Построение эффективной системы мотивации персонала организации

0

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»

 

 

 

Допускается к защите

 

Зав. кафедрой менеджмента

 

 

__________/ /

 

 

«___» ___________ 20__ г.

 

 

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

 

на тему: Построение эффективной системы мотивации персонала организации

(на примере муниципального автономного учреждения дополнительного образования «Дворец детского (юношеского) творчества

г. Белоярский»)

 

 

 

Выполнил(а):

      (Ф.И.О. студента)

                                              

               (направление, группа)

__________________________

                                (подпись студента)

 

Научный руководитель:

К.э.н., доцент Иванова Е.В.  

      (ученая степень, звание, Ф.И.О. руководителя)

__________________________

                                    (подпись руководителя)

 

 

 

Омск-2015

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..5

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………….8

1.1. Понятие мотивации, теории мотивации труда………………………….8

1.2. Система мотивации персонала………………………………………….12

1.3. Оценка эффективности мотивации персонала………………………...18

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАУДО «ДВОРЕЦ ДЕТСКОГО (ЮНОШЕСКОГО) ТВОРЧЕСТВА Г. БЕЛОЯРСКИЙ»………………………………………………………………….26

2.1. Общая характеристика организации и персонала МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»………………………..26

2.2. Оценка системы мотивации персонала МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»…………………………………..35

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАУДО «ДВОРЕЦ ДЕТСКОГО (ЮНОШЕСКОГО) ТВОРЧЕСТВА Г. БЕЛОЯРСКИЙ»………………………42

3.1. Предложения по совершенствованию мотивации персонала МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»……………..42

3.2. Оценка социально – экономической эффективности предложенных мероприятий в МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»…………………………………………………………………..48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….53

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………56

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….61

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Перед каждым современным руководителем, независимо от того, какого вида образовательное учреждение, какие образовательные программы оно реализует в своей деятельности, стоит задача такой системы управления, которая обеспечивала бы эффективное функционирование и развитие учреждения в ситуации возросших требований социального заказа и конкуренции на рынке образовательных услуг.

Работники эффективно выполняют свою работу только в том случае, когда в них имеется внутреннее побуждение к действиям, внутренняя потребность хорошо делать свою работу.

В настоящее время система управления трудовым коллективом не может обойтись без важнейшей составляющей управленческой деятельности - мотивации труда.

Одним из основных условий эффективной системы управления является наличие системы мотивации, стимулирующей сотрудников организации на достижение стратегических и тактических целей. Результаты деятельности организации во многом зависят от степени заинтересованности сотрудников в повышении эффективности труда и их ориентации на достижение стоящих перед подразделениями целей.

Вся система управления организацией строится на стремлении к достижению поставленных целей, а для этого нужна слаженная работа, сотрудничество руководящих органов и рядовых сотрудников, которые достигаются за счёт эффективной мотивации персонала.

От степени заинтересованности в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, производительность труда. Именно система управления отвечает за то, чтобы трудовая деятельность персонала была максимально эффективна для данной организации в конкретных условиях. При этом основным инструментом служит мотивация сотрудников. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация – мощный рычаг управления. Мотивация есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенной цели.

Целью дипломной работы является разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала организации на основе изученных теоретических аспектов мотивации персонала организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть понятие мотивации труда, системы мотивации труда, способы оценки эффективности мотивации персонала;
  • оценить систему мотивации персонала МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала в данной организации.

Объект дипломной работы – муниципального автономного учреждения дополнительного образования «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»).

Предмет дипломной работы – система мотивации персонала МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский».

При выполнении работы использовались такие методы, как анализ литературы, горизонтальный анализ, вертикальный анализ, прогнозирование, социологическое наблюдение, анализ документов, различные виды опросов, сравнение.

В процессе написания работы автор во многом опирался на исследования авторов: А.П. Егоршина, В.В.Травина, А.Я.Кибанова, С.А.Шапиро, Ю.А.Лукаша.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы в количестве 57 источников и 2 приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала организации. Раскрыты понятие мотивации труда, системы мотивации труда, способы оценки эффективности мотивации персонала.

Во второй главе дана оценка системы мотивации персонала муниципального автономного учреждения дополнительного образования «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»).

В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в муниципальном автономном учреждении дополнительного образования «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»).

Практическая значимость исследования: в использовании полученных данных могут быть заинтересованы преподаватели, аспиранты, студенты, занимающиеся исследованиями в совершенствовании системы управления персоналом учреждений дополнительного образования.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1. Понятие мотивации, теории мотивации труда

 

Наиболее полное и точное определение процесса мотивации труда дают О.С. Виханский и А. И. Наумов, рассматривая ее как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [7, с. 435].

Основными задачами мотивации являются:

  • признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
  • демонстрация отношения данного учреждения к высоким результатам труда;
  • популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
  • поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;
  • обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства [5, с. 213].

Психологи связывают процесс мотивации труда с побудительной стороной поведения работника, которая обеспечивает активизацию и направленность деятельности в конкретной ситуации. В основе мотивации труда лежит процесс удовлетворения потребностей работника.

Быстрые изменения в экономической, политической и социальной сферах воздействуют и на мотивационную сферу педагогов, перестраивая традиционную иерархию потребностей, многие стимулы, которые в прежние годы эффективно воздействовали на учителей, сегодня не дают желаемых изменений их трудового поведения. Обычно многие склонны рассматривать одним из самых действенных методов стимулирования профессиональной деятельности материальные – заработную плату, материальные поощрения – однако такой вид стимулирования осложняется ограниченностью финансовых и других материальных ресурсов. Поэтому для того, чтобы изыскать новые возможности для активизации педагогического персонала, прежде всего за счет внутренних ресурсов учреждения, современному руководителю образовательного учреждения необходимо в совершенстве знать существующие теории мотивации труда [13, с. 318].

Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации являются: теория потребностей (Маслоу); теория существования, связи и роста (Альдерфера); теория приобретённых потребностей (МакКлелланда); теория двух факторов (Герцберга).

Теория потребностей Маслоу: Неудовлетворенные потребности побуждают к действиям, если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая. Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

  1. самовыражение и самореализация;
  2. потребность в уважении;
  3. социальные потребности;
  4. безопасность;
  5. физиологические потребности (заработная плата, условия труда, отпуск и т.д.).

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера: Потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелландасвязана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность в успехе; потребность во власти; потребность принадлежности (взаимоотношение в коллективе).

Теорию двух факторов Герцберга: регуляторы – условия, отсутствие которых ведет к неудовлетворению, но их присутствие не ведет к повышению уровня мотивации (условия труда); мотиваторы – условия, присутствие которых ведет к повышению уровня мотивации (карьерный рост).

Процессуальными теориями мотивации являются теория ожидания (Врума), теория справедливости (Адамса), теория мотивации (Портера - Лоулера), теория усиления (Скинера).

Теория ожидания Врума: Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Теория мотивации Портера – Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Теория усиления Скиннера: Поведение работника зависит от подобной ситуации в прошлом [18, с. 187].

В практике работы образовательных учреждений, как правило, используется комплекс методов мотивации. Считается, что ценности работника отличаются малой динамикой, хотя под влиянием жизненного опыта, успехов в работе, изменений в семье, в организации и в обществе они могут измениться.

Очень большое влияние на успешность организации оказывает поведение сотрудников. Мотивами, которые лежат в основе поведения сотрудников, являются внутренние ценности и устремления, которые направляют активность человека.

Если руководитель знает мотивацию своего персонала, то он имеет ключ к пониманию поведения сотрудников и воздействию на них. Не только содержание работы определяет интерес к ней. Также на это влияют методы управления, организация труда, система мотивации персонала и влияние работника на производство: восприятие его инициатив, участие в принятии решений и т.п. [26, с. 89].

Один из главных стимулов для трудовой активности является материальная заинтересованность. Но это не всегда так, потому что этот очевидный стимул, не всегда может оказаться решающим. Для молодых сотрудников, которые не имеют семьи, более важным может быть свободное время. А пожилые работники могут больше ценить хорошие условия труда и не очень большую нагрузку, даже если это принесет ущерб зарплате. Работники не всегда удовлетворены столько размером своей заработной платы, сколько социальной справедливостью в ее размере. Если уравнивать работников оплате, это будет препятствовать сохранению и увеличению трудовой мотивации. Если человек будет вкладывать в работу больше чем его коллега, но при этом они будут иметь одинаковую заработную плату, это будет деморализировать первого. Суть социальной значимости труда заключается в том, что работник понимает полезность работу, которую он выполняет. Важными остаются факторы отношения руководителя к вкладу его подопечного, ценят ли на предприятии добросовестный труд этого работника. Социальная справедливость в коллективе будет только в том случае, если эти моменты учитываются и непрекословно выполняются [26, с. 91].

 

1.2. Система мотивации персонала

 

Система мотивации персонала - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству [23, с. 10].

Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, так как эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

Система мотивации персонала в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников [26, с. 92].

Система мотивации персонала включает в себя:

Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

Систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии [44, с. 112].

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы [50, с. 313].

Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

  • Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).
  • Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.
  • Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.
  • Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.
  • Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.
  • Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса [7, с. 437].

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

  • Оплата больничных листов;
  • Оплата ежегодных отпусков;
  • Обязательное медицинское страхование;
  • Отчисления на обязательно пенсионное страхование [56, с. 152].

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

  • Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);
  • Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);
  • Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);
  • Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);
  • Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);
  • Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);
  • Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;
  • Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);
  • Компенсация услуг сотовой связи;
  • Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;
  • Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);
  • Оплата обедов;
  • Оплата детских садов для детей сотрудников компании;
  • Оплата посещения фитнес-клубов;
  • Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями [7, с. 435].

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе [19, с. 23].

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

  • Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
  • Гибкий график рабочего времени (проектная система работы); Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
  • Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
  • Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге;
  • Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;
  • Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;
  • Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них [7, с. 435].

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

  1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;
  2. Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;
  3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;
  4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании) [46, с. 95].

 

1.3. Оценка эффективности мотивации персонала

 

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы стимулирования труда.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. В отличии от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект [26, с. 153]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1.

Таблица 1

Классификация методов оценки стимулирования персонала

Методы обследования

Методы обоснования

Методы анализа

Интервьюирование

Анкетирование

Метод сравнений

Метод оценки экономической эффективности системы премирования

Системный анализ

Функционально-стоимостной анализ

Экспертно-аналитический метод

Оценка качественного состава персонала

 

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [26, с. 154].

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 – 10% тарифной ставки, должностного оклада) [44, с. 117].

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким – либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1) [32, с. 117]:

Аэ = Эд – П,                                                           (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд – показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2) [32, с. 119]:

Эд = Эн = Уд – Уб,                                              (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения [32, с. 121].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально – стоимостной анализ и экспертно – аналитический метод оценки ( метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [32, с. 174]. Суть метода – в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

  • определение настоящего положения системы стимулирования;
  • выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно – временном разрезе;
  • выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
  • прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки – его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально – стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) – это метод технико – экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [32, с. 171].

Экспертно – аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов [15, с. 25].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 – 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

  • изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
  • проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
  • определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
  • выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3,4,5):

  1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют по формуле (3):

Эт = ЗнхР (Кт1 - Кт2),                                             (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала; Рот - количество отобранных кандидатов; Р - среднесписочная численность работников; Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

  1. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззпх Реп х N - Зоб,                                        (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

  1. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = РхДмх (П2 - П1),                                            (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

  1. Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6) [21, с. 38]:

E=P х N х V х K – N х Z,                                        (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

  • срок окупаемости затрат на персонал;
  • размер прироста доходов;
  • минимизация текущих затрат;
  • максимизация прибыли;
  • минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация организации на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов [21, с. 39].


ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАУДО «ДВОРЕЦ ДЕТСКОГО (ЮНОШЕСКОГО) ТВОРЧЕСТВА Г. БЕЛОЯРСКИЙ»

 

2.1. Общая характеристика МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»

 

Муниципальное автономное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский» – многопрофильное образовательное учреждение дополнительного образования детей.

Учредителем Дворца является муниципальное образование Белоярский район. Функции и полномочия Учредителя Дворца осуществляет Комитет по образованию администрации Белоярского района.

Дворец творчества находится в собственности муниципального образования Белоярский район, является юридическим лицом.

Дворец творчества имеет Устав, утвержденный 22.08.2014 г и Лицензию на право ведения образовательной деятельности №94 от 19 июня 2012 г., выданную Службой по контролю и надзору в сфере образования Ханты-Мансийский автономного округа – Югры. Срок действия лицензии – бессрочно.

Почтовый и юридический адрес Дворца: 628163 Тюменская область,  г. Белоярский, улица Лысюка дом 4. Электронная почта info@ddutbel86.ru является официальной электронной почтой Дворца детского (юношеского) творчества г. Белоярский.

Дворец творчества действует в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации и Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, муниципальными правовыми актами Белоярского района, распорядительными актами органов, осуществляющих управление в сфере образования, всех уровней и настоящим Уставом.

Основная цель деятельности Дворца – оказание муниципальных услуг в сфере дополнительного образования.

Дворец в соответствии с целями, для достижения которых он создан, вправе осуществлять следующие виды деятельности:

  • основной вид деятельности – образовательная деятельность по реализации дополнительных общеобразовательных программ – дополнительных общеразвивающих программ (художественной, технической, физкультурно-спортивной, социально-педагогической, технической, естественнонаучной и другой направленности), разработанными и утвержденными Дворцом самостоятельно;
  • дополнительные виды деятельности:

а) организация отдыха учащихся в каникулярное время (с круглосуточным или дневным пребыванием);

б) сдача в аренду помещений, находящихся в оперативном управлении Дворца, с соблюдением требований законодательства Российской Федерации.

Направления деятельности ДДЮТ:

  • Научно - техническое;
  • Спортивно-техническое;
  • Художественно – эстетическое;
  • Художественно-эстетическое (прикладное);
  • Туристско – краеведческое;
  • Эколого – биологическое;
  • Социально – педагогическое;
  • Культурологическое;
  • Естественнонаучное.

Основными задачами Дворца являются:

  • создание условий для личностного развития, укрепления здоровья, творческой деятельности, профессионального самоопределения, освоения детьми духовных и культурных ценностей;
  • разработка и реализация образовательных программ, проектов, способствующих включению воспитанников в современные формы коммуникации и деятельности;
  • поддержка и развитие детской одаренности, организация индивидуальной работы с одаренными детьми;
  • научно-методическое обеспечение образовательного процесса во Дворце, изучение и обобщение педагогического опыта в области дополнительного образования;
  • систематизация работы по информированию потребителей образовательных услуг и учредителя о деятельности Дворца;
  • развитие новых форм работы с детскими и молодежными общественными объединениями.

Дворец работает с 1989 года. Среднегодовое количество обучающихся, получающих дополнительное образование 2100 человек.

Процесс становления и развития Дворца детско-юношеского творчества можно разделить на несколько временных этапов: 1989–2000 годы, 2001–2009 годы, 2009 год по настоящее время.

Внешкольное учреждение, «Дом пионеров и школьников», открылось в 1989 году. Первыми кружками учреждения стали фото, вокальный, хореографический, кройки и шитья. Всего занималось около 150 детей.

В 1992 году в связи с новыми веяниями постсоветской России Дом пионеров и школьников был переименован. Внешкольное учреждение стало называться детско-юношеским центром. В этот период в Детско-юношеском центре произошло становление педагогического коллектива нового постсоветского уровня. Центр стали посещать до 2000 детей.

Следующий этап – с 2000 года по 2009 год – это этап развития многоплановой, многопрофильной деятельности ДЮЦа и оснащение материально-технической базы для осуществления дополнительного образования детей Белоярского района.

В этот период одним из основных направлений совершенствования МОУ ДОД «Детско-юношеский центр» - развитие инновационных технологий и, в частности, во внедрении дошкольного образования детей и создании дошкольной студии раннего развития «Непоседы» на базе ДЮЦа.

Следующий этап отсчитывается с 2009 года по настоящее время. Учреждение получило новый статус и перешло от Детско-юношеского центра к Дворцу детского (юношеского) творчества. На данном этапе стала внедрять платные образовательные услуги.

ДДЮТ предоставляет платные дополнительные образовательные услуги (далее – платные услуги) в целях:

  • развития личности потребителя;
  • привлечения в бюджет ДДЮТ дополнительных финансовых средств.

Деятельность по оказанию платных услуг относится к самостоятельной хозяйственной деятельности ДДЮТ. Доход от указанной деятельности используется ДДЮТ на непосредственные нужды обеспечения, развития и совершенствование образовательного процесса. Перечень платных услуг и тариф, оказываемых ДДЮТ, представлен в приложениях 1, 2.

Образовательное учреждение должно постоянно развиваться, стремиться к чему-то, должны рождаться новые идеи, появляться новые методические наработки. Для внедрения инноваций необходимо материальное обеспечение, а предоставление платных услуг позволяет этого добиться. Тем не менее, в своей образовательной деятельности обеспечение бесплатности и равного доступа детей к дополнительному образованию является приоритетным. Платные услуги в образовательном пространстве Дворца занимают всего лишь 13 % от общего количества кружков.

На 1 января 2015 года численность работников Дворца творчества составила 56 человек, в том числе:

  • директор –1
  • заместители - 2
  • заведующий методическим отделом – 1
  • педагоги – 34
  • главный бухгалтер – 1
  • бухгалтер – 1
  • специалист по кадрам - 1
  • секретарь – 1
  • электрик – 1
  • плотник – 1
  • технические работники - 4
  • сторож – 4
  • гардеробщик - 1
  • дворник – 1
  • костюмер – 1
  • осветитель - 1

Организационная структура организации представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Организационная структура Дворца творчества

Управление дворцом творчества осуществляет директор, назначается на должность и освобождается от должности Учредителем. Учредителем Дворца  является муниципальное образование Белоярский район. Функции и полномочия Учредителя Дворца осуществляет Комитет по образованию администрации Белоярского района.

Директор подотчетен Учредителю по всем вопросам деятельности Дворца, а также Комитету муниципальной собственности в пределах имущественных вопросов.

К компетенции директора относится решение всех вопросов деятельности Дворца, кроме тех, решение которых настоящим Уставом, законодательством Российской Федерации и Ханты-Мансийского автономного округа – Югры отнесено к компетенции коллегиальных органов управления Дворцом.

В подчинении у директора находятся: заместитель директора по учебной работе, заведующий методическим отделом, главный бухгалтер, заместитель директора по АХЧ, секретарь, специалист по кадрам.

Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтер. Заместитель директора по АХЧ подчиняются: электрик, плотник, технические работники, гардеробщик, дворник, костюмер, осветитель, сторож.

Педагоги подчиняются заместителю директора по учебной работе, заведующему методическим отделом.

Структура персонала Дворца творчества представлена на рисунке 2 (управленческий персонал, педагоги, специалисты и служащие, рабочие).

Рис. 2. Структура персонала Дворца творчества

Управленческий персонал Дворца творчества в общей численности работников занимает 9%, педагогический состав – 61%, специалисты и служащие - 11% и рабочие – 19%. Основную долю сотрудников Дворца творчества составляют педагоги (61%), именно они выполняют основную функцию организации – дополнительное образование детей. Наименьшую долю - руководители (9%).

По возрасту основную часть персонала составляют сотрудники от 36-45 – 18 человек (32%), на втором месте от 26-35 лет – 15 человек (26%), на третьем от 46-55 лет – 12 человека (21%), на четвертом от 18 до 25 лет – 7 человек (12%), меньше всего работников старше 56 лет - 4 человека (9%) (рис. 3).

 

Рис. 3. Возраст персонала Дворца творчества

По уровню образования преобладает персонал Дворца творчества с высшим образованием - 32 человека (53%). Средне специальное образование имеют 13 человек (28%). Начально профессионально образование 7 человека (12%). Общее среднее образование имеют 4 человек (7%) (рис.4).

Рис. 4. Уровень образования персонала Дворца творчества

На основании полученных данных можно сделать вывод, что образование сотрудников преимущественно высшее.

На основании проведенного анализа структуры персонала можно сделать вывод, что основную часть составляю работники от 36 до 45 лет (32%). По уровню образования преобладает персонал с высшим образованием (57%).

Далее рассмотрим квалификационную структуру педагогического состава.

Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест. Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в таблице 2 качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Таблица 2

Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации

Уровень квалификации

Год

2013

2014

2015

Высшая категория

7

7

8

Первая категория

16

18

19

Вторая категория

1

2

2

Без категории

9

8

5

Итого

33

35

34

 

Анализ таблицы 2 позволяет сделать следующие выводы: за 2013 год повысили квалификацию 3 педагога (из них на первую категорию 2 человека, на вторую категорию 1 человек), за 2014 год 2 педагога (один на высшую, один на первую категорию).

Далее проведем анализ текучести кадров Дворца творчества.

Среднесписочная численность сотрудников за 2014 год составила 56 человек, за 2013 год – 57 человек, за 2012 год – 56 человек.

Произведем анализ текучести кадров за последние 3 года (таблица 3).

Формула расчета показателя - 7.

Кт = Ку/Чср х 100,                                     (7)

где Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Таблица 3

Показатели текучести кадров Дворца творчества за 2012–2014гг

Показатель

2012 год

2013 год

2014 год

Отклонение

2014 к 2012 году

Отклонение

2014 к 2013 году

Число уволившихся по собственному желанию, человек

2

3

2

1

0

Число уволившихся по инициативе администрации, человек

0

0

0

0

0

 

Число принятых на работу, человек

3

3

3

0

0

 

Среднесписочная численность персонала, человек

57

56

56

-1

0

 

Коэффициент текучести

3,5

5,3

3,5

1,8

-1,8

 

В 2012 году коэффициент текучести составлял 3,5%, в 2013 данный показатель увеличился и составил 5,3 %, в 2014 году коэффициент текучести в сравнении с 2013 годом снизился, что является положительной тенденцией и стал равен 3,5 %, так же как в 2012 году. Норма коэффициента текучести кадров составляет от 3% до 5%.

Далее проведем оценку системы мотивации персонала дворца творчества.

 

2.2. Оценка системы мотивации персонала МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»

 

Педагогический коллектив Дворца творчества стабилен, педагоги обладают достаточно высоким уровнем профессионализма, образования. Вместе с тем, можно говорить о некотором профессиональном выгорании отдельных педагогов, недостаточной мотивации к внедрению инноваций, развивающих технологий.

Сегодня говорить о готовности педагогов к реализации требований стандарта можно с позиции наблюдения и анализа их профессиональной деятельности. Во Дворце творчества по итогам года методический совет анализирует работу каждого педагога и выстраивает рейтинг педагогов Дворца творчества.

Одним из показателей наличия здоровой профессиональной среды во Дворце творчества, мотивации педагогической деятельности и профессионального развития в коллективе является постоянное участие педагогов в конкурсах, как внутри Дворца творчества, так и на городском уровне, проведение мастер-классов, открытых занятий для родителей, стажерских площадок для педагогов города.

Так же можно отметить активное участие и подготовку педагогами семинаров, педсоветов, методических объединений.

Вместе с тем, нужно отметить, что не все педагоги одинаково активно представляют свой опыт работы даже на уровне Дворца творчества. Как правило, это одни и те же педагоги. В данной ситуации необходимо определить такие методы мотивации, которые будут способствовать пробуждению творческой активности педагогов, вовлечению их в инновационный процесс.

В настоящее время в МАУДО «ДДЮТ» существуют такие способы стимулирования коллектива, как:

1) материальные (денежные – заработная плата, доплаты, надбавки, компенсации, оплата методической литературы; не денежные – питание, улучшение организации труда, условий труда).

Заработная плата работников учреждения состоит из:

  • должностного оклада или тарифной ставки (оклада);
  • компенсационных выплат (выплата за работу в местностях с особыми климатическими условиями в условиях, отклоняющихся от нормальных - совмещение профессий, должностей, сверхурочная работа, работа в ночное время, в выходные и праздничные дни);
  • стимулирующих выплат (за интенсивность и высокие результаты работы, за качество выполняемых работ, по итогам работы, иные поощрительные выплаты, директорский фонд);
  • социальных выплат (единовременная выплата молодым специалистам, материальная помощь на профилактику заболеваний);
  • иных выплат, предусмотренным Положением об оплате труда работников МАУДО «ДДЮТ».

К должностным окладам устанавливаются ниже перечисленные повышающие коэффициенты:

  • за квалификационную категорию;
  • за специфику работы в центре развития ребёнка (15 %);
  • молодым специалистам из числа педагогических работников;

2) моральные (социально – психологические – общественное признание, повышение престижа, виды контроля, публичная благодарность,; творческие – повышение квалификации, представление МАУДО «ДДЮТ» на значимых мероприятиях, педагогическое сотрудничество, аттестация, выдвижение на конкурсы; комфортная рабочая среда – дополнительный отпуск, гибкий график работы).

Для дальнейшего построения эффективной системы мотивации персонала сотрудников Дворца творчества, необходимо выяснить, насколько эффективна существующая система мотивации. Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

  • анализ результатов и эффективности труда персонала;
  • анализ удовлетворенности трудом персонала;
  • анализ мотивационной деятельности предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:

  • анализ проблем организации;
  • анализ документов;
  • анализ внешних факторов;
  • социологический опрос;
  • наблюдение.

В настоящей работе используется наблюдение и социологический опрос. Цель социологического опроса - это исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится письменном виде (анкетирование).

Перед проведением диагностики мотивации персонала Дворца творчества с помощью методики А.Ф. Фидлера (приложение 3) была оценена психологическая атмосфера в коллективе, так как диагностика может быть применима только в том случае, когда есть определённый уровень доверия сотрудников к руководителю, отсутствуют серьёзные конфликты в коллективе. Диагностика показала, что во Дворце творчества благоприятная психологическая обстановка.

Удовлетворенность персонала условиями, отражает социальную сторону трудовой деятельности. Она имеет функционально-производственную значимость, влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей.

В анкете «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы» (приложение 5) респондентам необходимо было оценить, в какой мере их удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы.

Анализ результатов анкетирования показал, что сам процесс выполняемой работы вполне удовлетворяет более половины педагогического коллектива (78%) и 64% остальных категорий сотрудников. Вполне удовлетворяет взаимоотношение с руководством (90%), эффективность организации работы в целом (85%), взаимоотношения с коллегами (75%). Скорее не удовлетворяет уровень заработной платы – 60%. Педагогов скорее удовлетворяют, чем нет перспективы профессионального и служебного роста - 40% опрошенных, а также возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе (34%).

Одним из наиболее важных элементов, характеризующих систему мотивации труда сотрудников Дворца творчества, является заработная плата. От того, насколько размер заработной платы побуждает сотрудников эффективно работать, зависят показатели деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом (табл. 4).

 

 

 

 

Таблица 4

Оценка влияния размера заработной платы вас эффективно работать

Варианты ответов

Доля, %

С полной нагрузкой эффективно

47

Затрудняюсь ответить

35

Уменьшаю трудоемкость

0

Ищу дополнительный заработок

18

 

Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд менее половины опрошенных, 35% затрудняются ответить на вопрос о заработной плате, 14% ищут дополнительный заработок.

На размер заработной платы оказывает влияние большое количество факторов. Их влияние можно рассмотреть как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работника. В рамках данного исследования особый интерес вызывает анализ мнений респондентов по данному вопросу (табл. 5).

Таблица 5

Влияния факторов на размер заработной платы

Факторы, влияющие на размер з/п

Большое влияние

Среднее влияние

Отсутствие влияния

Ваши усилия

35

60

5

Образование и опыт

54

43

3

Статус организации

27

60

13

Заинтересованность администрации в работнике

30

70

0

Инициатива, энергия работника

40

60

0

 

По результатам анкетного опроса наибольшее влияние на размер заработной платы оказывают факторы: образование и опыт, инициатива и усилия самого работника. Такой фактор, как заинтересованность администрации в работнике, не оказывает большого влияния на размер заработной платы. Это можно объяснить применением во Дворце творчества тарифной системы оплаты труда и недостаточной эффективностью деятельности администрации в области совершенствования системы мотивации труда. Приведенные выше данные свидетельствует о том, что такой элемент системы мотивации, как оплата труда, является тормозящим фактором, что говорит о его крайне неблагоприятном воздействии на климат коллектива. Необходимы меры, повышающие удовлетворенность работников этим фактором.

Для диагностики мотивации сотрудников Дворца творчества была использована методика - анкетирование «Оценка мотивации сотрудников образовательного учреждения», предложенная Лепешовой Е.М. Главным результатом анкетирования стало ранжирование показателей, способствующих повышению мотивации персонала, а также влияющих на их демотивацию (Анкета по оценке мотивации сотрудников образовательного учреждения представлена в приложении 6).

Анализ, полученных данных показал, что для педагогов наиболее важным для повышения эффективности работы является:

  • возможность самореализации;
  • самостоятельности и инициативы в работе;
  • наличие интересной творческой деятельности;
  • возможность развития и самосовершенствования;
  • признание и любовь воспитанников;
  • признание со стороны руководства;
  • стабильность заработка;
  • возможность получать более высокую зарплату, социальные гарантии.

Результаты анкеты показали, что мотивация персонала Дворца творчества зависит от социального статуса сотрудника. Для педагогов наиболее значимыми являются мотивы признания и самоуважения, мотивы принадлежности, Таким образом, наиболее эффективными методами мотивации данной группы сотрудников будут социально - психологические.

Таким образом, для мотивации персонала Дворца творчества возможно использование разных способов и средств мотивации. Эффективная система мотивации должна включать и материальные, и нематериальные стимулы, с учётом специфики деятельности персонала, социально-экономических реалий и личностных характеристик.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом Дворца творчества.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАУДО «ДВОРЕЦ ДЕТСКОГО (ЮНОШЕСКОГО) ТВОРЧЕСТВА Г. БЕЛОЯРСКИЙ»

 

3.1. Предложения по совершенствованию мотивации персонала МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»

 

В связи с разнообразием базовых моделей образовательного процесса, которые формируют цели обучения, его содержание методы и технологии преподавания  универсальных предложений по оптимизации мотивационного процесса быть не может. Тем не менее, возможно предложить ряд методов мотивации, которые могут способствовать положительным изменениям.

Первое предложение вызвано низким уровнем оплаты труда в бюджетных организациях, в том числе и учреждениях дополнительного образования, поэтому основным мотивирующим фактором в государственных образовательных учреждениях будет являться материальное стимулирование. При этом речь идет не столько о простом повышении заработной платы, сколько о создании прозрачной системы премирования, в рамках которой, преподаватель бы владел информацией не только о том, сколько денег он заработает, вычитав определенное количество часов, но и о том, что любая внеклассная работа будет отмечена премированием. При этом премирование должно происходить по прозрачной тарифной сетке и каждый работник может подсчитать объем дополнительной выплаты, ему гарантированной.

Второе предложение так же связано с материальным премированием. Суть его заключается в том, что педагог получает заработную плату за вычитанное количество часов, а не за то, количество знаний, которое усвоили ученики. Несмотря на то, что на современном этапе школьного и высшего образования не представляется возможным изменить сложившееся положение вещей без смены его базовой парадигмы (имеется ввиду переход от парадигмы обучения к парадигме учения, суть которой заключается в наделении ответственностью за знание не только учителя, но и ученика), возможно, предложить следующий вариант материального поощрения преподавателей. Система стимулирования должна содержать такой показатель как «эффективность обучения», под которым понимается, например, конкурсы, соревнования. Здесь можно предложить проведение конкурса и выплату ежегодной премии педагогам за высокие результаты обучающихся «Лучший педагог дополнительного образования МАУДО «ДДЮТ».

Еще одним способом совершенствования мотивационного механизма организации со стороны администрации может быть создание установки на единую ориентацию в восприятии организации как внутри нее, так и вовне, чувства принадлежности к организации. Это возможно посредством определения совместно с педагогическим коллективом модели успешного учителя и условия ее качественного функционирования. А так же, посредством проведения исследования на тему: «Какие условия необходимы учителю для успешной работы». Данный опрос и исследование может создать почву для сближения администрации учреждения образования и педагогического состава.

В настоящее время не существует универсальной теории мотивации. Все работники обладают различными свойствами, в силу чего руководителям не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивации.

Так или иначе, все факторы мотивации,  возможно, свести к нескольким:

  • признание и одобрение;
  • личностное развитие;
  • безопасные и комфортные условия для работы;
  • значимость деятельности;
  • справедливость в оценке результатов в работе;
  • заработная плата, включающая стимулирующие выплаты;
  • социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении. Так, согласно статье 191 ТК РФ  работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, применяет другие виды поощрений). В современных российских условиях в связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатное питание и проезд, оформление личных поездок как командировок, выдача кредита и т.д.).

Система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер как материального, так и нематериального стимулирования, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом.

Согласно статье 191 ТК РФ  виды различных поощрений работников за труд, помимо предусмотренных указанной статьей, определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. Правила внутреннего трудового распорядка представляют собой локальный нормативный акт, регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя (ст. 189 ТК РФ). Под коллективным договором понимается правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ).

Так или иначе, система мотивации труда, имеющаяся в образовательном учреждении, должна быть легитимна либо локальным актом учреждения, либо актом социального партнерства - коллективным договором. При этом эффективность любой системы мотивации зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса в процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательном учреждении, должен выступать предметом и результатом договора между работниками образовательного учреждения и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием. При необходимости в данный процесс  должны быть включены иные взаимосвязанные с деятельностью образовательного учреждения субъекты, определяемые в зависимости от специфики деятельности учреждения.

Основные способы морального стимулирования, которые можно применить во дворце творчества:

  1. Признание за хорошо выполненную работу – похвала, повышение статуса. Учитывая высокую потребность педагогов в признании и самоуважении, роль такого стимулирования имеет высокий мотивационный эффект.
  2. Статьи в органах печати – освещение деятельности педагогов и их профессиональных достижений в профессиональном сообществе. Большую роль также играет организация конкурсов профессионального мастерства, педагогических мастерских и педагогических чтений. Возможность обмена опытом, обоснование авторской методики преподавания, демонстрация профессиональных достижений, способствуют удовлетворению потребности в признании, уважении и самореализации. Эти приёмы подходят для мотивирования педагогических работников.
  3. Доски почёта – по итогам деятельности, значимых в жизни дворца творчества мероприятиях. Доска почёта не должна иметь статичный характер, регулярно обновляться (раз в год). Она должна предусматривать номинации, в которых могут участвовать разные категории сотрудников.
  4. Подарки от учреждения – подарки к профессиональным праздникам, событиям в личной и профессиональной жизни. Особенно стоит уделять большое значение подарком с символикой образовательного учреждения, это позволяет создать у персонала ощущение сопричастности, идентичности с образовательным учреждением, развитие профессиональной лояльности и чувства «мы». Для этого необходимо разработать эмблему образовательного учреждения. Профессиональная лояльность обеспечивает мотивацию к деятельности, создаёт условия для профессиональной гордости образовательным учреждением, в котором он работает.

Другое средство нематериального стимулирования – мотивирующая среда учреждения. Оно в большей степени подходит для мотивирования труда педагогов. Для того чтобы организация труда педагогов стала мотивирующей, необходимо соблюдение нескольких условий – обогащение труда, постановка целей.

Грамотно организованная среда учреждения способствует развитию профессиональной мобильности педагога. Подготовка воспитанников к участию в различных конкурсах, выполнение административных функций, освоение педагогических инноваций, всё это, в конечном итоге, направлено на обогащение педагогического труда.

В настоящее время в условиях внедрения инновационных педагогических технологий создаются возможности для обогащения труда педагогов, за счёт освоения новых способов педагогической деятельности. Вместе с тем успешность этого процесса определяется собственной активностью личности педагога.

Для человека свойственна естественная склонность ставить цели и стремиться к их достижению. Однако для профессиональной деятельности постановка целей даёт высокую отдачу только в том случае, если личность понимает и принимает конкретную цель. Цикличность педагогической деятельности позволяет ставить цели, которые регламентированы по времени, измеримы и технологически обоснованы. Мотивационный потенциал целей усиливается готовностью педагога принимать цель как собственную, а не навязанную кем-то извне, а также готовностью прилагать определённые усилия для её достижения.

Оценка и контроль должны стимулировать персонал не просто к достижению требуемых рабочих результатов и к выполнению обязанностей в соответствии с установленными требованиями, но инициировать стремление трудиться с высокой отдачей.

Критериями оценки педагога могут быть подготовка воспитанников к участию в конкурсах, спортивных мероприятиях, качество образования, количество и уровень публикаций, участие в конференциях и конкурсах, презентация деятельности, учебно-методическая работа.

Обучение и развитие персонала, являясь средством нематериального стимулирования, позволяет повысить готовность к поддержке и проведению организационных изменений. Руководителю необходимо планировать обучение персонала.

Организационная культура и климат, который складывается в организации, оказывает непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Организационная культура может быть сильным катализатором, а в ситуации неудач – большим тормозом в деле реализации стратегических планов руководства. Организационная культура представлена ценностями, системой отношений, нормами и правилами поведения, языком требованиями к внешнему виду и одежде, традициями, церемониями.

Таким образом, для мотивации персонала возможно использование разные способы и средства мотивации. Эффективная система мотивации должна включать и материальные, и не материальные стимулы, с учётом специфики деятельности персонала, социально-экономических реалий и личностных характеристик.

 

3.2. Оценка социально – экономической эффективности предложенных мероприятий в МАУДО «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»

 

Для повышения мотивации персонала в предыдущем параграфе предлагается введение ежегодной премии педагогам за высокие результаты обучающихся «Лучший педагог дополнительного образования «МАУДО «ДДЮТ».

В целях оказания поддержки педагогам Дворца творчества за высокие результаты обучающихся, создания условий для развития интеллектуального, творческого потенциала их воспитанников необходимо:

  • учредить ежегодную премию педагогам за высокие результаты обучающихся «Лучший педагог дополнительного образования»;
  • утвердить Положение о ежегодной премии педагогам за высокие результаты обучающихся «Лучший педагог дополнительного образования».

Целями учреждения премии являются:

  • осуществление поддержки и стимулирование труда педагогических работников Дворца творчества;
  • повышение профессионального престижа педагогических работников образовательного учреждения.

Ежегодное присуждается премия в номинации «За высокие профессиональные и творческие достижения» − за первое место, второе и третье.

Премия присуждается по результатам ежегодного конкурса на соискание премии, организуемого Дворцом творчества.

Премия - приз в денежном выражении. Ежегодно выплачиваются премии в размере:

1 место – 25000 рублей

2 место – 15000 рублей

3 место – 10000 рублей.

Получателями премии могут быть педагогические работники, отвечающие следующим требованиям:

  • Имеющие стаж педагогической работы не менее 3 лет, стаж педагогической работы в одном учреждении - не менее одного года.
  • Имеющие квалификационную категорию - не ниже второй.
  • Воспитанники которого имеют достижения в конкурсных мероприятиях различной направленности.

Кандидаты на получение премии выдвигаются самостоятельно.

Отбор кандидатов на получение премии осуществляется конкурсной комиссией по назначению премии.

Конкурсная комиссия состоит из трех человек: директор дворца творчества, заместитель директора по учебной работе, заведующий методическим отделом.

Для рассмотрения вопроса о назначении премии в конкурсную комиссию с 1 сентября до 1 октября текущего года кандидат представляются следующие документы:

  • заявка на участие в конкурсе;
  • портфолио кандидата (копии документов, подтверждающие конкретные заслуги, достижения и успехи кандидата и его воспитанников за последний год: грамот, дипломов, сертификатов и (или) иных документов.

Оценка кандидатов проводится членами комиссии по каждому критерию и показателю в баллах. Победители конкурса определяются путем общего суммирования баллов (табл.6). По результатам заседания конкурсной комиссией принимается решение о назначении  премии.

 

Таблица 6

Критерии и показатели конкурса

№ п/п

Критерии и показатели*

Оценочные

баллы

1

2

3

1.

Результаты освоения обучающимися образовательных программ

 

1.1.

Сохранность контингента обучающихся ежегодно составляет 90 процентов и более (определяется путем сравнения численности обучающихся на конец учебного года в сравнении с численностью на начало года)

1

1.2.

Качественная успеваемость обучающихся ежегодно составляет 90 процентов и более (определяется по результатам переводных и выпускных экзаменов)

1

1.3.

Наличие обучающихся, являющихся победителями, призерами и (или) лауреатами конкурсов, фестивалей, смотров либо других мероприятий в сфере культуры и искусства различных уровней

1

2.

Личный вклад кандидата в повышение качества образования

 

2.1.

Наличие у кандидата статуса победителя, призера и (или) лауреата профессиональных конкурсных мероприятий

1

2.2.

Участие в концертной или выставочной деятельности различных уровней

1

2.3.

Участие в подготовке творческих и методических мероприятий различных уровней

1

2.4.

Ведение активной работы по обобщению и распространению педагогического опыта (выступление на семинарах, конференциях, педагогических чтениях, проведение мастер-классов, открытых уроков)

1

3.

Владение современными педагогическими технологиями

 

3.1.

Владение современными образовательными технологиями и методиками, применение их в профессиональной и творческой деятельности

1

3.2.

Наличие и реализация собственных авторских образовательных программ, методик и педагогических технологий, прошедших внутреннее и внешнее рецензирование

1

3.3.

Наличие и реализация собственных методик по выявлению творческих и профессиональных склонностей обучающихся

1

3.4.

Использование информационно-коммуникационных технологий в образовательном процессе

1

Показатели оцениваются за последний учебный год (с 1 сентября предыдущего календарного года по 31 августа текущего года).

Премия выплачивается кандидату в форме единовременной выплаты не позднее тридцати календарных дней со дня издания приказа директора Дворца творчества о присуждении премии, основанием для принятия которого является решение конкурсной комиссии.

Расчет затрат на выплату премии победителям конкурса представлен в табл. 7.

 

Таблица 7

Расчет затрат на выплату премии победителям конкурса

Призовые места

Размер премии, рублей

1 место

25000

2 место

15000

3 место

10000

Итого

50000

 

Затраты на выплату премии победителям конкурса составят 50000 рублей в год.

Предложенное мероприятие позволит сотрудникам добиться следующих эффектов:

  • материальное вознаграждение;
  • удовлетворение от результатов своего труда, достижений обучающихся;
  • удовлетворение потребности в самореализации, самоуважении;
  • внимание и доверие со стороны администрации, как эффективный и успешный сотрудник;
  • получение статуса лидера, положительной репутация и уважении среди коллег;
  • личный рост и удовлетворение от работы;
  • реализация потребности в причастности к жизнедеятельности организации.

Для организации предложенное мероприятия позволит:

  • повысить качество обучения, профессиональный уровень и навыки педагогов, повышение профессионального уровня педагогов;
  • снизить текучесть кадров, уменьшив количество уволившихся сотрудников, за счет предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
  • мотивировать квалифицированных специалистов на продолжительную работу в организации;
  • снизить риск профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников.

Внедрение предложенных рекомендаций позволит повысить мотивацию персонала, реализовать комплекс условий для проявления активности, инициативности, ответственности сотрудниками образовательного учреждения, создать атмосферу сотрудничества.

Планируемый результат работы по предложенному мероприятию – стабильность коллектива, повышение его профессионализма, желание коллектива работать в конкретном учреждении, с конкретным руководителем и стремиться к достижению поставленных перед ним целей.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность работы учреждения дополнительного образования и вывести его на новый уровень развития.

Муниципальное автономное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский» – многопрофильное образовательное учреждение дополнительного образования детей.

В настоящее время в МАУДО «ДДЮТ» существуют такие способы стимулирования коллектива, как: материальные (заработная плата, доплаты, надбавки, компенсации, оплата методической литературы); моральные (общественное признание, повышение престижа, виды контроля, публичная благодарность, повышение квалификации, представление МАУДО «ДДЮТ» на значимых мероприятиях, педагогическое сотрудничество, аттестация).

Перед проведением диагностики мотивации персонала Дворца творчества с помощью методики А.Ф. Фидлера была оценена психологическая атмосфера в коллективе. Диагностика показала, что во Дворце творчества благоприятная психологическая обстановка.

Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы показала, что сам процесс выполняемой работы вполне удовлетворяет более половины педагогического коллектива (78%) и 64% остальных категорий сотрудников. Вполне удовлетворяет взаимоотношение с руководством (90%), эффективность организации работы в целом (85%), взаимоотношения с коллегами (75%). Скорее не удовлетворяет уровень заработной платы – 60%. Педагогов скорее удовлетворяют, чем нет перспективы профессионального и служебного роста - 40% опрошенных, а также возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе (34%).

Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд менее половины опрошенных, 35% затрудняются ответить на вопрос о заработной плате, 14% ищут дополнительный заработок. Наибольшее влияние на размер заработной платы оказывают факторы: образование и опыт, инициатива и усилия самого работника.

Для диагностики мотивации сотрудников Дворца творчества была использована методика - анкетирование «Оценка мотивации сотрудников образовательного учреждения», предложенная Лепешовой Е.М. Анализ, полученных данных показал, что для педагогов наиболее важным для повышения эффективности работы является: возможность самореализации; самостоятельности и инициативы в работе; наличие интересной творческой деятельности; возможность развития и самосовершенствования; признание и любовь воспитанников; признание со стороны руководства; стабильность заработка; возможность получать более высокую зарплату, социальные гарантии.

Для мотивации персонала Дворца творчества возможно использование разных способов и средств мотивации. Эффективная система мотивации должна включать и материальные, и нематериальные стимулы.

Для повышения мотивации персонала, оказания поддержки педагогам Дворца творчества за высокие результаты обучающихся, создания условий для развития интеллектуального, творческого потенциала их воспитанников предлагается введение ежегодной премии педагогам за высокие результаты обучающихся «Лучший педагог дополнительного образования «МАУДО «ДДЮТ».

Целями учреждения премии являются: осуществление поддержки и стимулирование труда педагогических работников Дворца творчества; повышение профессионального престижа педагогических работников образовательного учреждения. Премия присуждается по результатам ежегодного конкурса на соискание премии, организуемого Дворцом творчества. Премия - приз в денежном выражении. Ежегодно выплачиваются премии в размере: 1 место – 25000 рублей, 2 место – 15000 рублей, 3 место – 10000 рублей. Оценка кандидатов проводится членами комиссии по каждому критерию и показателю в баллах. Победители конкурса определяются путем общего суммирования баллов. По результатам заседания конкурсной комиссией принимается решение о назначении  премии. Затраты на выплату премии победителям конкурса составят 50000 рублей в год.

Предложенное мероприятие позволит сотрудникам добиться следующих эффектов: получить материальное вознаграждение; удовлетворение от результатов своего труда, достижений обучающихся; удовлетворение потребности в самореализации, самоуважении; внимание и доверие со стороны администрации, как эффективный и успешный сотрудник; получение статуса лидера, положительной репутация и уважении среди коллег.

Для организации предложенное мероприятия позволит: повысить качество обучения, профессиональный уровень и навыки педагогов, повышение профессионального уровня педагогов; снизить текучесть кадров; мотивировать квалифицированных специалистов на продолжительную работу в организации; снизить риск профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников.

Внедрение предложенных рекомендаций позволит повысить мотивацию персонала, реализовать комплекс условий для проявления активности, инициативности, ответственности сотрудниками образовательного учреждения, создать атмосферу сотрудничества.

Планируемый результат работы по предложенному мероприятию – стабильность коллектива, повышение его профессионализма, желание коллектива работать в конкретном учреждении, с конкретным руководителем и стремиться к достижению поставленных перед ним целей.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ доступен в полной версии работы

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1

 

Перечень платных услуг, оказываемых ДДЮТ

 

Название

Форма обучения

 

Проведение концертных, художественно-зрелищных мероприятий

-

 

Реализация дополнительной общеразвивающей программы технической направленности «Роботландия»

групповая

«Студия раннего развития «Непоседы»

групповая

«Английский язык»

групповая

индивидуальная

«Курсы вожатых»

групповая

«Математика»

индивидуальная

«Физика»

индивидуальная

«Биология»

индивидуальная

«Право»

индивидуальная

«Русский язык»

индивидуальная

«Вокальная студия»

групповая

«Студия танца»

групповая

«Вязание крючком»

групповая

«Кройка и шитье»

групповая

«Удивительная глина»

групповая

«Цветоделие»

групповая

«Оригами»

групповая

«Аппликация из зерна»

групповая

«Батик»

групповая

 

 

Приложение 2

 

Тарифы на платные услуги, предоставляемые муниципальным автономным учреждением дополнительного образования Белоярского района

«Дворец детского (юношеского) творчества г. Белоярский»

 

№

п/п

Наименование услуги

Единица

измерения

Форма проведения занятия

Стоимость, руб.

 

1

Проведение концертных, художественно-зрелищных мероприятий

1 билет

-

 

134

2

Реализация дополнительной общеразвивающей программы технической направленности «Роботландия»

1 занятие

групповая

109

Реализация дополнительных общеразвивающих программ социально-педагогической направленности:

3

«Студия раннего развития «Непоседы»

1 занятие

групповая

66

4

«Английский язык»

1 занятие

групповая

78

индивидуальная

220

5

«Курсы вожатых»

1 занятие

групповая

70

6

«Математика»

1 занятие

индивидуальная

220

7

«Физика»

1 занятие

индивидуальная

220

8

«Биология»

1 занятие

индивидуальная

220

9

«Право»

1 занятие

индивидуальная

220

10

«Русский язык»

1 занятие

индивидуальная

220

Реализация дополнительных общеразвивающих программ художественной направленности:

11

«Вокальная студия»

1 занятие

групповая

66

12

«Студия танца»

1 занятие

групповая

56

13

«Вязание крючком»

1 занятие

групповая

70

14

«Кройка и шитье»

1 занятие

групповая

70

15

«Удивительная глина»

1 занятие

групповая

70

16

«Цветоделие»

1 занятие

групповая

70

17

«Оригами»

1 занятие

групповая

70

18

«Аппликация из зерна»

1 занятие

групповая

70

19

«Батик»

1 занятие

групповая

109

 

 

 

Приложение 3

 

Анкета «Оценка психологической атмосферы в коллективе»

Инструкция: Уважаемые педагоги! В таблице приведены по смыслу пары слов противоположные, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак «+», тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

 

  

Показатель

Выраженность (в баллах)

Показатель

1

2

3

4

5

6

7

8

Дружелюбие

 

 

 

 

 

 

 

 

Враждебность

Согласие

 

 

 

 

 

 

 

 

Несогласие

Удовлетворённость

 

 

 

 

 

 

 

 

Неудовлетворённость

Продуктивность

 

 

 

 

 

 

 

 

Непродуктивность

Теплота

 

 

 

 

 

 

 

 

Холодность

Сотрудничество

 

 

 

 

 

 

 

 

Несогласованность

Взаимная поддержка

 

 

 

 

 

 

 

 

Недоброжелательность

Увлечённость

 

 

 

 

 

 

 

 

Равнодушие

Занимательность

 

 

 

 

 

 

 

 

Скука

Успешность

 

 

 

 

 

 

 

 

Безуспешность

Спасибо за участие!

 

Обработка результатов:

Ответ по каждому из пунктов оценивается слева направо в диапазоне от «1» до «8» баллов. Чем левее расположен знак «+», тем ниже балл и тем благоприятнее, по мнению отвечающего, психологическая атмосфера в коллективе. Итоговый показатель колеблется в пределах от «10» (наиболее положительная оценка) до «80» (наиболее отрицательная). На основании индивидуальных профилей создаётся средний профиль, который характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

 

 

Приложение 4

 

Анкета «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы»

Уважаемые сотрудники. Приглашаем вас принять участие в анкетировании. Просим указать, в какой мере вас удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы, используя следующую шкалу:

  • 5 - вполне удовлетворяет
  • 4 - скорее удовлетворяет, чем нет
  • 3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет
  • 2 - скорее не удовлетворяет
  • -1 - совершенно не удовлетворяет.

 

Условия работы

Баллы

1. Размер заработной платы

 

2

3

4

5

2. Сам процесс выполняемой работы

 

2

3

4

5

3. Перспективы профессионального и служебного роста

 

2

3

4

5

4. Взаимоотношения с руководством

 

2

3

4

5

5. Важность и ответственность выполняемой работы

 

2

3

4

5

6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

 

2

3

4

5

7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне

 

2

3

4

5

8. Насколько эффективно организована работа в целом

 

2

3

4

5

9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами

 

2

3

4

5

10. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

 

2

3

4

5

 

Обработка результатов:

После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов.

  • 10-20 баллов - низкая степень удовлетворенности работой;
  • 21-30 баллов - средняя степень удовлетворенности работой;
  • 31-40 баллов - высокая степень удовлетворенности работой;
  • 41-50 баллов - очень высокая степень удовлетворенности.

 

Приложение 5

 

Анкета «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи»

 

Уважаемые сотрудники, просим вас ответить на вопросы анкеты. По каждому пункту нужно выбрать тот вариант ответа («Да» или «Нет»), который отражает ваше  мнение, и поставить значок «Х» в соответствующей графе.

Утверждения

Да

Нет

1. Начиная работу, я надеюсь на успех.

 

 

2. Я активен в работе.

 

 

3. Я стремлюсь к проявлению инициативы.

 

 

4. При поручении мне ответственных заданий я стараюсь по возможности найти причины отказа от них.

 

 

5. Я замечал за собой, что я выбираю либо слишком легкие задания, либо невыполнимые.

 

 

6. При встрече с препятствиями я, как правило, не отступаю и ищу способы их преодоления.

 

 

7. Когда после успехов идут неудачи, я склонен менять свой взгляд на прошлые достижения.

 

 

8. Эффективность моей работы в основном зависит от моей целеустремленности, а не от контроля со стороны руководства.

 

 

9. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях дефицита времени я показываю худшие результаты, чем обычно.

 

 

10. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели.

 

 

11.Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.

 

 

12. Если я рискую, то с расчетом.

 

 

13. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует контроль со стороны начальства.

 

 

14. Я предпочитаю ставить перед собой достаточно трудные, но достижимые задачи.

 

 

15. В случае неудачи при выполнении задания мой интерес к нему падает.

 

 

16. Если после неудач начинается полоса успехов, я забываю о своих неудачах.

 

 

17. Я предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.

 

 

18. При работе в условиях дефицита времени я показываю лучшие результаты, даже если задания достаточно трудные.

 

 

19. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от решения поставленной задачи.

 

 

20. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи оно становится еще более интересным для меня.

 

 

 

Спасибо за участие!

 

Окончание прил. 5

 

Ключ к тесту:

Один балл получают ответы «Да» на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы «нет» на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17,1.

По результатам теста подсчитывается общее количество баллов:

  • - от 1 до 7 баллов - для респондента характерна боязнь неудачи.
  • - от 8 до 13 баллов - это свидетельствует о том, что для респондента характерно как стремление к успеху, так и избегание неудачи.
  • - от 14 до 20 баллов - респондента отличает мотивация на успех.

 

 

Приложение 6

 

Анкета по оценке мотивации сотрудников образовательного учреждения

 

Инструкция. Уважаемые сотрудники! Определите по десятибалльной шкале, насколько каждый из нижеперечисленных факторов важен для повышения производительности вашего труда (обведите в кружок одну из цифр, учитывая, что «1» - низкая значимость фактора, «2» - более высокая и т. д., «10» - очень высокая).

ФИО

 

Пол

 

Возраст

 

Должность

 

Продолжительность работы в данном учреждении

 

Факторы

Баллы

1. Стабильность заработка

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2. Возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3. Возможность карьерного роста

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4. Признание и одобрение со стороны руководства

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5. Признание и любовь учеников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

6. Признание со стороны родителей

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

7. Возможность самореализации, полного использования способностей

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

8. Возможность самостоятельности и проявления инициативы в работе

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9. Высокая степень ответственности

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

10. Интересная, творческая деятельность

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

 

Окончание прил. 6

 

11. Хорошие отношения в коллективе

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

12. Возможность по результатам работы получить признание в организации, городе, стране

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

13. Социальные гарантии

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

14. Сложная и трудная работа

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

15. Возможность развития, самосовершенствования

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

16. Хорошие условия на работе

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

17. Разумность требований руководства

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

18. Авторитет руководителя

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых во Дворце творчества

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

20. Другое ____________________

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

Спасибо!

 

Обработка результатов:

Главным результатом диагностики может стать ранжирование показателей, способствующих повышению мотивации персонала, а также влияющих на демотивацию специалистов.

Если суммировать оценки персонала и разделить на количество диагностируемых сотрудников, можно выяснить, что является наиболее важным для повышения эффективности работы персонала. Результат может быть представлен в виде диаграммы, позволяющей наглядно сопоставить значение факторов из предложенного списка для мотивации персонала.

 

Скачать: vkr.rar

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по менеджменту

А также:
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
 

Привет студент

Copyright © 2012-2023 PRIVETSTUDENT.COM
Образовательный сайт
Правообладателям
Наверх