М. : Эксмо, 2008. – 368 с.
Ефремова О. С. Охрана труда в организации в схемах и таблицах / О. С. Ефремова. – М. : Альфа-Пресс, 2007. – 108 с.
Жулина Е. Г. Европейские системы оплаты труда / Е. Г. Жулина, Н. А. Иванова. – М. : Альфа-Пресс, 2007. – 216 с.
Иванова С. Искусство подбора персонала / С. Иванова. – М. : Альпина бизнес букс, 2007. – 160 с.
Иванова С. Развитие потенциала сотрудников / С. Иванова. – М. : Альпина бизнес букс, 2008. – 288 с.
Исайчева Е. А. Энциклопедия трудовых отношений / Е. А. Исайчева. – М. : Альфа-Пресс, 2007. – 920 с.
Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия / М. Ю.Рогожин. – М. : ДиС, 2008. – 434 с.
Ульрих Д. HR в за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк. – М. : Альпина бизнес букс, 2009. – 368 с.
Фелау Г Э. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Э .Фелау. – М. : Омега-Л, 2008. – 136 с.
Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Яковлева. – М. : Альпина бизнес букс, 2009. – 240 с.
Конституция Российской Федерации: офиц. текст с историко-правовым комментарием. – М. : АСТ, 2009. – 64 с.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации : постатейный, научно - практический / [Ананьева К.Я. (рук. авт. коллектива и отв. ред.) и др.]. – 4-е изд., стер. – М.: Омега – Л, 2009. – 912 с.
Федеральный закон от 27.07.2004 г. № 79-Фз (ред. от 25.11.2009 г.) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 07.07.2004 г.).
Федеральный закон от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ (ред.от 17.07.2009 г.) «О муниципальной службе в Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 07.02.2007 г.).
Федеральный закон от 19.06.2000 г. № 82-ФЗ (ред. от 24.06.2008 г.), с изм. от 27.11.2008) «О минимальном размере оплаты труда» (принят ГД ФС РФ 02.06.2000 г.).
Постановление Госкомстата Российской Федерации от 05.01.2004 г. №1 «Об утверждении унифицированных форм первичных учетных документов по учету труда и его оплате».
Нормативные документы размещены на информационно-правовых порталах:
1. consultant.ru;
2. garant. ru.
Аврамова Е. Мотивация при подборе персонала / Е.Аврамова // Мотивация и оплата труда. – 2007. - №3. – С. 12-18.
Бугракова А. Внутренний рекрутинг: этапы процесса и оценка его эффективности / А.Бугракова // Управление развитием персонала. – 2007. - №4. – С. 31-38.
Валиотти Е. Подбор руководящего состава организации / Е. Валиотти // Управление развитием персонала. – 2009. - №1. – С. 23-29.
Волобуев М. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт / М. Волобуев // Управление развитием персонала. – 2008. - №2. – С. 3-7.
Ворохоб О. Особенности подбора персонала в компаниях с различными типами культур / О. Ворохоб // Управление корпоративной культурой. – 2009. - №4. – С. 24-29.
Заказнов А. Как повысить результативность процесса подбора кадров в области обеспечения качества / А. Заказнов // Менеджмент качества. – 2009. - №2. – С.14-19.
www. kremlin.ru – официальный сайт Президента Российской Федерации.
www. government.ru - официальный сайт Правительства Российской Федерации.
www. minzdravsoc.ru – официальный сайт Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации.
www. rostrud.info – официальный сайт Федеральной службы по труду и занятости.
www. orenzan.ru – официальный сайт Министерства труда и занятости населения Оренбургской области.

4 Библиографический список

Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2008. – 304 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М. : Проспект, 2009. – 432 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2008. – 125 с
Веснин В. Р. Управление персоналом : учебник для вузов / В. Р. Веснин. –М. : ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2009. – 240 с.
Ворожейкин И. Е. Управление персоналом организации : учебник / И. Е. Ворожейкин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 638 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учебник для вузов / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА - М, 2008. – 447 с.
Кротова Н. В. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. В.Кротова, Е. В. Клеппер.– М. :Финансы и статистика, 2006. – 327 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2008. – 279 с.
Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Издательский дом Дашков и К, 2007. – 462 с.
Соколова М. И.Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие/ М. И.Соколова, А. Г.Дементьева. - М. : Проспект, 2008. – 238 с.
Тебекин А. В. Управление персоналом : учебник / А. В. Тебекин. – М. : КноРус, 2009. – 624 с.
Федорова Н. В. Управление персоналом организации : учеб. пособие 4-е изд., перераб. и доп. / Н. В.Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2008. – 512 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М. : Альфа-Пресс, 2009. – 848 с.
Байхэм С.У. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей / У. С. Байхэм, О. Б. Смит, М. Дж. Пизи. – М. : Вильямс, 2007. – 416 с.
Бергер Д. Энциклопедия систем и мотивации труда / Д. Бергер, Л. Бергер. – М. : Альпина Бизнес букс, 2008. – 768 с.
Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина. – М. : Альпина бизнес букс, 2008. – 224 с.
Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. – М. : Вильямс, 2009. – 240 с.
Вучкович – Стадник А. Оценка персонала / А. Вучкович-Стадник. – М. : Эксмо, 2008. – 192 с.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – М. : Баланс бизнес букс, 2008. – 272 с.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг. – М. : Альпина бизнес букс, 2007. – 370 с.
Дипроуз Д. Мотивация / Д. Дипроуз. – М. : Эксмо, 2008. – 368 с.
Ефремова О. С. Охрана труда в организации в схемах и таблицах / О. С. Ефремова. – М. : Альфа-Пресс, 2007. – 108 с.
Жулина Е. Г. Европейские системы оплаты труда / Е. Г. Жулина, Н. А. Иванова. – М. : Альфа-Пресс, 2007. – 216 с.
Иванова С. Искусство подбора персонала / С. Иванова. – М. : Альпина бизнес букс, 2007. – 160 с.
Иванова С. Развитие потенциала сотрудников / С. Иванова. – М. : Альпина бизнес букс, 2008. – 288 с.
Исайчева Е. А. Энциклопедия трудовых отношений / Е. А. Исайчева. – М. : Альфа-Пресс, 2007. – 920 с.
Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия / М. Ю.Рогожин. – М. : ДиС, 2008. – 434 с.
Ульрих Д. HR в за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк. – М. : Альпина бизнес букс, 2009. – 368 с.
Фелау Г Э. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Э .Фелау. – М. : Омега-Л, 2008. – 136 с.
Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Яковлева. – М. : Альпина бизнес букс, 2009. – 240 с.
Конституция Российской Федерации: офиц. текст с историко-правовым комментарием. – М. : АСТ, 2009. – 64 с.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации : постатейный, научно - практический / [Ананьева К.Я. (рук. авт. коллектива и отв. ред.) и др.]. – 4-е изд., стер. – М.: Омега – Л, 2009. – 912 с.
Федеральный закон от 27.07.2004 г. № 79-Фз (ред. от 25.11.2009 г.) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 07.07.2004 г.).
Федеральный закон от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ (ред.от 17.07.2009 г.) «О муниципальной службе в Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 07.02.2007 г.).
Федеральный закон от 19.06.2000 г. № 82-ФЗ (ред. от 24.06.2008 г.), с изм. от 27.11.2008) «О минимальном размере оплаты труда» (принят ГД ФС РФ 02.06.2000 г.).
Постановление Госкомстата Российской Федерации от 05.01.2004 г. №1 «Об утверждении унифицированных форм первичных учетных документов по учету труда и его оплате».
Нормативные документы размещены на информационно-правовых порталах:
1. consultant.ru;
2. garant. ru.
Аврамова Е. Мотивация при подборе персонала / Е.Аврамова // Мотивация и оплата труда. – 2007. - №3. – С. 12-18.
Бугракова А. Внутренний рекрутинг: этапы процесса и оценка его эффективности / А.Бугракова // Управление развитием персонала. – 2007. - №4. – С. 31-38.
Валиотти Е. Подбор руководящего состава организации / Е. Валиотти // Управление развитием персонала. – 2009. - №1. – С. 23-29.
Волобуев М. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт / М. Волобуев // Управление развитием персонала. – 2008. - №2. – С. 3-7.
Ворохоб О. Особенности подбора персонала в компаниях с различными типами культур / О. Ворохоб // Управление корпоративной культурой. – 2009. - №4. – С. 24-29.
Заказнов А. Как повысить результативность процесса подбора кадров в области обеспечения качества / А. Заказнов // Менеджмент качества. – 2009. - №2. – С.14-19.
Казаков М. Эффективная система подбора персонала для организаций / М. Казаков // Управление развитием персонала. – 2009. – №3. – С. 16-22.
Минаева И. Взаимодействие со штаб-квартирой по вопросам найма персонала / И. Минаева // Поиск и оценка персонала. – 2009. - №2. – С.3-10.
Пляскин А. Опыт построения и развития системы внутреннего рекрутинга / А. Пляскин // Поиск и оценка персонала. – 2009. - №2. – С. 21-27.
Смирнова Ю. Новые технологии рекрутинга: лизинг, аутстаффинг/ Ю. Смирнова // Поиск и оценка персонала. – 2009. - №1. – С.32-39.
Хаттоева Т. Креативные методы подбора персонала/ Т. Хаттоева // Управление развитием персонала. – 2005. - №3.- С. 25-31.
Амелина Н. Введение сотрудника в компанию, коллектив и должность / Н. Амелина // Управление развитием персонала. – 2008. - №1. – С. 11-17.
Иванова А. Назначения: проблемы и способы их преодоления / А. Иванова // Управление развитием персонала. – 2008. - №2. – С. 10-15.
Калинина Л. Процесс адаптации и его мероприятия / Л.Калинина // Управление развитием персонала. – 2008. - №3. – С. 22-26.
Куроленкина Н. Адаптация персонала: ее роль в компании / Н.Куроленкина // Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С.3-7.
Лазарева С. Эффективная система адаптации персонала: компоненты и этапы построения / С.Лазарева // Управление человеческим потенциалом – 2007. - №3. – С.25-29.
Мартынова М. Методы адаптации: арсенал возможностей компании / М. Мартынова // Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С. 17-22.
Паратнова О. Успешная адаптация: критерии и подводные камни / О. Паратнова // Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. - С. 31-35.
Фролова И., Рогачева М. Адаптационный тренинг – инструмент корпоративной системы обучения / И.Фролова, М.Рогачева // Управление развитием персонала. – 2007. - №4. – С. 6-8.
Шкурихина О. Адаптация персонала высшего и среднего звена: этапы процесса / О. Шкурихина //Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С. 35-39.
Шмагина М. Подходы к адаптации нового сотрудника в компании / М. Шмагина // Менеджмент сегодня. – 2008. - №3. – С.11-15.
Ветлужских Е. Новый подход к управлению и вознаграждению / Е. Ветлужских // Мотивация и оплата труда. – 2009. - №4. – С. 14-20.
Ветлужских Е. Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда / Е. Ветлужских // Мотивация и оплата труда. – 2008. - №4. – С.9-14.
Глот Н. Построение системы премирования для проектных команд / Н. Глот // Мотивация и оплата труда. – 2007. - №4. – С. 21-25.
Котов А. Практика системного подхода к мотивации персонала / А. Котов // Мотивация и оплата труда. – 2005. - №3. – С. 31-35.
Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов / С.Лазарев // Мотивация и оплата труда. – 2009. - №2. – С. 6-11.
Озерникова Т. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации / Т. Озерникова // Мотивация и оплата труда. – 2007. - №4. – С. 24-28.
Поляков Д. Мотивационный и демотивационный эффекты системы премирования / ДПоляков // Мотивация и оплата труда. – 2005. - №2. – С.17- 22.
Пахотина И. Материальное стимулирование персонала / И. Пахотина // Управленческий учет и финансы. – 2005. - №4. – С.25-29.
Сальникова Н. Мотивация как «стержень» эффективности управления / Н. Сальникова // Мотивация и оплата труда. – 2005. - №4. – С.10-14.
Самоукина Н. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса / Н. Самоукина // Мотивация и оплата труда. – 2009. - №1. – С. 15-19.
Стародетская О. Вознаграждение персонала на основе модели компетенций / О. Стародетская // Мотивация и оплата труда. – 2008. - №1. – С. 34-38.
Багракова А. Наставничество в организации / А. Багракова // Управление развитием персонала. – 2008. - №4. – С. 11-16.
Береславская О. Коучинг для руководителя / О. Береславская // Личные продажи. – 2009. - №1. – С. 7-9.
Бокина М. Значение дополнительного образования в сфере профессионального обучения / М. Бокина // Управление развитием персонала. – 2007. - №4. – С. 27-29.
Бондаренко Н. Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей / Н. Бондаренко // Управление корпоративной культурой. – 2009. - №4. – С. 15-19.
Волобуев М. Построение работы внутреннего учебного центра / М. Волобуев // Управление человеческим потенциалом. – 2008. - №3. – С. 4-7.
Горецкая В. Обучение в ситуации экономической нестабильности / В. Горецкая // Управление развитием персонала. – 2009. - №3. – С. 42-46.
Григорьева Т. Современные модели и технологии бизнес-образования и корпоративного обучения / Т. Григорьева // Управление развитием персонала. – 2006. - №2. – С. 13-17.
Двайер Р.Дж. Развитие персонала с использованием образовательных принципов, лежащих в основе обучения взрослых / Р. Дж. Двайер// Управление развитием персонала. – 2006. - №1. – С. 18- 24.
Казарин М. Коучинг: новые тенденции менеджмента / М. Казарин // Личные продажи. – 2008. - №4. – С. 8-11.
Никитин М. Разработка критериев оценки эффективной работы системы внутрифирменного обучения / М. Никитин// Управление развитием персонала. – 2005. - №1. – С. 16-19.
Носырева И. Современные формы и методы обучения персонала/ И. Носырева// Управление развитием персонала. – 2006. - №1. – С.22-27.
Поваляева М. Порядок обучения рабочего персонала/ М. Поваляева// Управление развитием персонала. – 2007. - №1. – С. 26-29.
Соловцова Е. Подготовка персонала в условиях корпоративного обучения / Е. Соловцова// Управление развитием персонала. – 2006. - №3. – С.3-7
Хабибуллина С., Козлова Е. Построение системы обучения в компании/ С.Хабибуллина, Е.Козлова // Управление развитием персонала. – 2009. –
№3. – С. 14-18.
Ярных В. Построение системы обучения в компании: принципы, технологии, инструменты/ В.Ярных// Менеджмент сегодня. – 2007. - №6. – С. 6-9.

Горецкая В. Оценка как инструмент стратегического управления и элемент корпоративной культуры / В. Горецкая// Управление человеческим потенциалом. – 2009. - №1. – С. 33-38.
Григорьева И. Оценка персонала для управленческого резерва / И. Григорьева// Управление человеческим потенциалом. – 2009. - №1. – С.27-32.
Зотова О. Оценка персонала в современной организации / О. Зотова// Управление человеческим потенциалом. – 2009. - №1. - С. 16-19.
Мамонова И. Оценка персонала как инструмент развития сотрудников / И. Мамонова// Управление развитием персонала. – 2009. - №1. – С. 9-12.
Сидоркина С. Ассессмент-центр как инструмент повышения эффективности бизнеса / С. Сидоркина // Управление человеческим потенциалом. – 2009. – №1. – С. 7-9.
Табилова Т. Комплексная оценка персонала как инструмент достижения целей организации/ Т. Табилова// Управление развитием персонала. – 2009. - №2. – С. 26-29.
Дундарь М. Кадровый резерв как эффективный инструмент управления персоналом/ М. Дундарь// Управление развитием персонала. – 2008. - №2. – С. 4-8.
Ежова О. Кадровый резерв для топов / О. Ежова //Справочник по управлению персоналом. – 2008. - №2. – С. 40-43.
Лановенко Е. Работа с кадровым резервом / Е. Лановенко// Справочник кадровика. – 2008. - №6. –С. 9-12.
Ларионова Ю. Кадровый резерв: переход количества в качество/Ю.Ларионова// Справочник по управлению персоналом. – 2005. - №1. – С. 31-33.
Романчук О. «Скрытые течения» кадрового резерва / О. Романчук// Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №4. – С. 3-5.
Соколова Е. Кадровый резерв – эффективный инструмент наращивания потенциала компании / Е.Соколова// Управление человеческими ресурсами. – 2006. - №3. – С. 24-27.
Тюшева О. Формирование кадрового резерва компании / О. Тюшева // Управление развитием персонала. – 2008. - №2. – С. 16-18.
Тихонова М. Кадровый резерв в конкурентной среде / М. Тихонова// Справочник по управлению персоналом. – 2006. - №8. – С. 21-24.
Фокин К. Где искать будущих руководителей / КФокин// Справочник кадровика. – 2008. - №8. – С. 19-22.
Артамонова Я. Эмоции, интеллект и новые технологии / Я. Артамонова// Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №8. – С. 19-22.
Баликоева Н. Две роли руководителя в конфликте. Тактика поведения / Н. Баликоева// В курсе правового дела. – 2008. - №14. – С. 7-10.
Гуренкова Н. Трудовые споры / Н. Гуренкова // В курсе правового дела. – 2007. - № 19. – С. 25-27.
Евневич М. Регулирование конфликтов: позитивный эффект / М. Евневич// Управление развитием персонала. – 2005. - №1. – С. 20-23.
Кузьмина М. Конфликт – вызов профессионализму менеджера/ М. Кузьмина //Справочник по управлению персоналом. – 2006. - №7. – С. 9-11.
Самоукина Н. Конфликт под управлением / Н. Самоукина// Кадровое дело. – 2008. - №4. – С. 24-27.
Сартан Г. Как предотвратить конфликт между сотрудниками / Г. Сартан // Кадровое дело. – 2006. - №11. – С. 35-37.
www. kremlin.ru – официальный сайт Президента Российской Федерации.
www. government.ru - официальный сайт Правительства Российской Федерации.
www. minzdravsoc.ru – официальный сайт Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации.
www. rostrud.info – официальный сайт Федеральной службы по труду и занятости.
www. orenzan.ru – официальный сайт Министерства труда и занятости населения Оренбургской области.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

КЕЙСЫ

(материалы получены на сайте www.rb.ru – Российский бизнес)

№1

На официальном сайте салона «Львица» заинтересованных лиц призывают «окунуться в царство красоты». Я решила узнать, что скрывается за кулисами этого царства со столь интригующим названием. Благо, вакансия нашлась подходящая: администратор.

Сам салон находится в полуподвальном помещении. Впрочем, мне экскурсию по будущему месту работы устраивать никто не стал - сразу же попросили пройти в небольшой кабинет, где, судя по всему, меня ждала руководитель компании Светлана. Во всяком случае, её должность и имя я выяснила из разговора. Сама она решила не представляться.

Наша беседа начинается с того, что Светлана интересуется у меня наличием московской прописки.

Убедившись, что регистрация в городе Москве имеется, она начинает спрашивать о предыдущем опыте работы, о том, почему заинтересовала вакансия.

- А как вы представляете себе работу администратора в салоне красоты?

- Мне кажется, что функционал таков: встреча и первоначальное обслуживание клиентов, общение по телефону, рассказ о предоставляемых услугах и их цене, продажа сопутствующих товаров, ведение расписаний мастеров, «дозаказ» необходимых для их работы вещей - красок, масок, фенов и так далее.

- Ну, в принципе, верно. Все, что касается их оборудования - это их проблемы, - говорит Светлана.

- Ну, что ж, думаю я. - Мне же легче и меньше работы.

После этого содержательного диалога Светлана просит меня предъявить паспорт. Особо внимательно она интересуется страницей с пропиской. Я так поняла, что на слово мне никто верить не захотел. Не самая приятная ситуация, если честно.

-Каков уровень моей заработной платы? – интересуюсь я.

-Зарплата зависит от того, как справляешься с работой.

Женщина записывает мой номер телефона и предлагает подождать решения несколько дней, пока она не пообщается со всеми кандидатами.

После этого всем своим видом она как бы говорит мне, что аудиенция завершена. Я начинаю быстро и конкретно задавать свои вопросы.

- Про функционал вам все расскажут на стажировке.

- То есть, ещё какое-то время мне будет нужно поучиться? А сколько приблизительно?

- Как только я пойму, что вы готовы работать одна - значит, начнете работать одна. Потребуется неделя - значит, неделя. Две - значит, две, - объясняет Светлана. - Чем быстрее научитесь - тем быстрее выйдете на работу. Это зависит только от вас.

- А трудоустройство в какой момент происходит?

- Ну, в первый день, когда вы на стажировку выйдете, мы копию паспорта снимем у вас обязательно. А официально - когда начнете работать одна. А то вдруг вы через три дня придете и скажете, что эта работа вам не нравится, и вы не справитесь с ней, и больше приходить не будете.

- Ну, что ж, заодно и вы посмотрите на меня, убедитесь в верности выбора.

- Нет, я смотреть не буду. Потому что смотреть на человека на первой неделе стажировки - занятие бесполезное, - объясняет рекрутер.

Вопрос об оплате труда я тоже не обошла стороной. И услышала в ответ.

- Я очень строго отношусь к работе администратора. Есть функции, которые вы должны выполнять. И «не успела», «не поняла» - я этого не принимаю. Человек, работающий на этой должности, обязан справляться. И зарплата ваша зависит от того, как вы будете справляться, - объясняет Светлана.

- Как это?

- Ну, вот у меня есть администратор, которая справляется со своими обязанностями на 98%. На 100% никто не справляется, кстати. Так вот, она получает больше всех. У неё смена стоит таких денег. А другая администратор справляется только на 50% - ну и получает 20 000 рублей.

- То есть, оклада нет?

- Есть оплата за выход, за смену. От 1 200 до 1 500 рублей я плачу. Плюс проценты от продаж - это уже сколько сами напродаете. А оплата за выход зависит от меня и остается на мое усмотрение, предупреждаю сразу. Если люди халявят, я это вижу сразу, и не люблю такого. Я готова платить, когда человек работает хорошо и отдается работе на 100%, - завершает разговор Светлана.

Задания:

Разработайте сценарий встречи соискателя вакантной должности с учетом:
- правомерности требования от соискателя вакантной должности наличия регистрации;
- обоснованности вопросов работодателя;
- необходимости организации обучения работника;
- установленного законом порядка трудоустройства (приема на работу).

№2

Объявление о наборе сотрудников в компанию «Л´Этуаль» на позицию продавца-консультанта я увидела в метро. Обычно объявлениям, расклеенным на стенах вагонов, я не доверяю. Но тут вроде бы на работу к себе зовет крупная известная компания, да и зарплата неплохая. Решила съездить на собеседование. В один из будних дней я доезжаю до станции метро «Пражская». Ровно в 15.00 захожу в холл и оказываюсь, в буквальном смысле слова, окружена толпой. «Может быть, здесь какая-то распродажа или забастовка?» - приходит мне в голову. - Здравствуйте, я на собеседование в компанию «Л´Этуаль». Не подскажете, куда мне пройти? - аккуратно интересуюсь я у охранника.

- В середину толпы, - улыбается он. - Здесь все «на собеседование в «Л´Этуаль».

Если честно, такого ажиотажа я не ожидала. Собеседование проводится каждый будний день в 11.00 и 15.00. Я пришла в середине обыкновенной рабочей недели, а здесь уже около пятидесяти человек. Неужели все стремятся стать продавцами-консультантами, а реклама вакансии в метро столь эффективна? Несмотря на то, что в объявлении было написано, что собеседование начинается «ровно в 15:00 часов», до 15.15 нас всех томили в небольшом холле бизнес-центра. А потом ещё минут пять мы ждали, когда откроется заветная железная дверь, за которой скрывались наши рекрутеры.

- Кто на заведующего магазином - поднимите руки! - кричит в толпу невысокий усатый мужчина, показавшийся из-за дверей. Руку не поднял ни один человек...

- Так, а кто на кассира? - задает мужчина следующий вопрос.

- Я! - кричит откуда-то из толпы одинокий женский голос.

- Опыт у вас есть? - в никуда криком же отвечает мужчина.

- Есть у меня опыт, - кричат ему в ответ.

- Ну тогда пробирайтесь к двери, проходите и заполняйте анкету.

Девушка выбирается из последних рядов и скрывается за дверью.

- А остальные что, сплошные продавцы-консультанты?

- Да-а-а, - раздается нестройный хор голосов.

- Ну, тогда аккуратно проходите в переговорную. Это последняя дверь по коридору, - инструктирует нас мужчина и наконец-то открывает заветную железную дверь.

Мы проходим в небольшое помещение, где рассаживаемся на стулья. Группа желающих попробовать себя на позиции продавца-консультанта практически полностью занимает помещение. Через пять минут к нам входит девушка.

- Ох, как вас много, - поражается она. Значит, все-таки это мне так «повезло», а обычно соискателей гораздо меньше. Девушка представляется Яной, сотрудницей отдела персонала. Она объясняет, как мы построим нашу беседу. «Сейчас полчаса мы потратим на обсуждение общих вопросов по поводу вашего будущего трудоустройства. Если вас всё устроит, надо будет заполнить анкету и пройти индивидуальное собеседование со мной или моими коллегами.

Если после этого все будет устраивать и вас, и нас, - мы выдаем вам направление в магазин, где вы начнете свою стажировку. Уйти можно в любой момент собеседования - никто на вас не обидится», - говорит Яна.

Девушка начинает с рассказа о сети магазинов «Л´Этуаль»: когда был открыт первый, сколько магазинов на территории России функционирует сейчас, какие марки и бренды представлены в ассортименте.

- У нас порядка сорока пяти тысяч наименований продукции в каждом магазине. Сможете выучить всё, чтобы грамотно представить товар клиенту? - спрашивает рекрутер.

- Да-а-а, - вновь отвечает нестройных хор голосов.

- Тогда я расскажу вам сейчас обо всех условиях трудоустройства, о том, как начисляется заработная плата, и какие перспективы роста в компании вас могут ожидать. После успешного завершения первых этапов собеседования перспективных соискателей отдел персонала отправляет на пятидневную стажировку. Естественно, в тот магазин, в котором будущему работнику будет работать удобнее всего.

При дальнейшем трудоустройстве стажировка оплачивается из расчета 383 рубля в день. То есть, за неделю работы в качестве стажера вы получите 1915 рублей. Потом на один день соискатели возвращаются в отдел персонала. Точнее, в учебный центр компании, расположенный по тому же адресу. Там за 8 часов и 20 минут вы должны будете пройти тренинг «Введение в специализацию и кассы». Сразу после успешного окончания в отделе персонала вас оформляют в штат «продавцом 4-й категории» с записью в трудовую книжку. И все, на работу можно выходить буквально на следующий день.

В течение месяца после оформления свежеиспеченному продавцу требуется не только работать на благо нового работодателя, но и посетить пять однодневных тренингов. После чего пройти процедуру аттестации. Это даст возможность получить не только новые знания, но и новую должность: «продавец-консультант 3 категории».

Оклада для продавцов не предусмотрено. Сразу же после трудоустройства новичкам присваивается личный кассовый номер посредством которого отслеживаются все продажи того или иного сотрудника. Кстати, выяснить, сколько именно денег от продажи того или иного товара получит сотрудник, может человек, даже не работающий в компании.

- Свой процент от продажи вы можете увидеть и узнать ещё до того, как пробьете товар на кассе или выучите эти суммы наизусть. В правом нижнем углу каждого ценнике в наших магазинах проставлен процент от стоимости товара, который получит консультант в случае его продажи. Он колеблется от 0,3% до 10% на различные наименования, - объясняет девушка.

- А есть какой-то обязательный минимум, который мы будем получать в любом случае?

- Есть. Продавцы четвертой категории получают минимально 5600 рублей месяц, третьей категории - 6700 рублей.

Но, я надеюсь, вы понимаете, что нам такие сотрудники не нужны. Система мотивации в компании выстроена именно таким образом, что мы ориентированы именно на тех кандидатов, которые хотят общаться, продавать и получать достойный доход, а не официально установленный минимум.

«Достойный доход» продавца-консультанта зависит от сезона. Летом 2009 года сотрудники компании зарабатывали в среднем 25 000-27 000 рублей. Осенью - 30 000-37 000. Ну, а зимние праздники традиционно считаются самым высоким сезоном, когда зарплата продавцов может увеличиваться в два-три раза. Кстати, все зарплаты белые. А это значит, что из заработанной суммы всегда нужно будет вычитать 13%.

Далее мы обсуждаем другие, не менее важные условия трудоустройства продавца-консультанта. График работы составляется на месяц вперед. В основном, работать придется по 12 часов в день, по графику работы торгового центра, где располагается магазин.

«У вас будет возможность уйти на обед и ещё три-четыре перерыва по 15 минут. Вы просто будете уходить в подсобное помещение и садиться, чтобы дать отдохнуть ногам.

Вы в зале работаете стоя, и такие тайм-ауты просто необходимы», - объясняет Яна.

Трудоустройство по ТК. Все социальные гарантии, прописанные в кодексе, распространяются и на сотрудников компании. В качестве соцпакета есть только внутренняя скидка на продукцию. К слову, на вещи, сломанные или испорченные продавцом, эта скидка не распространяется.

«Сам сломал - сам плати», - объясняет политику компании рекрутер.

Форма одежды есть. На время стажировки в собственном гардеробе придется разыскать черные классические брюки и белый классический «верх». После оформления в штат верхняя часть формы либо выдается со склада, либо бухгалтерия возвращает сотруднику средства, потраченные на форму. К внешнему виду продавцов-консультантов в компании относятся очень серьезно. От девушек требуется наличие макияжа и маникюра. «Молодые люди макияж могут не наносить, но маникюр и ухоженные руки - это обязательное требование», - предупреждает Яна.

Ликбез о вакансии длился около получаса, и все соискатели успели выяснить практически все аспекты своей будущей работы. После того, как Яна заканчивает свою речь, нам выдают анкеты, которые необходимо заполнить перед индивидуальным собеседованием. В ней интересуются не только ФИО, местом рождения и проживания кандидата, но и его знаком зодиака.

Также моих будущих работодателей интересует наличие недвижимости у меня в собственности и количество выкуриваемых в день сигарет. Самое интересное, что ответа «не курю» в анкете не предусмотрено.

Тем временем, мои коллеги по собеседованию постепенно заканчивают заполнение анкеты и выстраиваются в очередь на индивидуальное собеседование. Где-то через 15 минут подходит и моя очередь пройти в кабинет для «личной беседы». Девушка, к которой я попадаю, не представляется. Едва взглянув на мою анкету, она задает первый вопрос: «Почему именно продавец-консультант?». Как можно более убедительно рассказываю о своей мотивации. «Сколько времени вы готовы тратить на дорогу до работы?» - задает она второй вопрос. Отвечаю, что не более часа.

Этих двух вопросов девушке оказалось достаточно, чтобы выдать мне небольшой листок, где указан список необходимых документов для оформления направления на стажировку. «Собирайте все документы и приезжайте к нам с 9 до 11 часов в любой будний день, - говорит она. - И, если не сложно, пригласите следующего кандидата, пожалуйста».

Задания:

Разработайте порядок проведения собеседования с соискателями.
Сформулируйте понятие «стажировка».
Относится ли стажировка к направлению кадровой политики «Профессиональное развитие персонала»?
Достаточно ли записи в трудовой книжке, чтобы работник считался принятым на работу?
Каков порядок приема на работу?
Сформулируйте определение «аттестация персонала».
Каков порядок проведения аттестации?
Кем определяется порядок и сроки проведения аттестации персонала?
Соответствует ли размер заработной платы продавца-консультанта требованиям Федерального закона «О минимальном размере оплаты труда в Российской Федерации»?
Каков минимальный размер оплаты труда в Российской Федерации на сегодняшний день?
Вправе ли работодатель самостоятельно устанавливать системы оплаты труда?
Какова нормальная продолжительность рабочего времени в силу Трудового кодекса Российской Федерации?
Какова продолжительность перерыва для отдыха и питания в силу закона?
Каким локальным документом устанавливается конкретная продолжительность перерыва?

№3

Предложение о работе появилось с самой неожиданной стороны. От сотрудника компании, который оформлял документы об аренде квартиры для моей соседки.

Имея небольшой опыт работы в недвижимости, я согласилась это предложение рассмотреть.

- Тогда вы приезжайте в понедельник, к 12 часам. Я вас встречу и познакомлю с руководителем подразделения, и вы побеседуете.

- А предварительно созваниваться не нужно с руководителем? Записаться на собеседование? - удивилась я.

- Нет, у нас этого нет. В основном берут «своих», - улыбается мой собеседник.

Мне предложили приехать на собеседование в «Сретенское отделение» корпорации «Инком».

Первое, что бросилось в глаза, - это полное отсутствие вывесок и указателей на местоположение компании. Была только маленькая распечатка формата А4 непосредственно на двери самого отдела. За дверью офиса оказывается довольно большая и просторная комната, в которой около двадцати столов. Мой рекомендатель подводит меня к женщине, которая впоследствии оказалась руководителем данного подразделения. Ее рабочий стол находится в этой же комнате.

- Меня зовут Елена Владимировна, руководитель департамента аренды,- представляется она и предлагает присесть. Изначально работать мне предлагали с коммерческой недвижимостью. Но при встрече разговор заходит об аренде жилых помещений. Впрочем, для меня особой разницы нет, поэтому я решила не обращать внимание на несостыковки и сосредоточилась на вакансии.

- О нас, о нашей компании, знают все. Так что перейдем сразу к вакансии! - довольно четко и понятно обозначает свою позицию рекрутер.

- График работы у вас будет 2/2, с 9 до 21 часа в будние дни. В выходные - начало работы позже, конец работы раньше, примерно на час.

- А какова зарплата?

- От 20 тысяч рублей плюс проценты от сделок.

- Не могли бы вы рассказать поподробнее?

- Ну, у нас есть план. Вы вообще в курсе, какие функции будете выполнять?

- Нет. Вы мне еще не рассказывали... - совсем теряюсь я.

- Ну, хорошо, - соглашается рекрутер. - Вы принимаете звонки от клиентов по объектам (квартирам, комнатам). У нас, как вы уже могли догадаться, занимаются только арендой. Далее вы фиксируете все звонки в базе, взаимодействуете с агентами. То есть смотрите занятость каждого агента. И отдаете сделку тому, кто более свободен. Далее, у нас есть план. Его устанавливают каждый месяц. Если наше подразделение его выполняет или перевыполняет, значит, получаете прибавку в 3% от сделок.

- Вроде бы ясно. Кстати, зарплата выдается один раз в месяц? - интересуюсь я.

- Да.

- Перечисляется на карточку?

- На какую карточку? А, вы имеете ввиду, банковскую? Нет, что вы. Это только для оформленных сотрудников.

- А каким сотрудником буду я?

- Мы оформляем только тех сотрудников, которые занимают руководящие должности.

Ну, или «старых» сотрудников. Так что вас мы оформлять не будем, просто заключим договор.

Соответственно, и зарплата будет выдаваться на руки.

Никаких «поблажек» не будет. Болеют только по договоренности с руководством. Причем, больничный не оплачиваемый.

Отпуск четыре недели в году.

Задания:

Сформулируйте политику работодателя в отношении подбора и отбора персонала.
Сформулируйте определение «вакансия».
Какова нормальная продолжительность рабочего дня работника в силу Трудового кодекса Российской Федерации?
Правомерно ли установление продолжительности рабочего дня с 9 до 21 часа?
Куда могут быть обжалованы действия работодателя, нарушающие действующее трудовое законодательство в части установления большей, чем предусмотрено законом, продолжительности рабочего времени?
Каков порядок привлечения работников к работе в выходные и праздничные дни?
Сформулируйте объявление о вакансии специалиста по работе с недвижимостью в части условий труда.
Правомерно ли устанавливать срок выплаты заработной платы один раз в месяц? Обоснуйте свой довод нормами Трудового кодекса Российской Федерации.
Каков порядок приема на работу?
Допускает ли закон ограничения в оформлении на работу путем заключения трудового договора по категориям персонала?
Можно ли заключить договор, «не оформляя» работника?
Каков порядок подготовки и заключения трудового договора?
Каковы гарантии работнику при временной нетрудоспособности?
Какова продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска?
Каков порядок предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков?
При каком условии ежегодный оплачиваемый отпуск делится на части?

№4

Магазины компании «Иль Де Боте» в последнее время часто встречались мне на пути. Я решила узнать о работе косметической сети подробнее и отправилась на собеседование по вакансии «продавец-консультант». Записываться на собеседование не требуется, достаточно в нужное время подъехать в отдел управления персоналом. Охранник, сидящий на входе, строго спрашивает у меня, на какую вакансию я собираюсь претендовать и захватила ли с собой фотографию. После этого он предлагает мне присесть на свободное место и заполнить анкету, которую сам же и выдает. Спрашивают

-о возрасте;

-национальности;

-образовании, в том числе стажировках и курсах;

-месте изучения иностранных языков;

-уровне владения ПК.

Трудовую деятельность надо указывать за последние 10 лет. Второй лист анкеты, на котором располагается пункт «Дополнительная информация», привлекает меня гораздо больше. Интересны вопросы:

- о наличии татуировок;

-привычки к курению;

-о привлечения к уголовной, административной или гражданской ответственности.

Мой будущий работодатель хочет также знать, в чьей квартире я проживаю, автомобиль какой марки я предпочитаю, каков размер заработной платы на последнем месте работы.

В кабинете работает сразу несколько рекрутеров, но собеседование проводит лишь одна из них. Она начинает изучать мою анкету. Интересуется только последним местом работы, функциональными обязанностями. А потом вопросы переходят в личную область.

- А с кем вы сейчас живете?

- С супругом.

- А супруг… Работает? – спрашивает рекрутер.

- Да, - лаконично отвечаю я.

- И чем занимается?

- Что вы знаете о нашей сети? – задает следующий вопрос ректурер.

- Планируете ли получить диплом о высшем образовании?

- Как определяете для себя «свою работу»?

- Кем вы себя видите через три года?

- А сейчас я задам вам один из самых популярных вопросов, которые я не люблю задавать, но вынуждена, - интригует меня рекрутер. – Вы замужем, молоды… Когда планируете завести детей?

- У меня больше вопросов к вам нет. Может быть, они имеются у вас ко мне?

- Естественно, есть, - улыбаюсь я. И засыпаю рекрутера вопросами.

- Зарплата складывается из нескольких составляющих. В том числе, она зависит от процента от коллективных продаж, и бонуса, который начисляет вам директор магазина. В среднем продавцы-консультанты получают у нас около 24 000 рублей.

В каждом магазине представлено порядка 200-300 марок. Продавцы, конечно, закрепляются за определенными марками, но работать придется с клиентом, а не с брендами. Так что знать надо будет весь ассортимент. Для этого в первые три месяца после трудоустройства продавцы в свои выходные дни (напомню, график работы 2 через 2) должны посещать тренинги и семинары.

Рабочий день у продавцов-консультантов длится по 12 часов.

И основное время приходится проводить на ногах, потому что в день предусмотрено только два перерыва по полчаса, а сидеть в торговом зале запрещено.

Вопрос формы. Дело в том, что существует строгий дресс-код, все девушки и молодые люди, работающие в торговых залах, одеты одинаково. Форму покупать нужно самим. А компания оплатит лишь 50% от затраченных денег.

По окончании собеседования рекрутер обещает перезвонить в течение нескольких дней. «Но только в случае принятия положительного решения по вашей кандидатуре», - предупреждает она.

Задания:

Обоснованы ли вопросы работодателя?
Как ответы на поставленные вопросы могут повлиять на решение работодателя о приеме (отказе в приеме) на работу?
Насколько, на Ваш взгляд, обоснованы вопросы личного характера?
Могут ли ответы повлиять на решение работодателя о приеме (отказе в приеме) на работу?
Имеет ли право работодатель отказать в приеме на работу лицу по мотивам неприятия информации о личной жизни соискателя?
Сформулируйте вопросы, которые Вы задали бы рекрутеру.
Сформулируйте определение заработной платы.
Вправе ли администрация магазина ставить размер заработной платы в зависимость от процента от коллективных продаж и бонусов?
Что такое бонус?
Обоснуйте законность привлечения продавцов в выходные дни к посещению тренингов и семинаров.
Какова установленная законом продолжительность рабочего дня?
Вправе ли работодатель увеличивать продолжительность рабочего дня работника?
Какими локальными нормативными документами регулируется вопрос об увеличении продолжительности рабочего дня?
Представьте, что Вы – представитель администрации, которому необходимо обосновать позицию по приобретению работниками форменной одежды за свой счет. Докажите работникам свою правоту.
Обоснуйте правомерность требований администрации о запрете «сидеть в торговом зале».

№5

В октябре 2010 года на одном из рекрутеринговых сайтов я увидела вакансию, которая предлагала поработать в компании X5 Retail Group. Компания могла предложить работу в сетях супермаркетов «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель». Думала, что попаду в отдел персонала вообще всей компании, а сотрудники, с которыми я разговаривала по телефону, разубеждать меня не стремились. В итоге договорилась о собеседовании в середине дня, недалеко от станции метро «Проспект Вернадского». «Последний вагон из центра, маршрутка № 300. На конечной остановке - магазин «Перекресток». Вы нас легко найдете», - обещает девушка на том конце провода. Но оказывается не права...

Прождав необходимой маршрутки на остановке около 20 минут, я снова звоню девушке. «Нет маршрутки? Странно. Ну, вот ещё можете сесть на 465 или 715 автобусы», - советует мне рекрутер. Уточнить, на какой остановке стоит искать отдел персонала, она не потрудилась. Какое-то время я трачу на поиски остановок необходимых автобусов. Оказывается, что девушка неправильно указала мне выход из метро - весь нужный транспорт отправлялся с остановок, которые находятся у выхода из первого вагона из центра.

Первая попытка найти отдел персонала компании провалилась с треском, а я пообщалась с охранником, который считал себя главным рекрутером в магазине «Перекресток», и девушкой, которая не потрудилась скрыть от соискателя, что на территории магазина сотрудники могут свободно курить.

Анкета, которую меня попросили заполнить в отделе персонала, ничем особенным не запомнилась. Разве что интересовались не только «стандартным» номером паспорта, но и ИНН и даже карточкой пенсионного страхования. Девушка, не пожелавшая представиться, начинает наше собеседование с вопросов, работала ли я раньше в торговле и с какими группами товаров. После этого рассказывает, что работать мне предстоит с алкоголем. Функционал продавца-консультанта: выкладка и общение с клиентами.

- Вы хорошо знаете алкогольную продукцию? Дело в том, что вам нужно будет помогать посетителям подобрать вино к еде, например, - объясняет рекрутер.

- Хм, в таком случае, мне бы стоило ближе познакомиться с рынком...

- У вас будет 3 месяца на это - столько длится испытательный срок. А в сети есть масса информации.

- Извините, во внутренней сети компании или в Google?

- В Google, - смущаясь, отвечает рекрутер.

Девушка предлагает мне работу в магазине «Перекресток», который находится на улице Удальцова. Она звонит директору магазина, чтобы уточнить, когда та сможет пообщаться со мной по поводу работы. Женщина, которая тоже не представляется при личном знакомстве, оказывается неподалеку от отдела персонала. Заглянув к нам «на огонек», она достаточно экспрессивно отвечает, что вакансий консультантов в магазине нет. А продавцы занимаются только выкладкой товара.

- Почему бы не взять девочку? - предлагает рекрутер.

- У меня можно будет работать продавцом. Но этим обычно мальчики занимаются! - говорит директор.

- И она коробки таскать будет? - усмехается собеседница.

В этот момент девушка-рекрутер жалобно смотрит на меня.

Решаю, что ситуацию стоит взять в свои руки.

- Извините, а чем отличается функционал продавца и консультанта?

- Консультант работает с клиентами, продавец занимается выкладкой.

Это две совершенно разные должности. И я бы не советовала вам коробки таскать, - говорит директор.

- Согласна с вами, - отвечаю я директору. И вновь прихожу на помощь растерянному рекрутеру.

- Может быть, вакансия консультанта есть в других магазинах?

Девушка обзванивает некоторые супермаркеты сети, но открытой вакансии там не оказывается. Она вновь не знает, что делать.

- Давайте я оставлю анкету, а если в ближайшее время в компании появится подходящая должность, вы мне позвоните, - произношу я фразу, которая вообще-то должна была быть сказать рекрутером.

Задания:

Разработайте текст объявления о приеме на работу на должность продавца-консультанта с учетом требований, предъявляемых к объявлению.
Разработайте макет анкеты соискателя вакантной должности.
Каким требованиям должен отвечать менеджер по подбору персонала?
Подготовьте вопросы для собеседования с лицом, ищущим работу.
Какова продолжительность испытательного срока по российскому трудовому законодательству?
Разработайте правила поведения руководителя при личной встрече с лицом, ищущим работу.
Правомерно ли возлагать обязанности грузчика на продавца продовольственных товаров?
Насколько обосновано распределение обязанностей между консультантом и продавцом? Ответ мотивируйте.
Перечислите работы, на которых ограничивается применение труда женщин.

№6

Один из екатеринбургских банков, «Уралфинанс», в августе открыл вакансию «специалист по обслуживанию корпоративных клиентов». Я решила узнать, как работают банковские сотрудники в столице Урала.

Долго дозванивалась в отдел персонала: секретарь не понимала, зачем я ищу отдел персонала, перенаправляла к другим сотрудникам, они оказывались на обеде, и так по кругу около двух часов. В итоге все сотрудники вернулись с обеда и меня наконец-то соединили с необходимым человеком. Ирина предложила подъехать в главный офис компании на следующий день.

Головное отделение банка находится в центре Екатеринбурга, на площади Советской армии.

Ирина предлагает присесть, интересуется опытом работы. В основном, хочет знать именно о банковской деятельности.

Узнав, что такого опыта у меня нет, зато есть горячее желание его приобрести, рекрутер задумчиво кивает.

- Банки - самая ограниченная и загнанная в рамки бизнес-структура. Чтобы работать у нас, вам надо будет знать все законодательные акты, налогообложение, внутреннюю документацию. Проще говоря, все, что касается этой работы, - говорит Ирина.

- Самой изучать, самой читать.

- То есть, обучения нет? А хотя бы система, по которой я буду все это узнавать?

- Ни системы, ни учебников. У нас нет ни времени, ни людей для обучения. К аттестации вы должны все знать и самостоятельно находить источники этих знаний.

К аттестации?

- Да, она проходит по окончании испытательного срока. То есть через три месяца после трудоустройства и начала работы. Выходите на работу, смотрите, чем занимается специалист, параллельно дома изучаете документацию, продукты банка, - объясняет рекрутер.

- Когда будете готовы работать с клиентами, мы устроим вам устную аттестацию на знание законов, продуктов, бумаг, которые надо будет постоянно заполнять. Мне нужно, чтобы вы знали не только какой приходно-кассовый ордер надо заполнить в каждой отдельной ситуации, но и почему его надо заполнять.

- То есть объяснять, почему я вношу определенные данные в определенные графы?

- Да, и желательно со ссылкой на документ, где это прописано. Полное понимание вопроса - это очень важно.

Оформление, как уже упоминала Ирина, по Трудовому кодексу. А вот компенсационного пакета нет. «Ни страховки, ни детского сада у нас не предусмотрено», - уточняет рекрутер. Функционал стандартный: обслуживание клиентов, рассказ о продуктах банка, оформление счетов и так далее и тому подобное.

Зарплата для Екатеринбурга средняя - 15 000 рублей. Это уже на руки, с учтенным «уральским коэффициентом». «И ещё 15% мы можем выдать в качестве премии за профессионализм. Так мы поощряем своих сотрудников», - объясняет Ирина.

И предупреждает напоследок, что перед выходом на работу меня негласно проверит служба безопасности банка. «Ничего особого, просто поищут информацию по базам», - обещает она.

Задания:

Сформулируйте политику банка «Уралфинанс» в области профессионального развития персонала.
Сформулируйте определение «профессиональное развитие персонала».
Что понимается под «системой профессионального развития персонала»?
Насколько обоснован подход работодателя, ориентированный на самостоятельное обучение персонала?
Выразите Ваше отношение к обучению на рабочем месте, определив его достоинства и недостатки.
Насколько правомерно проводить аттестацию работников после окончания испытательного срока?
Какими документами регламентируется аттестация персонала?
Сформулируйте понятие «компенсационный пакет».
Относится ли наличие компенсационного пакета к существенным условиям трудового договора?

№7

Некоторое время назад на RB.ru была опубликована жалоба на работу одного из магазинов обувной сети «ЦентрОбувь». В первую очередь, я обратила внимание на то, что продавцы в магазине исполняют «чисто декоративную функцию»: блюдут порядок, а о наличии товара или размерном ряде не знают ничего. Естественно, мне стало интересно, каковы официальные функциональные обязанности таких продавцов, и сколько они зарабатывают.

Судя по информации на сайте компании, консультирование клиентов и продажа товаров все-таки входит в обязанности продавцов-кассиров, но я уточняю этот вопрос в отделе персонала.

- Обязанности? Спросите у директора магазина, в котором будете проходить собеседование, - отвечает девушка на том конце провода.

- У нас зарплата 15 000 рублей, вы знаете?

- Да.

- Вас это устроит?

- Да.

- Тогда давайте я продиктую вам номер телефона в магазине, в котором вы должны будете поговорить с директором. Вы в каком районе проживаете?

Вместе с девушкой мы рассматриваем вакансии в нескольких магазинах сети и приходим к выводу, что удобнее всего мне будет работать рядом со станцией метро «Тульская».

Я звоню в магазин, но директор оказывается занята. Девушка, взявшая трубку, уверенно сообщает, что поговорить о работе можно в любой будний день с 10 до 18 часов. «Она всегда на месте, поэтому вы просто приезжайте», - предлагает мне собеседница.

Через день я приезжаю по указанному адресу, в нужный промежуток времени. На моих часах около 16, поэтому я уверенно интересуюсь у контролера зала, где я могу найти директора.

- А её нет, - говорит молодой человек. - Вы по какому вопросу?

- Я бы хотела поговорить о работе. Странно, что директора нет. По телефону меня уверяли, что она на месте с 10 до 18.

- Нет, сейчас она отошла. А по поводу работы поговорите со старшим продавцом, когда она будет свободна.

Старший продавец работает на кассе - пробивает товар, который выбрали покупатели. Я ждала около 15 минут, когда же поток покупателей иссякнет. За это время успела рассмотреть, как строится работа в торговом зале - клиенты самостоятельно подбирают себе обувь и ищут размер. К продавцам с вопросами за все время, пока я там была, никто не обращался. А ещё мне довелось подслушать очень интересный разговор постоянной клиентки магазина и одного из продавцов, которые усиленно работали в кассовой зоне.

- Я вот ещё ботфорты хотела, но не нашла.

- Не нашла? Странно, они у нас есть, - ответила девушка-продавец, не сделав ни малейшей попытки выйти из-за прилавка и показать товар клиенту.

- Есть? Ну ладно, в следующий раз посмотрю, - сказала, вздохнув, покупательница, пробила лишь одну пару обуви и ушла.

Наш диалог со старшим продавцом занял от силы минут пять.

- Зарплата 15 000 рублей, знаете?

- Да, знаю. Это уже на руки?

- Да. График: 2 рабочих - 2 выходных, с 10 до 21 часа. Форму выдают.
- А оформление? Отпуска, больничные есть?

- Да-да, все есть. Обязанности: приемка товара, выкладка, обновление ценников, консультирование покупателей, продажи. С кассой работают, в основном, старшие продавцы. Остальные - в зале.

Странно, но за 15 минут, которые я провела в зале, разглядывая ассортимент, ко мне никто не подошел и консультацию не предложил. Зато за кассовой стойкой усердно работали над чем-то сразу три продавца: одна пробивала товар, вторая убирала его в фирменные пакеты, а третья, видимо, тоже чем-то была очень занята.

- И ещё мы тут сами должны убираться, - понизив голос, сообщает мне девушка.

- Уборщицы нет?

- Нет, но мы по 500 рублей скидываемся, и к нам приходит по вечерам уборщица, чтобы полы мыть, - ещё тише отвечает собеседница. Интересно, она все говорила так тихо, потому что политика компании запрещает нанимать приходящий персонал или потому, что клиенты не должны знать, что сотрудники ещё и убираются тут сами?

В итоге девушка предложила мне выйти на стажировку на следующий день. «Два дня с 11 часов тут у нас поработаете, с директором познакомитесь, посмотрите, что надо будет делать. Если все понравится - поедете на оформление в центральный офис», - доверительно сообщает мне она.

Задания:

Какую информацию должны предоставить соискателю в отделе персонала?
Разработайте информационный лист для соискателя вакантной должности.
Насколько правомерно возлагать на старшего продавца функции менеджера по персоналу?
Перечислите способы предварительной отборочной беседы.
О каких функциях управленческого цикла идет речь в кейсе: подборе или отборе персонала?
Каково содержание процесса подбора персонала?
Можно ли расценить описанную ситуацию как процесс?
Какие исходные данные необходимы для подбора персонала?
Перечислите стимулы, влияющие на трудовую мотивацию.
На чем основано мотивационное ядро соискателя вакантной должности?

№8

На собеседование в Rendez-vous, сеть обувных магазинов, записаться довольно просто. Я сделала это по телефону, который увидела на листовке, взятой в одном из магазинов сети. Меня привлек компенсационный пакет. В особенности, возможность побывать во Франции.

По телефону мне рассказали в общих чертах об условиях трудоустройства и пригласили на собеседование. «В 11.00 на выходе из станции метро «Свиблово» вас будет ждать наш представитель. В руках у неё будет табличка с нашим логотипом», - приветливо сообщили мне. У станции метро «Свиблово» меня действительно встречали. Меня и ещё около 10 соискателей, которых загрузили в корпоративную маршрутку и довезли до офиса компании. В офисе нам предлагают заполнить анкету, после чего Ирина, одна из сотрудниц, обещает рассказать нам об условиях трудоустройства и о самой компании. «А потом я бы хотела побеседовать с каждым из вас индивидуально», - предлагает она. Возражений не возникло.

В анкете меня как всегда привлек пункт о близких родственниках. Он занимал половину первой страницы. При этом сведения о предыдущем опыте надо было указывать в небольшой графе. Сравните сами.

Ещё один пункт Ирина отдельно отмечает для нас.

- «Вы состоите в профсоюзе?» - громко спрашивает она у девушек и объясняет, что это такое.

- «А то на прошлом собеседовании почти вся группа написала «да», даже не понимая, о чем вопрос.

Второй лист, который нам выдали, по сути, является информационным бюллетенем. В нем рассказывается о возможных графиках работы, вариантах стажировки, оплате труда при увольнении.

После того, как мы все заполнили анкеты, рекрутер проводит перекличку. Интересуется именем, возрастом и тем, откуда мы узнали о вакансии. Оказывается, первое собеседование проводилось по телефону, и сейчас я уже на втором этапе. А третьим станет стажировка, которая будет проходить в магазине и длиться от 1,5 недель до 2 месяцев. «Кроме того, на этапе обучения вам будет необходимо дважды посещать офис - здесь проходят тренинги, на которых вас познакомят с марками обуви, всеми составляющими, из которых создается обувь: колодка, каблук и так далее», - объясняет рекрутер.

За час, который Ирина посвятила рассказу о работе и компании, мы узнаем массу информации. Не знаю, как её запомнили другие соискатели, а мне пришлось записывать.

Самым интересным мне показалась бонусная система оплаты труда, принятая в компании. Оклада у продавцов нет, при условии, что оформляют сотрудников официально, по ТК, с подписанием трудового договора. Я проконсультировалась впоследствии с hr-специалистами, и все в один голос заявили мне, что такого быть не может. Хотя бы минимальный оклад должен быть прописан в договоре. Как «выкручивается» Rendez-vous мне так и не удалось узнать. Но зарплату, к слову, выдают в офисе компании, на руки сотруднику.

Бонусная система, к счастью, довольно продумана. Ирина нарисовала нам специальную схему, по которой будет рассчитываться заработок продавца.

Все бонусы записываются на индивидуальный номер продавца. Кроме этого, зарплату можно увеличить за счет премии и процента, который начисляется в зависимости от категории продавца. «Каждый месяц из коллектива магазина выбирается 9 лучших продавцов, между которыми распределяется 35% от оборота магазина.

Чем лучше продавал - тем выше премия», - объясняет Ирина.

А ещё продавцов в Rendez-vous штрафуют. «Нельзя хамить клиенту, облокачиваться на корнеры с товаром, опаздывать на работу. Три предупреждения - штраф, - рассказывает рекрутер. - За жвачку штрафуем сразу же.

- Но основной поток у нас - за опоздания. С таких сотрудников снимают 500 рублей, другие штрафы могут обойтись в другую сумму».

По поводу компенсационного пакета все ясно объяснено в другом информационном листке, который раздает нам Ирина.

Кстати, дотация на приобретение формы для работы составляет 7 500 рублей, которые выплачиваются ежегодно.

На личном собеседовании Ирина интересуется у меня, почему я захотела стать продавцом, кем работала раньше, что знаю о компании. Ничего примечательного, да и длилось оно минут пять. Результаты надо было узнавать на следующий день, прозвонив по телефону, номер которого выдала рекрутер.

Задания:

В чем состоит стимулирование работников описанной организации?
Сформулируйте определение стимулирования.
Перечислите виды стимулирования, реализуемые в описанной организации.
Чем, по Вашему, может быть обусловлен интерес работодателя к вопросам личного характера?
Какими документами регламентирован порядок создания и функционирования профессиональных союзов?
Сформулируйте определение «система оплаты труда». Определите систему оплаты труда, принятую в описанной организации.
Какие системы оплаты труда предусмотрены российским трудовым законодательством?
Каков порядок привлечения работников к ответственности за неисполнение либо ненадлежащее исполнение функциональных обязанностей?
Насколько правомерно применение штрафов за употребление жвачки, хамство клиентам, опоздания на работу и «облокачивание на корнеры»?

№9

«Московская городская телефонная сеть» является одной из крупнейших европейских компаний, работающих в сфере местной проводной связи. Судя по информации, которую я почерпнула на их официальном сайте, к МГТС на сегодняшний день подключено более 4,4 млн абонентов. Эти данные попались мне на глаза, когда я пыталась тщательно подготовиться к собеседованию в компании. Тем более, что Елена Александровна, мой рекрутер, по телефону услышав, что я недавно получила высшее образование, предложила пообщаться о более высокой позиции (специалист по работе в call-центре), нежели та, на которую я претендовала (оператор в службу связи 009).

Я захожу в холл и набираю номер Елены Александровны. «Да-да, сейчас спущусь за вами», - говорит мне она. Как оказалось, «сейчас» в понятии сотрудников МГТС вполне может равняться 20-25 минутам. За это время я успеваю снять верхнюю одежду, почитать корпоративную газету компании и даже сфотографировать место ожидания.

Вместе с рекрутером я поднимаюсь на пятый этаж, мы заходим в тесный кабинет с тремя столами. Все они заняты сотрудницами компании. Меня же Елена Александровна просит присесть за небольшой выступ, пристроенный к ближайшему ко входу столу.

Расположиться удобно здесь не получилось, и, кажется, удобство и не предполагалось.

Рекрутер выдает мне анкету, напечатанную на двух листах. Впоследствии Елена Александровна подходила ко мне ещё несколько раз, чтобы поинтересоваться, все ли понятно для заполнения и есть ли у меня какие-то вопросы. Вопросов не было - анкета достаточно проста и ясна.

Перед тем как начинать её заполнение, стоит ознакомиться с текстом, напечатанным мелким шрифтом. Там сообщается, что работа не гарантируется, но наверняка будут конкурентоспособные кандидаты и кроме вас.

О предыдущем опыте работы интересуются немного странным образом: надо указать несколько мест, где вы ранее были трудоустроены. Но подробно требуется сообщить только о последнем. А если тот самый опыт, который может и меня сделать конкурентоспособным кандидатом, я получил от другого работодателя? Это не пустой вопрос, особенно если учесть, как строилось наше дальнейшее собеседование.

- Ну как, закончили? - отрывается от дел рукрутер, когда я подхожу к её столу с заполненной анкетой.

- Ну, в общем и целом - да.

Женщина внимательно читает все, что написано на листах бумаги, а я в этот момент неловко стою посередине небольшой комнаты, не зная, что делать и куда себя приткнуть.

- Так, а мужа вы скрываете?

- Нет, просто не пишу. Вы же, наверняка, знаете законы, - пытаюсь я польстить рекрутеру.

Елена Александровна законы действительно знает и не настаивает на заполнении пункта с персональными данными моего супруга.
- Хм, а почему не ответили на вопрос, почему мы должны взять именно вас?

- Ну, я, к сожалению, не знакома с другими кандидатами на место и не могу провести сравнительный анализ наших возможностей и способностей.

- Но с вашей точки зрения, почему вы можете занять это место?

- Я имею смежный опыт, быстро обучаюсь, люблю работать с людьми.

- И почему же все это не написали? - прерывает меня рекрутер. Потом она просматривает анкету до конца и вновь отправляет меня за столик, заполнить то, что ранее заполнять не хотелось.

- Ага, заполнили? Тогда возьмите вот это, - протягивает мне женщина распечатанное письмо с четкими объяснениями как добраться от станции метро «Тимирязевская» до некого дома, находящегося по адресу: ул. Яблочкова, 19А.

- Это адрес call-центра, куда вам нужно будет подъехать, чтобы поговорить о вакансии. Это будет второе собеседование. Позвоните по указанным телефонам, договоритесь, когда именно приедете, - объясняет рекрутер, увидев мое недоумение на лице.

- Постойте, но я бы уже сейчас хотела узнать побольше о вакансии!

- Хорошо. Зарплата - 19 000 рублей + ещё 20% оклада могут начисляться в качестве бонусов. Все суммы облагаются налогом. Расти есть куда: в компании регулярно проходят аттестации, людей часто повышают.

- А что по поводу трудоустройства?

- Мы, хоть и ОАО, но признаки государственной конторы у нас остались. Все по Трудовому кодексу, - уверяет Елена Александровна.

И, провожая меня к выходу, рассказывает, что перед оформлением в МГТС мне предстоит долгий путь.

- Сейчас вы пообщаетесь с руководителем. Если всех все устроит - выйдете на стажировку. Она длится от трех дней до двух недель, зависит от кандидата. Потом подается служебная записка, которая станет стартом для оформления. Вашу кандидатуру проверит наша Служба безопасности, потом - на медосмотр.

- А зачем на медосмотр?

- У нас так положено. Вот у вас зрение какое?

- Более-менее хорошее, а что?

- Если будет ниже -2,5 - могут не взять, - предостерегает меня рекрутер.

- Все-таки вам предстоит работа за компьютером.

На этом мы и завершаем наш разговор.

Задания:

Прокомментируйте с точки зрения ст.212-213 ТК РФ возможный отказ работодателя в приеме на работу соискателю, имеющему зрение «ниже -2,5».
Правомерен ли прием на работу только после прохождения стажировки, которая длится в описанной организации от «3-х дней до 2-х недель»?
Какую ответственность несут работники кадровых служб за сохранность информации о персональных данных работника?
Дайте оценку действиям работника службы персонала, осуществленным в процессе первичного собеседования с соискателем: насколько они правомерны и правильны с точки зрения кадровой технологии.

№10

Как это было бы здорово - уходить в отпуск тогда, когда хочется, и настолько, насколько хочется. Несбыточная мечта? Вовсе нет. Для сотрудников компании Social Media Group, занимающейся маркетингом в социальных медиа, с сентября мечта превратилась в реальность, ведь работодатель теперь предоставляет им возможность уходить в неограниченные отпуска.

Сотрудники Social Media Group могут уходить в отпуск на любой срок, не ограниченный количеством дней в году, при условии, что все задания будут выполняться вовремя. Поскольку современная техника помогает выполнять многие задачи дистанционно, это позволяет работникам, даже находясь в отпуске, следить за своими обязанностями в компании.

Коллектив по вполне понятным причинам рад нововведению. «Я думаю, что мы все сможем полностью изменить образ жизни», - говорит Хасдих Бхатия, один из сотрудников. «Я собираюсь в марте отправиться на Кубу. Здорово, что мне теперь не придется думать, как скопить для этого дни отпуска», - говорит Мэри Смит, работница компании.

Эта идея, пишет ABC New York, в последнее время обретает популярность, однако это не настолько безудержная щедрость со стороны работодателей, как может показаться. Генеральный директор компании Мэгги Фокс уверяет, что никому не будет позволено злоупотреблять этой привилегией. «Нельзя просто переложить свои обязанности на других и скрыться в середине проекта», - говорит она. Большинство компаний предоставляет своим сотрудником определенное конечное количество дней отпуска в году. Неограниченный отпуск предоставляет большую свободу, однако предполагается, что работа в любом случае должна быть выполнена, вне зависимости от того, где в это время находятся сотрудники. К сожалению, возможность отправить сотрудников в неограниченный отпуск могут себе позволить далеко не все организации. Например, на производственном предприятии или просто в компании с небольшим количеством работников это может оказаться затруднительным. «Это, конечно, здорово. Крупные корпорации, наверное, могут себе это позволить, но для нас, владельцев маленьких компаний, это невозможно», - говорит предприниматель Терри Рид.

Задание

Выскажите и обоснуйте Ваше мнение к идее «неограниченных отпусков».
При каких условиях и в каких организациях решение предоставлять работникам «неограниченные отпуска» окажется правильным?

№11

На официальном сайте ОАО «ФСК ЕЭС» опубликован документ, устанавливающий требования к внешнему виду работников.

Уважаемые коллеги! В целях исполнения приказа от 18.12.2002 104 "Об утверждении локальных нормативных актов ОАО «ФСК ЕЭС», прошу Вас дать указание сотрудникам, находящимся в вашем подчинении, о необходимости соблюдения следующих требований к внешнему виду работников Общества, закрепленных Приложением 4 к указанному приказу:

Внешний вид работников Компании, вне зависимости от пола, статуса и занимаемой должности, должен быть аккуратным, ухоженным, одежда должна носить деловой характер и соответствовать сезону. В одежде приветствуется хороший вкус и чувство меры.

Часы, аксессуары и ювелирные украшения должны соответствовать деловому стилю одежды.

В течение рабочей недели (с понедельника по пятницу) в офисе Компании работникам запрещен свободный стиль одежды (так называемый casual). Исключения могут составлять «рабочие субботы», предпраздничные дни, корпоративные праздники.

Рекомендации к внешнему виду мужчин:

Мужчинам, работникам Компании, рекомендуется деловой костюм (пиджак, брюки) в темных или серых тонах. В жаркое время года деловой костюм может быть светлым. Рубашка, галстук, туфли, носки должны соответствовать стилю и цветовой гамме костюма.

В жаркое время года, или выполняя оперативную работу в офисе, пиджак и галстук можно не надевать, однако пиджак и галстук обязательны во время переговоров с деловыми партнерами и совещаний у руководителей Компании.Не рекомендуются костюмы или пиджаки ярких расцветок (красный, желтый, бирюзовый и т.д.).

Рекомендации к внешнему виду женщин:

Женщинам, работницам Компании, рекомендуются деловые костюмы с юбкой или брюками, блузка с юбкой или брюками, строгое платье для офиса, деловой не спортивный трикотаж.

Ношение чулок обязательно вне зависимости от времени года. Не рекомендуются слишком открытые костюмы (летние платья, сарафаны), вне зависимости от времени года. Обувь, аксессуары и украшения должны соответствовать стилю и цветовой гамме костюма, а макияж и прическа - соответствовать возрасту и облику работницы офиса.

К сотрудникам, не соблюдающим указанные требования, могут быть применены меры дисциплинарного характера.

Задание:

Выскажите и обоснуйте Ваше отношение к документу, устанавливающему дресс-код работников.
Правомерно ли применение к работникам мер дисциплинарного характера за нарушение указанных требований? Подготовьте полный и нормативно обоснованный ответ.

№12

Работа топ-менеджера тяжела, и никто этого не скрывает. Однако оказаться «лицом к лицу» с клиентом не менее сложно. В группе компаний «Детский мир» уже второй год подряд руководителей отправляют работать за прилавки магазинов. Таким образом, в компании пытаются обеспечить связь между back- и front-офисами. Акция называется «Трудовой десант» и проходит дважды в год: перед новым учебным и новым календарным годом.

«Трудовой десант» позволяет одновременно решать сразу несколько задач.

Во-первых, ………………………….(продолжите предложение).

Во-вторых, ………………………….(продолжите предложение).

В-третьих, …………………………..(продолжите предложение).

В-четвертых…………………………(продолжите предложение).

В акции участвуют сотрудники всех офисов и всех уровней: от специалистов по персоналу до генерального директора. Но выходят в магазины работники по определенному графику, чтобы не парализовать работу бэк-офиса. «Акция позволяет «разгрузить» магазины в сложные для них периоды - новогодний и школьный. Сотрудники офиса, как правило, встают на сортировку, маркировку, упаковку товаров. «Я участвовала в «Трудовом десанте» впервые, - рассказала исполнительный директор благотворительного фонда «Детский мир» Мария Калиновская. - Довольно сложно целый день работать на ногах, да еще когда много покупателей. Хочется всем помочь, не пропустить ни одной просьбы, не допускать очередей, недовольства клиентов. Без личного участия в этом процессе никогда не понять всей ответственности и сложности работы в магазине».Такие методы регулярного погружения «в среду» дают положительные результаты:

- …………………………………………………………………………;

- …………………………………………………………………………

(укажите, какие, по Вашему мнению, наблюдаются положительные результаты)

Задание:

Закончите предложения. Выскажите и обоснуйте Вашу позицию по отношению к временной работе управляющих на позиции рядовых работников.

№ 13

Вам приходится иметь дело с человеком, который считает себя центром вселенной, страдает манией величия, всегда и во всем прав, неспособен к эмпатии и постоянно манипулирует другими? Вам можно посочувствовать, ведь это типичный офисный нарцисс. Работать с таким коллегой, и тем более начальником, чрезвычайно непросто. Но все же существуют способы более или менее безбедного сосуществования с подобным офисным персонажем.

Нарциссизм - психологический термин, который Зигмунд Фрейд позаимствовал из греческого мифа о Нарциссе, юноше, который влюбился в свое отражение в зеркале воды и, в конце концов, умер от тоски, которую его отражение никогда не могло бы удовлетворить. Нарциссическими типами психоаналитики называют людей, личность которых организована вокруг поддержания самоуважения путем получения подтверждения со стороны. «Всем из нас свойственна некоторая уязвимость в отношении того, кем мы являемся и насколько ценными себя чувствуем, - пишет Нэнси Мак-Вильямс в книге «Психоаналитическая диагностика: Понимание структуры личности в клиническом процессе». - И пытаемся строить нашу жизнь таким образом, чтобы чувствовать удовлетворение от собственной личности. Наша гордость возрастает при одобрении и увядает при неодобрении со стороны значимых других. Для некоторых из нас озабоченность «нарциссическим запасом» или поддержанием самоуважения затмевает другие задачи настолько, что в этом случае нас можно считать поглощенными исключительно собой. Термины «нарциссическая личность» и «патологический нарциссизм» применяются именно к такой диспропорциональной степени озабоченности собой, а не к обычной чувствительности к одобрению или критике».

Периодически обращаясь к теме нарциссизма, Фрейд не так уж много написал о терапии тех, для кого нарциссическая озабоченность является центральной проблемой. В 1970-х годах среди психоаналитиков бытовало мнение, что нарциссы невосприимчивы к лечению. И даже сегодня этот тип больных остается для терапевтов наиболее сложным. Такие люди свято верят, что их главная проблема состоит в том, что другие просто не понимают, какие они особенные.

Корпоративный мир способствует появлению офисных нарциссов. Ведь граница между умением представить себя в выгодном свете, обратить внимание на свои достижения и самовосхвалением очень тонка. Соискатели вынуждены нахваливать себя, чтобы получить работу. Офисные работники вынуждены выпячивать свои профессиональные достоинства, чтобы получить повышение. Мы так убедительно рассказываем, какие мы замечательные и безупречные, что некоторые из нас действительно начинают в это верить.

В руководстве Американской ассоциации психиатров нарциссизм описывается как ощущение грандиозности, которое выражается в фантазиях и поведении, потребность в восхищении, ощущение собственной значимости и неспособность к эмпатии. Конечно, в большинстве офисов работают вполне нормальные эмпатичные люди. Но, по мнению специалистов, у стоматологов или учителей начальных классов предпосылок для того, чтобы впасть в нарциссическое состояние, гораздо меньше, чем у высокорезультативных корпоративных лидеров.

Нарцисс будет врать, красть, манипулировать, чтобы только получить желаемое. Но все же укротить это чудовище или хотя бы минимизировать ущерб от его деятельности возможно.

Задание:

Разработайте рекомендации по управлению «офисными нарциссами».
Какие из предложенных правил по управлению «офисными нарциссами», по Вашему мнению, являются допустимыми в практике управления персоналом? Ответ обоснуйте.

Правила по управлению «офисными нарциссами»:

Учитывать неспособность нарциссов к эмпатии (уточните по словарю, каково значение слова«эмпатия»).
Дать нарциссу почувствовать себя героем.
Позволить нарциссу думать, что он является автором идеи.
Предоставьте офисному нарциссу выбор.
Фокусируйтесь на решениях, а не проблемах.
(автор Конни Дикен)

№14

Согласно данным исследования компании OfficeTeam, более четверти сотрудников приходилось сталкиваться с «офисными бандитами», то есть коллегами, которые без зазрения совести воруют чужие идеи и заслуги. При этом половина респондентов призналась, что не предпринимала каких-либо ответных действий. А это означает, что «офисные бандиты» остались безнаказанными. Так как же правильно поступить, если вы оказались в роли жертвы?

«Я работала в небольшом рекламном агентстве, - рассказывает Ольга, - и все было хорошо до тех пор, пока у меня не появилась новая коллега. Мы вместе работали над одним проектом, и каково было мое удивление, когда я узнала, что она за моей спиной и по собственной инициативе общалась с руководством. Она не постеснялась выдать мои идеи за свои, попутно приуменьшив мой вклад в работу в целом. Когда на следующем проекте ситуация повторилась, я попыталась с ней поговорить. Но она сделала вид, что не понимает, о чем это я, что она во всем права, а я просто завидую ее успехам. Ходить к начальству ябедничать я не стала, а написала заявление об уходе».

«Сегодняшние офисы более конкуренты, чем когда-либо, и, к сожалению, существуют люди, которые ни перед чем не остановятся, чтобы выглядеть достойно или получить повышение», - говорит Роберт Хоскинг, управляющий директор OfficeTeam. К сожалению, ситуации, когда жертвы «офисных бандитов» сдаются без боя, отнюдь не редки.

Не все «офисные бандиты» одинаковы. У каждого своя стратегия «грабежа», а поэтому и тем, кто очутился в роли жертвы, стоит, прежде всего, классифицировать злодея, соотнеся его с одним из трех основных типов.

«Бандит» по случайности. Такие сотрудники часто не подозревают, что украли чью-то идею, они этого вовсе не планировали. В офисах, где мозговые штурмы и коллективные обсуждения - обычная практика, автора оригинальной идеи не всегда можно определить с точностью в 100%. И если вы работаете над проектом в команде, сделать свой индивидуальный вклад замеченным, тоже нелегко.

«Бандит», маскирующийся помощником. Такие сотрудники выглядят невинными, предлагая помощь или прося о ней. Но в действительности они только ищут способ отобрать плоды ваших усилий и сбежать с добычей. В то время как ваша совместная работа остается за кулисами, он будет блистать на сцене, демонстрируя ваши достижения в качестве своих и продвигаясь по карьерной лестнице.

«Заядлый рецидивист». Это наиболее экстремальный тип «офисных бандитов», который готов абсолютно на все. Он может взломать ваш компьютер в ваше отсутствие, рыться в вашем столе или самым наглым образом присвоить себе все ваши заслуги.

Задание:

Исследователями разработаны правила «игры» в ситуации, когда офисные работники становятся жертвами «офисных бандитов». Распределите правила поведения по типам «офисных бандитов»:

«Бандит по случайности» (применить правило);

«Бандит, маскирующийся помощником» (применить правило);

«Заядлый рецидивист» (применить правило).

Правила поведения с «офисными бандитами»

Не делать поспешных заключений. Сначала необходимо поговорить с тем, кто совершил «кражу». Переходить к активным действиям можно только в том случае, если есть абсолютная уверенность в том, что коллега украл идею намеренно.

Написать e-mail руководителю с просьбой дать оценку вашей работе. Таким образом, вы дадите понять начальнику, что работали над проектом; предупредить такого коллегу, что в будущем ему этот номер не сойдет с рук.

При наличии свидетельств преступных действий незамедлительно сообщить об этом своему начальнику и представителю HR-службы. Если нет доказательств, ограничьте общение с этим человеком, не делитесь с ним информацией и внимательно следите за его действиями.

Как поступите Вы по отношению к «офисным бандитам» указанных типов?

№15

Open space - одна из популярных ныне форм организации офиса.

«Мы недавно переехали в новый офис, и теперь несколько отделов работают в большом просторном и светлом общем помещении, - рассказывает Ирина Н. - Все бы ничего, но все мы шумим и, что хуже, шумим по-разному. В одном углу обсуждают продвижение продукта, в другом выбивают скидки или ругаются с бухгалтерией, в третьем - продают, плюс практически без перерыва работает принтер, и трещат клавиатуры».

Те, кто работает в open space, очень часто жалуются на неудобство. А ведь удобно организованное рабочее пространство - один из важнейших факторов, влияющих на работоспособность сотрудников. Опросы, проведенные специалистами HeadHunter и «Здоровый офис», показали, что более 90% опрошенных отмечают прямую связь между удобством рабочего места и качеством и эффективностью их работы.

При этом 47% респондентов отметили, что в комфортных условиях улучшается самочувствие и качественнее выполняются рабочие задачи. 44% сотрудников утверждают, что удобное рабочее место повышает настроение и позволяет лучше концентрироваться и решать профессиональные задачи. 35% опрошенных указали, что комфортные условия свидетельствуют о заботе начальства о работниках. Только 2% респондентов не верят в значимость такого фактора, как комфортное рабочее место, и считают, что гораздо более важными являются другие аспекты корпоративной жизни.

Конечно, у open space есть несомненные плюсы. Специалисты по планировке офисов утверждают, что open space способен ……………………………………………………(закончите предложение).

Однако все эти плюсы практически всегда превращаются в минусы. Минусы: ………………………………………………………….(закончите предложение).

«С одной стороны, работа в open space уничтожает человеческую сущность и превращает нас в роботов, с другой - дисциплинирует и заставляет учиться чувствовать рамки чужой свободы, - считает Елена П. - Если серьезно, то меня больше всего раздражает, когда люди при всех делают замечания другим. А в open space поводов для этого много».

Главные источники раздражения в open space - это люди. То, что сотрудники, работающие в открытых офисах, чаще находят поводы для взаимного раздражения, неудивительно - мы невольно слышим все разговоры наших коллег и чувствуем все запахи. Как правило проблема связана с тем, что человек не осознает, какой эффект производит его - безобидное, как он полагает, - поведение на его коллег. Как говорит Питер Пост, автор книги «Преимущества этикета в бизнесе», многие люди не могут оценить свое поведение с точки зрения других.

Что раздражает больше всего?

Ответьте на поставленный вопрос, исходя из посылки о том, что «главные источники раздражения в open space - это люди».
Что делать с коллегами, которые раздражают? Ответьте на поставленный вопрос и обоснуйте свою позицию.

Задание сформулировано в тексте кейса

№16

У человека может быть масса причин чувствовать свою исключительность на работе: преклонный возраст, опыт, нервы, семейные обстоятельства или беременность. Искренне считая, что имеет на это полное право, он пользуется своим положением, играя на эмоциях коллег: сострадании и жалости.

«Есть какие-то понятные вещи: если, например, у сотрудницы мама болеет сильно, она одна, и нанять сиделку ей не по карману, - я готова пойти навстречу, отпускать пораньше, перевести на частичную работу из дома, - говорит начальник отдела К. Но бывают случаи, когда человек находится в абсолютно таком же положении, как остальные, а при этом ведет себя так, будто ему все должны».

«Вот, например, одна моя сотрудница, мать двоих детей, считала, что в связи со своим материнством она может приходить на два часа позже, уходить на час раньше и «грузить» коллег просьбами доделать за нее то-то и то-то, - продолжает Кира. - Но у нас большинство сотрудниц - мамы, более того, некоторые растят детей без отца (у этой сотрудницы муж был), и мне было совершенно непонятно, почему они должны были тянуть не только свою, но и ее работу. На работе мы все в равных условиях: нам платят деньги за то, что мы выполняем. Когда я попыталась поговорить с ней и перевести ее на полставки (что было бы честнее и удобнее для нее самой), она оскорбилась и уволилась». Оцените правильность позиции и действий руководителя по отношению к работнице. Ответ обоснуйте.

Руководитель Психологического Центра на Волхонке Анна Карташова называет эмоциональный шантаж манипуляцией: когда другой человек хочет, чтобы вы в его интересах что-то сделали. При этом сам человек не собирается ничего отдавать взамен. Человек старается как можно больше взять и как можно меньше отдать.

«У меня в отделе две беременные женщины, - рассказывает редактор Илона. Обе работают в должности корректора. В последнее время я не знаю, как с ними работать: они перестали адекватно реагировать на критику и замечания. Чуть что - в слезы. При этом внимательность и качество работы значительно понизилось. Допускают очень много ошибок. Приходится исправлять самой, только бы не видеть вновь их слез. Ума не приложу, что делать». Предложите свои варианты работы (управления) работниками - беременными женщинами. Что необходимо учитывать при управлении работниками – беременными женщинами? Можно ли беременность рассматривать как форму манипуляции? Ответ обоснуйте.

Как Вы считаете, отличается ли природа манипуляций при болезни или беременности от манипуляций, в основе которых лежит профессиональный опыт, стаж или размер зарплаты? Какие отношения в этом случае выходят на передний план: профессиональные или личные?

«Я заметила, что люди в возрасте, проработавшие основную часть жизни на госпредприятии, очень медленно и трудно привыкают ко всему новому, - говорит госслужащая Полина. - А у нас на работе сплошь и рядом случается, что более старшие сотрудники «сваливают» это самое новое на молодых. Поэтому, когда начинается какая-нибудь проверка, сразу возникает куча просьб: "Вера, ну напечатайте документ», «Маша, ну отвезите бумаги (на другой конец Москвы, между прочим)», «Катя, ну вы же видите какая обстановка, придется посидеть сегодня до ночи».

«Если возраст используется для того, чтобы заставить более молодых сотрудников сделать что-то за коллег, важно ………………………………………………………………………………………………………… (продолжите предложение, высказав свое отношение к описанным событиям). Необходимо ли идти на конфликт, или следует осуществить какие-либо иные действия? Какие именно?

«Были у меня очень непростые отношения с коллегой, которая была старше меня лет на тридцать, - рассказывает маркетолог Олег. - Она была постоянно - просто всегда - уверена, что права. Признать свою ошибку для нее было высшим унижением (и ты чувствовал себя именно так, когда доказывал ей ее неправоту - обидчиком слабых и несчастных). Ее главный аргумент был: "Я старше, у меня опыт». «Когда идет давление возрастом, важно, чтобы ………………………………………(продолжите предложение). Как необходимо поступить в такой ситуации? Обоснуйте свою позицию.

В случае манипуляций на работе, в основе которых лежит стаж, на первый план выходят профессиональные отношения и та часть личности, которая нарабатывалась в осознанный взрослый период.

Насколько справедливо утверждение, что опыт работы - это не всегда плюс?

«Когда я работала на телевидении, был у нас редактор, который постоянно всем рассказывал, как он мало получает, - говорит Наталья. - Он не скал, и был полностью уверен в том, что раз он получает так мало, что «на жизнь не хватает», то он будет писать меньше текстов, чем все остальные. Каково же было мое удивление, когда однажды я узнала, что мы с ним получаем одинаково. Просто я, в отличие от него, свою зарплату маленькой не считала и работала в полную силу».

Человек, который получает меньше, чувствует себя недооцененным, у него скапливается обида, считает Людмила Сербина. Согласны ли Вы с этим утверждением? Почему? Можно ли рассматривать такое поведение работника как манипуляцию сознанием других людей? Обоснуйте.

Задание сформулировано в тексте кейса

№17

Бренд-менеджер крупной FMCG компании Ольга рассказала, почему хочет уволиться с должности, на которой ее устраивает все, кроме одного коллеги.

«Я работаю в компании пять лет. За это время сделала карьеру от менеджера по продажам до бренд-менеджера: теперь я отвечаю за целую группу продуктов. Меня устраивает все: коллектив, подчиненные, зарплата и должность. Но все-таки я приняла решение уволиться, и уже несколько недель нахожусь в поиске нового места. Повышение я получила, когда моего бывшего начальника перевели на другой сегмент рынка: он перестал быть моим боссом, стал коллегой. По сути, мы возглавляем два равнозначных отдела и отвечаем за вещи, которые теперь никак не пересекаются между собой. Конфликты с экс-боссом начались сразу: поначалу он хотел «перетащить» меня в свой новый отдел, а узнав, что я остаюсь в старом, да еще и займу его место, жутко обиделся. С этих самых пор, как мне кажется, он решил не оставлять меня в покое.

Будучи бренд-менеджером в нашем отделе, он справлялся со своей работой. Он профессионал, и был в курсе всех договоренностей и сделок. Перейдя на другую должность, он решил не оставлять былой деятельности, и начал всячески меня контролировать, продолжая, видимо, чувствовать себя моим начальником. Он лез во все письма, во все цифры и переговоры, которые уже его не касались. Когда я открыто заявляла ему, что это больше не его обязанности, а мои, и что я разберусь, он начинал буквально кричать на меня, что я ничего не понимаю и сейчас все испорчу. В результате мне стало сложно работать. Я все меньше верила в свои силы, теряла уверенность в себе на глазах буквально. Когда тебе постоянно говорят, что ты не справишься и все испортишь, волей-неволей начинаешь в это верить. Я стала понимать, что мой экс-босс постепенно добивается того, что хочет: я становлюсь зависимой от него, и он как бы начинает управлять двумя отделами, отодвигая меня в сторону. Мне этого очень не хотелось. Я попыталась бороться более агрессивно: но моя жесткость по отношению к нему давалась мне с трудом, большими нервами, потому что я человек неконфликтный. А ему, кажется, даже приятно поссориться, поконфликтовать, он покричит на меня, и как будто крови напьется, - и доволен. Доходило до прямых оскорблений с его стороны, до обвинений меня в некомпетентности в присутствии моих подчиненных. Последний раз он позволил себе матерные выражения. Я достаточно долго приходила в себя после этой "разборки», и поняла, что у меня нет сил бороться с ним. Грубо говоря, он победил.

Задание:

Разработайте правила поведения во взаимоотношениях с прежним руководителем, продолжающим «руководство» уже не вверенным ему отделом. Обоснуйте позицию и прежнего руководителя, и свою – его преемника.

№18

Одним из следствий мирового экономического кризиса стала волна увольнений и сокращений. Журнал BusinessWeek предлагает в помощь руководителям любого уровня список 10 вещей, которых не стоит говорить работнику, увольняя его.

Список фраз, которые могут послужить поводом для судебного иска, почти полностью состоит из вещей, которые говорятся из самых лучший побуждений. Например, из вежливости. Или нежелания расстроить уволенного.

«Эта должность была упразднена, и это никак не связано с вашими успехами в работе».
«Мы много лет вас держали на работе. В теперешние сложные времена мы больше не в состоянии этого делать».
«У нас нет иного выбора, кроме как прервать наше сотрудничество с вами».
«Вам некого винить, кроме себя. Вы недостаточно старались».
«Для меня это так же тяжело, как и для вас».
«Эта работа для вас не подходит. Когда вы найдете правильную работу, вы скажете мне спасибо».
«Простите, но вы уволены».
«Я знаю, что вы чувствуете».
«Вы всегда будете членом нашей корпоративной семьи».
«Простите, что сообщаю вам это через e-mail, но вы уволены".

Задание

Разработайте технологию бесконфликтного увольнения работника, т.е. технологию, которая исключит обращение работника в суд за защитой нарушенных прав и охраняемых законом интересов. Какие из предложенных фраз Вы будете использовать, мотивируя свое решение об увольнении. Подготовьте и изложите свой разговор с увольняемым работником. Какова процедура расторжения трудового договора по российскому трудовому законодательству?

№19

Существует целый свод правил, которым требуется следовать, работая во французском офисе.

Вам придется думать о том, как вы выглядите, и что говорите. Прическа, одежда, макияж должны быть безупречны даже после долгого трудного дня. Вам придется постоянно контролировать каждый свой жест, избегая в разговорах тем, которые могут так или иначе побеспокоить ваших коллег: любовь, деньги и ваши личные проблемы.

Книга советов по корпоративной этике во Франции, написанная Лоренс Каракалла, «Руководство по хорошим манерам» (Le Carnet du Savoir-Vivre), включает в себя такие разделы как одежда, манеры, вечерники, романтические отношения. Это весьма познавательное чтение, отмечает газета Times. В частности, из книги можно узнать, что в 19:00 каждая уважающая себя француженка должна выглядеть так же свежо и вести себя так же бодро, как если бы она только что приняла утренний душ. Ее внешность должна быть безупречной, ее поведение идеальным.

Правильная французская работающая девушка должна улыбаться, приятно пахнуть, симулировать живой интерес к проблемам семейной жизни своего босса, но никогда не беспокоить его своими.

Ключ к успеху, утверждает Каракалла, это сочетание дисциплины и квалификации. Так как во французском шике, утверждает она, нет ничего непринужденного. Напротив, для его достижения требуются титанические усилия.

В книге встречаются, в том числе, такие правила:

- Не ешьте улиток перед важной встречей, у вас будет плохо пахнуть изо рта.

- Не забывайте говорить Bonjour («здравствуйте») тем, кого встречаете в офисном лифте - они обидятся, если вы будете ехать, молча уставившись на свои туфли, которые, кстати, надо чистить ежедневно.

- Никогда не говорите о своей зарплате, стоимости своих часов или сумме счета в ресторане.

Каракалла также советует воздерживаться от шуток - вдруг они не покажутся смешными - и спонтанной болтовни на работе, и тем более от служебных романов.

Задание:

Опишите корпоративный стиль Вашей организации. Какие из правил французской корпоративной этики применимы в практике российских организаций. Кем формируется корпоративный стиль Вашей организации? Разработайте принципы (основные правила, нормы) управления корпоративным стилем Вашей организации.

№20

У работы в госорганах много минусов, один из основных - назначенцы «сверху» - люди, которые ничего не смыслят в текущей работе, и приходят в команду ниоткуда, держа в руках приказ высокопоставленного лица о своем назначении.

Ольга рассказала о своей работе в одной из городских управ и о том, как новый начальник «сверху» разрушил коллектив.

Однажды у нас поменялся начальник. Пришел новый «сверху». Я считаю, что это был худший начальник в моей жизни. Работать с ним было очень сложно. Он абсолютно не разбирался в работе департамента. Наверно из-за этого он менял решения по несколько раз за день. Естественно, вскоре наши отношения с большинством организаций-партнеров были испорчены.

Он никогда не отстаивал точку зрения отдела по конкретному вопросу, а когда в результате оказывалось, что произошла ошибка, ругался и объявлял выговоры нам за некомпетентность.

У него было хобби - устраивать бесполезные планерки часа на два. На них он, не зная, кто чем занимается в вверенном ему департаменте, давал задания не тем людям. После планерки мы сами в отделе перераспределяли между собой обязанности.

Наш новый босс мог позвонить поздно вечером в пятницу или в субботу на мобильный и потребовать выхода на работу рано утром в субботу или в воскресенье (его не волновало, что сотрудник в данный момент находится вне Москвы на даче). За эти дни он не давал отгул и не оплачивал.

Уходя в отпуск, он всем писал задания на листочках, которые мы скрупулезно выполняли. Когда он возвращался, и его начальник ругался на него, что мы две недели «занимались не тем, чем надо», он, конечно, сваливал вину на сотрудников и говорил, что задания на листочках были дополнительными, а не основными.

О какой-либо мотивации речь не шла. Он никогда нас не хвалил, хотя за те проекты, что делал наш отдел, вся организация получала благодарности и премии. Помимо этого, он зачем-то "натравливал" сотрудников друг на друга.

В результате, дружный отдел разделился на враждующие группировки, что сказалось на работе, так как мы должны были работать только во взаимодействии и доверии друг к другу. Было такое ощущение, что он специально все разваливает, чтобы все ушли, и он набрал новую команду. В любом случае, так и произошло: в конце концов, состав департамента полностью поменялся, и теперь у него работают его "блатные" знакомые.

Задание:

Выразите Ваше отношение к тому, что одним из основных «минусов» государственной службы является назначение на руководящие должности «сверху». Сравните работу руководителя описанного органа государственного управления (управы) с работой Вашего руководителя. Как Вы оцениваете управление Вами, и что, по Вашему мнению, необходимо изменить? Важно ли менеджеру (руководителю органа государственного управления) знать специфику вопросов, решаемых на уровне департамента, или он должен уметь управлять (безотносительно к организации)? Как руководитель может мотивировать и демотивировать подчиненных работников?

Насколько правильно самостоятельно «перераспределять» задания, порученные к выполнению руководителем? Как Вы характеризуете стиль управления руководителя описанной организации и Вашей организации. Сформулируйте определение «стиль управления».

№21

В редакцию Office Life поступило приложение к приказу «О внешнем виде сотрудников ОАО «Газпром нефть». Документ касается исключительно сотрудниц компании и при помощи красочных фотографий иллюстрирует все «можно» и «нельзя» делового стиля нефтяного гиганта.

Помимо довольно стандартных требований к деловым костюмам, блузкам и туфлям (цвет: серый, черный, темно-синий, рисунок: клетка, полоска, ткань: хлопок, шелк), сотрудницы "Газпром нефти", в частности, не должны носить дешевую бижутерию, висячие серьги, звенящие браслеты и кольца с крупными камнями.

Не оставлена без внимания и прическа женщин «Газпром нефти». Кроме «учительского пучка», сотрудницам разрешено носить короткие волосы, но «короткую стрижку надо обновлять раз в месяц». Главное требование - прическа должна быть фиксированной.

При этом из документа непонятно, как женщинам следует фиксировать свою прическу: «большое количество лака» категорически запрещено. Как и «длинные распущенные волосы» и «креативная стрика".

Не оставлены без внимания и ногти сотрудниц «Газпром нефти» - в идеале, все женщины в этом офисе должны ходить с французским маникюром и регулярно мерить его длину: она не должна превышать 3-5 мм.

Длинные ногти, маникюр с рисунком и уж тем более nail art запрещены

Для того, чтобы сотрудницы «Газпром нефти» могли соответствовать описанному в документе образу, HR-отдел компании провел мониторинг магазинов и выяснил, где можно приобрести вещи, подходящие под определение «деловой стиль».

В мониторинге даже указан ценовой диапазон, а также приведено несколько дисконт-магазинов - насколько качественно вы одеваетесь, видимо, неважно. Главное - чтобы цвет был серым, блузка чистой, а сзади между ушей присутствовал туго стянутый, проколотый шпильками пучок.

Задание:

Выразите свое отношение к требованиям работодателя. Чем могут быть обусловлены требования работодателя? Расскажите о требованиях к внешнему виду работников Вашего работодателя. С чем Вы согласны? С чем нет? Насколько правомерен приказ? Обоснуйте. Имеет ли отношение требование одеваться «по приказу» к управлению персоналом? Насколько такие требования обоснованы с точки зрения управления?

№22

Идеолог проекта Communist Loft Игорь Бевзенко еще несколько месяцев назад не был уверен в успехе своего предприятия - создании офиса по принципу общежития, в котором можно арендовать рабочий стол. «Если затея не выгорит, нарисуем на нашем сайте череп с костями», - говорил он. Но в начале августа в находящемся на Даниловской мануфактуре Communist Loft заняты все сдаваемые места и монтируются еще десять новых. Бевзенко в сентябре планирует открывать вторую "общежитскую" площадку.

Первым съемщиком рабочего места стал глава студии рекламы «ИмпульсМедиа2 Евгений Которов. «Я сюда приехал, они еще только заканчивали - краской пахло, интернета не было", - рассказал Которов Office Life. Все сотрудники его компании разбросаны по разным городам: кто в Екатеринбурге, кто на Украине. В Москве Евгению удобнее снимать рабочий стол, чем трудиться из дома.

Разнородность опен-спейса, в котором сейчас снимают столы 18 компаний, бросается в глаза сразу. «Средний объем аренды - 2-3 места, - говорит Бевзенко. - Самый крупный объем аренды у нас сейчас 6 рабочих мест, самый маленький - одно рабочее место».

«Офис мне нужен для встреч с клиентами, - объясняет глава компании «ЮниБизнесКонсалтинг» Игорь Гомарников, который снимает в лофте один стол. - Это определенный уровень доверия. В офисе больше эффективности, чем дома. Больше мотивации, рабочая обстановка, есть возможность поиска потенциальных клиентов, знакомство с новыми людьми, которые занимаются интересными проектами».

Communist Loft все еще не выглядит как офис, где живет уют: в центре монтируются новые места, некоторые столы пустуют, из окна доносятся звуки стройки. У арендаторов здесь нет строгих рабочих рамок, многие в середине дня в разъездах. Обустроенных рабочих мест при отсутствующих хозяевах почти нет: большинство людей, снимающих в лофте столы, покидая рабочее место, забирают весь скраб с собой.

Генеральный директор компании People Technologies Евгений Ходаков как раз из таких: сотовый, ноутбук, тетрадка, ручка. Все это помещается в сумку и забирается с собой, стол же остается девственно чистым - никаких чашек, фотографий и цветов в горшках. Правда, Ходаков говорит, что у него мобильный характер - он забирает вещи с собой не из-за боязни воровства и недоверия к соседям - а потому что так удобно; он так же уносил все вещи домой и в те успешные времена, когда People Technologies могло позволить себе отдельный офис.

Сейчас в офисном общежитии компания Ходакова, которая занимается веб-дизайном, снимает 2 стола, остальные шесть сотрудников работают из дома - на рынке спад, загруженность у них неполная. "Когда по финансовым документам стало понятно, что отдельный офис мы не потянем, я узнал о такой штуке, как co-working, - рассказал Евгений Office Life. - Буквально одна из первых ссылок в Google была на Communist Loft. Мне понравились идея и формат. Другие co-working центры, которые я видел, выглядели как советские НИИ".

На НИИ Communist Loft действительно не похож: комиксы на стенах, свисающие с потолка крюки (которые, помимо украшений интерьера, выполняют функцию держателей проводов), диванный угол и «солнценосный Константин» (именно так администратор проекта указан во всех объявлениях) за стойкой ресепшн. Игорь Бевзенко признает, что работа по обустройству помещения все еще идет. «Я пока пытаюсь понять потребности наших обитателей, - говорит он. - У нас есть доска объявлений на входе: я там спрашиваю, что им еще нужно - может быть, парковка, а может, кофейный автомат».

Зато синергия и сотрудничество, на которые рассчитывал Бевзенко до старта проекта, работают: люди здесь не только знакомятся, но и начинают сотрудничать, «дружить компаниями». «Когда у нас сели первые клиенты - веб-дизайнер и девушка, которая занимается недвижимостью, через два дня после их знакомства она разместила у него заказ на производство сайта», - приводит пример Бевзенко.

Из минусов работы в офисном общежитии - то, что Communist Loft открыт только с 10:00 до 20:00, по выходным и вовсе закрыт, а у арендаторов нет своего ключа. "Так было бы хорошо иногда по субботам приходить и работать в офисе", - мечтает Игорь Гомарников. Также в лофте нет городских телефонов и кондиционеров.

Задание:

Сформулируйте определение «open-space» (опен-спейс). Где (в каких сферах) могут быть использованы альтернативные традиционным рабочие места? Определите проблемы управления подчиненными работниками в условиях организации альтернативных рабочих мест. Позволяют ли условия деятельности Вашей организации организовать альтернативные рабочие места? Насколько эффективной может быть работа в условиях альтернативного рабочего места?

№23

«Идея провести такой опрос витала в воздухе, - объяснила Office Life директор по маркетингу и PR группы компаний HeadHunter Ольга Бруковская, - с наступлением кризиса в первую очередь были сокращены бюджеты HR-департаментов. Материальная мотивация, обучение, дополнения к компенсационному пакету - остались в прошлом. Некоторые компании начали позиционировать корпоративы как инструмент мотивации и способа увеличения лояльности сотрудников к компании. Так и появилась идея провести опрос об отношении самих работников к корпоративным мероприятиям».

Ответы на вопросы распределились следующим образом:

Ответ	Процент
Возможность просто пообщаться с коллегами в неформальной обстановке
Возможность лучше узнать коллектив, наладить дружеские и деловые контакты
Ненавистное мероприятие, которого я стараюсь избегать всеми способами
Возможн сть бесплатно развлечься, выпить и закусить
Неизбежное зло, с которым я мирюсь
Возможность улучшить отношения с нача ьством, подчиненными или коллегами
Повод закончить работу пораньше или лишний выходной
Возможность заполучить компромат на коллег
Друго

Что такое для вас корпоратив?

По мнению Ольги, опрос показал, что корпоративными вечеринками можно пользоваться как мотивирующим фактором. «26,1% опрошенных рассматривают корпоратив как возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке, 25,8% - как возможность лучше узнать коллектив, наладить дружеские и деловые контакты, а это фактически половина опрошенных», - говорит она.

Тем не менее, 22,2% респондентов относятся к праздникам на работе крайне негативно. Office Life попробовал выяснить причины такого отношения. «У многих есть семьи, друзья, с которыми они предпочитают проводить время, - объясняет Бруковская. - Многие люди относятся к работе просто как к месту для зарабатывания денег, и они имеют на это право. Проводить лишние 3-4 часа с людьми, которые им неинтересны, таким людям, безусловно, не нравится».

В случаях, когда посещение подобных мероприятий обязательно, а проводятся они не в рабочее время, а по вечерам или выходным, негативное отношение к отдыху на работе усиливается. «Конечно, в таких случаях отношение будет таким: «Да, Боже мой, кому это надо?» - считает Ольга.

Помимо этого, праздники стали бюджетнее, многие компании перевели корпоративы в разрез «капустников», когда основную часть мероприятия должны подготовить сами сотрудники. Бруковская видит в этом одну из причин выросшей ненависти к вечеринкам на работе. «Часто самим сотрудникам даются разные задания - например, подготовить сюрприз ко дню рождения компании, - приводит пример она. - Это воспринимается как дополнительная нагрузка: если сотрудников отдела несколько месяцев будут «долбить» вопросами: «А вы приготовили сюрприз на день компании?», желание идти на этот корпоратив у многих из них уменьшится».

Задание:

Проведите опрос работников Вашей организации об их отношении к корпоративным мероприятиям по предложенным в таблице вопросам. Проанализируйте ответы и подтвердите или опровергните тезис о том, что корпоративы являются инструментом мотивации и способа увеличения лояльности работников к организации.

№24

Международное подразделение Japan Tobacco Inc. - Japan Tobacco International (JTI) решило проиллюстрировать внутренний кодекс компании рекламными принтами. Теперь сотрудников JTI призывает написать донос на коллегу руководству новая рекламная кампания от швейцарского агентства M&C SAATCHI. JTI - третий по величине производитель табачной продукции в мире. Огромная компания, помимо внутренних корпоративных правил и регламентов, имеет еще и свой кодекс, регулирующий человеческие отношения.

В частности, кодекс запрещает одному супругу являться начальником другого и влиять на его решения. Кодекс призывает толерантно относиться к людям разных национальностей и вероисповеданий, а также не рекомендует покупать акции основных конкурентов JTI.

Прежде чем приступать к работе в JTI, кодекс предлагает проверить себя с помощью следующих вопросов: «Может ли что-либо помешать мне действовать в интересах компании JTI? Сообщил ли я об этом? Имею ли я личный интерес в отношении человека, ситуации или организации, с которыми имею дело и на работе? Даже если мне известно, что конфликт интересов отсутствует, может ли эта ситуация вызвать подозрения подобного рода у окружающих?»

Любой сотрудник должен выполнять эти правила. А также – «стучать» на тех, кто не чтит кодекс. Чтобы поощрить работников писать доносы, руководство JTI заказало у M&C SAATCHI серию рекламных принтов. Недобросовестные коллеги изображаются на них похожими на наркодиллеров, террористов или же просто - гориллами. Надпись на принтах: «Поговорите с нами, пока не стало хуже».

«Вы обеспокоены чьим-либо поведением, которое может поставить под угрозу Ваших коллег или организацию? Поговорите со своим менеджером или членом команды управления».

Видимо, «команда управления» JTI решила, что, увидев коллег в таком неприглядном образе, добросовестным сотрудникам будет психологически легче сообщить о них нелицеприятные вещи. А информация о возможных взятках и нелегальной торговле сигаретами для руководства важнее здоровой атмосферы в коллективе.

Задание:

Выразите Ваше отношение к действиям администрации, приветствующим «стукачество» под предлогом обеспечения безопасности коллег или компании в целом. Обоснуйте свой ответ с точки зрения эффективности управления персоналом. Можно ли рассматривать наличие «агентов высшей администрации» как показатель эффективности управления персоналом? Сформулируйте определение «эффективность управления персоналом». Определите критерии и показатели эффективности управления персоналом.

№25

Если вам кажется, что ваши отношения с начальником не ладятся, ваши темпераменты катастрофически не совпадают, и вас того и гляди уволят, проанализируйте стиль вашего босса и разработайте соответствующую стратегию взаимодействия с ним.

В свое время так поступила Эль Зофи, ныне владелица консалтингового агентства AIM Strategies и автор книги, посвященной взаимоотношениям в рабочем коллективе. В 1990-х, когда она работала в компании J. P. Morgan, у нее возникли довольно напряженные отношения с непосредственным начальником.

Будучи коммуникабельной и разговорчивой девушкой, Зофи писала ему длинные отчеты с подробным описанием деталей, на которые тот отвечал односложными "да" или "нет". "Меня страшно напрягало это недопонимание, пока я не сообразила, что ему нужно излагать все сжато и по пунктам", - говорит Зофи. Через некоторое время после внедрения этой стратегии она уехала в отпуск, готовясь к худшему по возвращении. Но, отдохнув, Эль узнала, что ее повысили в должности.

В 2008 году, уволившись из J. P. Morgan, Эль Зофи начала свой консалтинговый бизнес, отмечает журнал Forbes. "Вы должны рассматривать свои взаимоотношения с начальником как самые важные в вашей компании. Думайте о нем не как о боссе, а как о клиенте. Играйте с ним на его поле", - советует она.

Впоследствии Зофи составила собственную классификацию типов начальства. По её мнению, существует всего четыре основных типа боссов: новатор, «свой парень», перфекционист и стабильный. При этом она признает, что люди сложные существа, и часто сочетают в себе черты разных типов. Однако достаточно определить, к какому основному типу относится ваш начальник, чтобы продумать эффективную стратегию взаимоотношений с ним.

К примеру, если вам достался босс-перфекционист (не выносит хаоса ни в какой форме и требует от своих подчиненных безупречности во всем), вы должны каждый раз проводить максимальную предварительную подготовку, задавать как можно больше вопросов при получении задания, предоставлять ему как можно больше данных, и в процессе осуществления проекта осведомляться об успехах.

А как быть, если ваш начальник попросту некомпетентен? У Зофи есть решение и на этот случай. Одна из ее клиенток работала в компании по производству медицинского оборудования, где ее непосредственным начальником была дочь владельца. Компания занималась изготовлением сложного медицинского оборудования, часть деталей которого поставлялись из Индии и Китая. Испытывая проблемы с управлением сложным процессом, начальница постоянно находилась на взводе, непрерывно требуя от подчиненных подробную информацию, иногда даже вмешиваясь в переговоры с зарубежными соподрядчиками.

«Моя клиентка испытывала от этого давления такой стресс, что уже подумывала об антидепрессантах», - рассказывает Зофи. Она рекомендовала клиентке найти способ успокоить свою начальницу с учетом ее неуравновешенного характера.

В итоге женщина составила для начальницы табличку с подробным описанием всех участников производственного процесса, таким образом обеспечив ей зону комфорта. Стратегия сработала. «Она не стала больше любить свою начальницу, но работу сохранила», - подводит итог Зофи.

Правила для работников

1.Рассматривайте начальника как клиента.

Оцените стиль поведения своего начальника.
Найдите способ компенсировать слабости вышестоящих.
Изучите коммуникативный стиль своего начальника и «отзеркаливайте» его.
Определите, как ваш начальник принимает решения, и действуйте соответствующе.

Задания:

Проанализируйте стиль Вашего руководителя; разработайте и опишите стратегию взаимодействия с ним.
Насколько правилен тезис: "Вы должны рассматривать свои взаимоотношения с начальником как самые важные в вашей организации. Думайте о нем не как о руководителе, а как о клиенте. Играйте с ним на его поле". Обоснуйте свое мнение.
К какому из четырех основных типов руководителей («новатор», «свой парень», «перфекционист», «стабильный») относится Ваш начальник? Обоснуйте свой ответ.
Как поступать, если ваш начальник некомпетентен?
Какие из перечисленных правил Вы принимаете, а от каких, по Вашему мнению, нужно отказаться или дополнить другими?

№26

Ольга считала, что ее большой профессиональный опыт является гарантией того, что она сможет найти работу даже в кризис. Но оказалось, что работодатели избегают сотрудников с слишком высокой квалификацией. О том, как даже отличное резюме и удачное собеседование не помогают, а, напротив, мешают, Ольга рассказала Office Life.

Весной в издании, на которое я работала в качестве заместителя главного редактора, прошли сокращения. Бюджет на зарплаты решено было сократить радикально. В первую очередь, за счет «дорогих» сотрудников. Получала я на тот момент 80 000 рублей. Расстались по-доброму, мне выплатили две зарплаты в качестве выходного пособия. По предварительным прикидкам, средств к существованию мне должно было хватить месяца на 3-3,5 с учетом того, что я не из Москвы и живу в съемной квартире. Я начала активные поиски работы, как только узнала об увольнении. Меня ждал неприятный сюрприз. Пожалуй, рынок медиа пострадал от кризиса не меньше, чем финансовый или строительный. Хотя аналитики и утверждают, что зарплаты упали на 10-15%, по факту предлагают раза в два меньше. Часть проектов и изданий закрылась, другая часть сократилась.

Поначалу я думала, что уж я-то работу найду. У меня отличный опыт, и вообще «красивое» резюме. Но по факту оказалось сплошное хождение по мукам. Вакансий для моего уровня было по пальцам сосчитать, поэтому я отправляла резюме не только на них, но и на позиции пониже. И мне перезванивали, назначали встречи. А дальше все было примерно по такому сценарию.

- У вас впечатляющее резюме, - начинает разговор тот, с кем мне предстоит собеседовать.

Затем мы переходим к разговору о моем опыте, навыкам и прочему. А дальше я слышу вопросы из серии:

- Зачем вам это? Вам с вашим опытом данная вакансия едва ли будет интересна. Тем более что мы ищем специалиста на зарплату 37 000 рублей.

Пытаюсь объяснить, что сейчас кризис, и мне интересны разные вакансии, в том числе и эта. Я долгое время работала журналистом, меня не пугает работа руками (не управленческая), меня не смущает, что мне придется работать на более низкой позиции. Однако в глазах собеседника я неизменно вижу скепсис. И я даже могу предположить, почему. Ему кажется, что я буду недовольна понижением в должности и деньгах, что мне нужно просто пересидеть кризис. И я могу уйти в любой момент, получив первое достойное предложение.

Возможно, отчасти это действительно так. Мне не очень-то приятно происходящее, я предпочла бы, чтобы все было так, как раньше, когда рынок труда был рынком кандидата, и специалист моего уровня был нарасхват. За любые деньги. Но если бы я попала в хороший коллектив, пусть на более низкую позицию и меньшую зарплату, я могла бы прижиться и остаться надолго. Человеческие отношения в коллективе для меня тоже очень важны. Но, увы. Как правило, после такого собеседования мне обещают позвонить, чтобы дать тестовое задание, но не звонят.

Время идет, и денег у меня становится все меньше. Вакансий моего уровня нет, а на те, что есть, меня не берут, потому что я «слишком хороша». Иногда, правда, случаются собеседования на вакансии более или менее мне подходящие. Иногда мне отвечают после того, как я откликнулась и отправила резюме 3-4 недели назад.

- Здравствуйте, вы отправляли резюме на нашу вакансию. О, господи, да я на десятки вакансий разных отправляла резюме! Какая из них ваша?

Но сказать я все это не могу. Окольными путями все выясняю, соглашаюсь встретиться. По описанию вакансия мне подходит, соответствует моему опыту. Мне дают тестовое задание. Просят написать, например, план развития или расширить линейку сервисов. Я пишу правильный и обстоятельный документ с небанальными идеями. И что? А дальше тишина. Мне даже не отвечают: «Спасибо, мы вам перезвоним». Не удивлюсь, узнав, что мои идеи воплощает в жизнь кто-то другой, более дешевый, пусть и менее опытный.

Пробую предложить себя напрямую работодателю – в издание, чья тематика аналогична той, что была на последнем месте работы. Получаю вежливый ответ выпускающего редактора: «Знаете, у нас тут тоже все плохо. Так что, если у вас будет вакансия, дайте мне знать».

Задание:

Проанализируйте ситуацию. По каким причинам работодатели могут избегать приема на работу лиц, имеющих высокую квалификацию? Разработайте тестовое задание для работника, утверждающего и подтверждающего документально свою высокую квалификацию. Подготовьте обоснованный отказ в приеме на работу потенциально «дорогому» работнику.

№27

Наталья проработала в международной компании в области рекламы и маркетинга почти 10 лет: пришла на позицию секретаря на ресепшн и «доросла» до должности начальника отдела. Но однажды работодатель попытался и ее выкинуть на улицу.

Около полутора лет назад в компании сменилось руководство. Как часто бывает при смене менеджмента, старых сотрудников стали убирать. Меня по закону было уволить практически нельзя, - ведь я одинокая мать с маленьким ребенком. Так что дело ограничивалось мелкими придирками.

Зарплаты сотрудников «в связи с кризисом» были урезаны, штат компании - сокращен на 20%. Увольнения производились следующим образом: людям предлагали или «покинуть компанию по-хорошему», то есть написать заявление об уходе «по собственному желанию», или быть уволенными за профнепригодность. Некоторые возмущались такой постановкой вопроса. И им выплачивали два оклада при уходе.

Следующие полгода все работали на износ. Нам говорили, что мы должны трудиться круглосуточно, что теперь у нас нет неважных задач, апеллировали к корпоративным ценностям... Кстати, хочу заметить, что о корпоративных ценностях очень любят говорить до тех пор, пока они выгодны начальству.

Я продолжала работать и, несмотря ни на что, чувствовала себя в безопасности. Но в один прекрасный день меня вызвал к себе гендиректор. В кабинете меня ждали также главный юрист и господин в костюме, которого мне представили как человека из службы безопасности. Они мне заявили, что им якобы стало известно о злоупотреблениях с моей стороны, из-за которых компания обеднела на какую-то огромную сумму денег. И что, если не хочу, чтобы уголовное дело против меня было возбуждено немедленно, то я должна подписать соглашение о расторжении трудового договора. А уже потом мне позвонят, и мы договоримся о том, каким образом я буду возвращать компании эти безумные деньги.

Сказать, что я была удивлена, - значит не сказать ничего. Я ожидала, что родная компания вскоре захочет со мной расстаться, но не могла предположить, что таким варварским способом. Перед моим лицом размахивали Уголовным кодексом и обвиняли меня в том, чего я в принципе не могла совершить! Я сказала, что ничего не буду подписывать, и попросила предъявить доказательства. Доказательства будут в суде - ответили мне. Разговор пошел по кругу.

Я спросила, есть ли у меня время, чтобы подумать. Мне ответили, что времени нет.

Тогда я просто схватила эти бумажки, выбежала с ними из офиса, села в машину и стала звонить друзьям, чтобы они немедленно посоветовали мне юриста. После этого поехала в поликлинику и оформила больничный, чтобы мне не записали прогул (как выяснилось позже, именно это работодатели и попытались сделать).

Все то время, что я была на больничном, изучая трудовой кодекс и свой договор, мне приходили заказные письма с просьбой предоставить объяснительную записку о причинах отсутствия на рабочем месте, мне звонили и требовали приехать в офис... На все это я отвечала, что я болею.

Когда я вышла на работу, то увидела, что моего рабочего места больше нет: ни стола, ни компьютера. Вещи сложены в коробку.

Меня снова вызвали юрист и начальник отдела кадров. Они по-прежнему предлагали подписать заявление об увольнении «по собственному», говорили, что мне, дескать, невыгодно, чтобы был уголовный процесс... На это я, будучи уже юридически подкованным человеком, ответила, что процесс невыгоден как раз им. Заодно рассказала, что они нарушают мои права: ведь согласно трудовому договору они обязаны обеспечить меня работой и оборудованием. Пригрозила обращением в трудовую инспекцию, если этого не произойдет. А заодно и в налоговую - наверняка инспекторам будет интересно, как происходит незаконное сокращение людей ради ухода от налогов.

Тогда мне ответили, что работать я в компании все равно не буду.

Так я ходила каждый день на работу. Приходила к 9:30, уходила ровно в 18:00. Меня посадили в каморку к офис-менеджерам. Выделили стол и стул. Компьютера и телефона не было. Несколько раз я писала заявления на имя генерального директора: «Прошу обеспечить меня работой в соответствии с договором...», «Прошу предоставить мне оборудование, необходимое для выполнения моих обязанностей...». Как советовал юрист, требовала, чтобы мне на копию ставили визу, что документы приняты отделом кадров.

Так прошло больше месяца.

Издевались надо мной уже какими-то совсем уж детсадовскими методами. Например, у нас в компании есть традиция: в День рождения сотрудника на ресепшн стоит табличка: «Поздравляем с Днем рождения!».

В мой День рождения эту табличку убрали, а все мои подарки распорядились отправлять в отдел кадров.

Народ в офисе меня поддерживал, за что я очень благодарна моим коллегам. Эта поддержка была, впрочем, тихой: все боялись того, что примутся и за них.

Вскоре информация об этом распространилась по всему узкопрофессиональному рынку. Никто не ожидал такого от этой компании, и тем более было непонятно, как такое может случиться именно со мной.

Однажды меня вызвала к себе генеральный директор и начала разговаривать со мной совсем другим тоном, нежели раньше. Мне предложили компенсацию за расторжение договора, которая меня не устроила: я выдвинула свои условия, увеличив сумму выплаты. Через неделю мои требования были удовлетворены, и двумя окладами тут не обошлось.

И, знаете, я ни капли не жалею, что ввязалась в эту историю и боролась за свои права.

Задание:

Объясните с точки зрения действующего российского законодательства, насколько правомерно «урезать» зарплаты работников «в связи с кризисом».
Как может повлиять ситуация с «выживанием» неугодного работника на качество управления персоналом в целом? Ответ мотивируйте.
Выпишите действия работодателя по отношению к «выживаемому» работнику и обоснуйте их с точки зрения российского трудового законодательства.
Выпишите действия «выживаемого» работника и обоснуйте их с точки зрения российского трудового законодательства.
Разработайте технологию «мягкого» увольнения работника.

№28

Принять решение остаться в компании после того, как вам сначала сообщили о вашем увольнении, а потом попросили прощения и передумали, сложно. Однако кризис успел умерить нашу гордыню: теперь, вместо того чтобы хлопнуть дверью, люди предпочитают все взвесить.

Ольга знала, что в компании идут сокращения. Когда ей сказали, что она уволена, практически не удивилась. Однако в тот же день выяснилось, что ее коллега Марина и так собиралась уходить. Марина написала заявление, а Ольге сказали, что с ней расставаться не хотят.

«Я расстроилась, и когда сообщили об увольнении, и когда сказали, что можно остаться, - рассказала Office Life Ольга. - При первой новости я тут же обзвонила знакомых и нашла место. При второй - расстроилась, так как уже свыклась с ситуацией, мысленно успела и отдохнуть, и потратить компенсацию».

«Для сотрудника это не очень приятная ситуация, ведь это означает, что он оказался первым кандидатом на увольнение, - говорит начальник управления по работе с персоналом ИК «Велес Капитал» Марина Миронова. - Можно, конечно, надеяться, что такое больше не повторится, но, скорее всего, при первых же трудностях в компании, он все-таки будет уволен».

Поразмыслив, Ольга все-таки решила остаться. «Я осталась по нескольким причинам, - объясняет она. - Меня устраивает эта должность и компания, к тому же, смена работы нарушала мои другие планы, например поездку в Лондон пришлось бы отложить».

«Если человека сначала уволили, а потом «вернули» просто по ошибке, то, мне кажется, извинений достаточно, - говорит управляющий директор PM Team Марина Вишнякова. - А вот если уволили, а потом «передумали», то это - сигнал, что уволят все равно».

Именно так случилось с координатором отдела мониторинга и аналитики Ириной. «Однажды мне пришло на почту письмо от генерального директора следующего содержания: «Ирина, компания настоятельно просит Вас написать заявление об увольнении до такого-то числа», - рассказывает она.

«Это было как снег на голову, так как никаких претензий ко мне и к моей работе до этого не было, - говорит Ирина. - Я подошла к своему начальнику, рассказала ему о письме: оказалось, что он был не в курсе и ничего не знал». Через несколько часов генеральный директор позвонил начальнику Иры и сказал, что "поспешил с выводами".

«Если компания принимает сначала одно решение, потом другое - это свидетельствует о полной несогласованности со стороны руководства, - считает Миронова. - Однако принимая решение остаться, сотрудник получает возможность совершать дальнейшие шаги, искать работу, имея при этом заработок, стабильное положение. У него есть отсрочка, и он в следующий раз будет готов встретить ситуацию во всеоружии».

Ира осталась, но поняла, что ее все равно уволят в скором времени. «Я уже потом осознала, что им было гораздо проще найти на мою должность сотрудника менее квалифицированного и платить меньшие деньги, - говорит она. - И оставили меня в компании только для того, чтобы я успела передать дела».

Действительно, три недели спустя генеральный директор позвонил ей и сказал, что она уволена. Ирина написала ему письмо с просьбой о личной встрече. «Я написала, что работаю в компании много лет, что руководство было всегда довольно моей работой и что мне хотелось бы лично с ним встретиться и обсудить ситуацию». На это Ире просто отдали ее документы: генеральный написал, что он знает, что Ирина уже начала искать другую работу, и такие сотрудники ему не нужны. Лично встретиться с Ирой у него не хватило смелости. Дальнейших "разборок" Ирина предпочла не устраивать.

Александру сказали, что он уволен, как только в «Силовых машинах» начались сокращения. Но буквально через несколько дней передумали: компании нужен был человек, который смог бы съездить в командировку и выиграть тендер по выгодному контракту. Александр уже находился в поиске работы, но пока безуспешно, и поэтому согласился. "В такой ситуации хочется, конечно, потешить гордость и развернуться и уйти, но, к сожалению, не очень много людей имеют сегодня эту возможность, - рассказала Office Life Марина Миронова. - Здесь основная задача - не поддаваться эмоциям. Потому что ощущения, которые возникают у многих - что они выйдут на рынок труда и их оторвут с руками - ошибочны. Вакансий сейчас действительно мало».

Александр выиграл тендер, и сразу же после этого его снова уволили. А через две недели руководство поняло, что реализовывать контракт некому, и попросило его вернуться. Но Александру уже было чем крыть: с понедельника он выходил на новую работу. К своим бывшим работодателям он не вернулся.

Если вас просят вернуться через какое-то время после увольнения, из ситуации можно извлечь плюсы. «Многое зависит от того, как компания предлагает вам вернуться обратно, - говорит Миронова. - Если она занимает позицию просителя - можно думать о торге, если благодетеля - в нынешних условиях она вполне может урезать и существующую зарплату». В любом случае, эксперт советует сохранять спокойствие, какой бы обидной и унизительной ситуация не казалась. «Человек, принявший решение на эмоциях, производит впечатление неуравновешенного человека на нового работодателя, - объясняет Миронова. - Поэтому здесь в любом случае лучше продемонстрировать холодный расчет. Обида - самое последнее чувство, на которое нужно опираться при принятии рабочих решений».

Задание:

Какие действия должна предпринять администрация в случае, «если человека сначала уволили по ошибке, а потом «вернули»?
Какие «плюсы» может извлечь работник из ситуации, когда его просят вернуться через какое-то время после увольнения?
Вы руководитель. Вам поступило письмо с просьбой увольняемого работника о личной встрече для обсуждения ситуации. Работник трудится в организации много лет, раньше руководство было всегда довольно его работой. Расскажите о своих действиях и обоснуйте их. Изложите процедуру расторжения трудового договора с работником
Обоснуйте с точки зрения российского трудового законодательства действия администрации, о которых рассказала автор кейса: "Однажды мне пришло на почту письмо от генерального директора следующего содержания: "Ирина, компания настоятельно просит Вас написать заявление об увольнении до такого-то числа".

№29

У Светы на прошлой работе в журнале постоянно были стычки с директором фотослужбы. «Выработать какую-либо стратегию в общении с человеком, который ничего не делает на рабочем месте и у которого в крови поливать грязью все, с чем он сталкивается, невозможно, не наступая на горло рвущемуся наружу собственному мнению», - уверена она.

Света вспоминает, что у «трудного» босса, во-первых, был очень громкий голос, а во-вторых, он очень любил поговорить, - перекричать, достучаться до него было невозможно. «Мне приходилось просто заминать беседы, багровея от возмущения, - рассказывает она. - Надо просто не обращать внимания на таких людей и делать вид, что слушаешь музыку. Если этот мерзкий тип будет ковырять и докапываться, навязывать свою очередную обличительную беседу - вежливо посылать, ссылаясь на аврал». У Светы так и не получилось поладить с конфликтным начальником: в результате стычек с ним она была уволена.

Тем, кто не хочет терять работу из-за «трудных» коллег, Timesonline предлагает 10 поведенческих советов, которые могут помочь вам не только поладить с непростым человеком, но и внутренне изменить свое отношение к нему.

Смотрите глубже.

Люди не приходят на работу специально, чтобы как можно хуже делать свою работу и портить вам жизнь. Вам нужно постараться понять корень проблемы. То есть понять, что движет человеком, каковы его мотивы, почему он сейчас не в самом лучшем состоянии.

Измените ход своих мыслей.

Если вы вступаете в беседу, думая о собеседнике как о трудном человеке, вы сразу занимаете оборонительную позицию, что может создать между вами напряженность, и делу это не поможет. Измените свой угол зрения, может быть это человек вовсе не трудный, а просто не такой, как вы.

Измените свои действия.

Когда мы сталкиваемся с проблемными коллегами, проще добиться понимания с их стороны, сосредоточившись на понимании того, что им нужно от нас. Проще всего подумать: «Зачем мне меняться, если проблема в них?» Однако суть в том, что они - ваша проблема, и если вы хотите ее решить, наиболее эффективный способ сделать это, это взять ответственность за изменения на себя. Часто решение заключается в том, чтобы сначала изменить что-то в своем поведении.

Не откладывайте решение проблемы.

Чем дольше вы игнорируете проблему, тем неразрешимее она становится. Часто простой беседы может быть достаточно, чтобы решить вопрос на месте. Если у вас конфликт с кем-то, кто вами руководит, вам просто необходимо разобраться в сути.

Общайтесь на их уровне.

Большинство людей реагируют на сложную ситуацию своими обычными коммуникационными моделями, только усиливая градус. Лучше попытаться определить, каким образом ваш стиль общения отличается от их, и попытаться адаптировать его соответствующим образом.

Если вам нужно сообщить плохую новость - подготовьтесь к худшему.

Сообщать трудному в общении человеку плохие новости - всегда малоприятное занятие. Однако негативные побочные эффекты можно сгладить с помощью прямоты в своих действиях. Вам нужно убрать всю эмоциональную часть и сосредоточиться на главном.

Не вознаграждайте за плохое поведение.

Перестаньте решать чужие проблемы, или вам придется делать это снова и снова. И не давайте втянуть себя в споры людям, пытающимся таким образом привлечь внимание. Даже если вы победите в этой драке, битву вы проиграете.

Будьте последовательны и понятны.

Если проблема в поведении человека, скажите, что он должен изменить в нем. Если коллега продолжает демонстрировать плохое поведение, скажите об этом прямо и сразу - не дожидайтесь следующей официальной аудиенции.

Сосредоточьтесь на целях, а не на методах.

Проблемы могут возникнуть, когда обсуждение начинает вращаться вокруг способов что-то сделать, а не того, что должно быть сделано. У вас должно быть четкое представление о том, чего вы хотите добиться. Сосредоточьтесь на цели беседы, а не на том, чтобы все было по-вашему.

Некоторые вещи не поддаются исправлению.

Может быть человек ведет себя так, потому что ему не подходит данная организация. Возможно, стоит изменить условия его контракта или вообще отказаться от его услуг. Решением тут может явиться только одно - уйти самому или (если это в вашей компетенции) уволить "трудного" коллегу.

Задания:

Разработайте и опишите свою стратегию взаимоотношений с «трудным» руководителем. Скорректируйте, с учетом личного опыта, предложенные советы. Ответ обоснуйте.

№30

Два года назад мэр Перми Игорь Шубин составил список фраз, которые подчиненные не имеют права произносить в его присутствии. Список получился весьма внушительным. Туда вошли фразы: «Денег нет», «Нет денег», «А мне сказали, что вы сказали...», «У нас обед», «Рабочий день закончился», «А как это сделать?», «А как заработать?», «Вы же сами говорили», «Довожу до вашего сведения, что в связи с отсутствием финансирования, денежных средств, дефицитом бюджета у нас сложилась тяжелая (крайней тяжелая, катастрофическая) ситуация".

Office Life решил узнать, какие же фразы не рекомендуется говорить начальству и коллегам, если вы хотите сохранить с ними хорошие отношения.

«Я не могу».
«Я не хочу этого делать».
«Это не входит в мои обязанности».
«Мой рабочий день уже закончился».
«В серьезных компаниях делают совсем не так».

Задание:

Составьте свой список фраз, которые, по Вашему мнению, не стоит говорить руководителю, и обоснуйте, почему.
О чем могут свидетельствовать «не рекомендованные» в разговоре с руководителем фразы?
Расскажите о своих действиях (представьте, что Вы - руководитель) в случаях, если Ваши подчиненные произносят такие фразы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Наличие четких целей в компании и подразделениях
1. Все ли руководители отдельных подразделений в Вашей компании знают, каких измеряемых результатов должна достичь вся компания (подразделение) в текущем году?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Хорошо ли руководители подразделений Вашей компании понимают, что именно требовать от своих сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Имеют ли сотрудники компании четкие критерии и ориентиры, помогающие им принимать самостоятельные решения о том, что делать в первую очередь (например, какому клиенту в первую очередь предоставить дефицитный товар, услугу)?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Могут ли сотрудники сами принимать мелкие решения без участия руководителя?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Связана ли система материального стимулирования с конкретными результатами работы сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Существуют ли в компании планы работы на срок более, чем один месяц?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Планирование работ в организации
7. Обычной ли ситуацией в Вашей компании является перекладывание нагрузки на «героев»?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Часто ли в Вашей компании случаются авралы (в том числе и ночные), когда на какую-либо работу направляется большинство сотрудников компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Существует ли в Вашей компании стандартный механизм и процедуры планирования и контроля деятельности сотрудников в виде еженедельных или ежемесячных заданий и отчетов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Существуют ли в Вашей компании нормативы и стандарты деятельности сотрудников различных подразделений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Выдаются ли руководителями задания сотрудникам по мере необходимости и разовым способом?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Возникают ли в Вашей компании конфликты «руководитель-подчиненный», поскольку сотрудники иногда не понимают, чего от них ожидал руководитель?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Всегда ли руководитель может оценить, сколько реально времени уходит у сотрудников на работу, а сколько на пустые разговоры и чаепития?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Контроль и оценка работы сотрудников
14. Существует ли в Вашей компании необходимость в постоянном присутствии руководителя на работе и жестком контроле за деятельностью сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Существуют ли в компании понятные всем объективные методы оценки работы сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Существует ли в Вашей компании стандартный механизм и процедуры планирования и контроля деятельности сотрудников в виде еженедельных или ежемесячных заданий и отчетов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Есть ли в Вашей компании нормативы и стандарты деятельности сотрудников различных подразделений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
18. Ознакомлены ли сотрудники компании заранее с четкими критериями оценки их работы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
19. Отражают ли должностные инструкции сотрудников те задачи, которые перед ними реально ставятся?	Да Нет Затрудняюсь ответить
20. Часто ли в Вашей компании обсуждение результатов работы, совещания проходят не очень продуктивно, так как сотрудники не знают требования и методы количественной оценки результатов работы, регулярно ли возникают дискуссии «что такое хорошо, а что такое плохо»?	Да Нет Затрудняюсь ответить
21. Связана ли используемая в Вашей компании система материального стимулирования с достижением конкретных результатов сотрудниками?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Эффективность принятия решений
22. Бывают ли в компании ситуации, когда, несмотря на принятые меры, одна и та же проблема возникает снова и снова?	Да Нет Затрудняюсь ответить
23. Всегда ли краткосрочные меры по решению проблем предпринимаются с учетом их отдаленных последствий?	Да Нет Затрудняюсь ответить
24. При повторении одной и той же ситуации придерживается ли руководитель мнения, что если в прошлом краткосрочные меры «срабатывали», то они «сработают» опять?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Делегирование полномочий
25. Можно ли сказать о руководителе Вашей компании, что он постоянно перегружен и ему постоянно приходится работать сверх рабочего времени?	Да Нет Затрудняюсь ответить
26. Можно ли сказать о руководителе Вашей компании, что практически все его рабочее время занимает «текучка», а на более серьезные вопросы ему часто не хватает времени и сил?	Да Нет Затрудняюсь ответить
27. Обычной ли ситуацией в компании является перекладывание нагрузки на «героев» и возникновение авралов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
28. Часто ли руководитель бывает не уверен, что его подчиненные могут справиться с поставленной задачей, поэтому предпочитает выполнить данную работу самостоятельно?	Да Нет Затрудняюсь ответить
29. Опасается ли руководитель, что ошибки подчиненных будут стоить слишком дорого для компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
30. Считает ли руководитель, что трудно оценить работу подчиненных, если он сам не участвовал в выполнении этой работы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Результаты деятельности компании
31. Начали ли постоянные клиенты компании переходить к конкурентам?	Да Нет Затрудняюсь ответить
32. Есть ли признаки постепенного ухудшения качества работы компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
33. Происходит ли постепенное «размывание» стандартов деятельности компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
34. Можно ли ситуацию в Вашей компании охарактеризовать следующим образом: большая часть усилий компании направлена на совершенствование тех сторон деятельности, которые и так находятся «на высоте», а на наиболее проблемные области затрачивается все меньше и меньше усилий. Например, компания все больше внимания уделяет новым разработкам и все меньше соблюдению условий поставок.	Да Нет Затрудняюсь ответить
35. Предлагают ли сами сотрудники компании отступить от некоторых стандартов деятельности, пока не закончится сложная ситуация?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Распределение полномочий между собственниками и управляющим
36. Можно ли ситуацию в Вашей компании охарактеризовать следующим образом: право принятия решений по ряду ключевых вопросов в компании принадлежит и управляющему и собственникам компании, причем неочевидно, чье решение является окончательным. При этом ответственность за все результаты возлагаются на управляющего компанией.	Да Нет Затрудняюсь ответить
37. Возникают ли конфликты между управляющим и собственником компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
38. Теряет ли компания управляемость?	Да Нет Затрудняюсь ответить
39. Заключен ли контракт о разграничении ответственности между управляющим и собственником компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Развитие системы управления компании
40. Можно ли сказать, что Ваша компания быстро растет (увеличивается количество сотрудников, филиалов и т.д.), а прежняя система управления и способы работы были рассчитаны на небольшую компанию?	Да Нет Затрудняюсь ответить
41. Построена ли система управления Вашей компанией таким образом, что большинство оперативных решений в основном принимаются руководителем, что уже становится неэффективным при росте компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
42. Можно ли сказать, что в процессе развития Вашей компании появляется необходимость в новых функциях, и выполнение этих функций равномерно распределяется между наименее загруженными сотрудниками компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
43. Можно ли утверждать, что у Вашей компании большие амбиции и желание быть лучшими на рынке, поэтому руководители компании не согласны и с мелкими улучшениями в сфере управления?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ

Эффективность системы сбора информации
1. Является ли отслеживание ситуации на рынке неотъемлемой частью работы менеджмента компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Существует ли в Вашей компании подразделение или сотрудник, которые отвечают за сбор информации о внешней среде: о клиентах, конкурентах, поставщиках и пр.?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Проводится ли сбор информации на регулярной основе и с использованием максимального количества доступных источников (печатные материалы, выставки, Интернет и т.д.)?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Считают ли менеджеры и руководители Вашей компании информацию о внешней среде ценным источником данных?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Осуществляют ли руководители регулярные конкретные запросы на информацию о внешней среде своим сотрудникам или внешним специалистам?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Пользуются ли руководители компании информацией о внешней среде при принятии управленческих решений в области стратегии развития бизнеса?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Эффективность внутреннего обмена информацией
7. Возникают ли ошибки и искажения информации при ее передаче между подразделениями компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Есть ли в компании проблемы с оперативностью распространения информации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Бывает ли, что задания сотрудникам нечетко формулируются, либо не устанавливаются сроки их выполнения?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Часто ли происходит дублирование запросов руководства на одну и ту же информацию?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Сложно ли вовремя найти необходимую внутреннюю информацию?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Существуют ли в компании стандарты для хранения информации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Эффективность передачи информации во внешнюю среду
13. Возникают ли ошибки и искажения информации при ее передаче из компании во внешнюю среду?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Бывает ли, что в документах для клиентов, поставщиков и других внешних партнеров обнаруживаются ошибки и искажения информации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Существуют ли в компании стандарты для оформления и передачи информации во внешнюю среду?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Знает ли руководство и ответственные менеджеры компании, какими информационными каналами лучше пользоваться при передаче той или иной информации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Обеспечивается ли со стороны Вашей компании в необходимых случаях конфиденциальность при передаче информации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
18. Бывает ли так, что внутренняя информация «просачивается» из компании во внешнюю среду?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Распределение прав и ответственности между участниками проекта
1. Практикуется ли в компании реализация отдельных стратегических целей в проектной форме?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Осуществляет ли руководство четкое распределение ролей всех участников процесса подготовки проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Проводят ли менеджеры подготовку официальных документов, закрепляющих права, полномочия и ответственность всех участников проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Знает ли каждый сотрудник, как распределена ответственность между участниками проекта и, какую ответственность несет именно он?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Часто ли возникают конфликтные ситуации из-за нежелания брать на себя ответственность за сделанные при реализации проекта ошибки между участниками проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Понимают ли исполнители проекта, кто является их менеджером, и чьи указания являются для них приоритетными?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Устанавливают ли менеджеры четкие ограничения, кто и в какие моменты имеет права вносить изменения в планы и графики проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Взаимоотношения проектной группы с другими подразделениями компании
8. При создании проектной группы, участники проекта продолжают активно выполнять свои текущие обязанности?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Если участник проекта занимается одновременно исполнением проектных и текущих обязанностей, являются ли для него первые — приоритетными?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Бывают ли ситуации, когда у участника проекта возникают трудности в ранжировании своей работы по срочности из-за двойного подчинения: руководителю своего отдела и менеджеру проектной группы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Возникает ли противоречивое отношение к решениям руководства о распределении ресурсов между основными подразделениями и проектными группами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. При подготовке проекта менеджеры тщательно анализируют потребности в ресурсах проектной группы, и им не приходится «отбирать» ресурсы у основных отделов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Возникают ли противоречия между стратегией и способами работы проектной группы с общей стратегией компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Сталкиваются ли менеджеры проектов со сложностью получения финансовых средств, предназначенных для реализации проекта, с общего счета компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Оценка эффективности управления проектом
15. Осуществляют ли менеджеры подготовку программы или плана проекта, в котором сведены вместе все товары и услуги, охватываемые проектом, включая его ресурсное обеспечение?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Отслеживают ли менеджеры проекта взаимоувязку проекта с другой деятельностью компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Часто ли возникали ситуации, что разработанная программа проекта не содержала всю необходимую информацию для менеджеров, управляющих проектом?	Да Нет Затрудняюсь ответить
18. Осуществляет ли руководство построение организационной матрицы «полномочия — ответственность» в программе проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
19. Предусмотрен ли в планах развития компании регулярный и эффективный контроль за выполнением основных мероприятий проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
20. Осуществляют ли менеджеры смену методов и подходов к исполнению проекта в процессе его реализации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
21. Осуществляют ли руководители компании мониторинг текущих проектов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Коммерческий успех проекта
22. Всегда ли руководство четко определяет цели проекта, с которыми можно соизмерить успешность его исполнения?	Да Нет Затрудняюсь ответить
23. Проводит ли руководство компании маркетинговую оценку проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
24. Всегда ли совпадают результаты реализации проекта с запланированными результатами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
25. Проводит ли руководство серьезные расчеты окупаемости проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
26. Проводит ли руководство компании исследование потенциальных потребителей, чтобы выяснить будет ли востребован новый проект?	Да Нет Затрудняюсь ответить
27. Есть ли у Вас сомнения в том, что реализация нового проекта приведет к повышению эффективности и улучшению результатов работы компании в целом?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА ОСНОВНЫХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ

Уровень ресурсного обеспечения компании
1. Можно ли сказать, что подразделения компании обеспечены всеми необходимыми ресурсами для нормальной работы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Ощущается ли в настоящее время недостаток каких — либо материальных ресурсов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Ощущается ли в компании нехватка сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Ощущается ли недостаток финансовых ресурсов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Ощущают ли менеджеры компании нехватку информационных ресурсов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Эффективность распределения имеющихся ресурсов
6. Распределяются ли дефицитные ресурсы в компании по принципу «победитель получает все, а проигравший ничего»?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Происходит ли между подразделениями и/или сотрудниками компании все более жесткая конкуренция за какие-либо ресурсы (время руководителя, сотрудники, финансы, информация, оборудование, клиенты и т.д.)?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Можно ли существующую в Вашей компании ситуацию охарактеризовать следующим образом: все подразделения стараются максимизировать свои выигрыши от использования общего ресурса. При этом общий ресурс постепенно истощается, что делает общую ситуацию в компании все более опасной. Например, торговые менеджеры в компании стараются перехватить друг у друга клиентов и удерживать всю информацию о клиентах у себя. В результате качество и количество предоставляемых клиенту услуг компанией в целом постепенно снижается, что в результате приводит к уходу клиентов от компании.	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА ОБЕСПЕЧЕННОСТИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОЕКТОВ

Ресурсное обеспечение планов развития компании
1. Сталкивалась ли Ваша компания с проблемами необеспеченности необходимыми ресурсами, что приостанавливало реализацию перспективных планов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Учитывает ли руководство и менеджеры Вашей компании, что в процессе реализации плана развития компании может возникнуть необходимость в дополнительных ресурсах?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Продумывает ли руководство способы получения дополнительных ресурсов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Часто ли возникает необходимость привлекать дополнительное количество персонала в процессе реализации проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Случается ли, что в процессе реализации проекта возникает необходимость в приобретении внепланового оборудования?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Часто ли возникает необходимость привлекать дополнительные финансовые ресурсы в процессе реализации проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Сталкиваются ли менеджеры с трудностью осуществления контроля над использованием ресурсов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Финансирование проекта
8. Уделяют ли менеджеры проекта первоочередное внимание составлению продуманной схемы финансирования проекта при его разработке?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Является ли возникновение постоянных внештатных ситуаций, которые вызывают дополнительные траты — нормальным развитием проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Возникают ли ситуации, что менеджеры проекта ошибаются в своих расчетах и в процессе реализации проекта выясняется, что на выполнение ряда работ необходимо большее количество денег?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Учитывают ли менеджеры, что завершение проекта является заключительным этапом проекта, который также как и подготовка и реализация проекта требуют определенных затрат?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Учитывают ли менеджеры при подготовке проекта расходы, связанные с проектными рисками?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Сталкивались ли менеджеры проектов с ситуацией, в которой увеличение сроков реализации проекта приводило к увеличению финансовых затрат, связанных с выплатой процентов по кредиту или займу, предоставленных для реализации этого проекта?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Рациональность распределения функций и обязанностей
1. Всегда ли при возникновении различных ситуаций в Вашей компании понятно, кто конкретно должен отвечать за поставленную задачу?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Соответствуют ли должностные инструкции тем задачам, которые реально ставятся перед сотрудниками?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Есть ли в Вашей компании необходимые функции, которые ни за кем не закреплены, и которые по мере необходимости и по распоряжению руководителя выполняет кто-либо из сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Часто ли при работе с клиентами и поставщиками возникают ошибки и недоразумения?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Есть ли в Вашей компании функции, которые выполняют сразу несколько подразделений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Часто ли между отдельными подразделениями/группами сотрудников/сотрудниками Вашей компании возникают конфликты?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Сбои при взаимодействии подразделений компании
7. Прописаны ли в компании процедуры взаимодействия и обмена информацией между подразделениями?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Случаются ли сбои при выполнении определенных задач из-за плохой координации деятельности сотрудников из разных подразделений компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Можно ли сказать, что ни один человек или группа в Вашей компании не несет ответственности за какой-либо процесс целиком и не имеет о нем полной информации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Затруднен ли обмен деловой информацией между подразделениями компании, поскольку подразделения не заинтересованы обмениваться информацией?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Возникают ли в компании конфликты и противостояние между подразделениями в результате «несправедливо» распределенной работы или ответственности за результаты работы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Бывает ли затруднено выполнение отдельных задач, поскольку сотрудник, отвечающий за их выполнение, не обладает реальными полномочиями привлекать к работе других необходимых сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕОБЛАДАЮЩЕГО ТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Распределите баллы 100-балльной оценки между предлагаемыми по каждому вопросу четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает Вашу организацию, альтернативы В и С чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна Вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что сумма поставленных Вами баллов равна 100.

Общая характеристика организации
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	A
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	B
Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.	C
Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.	D
ИТОГО: ______
Общий стиль лидерства в организации
Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	A
Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	B
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.	C
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел с целью поддержания заданного уровня рентабельности.	D
ИТОГО: ______
Управление наемными работниками
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.	A
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.	B
Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	C
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	D
ИТОГО: ______
Связующая основа организации
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.	A
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	B
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Доминирующие темы — агрессивность и победа.	C
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного и размеренного ритма деятельности организации.	D
ИТОГО: ______
Стратегические цели
Организация акцентирует внимание на гуманном развитии. Настойчиво культивируются высокое доверие, открытость и соучастие.	A
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.	B
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.	C
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.	D
ИТОГО: _____
Критерии успеха
Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.	A
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	B
Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключевой фактор успеха — конкурентное лидерство на рынке.	C
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы — графики и низкие производственные затраты.	D	_____
ИТОГО: _____

ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Соответствие корпоративной культуры целям и задачам компании
1. Соответствует ли доминирующий тип корпоративной культуры Вашей компании ее целям и задачам?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Определяется ли работа организации ее стратегией?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Соответствуют ли формальные взаимоотношения в компании ее организационной структуре?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Существуют ли общие ценности, объединяющие людей, работающих в организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Является ли корпоративная культура основой конкурентных преимуществ организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Существуют ли противоречия между формальными и неформальными лидерами организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН КОМПАНИИ

Оценка сильных сторон компании
1. Знаете ли Вы, что является сильными сторонами Вашей компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Имеет ли компания какие-либо уникальные внутренние ресурсы (материальные, организационные, человеческие), которые могут создать ей дополнительные рыночные преимущества?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Можно ли отнести производимую продукцию или услуги к сильным сторонам Вашей компании с точки зрения соотношения цены и качества по сравнению с конкурентами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Можно ли сказать, что технологии производства продукции или предоставления услуг (бизнес — процессы), используемые компанией, дают ей какие-либо конкурентные преимущества?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Можно ли отнести к сильным сторонам существующую в Вашей компании систему менеджмента?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Можно ли отнести к сильным сторонам Вашей компании ее репутацию у покупателей?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Можно ли отнести к сильным сторонам компании высокую компетентность ее сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Можно ли отнести к сильным сторонам Вашей компании ее высокую финансовую устойчивость?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Можно ли отнести к сильным сторонам Вашей компании наличие инновационных способностей и возможности их реализации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Оценка слабых сторон компании
10. Понимает ли руководство, что является слабыми сторонами компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Есть ли у компании четко сформулированная стратегия развития, которая постоянно отслеживается и корректируется?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Обладает ли компания ясным представлением о рынке, на котором она работает, включая сведения о поставщиках, потребителях и конкурентах?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Можно ли сказать, что рыночная позиция компании ухудшается по сравнению с основными конкурентами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Можно ли сказать, что происходит снижение прибыльности компании, хотя в целом по отрасли заметного спада нет?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Есть ли у Вашей компании внутренние проблемы, которые могут сделать ее уязвимой в конкурентной борьбе?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Часто ли возникают случаи, когда компания вступает в конкурентную борьбу с другими в тех областях, в которых она явно слабее прямых конкурентов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Можно ли сказать, что конкуренты используют более современное оборудование или технологии для производства продукции по сравнению с Вашей компанией?	Да Нет Затрудняюсь ответить
18. Можно ли сказать, что конкуренты могут вкладывать больше средств в развитие бизнеса по сравнению с Вашей компанией?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Использование результатов анализа сильных и слабых сторон компании в стратегическом управлении
19. Проводят ли руководители компании регулярную оценку ее сильных сторон?	Да Нет Затрудняюсь ответить
20. Стараются ли руководители компании максимально использовать и развивать ее сильные стороны?	Да Нет Затрудняюсь ответить
21. Пользуются ли руководители компании объективным анализом сильных сторон компании при разработке стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
22. Опираются ли руководители на преимущества компании при принятии ключевых решений о бизнесе?	Да Нет Затрудняюсь ответить
23. Понимают ли руководители, каких именно результатов компания достигла за счет использования своих сильных сторон?	Да Нет Затрудняюсь ответить
24. Проводят ли руководители компании регулярную оценку ее слабых сторон?	Да Нет Затрудняюсь ответить
25. Учитывают ли руководители слабые стороны компании при разработке стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
26. Осуществляет ли руководство какие-либо действия, чтобы слабые стороны постепенно превращались в сильные?	Да Нет Затрудняюсь ответить
27. Старается ли руководство скрыть свои слабые стороны от конкурентов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Оценка рыночных возможностей и угроз с точки зрения стратегии развития компании
28. Известно ли Вам о каких-либо благоприятных рыночных возможностях, которые могут способствовать развитию Вашей компании (выход на новые рынки или сегменты рынка, увеличение объема производства, расширение ассортимента и т.п.)?	Да Нет Затрудняюсь ответить
29. Может ли Ваша компания каким-либо образом использовать имеющиеся возможности?	Да Нет Затрудняюсь ответить
30. Предусматривает ли стратегия развития Вашей компании конкретные действия, связанные с использованием тех или иных рыночных возможностей?	Да Нет Затрудняюсь ответить
31. Проводят ли руководители регулярную корректировку стратегии компании при появлении новых возможностей?	Да Нет Затрудняюсь ответить
32. Знаете ли Вы, каких внешних угроз со стороны окружающей среды Вам в первую очередь нужно опасаться (появление новых конкурентов, замедление роста рынка, неблагоприятная политическая, экономическая или демографическая ситуация и т.п.)?	Да Нет Затрудняюсь ответить
33. Являются ли существующие угрозы настолько серьезными, что могут привести к сокращению или потере Вашего бизнеса?	Да Нет Затрудняюсь ответить
34. Может ли руководство компании предпринять какие-либо действия, чтобы обеспечить защиту компании от наиболее вероятных и серьезных угроз?	Да Нет Затрудняюсь ответить
35. Пользуются ли руководители компании результатами анализа внешних угроз при разработке рыночной стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА УРОВНЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Текущая стратегия компании
1. Хорошо ли представляет менеджмент, какая стратегия реализуется компанией в настоящее время?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Различает ли руководство компании вопросы, которые имеют решающее значение для развития компании, и вопросы, которые относятся к текущему управлению компанией?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Приведена ли текущая стратегия компании в соответствие с результатами анализа внешней среды?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Определены ли ресурсные возможности компании, необходимые для реализации текущей стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Приведены ли (распределены) ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Проводится ли в компании периодическая переоценка и корректировка текущей стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Существует ли единство взглядов руководства в вопросах стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Использование инструментов стратегического анализа и планирования
8. Проводит ли компания исследование потребителей, их желаний и возможностей, чтобы ее товар был действительно необходим и востребован покупателями?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Является ли обязательным действием со стороны руководства компании проведение анализа рынка и рыночных сегментов, чтобы выбрать, где наиболее выгодно размещать свой товар или услугу?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Есть ли у компании разработанный стратегический план развития?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Осуществляют ли менеджеры, отвечающие за реализацию стратегии, постоянный сбор информации, имеющей отношение к стратегии компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Используется ли в качестве инструмента стратегического планирования составление бюджета использования денежных средств, материальных и трудовых ресурсов, необходимых на различных стадиях реализации стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Используют ли менеджеры компании инструменты бизнес — планирования для реализации стратегических целей?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Является ли подготовка стратегических документов нужной и важной частью работы для менеджеров?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ПРОРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Миссия организации
1. Представляет ли руководство организации, куда она движется и какой должна стать в будущем?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Можете ли Вы кратко сформулировать, в чем заключается смысл существования (миссия) Вашей организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Можете ли Вы сказать, чем отличается миссия Вашей организации от других, подобных ей?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Отражает ли миссия Вашей организации интересы ее собственников, сотрудников, клиентов и партнеров?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Отражает ли миссия целевые ориентиры Вашей организации в сфере ее деятельности?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Отражает ли миссия основные принципы, в соответствии с которыми намерена действовать Ваша организация?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Наличие долгосрочных целей и стратегических приоритетов
7. Существует ли доступное и четкое описание долгосрочных целей компании для всех сотрудников организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Являются ли сформулированные цели конкретными, измеримыми и реалистичными?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Считают ли руководители Вашей компании постановку долгосрочных целей обязательной для выработки стратегии компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Есть ли у Вашей компании приоритетные направления развития?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Можете ли Вы проранжировать приоритеты деятельности Вашей компании таким образом, чтобы их относительная значимость соответствовала долгосрочным целям и выбранной стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Предпринимают ли менеджеры компании какие-либо меры по доведению стратегических целей и приоритетов компании до сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Происходит ли разработка стратегии развития, если еще не определены долгосрочные цели и приоритеты компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Степень проработки программы выполнения (реализации) стратегии
14. Существует ли в Вашей компании выверенная во времени программа (план) реализации стратегии развития?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Доведена ли эта программа до сведения руководителей подразделений и ведущих специалистов компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Можете ли Вы четко сказать, каких результатов собирается добиться Ваша компания через год, 3 года, 5 и более лет?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Поставлены ли руководством компании перед отдельными подразделениями конкретные задачи, которые являются составляющими элементами общего плана реализации стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
18. Назначены ли руководством сотрудники подразделений, персонально ответственные за выполнение стратегических планов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
19. Возникают трудности у подразделений при выполнении стратегических планов из-за не скоординированных сроков выполнения или нехватки ресурсов (финансовых, организационных и материальных)?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Участие сотрудников компании в процессе реализации стратегии
20. Замечали ли Вы, что менеджеры Вашей компании путают понятия долгосрочных целей, стратегии развития и способов ее реализации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
21. Проводит ли руководство компании командное обсуждение стратегических планов с менеджерами и ведущими сотрудниками компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
22. Осознает ли каждое подразделение компании, какую роль оно играет в достижении целей, поставленных перед компанией в целом?	Да Нет Затрудняюсь ответить
23. Знают ли сотрудники Вашей компании, за счет каких действий и мероприятий будут достигаться долгосрочные цели?	Да Нет Затрудняюсь ответить
24. Используют ли менеджеры приверженность сотрудников корпоративной культуре в целях обеспечения благоприятных условий для реализации стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА МЕХАНИЗМОВ КОНТРОЛЯ И МОНИТОРИНГА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Мониторинг и контроль выполнения стратегического плана
1. Существуют ли в компании менеджеры, отделы или подразделения, которые контролируют ход выполнения стратегического плана?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Создаются ли, в случае необходимости, рабочие группы, которые отвечают за реализацию отдельных направлений стратегического плана?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Предусмотрен ли в планах отдельных подразделений компании регулярный контроль за выполнением конкретных мероприятий стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Проводят ли менеджеры постоянный анализ необходимой для контроля информации с построением графиков, таблиц, схем и прогнозированием результатов стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Следят ли менеджеры за сроками исполнения конкретных стратегических задач?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Осуществляет ли руководство постоянную оценку промежуточных достигнутых результатов в процессе реализации стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Часто ли возникают ситуации, когда менеджеры воспринимают промежуточные результаты в процессе реализации стратегии как конечные?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Оценка результатов реализации стратегии
8. Возникают ли у руководства или менеджеров компании трудности, связанные с оценкой результатов реализации имеющейся стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Существуют ли в компании конкретные показатели, по которым должна производиться оценка результатов реализации стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Производится ли оценка контролируемых показателей в соответствии со стандартами или процедурами, принятыми в компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Позволяет ли процедура оценки проранжировать выбранные показатели, чтобы суметь однозначно оценить результаты выполнения стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Можно ли по результатам такой оценки сказать, что большинство поставленных в планах стратегических задач удалось успешно решить?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Можно ли сказать, что удалось выдержать основные сроки, намеченные для реализации стратегических планов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Можно ли сказать, что для реализации стратегии удалось в полной мере задействовать имеющие у компании внутренние ресурсы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Можно ли сказать, что реализация текущей стратегии привела к улучшению результатов работы компании в целом?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Позволяет ли принятая в компании система оценки выяснить причины неудач в реализации текущей стратегии, чтобы иметь возможность для дальнейшей корректировки стратегических планов?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Оценка необходимости стратегических изменений в организации
1. Воплотились ли в жизнь основные цели предыдущих стратегических планов руководства Вашей компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Можно ли сказать, что результаты, уже достигнутые в процессе реализации стратегии, в целом совпали с запланированными результатами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Верно ли, что изменение внешней ситуации на рынке привело к неполной реализации имевшихся стратегических планов компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Можно ли сказать, что какие-либо внутренние причины (например, нехватка ресурсов) привели к частичному или полному невыполнению стратегических планов компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Можно ли сказать, что компания не смогла достичь поставленных целей в результате просчетов, допущенных в процессе разработки или реализации стратегии?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Существует ли, на Ваш взгляд, объективная необходимость корректировки или пересмотра текущей стратегии развития компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Необходимость изменения организационной структуры компании
7. Соответствует ли, по Вашему мнению, существующая организационная структура Вашей компании ее основным функциям, целям и задачам?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Проводит ли руководство и менеджеры компании сравнительный анализ структуры Вашей компании и компаний-конкурентов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Являются ли во многих случаях результатом такого анализа выводы о преимуществах построения структур компаний-конкурентов по сравнению с Вашей компанией?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Можете ли Вы сказать, что организационная структура Вашей компании не позволяет оперативно принимать решения?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Если стратегия Вашей компании основана на выводе на рынок определенных марок товара, то в структуре компании всегда есть сотрудники, которые отвечают за эти товары?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Если стратегия Вашей компании основана на работе с определенными группами клиентов, то в структуре компании всегда есть сотрудники, которые отвечают за данные группы клиентов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Можно ли сказать, что организационная структура Вашей компании полностью ориентирована на ведение текущих дел и просто не рассчитана на какие-либо стратегические задачи?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Необходимость изменения системы управления компанией
14. Сталкивается ли компания с противоречиями между быстрым ростом и существующей системой управления, которая рассчитана на небольшой коллектив?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Происходят ли какие-либо изменения в способах работы компании при увеличении количества сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Согласованы ли методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Осуществляет ли руководство делегирование полномочий своим менеджерам при росте компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
18. Есть ли, с Вашей точки зрения, существенные недостатки в системе управления компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
19. Возникают ли в компании какие-либо проблемы, связанные с выполнением новых функций?	Да Нет Затрудняюсь ответить
20. Может ли руководство выделить сотрудников для выполнения новых функций без нанесения ущерба основной деятельности компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
21. Довольно ли руководство менеджментом своей компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Необходимость изменения организационной культуры (системы коллективных ценностей) компании
22. Можно ли рассматривать существующую в Вашей организации корпоративную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех сотрудников на достижение общих целей и облегчить взаимопонимание?	Да Нет Затрудняюсь ответить
23. Являются ли сотрудники Вашей компании преданными сторонниками существующей корпоративной культуры, не считая ее элементы навязанными «сверху»?	Да Нет Затрудняюсь ответить
24. Благоприятна ли, с Вашей точки зрения, сложившаяся корпоративная культура для карьерного роста сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
25. Позволяет ли культура Вашей организации «идти в ногу со временем», чтобы поддерживать оптимальный темп стратегических изменений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
26. Является ли выработка предложений и планирование изменений исключительной прерогативой высшего руководства Вашей организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
27. Является ли принцип «незаменимых людей нет» доминантной особенностью сложившейся организационной культуры в Вашей компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
28. Практикуются ли в компании периодический вызов на работу в выходные дни и сверхурочные задания для сотрудников без дополнительной компенсации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
29. Поощряется ли новаторство и творчество сотрудников Вашей компании продвижением по службе, финансовыми вознаграждениями, благодарностями и т.д.?	Да Нет Затрудняюсь ответить
30. Поощряет ли руководство компании участие в различных обучающих программах и самообучение сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К ПРОВЕДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Готовность руководства компании к проведению стратегических изменений
1. Осознает ли руководство компании необходимость корректировки или пересмотра текущей стратегии развития?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Понимает ли руководство, какие нежелательные перемены произойдут в организации, если ничего не предпринимать в сложившейся ситуации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Планируются ли руководством компании какие-либо практические шаги, связанные с проведением стратегических изменений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Есть ли у менеджмента компании четкое представление о том, в каких именно направлениях, в какие сроки и в каком объеме необходимо проводить изменения?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Понимает ли руководство, что проведение стратегических изменений может затронуть сложившийся характер деятельности, структуру или культуру организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Готово ли руководство компании в случае необходимости внести изменения в ассортимент выпускаемой продукции или набор оказываемых услуг?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Готово ли руководство в случае необходимости изменить организационную структуру компании, включая сокращение избыточного персонала, либо набор недостающих сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Готово ли руководство компании в случае необходимости внести изменения в основные технологические процессы, обеспечивающие деятельность организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Готово ли руководство компании провести необходимые мероприятия, направленные на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и т.п.?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Готовность персонала компании к проведению изменений
10. Информированы ли менеджеры и сотрудники о грядущих в компании переменах?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Информирован ли персонал компании о том, чем вызвана необходимость проводимых изменений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Информирован ли персонал о том, к каким позитивным результатам для компании в целом должны привести намеченные изменения?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Понимают ли сотрудники, к каким последствиям для каждого из них могут привести намеченные изменения?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Пугают ли менеджеров и сотрудников компании предстоящие перемены, даже если они не должны привести к их увольнению?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Знает ли руководство компании, какого рода изменения и в каком объеме готовы воспринять и поддержать сотрудники?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Есть ли у руководства компании ощущение, что большинство сотрудников будет недовольно предстоящими переменами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Сможет ли недовольство сотрудников привести к возникновению серьезного сопротивления изменениям, способного дестабилизировать работу компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
18. Готово ли руководство компании к преодолению сопротивления изменениям, которое может возникнуть со стороны персонала?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОСТИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Структурные проблемы развития бизнеса на основе бывшего государственного предприятия
1. Есть ли в Вашей компании подразделение маркетинга?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Ключевые работники компании очень давно (более 10 лет) работают в Вашей организации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Сталкивались ли менеджеры с ситуацией, когда их мнение не совпадало с мнением покупателей? Первые считали, что они производят очень хороший товар, а вторые — просто не хотели его покупать.	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Среди руководителей Вашей компании бытует мнение, что подразделение маркетинга только нагружает структуру организации и не приносит никакой пользы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Считают ли руководители Вашей компании, что не надо уделять слишком много внимания и средств рекламе своей продукции и услуг?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Понимают ли руководители компании, что сбыт продукции также надо развивать, как и непосредственно производство?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Обеспокоены ли менеджеры поисками новых клиентов на продукцию и услуги компании, не надеясь, что они придут сами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Сложно ли в Вашей компании ввести какие-либо современные формы управления из-за сопротивления большинства сотрудников, которые на протяжение многих лет работали «по старинке»?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Системные сбои в работе компании
9. Возникают ли в работе компании регулярные сбои?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Можно ли сказать, что возникновение сбоев в работе компании чаще вызывается внутренними, а не внешними причинами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Связаны ли эти сбои чаще всего с недостатками системы управления (способами организации работы сотрудников компании)?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Являются ли результатами сбоев задержки с выполнением заказов, снижение качества продукции или услуг, необходимость переделывать работу и т.п.?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Проводится ли в компании работа по выявлению «узких мест», в которых чаще всего происходят сбои?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Определены ли основные причины, вызывающие сбои в работе компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Проведена ли систематизация «узких мест» и их причин на уровне основных бизнес-процессов, характерных для Вашей компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Кроются ли по Вашему мнению, причины сбоев в самой системе организации и управления бизнес-процессами, а не в «человеческом факторе»?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Есть ли, по вашему мнению, необходимость в перестройке существующих процессов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Кризисная ситуация в компании
18. Можно ли сказать, что цены на товары компании заметно выше, чем у основных конкурентов и/или качество товаров, сервис заметно хуже, чем у конкурентов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
19. Наблюдается ли отток клиентов из компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
20. Происходит ли значительное падение прибыльности компании, хотя в целом по отрасли заметного спада нет?	Да Нет Затрудняюсь ответить
21. Можно ли сказать, что количество работающего персонала очевидно превышает необходимые размеры, но перспектива сокращений (увольнений) пугает менеджеров компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
22. Определяет ли руководство компании ее состояние как предкризисное или кризисное?	Да Нет Затрудняюсь ответить
23. Является ли, с Вашей точки зрения, кардинальная перестройка компании наилучшим способом повышения ее эффективности в сложившихся условиях?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Использование инструментов реинжиниринга в компании
24. Определило ли уже руководство компании перечень мероприятий по ее реорганизации?	Да Нет Затрудняюсь ответить
25. Определены ли в компании ключевые процессы, составляющие основу бизнеса компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
26. Определены ли бизнес-процессы, которые в максимальной степени влияют на ваш бизнес, и которые следует усовершенствовать в первую очередь?	Да Нет Затрудняюсь ответить
27. Определены ли результаты, ожидаемые от проведения реинжиниринга бизнес-процессов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
28. Определен ли лидер реинжиниринговых мероприятий, санкционирующий и контролирующий ход реинжиниринга компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
29. Назначены ли члены реинжиниринговой команды, отвечающие за перестройку основных бизнес-процессов?	Да Нет Затрудняюсь ответить
30. Предоставлены ли участникам команды необходимые полномочия для подготовки и прооведения реинжиниринговых мероприятий?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Структура организации и качество работы сотрудников
1. Можно ли назвать организационную структуру Вашей компании оптимальной для вашего вида деятельности?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Возникают ли технические проблемы у сотрудников (тяжело связаться по телефону, сложно назначить встречу и т.п.) в процессе работы, в общении с другими отделами, с вышестоящим руководством, с клиентами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Можно ли охарактеризовать структуру Вашей компании как чересчур громоздкую, нагруженную различными уровнями управления и многочисленными отделами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Сформулированы ли достаточно четко и понятно функции и обязанности сотрудников компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Наделены ли достаточными полномочиями руководители и менеджеры низших звеньев, для того чтобы не выталкивать текущие проблемы на верхние уровни управления?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Относят ли руководители и менеджеры Вашей компании, структурные проблемы организации к важным и серьезным проблемам?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Методы организации работы в компании
7. Приступая к работе над новым проектом, проводит ли руководство компании совещание с руководителями основных подразделений, заранее распределяя роли и создавая благоприятные условия для работы всей организации в целом?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Доводят ли менеджеры подразделений до сотрудников информацию о новых целях, поставленных перед подразделением?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Проводят ли менеджеры анализ поставленных перед сотрудниками задач, чтобы направлять их деятельность?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Создает ли компания атмосферу здоровой конкуренции, в которых сотрудники сами стремятся показать все самое лучшее, на что они способны?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Происходит ли в процессе работы регулярное общение сотрудника со своим менеджером, во время которого они обсуждают ход выполняемой работы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Общий уровень квалификации сотрудников
12. Обладают ли сотрудники Вашей компании необходимой квалификацией и образованием для выполнения порученной им работы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Использует ли Ваша компания программы повышения квалификации для своих сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Знает ли каждый сотрудник Вашей компании как выглядит стандарт его работы, то к чему он должен стремиться и что требует от него компания?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Выбирают ли Ваши сотрудники эффективный способ работы, не откладывая работу на последний день и не образуя накладок в работе?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Часто ли Вам приходиться объяснять одни и те же организационные вопросы и разъяснять обязанности сотрудникам?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Вы обычно удовлетворены результатами работы и выполнением Ваших поручений и заданий сотрудниками?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами
18. Можете ли Вы сказать, что сотрудники Вашей компании знают, каковы потребности клиентов, с которыми они работают?	Да Нет Затрудняюсь ответить
19. Уделяют ли сотрудники Вашей компании достаточно много внимание клиентам, их заботам и проблемам?	Да Нет Затрудняюсь ответить
20. Проводит ли Ваш отдел продаж или сотрудники Вашей компании исследование потребителей для грамотного продвижения Ваших товаров или услуг?	Да Нет Затрудняюсь ответить
21. Часто ли Ваша компания сталкивается с проблемами при работе с клиентами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
22. После осуществления продажи своего продукта или услуги Вы забываете о своем клиенте, не стараетесь поддерживать с ним связь?	Да Нет Затрудняюсь ответить
23. Есть ли у Вашей компании постоянные клиенты?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Уровень квалификации руководства и менеджеров компании
24. Ощущается ли в компании нехватка руководителей и менеджеров, которые выполняют задачи реализации стратегии компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
25. Использует ли Ваша компания программы повышения квалификации для руководства и менеджеров?	Да Нет Затрудняюсь ответить
26. Отслеживает ли руководство Вашей компании все изменения, которые происходят вовне и внутри компании, чтобы вовремя прореагировать на них?	Да Нет Затрудняюсь ответить
27. Давно ли руководство и менеджеры проводили структурные изменения в компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
28. Справляются ли с решением задач менеджеры компании, используя организационные процедуры и методы которыми они пользуются сейчас?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА РУКОВОДСТВА

Приверженность руководства к корпоративной культуре
1. Формирует ли руководство принципы, стратегию и миссию, на которых основывается деятельность компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Демонстрирует ли руководство правильность выбранных принципов на собственном примере?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Организовывает или принимает ли активное участие руководство компании в программах обучения персонала и совершенствования деятельности компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Можно ли сказать, что руководство Вашей компании доступно, внимательно, и ответственно перед своими сотрудниками?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Занимается ли руководство самоанализом своей деятельности и результатов работы в целях повышения эффективности своей работы и работы компании в целом?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Преодоление сопротивления сотрудников нововведениям
6. Стремятся ли работники компании к освоению чего-то нового: рынков, продуктов, технологий, навыков, коммуникаций?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Бытует ли мнение среди работников, что руководство постоянно хочет что-то изменить, переделать?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Прогнозирует ли руководитель сложности, которые могут возникнуть при введение новых способов работы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Может ли руководитель сказать, сколько времени потребуется ему для борьбы с трудностями, возникшими в процессе перемен?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Являются ли только кризисные ситуации причиной проведения изменений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Реагирует ли руководство проведением незамедлительных изменений и перемен в компании в случае возникшего риска ухода лучших работников из нее?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Соответствует ли организационная культура компании ситуации на рынке и новой стратегии компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Взаимодействие руководства с внешней средой
13. Пытается ли руководство участвовать во взаимовыгодной совместной деятельности и искать партнеров по бизнесу, для расширения и интеграции компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Принимает ли постоянное участие руководство в различных конференциях, семинарах, и профессиональных организациях?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Можно ли утверждать, что руководители понимают потребности своих клиентов и, в случае необходимости, четко и быстро реагируют на них?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Стараются ли руководители поддерживать хорошие отношения с конкурентами, быть дипломатами и следить за имиджем своей компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Стараются ли руководители сделать компанию более открытой и доступной для клиентов?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Подбор кадров для компании
1. Всегда ли Вы знаете, на какую должность нужен дополнительный человек, и какими обязанностями будет заниматься новый сотрудник?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Есть ли в Вашей компании отдел кадров или отдел управления персоналом, или человек, который занимается набором персонала?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Есть ли в Вашей компании критерии, по которым Вы оцениваете потенциальных сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. В Вашей компании работает много сотрудников, которые находятся в родственной связи друг с другом или были знакомы до работы в Вашей компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Часто ли бывают случаи, когда после испытательного срока человек покидает компанию, так как не справляется с работой?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Часто ли в Вашем офисе появляются новые сотрудники, а старые исчезают?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Вхождение новых сотрудников в компанию
7. Учитывают ли менеджеры Вашей компании сложность вхождения нового человека в корпоративную культуру?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Проводят ли менеджеры ознакомительное обучение нового сотрудника?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Облегчают ли менеджеры период адаптации новичка на рабочем месте?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Наделяют ли менеджеры нового сотрудника достаточной свободой действий, чтобы он не ощущал себя скованно?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Дает ли компания возможность новичкам проявить себя и показать на что они способны?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Участвуют ли новички в проводимых компанией внутренних мероприятиях: праздниках, собраниях и т.п.?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Осуществление кадровых технологий
13. Можете ли Вы сказать, что в вашей компании присутствует четкое и ясное распределение обязанностей между сотрудниками?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Вы используете одинаковые критерии для подбора сотрудников на разные должности?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Достаточно ли в компании работников основных специальностей, не ощущается ли постоянной нехватки «рабочих рук»?	Да Нет Затрудняюсь ответить
16. Часто ли встречаются случаи нарушения условий контрактов между компанией и ее сотрудниками?	Да Нет Затрудняюсь ответить
17. Часто ли возникают конфликты из-за того, что отдел кадров не учел или не обсудил какие-либо аспекты и условия работы сотрудника?	Да Нет Затрудняюсь ответить
18. Старается ли служба кадров применять новейшие стратегии и методы управления персоналом?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ

Развитие сотрудников в компании
1. Уделяете ли Вы внимание карьерному и профессиональному «росту» сотрудников, на Ваш взгляд наиболее перспективных?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Учитываете ли Вы реальный опыт работы своих сотрудников в компании и на прежних местах работы для определения того, с какой должностью и обязанностями работник будет справляться лучше всего?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Если Вы видите, что работник лучше справляется с определенным видом работ, Вы стараетесь перевести его туда, где он может лучше себя проявить?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Может ли сотрудник одного отдела по желанию перейти в другой, если есть вакантное место, и он чувствует в себе силы справиться с новыми задачами?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Практикуется ли в компании периодическое проведение оценки потенциала сотрудников и менеджеров разных уровней?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Если Вы видите, что работнику не хватает навыков из-за введения новых технологий, Вы отправляете его на повышение квалификации за счет компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Реализация потенциала сотрудников
7. Считаете ли Вы, что среди работников Вашей компании есть одаренные и талантливые сотрудники?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Часто ли случается, что люди покидают вашу организацию и уходят в другие компании на более высокие оклады или позиции?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Можете ли Вы сказать, что Ваша компания ориентирована скорее на «выращивание» сотрудников, чем на их замену другими?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Считаете ли Вы обучение персонала обязательным аспектом его работы и развития?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Действуют ли в Вашей компании какие-либо системы поощрения обучения сотрудниками на местах, в рабочее время или после рабочего дня?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Пользуются ли в Вашей компании специальными методами для подбора оптимального состава сотрудников с целью наиболее полной реализации потенциала каждого из них?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА УРОВНЯ НАПРЯЖЕННОСТИ В КОЛЛЕКТИВЕ

Возникновение напряженной атмосферы и конфликтных ситуаций
1. Возникают ли в компании какие-либо долгосрочные проблемы в трудовых отношениях, которые не решаются из года в год?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Считается ли постоянное недовольство сотрудников нормальной рабочей атмосферой?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Возникают ли конфликты между руководителями компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Имеет ли место существование враждующих между собой подразделений в компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Присутствует ли эгоистический взгляд одного подразделения на работу другого, что работает только оно, а другое подразделение только получает зарплату?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Считают ли работники вашей компании, что их объединяют с коллегами общие интересы (кроме непосредственно работы)?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Можно ли охарактеризовать коллектив вашей компании как сплоченный коллектив?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Психологический дискомфорт у сотрудников компании
8. Имеют ли сотрудники возможность высказывать руководству свое мнение о работе компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Может ли любой сотрудник компании поговорить со своим менеджером или руководством компании без посредников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Часто ли можно услышать критические отзывы от работников компании о взаимоотношениях организации с клиентами, поставщиками и сотрудниками?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Часто ли в Вашей компании возникают конфликты между сотрудниками компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Часто ли бывают случаи, когда менеджер или руководитель разговаривает на повышенных тонах с подчиненными?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Часто ли Вы видели сотрудников своей компании в перерывах или на обедах вместе беседующих на отвлеченные темы?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Оплата труда сотрудников
1. Существуют ли в компании четкие критерии оценки работы сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Знают ли сотрудники, по каким критериям оценивает их работу руководство?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Можете ли Вы сказать, что значительная часть сотрудников не удовлетворена оплатой труда?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Придает ли руководство Вашей компании большее значение качеству работы сотрудников, нежели быстроте исполнения?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Привязана ли система оплаты труда работника к объемам производимой продукции?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. Практикует ли Ваша компания использование «смешанной» системы оплаты труда, которая включает в себя не только базовый оклад, но и премиальные?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Стимулирование работы сотрудников
7. Используются ли в компании какие-либо методы поощрения сотрудников за хорошую работу?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Высказывает ли руководство публично или в личном порядке свою признательность за хорошую работу сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Поощряются ли лучшие сотрудники денежными премиями, подарками, путевками и т.п.?	Да Нет Затрудняюсь ответить
10. Хорошо ли налажена обратная связь между работниками и руководством компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Отмечаются ли в компании дни рождения сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Знают ли менеджеры Вашей компании нематериальные потребности и интересы своих сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ «КОМАНДНОЙ» РАБОТЫ

Отношение руководства компании к командной работе
1. Проводит ли руководство Вашей компании какие-либо мероприятия и акции, чтобы внедрить и донести смысл существования компании до каждого сотрудника?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Хорошо ли знает руководство «ключевых» сотрудников своих подразделений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Часто ли возникают в Вашей компании проблемы из-за непонимания сотрудниками своих функций и роли в общей работе компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Приветствует ли руководство компании «командную» работу, либо старается давать сотрудникам больше индивидуальных поручений?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Отношение сотрудников к командной работе
5. Позитивно ли воспринимают сотрудники свою работу в команде?	Да Нет Затрудняюсь ответить
6. При формировании команды часто ли возникают конфликты или споры между членами команды по поводу роли и функций участников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Всегда ли члены команды понимают, кому они подчиняются, и чьи указания являются для них первостепенными?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Строится ли работа команды на доверительных отношениях между ее членами и лидером команды?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. В случае возникновения проблем или разного рода трудностей у сотрудников, предпочитают ли они решать их внутри команды?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Поддержание «корпоративного духа» в компании
10. Ощущают ли сотрудники, работающие в компании, себя частью единого коллектива?	Да Нет Затрудняюсь ответить
11. Считают ли сотрудники успех компании своим успехом?	Да Нет Затрудняюсь ответить
12. Разделяют ли сотрудники внутренне себя и организацию, считая ее просто местом работы, куда нужно приходить каждый день, выполнять свои обязанности и уходить?	Да Нет Затрудняюсь ответить
13. Старается ли руководство компании поощрять приверженность сотрудников компании?	Да Нет Затрудняюсь ответить
14. Организует ли Ваша компания корпоративные «вечеринки», отдых поездки в целях создания единого корпоративного духа?	Да Нет Затрудняюсь ответить
15. Считает ли руководство Вашей компании, что чувство юмора необходимо в работе, позволяя свободно шутить сотрудникам, чтобы разряжать атмосферу?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ОЦЕНКА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАСАЮЩИХСЯ ИНТЕРЕСОВ ПЕРСОНАЛА

Забота компании о сотрудниках
1. Заботится ли Ваша компания об удобстве рабочих мест сотрудников?	Да Нет Затрудняюсь ответить
2. Обеспечивает ли Ваша компания безопасность и здоровую обстановку в своих офисах и помещениях?	Да Нет Затрудняюсь ответить
3. Думает ли компания о семьях подчиненных, обеспечивая различные социальные выплаты, путевки, детские сады для детей сотрудников и т.п.?	Да Нет Затрудняюсь ответить
4. Проводит ли Ваша компания социальные и культурные мероприятия для объединения и общения сотрудников не только в рабочее время?	Да Нет Затрудняюсь ответить
5. Предоставляет ли компания своим сотрудникам какие-либо льготы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
Лояльность сотрудников
6. Испытывают ли сотрудники Вашей компании чувства личной ответственности за свою работу?	Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Считают ли сотрудники, что вносят непосредственный вклад в конечный продукт компании и видят результаты своей работы?	Да Нет Затрудняюсь ответить
8. Сотрудники Вашей компании чаще озадачены и напряжены, а не улыбаются и довольны собой?	Да Нет Затрудняюсь ответить
9. Замечали ли Вы случаи, когда сотрудники компании демонстрировали чувство гордости за свою организацию?	Да Нет Затрудняюсь ответить

ПРИЛОЖЕНИЕ

Тест «ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА»

(Источник: Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001, с. 267-269.)

Потенциал службы персонала — показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом или непосредственным организатором тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.

Инструкция

Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в оцениваемой организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала.

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА:

занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения и т.п. — 1;

личным учетом и обучением — 2;

также аттестацией - 3;

выполняет также одну-две другие функции — 5;

выполняет восемь стандартных функций (они названы в пунктах 2—9 настоящего опросника) — 8;

выполняет более восьми функций — 10.

ПРИЕМ НА РАБОТУ:

осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала — 0;

по объявлению — 1;

по договорам с другими организациями, ведомством, учебными заведениями — 2;

через краткие публикуемые объявления — 3;

благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам — 5;

существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников — 7;

он подбирает большую часть работников — 10.

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ:

производится чисто случайно и только по профессиональному принципу — 1;

руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать — 3;

существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли — 5;

такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях — 8;

эти методы используются в обязательном порядке — 10.

ДОГОВОРНАЯ СИСТЕМА:

отсутствует — 0;

используется для отдельных работников в самом общем виде — 2;

для многих работников в общем виде — 4;

для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон — 7;

практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме — 10.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ:

практически отсутствуют — 0;

существуют для отдельных работников в самом общем виде — 2;

для многих работников в таком же общем виде — 4;

для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций — 5;

для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемом регламентом, контактами и режимом работы — 7;

практически такие инструкции введены повсеместно — 10.

ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ:

практически отсутствует — 0;

касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям — 3;

эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации — 4;

лекционные циклы устраиваются регулярно и/или на курсы посылаются многие — 6;

существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу — 8;

такая система охватывает весь без исключения персонал — 10.

ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ:

дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства — 0;

зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику — 2;

зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения — 4;

производится на конкурсной основе, но чисто формально — 5;

на конкурсной основе по объективным критериям — 7;

существуют график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие — 10.

АТТЕСТАЦИЯ:

практически не проводится — 0;

проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала — 1;

для большинства категорий персонала, но чисто формально — 3;

практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно — 5;

по этим же методикам строго регулярно — каждые три—пять лет — 6;

по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов — каждые три года — 8;

по тестовым методикам ежегодно — 10.

УВОЛЬНЕНИЕ:

осуществляется просто, без проволочек и является рутиной — 0;

руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию — 1;

работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения — 5;

каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала — 10.

ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ:

работников немедленно увольняют без учета трудового законодательства — 0;

увольняющихся заранее предупреждают об этом — 1;

им стараются подыскать какую-нибудь другую работу — 3;

ищут им другую работу и обязательно по специальности — 5;

профориентируют и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием — 10.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Вопросы для характеристики управления персоналом

(Источник: http://www.tmconsult.ru)

1. Какова структура расходов на персонал в Вашей компании? Заполните процентное соотношение (%)
Расходы на персонал		%, в общих расходах на персонал
Оплата труда
Расходы на обучение и развитие персонала
Расходы на найм персонала
Расходы на оценку и аттестацию
Обязательные социальные выплаты, не попавшие в ФОТ
Социальные программы и мероприятия
ИТОГО:		100%
___ Не владею вопросом
2. Каков процент работников (или подразделений), оплата труда которых зависит от личной результативности (производительности подразделения)?
Ваш ответ:		%
процент работников
процент подразделений
___ Не владею вопросом
3. Каков процент руководителей (разных уровней), в оценке деятельности которых используются разработанные компанией Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ):
Ваш ответ:		%
топ-менеджмент
средний менеджмент
линейные руководители нижнего звена
___ Не владею вопросом
4. Каков уровень текучести на Вашем предприятии (% уволившихся по реальному собственному желанию)?:
Ваш ответ:		%
___ Не владею вопросом
5. Какова сменяемость кадров (процент всех ушедших с предприятия в течение года)?:
Ваш ответ:		%
___ Не владею вопросом
6. Какова структура персонала Компании (%):
Ваш ответ:		%
основной персонал
вспомогательный персонал (осуществляющий производственное обслуживание основного бизнеса)
административно-управленческий персонал
___ Не владею вопросом
7. Какое количество работников компании приходится на 1 сотрудника кадровой службы?:
Ваш ответ:		чел.
___ Не владею вопросом
8. Оцените, пожалуйста, среднее время закрытия 1 вакансии (найма) по позициям:
Ваш ответ:		дней.
топ-менеджмент компании
средний менеджмент
линейные руководители нижнего звена
ключевые работники (не относящиеся к менеджерскому составу)
___ Не владею вопросом
9. Какова (оценочно) средняя стоимость найма и адаптации ($):
Ваш ответ:		$
топ-менеджера
менеджера среднего звена
линейного менеджера
ключевого работника
___ Не владею вопросом
10. Каков уровень неудачных попыток найма (или процент уволившихся по любым причинам в первый год работы)?:
Ваш ответ:		%
___ Не владею вопросом
11. Какова, в среднем, доля отклоненных предложений на работу в компании, сделанных кандидатам, удовлетворяющим требованиям компании?:
Ваш ответ:		%
___ Не владею вопросом
12. Каков процент сотрудников, ежегодно проходящих обучение?:
Ваш ответ:		%
___ Не владею вопросом
13. Каков уровень среднегодовых расходов на обучение:
Ваш ответ:		$
на 1 работника компании (в среднем)
на 1 топ-менеджера
на 1 менеджера среднего звена
на 1 линейного руководителя
___ Не владею вопросом
14. Какова структура расходов на обучение (в %) по видам:
Ваш ответ:		%
повышение квалификации
управленческие компетенции
изменение профиля работы (переквалификация)
общекорпоративное обучение (иностранный язык и прочее)
___ Не владею вопросом
15. Оцените процент менеджеров разных уровней в общей численности персонала:
Ваш ответ:		%
всех менеджеров
менеджеров среднего звена
линейных менеджеров
___ Не владею вопросом
16. Какова структура годового компенсационного пакета менеджеров ( в %):
Ваш ответ:
Структура пакета	Топ-менеджмент	Средний менеджмент	Линейный менеджмент
Условно-постоянная часть (фиксинг)
Переменная текущая часть
Бонус по итогам года
___ Не владею вопросом
17. Какое количество резервистов (кадровый резерв) существует в Вашей компании в расчете на 1 должность, подлежащую резервированию:
Ваш ответ:		чел.
в среднем на позицию топ-менеджера
на позицию менеджера среднего звена
на позицию линейного менеджера
___ Не владею вопросом
18. Оцените востребованность резерва (процент новых назначений из числа резерва от общего кол-ва назначенных на резервируемые должности)?:
Ваш ответ:		%
___ Не владею вопросом
19. Каков процент вакансий, закрываемых путем внутренней ротации (не обязательно из состава резерва)?:
Ваш ответ:		%
___ Не владею вопросом
20. Какую долю занимают расходы на персонал (включая ФОТ) в общих расходах компании?:
Ваш ответ:		%
___ Не владею вопросом
21. Каков уровень расходов на персонал в расчете на 1 работника компании?:
Ваш ответ:		$
___ Не владею вопросом

ПРИЛОЖЕНИЕ

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

(Источник: http://www.rayter.com/)

В приведенном ниже коротком вопроснике Вам предоставлена возможность провести оценку подхода к ориентации работников, который имеет место в организации. Вы сразу увидите сильные и слабые стороны адаптации. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы используйте следующую шкалу:

4- если утверждение, сформулированное в вопроснике присутствует в организации при проведении программ ориентации постоянно;
3- если утверждение, сформулированное в вопроснике присутствует в организации в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;
2- если утверждение сформулированное в вопроснике иногда используется в организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;
1- если утверждение сформулированное в вопроснике не используется в организации или оно Вам неизвестно;
0- если администрация организации (должностные лица, которые отвечают на заданный вопрос) полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следует другой, прямо противоположной линии.

Раздел 1: Планирование

1.Процедура ориентации разработана и внедрена при участии высшего руководства, линейных руководителей среднего звена и службы управления персоналом.
2.Преимущества ориентации (сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда и т.д.) известны в организации и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых работников.
3.Ориентация сотрудника и его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых сотрудников.
4.Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и введение в должность.

Раздел 2: Содержание
5.Цели ориентации имеют показатели, которые можно оценить количественно или качественно и концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.

6.Программа ориентации и введения в должность увязана с корпоративной культурой организации через подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы, целей и приоритетов.

7.По окончании ориентации и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры, которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.
8.Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.

Раздел 3: Методы

9.Ориентация и введение в должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется сотруднику, предоставляется именно тогда, когда она ему необходима для выполнения своих должностных обязанностей.
10.Роль непосредственного руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном контакте с представителем отдела кадров.
11.Работники, проходящие ориентацию знают, как самостоятельно найти материалы, необходимые для самостоятельного изучения.
12.Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются полнотой и содержательностью.

Раздел 4: Процедуры и действия

13.Методы обучения взрослых используются в процессе ориентации.

14.Ориентация и введение в должность проводится при активном участии самого нового работника.
15.Периодически для ряда должностей привлекаются сторонние консультанты для обучения в процессе прохождения испытательного срока.
16.В процесс ориентации и введения в должность вовлечена семья нового работника.

Раздел 5: Первый день

17.Рабочее место и коллеги по работе готовы к приходу нового сотрудника.
18.Первый день работника стимулирует оптимистичное настроение нового работника, через различные мероприятия (официальные представления, экскурсия по фирме, если это необходимо), в которых участвуют непосредственный руководитель, коллеги и отдел кадров.

19.Уже в первый день новый работник выполняет конкретную и полезную работу, пусть и с посторонней помощью.

20.Уже в первый день работнику дается должностная инструкция и его знакомят со стандартами производительности труда, ожиданиями фирмы от его работы.

Раздел 6: Оценка

21.Новых работников и их непосредственных руководителей просят высказать свое мнение о процедуре ориентации, введения в должность и испытательном сроке.
22.Процедура ориентации оценивается участниками, руководителями верхнего и среднего звена и работниками отдела кадров на предмет ее эффективности и достижения поставленных целей.
23.В процессе испытательного срока новым сотрудникам дается информация об их работе(оценка)и проводятся специальные мероприятия для повышения производительности их труда.
24.Конечные результаты ориентации, оценки и испытательного срока оцениваются в официальном порядке.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ:

По разделам

13-16 очков - программа ориентации по данному разделу проводится на хорошем уровне.
9-12 очков - программа ориентации по данному разделу нуждается в незначительных улучшениях
5-8 очков - программа ориентации по данному разделу непоследовательна и требует улучшения
Менее 5 очков - программа ориентации по данному разделу практически отсутствует, следует начать ее разработку сначала.

В целом по вопроснику

72-96 очков. Исследованную Вами программу ориентации можно оценить как хорошую.
48-71 очков. Выясните, по каким разделам программа ориентации не соответствует современным требованиям, и сформулируйте предложения по улучшению данного направления системы управления персоналом.
25-47 очков. Исследованная программа ориентации требует серьезной модификации.
Менее 25 очков. Исследованная программа ориентации не помогает организации в укреплении конкурентоспособности, и не способствует работе с полной отдачей новых работников с первого дня их трудоустройства.

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТНАЯ МЕТОДИКА ДЛЯ ОЦЕНКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

(Источник: http://www.konturtm.ru/)

Исследование предполагает проведение интервью с руководителем службы управления персоналом и последующий анализ ответов на сформулированные ниже вопросы.

Имеет ли Ваша Служба персонала годовой бюджет или иной аналогичный документ?

* Да
* Нет
* Планируется с нового года
* Бюджета нет
* Иное (впишите) ____________________

Как разрабатывается Бюджет Службы персонала?

* Нам его пускает Финансовая служба
* Основные лимиты на год нам оглашает руководство компании
* Директор по персоналу согласовывает свои предложения по затратам на следующий год со своим руководителем
* Сотрудники Службы Персонала разрабатывают разделы бюджета, соответствующие их функциям, далее бюджет согласовывается со всеми смежными подразделениями
* У нас его нет
* Иное (впишите) _____________________

За что ответственна Служба персонала в плане выполнения финансовых показателей?

* У нас есть собственная статья доходов (впишите) _______________________
* Мы ответственны за не превышение лимита расходуемых средств в целом по Службе персонала
* Мы ответственны за не превышение лимита расходуемых средств по каждой статье расходов отдельно
* Мы ответственны за сокращение затрат, осуществляемых Службой персонала
* Мы ответственны за полноценное осуществление всех запланированных затрат
* Мы ответственны за вклад в достижение финансовых показателей в целом по компании, что специально рассчитывается
* Служба Персонала не имеет ответственности, связанной с финансовыми показателями
* Иное (впишите) ________________________

Как рассчитывается норматив затрат?

* В абсолютной величине (конкретная сумма) пропорционально плановым возможностям компании
* В абсолютной величине по аналогии с затратами предыдущего года
* В абсолютной величине в соответствии с предполагаемой стоимостью осуществления плановых задач (по найму, обучению и т.д.)
* В относительной величине (процент от…) пропорционально планам продаж
* В относительной величине пропорционально обороту компании
* В относительной величине пропорционально размеру Фонда Оплаты Труда (ФОТ)
* В соответствии с лимитами, выделяемыми подразделениями компании
* Иное (впишите) ________________________________

Кто контролирует размер осуществляемых затрат и влияет на сроки платежей?

* Только Финансовая служба компании
* Только Генеральный директор
* Руководитель каждого подразделения
* Такое ощущение, что никто
* Иное (впишите) _______________________________

Зарплата сотрудников и Служба персонала

* Мы не знаем ни зарплату конкретных сотрудников, ни суммарный размер ФОТ
* У нас есть все сведения по расчетам зарплат персоналу
* У нас есть данные только об общем размере ФОТ
* У нас есть суммарные данные по размерам зарплат по разным категориям (грейдам) сотрудников
* Директор Службы персонала утверждает рассчитанную зарплату всему персоналу ежемесячно
* Мы хорошо знаем фиксированную часть зарплаты, но не знаем размер переменной части, назначаемой по индивидуальным результатам деятельности каждого сотрудника ежемесячно
* Мы принимаем активное участие в разработке процедуры начисления премии по итогам деятельности компании разным категориям сотрудников
* Мы принимаем участие в расчете премии по итогам квартала и года для разных категорий сотрудников
* Мы знаем размеры премий, получаемых каждым сотрудником
* Мы знаем суммарный размер премии, выплаченной персоналу
* Служба персонала получает премии по результатам квартала и\или года
* Служба персонала премий не получает
* Иное (впишите) ___________________________________

Относительный размер затрат по подбору персонала

* Подбор осуществляем только собственными силами и расчет затрат по этой статье не производим
* Тратим на подбор примерно (% от ФОТ) ________________________
* Иное (впишите) ____________________________

Относительный размер затрат на обучение и развитие персонала

* Обучение осуществляем только собственными силами и расчет затрат по этой статье не производим
* Тратим на обучение примерно (% от ФОТ) ____________________________
* Иное (впишите) _______________________________

Относительный размер затрат на социальные программы

* Тратим на социальные программы примерно (% от ФОТ) ______________________
* Иное (впишите) _____________________

Какие еще затраты осуществляет Служба Персонала и как они рассчитываются?

ПРИЛОЖЕНИЕ

МЕТОД САМООЦЕНКИ ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Общая характеристика метода самооценки

Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности, эффективности и уровне зрелости системы управления персоналом. Самооценку обычно инициирует руководство организации. Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы управления персоналом и определения основных областей для улучшения.

Настоящая методика подготовлена Д.П.Соловьевым на основе ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» (аутентичный текст международного стандарта ISO 9001-2000 «Quality management systems. Guidelines for performance improvements). Конкретные особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

-применяться ко всей системе управления персоналом или ее части, или к любому процессу;

-применяться к организации в целом или ее части;

-быть быстро осуществлен внутренними средствами;

-быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

-сформировать входные данные для более всесторонней самооценки системы управления персоналом;

-определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения;

-способствовать развитию системы управления персоналом в направлении уровня мирового класса.

Поскольку одной из главных целей стандартов серии ИСО 9000 является применение процессного подхода, то и приведенные ниже вопросы предполагают оценку уровня управления персоналом по степени формализации процессов. Самооценка основана на применении балльной шкалы от 1 (отсутствует формализованная система) до 5 (лучшие показатели в классе деятельности).

Показатели уровней развития (зрелости)

Уровни развития деятельности, охватываемые методом самооценки, приведены в таблице.

Таблица

Уровни развития деятельности

Уровень развития	Характеристика уровня	Пояснения
1	Нет формализованного подхода	Систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые
2	Подход, основанный на реакции на проблемы	Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения
3	Устоявшийся формализованный системный подход	Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения
4	Акцент на постоянное улучшение	Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения
5	Лучшие показатели в классе деятельности	Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями

Вопросы для самооценки

Примеры типичных вопросов для самооценки приводятся ниже. Номера подразделов ГОСТ Р ИСО 9004:2001 даны в круглых скобках. С учетом имеющегося опыта самооценки можно сделать вывод, что приведенные ниже вопросы необходимо скорректировать с учетом специфики организации.

Вопрос 1: Менеджмент систем и процессов (4.1)

а) Как руководство применяет процессный подход для достижения результативного и эффективного управления персоналом?

Вопрос 2: Документация (4.2)

а) Как используются документы и записи для поддержки результативного и эффективного функционирования процессов управления персоналом в организации?

Вопрос 3: Ответственность руководства. Общие рекомендации (5.1)

а) Как высшее руководство подтверждает свое лидерство, обязательства и вовлечение в вопросах управления персоналом?

Вопрос 4: Потребности и ожидания заинтересованных сторон (5.2)

а) Как организация определяет потребности и ожидания потребителей на постоянной основе?
б) Как организация определяет потребности работников в признании, удовлетворенности работой, компетентности и развитии?
в) Как организация принимает во внимание потенциальные выгоды от установления партнерства со своими поставщиками?
г) Как организация определяет потребности и ожидания других заинтересованных сторон, которые могут отразиться на постановке целей?
д) Как организация добивается учета законодательных и других обязательных требований в вопросах управления персоналом?

Вопрос 5: Политика в области управления персоналом (5.3)

а) Как политика в области управления персоналом обеспечивает понимание в организации потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон?
б) Как политика в области управления персоналом приводит к явным и ожидаемым улучшениям?
в) Как политика в области управления персоналом учитывает прогноз на будущее организации?

Вопрос 6: Планирование (5.4)

а) Как цели организации преобразуют политику в области управления персоналом в измеряемые показатели?
б) Как цели организации доводятся до каждого уровня руководства для обеспечения участия каждого работника в их достижении?
в) Как руководство обеспечивает наличие ресурсов, необходимых для достижения целей системы управления персоналом?

Вопрос 7: Ответственность, полномочия и обмен информацией (5.5)

а) Как высшее руководство обеспечивает установление ответственности и доведение ее до сведения работников организации?
б) Как доведенные до сведения персонала требования к персоналу, цели и достижения содействуют улучшению деятельности организации?

Вопрос 8: Анализ со стороны руководства (5.6)

а) Как высшее руководство обеспечивает наличие информации о процессах управления персоналом для анализа со стороны руководства?
б) Как в деятельности по анализу со стороны руководства учитывается оценка информации по улучшению результативности и эффективности процессов организации?

Вопрос 9: Менеджмент ресурсов. Общие рекомендации (6.1)

а) Как высшее руководство планирует своевременное наличие персонала?

Вопрос 10: Работники (6.2)

а) Как руководство пропагандирует участие и поддержку работников при улучшении результативности и эффективности организации?
б) Как руководство обеспечивает адекватность уровня компетентности работников организации текущим и будущим потребностям?

Вопрос 11: Инфраструктура (6.3)

а) Как руководство обеспечивает соответствие инфраструктуры задаче достижения целей организации?
б) Как руководство рассматривает вопросы охраны труда и техники безопасности, связанные с инфраструктурой?

Вопрос 12: Производственная среда (6.4)

а) Как руководство обеспечивает, чтобы производственная среда способствовала мотивации, удовлетворенности, развитию и деятельности работников организации?

Вопрос 13: Информация (6.5)

а) Как руководство обеспечивает доступность соответствующей информации для принятия решения, основанного на фактах?

Вопрос 14: Поставщики и партнеры в сфере управления персоналом (6.6)

а) Как руководство вовлекает поставщиков в сфере управления персоналом для определения потребностей по закупкам и для разработки совместной стратегии?
б) Как руководство рекламирует партнерские отношения с поставщиками?

Вопрос 15: Финансовые ресурсы (6.8)

а) Как руководство планирует, обеспечивает, управляет и контролирует финансовые ресурсы, необходимые для поддержания в рабочем состоянии результативной и эффективной системы управления персоналом и обеспечения достижения целей организации?
б) Как руководство обеспечивает осведомленность работников о связи между качеством продукции и затратами?

Вопрос 16: Закупки (7.4)

а) Как высшее руководство определяет процессы закупок для обеспечения соответствия приобретаемых услуг в сфере управления персоналом потребностям организации?
б) Как осуществляется менеджмент процессов приобретения услуг в сфере управления персоналом?
в) Как организация обеспечивает соответствие приобретаемых услуг целям организации?

Вопрос 17: Анализ данных (8.4)

а) Как организация анализирует данные о системе управления персоналом с целью оценки этой сферы менеджмента и определения областей для улучшения?

Вопрос 21: Улучшение (8.5)

а) Как организация использует корректирующие действия для оценивания и устранения зафиксированных проблем в области управления персоналом?
б) Как организация использует предупреждающие действия для предотвращения потерь от неверных управленческих решений в области управления персоналом?
в) Как руководство обеспечивает применение систематических методов и средств улучшения с целью совершенствования деятельности службы управления персоналом?

Документирование результатов самооценки

Существует много способов формализации вопросов по самооценке для оценивания деятельности, определения рейтингов развития и регистрации возможных действий по улучшению. Один из способов приведен ниже в таблице.

Таблица

Пример записи результатов самооценки

Номер подраздела	Номер вопроса	Наблюдения по фактической деятельности	Рейтинг	Действия по улучшению
5.2	4а)	Что касается данного пункта, наш процесс лучше любого другого процесса в мире	5	Не требуются
5.2	4а)	Что касается данного пункта, у нас нет системы	1	Необходимо разработать соответствующий процесс. Ответственный и сроки?

Самооценка может использоваться избирательно, исходя из потребностей организации. Один подход годен для осуществления самооценки на индивидуальной основе для всей или части системы управления персоналом и затем для реализации улучшения, другой подход - для многопрофильной группы работников, осуществляющей самооценку всей или части системы процессов, за которой последовало бы рассмотрение и анализ со стороны группы, затем достижение консенсуса по установке приоритетов улучшения и планам действий. Результативное и эффективное применение самооценки в организации зависит только от творческого воображения и изобретательности сотрудников организации, заинтересованных в достижении совершенства.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкетирование производится с целью совершенствования системы обучения персонала

Просим Вас ответить на вопросы полно и объективно. Спасибо.

АНКЕТА

Вы проходите обучение:
I__I Чаще, чем считаете необходимым
I__I Так часто, как это необходимо
I__I Недостаточно часто
I__I Не обучались вообще
Вы оцениваете качество материала занятий, в которых Вы принимали участие, как:
I__I Очень высокое
I__I Достаточно высокое
I__I Недостаточно высокое
I__I Низкое
Как Вы оцениваете профессионализм преподавателей на занятиях, в которых Вы принимали участие?
I__I Очень высокий
I__I Достаточно высокий
I__I Недостаточно высокий
I__I Низкий
Как Вы оцениваете полезность занятий, в которых Вы принимали участие?
I__I Очень полезные
I__I Полезные в некоторой степени
I__I Малополезные
I__I Бесполезные
Считаете ли Вы, что Ваши личные потребности учитываются в должной мере при составлении плана обучения и оформлении заявок?
I__I Да, безусловно
I__I Учитываются в какой-то мере
I__I Слабо учитываются
I__I Не учитываются
Предоставило ли Вам предприятие информацию о видах и формах обучения, которое Вы можете пройти?
I__I Да, в полной мере
I__I Да, частично
I__I Отрывочные сведения
I__I Не предоставило
Отметьте цифрами 1-4 основные причины, по которым Вы проходите обучение? (от 1-наиболее значимая до 4-наименее значимая)
I__I Возможность получить более высокооплачиваемую или престижную работу
I__I Желание повысить свой профессиональный уровень
I__I Необходимость выполнять требования предприятия относительно обязательности прохождения обучения
I__I Иная причина (указать)______________________________________________
Считаете ли Вы, что интенсивность и успешность Вашего участия в обучении напрямую связана с Вашим дальнейшим карьерным ростом?
I__I Да, безусловно
I__I Да, в какой-то мере
I__I Скорее нет, чем да
I__I Не связана
Как Вы оцениваете эффективность системы обучения, действующей на предприятии, в целом?
I__I Очень высокая
I__I Достаточно высокая
I__I Недостаточно высокая
I__I Низкая

Подразделение (цех) в котором Вы работаете ____________________
Вы работаете в качестве: I__I рабочего I__I служащего I__I руководителя

ПРИЛОЖЕНИЕ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕДУЩИХ МОТИВОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Источник: Магура М.И., Курбатова М.Б.. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2009.

Заполнив тест, приведенный ниже, вы сможете определить, какие потребности определяют ваше поведение в первую очередь и, следовательно, какие мотивы для вас являются ведущими.

Тест на выявление преобладающих потребностей

1. Нравятся ли вам такие ситуации, в которых лично вы должны находить решения возникающих проблем?	Да/Нет
2. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный, взвешенный риск?
3. Нуждаетесь ли вы в обратной связи о том, как вы исполняете свою работу?
4. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?
5. Ищете ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?
6. Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с окружающими
7. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?
8. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?
9. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?
10. Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?
11. Получаете ли вы удовлетворение, когда вы убеждаете других людей в чем-то?
12. Воспринимают ли вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного

Ключ к тесту:

Ответы "Да" на вопросы 1-4 показывают, в какой степени у Вас выражена потребность в достижении.
Ответы "Да" на вопросы 5-8 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность в признании.
Ответы "Да" на вопросы 8-12 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность во власти.

После получения результатов теста будет полезно рассмотреть, как высокий уровень потребности в достижении, в признании и во власти соотносится с основными характеристиками работы и какие сферы деятельности позволяют лучше проявить себя людям, имеющим высокий уровень этих потребностей.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ОЦЕНКА СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ

Источник: Магура М.И., Курбатова М.Б.. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2009.

Ниже приведен блок анкеты, использовавшейся при оценке степени удовлетворенности работой персонала организаций разного типа.

1. Размер заработной платы	1	2	3	4	5
2. Сам процесс выполняемой работы	1	2	3	4	5
3. Перспективы профессионального и служебного роста	1	2	3	4	5
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем	1	2	3	4	5
5. Важность и ответственность выполняемой работы	1	2	3	4	5
6. Условия труда (шум, освещенность, температура чистота и др.)	1	2	3	4	5
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	1	2	3	4	5
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	1	2	3	4	5
9. То, насколько эффективно организована работа в целом	1	2	3	4	5
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе	1	2	3	4	5
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	1	2	3	4	5
12. Режим работы (сменность)	1	2	3	4	5
13. Полезность, нужность Вашей работы	1	2	3	4	5
14. Соответствие работы Вашим способностям	1	2	3	4	5
15. Работа как средство достижения успеха в жизни	1	2	3	4	5
16. Другое (допишите)	1	2	3	4	5

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок (его значения, как правило, колеблются от 26 до 70 баллов). Даже беглое знакомство с теми вопросами, которые используются для оценки удовлетворенности работой, показывает, что, по существу, эти вопросы одновременно оценивают и удовлетворенность работников качеством управления.

Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Последовательность шагов по созданию успешной технологии работы с персоналом в подразделениях компании

(Источник: Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. – СПб.: Питер, 2005. – 352 с.
Примечание составителя: монография подготовлена по данным коммерческого банка)

Шаг	Мероприятия	Кто проводит	Ожидаемый результат
1	Определение алгоритма работы подразделения: конечная цель, штатный состав, функциональные задачи, система оценки работы, мотивации, бизнес-планирование	Правление	1. Определение места подразделения в штатной структуре компании. 2. Разработка основных документов и положений
2	Обучение руководителя подразделения технике работы с людьми, успешному руководству коллективом. Сдача зачета	Кадровая Служба, учебный центр	Качественное понимание руководителем своей роли и места в управлении персоналом
3	Доведение до руководителя подразделения всех документов по основным кадровым технологиям: организации приема новых сотрудников, мотивации, обучению, аттестации сотрудников, их социальной поддержке. Разработка на уровне подразделения технологий исполнения указанных кадровых приемов. Включение этих разработок в должностные инструкции и положения сотрудников и руководителей подразделения, отдела в целом	Кадровая Служба, куратор подразделения от правления	Наличие разработанных и принятых к исполнению алгоритмов работы с сотрудниками подразделения
4	Разработка алгоритмов работы с персоналом руководителя подразделения и его заместителей. Их реализация	Кадровая Служба, руководитель подразделения	Наличие конкретных планов, сценариев кадровой работы
5	Осуществление контроля за ходом мероприятий по управлению персоналом подразделения	Кадровая Служба, куратор подразделения от правления	Аналитические записки, распоряжения председателя, генерального директора

ПРИЛОЖЕНИЕ

Алгоритм успешной работы кадровой Службы организации

Приоритетные направления деятельности кадровой Службы	Факторы успешного решения
1. Организационное построение Службы	1.1. Оптимизация структуры Службы. Наличие в ее структуре отделов (секторов) анализа кадровой информации развития персонала, его оценки, подбора топ-менеджеров, юридической оценки трудовых споров и отношений. 1.2. Планирование кадровой работы. Определение целевых задач Службы на конкретный срок (исходя из кадровой политики компании) и установление конкретных задач по каждому сотруднику Службы. Решение ресурсных задач (бюджет Службы, информационные и штатные возможности). 1.3. Планирование собственной деятельности Службы (набор новых сотрудников Службы, оценка, обучение, мотивация сотрудников Службы и др.). Планирование кадровой работы в подразделениях компании. 1.4. Специализация сотрудников Службы по видам деятельности компании, проведение соответствующих стажировок в подразделениях компании. 1.5. Обеспечение кадровыми технологиями как ответственных сотрудников Службы, так и направления кадровой деятельности
2. Управление подразделениями кадровой Службы	2.1. Еженедельные оперативные совещания руководителей подразделений Службы, наличие строго определенных конкретных отчетных показателей по каждому подразделению. 2.2. Система информирования руководителей и сотрудников Службы о ситуации на фирме, принимаемых решениях, социальных проблемах. Внутренние PR-кампании. 2.3. Отчеты сотрудников, оценка их работы и мотивация деятельности. 2.4. Тренинги, деловые игры в подразделениях Службы. Реализация системы внутриподразделенческих обучающих семинаров. 2.5. Мониторинг хода выполнения мероприятий «Кадровой политики компании». 2.6. Оценка основными подразделениями компании работы кадровой Службы. Выставление оценочных показателей качества и соблюдения сроков выполнения кадровых решений Приоритетные направления деятельности кадровой Службы Факторы успешного решения
3. Взаимодейст-вие с другими подразделениями компании	3.1. Наличие плана взаимодействия с подразделениями по приоритетным кадровым вопросам (оценка персонала, его мотивация, обучение, ротация и др.). 3.2. Выделение в подразделениях ответственных за кадровую работу и взаимодействие с кадровой Службой компании. Постоянно действующие семинары и совещания с этой категорией. 3.3. Непосредственное решение кадровых проблем в подразделениях (участие в обучении, аттестациях, др. мероприятиях)
4. Взаимодейст-вие с высшим руководством компании	4.1. Представление текущей и стратегической кадровой информации высшему руководству. 4.2. Подготовка и представление правлению (генеральному директору) кадровых решений и материалов. 4.3. Личные рабочие встречи руководителя кадровой Службы и генерального директора
5. Реализация основных кадровых задач	5.1. Разработка технологий исполнения основных кадровых решений (прием новых специалистов, оценка работы сотрудников, их мотивация, обучение, ротация и т. д.), доведение их до подразделений, поддержка в реализации. 5.2. Разработка и реализация кадровых технологий по решению важнейших экономических, производственных задач компании (устранение технологических сбоев по вине персонала, усиление инвестиционной привлекательности компании и др.). 5.3. Разработка и реализация кадрового делопроизводства на современных информационных технологиях. 5.4. Организация производственных процессов сотрудников (аттестация рабочих мест, разработка технологических карт деятельности, стандартов работы и пр.)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Примерная программа работ по созданию в компании эффективной системы управления персоналом

Формирование сплоченной, профессионально сильной команды руководителей компании

Основные принципы

Только результат курируемого или управляемого подразделения определяют авторитет, размер пакета компенсационных услуг (зарплата, премии, транспорт, социальные льготы, защита и др.) и, главное, степень доверия данному начальнику со стороны высшего руководителя.
Только полное напряжение сил начальника (физическая самоотдача, постоянный профессиональный рост, поиск оптимальных решений, эффективные деловые встречи) свидетельствует о причастности его к команде руководителей.
Команду руководителей характеризует объективность в оценке ситуации и результатов, персональная ответственность, взаимоподдержка каждого из числа команды.

1.1. Определение списка руководителей отделов, служб, филиалов, попадающих в категорию лиц с особым статусом взаимодействия с председателем правления. Отработка принципов реализации такого статуса (порядок взаимодействия, поощрения, отпусков, командировок и др. рабочих и нерабочих вопросов). Ежегодный пересмотр состава такого списка на основании аттестаций и итогов работы.

1.2. Отбор способных руководителей в состав команды управляющих. Оценка работы начальников служб, отделов, управлений, выбор из них кандидатов, показывающих стабильные положительные результаты в течение полугода-года.

Проверка их деловых и личностных качеств через поручения высшего руководства компании и с их личным участием в отдельных акциях с таким кандидатом (участие в проверке, работе комиссии, подготовке доклада, выступления высшего руководителя). Оценка личностных и семейных качеств кандидата.

Поиск талантливых руководителей в других внешних организациях, приглашение в свою компанию и оценка по вышеприведенной технологии.

Воспитание руководителя — члена команды из способных работников через цепочку должностных карьерных ступеней, проверку личностных качеств.

1.3. Разработка и реализация порядка аттестации руководителей.

Утверждение Положения об аттестации руководителей всех рангов. Определение порядка такой аттестации: не реже 1 раза в 2 года, применение современных оценочных технологий, включая метод «360° аттестации», социологические опросы подчиненных, коллег, клиентов, создание и работа аттестационных комиссий, оценка реальных управленческих изменений по управляемому (курируемому) подразделению, состояние материальной базы и информационных технологий, профессиональный и управленческий рост аттестуемого и т. п.

Проверка аттестаций, личное участие высших руководителей в процедуре аттестации.

1.4. Создание действующих технологий по управлению (или курированию) подразделениями, участками, направлениями работы.

Определение прав, возможностей и ответственности каждого руководителя.

Разработка стандартов управленческой работы (порядок планирования, контроля, оценки работы сотрудников и др.), обучение руководителей этим стандартам, контроль за применением.

Разработка Положения о кураторе подразделения (группы подразделений), контроль за исполнением такого Положения.

1.5. Создание регламента работы оперативного совещания руководителей подразделений, служб.

Установление строгих и конкретных показателей деятельности каждого подразделения, мониторинг за их выполнением.

Определение регламента выступлений (докладов) руководителей подразделений на совещании, оценка тенденций изменений и роста этих показателей. Система поощрений за результаты.

1.6. Создание регламента работы правления по кадровым вопросам. Кем и когда принимаются решения о приоритетах кадровой работы на год, смета расходов на год, принципы поощрения, нового приема или обучения и т. п. Разработка системы критериев успешной работы всех служб, имеющих отношение к персоналу, контроль за их выполнением. Создание административного кадрового комитета при правлении, решающего вопросы приема новых руководителей, повышения начальников в должности, обучения руководителей, утверждения кадровых документов и положений и др.

1.7. Разработка (доработка) основных документов, регламентирующих кадровую работу в компании. Положения о кадровой Службе, о работе директора по персоналу, об отделе кадров, о статусе сотрудника компании, о кодексе профессионального поведения и этики сотрудника компании, о корпоративной культуре и др.

1.8. Работа с резервом руководящих кадров:
• текущий резерв (заполнение ближайших вакансий, подбор, обучение и оценка кандидатов);
• стратегический резерв (отбор и подготовка талантливых специалистов с дальним прицелом на руководящую работу), развитие лидерских качеств специалиста;
• внедрение в компании системы ротации руководящих кадров (порядок, график, система контроля и отчетности).

1.9. Создание системы обучения, подготовки и переподготовки руководителей всех уровней и рангов:
• профессиональное обучение (каждый руководитель должен иметь базовое высшее образование);
• обучение управленческим навыкам, получение каждым руководителем компании степени МВА («магистр делового администрирования»).

1.10. Разработка и реализация системы современных методов мотивации труда управленцев (в том числе таких, как участие в прибылях компании, оплате за компенсации, опционы на акции компании и др.).

1.11. Реализация системы неделовых связей руководителей — спортивных, культурных, личностных (как часть корпоративной культуры компании).

Организация эффективной работы кадровой Службы компании

2.1. Оценка качества сегодняшней работы отдела кадров, учебного центра и др. подразделений кадровой Службы. Внедрение в практику работы кадровой Службы современных кадровых технологий и элементов эффективного управления: конечные цифровые показатели, информационные технологии и аналитика, социологические опросы, экспертные оценки и др. Определение правовых возможностей кадровой Службы компании, утверждение системы взаимодействия «кадровая Служба—линейное подразделение».

2.2. Разработка порядка учета и обработки кадровой аналитической информации: куда, когда, в каком объеме и с какой целью подготавливается и представляется кадровая информация.

2.3. Участие кадровой Службы компании в разработке идеологии «оптимального рабочего места сотрудника», т. е. в отработке технологических карт работы сотрудника компании, оценке ее работы, определении набора необходимых профессиональных деловых навыков и качеств на конкретном рабочем месте, разработке критерия оптимизации стоимости рабочего места и его окупаемости и др.

2.4. Разработка системы оценки итогов работы сотрудника и подразделения (периодичность, порядок, итоги оценки), внедрение системы оценки компетенций сотрудника.

2.5. Создание системы кадровых технологий в:
• отборе и найме новых сотрудников;
• мотивации сотрудников (система материального и морального поощрения, в том числе премирования, бонусов, создание корпоративных наград — почетных знаков, благодарственного письма председателя правления и др. видов), создание системы званий и категорий в компании;
• участии сотрудников в совершенствовании работы компании (сбор, оценка и поощрение всех предложений, новаций);
• социальной поддержке сотрудников (кем, когда, и в каких размерах осуществляется социальная поддержка);
• корпоративном обучении (кто, когда, за чей счет повышает квалификацию), отечественных и зарубежных стажировках сотрудников;
• методах щадящего увольнения нерадивых сотрудников.

2.6. Реальная оценка загрузки и полезности сотрудников, пересмотр и сокращение штатного состава.

2.7. Разработка элементов организационного развития кадровых систем (внутренняя модернизация и оптимизация служб и подразделений).

2.8. Создание системы поиска и привлечения в компанию перспективной молодежи.

Организация успешной кадровой работы в службах и подразделениях компании

3.1. Четкое определение прав и возможностей руководителей служб в работе со своим персоналом (права поощрять, наказывать, передвигать, принимать окончательные решения о приеме и т. п.).

3.2. Разработка кадровых технологий (как успешно работать с персоналом) на уровне отдела, службы, филиала. Социальная информация сотрудников, недельные графики работы с людьми, система ритуалов и праздников.

3.3. Организационно-штатное решение кадровых вопросов на уровне линейного подразделения. Рейтинг подразделений по работе с людьми.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Характерные ошибки в управлении персоналом подразделения

Высший руководитель регулярно работает «через голову» непосредственного начальника, работника.
Руководитель работает на основе только своих суждений и опыта, без учета мнений, позиций кадровых Служб, их предложений.
Руководитель не умеет заставить работать в нужном ритме и на конкретный результат своих ближайших работников: помощников, секретарей, референтов, заместителей.
Работа с персоналом идет только по кадровым составляющим (прием, увольнение, обучение и др.), без учета производственных параметров: отношения к клиентам, обеспечения прибыли, повышения качества, количества предложений и др.
Нет управленческой технологии в работе руководителя с кадрами: планирование кадровой работы, объем работников, их обучение, мотивация и др.
Не полностью используются руководителем внешние и внутренние связи: контакты с партнерами, коллегами, конференции, форумы, семинары. Не отработана система регулярности встреч с первым руководителем.
Нет четких технологий и инструкций относительно стратегии принятия решения в ситуациях риска как в профессиональной области, так и в кадровой.
Присутствует непонимание серьезного закона смены действующих лиц при установлении новых производственных отношений: «Одновременно ставить новые цели и добиваться властных решений, затрагивающих привычные интересы большинства людей, и оставаться долго в их глазах желанным и популярным невозможно...»
Отсутствует четкое решение проблемы взаимоотношений зарабатывающих и не зарабатывающих подразделений.
Не хватает воли и желания решать наиболее трудные задачи, в том числе:
• увольнять хороших людей — плохих сотрудников;
• наказывать ближайших помощников;
• находить время для анализа предложений, тренинга подчиненных (а с учетом текучести делать это надо постоянно);
• серьезно учить (тренировать) подчиненных.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Наиболее характерные ошибки в работе кадровой Службы

Кадровая Служба выступает как защитник прав сотрудников, оппозиция руководству компании.

Грубейшая и довольно характерная ошибка работы кадровой Службы. Часто сотрудники службы, выслушивая жалобы сотрудников (зачастую довольно справедливые), принимают неверные решения, начиная критиковать вышестоящее руководство, предлагая свою защиту и свои варианты действий. Следует помнить, что работники кадровых
Служб — это команда работодателя, и если есть принятое кадровое решение, то его следует реализовать наиболее эффективным и щадящим (если оно касается взысканий) способом. У сотрудника кадровой Службы есть две возможности:
• до принятия решения отстаивать истину, в том числе вставать на защиту сотрудника;
• если решение принято, то, не подвергая сомнению это решение, выполнить его наиболее успешным методом.

Кадровая Служба работает в основном на ликвидации постоянно возникающих кризисных точек, «туша кадровые пожары».

Причина такого неверного поведения Службы кроется в отсутствии целевых задач и приоритетов в своей работе, т. е. в отсутствии серьезного управленческого подхода, первой функцией которого и является планирование работы, определение целевых задач, приоритетов в работе, ресурсного обеспечения этих задач. Выход из такой ситуации — в умении работать современно, правильно управляя процессом кадровой деятельности.

Отсутствие собственной корпоративной культуры по срокам и качеству исполнения кадровых решений.

Для того, чтобы сотрудники и окружающие кадровую Службу руководители подразделений компании с уважением относились к работе кадровиков, следует определить и публично объявить о порядке работы самой Службы по конкретным кадровым технологиям с четким разъяснением сроков их исполнения, гарантий качества работы и представляемых документов. Например, реализация заявки подразделения по закрытию вакансии проводится кадровой Службой не более чем за 15 дней (допустим этот срок, хотя он может быть и другим), причем заказчику представляется не менее 3 кандидатов на замещение данной вакансии. Заказчик рассматривает их и волен отклонить : все три кандидатуры. Только такая открытая, прозрачная и обязательная для исполнения культура работы дает уважение коллег по работе, повышает авторитет самой Службы.

Увлечение делопроизводством, невнимание к основным задачам компании (так называемые «ложные цели»).

К сожалению, многие кадровые Службы излишне увлекаются технической стороной своей работы: подготовка документов по приему новых сотрудников, процедур увольнения, приказов по отпускам, нарушениям дисциплины и др. При этом упускаются из вида основные, ключевые направления работы, такие как повышение производительности труда своих сотрудников, инвестиционной привлекательности компании, устранения технологических нарушений по вине персонала и др., особенно важные в современных условиях хозяйствования. Важен не сам процесс регистрации и движения кадров, а влияние этих кадров на итоги экономической и социальной деятельности компании.

Постановка невыполнимых задач.

Часто кадровые Службы ставят перед собой невыполнимую задачу «переделки» сотрудника как личности, забывая золотое правило своей работы: принимай специалиста, нужного компании, как личность с достойными морально-психологическими качествами, а профессионализму мы тебя научим. Зачастую принимаются ошибочные обратные решения — возьмем хорошего специалиста, а его не лучшие личные качества как-то переделаем.

Скачать: metodicheskie-rekomendacii-po-vypolneniyu-kontrolnyh-rabot.docx

Категория: Методички / Методички по менеджменту

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Привет студент