Совершенствование системы мотивации на предприятии

0

Министерство образования и науки Российской Федерации

 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

Совершенствование системы мотивации на предприятии

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..…..

4

1 Теоретические аспекты системы  мотивации на предприятии ……................

6

1.1 Современные подходы к пониманию сущности мотивации на предприятии ………………………………………………………….....................................

 

6

1.2 Система мотивации на предприятии: понятие, основные элементы ……...

11

1.3 Подходы к оценке эффективности системы мотивации на предприятии……………….………………………………………………….........................

 

17

2 Финансово-экономическая характеристика и анализ системы мотивации на предприятии ООО «Агент»…..………………....................................................

 

25

2.1 Организационно-экономическая характеристика и система мотивации ООО «Агент»………………………………………………………………........

 

25

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия ………………………………………………….................................

 

34

2.3 Анализ эффективности системы мотивации ООО «Агент»………………

41

3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Агент»…………………………………………………………………………………..

 

46

3.1 Общие выводы и рекомендации по улучшению системы  мотивации на ООО «Агент»……………… ………………………………………………..…..

 

46

3.2 Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «Агент»...…………………………………………………………………..

 

48

3.3 Оценка влияния предложенных мероприятий на финансовые результаты деятельности ООО «Агент»….…………………………………………………

 

57

Заключение………………………………………………………………..............

64

Список использованных источников…………………………………………….

67

Приложение А Анкета для опроса сотрудников ООО «Агент» ……………..

70

Приложение Б Бухгалтерская отчетность 2009-2011 гг……………..………….

75

 

Введение

 

Эффективная деятельность предприятия определяется не только новейшей техникой и передовыми технологиями, но и качеством сотрудников, умением работников быстро осваивать новые технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Недостаточно изменять условия и средства труда в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия правильно воспринимались людьми, вызывали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой активности и творческой инициативы.

В современных условиях управление предприятием связано, прежде всего, с управлением людьми, как главной производительной силы общества, поэтому роль человека в системе управления предприятием постоянно растет.

Важнейшим ресурсом эффективности управления персоналом в современных условиях является высокая мотивация работников как важнейший фактор развития любого предприятия: ни одно предприятие не может быть эффективно без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах деятельности, без их стремления внести весомый вклад в достижение намеченных целей.

Специалисты управления персоналом и работники кадровых служб отмечают необходимость повышения трудовой мотивации, подчеркивая, что только заинтересованный в работе человек может трудиться эффективно и приносить пользу своему предприятию. Все эти обстоятельства активизируют поиски эффективных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на современных предприятиях.

В современной научной литературе разработаны отдельные углубленные структурные исследования трудового коллектива и поведения в нем отдельной личности, в которых делается упор на необходимость учета индивидуально-психологических особенностей личности как объекта управления, однако, конкретных ответов на вопросы о том, в чем смысл и какова природа мотивации персонала, каким образом она формируется и как ее учитывать руководителю в теории и практике управления, не существует. Это обуславливает актуальность выбранной темы дипломного проекта.

Теоретической базой дипломной работы являются работы А.Р.Алавердова, В.Г.Асеева, В.Верхоглазенко, А.П.Егоршина, Е.Посадскова, П. А.Рудика, Э.Старобинского, содержащие информацию по исследуемой теме.

Цель дипломной работы – разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии ООО «Агент».

Задачи дипломной работы:

  • раскрыть сущность современных подходов к пониманию сущности мотивации персонала.
  • рассмотреть и провести анализ эффективности способов мотивации персонала в ООО «Агент».
  • разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «Агент».

Объект исследования – компьютерный магазин ООО «Агент».      Основными видами деятельности компании являются:

  • продажа компьютерного оборудования и программного обеспечения;
  • предоставление услуг компьютерного сервиса;
  • осуществление сборки персональных компьютеров.

Предмет исследования – система мотивации персонала ООО «Агент».

Для достижения поставленной цели в работе были использованы различные методы: изучение научной и периодической литературы по данной теме, анализ документации исследуемого предприятия, анкетирование работников ООО Агент», обобщение полученной информации, сравнение теоретических концепций с реальной ситуацией и выявление отклонений.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что на основании проведенного исследования были разработаны конкретные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала, в которых было заинтересовано руководство исследуемого предприятия.

Информационной базой исследования послужили – кадровая информация ООО «Агент», данные Интернет-порталов, учредительные документы, бухгалтерская отчетность ООО «Агент».

 

1 Теоретические аспекты системы мотивации персонала на предприятии

 

1.1       Современные  подходы к пониманию сущности мотивации персонала на предприятии

 

 

Проблема мотивации является одной из фундаментальных проблем как отечественных, так и зарубежных наук: менеджмента, психологии, социологии, философии, педагогики, антропологии. Вместе с этим как отмечал Х. Хеккаузен «едва ли найдется другая такая же область психологического исследования, к которой можно было бы подойти со столь разных сторон, как к психологии мотивации». [49]

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обуславливает множественность понимания ее сущности, природы, структуры, а так же функций мотивов.

Один из первых ученных, изучавших мотивы деятельности человека был экономист – Адам Смит. В своих работах он исследовал свойства человека, определяющие его хозяйственную Другой известный ученый, стоявший у истоков современной экономической науки, Д.Рикардо выявил различия в экономическом поведении различных классов. Он утверждал, что поведение рабочих подчинено исключительно привычкам и инстинктам, и определяется количеством жизненных средств, необходимых для физического выживания.

Большую исследовательскую работу по изучению мотивации труда осуществляли советские экономисты: Гастев А. К., Жданов Л., Подгаецкий В. Я., Стрельбицкий С. Д.

Кроме этого, исследованием мотивации занимались такие выдающиеся психологи как В.Г. Асеев, А.Н. Леонтьев, П.М. Якобсон, А.К. Маркова, Ю.Б. Орлов и другие.

Решением наиболее спорного в системе мотивации вопроса о соотношении мотива и потребности занимались С.П. Манукян, Ю.В. Шаров, М.И. Бажович, А.Н. Леонтьев. Многие исследователи проблемы мотивации человеческой деятельности сходятся в том, что мотивация представляет собой сложную систему, в которую включены определенные иерархические структуры (В.Г. Асеев, М.И. Божович, А. Маслоу, Б.И. Дадонов) и различные виды мотивов (Б.Ф. Ломов, П.М. Якобсон, Обуховский К.).

Важность положительной мотивации для эффективности и успешности деятельности была доказана исследователями Г. Клаусом, В.А. Якунина, Н.И. Мишкова. Кроме того, данные некоторых исследователей позволяют говорить, что высокая позитивная мотивация может играть роль компенсаторного фактора в случае низких специальных способностей (А.А. Мотков).

Так же, часто поднимаемая в последнее время тема мотивации относится к сфере управления персоналом. Новые экономические условия и жестокая конкуренция на рынке выдвигают новые требования к предприятиям  и сотрудникам. В западном менеджменте «мотивирование подчиненных» уже давно рассматривается как ключевая управленческая компетенция. Она непременно входит в число приоритетных стандартов делового поведения директоров. Это связано с тем, что умелое сочетание методов материального и нематериального стимулирования позволяет в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда  на предприятии до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала. Правильное мотивирование помогает поддерживать на должном уровне энергию и энтузиазм в коллективе.

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. [6] Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [23]

Так как речь идет именно о мотивации персонала на предприятии, дадим  и определение термина персонал.

Персонал – все работники (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. [56]

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». [10]

То есть мотивация должна восприниматься, как:

  • процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;
  • процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании;
  • создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому. [57]

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

В менеджменте существуют следующие типы мотивации работников:

  • инструментальная мотивация – работник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок, по преимуществу в денежной форме;
  • профессиональная мотивация – такой человек видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе;
  • патриотическая мотивация – эти люди стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений, потому что «за державу обидно», потому что иначе не вывести страну (отрасль, регион, город, предприятие, цех) из тупика;
  • хозяйская мотивация, по мнению ученых, – одна из самых глубоких и устойчивых. Наряду с инструментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в недалеком прошлом была у нас менее всего развита.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

  • материальная мотивация;
  • социальная мотивация;
  • психологическая мотивация. [36]

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), или потому, что он стремиться помочь своему предприятию добиться его целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. [20]

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, – это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников. [38]

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

На сегодняшний день организация мотивирующей системы персонала имеет сложные практические проблемы в менеджменте. Самыми распространенными проблемами на предприятиях, связанными с плохой мотивацией являются:

  • некачественный труд (брак);
  • слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
  • высокая текучесть кадров;
  • халатное отношение к труду;
  • низкий уровень исполнительской дисциплины;
  • противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
  • нерациональность мотивов поведения исполнителей;
  • отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
  • организационная неразбериха;
  • проблемы при создании согласованной команды;
  • проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности предприятия;
  • деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
  • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
  • неудовлетворенность работой сотрудников;
  • сбои в производственном процессе;
  • высокая конфликтность;
  • безынициативность сотрудников;
  • слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
  • неудовлетворительный морально-психологический климат;
  • несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
  • неналаженность системы стимулирования труда;
  • низкий профессиональный уровень персонала;
  • недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
  • недостаточное оснащение рабочих мест;
  • нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
  • низкий моральный дух в коллективе;
  • низкая эффективность методов нормативного описания труда;
  • неразвитость соцкультбыта предприятия;
  • низкий уровень межличностных коммуникаций. [47]

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что термин мотивация является весьма сложным понятием и важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника и совокупность свойств, которые напрямую влияют на производственную деятельность. Очевидно, что существует прямая связь между мотивацией персонала и результатами труда, поэтому эффективная трудовая деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда. В следующем параграфе дадим определение и рассмотрим основные элементы системы мотивации персонала.

 

 

1.2       Система мотивации персонала:    определение,     основные элементы

 

 

Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение предприятием его миссии. [16]

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса предприятия и задачами, которые перед ним стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование предприятия – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

Существуют определенные элементы системы мотивации, к которым относятся:

  • совокупность требований к результатам труда и поведению сотрудников;
  • совокупность применяемых на предприятии форм и способов экономического и неэкономического воздействия на персонал.

Любая организация выдвигает конкретные требования к деятельности своих служащих, основываясь на взаимовыгодных условиях. При этом для увеличения производительности труда и достижения высоких резултатов компании прибегают к различным системам мотивирования персонала. Рассмотрим важнейшие элементы, влияющие на повышение мотивации сотрудников.

В системе мотивации персонала на предприятии выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например, чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

  • плату за работу и производительность;
  • продолжение выплат при нетрудоспособности;
  • отсроченный доход;
  • охрану здоровья от несчастного случая и пр.;
  • плату за нерабочее время;
  • продолжение выплат при утрате работы;
  • продолжение выплат на супруга (семью);
  • оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

  • повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;
  • улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;
  • поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;
  • конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;
  • предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;
  • гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;
  • предложение поддерживающего лидерства и менеджмента. [34]

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента предприятия. Поэтому внедрение системы мотивации персонала предприятия – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей предприятия (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала предприятия.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала на предприятии:

  • прояснение целей бизнеса;
  • формирование рабочей группы;
  • формирование плана разработки и внедрения системы мотивации;
  • презентация плана топ-менеджерам, его утверждение;
  • создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.);
  • создание системы премирования;
  • создание некомпенсационной системы мотивации;
  • подготовка регламентирующих документов;
  • презентация системы руководителям и сотрудникам;
  • внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;
  • внедрение системы мотивации на предприятии;
  • мониторинг результатов, внесение изменений. [41]

 На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников предприятия, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут, побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. [33]

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.  Предприятия, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками. [13]

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые предприятия стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. [6] Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. [46]

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.

Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений на предприятии, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что работники предприятия сами проявляют заинтересованное участие в делах предприятия, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В менеджменте существуют не только финансовые, но нефинансовые стимулы. Рассмотрим их подробнее.

Рассматривая нефинансовые вознаграждения, можно указать, что речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество предприятий. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими – нематериальными (нефинансовыми) – категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые предприятия используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к предприятию.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждое предприятие может конструировать свои собственные РFР-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными. [23]

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. [5]

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует предприятие. Прежде всего, это различные подарки, которые предприятие делает своим сотрудникам.

Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для предприятия, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции предприятия.

В-третьих, различные общие мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это праздники внутри предприятия, посвященные значимым событиям (юбилею предприятия, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые предприятием. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми предприятиями вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня. [41]

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу.

Естественно, что многие предприятия (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет предприятия (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для предприятий проектного типа), а также возможность использования оборудования предприятия для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных предприятиях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В последние десятилетия практически все предприятия применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по при­нятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответствен­ность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудни­ков) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

В молодой сети коммерческих предприятий в нашей стране много таких предпринимателей и директоров, которые не понимают значимости различных функций менеджмента. Это приводит к искажениям в материальном стимулировании.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

  • усилие;
  • старание;
  • настойчивость;
  • добросовестность;
  • направленность. [9]

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. [30]

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль на предприятии. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело.

Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для предприятия упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство предприятия должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения. [1]

Сказанное выше позволяет уточнить понятие мотивации и сделать вывод о том, что мотивация – это совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Существует множество подходов к оценке эффективности системы мотивации и они будут рассмотрены в следующем параграфе.

 

1.3 Подходы   к  оценке эффективности системы мотивации на предприятии

 

Оценка эффективности системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи оценки эффективности существующей системы мотивации:

  • анализ результатов и эффективности труда персонала;
  • анализ удовлетворенности трудом персонала;
  • анализ мотивационной деятельности предприятия. [33]

Для решения этих задач применяются следующие основные методы оценки эффективности  системы мотивации:

  • анализ проблем предприятия;
  • анализ документов;
  • анализ внешних факторов;
  • социологический опрос;
  • наблюдение. [38]

Анализ проблем предприятия состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты.

На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

  • уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7 – 10%;
  • понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности предприятия.

Анализ документов предприятия дает официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так, положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий и т.д. [25]

Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.

Цель социологического опроса – это исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и по соответствующим этим темам вопросам.

Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов.

Отбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.

Существует несколько подходов к измерению и оценке системы мотивации:

  • по результатам деятельности работников;
  • по их поведению;
  • путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:

  • личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к предприятию;
  • организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату). [30]

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы.

Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия. [4] Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу на данном предприятии. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Не менее значительную роль в оценке мотивации играет уровень абсентеизма, поскольку, например, при низком уровне текучести может наблюдаться высокий уровень абсентеизма, что указывает на наличие организационных проблем: высокий уровень заболеваемости свидетельствует о низком уровне профилактики, а значительное число отгулов – о несовершенстве на предприятии трудовых процессов и режимов работы. Методами получения информации о текучести и абсентеизме являются анализ организационных проблем и анализ документов, содержащих необходимые данные.

Вместе с тем низкая текучесть персонала и уровень абсентеизма не всегда свидетельствуют о благополучии в системе мотивации – такая ситуация может сопровождаться слабой активностью работников, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои обязанности в пределах минимально допустимых норм.

Анализ результатов труда и эффективности персонала является главной задачей, решение которой позволит четко определить границы и направленность предстоящего исследования. Собственно, в ходе такого анализа выясняется сама необходимость совершенствования системы мотивации, а также конкретизируются его задачи.

Для проведения анализа результатов труда персонала требуется собрать следующую информацию:

  • показатели, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ);
  • показатели, отражающие тенденции в текучести персонала;
  • планы предприятия, определяющие требования к основным результатам труда.

Производительность труда является показателем, характеризующим, с одной стороны, требования предприятия к уровню исполнения работы сотрудниками, а с другой – степень влияния условий применения тех или иных форм и методов стимулирования на результаты труда персонала. Другими словами, запланированный уровень производительности труда достигается, если конкретные показатели работы четко связаны с конкретными целями и задачами сотрудника, а также его вознаграждением.

Текучесть персонала – показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии. Действительно, работники не покидают предприятие, если в целом совокупность факторов рабочей среды соответствует их представлениям о хорошей работе. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет достаточно оперативно отследить как благоприятные, так и негативные тенденции в динамике персонала.

Анализ планов предприятия является необходимым звеном в структуре исследования системы мотивации. Планирование деятельности обеспечивает стабильность предприятия. Планы выражают требования к результатам (производительности) труда персонала в определенный период времени. Они выполняются, если основаны на нормах труда, учитывающих возможности работников, в том числе и физические. Перевыполнение плана может быть обусловлено только приложением сверхнормативных усилий сотрудников. Поэтому, если планы реализуются постоянно с превышением нормативных (плановых) показателей, это свидетельствует не о невероятном энтузиазме работников, а об отставании нормативной базы от условий конкретного производства (например, применение высокопроизводительной техники сокращает трудозатраты) либо несоответствии применяемых методов материального стимулирования достигаемым результатам. Собственно, причины невыполнения планов могут быть теми же самыми, за исключением случаев, когда, например, вовремя не поставлялись материалы, выходило из строя оборудование и т.д. В каждом случае любое стабильно наблюдаемое отклонение результатов труда от плановых показателей свидетельствует о неэффективном использовании персонала, а также несовершенстве структуры затрат на его содержание. [24]

Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, нарушении норм поведения, в том числе правил техники безопасности, снижении трудовой активности. Оценка этих показателей должна производиться в комплексе. К примеру, высокая производительность труда вполне может сопровождаться высокой текучестью, и, наоборот, низкая производительность труда – низкой текучестью. И в том, и в другом случае можно утверждать, что на поведение персонала оказывают влияние факторы организационной среды, отвечающие за создание нормальной рабочей атмосферы.

К факторам, влияющим на формирование высокой удовлетворенности трудом, относятся: материальное вознаграждение; условия труда; отношения с руководством и с коллегами; содержание работы; статус работника; перспективы и возможности; гарантии и стабильность.

Все эти факторы должны рассматриваться только в комплексе, поскольку исключение хотя бы одного из структуры исследования приводит к искажению результатов анализа. Например, не учитывая факторы профессиональной самореализации (содержание, статус, развитие), можно получить данные, свидетельствующие о высокой удовлетворенности трудом персонала. Однако в реальности эти данные покажут лишь, что некоторые категории работников, причем, как правило, самые многочисленные в структуре персонала, полностью удовлетворены уровнем оплаты труда, чем и объясняется их лояльность по отношению к предприятию. Поэтому при проведении исследования удовлетворенности трудом сотрудников предприятия ключевыми, обобщающими аспектами с учетом влияния на мотивационную сферу работника всех указанных факторов организационной среды являются материальная удовлетворенность, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда.

Материальная удовлетворенность характеризует степень соответствия ожиданий работника в отношении оплаты труда. Этот компонент удовлетворенности работой формируется в системе индивидуальной оценки сотрудником размера заработка в зависимости от уровня его притязаний путем сравнения его величины с зарплатой других сотрудников, в том числе и на других предприятиях, а также путем сопоставления требуемых трудовых усилий и вознаграждения. Другими словами, работник удовлетворен зарплатой, если она обеспечивает приобретение необходимых ему благ и если материальные вознаграждения воспринимаются им как справедливые. Оценивают: уровень удовлетворенности размером оплаты труда (общая удовлетворенность), соотношением ее частей (базовой заработной платы и гибких выплат), удовлетворенность порядком назначения и размером премиальных выплат.

Психологический комфорт зависит от того, как сотрудник оценивает качество межличностных связей, свое положение на предприятии, содержание выполняемой им работы, возможности профессионального развития и роста, а также отношение к организации в целом. Если работник не испытывает постоянно негативных эмоций по отношению к коллегам, руководителю, доволен занимаемой должностью и оценкой результатов своего труда, получает удовольствие от своей деятельности, позитивно настроен к предприятию и реально представляет свое будущее в ней, то можно утверждать, что он находится в состоянии психологического комфорта.

Условия труда – важный фактор удовлетворенности работой. Состояние рабочего окружения (рабочее место, оборудование, технологии, инструменты, материалы, коммуникации, внешние связи), доступность ресурсов (материальных, информационных), трудовой распорядок (режимы труда и отдыха) оцениваются работником с точки зрения удобства, физического комфорта, обеспеченности рабочего процесса всем необходимым. Неудовлетворенность условиями труда возникает, если они наносят вред здоровью работника или несут угрозу жизни (неисправное оборудование), препятствуют нормальному исполнению работы (простои, отсутствие нужных материалов и оборудования), не дают возможности для восстановления физической формы (слишком короткие перерывы или их отсутствие, произвольный график работы, сверхнормативная продолжительность рабочего дня). Оценивают: обеспеченность рабочего процесса, безопасность, комфортность, регламентированность. [31]

Исследование мотивационной деятельности предприятия основано на анализе основных элементов системы мотивации. Для проведения анализа необходимо осуществить ряд действий:

  • Выделить в структуре предприятия подразделения, деятельность которых дифференцируется по степени участия в производственной деятельности:
  • основное производство;
  • вспомогательные и обслуживающие подразделения (обслуживание оборудования, ремонт);
  • отделы и службы управления (финансы, технологии, снабжение, сбыт).
  • Провести анализ документов (кадровая политика, формы и системы оплаты труда различных категорий персонала, положения или приказы о применении неэкономического стимулирования, положения об оценке персонала, аттестации, обучении) и дать характеристику используемых на предприятии форм, инструментов и методов мотивации.
  • Показать связь между применяемыми управленческими инструментами, методами мотивации и результатами труда персонала.
    Результатом такого анализа является вывод о соответствии содержания мотивационной деятельности задачам предприятия.

Для того, чтобы провести анализ элементов мотивации необходимо, во-первых, определить основные этапы проведения любого совершенствования в области мотивации труда (рисунок. 1.1). Во-вторых, детально рассмотреть  указанные этапы. Так как принятие решения должно основываться на ведущем правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем: Мотивация = Потребность + Стимул.

В-третьих, необходимо выявить потребности сотрудников и применяемые виды и формы стимулов для того, чтобы определить, соответствуют ли они друг другу. Если соответствия не наблюдается, то на этапе разработки, зная потребности сотрудников, мы можем привести формы стимулирования в соответствие с выявленными потребностями для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив).

Существуют и определенные недостатки указанных методов мотивации. К основным недостаткам нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач предприятия на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Подводя итог всему вышесказанному, следует уточнить, что существующие на сегодняшний день механизмы, используемые в системе мотивации, далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

5

6

1

2

3

4

Проверка правила эффективной мотивации:

Потребность + Стимул = Мотивация

Выявление соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия

Основные этапы проведения совершенствования в области мотивации  труда

Корректировка форм мотивации труда с целью повышения их эффективности

Тарифная часть заработной платы

Переменная часть оплаты труда

Доплаты и компенсации

Критерии выполнения задач

Разработка правил расчета

 

Рисунок 1.1 – Основные этапы совершенствования

в области  мотивации труда

 


2 Финансово-экономическая характеристика  и анализ   системы мотивации на предприятии ООО «Агент»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика и система   мотивации ООО «Агент»

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Агент» (далее
ООО «Агент»), было образовано в декабре 2006 года. Полноценную предпринимательскую деятельность ООО «Агент»осуществляет с июля  2007 года на основе производственных мощностей ООО «Хард», ведущим коммерческую деятельность с апреля 1997 года. Быстрому и динамичному росту организации способствовал честный подход к клиентам и цивилизованные отношения с партнерами и поставщиками.

ООО «Агент» расположено в деловом центре города, который отличается высоким уровнем проходимости потенциальных покупателей, так как на территории центра находится большое количество магазинов и торговых центров, что позитивно сказывается на прибыли предприятия.

Физический адрес: г. Екатеринбург, ул. Пролетарская 29.

Юридический адрес: г. Екатеринбург, ул. Чкалова, д.5, кв.42; Тел. 777-350, 77-1000; Web-сайт: www.hard56.ru, E-mail: hard056@yandex.ru.
Тел. 88002007720.

ООО «Агент» действует на основании Устава, решения об учреждении предприятия, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе, свидетельства о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц, страхового свидетельства об обязательном социальном страховании.

ООО «Агент» является юридическим лицом, имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, Третейском суде.

В соответствии с Уставом общество осуществляет следующие виды деятельности:

  • продажа компьютерного оборудования и программного обеспечения;
  • предоставлению услуг компьютерного сервиса;
  • другие, не запрещённые законом виды деятельности.

ООО «Агент» имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество в собственности, круглую печать, штампы, другие необходимые реквизиты, вправе открывать счета в банках.

Имущество ООО «Агент» формируется за счет вкладов его участников, полученных доходов и других законных источников. Участниками, учредителями предприятия  являются Князьков С.А. и ДаниловА.Н.

ООО «Агент» относится к предприятиям малого бизнеса, т.к. средняя численность работников за отчетный период составляет 34 сотрудника.

 

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Агент» на рисунке 2.1.

 

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Агент»

 

Форма собственности ООО «Агент» – частная.

Для оценки размеров производства предприятия в среднем и в динамике за последние три года приведены данные в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – Динамика  основных экономических показателей       ООО «Агент».

 

Показатели

Года

Абсолютное отклонение

2009

2010

2011

2010г. к 2009г.

2011г. к 2010г.

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации, тыс. р.

52 681

55 002

61 311

+2321

+6309

Себестоимость валовой продукции, тыс. р.

18 090

16 843

15 386

-1247

-1457

Коэффициент финансовой независимости

0,7

0,5

0,6

-0,2

+0,1

Продолжение таблицы 2.1

 

1

2

3

4

5

6

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования

0,7

-0,8

-3,2

-1,5

-2,4

Коэффициент финансирования

0,4

1,2

0,7

+0,8

-0,5

Коэффициент маневренности собственного капитала (собственные оборотные средства/ собственный капитал)

0,8

-0,6

-0,5

-1,4

+0,1

Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)

2,967

0,552

0,238

-2,415

-0,314

Коэффициент быстрой ликвидности

2,933

0,542

0,230

-2,391

-0,312

Коэффициент абсолютной ликвидности

2,434

0,404

0,016

-2,03

-0,388
               

 

Из данных таблицы 2.1 можно увидеть, что к 2010 год выручка от реализации увеличилась на 2 321 тыс.р., что на 4,2% больше по сравнению с 2009 годом. Себестоимость валовой продукции составила 16 843 тыс.р. (уменьшение по сравнению с 2009 годом на 6,9%). В первую очередь рост продаж в этом году связан с выходом из кризиса 2008 года. За 2011 год выручка от реализации возросла до 61 311 тыс.р., что на 10,3% больше по сравнению с 2010 годом и на 14,1% по сравнению с 2009 годом. Себестоимость валовой продукции составила 15 386 тыс.р. (снижение по сравнению с 2010 и 2009 годами на 8,6% и 14,9% соответственно). Рост выручки предприятия продиктован тем, что ООО «Агент» осуществляла грамотную финансовую и экономическую политику предприятия, а также продолжает наращивать обороты деятельности. Снижение коэффициента автономии в 2010 г. на 0,2 свидетельствует об увеличении риска и ухудшении финансовой устойчивости предприятия. Как видно из таблицы 2.1 к 2011 г. тенденция к снижению отсутствует и ситуация стабилизировалась.  Уровень коэффициента соотношения заёмных и собственных средств в 2010  г. показывает резкое снижение финансовой устойчивости, но к 2011 г. показатель достигает нормативного значения, что говорит о снижении зависимости предприятия от заемных средств. И в 2010 г. и в 2011 г. значение коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования снижается, что свидетельствует о снижении обеспеченности предприятия собственными источниками финансирования оборотного капитала. Расчет коэффициента финансирования показал, что на конец 2010 года на 1 рубль собственного капитала приходилось 1 рубль 20 копеек заемного. В 2011 году на 1 рубль приходится 70 копеек заёмных средств. Можно сделать вывод, что в структуре капитала ООО «Агент» преобладают на текущий момент заемные средства, но тенденция роста этой части капитала 2010 года постепенно снижается и улучшается ситуация на предприятии. Важно понимать, что это делает кампанию менее финансово зависимой от внешних источников финансирования и финансово неустойчивой.

Данные финансовых показателей вынесены в отдельную таблицу 2.5 и анализ будет проведен в отдельном параграфе.

За 2011 год усилилась конкурентная борьба на компьютерном рынке, так как появились новые предприятия конкурентов (одно из сильнейших – Компьютерный центр ДНС). В связи с чем дальнейшее развитие ООО «Агент» напрямую будет зависеть от грамотного обслуживания покупателей высококвалифицированным персоналом, который будет напрямую заинтересован в каждой продаже.

Учитывая сложившуюся ситуацию на рынке – увеличение конкурентной борьбы, Князьковым С.А. – руководителем предприятия ООО «Агент» были расставлены приоритеты для персонала или ключевые ценности в работе, которых они придерживаются. Основными из них являются честность, открытость и уважение к людям. Сотрудники также глубоко убеждены в важности развития таких черт, как доверие, открытость, работа командой, профессионализм и гордость за свое дело.

Рассмотрим основные цели и задачи, поставленные руководством ООО «Агент» в виде дерева целей, представленного на рисунке 2.2.

К числу компонентов корпоративной культуры ООО «Агент» относятся:

  • представления о назначении предприятия;
  • ценности и средства деятельности предприятия;
  • принятые нормы распределения власти и полномочий;
  • стиль взаимоотношений;
  • внимание к собственной истории, традициям;
  • порядок приобщения новых членов коллектива к ценностям предприятия;
  • условия самореализации сотрудников.

Корпоративная культура предприятия отражается в целом ряде разработанных регламентирующих документов: Уставе, положениях, правилах и др. Вопросы профессиональной адаптации отражаются в правилах внутреннего трудового распорядка, годовом плане работы.

 

Миссия

Цели

Задачи

Удовлетворение потребности населения
в продуктах IT- технологий, программном обеспечении, качественном и удобном сервисе

Получение прибыли

-         снижение издержек производства;

-         поиск выгодных предложений заказчиков;

-         маркетинговые исследования рынка с целью определения спроса на компьютерное оборудование в других районах Екатеринбургской области;

-         организация рационального высокотехнологического процесса.

Формирование благоприятного образа предприятия

-         использование рекламных средств;

-         использование фирменного стиля;

-         использование PR-мероприятий.

Расширение занимаемого сегмента рынка

-         стимулирование сотрудничества с другими районами Екатеринбургской области с целью завоевания рынка;

-         достижение конкурентных преимуществ перед другими торговыми компаниями за счет установления самых низких цен на продукцию без потери ее качества.

 

Рисунок 2.2 – Дерево целей ООО «Агент»

 

Характер корпоративной культуры ООО «Агент» проявляется через систему отношений:

  • отношение сотрудников к своей работе;
  • их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности;
  • функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к предприятию в целом.

Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание корпоративной культуры ООО «Агент» определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников предприятия.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник предприятия:

  • реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;
  • реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Обращаясь к организационной структуре ООО «Агент», можно сделать вывод, что она носит функциональный характер. Это отражено на рисунке 2.1.

К основным преимуществам организационной структуры ООО «Агент» можно отнести:

  • прямое воздействие специалистов на технологический процесс, высокий уровень специализации управления, глубокую разработку и обоснование принимаемых решений;
  • стимулирование деловой и профессиональной специализации;
  • уменьшение дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
  • улучшение координации в функциональных областях.

К недостаткам организационной структуры ООО «Агент» относятся сложность, неэкономичность и длинная цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя. Кроме того, отделы могут быть более заинтересованы в реализации собственных целей и задач, чем целей предприятия.

Основным потенциалом организации являются:

  • высококвалифицированные кадры;
  • инженерно-технический и рабочий персонал;
  • большой наработанный опыт технологии сборки, сложных ремонтов и настройки компьютерной техники.

Среднегодовая численность персонала предприятия составляет 34 человека.

В таблице 2.2, 23, 2.4 отражены количественная и качественная характеристика персонала ООО «Агент» по полу, по возрасту, по образованию.

 

 

Таблица 2.2 – Характеристика персонала ООО «Агент» по полу

 

Пол

Кол-во, чел.

Удельный вес, %

Отклонение 2011 к 2009 (+/-)

2009

2010

2011

2009

2010

2011

Кол-во, чел.

Удельный вес, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Мужчины

18

20

23

66,6

68,9

67,6

+5

+1

Женщины

9

9

11

33,4

31,1

32,4

+2

-1

Итого

27

29

34

100

100

100

+7

-

 

На основании таблицы 2.2 можно утверждать, что количество работников по полу к моменту 2011 года по отношению к 2009 году изменилось, так как существенно прибавилось и мужчин, и женщин на предприятии. Увеличение количества работников связано с увеличением размеров деятельности предприятия. Однако прибавление персонала не отразилось на процентном соотношении персонала предприятия по полу.

На основании таблицы 2.3 мы видим, что как в количественной, так и качественной характеристике персонала ООО «Агент» произошли существенные изменения к 2011 году, так как прибавилось количество человек с высшим и средним профессиональным образованием, что указывает на изменение соотношения уровня образования предприятия за анализируемый период в положительном аспекте. Уровень образования сказывается на качестве  выполняемой работы, что ведет к увеличению прибыли.

 

Таблица 2.3 – Характеристика персонала ООО «Агент» по образованию

 

Образование

Кол-во, чел.

Удельный вес, %

Отклонение 2011 к 2009 (+/-)

2009

2010

2011

2009

2010

2011

Кол-во, чел.

Удельный вес, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Среднее

0

0

0

0

0

0

0

0

Начальное профессиональное

2

2

2

7,4

6,9

5,9

0

0

Среднее профессиональное

13

13

17

48,1

44,8

50

+4

+1,9

Высшее образование

12

14

15

44,5

48,2

44,1

+3

-0,4

Итого

27

29

34

100

100

100

+7

-

 

 

Характеризуя персонал ООО «Агент» по возрасту, можно указать на увеличение персонала в возрасте от 21 до 30 лет, что говорит о привлечении на предприятие молодых кадров, которые должны привнести в работу свежий творческий подход, энергию, а также поддерживать инновации, которые свойственны современному рынку.

Рассматривая данные таблицы 2.4 на момент 2011 года можно утверждать, что средний возраст работников – 20-25 лет (можно сказать, что персонал еще не обладает достаточным опытом).

 

Таблица  2.4 – Характеристика персонала ООО «Агент» по возрасту

 

Образование

Кол-во, чел.

Удельный вес, %

Отклонение 2011 к 2009 (+/-)

2009

2010

2011

2009

2010

2011

Кол-во, чел.

Удельный вес, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

До 21

1

2

2

3,7

6,9

5,9

+1

+2,2

21-30

23

24

28

85,1

82,7

82,3

+5

-2,8

30-40

2

2

3

7,4

6,9

8,8

+1

+1,4

40-50

1

1

1

3,7

3,4

2,9

0

-0,6

50 и более

0

0

0

0

0

0

0

0

 

27

29

34

100

100

100

+7

0

 

Высшее образование в основном имеют – высшее руководство, старшие менеджеры, бухгалтеры и банковские сотрудники; незаконченное высшее – специалисты (менеджеры и инженеры сервисного центра), большинство из них являются студентами последних курсов ВУЗов или получают высшее образование заочно. И самая большая группа это работники со средним специальным образованием.

На данный момент основными средствами мотивации на предприятии являются:

  • заработная плата (оклад);
  • бонус (премия);
  • компенсационный (социальный) пакет.

Заработная плата является главным источником повышения благосостояния. Оплата труда выполняет двоякую функцию: с одной стороны, она являет­ся главным источником доходов, с другой – основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. Стимули­рующая роль заработной платы проявляется в распределении ее в соответствии с результатами труда, его количеством и качеством, в заинтересованности ра­ботников в конечных результатах труда, сочетании индивидуальных интересов с коллективными. Целью усиления материальной заинтересованности работников в результатах своего труда служит дифференциация заработной платы, в зави­симости от квалификации работников за раз­личные условия труда (санитарно-гигиенические и психофизиологические).

В ООО «Агент» труд работников оплачивается на основе Коллективного договора и Положения об оплате труда. Указанное положение направлено на повышение ответственности и материальной заинтересованности работников за конечные результаты работы.

Заработная плата работников в ООО «Агент» включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в двойном размере. В соответствии с положениями действующего федерального законодательства при временной нетрудоспособности предприятие выплачивает работнику пособие по временной нетрудоспособности. При повреждении здоровья или в случае смерти работника вследствие несчастного случая на производстве либо профессионального заболевания работнику (его семье) возмещаются его утраченный заработок (доход), а также связанные с повреждением здоровья дополнительные расходы на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию либо соответствующие расходы в связи со смертью работника.

ООО «Агент» не использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников не определяются их личным трудовым вкладом, а высчитываются по итогам результата деятельности всего предприятия за определенный промежуток времени и ограничиваются максимальным размером. В качестве базы используется сдельная система оплаты труда. Каждый месяц директор магазина ставит план по обороту для всего предприятия; по итогам месяца, если план выполняется или перевыполняется – сотрудникам выплачивается единовременная премия в размере 50% от их фиксированного оклада.

Помимо материальных форм мотивации стоит выделить и нематериальные формы стимулирования работников в ООО «Агент»:

-     поздравления с Днем рождения;-     возможность карьерных передвижений;-     включение сотрудников в процесс принятия решений, включающий в себя опросы, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений;-     возможность получить обучение  на курсах повышения квалификации  за счет предприятий, являющихся партнерами ООО «Агент»; -     возможность получать призы и подарки непосредственно от партнеров предприятия;

  • корпоративные праздники;
  • улучшение организационно-технических условий на рабочих местах (кондиционирование, поставка чистой дистиллированной воды для персонала, улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель));
  • проведение тренингов по обучению персонала непосредственно за счет предприятия;
  • предоставление корпоративной мобильной связи;
  • покупка лучшим сотрудникам купонов на какие-нибудь мероприятия за счет предприятия через сайт Biglion.

 

 

2.2 Анализ   основных  финансово-экономических   показателей   деятельности предприятия                 

 

 

Одним из важнейших аспектов успешного существования предприятия является его финансовое состояние. Финансовая устойчивость характеризуется системой абсолютных относительных показателей. Она отражает финансовое состояние организации, при котором компания способна за счет рационального управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами создать такое превышение доходов над расходами, при котором достигается стабильный приток денежных средств, позволяющий предприятию обеспечить его текущую и долгосрочную платежеспособность, а также удовлетворить инвестиционные ожидания собственников.

В классической теории анализа финансовой отчетности под финансовой устойчивостью понимают такое соотношение активов и обязательств организации, которое гарантирует определенный уровень риска несостоятельности организации. Таким образом, в качестве показателей финансовой устойчивости могут быть использованы коэффициенты, характеризующие структуру актива и пассива баланса, а также соотношения между отдельными статьями актива и пассива. В таблице 2.5 рассмотрим показатели финансовой устойчивости ООО «Агент» за 2011 год

 

Таблица 2.5 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Агент»

 

Показатели

2009год

2010 год

2011 год

Абсолютное отклонение 2011г. к 2010г.

1

2

3

4

5

Коэффициент автономии (финансовой независимости) (собственный капитал / на валюту баланса)

0,7

0,5

0,6

+ 0,1

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования (собственные оборотные средства / на сумму запасов и затрат)

 

0,7

-0,8

-3,2

- 2,4

Продолжение таблицы 2.5

 

1

2

3

4

5

Коэффициент финансирования (заемный капитал/ на собственный капитал)

0,4

1,2

0,7

- 0,5

Коэффициент маневренности собственного капитала (собственные оборотные средства/ собственный капитал)

0,8

-0,6

-0,5

+0,1

 

Для наглядности представим коэффициенты финансовой устойчивости на рисунке 2.3.

 

 

Рисунок 2.3 – Показатели финансовой устойчивости

 

Коэффициент автономии (финансовой независимости) характеризует независимость предприятия от заемных средств и показывает долю собственных средств в общей стоимости всех средств предприятия. Нормативным значением показателя считается значение коэффициента автономии больше 0,5. По расчетам видно, что значение не опускалось ниже нормативного, то есть состояние предприятия  финансово устойчивое, стабильное и относительно независимое от внешних кредиторов предприятие. Как видно из таблицы, значение коэффициента к концу 2011 года увеличилось на 0,1, что свидетельствует о снижении риска и повышении финансовой устойчивости предприятия.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования. Показывает наличие у предприятия собственных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Нормативное значение коэффициента более 0,1. Из расчетов видно, что ежегодно происходит резкое ухудшение финансового положения предприятия. В частности к концу 2011 года показатель уменьшился на 2,4 пункта, что свидетельствует о снижении обеспеченности предприятия собственными источниками финансирования оборотного капитала.

Коэффициента финансирования дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Показывает, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Рекомендуемое значение менее 0,7. Из расчетов видно, что на конец 2010 года на 1 рубль собственного капитала приходилось 1 рубль 20 копеек заемного. Что на 80 копеек больше по сравнению с 2009 годом. На конец 2011 года на 1 рубль приходится 70 копеек заёмных средств. Что на 30 копеек больше по сравнению с 2009 годом и на 50 копеек ниже значения 2010 года. Можно сделать вывод, что в структуре капитала ООО «Агент» преобладают на текущий момент заемные средства, но тенденция роста этой части капитала 2010 года постепенно снижается и улучшается ситуация на предприятии. Важно понимать, что это делает кампанию менее финансово зависимой от внешних источников финансирования и финансово неустойчивой.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Из расчетов мы видим, что значение коэффициента резко падает в 2010 до минус 6, и в 2011 до минус 5 – это свидетельствует о резком ухудшении состояния предприятия.

Для того чтобы стабилизировать ситуацию предприятию необходимо приобретать основные средства максимально за счет собственного капитала и реже за счет долгосрочных кредитов. Оборотные фонды должны формироваться частично за счет собственного капитала и частично за счет заемного.

Для более полного анализа финансовой устойчивости организации необходимо рассмотреть показатели платежеспособности и ликвидности предприятия. Инструментами оценки ликвидности могут быть коэффициенты ликвидности — финансовые показатели, рассчитываемые на основании отчётности предприятия для определения номинальной способности компании погашать текущую задолженность за счёт имеющихся текущих (оборотных) активов. Полученные результаты расчетов сведем в таблицу 2.6.

 

Таблица 2.6- Анализ платёжеспособности предприятия ООО «Агент»

 

Коэффициенты

Рекомендуемое

значение

Года

Абсолютное отклонение

  

2009

2010

2011

  

2010г. к

2009г.

2011г. к

2010г.

  

1

2

3

4

5

6

7

  

1)   Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)

³ 2

2,967

0,552

0,238

-2,415

-0,314

  

2 Коэффициент быстрой ликвидности

³ 0,8 ¸ 1

2,933

0,542

0,230

-2,391

-0,312

  

3 Коэффициент абсолютной ликвидности

³ 0,2 ¸ 0,3

2,434

0,404

0,016

-2,03

-0,388

  

 

Динамика коэффициентов платежеспособности показана на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Динамика коэффициентов платежеспособности

 

На основе данных таблицы и рисунка можно сделать вывод, что и в 2009 году коэффициент текущей ликвидности соответствует норме – 2,967. Но в 2010 году коэффициент текущей ликвидности резко снизился и составил 0,552, при этом показатель опустился ниже нормативного значения. В 2011 г. ситуация продолжает усугубляться и показатель достигает значения -0,238. Это означает, что на 1 рубль обязательств приходится меньше рубля текущих активов. Предприятие имеет высокий финансовый риск, связанный с тем, что предприятие не в состоянии оплачивать текущие счета.

Коэффициент быстрой ликвидности в 2010 году сокращается и равен 0,542 это на 2,391 меньше, чем в 2009 году. При этом в 2011 году коэффициент продолжает снижаться и становится равным 0,23. Оба показателя находятся ниже норматива. Это говорит о том, что предприятие не сможет погасить обязательства за счёт предстоящих денежных поступлений.

Коэффициент абсолютной ликвидности к 2010 году снизился на 2,03 и практически достиг норматива. Но в течение 2011 года коэффициент продолжил снижаться и достиг 0,016, что крайне негативно характеризует платежеспособность предприятия. Данное значение коэффициента говорит о том, что на дату составления баланса предприятие немедленно может погасить 1,6% текущих обязательств.

Далее рассмотрим динамику показателей прибыли (таблица 2.7).

 

Таблица 2.7 – Динамика показателей прибыли (убытков) по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках»

 

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

Абсолютное

отклонение, тыс.р.

2010г. к 2009г.

2011г. к 2010г.

1

2

3

4

5

6

1 Доходы и расходы по обычным видам деятельности

-

-

-

-

-

1.1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.р.

52681,3

55002

61311

2320,7

6309

1.2 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.р.

18090,1

16843

15386

-1247,1

-1457

1.3 Валовая прибыль, тыс.р.

34591,2

38159

45925

3567,8

7766

1.4 Коммерческие расходы, тыс.р.

-

-

-

-

-

1.5 Управленческие расходы, тыс.р.

30299,3

30173

33354

-126,3

3181

1.6 Прибыль (убыток) от продаж, тыс.р.

4291,9

7986

12571

3694,1

4585

Продолжение таблицы 2.7

 

1

2

3

4

5

6

2 Прочие доходы и расходы

-

-

-

-

-

2.1 Проценты к получению, тыс.р.

1968,4

1632

406

-336,4

-1226

2.2 Проценты к уплате, тыс.р.

-

-

-

-

-

2.3 Доходы от участия в других организациях, тыс.р.

-

-

-

-

-

2.4 Прочие доходы, тыс.р.

432,2

47

1022

-385,2

975

2.5 Прочие расходы, тыс.р.

2874,6

1495

3840

-1379,6

2345

3 Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.р.

3817,9

8170

10159

4352,1

1989

4 Отложенные налоговые активы, тыс.р.

-

-

-

-

-

5 Отложенные налоговые обязательства, тыс.р.

-

-

-

-

-

6 Текущий налог на прибыль, тыс.р.

1372

2695

1795

1323

-900

7 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.

2445,9

5475

8364

3029,1

2889

 

Согласно данным таблицы 2.7, видно, что за 2011 год на 6309 тыс.р. увеличилась выручка от продажи товаров и услуг и составила 61311 тыс.р. Это связано с увеличением эффективности работы предприятия. К примеру, в 2011 г. компании удалось снизить себестоимость предлагаемых товаров и услуг на 1457 тыс.р. Кроме этого за рассматриваемый период следующим образом изменилась и чистая прибыль предприятия. Для наглядности отобразим данные на рисунке 2.5.

В 2009 году чистая прибыль составляла 2445,9 тыс.р., в 2010 г. – 5475 тыс.р. А в 2011 году ООО «Агент» удалось увеличить прибыль ещё на 2889 тыс.р. и в итоге результат работы составил 8364 тыс.р. Это позволяет говорить о том, что предприятие находится в стадии роста. Руководство и персонал работают эффективно, находясь в постоянном поиске методов снижения издержек и выявления резервов увеличения прибыли предприятия. Показателем работы над затратами может служить ежегодное снижение себестоимости товаров. Так в 2010 году себестоимость снизилась на 1247,1 тыс.р., а в 2011 – на 1457 тыс.р.

 

Рисунок 2.5 – Динамика чистой прибыли предприятия 2009-2011 гг.,

в тыс.р.

 

Проанализировав общее финансовое состояние, показатели платежеспособности и динамику показателей прибыли (убытков) по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках»,  можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия ООО «Агент» находится под угрозой. Не смотря на то, что компания постоянно занимается повышением эффективности работы путём снижения затрат и увеличения продаж, тем самым повышая уровень выручки, как в 2009 г., так и в 2010 г. резко ухудшилась платежеспособности предприятия и  у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств.

2.3 Анализ эффективности системы мотивации персонала ООО «Агент»

 

 

Мотивация персонала ООО «Агент» является тем ключевым условием, которое определяет успешность, эффективность деятельности предприятия.

Рассмотрим особенности материальной мотивации персонала ООО «Агент». Для проведения исследования была разработана анкета для опроса сотрудников ООО «Агент» (Приложение А). Указанная анкета состоит из 12 вопросов. Анкета представлена для заполнения тридцати четырем сотрудникам ООО «Агент».

Проведенное анкетирование персонала ООО «Агент» по вопросам мотивации персонала показало следующие результаты. Практически 100 % опрошенных отметили низкую удовлетворенность размером заработной платы. Для руководства ООО «Агент» такая ситуация должна стать мотиватором к пересмотру уровня заработной платы персонала. Следует изменить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации эффективной системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Большая часть сотрудников считает, что принцип справедливости оплаты труда в ООО «Агент» не выполняется. Система премий не нацелена на премирование определенных достижений в труде, поощрения высоких трудовых затрат персонала, что вызвано отсутствием количественных и качественных показателей оценки труда персонала.

Рассматривая принцип справедливости труда, представим полученные ответы с помощью диаграммы (рисунок 2.6).

 

Рисунок 2.6 – Распределение ответов респондентов на вопрос о соблюдении справедливости оплаты труда в ООО «Агент»

 

Оценка факторов, повлиявших на выбор в качестве места работы ООО «Агент», приведена в таблице 2.8.

Из данных таблицы 2.8 следует, что 35,30% опрошенных сотрудников выбрали работу в ООО «Агент» благодаря интересу к работе по специальности, 20,59% – благодаря известности предприятия, 17,65% – благодаря наличию социального пакета.

 

Таблица 2.8 – Оценка факторов, повлиявших на выбор места работы

 

Фактор

Количество набранных баллов

Процент от общего количества баллов

1

2

3

1 Интерес к работе по профессии в крупной компании

12

35,30

2 Известность компании

7

20,59

3 Социальный пакет

6

17,65

4 Оплата труда

1

2,94

5 Близость к дому

3

8,82

6 Другие факторы

5

14,70

Итого

34

100,00

 

Между тем, при оценке значимости факторов мотивации в шкале ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получили наивысшие оценки.

Люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение, поэтому система мотивации в ООО «Агент» сотрудников должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что система оплаты труда (СОТ) в ООО «Агент» должна заинтересовывать сотрудников служб предприятия, повышать качество обслуживания клиентов, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма.

Проанализируем особенности нематериальной мотивации персонала ООО «Агент».

На основании нормативных актов, которые представлены в ООО «Агент», рассмотрим, какие формы нематериальной мотивации существуют на предприятии:

  • Создание удобных рабочих мест и поддержание условий труда, соответствующих направленности деятельности предприятия, а также соответствию безопасности работников при выполнении должностных обязанностей.

Режим работы в ООО «Агент» регламентируется  «Правилами внутреннего трудового распорядка», рассмотренными общем собранием коллектива предприятия и утвержденным директором.

  • Социальная защищенность работников ООО «Агент».

В магазине установлено, что нормальная продолжительность рабочего времени не должна превышать 40 часов в неделю.

В соответствии с положениями Коллективного договора ООО «Агент»  установлено, что сотрудникам предприятия предоставляется основной ежегодный оплачиваемый отпуск не менее 28 календарных дней.

  • Руководство организации отпускает своих сотрудников на сессии, либо семинары, давая им возможность самообучаться.
  • Повышение квалификации работников, планирование их карьеры.

На основании анкетирования выявлено, что повышали квалификацию в организации 7,15% опрошенных.

В качестве последствий повышения квалификации были названы:

  • повышение в должности;
  • более сознательный подход к части обязанностей;
  • ускорение в выполнении обязанностей;
  • повышение качества работы;
  • применение в работе новых знаний.

Анализируя данные опроса  проведенного в рамках данного дипломного исследования (Приложение А), можно указать, что работники отмечают тот факт, что повышение квалификации оказывает существенное влияние на эффективность работы персонала предприятия. Необходимо уделить этому направлению работы больше внимания.

Помимо форм мотивации, закрепленных в документации ООО «Агент» также используются и другие формы.

Отметим основные формы нематериального стимулирования работников в ООО «Агент», не требующие затрат со стороны руководства:

  • поздравления с Днем рождения. В свой День рождения сотрудник при всеобщем собрании коллектива предприятия торжественно получает ценный подарок от руководителя ООО «Агент», на который денежные средства собираются членами коллектива по желанию, так как такой порядок был определен с первых дней деятельности предприятия;

-     карьера. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы на предприятии, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями предприятия, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста;-     включение сотрудников в процесс принятия решений, включающий в себя опросы, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений;-     возможность получить обучение  на курсах повышения квалификации  за счет предприятий, являющихся партнерами ООО «Агент»; -     возможность получать призы и подарки непосредственно от партнеров предприятия;Периодически вендоры известных фирм устраивают для сотрудников предприятия подарочные акции для стимулирования продаж их продукта. Формы нематериального стимулирования, требующие финансовых затрат со стороны руководства ООО «Агент»:

  • корпоративные праздники. Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать на предприятии, включающие в себя элементы корпоративного духа;
  • улучшение организационно-технических условий на рабочих местах; Сюда можно отнести: кондиционирование, поставка чистой дистиллированной воды для персонала, улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
  • проведение тренингов по обучению персонала непосредственно за счет предприятия;
  • предоставление корпоративной мобильной связи. Всем сотрудникам, которые работают на предприятии больше полугода предоставляется корпоративная мобильная связь от оператора «Мегафон», звонки на которой производятся по очень низкой цене;
  • покупка лучшим сотрудникам купонов на какие-нибудь мероприятия за счет предприятия через сайт Biglion.

Показатель текучести кадров свидетельствует о недостаточной мотивации труда работников. Присутствует неудовлетворенность трудом, нет причастности к деятельности предприятия.

Рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой и текучести кадров. Эти факторы являются показателями того, насколько не эффективна деятельность руководителя по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой.

В целом, можно сделать вывод, что система мотивации персонала ООО «Агент» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению стимулирования сотрудников.

Таким образом, для обеспечения эффективного управления мотивацией ООО «Агент» руководством предприятия исследуются как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного торможения.

Негативные моменты в построении системы мотивации можно сгруппировать в три основных блока:

  • выплата «премий-призов»;
  • гарантированные премии;
  • установление недостижимых бонусов.

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы на предприятии, по результатам деятельности, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Недостижимые бонусы. Иногда на предприятии отмечается внедрение заданий с завышенными требованиями, которое демотивирует персонал. Отмечается, что в таких случаях персонал предпочитает сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что приводит к децентрализации и потере контроля над деятельностью работников ООО «Агент».

Результаты работы сотрудников традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом на предприятии не учитывается влияние на эти показатели деятельности других сотрудников.

Таким образом, в системе мотивации  в ООО «Агент» наблюдаются некоторые проблемные места, которые можно ликвидировать при соблюдении рекомендаций, представленных далее.

 

3 Рекомендации      по    совершенствованию   системы    мотивации в ООО «Агент»

 

3.1 Общие выводы   и рекомендации   по   улучшению системы    мотивации на ООО «Агент»      

 

 

Не смотря на то, что компания ООО «Агент» длительное время стабильно существует на рынке, для ее активного развития необходимо разработать комплекс определенных мероприятий. В нынешнее время ключевым фактором успешного существования компании на рынке и основной его ценностью является персонал организации. В связи с этим, первостепенное значение следует отдавать системе мотивации сотрудников. Высокоэффективный труд работников зачастую является результатом длительной и качественной работы руководства. Руководство не просто предоставляет место и средства для труда, но и дает идею и стимулы для достижения целей предприятия. Исходя из вышесказанного, можно выделить первое условие для успешной работы предприятия, связанное со стимулированием персонала – это четкое осознание целей и задач организации, а так же вознаграждения, которое сотрудник получит за их достижение. Другими словами работники должны ясно понимать, чего хочет от них фирма и что они получат при выполнении данных требования. Каждая организации имеет свою миссию, дерево целей различных порядков, факторы успеха и способы решения производственных вопросов. Задача руководства донести эту информацию до сотрудников, сделать так, чтобы работник был не пассивным звеном в иерархичной цепочке персонала, а активным участником производственного процесса, искренне заинтересованным в достижении высоких результатов всей организации в целом. Психологических настрой каждого из участников рабочего процесса формирует внутренний климат в компании, который напрямую влияет на результативность работы. Для наглядности на рисунке 3.1 представлена возможная структура формирования целей организации.

Важно, чтобы каждый сотрудник организации видел, что результат его конкретной деятельности ведет к достижению общих целей. Это одновременно удовлетворяет сразу три аспекта:

  • социальный (человеку важно осознавать себя членом группы людей),
  • осознание собственной нужности (действует принцип «кто, если не я»),
  • уверенность в будущем (четкое понимание зависимости «результат-вознаграждение»).

 

 

Рисунок 3.1 – Структура формирования целей организации

 

Ещё одним самостоятельным и достаточно мощным мотиватором является раскрепощение инициативности и повышение ответственности за общий результат деятельности. Другими словами, нужно поощрять здоровую инициативу сотрудников как материальными, так и не материальными способами. Но при этом сотрудники не должны забывать об ответственности, которая на них ложиться.

Материальное стимулирование остается одним из главных методов поощрения, но не менее важным является и нематериальное. Существует множество различных способов, часть из которых уже применяется в ООО «Агент». Одним из наиболее эффективных является общественное признание. Этот способ позволяет повысить лояльность сотрудников к организации, снижает риск возникновения конфликтных ситуаций, уменьшает текучесть кадров и в итоге повышает производительность труда.

Текучесть кадров так же является важным показателем эффективности предприятия. И чем она ниже, тем выше удовлетворенность работой сотрудников и,   соответственно,   эффективнее работает организация.     Важно уделять индивидуальное внимание каждому из сотрудников с момента его появления в организации. И для того, чтобы работнику было проще и быстрее адаптироваться  в новом коллективе, разумно назначать для него наставника. Наставничество – одна из форм адаптации сотрудников в организации, одновременно и эффективный способ приобретения практического опыта, в процессе которого происходит обучение на рабочем месте, под пристальным контролем наставника и при необходимости – его помощи. Именно при данном способе обучения достигается максимальная результативность. Это очень важно для стажера, но при этом и для сотрудника, назначенного наставником. Так как это уже является само по себе мотиватором и статусным выделением на фоне остальных. То есть, если сотрудника выбирают в качестве наставника, следовательно, ему доверяют, значит, он знает  о своей работе всё и может передавать опыт новичкам. Возможно так же зачислять работника, назначенного наставником, во внутренний кадровый резерв, что позволит ему в дальнейшем продвигаться по карьерной лестнице.

Из всего сказанного, следует отметить, что все вышеперечисленные рекомендации являются безусловно выгодными для организации – они не требуют дополнительных затрат и сложных подготовительных мероприятий.

 Основные  мероприятия   по   совершенствованию  системы  мотивации в ООО «Агент»

 

Для эффективного функционирования предприятия требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства и для её реализации необходимо постоянно работать над системой мотивации персонала.

На рисунке 3.3 представлены основные этапы совершенствования системы мотивации труда. Рассмотрим, как они могут реализоваться в ООО «Агент». Но для начала разберем дополнительные изменения, которых требует нынешняя система мотивации предприятия.

Во-первых, представим соответствие между потребностями работников, определенными на основании анкетирования в пункте 2.2 и применяемыми на ООО «Агент» формами мотивации  на рисунке 3.2.

 

Потребности

 

Уровень квалификации

средний и высокий

Ценностные установки: материальная обеспеченность, общение, стабильность и определенность будущего

Формы мотивации

 

Материальное вознаграждение, премии по результатам работы за месяц, доплаты и надбавки, вознаграждения

 

Рисунок 3.2 - Потребности   работников  ООО «Агент» и применяемые формы мотивации

Как показывают данные рисунка 3.2 потребности удовлетворяются только частично, несмотря на то, что по результатам проведенного ранее анализа действующей системы мотивации ООО «Агент» был сделан вывод о многообразии применяемых форм мотивации. Но только часть, из них вполне способна удовлетворить потребности сотрудников.

Во-вторых, выявим соответствия условий премирования задач и целей предприятия.

Существующие условия применения мотивации и задачи предприятия выявляются также для того, чтобы сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения системы мотивации  задачам предприятия. Зная задачи предприятия, на этапе разработки мы сможем привести условия применения этой системы в соответствие этим задачам.

На ООО «Агент» премирование работников производится по результатам работы за месяц. Премии каждой группе работников выплачиваются в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время.

Здесь можно отметить, что отсутствует взаимосвязь между результатами работы каждого работника и предприятия в целом.

Перед тем, как приступить к корректировке методов мотивации уже существующих в ООО «Агент» следует напомнить, что на данный момент основными средствами мотивации на предприятии являются:

  • заработная плата (оклад);
  • бонус (премия);
  • компенсационный (социальный) пакет.

А так же нематериальные формы стимулирования работников в ООО «Агент»:

-     поздравления с Днем рождения;-     возможность карьерных передвижений;-     включение сотрудников в процесс принятия решений, включающий в себя опросы, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений;-     возможность получить обучение  на курсах повышения квалификации  за счет предприятий, являющихся партнерами ООО «Агент»; -     возможность получать призы и подарки непосредственно от партнеров предприятия;

  • корпоративные праздники;
  • улучшение организационно-технических условий на рабочих местах (кондиционирование, поставка чистой дистиллированной воды для персонала, улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель));
  • проведение тренингов по обучению персонала непосредственно за счет предприятия;
  • предоставление корпоративной мобильной связи;
  • покупка лучшим сотрудникам купонов на какие-нибудь мероприятия за счет предприятия через сайт Biglion.

Переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников

Переход к новой системе без параллельной работы старой системы

Изменение структуры прочих расходов на оплату

Увеличение единовременных премий за рационализаторские предложения, внутрипроизводственные соревнование, культурно-бытовые цели, профессиональную подготовку

Повышение уровня

взаимосвязи между

результатами труда и его оплатой

Усиление

мотивационного

механизма заработной платы

Необходимо внести

 изменения в трудовые договоры с работниками

Мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда на предприятии

Изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников

Рост доли тарифной части заработка

Изменение условий премиальных выплат

Процент снижения премии от 0 до 100% при невыполнении установленного задания

Снижение себестоимости, увеличение выручки, улучшение качества,  сокращение сроков выполнения работ,  экономия отдельных видов материальных ресурсов т.п.

 

Повышение вспомогательной роли системы

 мотивации труда

1

2

3

4

 

Рисунок 3.3 – Основные этапы совершенствования системы мотивации

 

После чего перейдем к корректировка методов мотивации труда с целью повышения их эффективности.

Оклады и тарифные ставки в ООО «Агент» должны определяться различными характеристиками труда:

  • сложность выполняемых задач (работ);
  • нервно-психические и физические нагрузки;
  • влияние на работника факторов окружающей среды;
  • ответственность за средства труда, за результаты труда, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за безопасность;
  • образование;
  • необходимые способности работника (коммуникационные, мыслительные, творческие);
  • опыт работы;
  • стаж работы на данном предприятии;
  • количество подчиненных (для руководителей);
  • уровень в иерархии управления (для руководителей) и другими характеристиками.

Рассматривая премии (переменную часть оплаты труда), то они могут быть следующих видов:

  • премии за индивидуальные результаты труда;
  • премии за результаты работы группы;
  • премии за результаты работы всего предприятия.

Премии за результаты работы всего предприятия способствует отождествлению целей предприятия в целом с вовлеченностью работников в дела ООО «Агент», успешному проведению организационных изменений. Недостаток данного вида премии – это сложность восприятия работниками связи своих личных усилий и общих результатов. Известно, что на результаты деятельности предприятия существенно влияют факторы внешней среды, не зависящие от усилий работников. Зачастую работники склонны объяснять свои неудачи и неудачи предприятия в целом воздействием факторов внешней среды. Премия за индивидуальные результаты труда мотивирует не только производственные, но и другие значимые для предприятия результаты и показатели (лояльность, инновационность, закрепление работников на предприятии, хороший морально-психологический климат и др.). Количество премий каждого вида в составе заработной платы сотрудника может быть любым.

Далее, определим критерии выполнения задач.

Критерии выполнения задач определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения. Показатели, характеризующие степень достижения цели (выполнения задачи), называются критериями. У каждой задачи (цели), стоящей перед предприятием, существует четыре критерия, отражающие степень ее выполнения: количество, качество, сроки, стоимость.

Выполнение задачи означает, что фактические значения всех этих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону. Однако на практике разработка критериев связана с рядом трудностей.

Во-первых, для определенного типа задач невозможно установить плановые значения некоторых критериев. Выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями, описанных в технологических инструкциях.

Во-вторых, не всегда возможно заранее точно определить стоимость задачи. Это касается задач творческих, с высокой степенью неопределенности.

В-третьих, для определения плановых значений критериев выполнения различных работ используют нормы их выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки), либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени).

В-четвертых, для привязки величины вознаграждения необходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Привязка вознаграждения ко всем критериям – слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление. Для привязки величины вознаграждения выбирается важнейший из критериев для данной задачи.

Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие – размером заработной платы.

Стимулирующая роль заработной платы выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом. Так предлагается следующее изменение структуры, представленное на рисунке 3.4. Заработную плату рекомендуется установить на уровне 5 000 рублей (увеличена от фактической на 7,8%).

 

 

Рисунок 3.4 – Фактический и прогнозный вариант структуры доходов работника ООО «Агент»

 

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда на ООО «Агент» является изменение условий премиальных выплат.

Так, фактически премии в ООО «Агент» выплачиваются при условии выполнения 100% общего установленного плана по качеству и по срокам в размере от 40 до 60% тарифного заработка. Увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является мотивацией к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменение как самого размера премий, так и условий для их начислений (таблица 3.1). Наглядно изменение премиальной доли в структуре заработной платы  представлено на рисунке 3.4.  Где рекомендуется премиальную часть зафиксировать на уровне 5 000 рублей и сделать её зависимой от выполнения личного плана, где выплата может снижаться от 0% до 100%.

 

Таблица 3.1 - Размер премии работников ООО «Агент» с учетом предлагаемых мероприятий в процентном выражении

 

Условия

Фактический размер премии (2011г.)

Прогнозный размер премии

Минимальный

Максимальный

Максимальный

Средний

Минимальный

1

2

3

4

5

6

Процент увеличения премии при условии выполнения не менее 100% плана по качеству и срокам

40

60

-

-

-

Процент снижения премии при невыполнении установленного задания

-

100

0

50

100

 

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

  • увеличение выручки;
  • улучшение качества;
  • сокращение сроков выполнения работ;
  • снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период. Так же рассчитывается плановые показатели для одного работника (как правило, для менеджеров организации, работающих в торговом зале), которые в дальнейшем послужат базой для расчета заработной платы.

Процент снижения премии может устанавливаться при следующих условиях:

  • при невыполнении плана;
  • при наличии претензии от директора предприятия и его заместителей;
  • при наличии нарушений требований правил охраны труда;
  • при наличии претензий от розничного отдела к корпоративному отделу или конкретному лицу в отделе;
  • в случае отказа принять или оформить претензию.

Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия и, наоборот, при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Важно уделить особое внимание бонусам или, как их ещё называют, прочим расходам на оплату труда. В эту группу входят мероприятия, на которые в организации фактически уделяется очень мало времени. Потому чтобы увеличить эффективность деятельности сотрудников изменим структуру прочих расходов на оплату труда следующим образом:

  • уменьшим вознаграждения по итогам работы за год;
  • увеличим доли оплаты отпусков по учебе;
  • уменьшим доли оплаты потерь рабочего времени по вине предприятия;
  • увеличим премии за выполнения производственных заданий;
  • увеличим доли выплат на питание, жилье и топливо сверх установленных законодательством;
  • материальную помощь, вызванную непредвиденными обстоятельствами целесообразно оставить на прежнем уровне;
  • увеличим доли расходов на профессиональную подготовку;
  • увеличим доли расходов на культурно-бытовые цели.

В пункте 3.3 будет подробнее рассмотрено влияние данных изменений на эффективность деятельности предприятия.

Кроме указанных выше, повседневный опыт работы на предприятии позволил сформулировать ряд практических рекомендаций по мотивированию кадров, которые представлены на рисунке 3.5.

Рассмотрим их поподробнее. К основным относятся такие мероприятия, как:

  • учреждение приза «Здоровье». На предприятии в течение года должен вестись учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При подведении итогов – призами будут награждаться те работники, которые меньше всего отсутствовали на рабочем месте из-за болезни.
  • введение системы самостоятельного планирования сотрудниками графика работы. Работники предприятия будут иметь возможность самостоятельно составлять график работы с последующим одобрением руководителя. Благодаря этому в течение недели (месяца) сотрудники смогут свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устранит излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимет проблему "самоволок" и скрытую потерю рабочего времени.
  • ведение возможности участия сотрудников в других сферах развития предприятия, не связанных с основными обязанностями. Разумно дать возможность персоналу не только выполнять свои прямые обязанности, но и принимать участие в смежных сферах жизни предприятия (вносить предложения по маркетингу и рекламе, принимать участие в формировании цен и др.). Это позволяет увеличить эффективность предприятия, так как, например, те же продавцы-консультанты – это важнейшее звено, которое наиболее тесно контактирует с клиентами. Предложения, которые окажутся эффективными необходимо дополнительно материально поощрять.

 

Сотрудники организации

Учреждение приза «Здоровье»

Введение системы самостоятельного планирования сотрудниками графика работы

Программа

«Имидж фирмы»

 

Введение рангов на предприятии

Введение возможности участия сотрудников в других сферах развития предприятия, не связанных с основными обязанностями

Введение ежегодной аттестации всех сотрудников предприятия

Рисунок 3.5 – Практические рекомендации по мотивированию кадров

 

  • программа «Имидж фирмы» – специальная программа по повышению имиджа предприятия, достигаемая путем рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, спонсорство и акции милосердия и т.д.;
  • введение ежегодной аттестации всех сотрудников предприятия – по специальной программе и методике будет оцениваться количество и качество труд. От результатов аттестации будет зависеть размер рождественской премии;
  • введение рангов на предприятии – благодаря им, можно отслеживать уровень квалификации, стаж работы сотрудника на предприятии, вклад в развитие предприятия и различные другие моменты, которые необходимо учитывать для мотивации работников при начислении заработной платы.

Внедрение вышеперечисленных рекомендаций будет способствовать усилению вспомогательной роли системы мотивации труда, так является очень выгодным как для предприятия, так и для самих сотрудников. Так как именно бонусная часть способствует непосредственному увеличению заработной платы, возрастает уровень заинтересованности сотрудников в выполнении данных условий. В то время как при выполнении вышеперечисленных мероприятий сотрудникам гарантированно увеличение заработной платы, предприятию гарантированно увеличение эффективности работы организации за счет таких моментов как: отсутствие сотрудников на работе по болезни, по личным причинам, увеличение доли высококвалифицированных кадров, увеличение инновационных предложение и др.

Заключительным этапом корректировки системы мотивации труда с целью повышения ее эффективности будет являться переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников.

Такой переход может быть проведен различными способами. Например, переход к новой системе без параллельной работы старой системы или переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года. Какой из них выбрать, зависит в первую очередь от степени доверия между руководством предприятия и работниками. Но наиболее эффективным способом является - переход к новой системе без параллельной работы старой системы. Это избавит от путаницы как бухгалтерию (при начислении заработной платы), так и самих сотрудников, а так же поможет быстрее адаптироваться к новым условиям отплаты труда.

При переходе к новой системе оплаты и мотивации труда требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками - это должно сделать руководство. В процессе внесения изменений и дополнений в договоры должен принимать участие юрист.

В заключении следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда на ООО «Агент» на его финансовые результаты деятельности.

 

3.3 Оценка влияния предложенных мероприятий на финансовые результаты деятельности ООО «Агент»

 

 

Прежде чем рассматривать вопросы влияния предложенных рекомендаций по формированию новой системы оплаты и мотивации труда на финансовые результаты деятельности ООО «Агент», оценим результаты оплаты каждого работника.

Так, в таблице 3.3 представлены данные о формировании заработка работника за отработанное время ООО «Агент» при существующей и новой системе мотивации труда.

Фактически заработная плата на 2011 г. составляет 4 611 рублей. Размер увеличения премии как рассматривалось выше, составляет от 40 до 60% от тарифной части. В предложенном комплексе мер по совершенствованию системы мотивации персонала фиксированная часть заработной платы на одного работника увеличивается на 7,8% от нынешнего уровня, и составляет 5 000 рублей. Премия устанавливается в размере 5000 рублей и в последующем процент снижения премии может уменьшить ее размер от 100% до 0%  в зависимости от результатов работы.

Размер общего заработка работника с учетом предлагаемой новой системы мотивации и условий премирования возрастет. Это представляется целесообразным поскольку рост премиальных выплат на ООО «Агент» фактически являлся формальным дополнением к заработной плате, что сказывается неблагоприятно на выполнении заработной платы своей мотивирующей функции. Изменение структуры прочих расходов на оплату труда представлено в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 – Расчет   суммы оплаты   труда  за  отработанное время          ООО «Агент»

 

Показатель

Факт

Прогноз

Минимальный

Максимальный

Максимальный

Средний

Минимальный

1

2

3

4

5

6

Тарифная часть заработной платы, р.

4 611

4 611

5000

5 000

5 000

Премиальная часть заработной платы при выполнении плана, р.

-

5 000

Продолжение таблицы 3.2

 

1

2

3

4

5

6

Размер увеличения премии в % от тарифной части

0,4

0,6

-

-

-

Размер снижения премии, %

-

-

100

50

0

Размер премии по результатам работы, р.

1 844

2 767

0

2 500

5 000

Итого доход за месяц на одного работника, р.

6 455

7 378

5 000

7 500

10 000

 Итого сумма оплаты труда за отработанное время, р. /год.

77 460

88 536

60 000

90 000

120 000

Доля оплаты всех сотрудников за отработанное время в себестоимости к 2011 г., %

17

20

13

20

27
               

 

Далее рассчитаем возможный эффект для ООО «Агент» при практическом применении указанной системы мотивации. Результаты расчетов представлены в таблице 3.3.

 

Таблица 3.3 – Эффект при практическом применении новой системы мотивации для ООО «Агент» при выполнении задания по увеличению выручки

 

Показатель

 

Варианты расчета

Пояснения

 

Базовый

(2011г.)

Увеличение

 выручки

на 5%

на 10%

1

2

3

4

5

Выручка, тыс.р.

61 311

64 377

 67 442

Увеличение выручки предусмотрено установленным заданием

Продолжение таблицы 3.3

 

1

2

3

4

5

Прирост себестоимости, %

-

0

7

Прирост себестоимости вызван увеличением общих расходов на оплату труда

Себестоимость, тыс. р.

15 386

15 386

16 463

Прибыль, тыс.р.

45 925

48 991

50 979

Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания

Прирост прибыли, %

-

6,3

9,9

 

Предположим, что в прогнозном периоде предприятием установлены ряд мероприятий, которые в конечном итоге благоприятно отразятся на выручке и будут способствовать ее увеличению в размере 5-10%. Тогда согласно представленным расчетам прирост прибыли составит около 6,3-9,9%. Таким образом, рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения установленного задания по увеличению выручки благоприятно отразиться на общих финансовых результатах деятельности ООО «Агент».

На основании данных, полученных в бухгалтерии организации, составим таблицу величины прочих расходов на оплату труда работников ООО «Агент» - фактических и прогнозируемых. Процент установлен индивидуально для каждого вида расходов и является постоянной величиной. Столбец «Факт» отражает процент дополнительной выплаты от тарифной части заработной платы. Для того чтобы проследить изменения рассчитаем отклонения.

Изменение структуры прогнозной величины прочих расходов на оплату труда необходимо провести следующим образом:

  • уменьшения вознаграждения по итогам работы за год на 4% вследствие роста тарифной части оплаты труда и с условием того, что данное вознаграждение могут получить только работники, не получавшие ранее претензии;
  • увеличение доли оплаты отпусков по учебе на 1% с целью мотивации работников на получение образования;
  • уменьшение доли оплаты потерь рабочего времени по вине предприятия на 2,1%;
  • увеличение премии за выполнения производственных заданий на 2%;
  • увеличение доли выплат на питание, жилье и топливо сверх установленных законодательством на 0,2%;
  • материальную помощь, вызванную непредвиденными обстоятельствами целесообразно оставить на прежнем уровне;
  • увеличение доли расходов на профессиональную подготовку на 0,3%;
  • увеличение доли расходов на культурно-бытовые цели на 1,1%.

Расчет прогнозной величины прочих расходов на оплату труда работников ООО «Агент» за год представлен в таблице 3.4.

 

Таблица 3.4 – Расчет прогнозной величины прочих расходов на оплату труда работников ООО «Агент» (к 2011 г.)

 

Виды расходов на оплату труда

Структура, %

Отклонения

Факт

Прогноз

1

2

3

4

Вознаграждение по итогам работы за год

9,1

5,1

-4

Доплаты и надбавки

1,3

1,3

0

Оплата очередных отпусков

2,6

2,6

0

Оплата отпусков по учебе

2,8

3,8

1

Оплата потерь рабочего времени не по вине работника

4,1

2

-2,1

Единовременные премии за выполнение производственных заданий

0

2

2

Выплаты на питание, жилье, топливо

0

0,2

0,2

Материальная помощь, вызванная непредвиденными обстоятельствами

19,7

19,7

0

Расходы на профессиональную подготовку

0,9

1,2

0,3

Продолжение таблицы 3.4

 

1

2

3

4

Прочие расходы социального характера

3,1

3,1

0

Суммарный итог возможных выплат прогнозной величины прочих расходов на оплату труда, % (от тарифной части заработной платы)

43,6

41

-2,6

 

Далее целесообразно разработать ещё одну таблицу 3.5 . Но теперь рассчитаем величину прочих расходов на оплату труда работников ООО «Агент» и посмотрим на эффективность вышеперечисленных мероприятий.

 

Таблица 3.5 – Эффект при практическом применении новой системы мотивации для ООО «Агент» при выполнении задания по увеличению выручки (для бонусной части заработной платы)

                                                

Показатель

Варианты расчета

Пояснения

Базовый

(2011г.)

Прогноз

1

2

3

4

Тарифная часть заработной платы, р.

4 611

5 000

-

Суммарный итог возможных выплат прогнозной величины прочих расходов на оплату труда, % (от тарифной части заработной платы)

43,6

41

Из расчетов таблицы 3.5

Бонусная выплата, р.

2 010

2 050

-

Продолжение таблицы 3.5

 

1

2

3

4

Премия, р.

2 767

 

5 000

Из расчетов таблицы 3.4

Общая сумма заработной платы, р.

9 388

12 050

Тарифная часть + премия + бонусная выплата

Доля оплаты всех сотрудников за отработанное время в себестоимости за год, %

24,9

31,9

-

Выручка, тыс. р.

64 377

 67 442

С учетом увеличения выручки на

5% и 10% соответственно

(таблица 3.5)

Прирост себестоимости, %

4,9

11,9

Прирост себестоимости вызван увеличением расходов на бонусную оплату труда

Себестоимость, тыс. р.

16 140

17 217

-

Прибыль, тыс. р.

48 237

50 225

Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания

Прирост прибыли, %

4,8

8,6

 

Из полученных расчетов и данных, представленных в таблицах 3.3 и 3.5 можно сделать вывод о том, что разработанные мероприятия будут способствовать совершенствованию системы мотивации на ООО «Агент», при этом происходит увеличение:

  • общего заработка работника;
  • общих финансовых результатов деятельности предприятия;
  • эффективности системы мотивации труда.

Полученными данными и представленными расчетами подтверждается то, что при установлении рекомендуемой выше системе заработной платы система мотивации экономически эффективна, она полностью выполняет свою мотивирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

 


Заключение

 

 

Проведенное дипломное исследование позволяет сделать вывод о том, что мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, обуславливающих рамки и формы работы, которые придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация является неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Она позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

В понятии мотивации особенно важны следующие ее аспекты:

  • определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;
  • выявление соотношения внутренних и внешних сил;
  • соотношение с результатами деятельности человека.

Выбор методов мотивации трудовой деятельности зависит от особенностей предприятия и конкретных людей, поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. На данный момент в ООО «Агент» основными средствами мотивации выступают:

  • заработная плата (оклад);
  • бонус (премия);
  • компенсационный (социальный) пакет.

Кроме этого присутствуют формы нематериальной мотивации такие как:

  • возможность карьерных продвижений;
  • возможность повышения квалификации;
  • корпоративные праздники;
  • различные виды поощрений и многое дургое.

Для разработки мероприятий по совершенствованию мотивации существующей в ООО «Агент» были проанализированы нормативные документы компании и проведено анкетирование. После чего можно сделать вывод, что система мотивации персонала ООО «Агент» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению механизма мотивирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так и нематериальные факторы.

Проведенный анализ использования способов мотивации персонала на примере ООО «Агент» показал, что представляется необходимым разработка механизма принятия решения о повышении эффективности данных методов, основанный на использовании различных факторов, влияющих на их эффективность.

В связи с этим были разработаны и предлагаются к использованию мероприятия в области совершенствования системы мотивации труда персонала. Предложения позволят:

  • изменить методы мотивации трудовой деятельности персонала с целью повышения их эффективности;
  • разработать более целесообразную систему соответствия условий премирования задачам и целям предприятия;
  • повысить фактическую заработную плату сотрудникам одновременно с увеличением эффективности работы организации.

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом.

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда на ООО «Агент» является изменения условий премиальных выплат.

Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не оказывают высокой мотивации к повышению производительности труда. В связи с этим предлагаются изменения, как самого размера премий, так и условий для их начислений.

Предлагаемыми мероприятиями являются снижение установленной премии при невыполнении установленного задания в размере от 0 до 100% от суммы премии.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

  • увеличение выручки;
  • улучшения качества;
  • сокращение сроков выполнения работ и т.п.

Задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период. Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия и, наоборот, при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Одновременно предлагается изменить систему начисления дополнительных бонусных выплат. Они должны учитывать не только выполнение прямых обязанностей, но и косвенных условий, которые так же сказываются на конечной эффективности деятельности предприятия.

Разработанные мероприятия являются очень эффективными с экономической точки зрения. Они способствуют совершенствованию системы мотивации на ООО «Агент», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами. Так происходит общее увеличение заработной платы сотрудников, но только при росте выручки предприятия. При увеличении выручки на 5% или 10% прирост прибыли составит 4,8% и 8,6% соответственно.

 

 

 

Список используемой литературы

 

 

1 Вахрин, П.И. Методика подготовки и процедура защиты дипломных работ по финансовым и экономическим специальностям: учебное пособие/ П.И. Вахрин. – М. : Маркетинг, 2000. – 135 с. – ISBN 5-94462-224-5.

2 Алавердов, А. Р. Управление персоналом  : учеб.пособие / А. Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2008. – 304 с. – IISBN 978-5-94416-042-3.

3 Албастова, Л. Н. Технология эффективного менеджмента  / Л. Н. Албастова. –  М. : ПРИОР, 2009. – 288 с.

4  Асеев, В. Г. Мотивация поведения и формирования личности / В. Г. Асеев. –  М. : 2008. – 338 с.

 5 Асеев, В. Г. Проблема мотивации и личности / В. Г. Асеев.  – М. 2011. – 284 с.

6 Аткинсон, Дж. В. Теория о развитии мотивации / Дж. В. Аткинсон. –  М. 2010. – 412 с.

7 Аширов,  Д. А. Управление персоналом  :  учеб.пособие / Д. А. Аширов. – М. : Проспект, 2009. – 432с.

8 Бовыкин, В. Н.  Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления) / В. Н. Бовыкин. – М. : Экономика, 2007. – 369 с.

9 Верхоглазенко, В. Система мотивации / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2011. – № 4. – С. 41 – 48.

10 Веснин, В.  Р. Управление персоналом: учебник для вузов / В. Р. Веснин. – М. : ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2009. – 240 с.

11 Виханский,  О. С. Стратегическое управление: учебник.  / О. С. Виханский. – 2-е изд. – М. : Гардарики, 2007. – 264 с.

12 Волгин, Н. А. Мотивационный механизм взаимосвязи доходов работника и результативности производства / Н. А. Волгин.  – М. : РАУ, 2008. – 280 с.

13 Ворожейкин, И. Е. Управление персоналом организации : учебник / И. Е. Ворожейкин. – М.  : ИНФРА-М, 2009. – 638 с.

14 Галкина, Т. П. Социология управления : от группы к команде /  Т. П. Галкина. –  М. : Финансы и статистика, 2008. – 128 с.

15 Десслер, Г. Управление персоналом  / Г. Десслер. –  М. : Бином, 2007.   – 546 с.

16 Дракер, П. Задачи менеджмента в XXI веке  / П. Дракер.   – М. : 2010. – 358 с.

17 Дряхлов, Н. Система мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов// Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 35 – 38.

18 Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. / А. П. Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 463 с.

19 Занковский, А. Н. Организационная психология:  учебное пособие для вузов / А. Н. Занковский. –  М.: Флинта, 2010. –  648 с.

20 Иванцевич, Д. М. Человеческие ресурсы управления. Основы  управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М. : Дело, 2009. – 388 с.

21 Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин.  – СПб. : Питер. 2010.  – 512 с.

22 Каверин, С. Б. Мотивация труда / С. Б. Каверин. –М. : Институт психологии РАН, 2011. – 224 с.

23 Каган,  М. С. Общение как ценность и как творчество / М. С. Каган, А. М. Эткинд  // Вопросы психологии. – 2011.  – № 4. – C.25 – 33.

24 Карпов, A. B. Психология менеджмента / А. В. Карпов. – М. :Гардарики,  2009. – 584 с.

25 Кибанов, А.  Я. Основы управления персоналом : учебник для вузов / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

26 Комиссарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами / Т. А. Комиссаров. – М.: Дело, 2010. – 312 с. – IISBN 5-7749-0270-6.

27 Кричевский, Р. Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. –  М. : Дело, 2006. –  384 с.

28 Лазарева, Н. В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях / Н. В. Лазарева. – М. : Инфра-М, 2009. – 148 с.

29 Лэнд, П. Э. Менеджмент – искусство управлять / П. Э. Лэнд. – пер. с англ. – М. : ИНФРА -М., 2010. – 699 с.

30 Максвелл, Д. К. Настаничество 101 / Д. К. Максвелл// Попурри. – 2009. – 160 с.

31 Мильнер,  Б. Управление современной компанией / Б. Мильнер. – М., 2009. – 315 с.

32 Никифоров,  А. Н. О регулировании оплаты труда / А. Н. Никифоров // Общество и экономика. – 2005. – № 7 – 8.  – С. 95 – 108.

33 Никифоров, А. Н. Основные направления реформирования заработной платы / А. Н. Никифоров // Экономист. – 2006. – №4. – С. 38 – 45.

34 Пакулин, В. Совершенствование механизма мотивации труда / В. Пакулин // Человек и труд. – 2006. – №8. – С. 65 – 66.

35 Посадсков, Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика / Е. Посадсков  // Человек и труд. – 2007. – №4. –С. 76 – 80.

36 Примова, В. Р. Внутренние побуждения к деятельности как способ мотивации / В. Р. Примова // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 1. – С.20 – 23.

37 Психология и этика делового общения : учебник для вузов / под ред. проф. В. Н. Лавриненко. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.–415 с.

38 Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации : учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279 с.

39 Романова, Ю. Изменение КК : доверить консультантам или возможно провести самим? / Ю. Романова // Управление персоналом. – 2010. – № 11. – С.23 – 27.

40 Рудик, П. А. Мотивы поведения деятельности / П. А. Рудик.  – М.: 2008. – 136 с.

41 Сербиновский, Б. Ю. Управление персоналом: учебник / Б. Ю. Сербиновский. – М. : Дашков и К, 2007. – 462 с.

42 Смирнов, Э. А.  Основы теории организации / Э. А. Смирнов. –  М., 2006. – 318 с.

43 Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. –  М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.  – 466 с.

44 Соколова, М. И. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. – М. : Проспект, 2008. –  238с.

45 Старобинский, Э. Мотивация / Э. Старобинский // Консультант директора. – 2002. – № 12. – С.34 – 38.

45 Тебекин, А. В. Управление персоналом : учебник / А. В. Тебекин. – М. :КноРус, 2009. – 624с.

47 Федорина,  О. В. Опыт внедрения рыночной системы мотивации труда / О. В. Федорина // Справочник по управлению персоналом. – 2011. –  № 2. – С.31 – 38.

48 Фритц, Ван Ден Берг. Как мотивировать команду / Фритц Ван Ден Берг // Менеджмент сегодня. – 2011. – № 6. – С.64 – 68.

49 Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – Т. 1; пер. с нем. – М., 2005. – 392 с.

50 Чеха, В. В. Мотивация труда в образовательном учреждении : общие подходы / В. В. Чеха// Вести образования. – 2009. – №8. – С.18.

51 Чижов, Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н. А. Чижов. –  М. :Альфа-Пресс, 2007. – 580 с.

52 Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро С.А.  – М. : МИК, 2006. – 346 с.

53 Щербина, В. В. Социология организаций / В. В. Щербина // Соц. исследования.  – 2008. –  № 6. – С.35-39.

54 Якобсон, П. М. Психологические проблемы мотивации поведения человека / П. М. Якобсон. –  М., 2007. – 740 с.

55 Клочков, А. К. KPI и мотивация персонала.  Полный сборник практических инструментов. — М. : Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9.

56 Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина. –Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 624 с.

 

 

Приложение А

(справочное)

 

 

Анкета

Уважаемые коллеги! Руководство предприятия и отдел по персоналу проводят анкетирование с целью совершенствования системы мотивации.

Заполняя данную анкету, выберите из предложенных вариантов ответов тот, который Вам наиболее близок.

 

Возраст______________________________________________________

Пол__________________________________________________________

Должность____________________________________________________

Образование__________________________________________________

Общий стаж работы / стаж работы на нашем предприятии ________/______лет

 

  1. Для целей оценки существующей системы оплаты труда и стимулирования персонала отметьте, справедливы ли следующие утверждения

 

 

да

нет

Оплата труда соответствует занимаемой Вами должности

 

 

Оплата труда соответствует Вашей категории

 

 

Выполняется ли принцип: «если буду больше работать, буду больше получать»

 

 

Устраивают ли отношения с руководством?

 

 

Устраивают ли отношения с коллегами?

 

 

Удовлетворены ли Вы размером получаемой премии?

 

 

Соответствует ли размер премии достигнутому Вами результату труда?

 

 

 

  1. Какие основные факторы стимулируют Вас в работе?
  • размер заработной платы
  • размер премии
  • социальная защита
  • условия труда
  • отношения с руководством
  • возможность обучения
  • степень информированности о делах компании

 

  1. Отметьте основной фактор, повлиявший на выбор этого места работы

 

Известность компании

 

Социальный пакет

 

Высокая оплата труда

 

Близость к дому

 

Другой вариант_________________________________________

 

 

  1. Цените по 11-бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся на предприятии. Ваши ответы будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.

 

Факторы, имеющиеся на предприятии

Оценка

1. Уровень оплаты труда

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Регулярность выплаты заработной платы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Вознаграждения за высокое качество работы (премии)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. График работы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Взаимоотношения в коллективе

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Условия труда, организация рабочих мест

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Распределение функций, обязанностей

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Возможность повышения квалификации сотрудников

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Отношения с непосредственным руководителем

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Социальные гарантии

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Добровольное медицинское страхование

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

  1. Оцените по 5-ти бальной шкале насколько, на Ваш взгляд, предлагаемые виды поощрений могли бы повысить Вашу мотивацию к труду. Ваши ответы будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.

 

Виды поощрений

Оценка сотрудников

1. Благодарность, похвала со стороны руководителя при личном общении

 

2. Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании)

 

3. Предложение более интересной, творческой работы

 

4. Предложение более перспективной, престижной работы

 

5. Ценные подарки

 

6. Возможности для неформального отдыха за счет предприятия (вечера, поездки, пикники)

 

7. Участие в подготовке решений

 

8. Улучшение условий работы

 

9. Предоставление дополнительного оборудования, новой техники

 

10. Награждение за заслуги грамотой, благодарственным письмом от руководства

 

11.Возможность отгула, дополнительного дня к отпуску

 

12. Направление на значимую для работника учебу, повышение квалификации

 

13. Встречи с руководством компании в неформальной обстановке (обед, совместный отдых и т. п.)

 

14. Направление в престижную командировку

 

15. Фотография на Доске почета

 

16. Статья в корпоративной газете, передача по местному радио, посвященная работнику

 

17. Социальный пакет

 

18. Доставка на работу транспортом компании

 

19. Встречи с сотрудниками компании в неформальной обстановке

 
  1. Повышали ли Вы свою квалификацию за счет компании?

- Да

- Нет

 

  1. Если да, то получили ли Вы повышение по службе за счет обучения?

- Да

- Нет

 

Спасибо за Ваши ответы!

 

Скачать: diplom_norm.docx

 

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по менеджменту

А также:
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
 

Привет студент

Copyright © 2012-2023 PRIVETSTUDENT.COM
Образовательный сайт
Правообладателям
Наверх