СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

0

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФEДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина»

РГУ имени С.А. Есенина

Факультет социологии и управления

Кафедра управления персоналом

Специальность 080505.65 - «Управление персоналом»

 

 

«Рекомендовано к защите»

________________________ Заведующая кафедрой

кандидат исторических наук,

доцент Василенкова О.В.

 «___» ______________ 2015 г.

 

 

 

 

 

Скворцов Денис Николаевич

 

 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Выпускная квалификационная работа

 

 

 

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Конкина В. С.

 

 

  

 

 

 

 

Рязань 2016

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА.. 7

1.1.  Роль и значение мотивации персонала. 7

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации. 12

1.3 Особенности, ошибки и принципы мотивации на предприятиях сферы обслуживания. 19

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ИП «ШАТАЛОВ АЛЕКСАНДР ВИТАЛЬЕВИЧ». 26

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации. 26

2.2. Анализ трудовых ресурсов в организации. 33

2.3. Анализ системы мотивации персонала. 40

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ИП «ШАТАЛОВ А.В.». 58

3.1. Стратегия совершенствования системы мотивации в ИП «Шаталов А. В.»  58

3.2 Разработка программы по совершенствованию системы мотивации труда работников в ИП «Шаталов А. В.». 62

3.3 Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ИП «Шаталов А. В.». 68

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 75

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ... 78

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 81

 


ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы исследования. Современная рыночная экономика, стремление выйти на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала. До ХХ века в вопросах набора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

Актуальность избранной темы обусловлена тем, что ремонт и техническое обслуживание автомобилей сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность своего бизнеса владельцам автосервисов приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема мотивации персонала к качественному труду.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить результативность и прибыльность предприятия.

Степень разработанности проблемы. Среди в разной степени вопросы, связанные с трудовыми ресурсами и человеческого капитала, вклад внесли ученые в их В.В. Адамчук[1], Генкин[2], А.Я. Кибанов[3], Магура[4] и другие.  Непосредственно мотивации персонала в работе таких как: М.Х И. Альберт, Хедоури[5], С.В. Шекшня[6], Литвинцева[7], Б.Н. Герасимов, Чумак, Н.Г. Яковлева[8] и

Несмотря на спектр работ вопросам мотивации представляется важным с точки зрения всех аспектов эффективной системы персонала в сфере что и послужило направления исследования в выпускной квалификационной

Объектом исследования ИП «Шаталов

Предметом исследования  -  мотивации в организациях.

Цель   состоит в разработке по совершенствованию мотивации в ИП А.В.».

Для указанной цели следующие задачи:

теоретические аспекты мотивации персонала.

деятельность ИП А.В.»  в связи с и практическими аспектами мотивации персонала.

недостатки существующей мотивации персонала.

мероприятия по системы мотивации «Шаталов А.В.».

Методологической исследования послужили отечественных и зарубежных по проблемам персонала в сфере а также нормативные и правовые акты, на территории Федерации.

Научная данной работы в комплексном анализе мотивации персонала в организации, выявлении эффективных методов и мотивации персонала повышения эффективности ИП «Шаталов через гарантированное высококвалифицированным персоналом, реализовать стратегические

Практическая значимость состоит в возможности разработанных рекомендаций совершенствованию системы персонала организации, может значительно эффективность процесса и востребованность его для дальнейшей с персоналом.

Работа из введения, глав, заключения, литературы, приложений.

введении определена работы, объект, исследования, цель, практическая значимость.

В главе рассмотрены аспекты процесса   персонала, особенности персонала в сфере

Вторая глава аналитический характер. В рассматривается объект выявляются особенности и существующей системы персонала.

В третьей определены мероприятия совершенствованию системы персонала для деятельности организации.

защиту выносятся положения:

  1. Ремонт и обслуживание автомобилей занимает одно ведущих мест в обслуживания и является только одним высокодоходных видов деятельности, но и из самых Это требует системы мотивации в таких организациях.
  2. В направлений по системы мотивации персонала в ИП А.В.» предложено новую кадровую включающую: стратегический включающий интересы и руководства ИП А.В.»; разработку плана развития ресурсов ИП А.В.»; разработку механизма в ИП А.В.»; разработку и долгосрочных программ труда персонала в «Шаталов А.В.».
  3. В оперативных мероприятий внутрифирменная программа системы мотивации работников в ИП А.В.» в 2016 Приведен перечень мероприятий по мотивации труда с указанием исполнителя мероприятий и затратами их осуществление. Выполненные экономической эффективности мероприятий, свидетельствуют о повышении результатов компании по проектных мероприятий, следовательно, разработанная по совершенствованию мотивации труда может быть в практике управления ИП «Шаталов

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА

 

1.1.   Роль и мотивации персонала

 

Основной управления персоналом в время является роль личности Люди, трудящиеся в организациях, обычно более образованны и чем в прошлом, мотивы их деятельности более и трудны для Не существует «рецепта» выработки эффективной мотивации к труду. Эффективность как и другие в управленческой деятельности, связаны с конкретной

В управлении персоналом рассматривается как активизации мотивов (внутренняя мотивация) и стимулов (внешняя для их к эффективному труду. В связи как термину мотивация также термины и мотивирование[9]. Целью является формирование условий, побуждающих к осуществлению действий, на достижение с максимальным эффектом.

Мотивированный – тот, у которого глаза», идет работу «как праздник», постоянно получает стабильную и заработную плату, самым продвигает компанию к росту[10].

Невозможно сотрудников директивно, образом. Система – это специальные направленные к внутренним и потребностям людей, в компании.

Система персонала в компании – мероприятий, стимулирующих не только к за которую деньги, но, всего к особой и активному желанию именно в этой к получению высоких и результатов в своей к лояльности по к руководству.

Представления о мотивации труда претерпели большие в практике управления. Долгое считалось, что и достаточным стимулом побуждения работника к труду является вознаграждение. Тейлор, школы научного разработал свою организации труда убедительно доказывающую между производительностью и его оплатой. Однако Мэйо в Хоторне значительное влияние производительность труда факторов — психологических. Со появились различные теории мотивации[11], с разных позиций определяющие факторы и мотивационного процесса. В так называемая «кнута и пряника» выработкой более систем стимулирования работников к труду, на результатах теоретического изучения.

В современных теоретических к мотивации лежат сформулированные психологической исследующей причины и целенаправленного поведения С этих позиций определяется как сила человеческого в основе которой взаимосвязь потребностей, и целей человека[12].

Общую процесса мотивации представить, если используемые для объяснения понятия: мотивы, цели.

Потребности — состояние человека, нужду в объекте, для его Потребности являются активности человека, его целенаправленных

Мотивы - это побуждения человека к направленные на (цель).

Цели - желаемый объект его состояние, к которым стремится [13]

Общая схема процесса, отражающая цикличность и многоступенчатость, а взаимосвязь потребностей, и целей, представлена рисунке 1.

 

Рис. 1.  - протекания мотивационного [14]

 

Представленная схема довольно условной и лишь самое представление о взаимосвязях и мотивов. Реальный мотивационный процесс быть значительно сложным. Мотивы, человеком, чрезвычайно подвержены частым и формируются под целого комплекса и внутренних факторов - образования, социального материального благосостояния, мнения и т.п. Поэтому поведения членов в ответ на системы мотивации затруднительно.

Мотивация функция управления через систему т.е. любые подчиненного должны для него или отрицательные с точки зрения его потребностей достижения его

В настоящее время эффективной системы персонала является из наиболее практических проблем Многие компании с реальными трудностями и внедрения действующей и системы мотивации. Эти заключаются в следующем[15]:

1.Недостаточное значения мотивации заключается в том, мотивирующим признается рабочего места такового. Тем менее, имея и тоже положение, и плату, в одной работник может с полной самоотдачей, а в – спустя рукава.

2.Преобладание системы мотивации - это культурологическая больше ругать ошибки и меньше за успехи вообще не

3.Не учитываются сотрудников. Эта возникает тогда, руководство принимает по мотивации без получения них обратной

4.Не учитываются сотрудников. Желая сотрудников за руководство компании либо привычные мотивации, либо которые находятся рукой», не задумываясь, будет действительно достигнут эффект. В данном причина та что и предыдущих отсутствие обратной

5.Большой временной между получением результата и поощрением. Выдача сотрудникам через большое время получения хорошего в работе – серьезная Это вызывает и обоснованную критику в руководства.

6.Отсутствие системы мотивации. Контроль и эффективной работы мотивации – важное Оно должно не только что у сотрудников ожидания и интересы: того, они привыкают к мотивирующему и он перестает на повышение их работы.

7.Отсутствие системы мотивации. Недостаточно систему мотивации не менее поддерживать ее «работающем» уровне. Поддержка – специальный и значительный мотивации персонала.

8.Отсутствие у информации о факторах Сотрудники должны на какую оценку со руководства могут после получения результата в работе.

9.Нестабильность мотивации[16].

 Типичными в организациях, связанными с мотивацией персонала

- высокая текучесть

- высокая конфликтность;

- уровень исполнительской

- некачественный труд;

- мотивов поведения

- слабая связь труда исполнителей и

- отсутствие условий самореализации потенциалов

- проблемы «общественного в деятельности фирмы;

- эффективность воздействия на подчиненных;

- уровень межличностных

- проблемы при согласованной команды;

- перспектива карьерного отражающаяся на тонусе сотрудников;

- работой сотрудников;

- профессиональный уровень

- безынициативность сотрудников;

- руководства негативно персоналом;

- неудовлетворительный психологический климат;

- оснащение рабочих

- нежелание сотрудников свою квалификацию;

- системы стимулирования

- низкий моральный в коллективе.

Построение системы мотивации изучения теоретических мотивации и применяемых в время систем

Таким образом, - процесс активизации работников (внутренняя и создания стимулов мотивация) для побуждения к эффективному Целью мотивации формирование комплекса побуждающих человека к действий, направленных достижение цели с эффектом. Общая процесса мотивации в себя следующие потребности, мотивы, Мотивы, движущие чрезвычайно сложны, частым переменам и под воздействием комплекса внешних и факторов - способностей, социального положения, благосостояния, общественного и т.п. Поэтому поведения членов в ответ на системы мотивации затруднительно.

 

1.2. С и процессуальные теории

В теоретических основах персонала выделяют ключевые теории: теория мотивации и

Современные содержательные мотивации основное уделяют определению и структуре потребностей

Процессуальные теории считаются наиболее теориями мотивации, так же мотивирующую роль однако, сама рассматривается в них с зрения того, заставляет человека усилия на различных целей.

К теориям мотивации теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

К теориям мотивации теория ожиданий, модель мотивации В. Вруму, справедливости Адамса и Портера-Лоулера[17].

В теории выделяют пять типов потребностей, иерархическую структуру.

По Маслоу, все потребности можно представить в виде определенной иерархической структуры, состоящей из относительно самостоятельных уровней, расположенных в особой последовательности. Эта последовательность направлена от группы первичных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности) к группе вторичных, включающих набор социальных и производственных от них. Схема, свидетельствующая о суждении в области удовлетворения вторичных потребностей по отношению к доле первичных, раскрывает механизм социализации личности, результатом которого должен стать акт самовыражения, знаменующий процесс последовательного удовлетворения потребностей в направлении от низшего к высшему уровню.

 Принцип построения иерархии потребностей по Маслоу отнюдь не означает, что если удовлетворить потребность более высокого уровня, то необходимо для начала удовлетворить потребность низшего уровня. Ведь, несмотря на дефицит удовлетворения потребностей на низких уровнях, удовлетворение высших – вторичных потребностей – может быть полным. Обычно человек испытывает весь спектр этих потребностей, хотя один из этих уровней может доминировать.

Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, предложенную А. Маслоу[18]. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других.

Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует три:

  • потребности существовании (в безопасности, физиологические потребности);
  • потребности связи (принадлежности к какой-то группе к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег);
  • потребности роста (потребность в признании, самоутверждении и самоактуализации).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии Маслоу): вверх, если предыдущая потребность удовлетворена, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и причастности. По сути, они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, за тем исключением, что теория Маслоу отражает недостаточно развитый этап промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся рынков. В схеме МакКлеланда причастность равнозначна социальным потребностям, успех и власть – участку между потребностями в уважении и самовыражении. Схема МакКлеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае у него возникает мотивация.

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизиться.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

Согласно модели, разработанной В. Врумом, значение имеет не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания:

  • «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».
  • «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».
  • «Я почувствую удовлетворенность своей работы, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Концепция справедливости была разработана Адамсом.

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них[19].

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости,            будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рис. 2):

 

Рис. 2. -  Сравнение объемов работ и заработной платы[20].

 

Если сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда, рассмотренную в таблице 1.

Таблица 1

 Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда.[21]

 

Недостаточная оплата

Повышенная оплата

Почасовая оплата

Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо

Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо

Сдельная оплата

Работники, которым не доплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо

Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо.

 

Применяя концепцию справедливости необходимо помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

Психологами Л. Портером и Э. Лоулером была представлена расширенная теория мотивации, соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с процессуальной концепцией В. Врума. Новая процессуальная теория мотивации учитывала такие факторы, как сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения, объем затраченных усилий, восприятие собственной роли в производственном процессе, степень удовлетворения, имеющиеся способности и навыки. Представленные мотивационные факторы образуют единую цепь.

Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и своего места в работе.

 Таким в теории Портера-Лоулера выявлено соотношение вознаграждением и результатом, последовательным увеличением затрачиваемых усилий, комплексом как так и неэкономических

На формирование влияют следующие

  • пол;
  • возраст;
  • профессия;
  • семейное
  • экономическая ситуация;
  • политическая
  • уровень образования;
  • воспитание;
  • социальная [22]

Применяемые в современной практике системы достаточно разнообразны и от множества как объективного (экономическое положение в уровень безработицы, состояние социального и т.п.), так и более частных (квалификационный уровень их чисто черты, возраст, климат).

Широкое сегодня находит тип мотивации реализующий программы за труд, на усиление мотивации и заинтересованности в трудовом процессе расширения их в деятельности фирмы[23]. Основные партисипации: участие в доходах и прибылях участие работников в

Таким образом, к основам стимулирования относят две теории: содержательная мотивации и процессуальная. Современные теории мотивации внимание уделяют перечню и структуре людей. Приверженцами теории мотивации Маслоу, МакКлелланд и Альдерфер. Процессуальные мотивации считаются современными теориями они так признают мотивирующую потребностей, однако, мотивация рассматривается в с точки зрения что заставляет направлять усилия достижение различных Приверженцами данной мотивации являются: Врум, Адамс и Сегодня в управлении все чаще партисипативный тип реализующий программы за труд, на усиление мотивации и заинтересованности в трудовом процессе расширения их в деятельности фирмы.

 

1.3 ошибки и принципы на предприятиях обслуживания

      Рассмотренные мотивации играют роль в управлении ресурсами как в материального производства, и в сфере обслуживания. Вместе с мотивация персонала в направление человеческой отличается некоторыми особенностями.

Так, особое значение мотивация труда профессий сферы Проблема  на день заключается в непрестижности профессий, основу инфраструктуры процесса, низкими неудовлетворительными условиями и так далее.  В обществе все число людей не удовлетворяется работой. Люди чтобы процесс деятельности давал для саморазвития, и самореализации, хотят важность и необходимость работы.

Можно следующие мотивы работников сервисной .

Безопасность - спокойствие и ощущение уверенность в будущем безопасности может достигнуто, с одной применением современных средств, приборов, спецодежды, а с другой стороны - обеспечение полисом, видами хорошую пенсию и

Новизна всегда Хотя новое, правило, недолговечно. В высокой эффективности услуги или последние всегда другими фирмами.

Экономия совокупность благ, в результате работы данном месте: работы к месту наличие социальных размер оплаты, труда и так Конечно, приоритеты у с свои. Кого-то комфорт и удобство: к дому, стабильный однообразие и регламентированность хорошее оснащение места для на первом материальные ценности - и надбавки в оплате Такие работники соглашаются работать в время и праздничные выполнять сверхурочные Некоторым, наоборот, разнообразие обязанностей, обучение чему-то

Ощущение общественной удовлетворенности своей - ощущение успеха, по службе, со стороны ответственность и тому

При отсутствии мотивационной системы, возникнуть явления и рестрикционизму Абсентеизм это «отсутствие» работе. Обнаружить в скрытой форме потому что все может достаточно благопристойно можно находиться работе, формально работу, но этом работать Рестрикционизм - сознательное ограничение результатов своего Суть этого в том, что физически могут, психологически не работать, но этом делают что трудятся в силу.

Мотивация деятельности основывается стимулировании желания удовлетворить свои Теорий о том, устроена мотивация и необходимо мотивировать в менеджменте много, так и не универсальной практической мотивирования персонала вместе с тем, определить некоторые которых следует осуществляя процесс

Рассмотрим их. Основное, желает руководитель - сотрудники выполняли работу с теми и в пределах тех которые руководство необходимыми.  Поскольку фактом является между сотрудником и (трудовая деятельность - то и возникло «Человек работает денег», которое внимательном рассмотрении не таким верным. Однако, настолько прочно в управленческую практику, до сих определяет политику персонала в большинстве Большинство руководителей что для чтобы персонал работал, необходимо систему мотивирования, под ней, всего,  понимают систему денежных и штрафов. Поэтому  ошибка мотивации в том, что создание системы вознаграждений и штрафов проблему мотивации. Необходимо еще целый воздействия.

В одном было выяснено, при ответе вопрос: «Стали вы работать, бы в этом было финансовой Только 15% и 18% женщин что не бы. Очевидно, для остальных в есть нечто чем просто вознаграждение.

Прежде рассматривать проблему попытаемся ответить вопросы: «Что получает от За что согласен продавать труд? Что для нее вознаграждением?» вот возможных требований и деньги; общение с людьми, возможность идеи в жизнь, влиять на возможность приятно время, возможность что-то новое, реализация собственных комфортные условия безопасность; престижное в обществе; вкусные возможности учиться, квалификацию.

Безусловно, работники обозначают в списке не а несколько пунктов.  Есть которые обозначают деньги, то факт, с точки психологии является Или их устраивает рабочая и они думают о изменении, или остальное, кроме они получают в другом месте, через хобби.

Люди по тому, потребности у них выражены. Поскольку это та которая занимает часть времени именно здесь ищет удовлетворения доминирующих потребностей. Все - это люди своим набором  Набор этот а характер каждой у разных людей Поэтому здесь вторая ошибка:  считать, что фиксированная заработная для каждого сильным мотивом т.е. побуждает который ее работать с полной

Известно большое успешных компаний, в люди, несмотря достаточно большие работают и никуда уходят, а есть фирмы, где высоких зарплатах - текучесть кадров практика оплаты включает в общую две части: - должностной оклад, и часть, которая от усилий и сотрудника. Именно вторая часть и заставляет человека больше усилий ее увеличения.

Следующая  ошибка мотивирования ошибочно считать, руководитель должен удовлетворять все сотрудника. Задача - не удовлетворит потребности работника, а такие возможности, он смог их, работая в организации. Должна именно система и сотрудник должен перспективу дальнейшего потребностей (и в плате, и вдолжностном и в обучении и т.д.)

При у работников чувства руководителю необходимо все факторы, его вызывают и их. Существует одна, четвертая мотивирования: невнимание к тому,  доволен нет его может привести к последствиям для Позиция руководителя: все равно, им нравится не нравится, бы работали и принять силы - является достаточно Безусловно, она право на у нее есть обоснование, однако позиция содержит в большие проблемы. Во-первых, приведет к существенному эффективности деятельности, к производственной дисциплины. Во-вторых, который каждый испытывает неудовлетворенность своем рабочем будет искать избавиться от и если он сможет этого в своей организации - безусловно пойдет в организацию.

Таким чтобы предотвратить в мотивировании работников в услуг, можно три основных мотивирования:

  1. Необходимо помнить: человек работу только того, чтобы свои потребности - аксиома. Человек действовать только наличии у него мотивов.
  2. Понимая, потребностей у человека, можно удовлетворить в трудовой деятельности необходимо создать возможностей для удовлетворения в рамках деятельности Чем потребностей работника удовлетворено, тем человек будет к месту работы.
  3. Проанализировав особенности деятельности которые необходимы, разработать систему именно этих сделать так, сотрудник захотел то, что руководитель.

Все перечисленное позволяет вывод о необходимости подхода к процессу сотрудников организации в услуг.

 

Выводы к 1

Система мотивации в компании – комплекс стимулирующих персонал только к работе, которую платят но, прежде к особой старательности и желанию работать в этой организации, к высоких и высочайших

Мотивация как управления реализуется систему стимулов, любые действия должны иметь него положительные отрицательные последствия с зрения удовлетворения потребностей или его целей.

В время организация системы стимулирования является одной наиболее сложных проблем менеджмента. Многие сталкиваются с реальными разработки и внедрения и эффективной системы

Чтобы предотвратить в мотивировании работников в услуг, можно три основных мотивирования:

  1. Необходимо помнить: человек работу только того, чтобы свои потребности - аксиома. Человек действовать только наличии у него мотивов.
  2. Понимая, потребностей у человека, можно удовлетворить в трудовой деятельности необходимо создать возможностей для удовлетворения в рамках деятельности Чем потребностей работника удовлетворено, тем человек будет к месту работы.
  3. Проанализировав особенности деятельности которые необходимы, разработать систему именно этих сделать так, сотрудник захотел то, что руководитель.

Все перечисленное позволяет вывод о необходимости подхода к процессу сотрудников организации в услуг.


ГЛАВА  АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ИП АЛЕКСАНДР ВИТАЛЬЕВИЧ»

 

2.1 характеристика организации

Индивидуальный «Шаталов А.В.» в Налоговых органах Рязанской области, район, с. Емельяновка, от 15.10.2008

ИНН 623411470053

ОГРН

Местонахождение ИП А.В.»: г. Рязань, Первомайский проспект, тел. 8 (4912)

Предприниматель, имеет  в обособленное имущество,         счет  в коммерческом  печать со наименованием, бланки.

Цели индивидуального предпринимателя «Шаталов А.В.»:

-получение в результате хозяйственной

Основной вид

- ремонт двигателя. Ремонт различной степени выполняется согласно производителя. При двигателей используются карты согласно выполняется последовательность обеспечивающая надлежащее работ. Мастера наличии большого и набора всех инструментов квалифицировано текущий ремонт автомобиля.

- ремонт части. Мастерами диагностика и ремонт ходовой части Опытные мастера неисправность и качественно дефекты ходовой в короткие сроки.

- трансмиссии. Автомастерская ремонт или механических КПП, или замена и любые другие ремонта трансмиссии с высоким качеством и доступным ценам. Опытные проводят ремонт замену с применением современного оборудования.

- Специалист определяет поломки и осуществляет замену необходимых

- замена масла. Производится масла в двигателях, Для замены хорошие моторные

- шиномонтаж. Мастерская шиномонтажными и балансировочными которые дают осуществлять качественную и балансировку колеса, и шиномонтаж.

Современный специализирующийся на высококачественных услуг автомобилям любых

Автосервис ИП А.В.» режим 08.00 - 20.00

ИП «Шаталов о имеет право любым видом не запрещенным законодательством.

ИП А.В.» самостоятельно свою деятельность и перспективы развития, из спроса продукцию, работы, и  необходимости обеспечения и  социального  развития  повышения личных его работников.

ИП А.В.» реализует услуги, по   и тарифам, устанавливаемым  или на основе.

В целях деятельности ИП А.В.» имеет

  • привлекать на началах и использовать средства, объекты собственности, имущество и имущественные права и юридических лиц;
  • самостоятельно производственную программу, поставщиков и потребителей продукции, устанавливать нее цены в определенных законодательством и договорами;
  • осуществлять деятельность по ИП «Шаталов
  • нанимать и увольнять от своего в соответствии с действующим
  • распоряжаться прибылью в с законодательством РФ
  • пользоваться системы  государственного обеспечения, медицинского и страхования;
  • входить в ассоциации и другие предпринимателей;
  • оспаривать в (арбитражном суде) в законом порядке граждан, юридических органов государственного

Автосервис состоит 4 боксов располагается в отдельно стоящем Помещение полностью и оснащено всеми инструментами. Здесь две смотровые для выполнения под днищем и два подъёмника квалифицированного ремонта.

Автосервис техническое обслуживание и текущий ремонт агрегатов и систем автомобилей, который заключается в восстановлении работоспособности агрегата или системы автомобиля. 

Оборудование и опыт сотрудников позволяет выполнить кузовной ремонт различной степени сложности, от локального ремонта небольших вмятин до восстановления кузова после серьезной аварии.

Специалисты сервиса всегда готовы проконсультировать клиента по всем вопросам, связанным с кузовным ремонтом автомобиля, дать рекомендации в решении спорных вопросов со страховыми компаниями, а также грамотно оценить реальную сложность, определить фактическую стоимость ремонта.

Директор –  Шаталов Александр  Витальевич.

В ИП «Шаталов А.В.» работает 25 человек.

Организационная структура ИП «Шаталов А.В.» выглядит следующим образом (рис.1:

Инспектор отдела кадров
 

Рис.1 .  Организационная структура ИП «Шаталов А.В.»

Основные финансовые результаты деятельности ИП «Шаталов А.В.» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Финансовые результаты деятельности ИП «Шаталов А.В.», тыс. руб.

Показатели

 

2012г.

2013г.

2014г.

Изменение 2012/2014, %

Выручка от реализации товаров, услуг, продукции (за минусом НДС)

6019,5

9357,9

6844

113,7

Себестоимость реализации товаров, работ, услуг

3435,5

3979

4216

122,7

Прибыль (убыток) от реализации

2584

5378,9

2628

101,7

 Анализ таблицы показывает, что все основные финансовые показатели имеют положительную динамику.

Автосервис состоит из следующих подразделений:

Бокс кузовного ремонта

Услуги:

-профессиональная полировка кузова автомобиля;  

-восстановление лакокрасочного покрытия автомобиля;  

-частичная и полная покраска автомобилей;  

-кузовной ремонт любой сложности;  

-стапельные работы;  

-арматурные работы;  

-ремонт алюминиевых деталей, аргонная сварка;  

-покраска производится в итальянских камерах. Гарантия - 1 год;  

- высококачественный подбор красок. Использование материалов DuPont;  

-стапельные работы выполняются на итальянских стапелях.

Бокс слесарного ремонта

Своевременный слесарный ремонт обеспечивает автомобилю бесперебойную работу его систем и узлов, автовладельцу гарантирует безопасность на дороге и дарит чувство комфорта при управлении.    В слесарный ремонт входят контрольно-диагностические, разборочно-сборочные, механические и регулировочные работы. Автотехсервис располагает высокотехнологичным дилерским оборудованием для ремонта и диагностики, позволяющим на самом высоком уровне обслуживать BMW, MERCEDES, а также автомобили группы V. A. G. Все работы производятся под руководством квалифицированных опытных мастеров. 

Слесарные работы в Автотехсервисе:

- диагностика, обслуживание и ремонт тормозной и ходовой части;  

- диагностика, обслуживание и ремонт АКПП;  

- диагностика, обслуживание и ремонт гидравлических распределителей АКПП;  

- диагностика, обслуживание и ремонт гидравлических трансформаторов АКПП;  

- диагностика, обслуживание и капитальный ремонт двигателей (бензиновых и дизельных);  

- диагностика, обслуживание и ремонт систем впрыска;  

- замена узлов и агрегатов.

Капитальный ремонт двигателей и агрегатов производится специалистами  в согласованном с клиентом объеме.

Ремонт АКПП выполняется в соответствии с техническими требованиями. По желанию клиента используются оригинальные или запасные части сторонних производителей, качество которых многократно проверено на практике.

Механическая обработка габаритных деталей двигателя (блок цилиндров, головка блока, коленвал) проводится в заводских условиях с соблюдением технологических требований.

Гарантия на выполненный ремонт при условии использования наших запчастей:

- на двигатели: до 1 года при пробеге до 20 тыс. км;  
- на агрегаты трансмиссии: до 6 мес. при пробеге до 10 тыс. км;  
- на АКПП и МКПП: до 6 мес. при пробеге до 20 тыс. км.

Диагностика и ремонт ходовой части  

Мастера выполнят качественный ремонт любой сложности ходовой части автомобиля. Благодаря огромному опыту работы в сфере обслуживания автотранспорта сотрудники совершенно точно выявят неполадки ходовой части с последующим их устранением. 

Замена ступичного подшипника, колодок и амортизаторов    
Специалисты слесарного цеха качественно и оперативно заменят подшипники ступицы, тормозные колодки и амортизаторы ходовой на специальном оборудовании в соответствии с рекомендациями производителя.

Сход-развал 

В профилактических целях рекомендуется периодически проверять сход-развал. Ведь заводские регулировки могут сбиваться в результате износа деталей подвески или от ударов и наездов на ямы и бордюры. Кроме того, сделав сход-развал перед покупкой автомобиля с пробегом, вы сможете убедиться в том, что он не попадал в крупные аварии.

От правильной регулировки сход-развала зависят ваша безопасность, долговечность автомобильных шин, а также исправность и надежность подвески и рулевой системы автомобиля.

В слесарный ремонт входят контрольно-диагностические, разборочно-сборочные, механические и регулировочные работы.

Автосервис располагает высокотехнологичным дилерским оборудованием для ремонта и диагностики, позволяющим на самом высоком уровне обслуживать BMW, MERCEDES, а также автомобили группы VAG. Все работы производятся под руководством квалифицированных опытных мастеров.

Структура управления предприятия  – линейная.

В ИП «Шаталов А.В.» в наибольшей степени осуществляется прин­цип единоначалия. Основным принципом построения ли­нейной структуры управления ИП «Шаталов А.В.» служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. ИП «Шаталов А.В.» своим   работникам   предоставляет полный социальный пакет, по итогам работы каждый квартал выплачивается премия. К профессиональным праздникам работники награждаются ценными подарками, предоставляется беспроцентный кредит.

 

 

2.2. Анализ трудовых ресурсов в организации

 

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году.

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 3.

Таблица 3

Обеспеченность трудовыми ресурсами ИП «Шаталов А.В.»

Категории

2012 г

2013 г

2014 г

В 2014 г в % к 2012г

Персонал, всего:

18

21

25

138,89

в том числе:  

 

 

 

 

рабочие

10

11

15

150

руководители

4

6

6

150

специалисты

4

4

4

100

В 2014 году численность работников предприятия увеличилась  на 7 человек относительно 2012 года и составила 25 человек, увеличение произошло в основном за счет увеличения численности рабочих ИП «Шаталов А.В.» на 5 человек и руководителей на 2 человека.

В процессе анализа необходимо изучить структуру работающих на предприятии, а так же изменения в структуре промышленно-производственного персонала.

Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 4.

Как видно из данных таблицы 5  в отчетном 2014 году численность персонала по всем категориям по сравнению с предыдущим  годом (2012 год) увеличилась  на 7 человек, увеличение  составило практически 138,89 %.

Рассматривая структуру работающих в ИП «Шаталов А.В.», можно отметить, что наибольший удельный вес традиционно занимают рабочие в 2012 году 55,56%, в 2013 году их численность в структуре увеличилась и их  удельный вес в структуре  составил 52,38  %, в 2014 году 60 %.

 

Таблица 4

Изменение структуры трудовых ресурсов

Категории

2012год

2013 год

2014 год

Изменение

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-ва, чел.

Уд. веса, %

Всего персонала

18

100

21

100

25

100

7

138,89

рабочие

10

55,56

11

52,38

15

60

5

150,00

руководители

4

22,22

6

28,57

6

24

2

150,00

специалисты

4

22,22

4

19,05

4

16

0

100,00

 

Рассматривая структуру работников предприятия, удельный вес специалистов и руководителей, можно отметить, что в 2012 году их удельный вес составил 22,22 % и 22,22 % соответственно, в 2013 году наблюдалось уменьшение удельного веса специалистов до 19,05 %, а удельный увеличился руководителей 28,57 %. В году  их вес в структуре предприятия был 16 % занимают и 24 %  руководители.

      2012                           2013                  2014
 

Рис.  2.   Структура ИП «Шаталов

 

Далее проанализируем ресурсы предприятия качественным признакам.

Таблица 5

 Анализ по возрастному ИП «Шаталов

Показатели

2012

2013 г.

2014

чел.

 уд. вес

чел.

 уд. вес

чел.

 уд. вес

до

0

0

0

0

1

4

 от 20 30 лет

3

16,67

3

14,29

1

4

от до 40

6

33,33

6

28,57

10

40

от до 50

6

33,33

9

42,86

10

40

от до 60

2

11,11

3

14,29

3

12

от и старше

1

5,56

0

0

0

0

Итого

18

100

21

100

25

100

 

Анализируя характеристику  работников  «Шаталов А.В.», можно отметить,   наибольший удельный в структуре работников в течение всего периода  работники  в от 40 50 лет – в это высококвалифицированные отрасли, основной   организации.

Наименьший вес в структуре    занимают работники 20 лет в году 0 %, в г. – 0 % а в 2014 4  %.

Таблица 6

Структура предприятия по признаку

Группы по полу

2012

2013 г.

2014

чел.

уд. вес

чел.

 уд.  вес

чел.

 уд. вес

мужчины

15

87

17

85

21

86

женщины

3

13

4

15

4

14

Итого

18

100

21

100

25

100

 

Наибольший вес  в структуре мужчины в 2012 87%, в 2013 85 % и в 2014 86 %. Соответственно  вес женщин в работников  организации    в пределах 15 % в всего анализируемого

Таблица 7

Структура ИП «Шаталов по уровню

Группы работников   образованию

2012

2013 г.

2014

чел.

 уд. вес

чел.

 уд. вес

чел.

 уд. вес

высшее

6

35

7

36,3

9

37,4

среднетехническое

12

65

14

63,7

16

62,6

Итого

18

100

21

100

25

100

 

Анализируя  предприятия по образования, то отметить, что 35% работников в году  имели  образование, в 2013 36,3% работников высшее образование, а в году  37,4 то есть образования работников организации постоянно

Далее рассмотрим предприятия по стажу на предприятии (табл. 8).

Таблица 8

Структура по трудовому ИП «Шаталов

По трудовому

2012 г.

2013

2014 г.

чел.

 уд.вес

чел.

 уд.вес

чел.

 уд.вес

до 5

1

6,2

1

7,1

2

6,2

от 5 10 лет

3

14,7

3

15,2

4

14,7

от10 15 лет

2

9,6

2

10

3

10,1

от до 20

5

27,2

5

23,6

6

24,2

более лет

8

42,3

9

44,1

11

44,8

Итого

18

100

21

100

25

100

Как из таблицы, предприятии наибольший вес занимают и работники ИП А.В.» со более 20 в 2012 году - %, в 2013   44,1% и в 2014году

Наименьший удельный   занимают работники    трудовой стаж 5 лет, в 2012 6,2%, в 2013 7,1%, а в 2014 6,2%.

Анализ кадров представлен в 9

Таблица 9

Анализ кадров ИП А.В.»

Показатели

2013

2014

Изменение

(+/-)

Состояло списку на года, чел.

13

22

1

Принято,

8

3

-5

Выбыло с

1

2

1

по сокращению

0

0

0

по желанию

1

2

1

за трудовой дисциплины

0

0

0

Баланс времени организации,

40656

53360

12704

Общее часов, пропущенных в течение года болезни, отгулы свой счет,

1537

2538

1001

Состояло конец года,

21

25

4

Коэффициент кадров (Кт)

0,052

0,1

0,048

 

Чтобы эффективно ли предприятии  существующий рассмотрим  какой эффект  существующей управления  в ИП А.В.».

Таблица

  Экономическая эффективность управления на

Показатели

Годы

2014 в % к г.

2012

2013 г.

2014

Выручка предприятия, руб.

73715

66240

79938

108,44

Прибыль, руб.

2584

5379

2628

101,70

Численность чел.

18

21

25

138,89

Величина на 1 работника тыс. руб.

4095,28

3154,29

3197,52

78,08

Величина на 1 работника тыс. руб.

143,56

256,14

105,12

73,23

 

Стоимость приходящейся на работника предприятия  в году составляла тыс. рублей, в году  наблюдалось    валовой выручки и работник  принес выручки в этом в размере 3 154,29 руб. В 2014 у предприятия наблюдалось увеличение выручки что положительно на динамику анализируемого показателя,  и в году на работника приходилось   тыс. рублей. Наблюдаемые изменения показателей многом объясняются эффективной маркетинговой предприятия, расширением деятельности, достаточно квалификацией и стажем эффективным управлением.

Сравнивая на начало периода (2012   и на конец периода (2014 общее уменьшение на каждого   выручки составило   %.

Основной к этому увеличение   общего числа (с 18 до 25   в ИП «Шаталов

В 2012 году   прибыли приходящейся   каждого работника «Шаталов А.В.» 143,56  тыс. рублей, в году 256,14 рублей, а в 2014 105,12  тыс. рублей, уменьшение показателя с увеличением численности а так же с   прибыли с продаж.

Проанализировав отчеты по персонала ИП А.В.» за г., было что текучесть наиболее выражена рабочих.

Также основании анализа отчетов было что большинство увольняются в первые работы.

Для причин увольнения была разработана (приложение 2). При каждого сотрудника заполнить анкету - отметку напротив заставившей его Основными причины представлены на 4.

Рис. 4. Основные увольнений по опроса

 

Также стоит отметить, 21% опрошенных в «Другие причины» что «стало работать».

Для мотивации автором квалификационной работы составлена анкета и анкетирование работников. Были все присутствующие рабочих местах  в момент опроса, было 15 Для того, оценить мотивацию персонала с позиции факторов, проведем условий труда и коллектива, а также работниками собственного Данные анкет об оценке взаимоотношений с компанией в таблице 11.

Таблица

Отношение работников «Шаталов А.В.» к обязанностям[24]

Возрастные

Личное время меня важнее

Личное время и важны для в равной степени

Работа меня важнее времени

Кол-во,

Уд.вес, %

Кол-во,

Уд.вес, %

Кол-во,

Уд.вес, %

25-30

9

35,6

7

26,7

11

46,7

30-35

7

29,8

6

23,3

9

33,3

35-40

6

23,1

8

36,7

4

13,3

Старше

2

11,5

4

13,3

1

6,7

Итого

25

100,0

25

100,0

25

100,0

 

Из   видно, что большей части ИП «Шаталов   работа занимает место в жизни личной жизни наравне с ней). Однако часть сотрудников что личное важнее работы.

 

2.3. Анализ мотивации персонала

 

Мотивация - процесс такой побудительных стимулов при которой стремится к долгожданной организации, причем в организации мотивация огромную роль.

Вопрос «завязан» на организационной культуры, управления, подбора обучения и аттестации

Безусловно, наиболее мотиватором являются поощрения, такие премии, повышение платы. Среднемесячная плата за год составила 973 рубля. Динамика платы представлена в 12.

 

 

 

Таблица

Динамика заработной в ИП «Шаталов руб. 

2012

2013 г.

2014

19 840

20

23 973

Следовательно, заработной соответствует уровню по

Также стимулом мотивация через и иные меры Т. е. это список мер взыскания за недоработки:

  • за показателей, установленных системой контроля;

допущенный просчет в

  • за хищение предприятия;
  • за требований охраны и пожарной безопасности.

эти нарушения следующие меры

  • лишение премий или частично;

ранее примененных моральной и социальной

Следует отметить, система мотивации, в ИП «Шаталов недостаточно эффективна. Необходима новых стимулирующих Например, увеличение стимулов, таких повышение квалификации, рост и тому

Итак, в ИП А.В.» существует разделение управленческих что показано рис.3: одни управляют и руководят, – подчиняются и исполняют. Если модель управления «Шаталов А.В.» некую иерархическую то можно основные ее занятые профессиональными – управленцами, персонал охарактеризовать как

Во-первых, сотрудники «зациклены» на должностных обязанностях и нежелание расширять своих полномочий.

Во-вторых, у полностью отсутствует Все попытки «расшевелить» персонал на молчаливое При стремительном компании на динамика внутри отсутствует. Лидерский есть только у и высшего руководства.

Система в ИП «Шаталов отражена на момент в следующих документах:

Положение оплате труда;

Положение установлении доплаты

Правила внутреннего распорядка работников.

Моральная направлена на условий развития в области удовлетворенности карьерного роста, уровня знаний, а создания благоприятного

Материальная мотивация посредством оплаты всем категориям Цели материальной следует рассматривать с зрения компании и с персонала предприятия. Для в бюджет компании определенная сумма.

Неизменность:  любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника считаются безрезультативными

 
 

Справедливость: достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков в случае неуспеха
 

Ориентация на результат: сотрудник получает вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату

 
 

Рис. 5. – Критерии мотивации персонала[25]

В «Шаталов А.В.» система мотивации из двух окладной и премиальной.

На разработано Положение оплате труда. Размер средств на труда формируется и от конечных работы предприятия и подразделений. Определен метод формирования оплаты труда.

Прямое стимулирование персонала плата) в ИП А.В.» состоит следующих компонентов:

- (80%);

- премия, из фонда структурных подразделений

- премиальные выплаты счет экономии численности (5%);

- предусмотренные трудовым Российской Федерации

Выплаты, предусмотренные – различные надбавки и предусмотренные законодательством о (за вредность за работу в время, выходные и дни и т.д.). Причем, в со сложившейся надбавки за условия труда в тариф, остальные начисляются дополнительно. Кроме в ИП «Шаталов действуют различные единовременного вознаграждения, за рационализаторские за культуру и пр., порядок которых устанавливается документами или организационно – распорядительного (Приказы, распоряжения о поощрении).

Прямое стимулирование включает в условно-постоянную часть приработок, компенсационные по трудовому и переменную часть выплаты премиального При этом выплат носит характер, а часть производится из фондов, когда выделяются сверхнормативно премии за плана производства).

Принципы размеров выплат характера для работника приводятся в 13.

 

Таблица

Принципы определения премиальных выплат конкретного работника[26]

Вид вознаграждения

Основание выплаты

Основание определения размера

Премии из руководителя подразделения

Ведомость с списком и индивидуальными выплат

Решение по распределению руководителя между подразделения

Премии счет экономии численности

Ведомость с списком и индивидуальными выплат

Решение по распределению ФОТ подразделения сотрудниками подразделения

Премии перевыполнение плана

Приказ о премировании перевыполнение плана

Фиксированный в Положении оплате труда премии сотрудникам за перевыполнение производства (5 10%)

Единовременное

Приказ о премировании культуру производства, или др.)

Решение предприятия

 

Основными процедуры начисления платы являются должностные лица:

- предприятия;

- генеральный предприятия;

В таблице  представлен состав пакета предприятия.

Система материального стимулирования стимулирования) в ИП А.В.» включает предоставляемые на ТК РФ, а дополнительные льготы. Кроме ИП «Шаталов предоставляет работникам определенных условиях сверх положенных

 

Таблица 14

Состав пакета ИП А.В.» [27]

Наименование льгот, гарантий и

Условие предоставления

Материальная отдельным категориям

Предоставляется на личного заявления и подтверждающих причину за помощью. Решение о помощи принимается директором по главным бухгалтером.

Доставка к месту работы и с

Предоставляется по работников

 

Видом является обучение. В РФ закреплены работодателя по подготовке и переподготовке Данный раздел что работодатель профессиональную подготовку, повышение квалификации обучение их профессиям в организации, а необходимости – в образовательных начального, среднего, профессионального и дополнительного

Указанные обязанности также являются частью косвенного стимулирования персонала.

Затраты подготовку кадров в гг. представлены в 15.

Таблица

Затраты на кадров за [28]

Год, источник

Из себестоимости

Из

2012г., тыс. руб.

85,00

75,00

2013 тыс. руб.

88,00

80,00

2014 тыс. руб.

115,0

110,0

 

Основную часть заработной платы сотрудников предприятия составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и приработок.

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 10%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способны сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Обращает на себя внимание тот факт, что в структуре ФОТ ИП «Шаталов А.В.» отсутствует статья затрат на доплаты за сверхурочные работы, а статья затрат на доплату за работу в выходные и праздничные дни максимально приближена к нормативной (по производственному календарю). Это объясняется тем, что в настоящее время на предприятии оплата за сверхнормативное время осуществляется с нарушением ТК РФ.

Параметры планирования и учета статей ФОТ, практически, не совпадают. Это снижает точность планирования ФОТ в целом и осложняет возможности анализа расходов на оплату с целью получения аргументированных и емких выводов для принятия решений об изменении политики, структуры материального стимулирования и уровня оплаты труда.

На основании данных анализа документов, регламентирующих действующую систему стимулирования и интервью с руководителями и сотрудниками подразделений предприятия, можно утверждать, что на предприятии отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы. Решения по вопросам распределения дополнительного вознаграждения на предприятии принимаются ситуативно, на основе субъективных оценок и мнений руководителей структурных подразделений. Как правило, подобные оценки опираются на профессиональный и управленческий опыт конкретного руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений/переделов.

Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. В регламентирующих документах не закреплены так называемые «статусные льготы» (например, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а также должности, имеющие право ими пользоваться;

Система нематериального стимулирования сотрудников ИП «Шаталов А.В.» включает в себя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через информационную политику.

Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда.

Результаты анкетирования, проведенного в ИП «Шаталов А.В.»  представлены в таблице 16.

Таблица 16

Удовлетворенность работой персонала ИП «Шаталов А.В.»[29]

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Да

-

-

44,4

Не совсем

66,7

66,7

44,4

Нет

33,3

33,3

11,2

всего

100,0

100,0

100,0

 

Как следует из таблицы 6, руководители не удовлетворены своей работой. Двое отметили, что удовлетворенность неполная, одни – что совсем не удовлетворен. Из числа вспомогательных работников около половины считают свою работу удовлетворительной, и около половины – недостаточно удовлетворительной.

В таблице 17 представлены факторы, влияющие на удовлетворенность персонала ИП «Шаталов А.В.» работой.

Таблица 17

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала[30]

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Работа не интересная

66,7

33,3

-

Работа не престижная

-

-

11,1

Работа низко оплачивается

-

-

11,1

Работа не соответствует полученной специальности

33,3

66,7

77,8

Всего

100

100

100

 

Как видно из таблицы 15, к числу основных факторов, которые не устраивают работников ИП «Шаталов А.В.»  можно отнести то, что работа не соответствует полученной специальности. Кроме того, 2 руководителя отметили, что работа не интересная.

Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала представлено в таблице 18.

Таблица 18

Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала[31]

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Моя квалификация выше, чем этого требует работа

33,3

-

55,5

Моя квалификация вполне соответствует требованиям

66,7

100,0

44,5

Моя квалификация ниже, чем это требует работа

-

-

-

Всего

100,0

100,0

100,0

 

Как показывает анализ данных таблицы 18, квалификация руководителей соответствует требованиям работы, либо выше. Среди вспомогательных работников у всех квалификация вполне соответствует требованиям работы. Квалификация основных работников выше или соответствует требованиям.

В таблице 16 представлены результаты оценки психологического климата в компании.

Таблица 19

Оценка психологического климата в коллективе[32]

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Очень хороший

-

-

11,1

Нормальный

33,3

-

22,3

Удовлетворительный

66,7

66,7

55,5

Неудовлетворительный

-

33,3

11,1

Всего

100,0

100,0

100,0

 

Как видно из таблицы 19, благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Как показывает данная таблица, в компании психологический климат оценивают как очень хороший только 2 работника. Как нормальный психологический климат оценивает 4 человека. Это говорит о том, что есть необходимость для улучшения системы мотивации.

В таблице 20 представлены результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности.

Таблица 20

Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

.

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Возможность приносить пользу обществу

-

33,3

11,2

Возможность творчески работать

-

-

-

Возможность руководить коллективом

33,3

-

-

Возможность реализовать себя в данной области

33,3

-

22,2

Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)

33,3

-

44,4

Возможность работать без ущерба для здоровья

-

33,3

-

Возможность служебного роста

-

-

22,2

Стремление выполнять высокооплачиваемую работу

-

33,3

-

Всего

100,0

100,0

100,0

 

Среди основных привлекательных сторон служебной деятельности были названы: возможность широкого общения с людьми – данную позицию подчеркнули 12 руководитель, и 8 основных работника. На втором месте стоит возможность реализовать себя в данной области – так ответили 6 человек. Возможность служебного роста отметили 4 основных работника.

В таблице 21 представлена удовлетворенность персонала размером заработка.

Таблица 21

Удовлетворенность персонала размером заработка

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основные работники

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Да

33,3

33,3

11,2

Нет

-

-

22,2

Когда как

66,7

66,7

66,6

Всего

100,0

100,0

100,0

 

Анализируя ответы об удовлетворенности трудом, представленные в таблице 20, следует отметить, что в среднем работники не удовлетворены системой оплаты труда.  

В таблице 22 показана зависимость заработной платы персонала от результатов труда.

 

 

 

Таблица 22

Зависимость заработной платы от фактических результатов труда

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Да

33,3

33,3

22,2

Нет

-

-

11,2

Зависит

66,7

66,7

66,6

Всего

100,0

100,0

100,0

 

Анализируя 22, можно что в ИП А.В.» заработная напрямую зависит результатов труда. Так большинство работников. Кроме платы от труда зависит и премии.

В таблице представлены результаты реализации способностей

Таблица 23

Полнота способностей персонала

Характер

Руководители

Вспомогательные

Основной персонал

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Да, в мере

33,3

33,3

-

Частично, 50 % имеющегося

66,7

66,7

55,6

Частично, 50 % имеющегося

-

-

44,4

всего

100,0

100,0

100,0

 

Анализируя 23, можно выводы, что в мере используют способности (знания, навыки) только % (3 человека)  общего числа ИП «Шаталов

В таблице 24 факторы, препятствующие реализации способностей Как показывает среди основных отрицательно влияющих реализацию способностей, отсутствие необходимости в полной мере и физические способности работе, а также необходимости реализовать и физически способности.

Половина отметили одной причин неполной потенциала слабую заинтересованность.

Таблица

Причины неполной способностей

Характер

Руководители

Вспомогательные

Основной персонал

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Низкий

-

-

 

-

 

Нет связи размером оплаты и результатами работы, квалификацией и профессионализмом

66,7

66,7

11,1

Нет заинтересованности (продвижения должности, самореализации

-

-

77,8

Нет использовать в полной мои интеллектуальные и способности на

33,3

33,3

11,1

всего

100,0

100,0

100,0

 

В 25 указаны факторы, связанные с персонала.

Таблица

Наличие демотивирующих труда

Характер

Руководители

Вспомогательные

Основной персонал

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Уд. вес, %

Монотонность,

-

33,3

-

Неравномерная в течение дня периода)

33,3

66,7

55,6

Высокая ответственности за решения

33,3

-

11,1

Частые ситуации

-

-

11,1

Частая в режиме сверхурочного

33,3

-

22,2

Всего

100,0

100,0

100,0

 

Можно вывод из 25, что у работников на месте – неравномерная в течение дня. Высокая ответственности имеет в работе руководителя.

В 26 дана условий труда.

 

Таблица

Оценка санитарно-гигиенических и условий труда

Характер

Руководители

Вспомогательные

Основной персонал

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Уд.вес, %

Очень

33,3

-

11,1

Нормально

33,3

33,3

22,2

Удовлетворительно

33,3

33,3

66,7

Неудовлетворительно

-

22,5

-

Затрудняюсь

-

7,5

-

Всего

100,0

100,0

100,0

 

Как таблица 26, труда (комфорт, оснащенность, обеспечение и психологической защищенности) в «Шаталов А.В.»  на удовлетворительном Так отметили 8 Как хорошие труда оценили двое. Остальные считают условия нормальными. Положительный настрой на деятельность создают труда. Когда труда достаточно работники не на этом внимание, если плохие – это снижает мотивацию так как работников переключается этот фактор.

Далее систематизации результатов отобразим результаты в таблицы SWOT – системы мотивации в «Шаталов А.В.» 

 

Таблица 27

 SWOT – кадровой политики «Шаталов А.В.» 

СИЛЬНЫЕ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Достаточно персонал

Хорошая у посетителей

Ориентация на демократичный управления

Сильная база

Слабая оценки труда

Слабость организации работников.

Нестабильность в трудовых отношений

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

Повышение персонала

Модернизация базы кадровой

Совершенствование профессиональной кадров

Формирование  работы с кадрами

Внедрение управленческих систем

Падение предприятия

Социальная

Увеличение издержек в с ужесточением законодательных

Недостаточная обеспеченность ресурсами

Усиление явлений в РФ

 

Как из SWOT – система управления труда персонала в «Шаталов А.В.»  оценкам преобладает в сильных сторон и При анализе, прослеживаются лишь недостатки, не наиболее эффективно персонал ИП А.В.». 

Проведя системы мотивации и персонала ИП А.В.»  можно ряд выводов.

1) большей части предприятия работа важное место в (приоритетнее личной или наравне с следовательно, вопросы труда для являются актуальными.

2) плата персонала на среднерыночном и даже ниже, не отличаясь заработных плат аналогичных предприятиях.

         3) показывает, что в «Шаталов А.В.» ведется системных по разработке и мотивационных программ. Стимулирование недостаточным. Анализ опроса показывает, персонал неудовлетворен платой и мотивационными

4) Персонал в удовлетворены своей однако большинство считают, что улучшать работу в стимулирования.

5) К основных факторов, не устраивают ИП «Шаталов можно отнести работы, низкую достаточно рутинный труда. Для работников работа в не по При этом персонала в целом выполняемым обязанностям. Психологический в коллективе оценивается достаточно благоприятный.

6) привлекательными сторонами деятельности являются широкого общения с возможность реализовать в данной области, творчески работать.

7) В «Шаталов А.В.» плата напрямую от результатов следовательно, является стимулирующим элементом. Дополнительно премирование, причем знают, за заслуги начисляется

Среди факторов, влияющих на способностей, отмечено необходимости использовать в мере интеллектуальные и способности на Кроме того, отсутствие связи размером оплаты квалификацией и профессионализмом.

Кроме факторов, связанных с на работников и последствия обычных явлений, свойственных персоналу: угроза работу, рост жизни, правовая и незащищенность, опасность, с повышенной криминальной в стране и т.д.

Так отмечены, как важные, следующие формы: хороший климат в фирме, хорошие условия оплата путевок, отпуск.

 

Выводы к 2

Индивидуальный предприниматель А.В.» зарегистрирован в органах 391053 области, Спасский с. Емельяновка, от 15.10.2008 ИП «Шаталов - это современный специализирующийся на высококачественных услуг автомобилям любых

Рассмотренная практика «Шаталов А.В.»   что с момента предприятия система персонала находится достаточно высоком Тем не были выявлены недостатки системы

  • слабая объективность труда персонала;
  • слабость отдыха работников;

в сфере трудовых

Учитывая темпы экономических и количественных персонала ИП А.В.»,  необходимо систему мотивации работников в качественно состояние, учитывая факторы внешней Это возможно при динамичном и совершенствовании системы персоналом. Поэтому совершенствования системы труда персонала в «Шаталов А.В.»  также его в решении задач, связанных с осуществлением деятельности компании, трудовой и технологической

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ В ИП «ШАТАЛОВ

 

3.1. Стратегия системы мотивации в «Шаталов А. В.»

 

Как выявлено в ходе комплекса мер и стимулирования труда «Шаталов А.В.»  в сфере есть проблемы: слабая оценки труда слабость организации работников; нестабильность в трудовых отношений.

Совершенствование управленческих отношений с в ИП «Шаталов В.» должно комплексно, охватывая направлений.

Поэтому в направлений по системы мотивации персонала в ИП А. В.» разработать модель новой кадровой включающую:

  1. Стратегический включающий интересы и руководства ИП А. В.»;

Разработку стратегического развития кадровых ИП «Шаталов В.»;

  1. Разработку механизма в ИП А. В.»;

Разработку оперативных и программ мотивации персонала в ИП А. В.».

изменениями в ИП А. В.» внесения соответствующих стратегии кадрового в связи с этим стратегией кадрового ИП «Шаталов В.» представляет замкнутый цикл, этап развития проходит на новом, более уровне.

В качестве по совершенствованию мотивации труда ИП «Шаталов В.» особое следует уделить стимулирования труда.

Система персонала сервиса является важной составляющей успеха ИП «Шаталов В.» .

Для чтобы замотивировать ИП «Шаталов В.» выполнять работу на уровне, система стимулирования состоять из частей: постоянной и Соотношение между двумя частями и зависит от занимаемой сотрудником.

Основная переменной части стимулирование сотрудника достигать цели, являющиеся общей цели

Основные принципы переменной части:

- должна быть сотруднику;

- сотрудник лично повлиять результат достижения

- цель является

То есть постановки цели должны объяснить сотруднику, предоставить с помощью которого сможет выполнить перед ним и разработать ключевые эффективности, с помощью будет контролироваться цели.   

Переменная может выплачиваться ежемесячной, ежеквартальной и основе.

Система руководителя ИП А. В.».

Система учитывать следующие Ключевые Эффективности:

- Достижение показателей эффективности сервиса:

- эффективность механиков;

- загрузка

- продажа запчастей и на один нормо-час;

- продажа

- Достижение целей реализации:

- услуг;

-

- запчастей и аксессуаров сервиса;

- Достижение по доходности реализации:

- нормо-часов;

- и аксессуаров;

- Достижение по уровням и нетехнической компетенции

- Увеличение количества клиентов сервиса предприятия;

- Показатели клиентов услугами измеряемые путем опроса клиентов;

- качества предоставляемых

Система мотивации консультанта:

Система должна учитывать Ключевые Показатели

- Достижение индивидуальных по реализации:

-

- запчастей;

- аксессуаров;

- общих целевых сервиса по

- нормо-часов;

- запчастей;

-

- Показатели удовлетворенности услугами сервиса, путем постсервисного клиентов.

- Показатели предоставляемых услуг, путем постсервисного клиентов.

Система мастера цеха:

Система должна учитывать Ключевые Показатели

- Показатели качества услуг, измеряемые постсервисного опроса

- Показатели качества работ;

- Доля ремонтов, измеряемых предприятием (рекламации качество выполненных и устранение заявленных

- Достижение планируемых загрузки ремзоны.

Система механика:

Система должна учитывать Ключевые Показатели

- Текущий квалификационный

- Эффективность работы;

- повторных ремонтов и по качеству ремонта;

- Результаты выборочного контроля

На основании показателей механику внутренний квалификационный который может на ежеквартальной

Система мотивации отдела запасных

Система мотивации учитывать следующие Показатели Эффективности:

- наличия запасных выдаваемых по требованию (Service или FillRate) показатель должен 80%;

- Складское (стоимость складского проданных запасных Данный показатель должен превышать - 2 месяцев (в от удаленности склада запасных

- Оборачиваемость складских (не менее 6 – 8 в год);  

- Процент складского запаса склада»);

- Достижение по доходности продажи запасных и аксессуаров.

Система продавца запасных и аксессуаров:

- Достижение целей по запасных частей и

- Достижение общих по реализации частей и аксессуаров 

- удовлетворенности от запасных частей и

Таким образом, подход на KPI позволит обеспечить соблюдение основных принципов мотивационной системы «Шаталов А. В.».

 

3.2 программы по системы мотивации работников в ИП А. В.»

 

В оперативных мероприятий разработать внутрифирменную «Совершенствование системы труда работников в «Шаталов А. В.» в году», которая направлена на выявленных проблем:

нормативно-правовой базы труда работников.

организованности и порядка

  1. Разработка объективных работы.
  2. Разработка по материальному и стимулированию работников.

линий согласований решении простых

  1. Повышение квалификации
  2. Формирование четких деятельности работников.

эффективности прогнозирования персонала.

  1. Совершенствование обеспечения работников.

Программа системы мотивации работников в ИП А. В.» в году» должна утверждена Директором (например, распоряжением утверждении программы системы мотивации работников в ИП А. В.» в году»).

Программа системы мотивации работников в ИП А. В.»  в году» должна нацелена, прежде на устранение проблем в системе

Очевидно, что проблемы тесно между собой и могут быть в отдельности. Поэтому должно осуществляться в с единой программой, позволила бы к вопросу развития мотивации комплексно и ограничиваться проведением и кардинальных, но изменений в этой

Программный метод обеспечить последовательность и реформирования.

Структура «Совершенствование системы труда работников в «Шаталов А. В.» в году» включает разделы:

  1. Содержание и обоснование необходимости решения программными
  2. Цель, сроки и основные реализации программы.
  3. Система предусмотренных программой.
  4. Ресурсное программы.
  5. Реализация и контроль за выполнения предусмотренных мероприятий.
  6. Ожидаемые реализации программы.

Целями и Программы «Совершенствование мотивации труда работников в ИП «Шаталов А. В.» в 2016 году» должны быть определены:

- целенаправленное развитие мотивации труда работников в ИП «Шаталов А. В.»;

- совершенствование координации кадровой работы и управления персоналом в ИП «Шаталов А. В.»;

- повышение профессиональной заинтересованности сотрудников в длительной работе в ИП «Шаталов А. В.» путем совершенствования общего психологического и мотивационного климата;

- создание системы оценки эффективности выполнения работниками возложенных должностных обязанностей;

- разработка целостной системы контроля за профессиональной деятельностью сотрудников ИП «Шаталов А. В.»;

- обеспечение стабильности кадрового состава и оптимизации численности ИП «Шаталов А. В.»;

- совершенствование базы информационного и аналитического обеспечения кадровых процессов.

Перечень основных мероприятий по совершенствованию мотивации труда работников с указанием исполнителя данных мероприятий и затратами на их осуществление приведен в таблице 28.

 

 

 

 

Таблица 28

Перечень мероприятий программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ИП «Шаталов А. В.» в 2016 году»

№ п/п

Наименование мероприятия

Исполнители

Срок исполнения

Суммы, направляемые на реализацию программы, руб.

Ожидаемые результаты реализации мероприятий

1

Разработка объективных оценок работы подчиненных.

Разработка и уточнение регламентов и механизмов взаимодействия сотрудников по горизонтальной и вертикальной линиям управления

Директор

Руководители функциональных подразделений

01.01.2016-01.04.2016

В рамках оплаты труда текущей деятельности

Повышение организованности и порядка работы;

Повышение качества оценки работы персонала;

Упрощение линий согласований при решении простых вопросов;

Формирование четких регламентов деятельности работников.

2

Разработка системы материальной мотивации на основе KPI

Директор

Руководители функциональных подразделений

До 01.01.2016

В рамках оплаты труда текущей деятельности

Повышение уровня материальной мотивации сотрудников

3

Разработка показателей прогнозной потребности в специалистах и анализ возможности удовлетворения потребности в кадрах

Директор

Руководители функциональных подразделений

01.01.2016-31.01.2016

В рамках оплаты труда текущей деятельности

Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала

4

Организация системы профориентационной работы с персоналом, составление карьерограмм

Директор

Руководители функциональных подразделений

01.04.2016-01.08.2016

10000 (расходы на канцелярские товары и инвентарь)

 

Оптимизация профориентационной работы сотрудников

5

Обучение персонала по программам профессиональной переподготовки в на договорной основе.

Разработка графика прохождения программы профессиональной переподготовки персонала

Директор

Руководители функциональных подразделений

Регулярно, согласно графика прохождения программы профессиональной переподготовки

120 000

Повышение квалификации персонала

 

6

Разработка мер по отдыху сотрудников ИП «Шаталов А. В.»

Директор

Руководители функциональных подразделений

01.01.2016-31.01.2016

30 000

Совершенствование отдыха сотрудников

7

Формирование базы данных «Достижения сотрудника» (по каждому работнику ведется статистика о результатах деятельности)

Директор

Руководители функциональных подразделений

В течение 2016 года

В рамках оплаты труда текущей деятельности

 

Совершенствование системы нематериального стимулирования

8

Премирование работников по результатам базы данных «Достижения сотрудника» по итогам 2016 года

Директор

 

30.12.2016г..

100 000

Совершенствование системы материального стимулирования

9

Разработка нормативно-правовой базы мотивации труда работников

Директор

Руководители функциональных подразделений

В течение 2016 года

В рамках оплаты труда текущей деятельности

 

Совершенствование нормативного обеспечения кадровой работы.

 

ИТОГО по Программе:

260 000 рублей

 

Ожидаемая социально-экономическая эффективность Программы:

  1. Увеличение сотрудников, прошедших переподготовку по программе.
  2. Формирование эффективной системы материальной мотивации на основе ключевых показателей эффективности KPI[33].
  3. Формирование качественного информационно-аналитического обеспечения кадровых процессов.
  4. Совершенствование и создание нормативно-правовой и методической базы, обеспечивающей дальнейшее развитие и эффективную систему мотивации.
  5. Единое управление персоналом и кадровой работой.
  6. Повышение общей мотивации персонала к работе.
  7. Повышение производственной дисциплины.
  8. Повышение производительности труда.

Полученные в рамках выполнения Программы результаты должны способствовать: повышению профессионализма и компетентности персонала; рациональному использованию потенциала персонала; исключению дублирования функций, внедрению норм и нововведений, соответствующих требованиям времени, формированию у сотрудников мотивации к повышению результативности профессиональной деятельности; упорядочению деятельности по подбору и расстановке кадров; учету в работе с кадрами не только профессиональной, физической и морально-психологической пригодности человека к выполнению функций на соответствующей должности, но и его готовности постоянно саморазвиваться и совершенствоваться; формированию нравственной и эмоциональной надежности кадров ИП «Шаталов А. В.».

Реализация программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ИП «Шаталов А. В.» в 2016 году» может существенно способствовать учету и активному использованию совокупности факторов и условий, среди которых:

  • создание творческой атмосферы в профессиональной среде ИП «Шаталов А. В.» в которой конструктивное отношение к новой идее, нововведению было бы не только потребностью каждого сотрудника, но и одной из наиболее значимых ценностей;
  • конструктивное, уважительное отношение к новшествам, их носителям, а также моральное и материальное стимулирование креативных идей;
  • формирование в коллективе эффективной корпоративной культуры;
  • изучение и распространение позитивного опыта. Заложенный в мотивированном персонале потенциал, способен дать существенный экономический и социальный эффект;
  • сопровождение внедрения тех или иных новшеств их обоснованием: следует вовремя распознавать и пресекать использование новшеств, способных причинить вред человеку и обществу.

 

3.3 Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ИП «Шаталов А. В.»

 

Для проведения мероприятий программы в ИП «Шаталов А. В.» необходимо составить смету затрат.

Затраты на персонал организации - интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала.

Расходы на персонал в практике учета подразделяют на основные и дополнительные (табл. 29).

 

 

Таблица 29

 Укрупненная классификация расходов на персонал

Основные расходы

Дополнительные расходы

На основании тарифов и законодательства

Социальные

- Заработная плата и повременная

- Оклады штатных сотрудников

- Выплаты внештатным сотрудникам

- поощрительные выплаты

- Прочие выплаты

- Единый социальный налог

- Оплата отпусков

- Оплата больничных листов

- Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности

- Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров

- Затраты на привлечение персонала

- Оплата транспортных расходов

- оплата медико-оздоровительных услуг

- Оплата за питание

- Оплата спецодежды

- производственный фонд социального обеспечения

 

Часть затрат па персонал относится на себестоимость продукции (работ, услуг), часть затрат осуществляется за счет прибыли организации.

Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (Ку) включают составляющие:

Ку1 - предпроизводственные затраты;

Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны

 

Ку = Ку1 + Ку2 + Куз + Ку4.

 

В нашем случае при внедрении мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ИП «Шаталов В.» необходимо предпроизводственные затраты которые состоят затрат на работы, разработку и мероприятий по по совершенствованию мотивации труда на ИП А. В.». Так работы по мероприятий ИП А. В.». может силами своих то затраты определять по

 

Ку1 = Σ (3i х Мi) х х Кс + Зр,

t = 1

где 3i - месячный i-го работника, разработкой проекта,

Мi - количество месяцев в году i-го занятого разработкой

п - количество работников, разработкой проекта;

Кд - учитывающий дополнительную плату;

Kv - учитывающий отчисления социальное страхование;

Зр - расходы, связанные с и внедрением проекта.

Смета на разработку по совершенствованию труда персонала ИП «Шаталов В.» представлена в 30.

Таблица

Смета затрат разработку мероприятий совершенствованию мотивации персонала на «Шаталов А. В.»

Статьи затрат

Величина по периодам руб

1 кв.

2

3кв.

4кв.

Итого

Расходы оплату труда, начисления на оплаты труда

12240

12240

12240

12240

48960

 

Коммерческая проекта определяется финансовых затрат и обеспечивающих требуемую доходности. Коммерческая может рассчитываться для проекта в так и для участников с учетом вкладов. При в качестве эффекта поток реальных

В рамках каждого деятельности происходит Пi(t) и отток Оi(t) денежных Обозначим разность ними через Рi(t

Рi(t) = Пi(t) – Оi (t), (2)

 

где i — вида деятельности 2, 3,

Приведем затраты проведение мероприятий по совершенствованию труда персонала ИП «Шаталов В.».

 

Таблица

 Затраты на мероприятий программы совершенствованию мотивации персонала в ИП А. В.»

Наименование

Величина затрат периодам, руб.

2016

2017 г.

Итого

Расходы программу, всего

0

330000

Расходы разработку

48960

0

Всего

48960

330000

378960

 

Далее составить план и расходов. Предполагается, темпы роста предприятия в 2016-2017 несколько сократятся. Росту предприятия в 2016-2017 поспособствуют результаты программы по мотивации труда, в это даст «Шаталов А. В.» эффект за увеличения производительности на 3%. План и расходов представлен в и 32.

 

 

 

 

Таблица

 План доходов и расчет планируемой тыс. руб.

Показатель

2016

2017

2018

2019

Выручка реализации, тыс. руб.

6983

7804

9282

10463

Затраты учета программы, руб.

6683

7454

8654

9578

Затраты проект, тыс.руб.

48,96

330

0

0

Итого с учетом проекта, руб.

6731,96

7784

8654

9578

Прибыль/убыток,

251,04

20

628

885

Эффективность %

, *100 (3)

где  — результат деятельности;  — затраты

3,73

0,26

7,26

9,24

 

Из 3.5 видно, с затратами на мероприятий по мотивации труда в ИП «Шаталов В.» в 2016 предприятие получит наименьшую из лет, но итогам следующих в результате действия компания будет чистую прибыль в рассматриваемом периоде.

Из расчетов, необходимо постепенное повышение результатов деятельности после проведения мероприятий.

Кроме у нас есть необходимые данные расчета возврата (Return Of ROI).

ROI англ. Return Investment), также как ROR англ. Rate Return) - финансовый иллюстрирующий уровень или убыточности учитывая сумму в этот бизнес ROI обычно в процентах, реже - в дроби. Этот может также следующие названия: на инвестированный прибыль на возврат инвестиций, инвестированного капитала.

Показатель является отношением прибыли или к сумме инвестиций. Значением может быть, доход, прибыль/убытки бухгалтерскому учету, по управленческому или чистая Значением суммы могут быть капитал, сумма долга бизнеса и выраженные в деньгах

Формула расчета

 

ROI = Добавленная / Инвестированные средства                 

ROI = (7804*3%)/378,96 =

 

Полученный ROI совершенствования системы является нормальным эффективных проектов [34]

Таким образом, эффективности мероприятий системы мотивации персонала на показал целесообразность разработанной программы.

Можно вывод, что данных управленческих позволит обеспечить эффективности мотивации ИП «Шаталов .

 

Выводы к главе 3

В направлений по системы мотивации персонала в ИП А.В.» предложено новую кадровую включающую:

  • стратегический включающий интересы и руководства ИП А.В.»;
  • разработку плана развития ресурсов ИП А.В.»;
  • разработку механизма в ИП А.В.»;
  • разработку и долгосрочных программ труда персонала в «Шаталов А.В.».

В оперативных мероприятий внутрифирменная программа системы мотивации работников в ИП А.В.»  в 2016 Приведен перечень мероприятий по мотивации труда с указанием исполнителя мероприятий и затратами их осуществление. Выполненные экономической эффективности мероприятий, свидетельствуют о повышении результатов компании по проектных мероприятий, и разработанная Программа совершенствованию системы труда персонала быть использована в управления персоналом «Шаталов А.В.».


 

 

Мотивация в управлении понимается как активизации мотивов (внутренняя мотивация) и стимулов (внешняя для их к эффективному труду. Целью является формирование условий, побуждающих к осуществлению действий, на достижение с максимальным эффектом. Процесс упрощенно может разбит на этапы: выявление формирование и развитие управление ими с изменения поведения необходимого для целей, корректировка процесса в зависимости степени достижения

Теоретические основы были заложены и процессуальными теориями Наиболее распространенными теориями мотивации теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными теориями мотивации теория ожиданий, справедливости, модель Портера – Лоуэра. В менеджменте предпринимаются попытки пересмотра теорий мотиваций с их приспособления к структуре потребностей.

Система персонала может основана на разнообразных методах, которых зависит проработанности системы на предприятии, системы управления и деятельности самого Классификация методов в зависимости от на воздействие те или потребности может осуществлена на распорядительные (организационно-административные), и социально-психологические. Так методы стимулирования сгруппировать в следующие вида: экономические управление по обогащение труда, участия.

Индивидуальный «Шаталов А.В.» в Налоговых органах Рязанской области, район, с. Емельяновка, от 15.10.2008 ИП «Шаталов - это современный специализирующийся на высококачественных услуг автомобилям любых

Проведя анализ мотивации и стимулирования ИП «Шаталов   можно сделать выводов.

1) большей части компании работа важное место в следовательно, вопросы труда для являются актуальными.

2) плата персонала на среднерыночном и даже ниже, не отличаясь заработных плат аналогичных предприятиях.

3) показывает, что в «Шаталов А.В.»  ведется системных по разработке и мотивационных программ. Стимулирование недостаточным. Анализ опроса показывает, персонал неудовлетворен платой и мотивационными

4) Персонал в удовлетворены своей однако большинство считают, что улучшать работу в мотивации и стимулирования.

5) К основных факторов, не устраивают ИП «Шаталов   можно отнести работы, низкую достаточно рутинный труда. Для работников работа в не по При этом персонала в целом выполняемым обязанностям. Психологический в коллективе оценивается достаточно благоприятный.

6) привлекательными сторонами деятельности являются широкого общения с возможность реализовать в данной области, творчески работать.

7) В «Шаталов А.В.»  плата напрямую от результатов следовательно, является стимулирующим элементом. Дополнительно премирование, причем знают, за заслуги начисляется

Среди факторов, влияющих на способностей, было отсутствие необходимости в полной мере и физические способности работе. Кроме отмечают отсутствие между размером труда, квалификацией и

Кроме специфических связанных с работой, работников действуют и обычных стрессовых свойственных любому угроза потерять рост стоимости правовая и социальная опасность, связанная с криминальной ситуацией в и так далее.

 В направлений по системы мотивации персонала в ИП А.В.» предложено новую кадровую включающую:

  • стратегический включающий интересы и руководства ИП А.В.»;
  • разработку плана развития ресурсов ИП А.В.»;
  • разработку механизма в ИП А.В.»;
  • разработку и долгосрочных программ труда персонала в «Шаталов А.В.».

В оперативных мероприятий внутрифирменная программа системы мотивации работников в ИП А.В.»  в 2016 Приведен перечень мероприятий по мотивации труда с указанием исполнителя мероприятий и затратами их осуществление. Выполненные экономической эффективности мероприятий, свидетельствуют о повышении результатов компании по проектных мероприятий, следовательно, разработанная по совершенствованию мотивации труда может быть в практике управления ИП «Шаталов

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

кодекс Российской – СПС «Гарант»,

  1. Адаптация человека к деятельности и ее оценка: Межотраслевые рекомендации / НИИ - М.: Наука, - 149 с.

О.Е. Стимулирование работников организации. // персоналом. - 2011. - № - С. - 50-52.

Т.Ю., Еремин Управление персоналом. – Юнити, 2013. - с.

  1. Бачурин Управление персоналом // Экономист. 2012. № - С. - 28-31.

И.В. Кадры подбор и оценка/ - Изд. Экономика, - 579 с.

А. Кадровая Цели и основные // Маркетинг.- № 1. - С. -

  1. Бовыкин В.И. Новый управление предприятием уровне высших теория и практика управления. - М.: - 368
  2. Бурмистров А., Н. Какие повышения деятельности являются наиболее // Управление - № 7. - - 48-49.
  3. Верхоглазенко Система управления // Консультант - 2012. - №4. - - 23-34
  4. Вершинина Производственная адаптация. - Инфра-М, 2012. - с.
  5. Веснин Основы менеджмента. - Триада-ЛТД, 2011. - с.
  6. Веснин Практический менеджмент - М.: Изд. Юристъ, - 496 с.
  7. М.Н. Методы персонала к изменяющимся // Управление – С. 54-58.
  8. В.И., Фомченкова Кризисное состояние поиск причин и его преодоления Менеджмент в России и рубежом.- 2012. - - С. -14-18.
  9. И., Федоров Как управлять коммерческой организации Человек и труд. – – №1. – С. -101–106.
  10. С. Б. Структура службы.- М.: психологии РАН, 224 с.
  11. А.Я. Основы персоналом: учебник. - Инфра-М, 2012. - с.
  12. Кибанов Федорова Н.В. Управление - М.: Изд. Финстатинформ, - 589 с.
  13. В.В. Финансы Учебное пособие. – ООО «ВИТРЭМ», – 352 с.
  14. Отбор персонала и в должность/ - М.: ЭКСМО-Пресс, 2012. –
  15. Куприянова З. Как отношение к труду Человек и труд. – – №2. – С. -
  16. Ламскова О.М., Н.К. Адаптация в организации// Управление – 2009. - №13. – -  53-56.
  17. Лукичева Управление организацией: пособие. - М.: - 217
  18. Магура М.И., и отбор персонала/ – ООО «Журнал персоналом», 2013. - с.
  19. Маслов Управление персоналом - М.: Инфра-М, – 358с.
  20. Самыгин Столяренко Л.Д. Менеджмент – М.: Изд. ЭКСМО – – 389с.
  21. Г.А. Управление в системе государственного и управления/ - Казань: государственный университет В.И.Ульянова – Ленина, – 131с.
  22. Плешин Управление персоналом. - «Проспект», 2012. - с.
  23. Тишин Управление персоналом. - Проспект, 2013. - с.
  24. Травин Дятлов В.А. Основы менеджмента. - М.: - 312
  25. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. - Инфра-М, 2011. - с.
  26. Уткин Кочеткова А.И. Управление в малом и среднем – М.: Изд. АКАЛИС, – 631 с.
  27. ВТ., Кишкель Основы управленческой - М.: ПРИОР, –491с.

 


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

 

Перечень первичной учетной по учету в ИП «Шаталов  

 

Номер формы

Наименование

1. По кадров

Т-1

Приказ о приеме работника на работу

Т-2

Личная карточка работника

Т-3

Штатное расписание

Т-5

Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу

Т-6

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику

Т-7

График отпусков

Т-8

Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)

Т-9

Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку

Т-10

Командировочное удостоверение

Т-10а

Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении

Т-11

Приказ (распоряжение) о поощрении работника

2. По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда

Т-13

Табель учета рабочего времени

 


Приложение 2

 

Анкета – опросник

Поставьте, пожалуйста, отметку напротив причины, заставившей Вас уволиться из организации

 

  1. Низкая заработная плата.
  2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.
  3. Отсутствие социальных гарантий.
  4. Отсутствие системы адаптации.
  5. Отсутствие перспектив профессионального роста.
  6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.
  7. Неверное представление о работе.
  8. Удаленность работы от места жительства.
  9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом.
  10. Не прошел аттестацию.
  11. Отсутствие стабильности.
  12. Невозможность совмещения работы с учебой.
  13. Другие причины.

 


 

 

 

[1] Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учеб. / В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 234.

 

[2] Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство НОРМА, 2009.  – 300с.

[3] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом М.: ИНФРА-М, 2008.– С. 338 с.

[4] Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011 – С. 230

[5] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоуи Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2012 – С.648.

[6] Шекшня С. В.  Управление персоналом в современных организациях М.: ООО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009 – С. 276.

[7] Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала М.: ЗАО "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2010. – С.234.

[8] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г, Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2008. –С.348 с.

[9] Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. С.58.

[10] Иванова С. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес  Букс, 2008. С.43.

[11] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.:Вершина, 2007.  С.21

[12] Волгин А. П. Управление персоналам в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2011. С.95

[13] Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер. 2012. – С.58

[14] Там же.

[15] Адаир.Д. Эффективная мотивация. – М.: ЭКСМО, 2009.  С.71.

[16] Поляков В., Яновская Ю. Пять шагов к достойной работе. – СПб.: Питер, 2008. С.95.

[17] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2012.  С.142.

[18] Там же. С. 144

[19] Самоукина Н.В.  Указ. Соч. С. 30.

[20] Там же. С.30.

[21] Там же. С.31.

[22] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы СПб.: Питер, 2008. С. 114

[23] Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2008. - №3.  С.154.

[24] Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

[25] Составлено автором самостоятельно

[26] Составлено по данным ИП «Шаталов А.В.»

 

[27] Составлено по данным ИП «Шаталов А.В.»

[28] Составлено по данным ИП «Шаталов А.В.»

[29] Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

[30] Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

[31] Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

[32] Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

[33] Дмитриева И. Мотивация в удаленных подразделениях [Текст] / И.Дмитриева // Консультант. – 2013. - №13. – С.33.

[34] См. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2012. – С.210.

 

diplom.rar

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по менеджменту

А также:
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
 

Привет студент

Copyright © 2012-2023 PRIVETSTUDENT.COM
Образовательный сайт
Правообладателям
Наверх