Привет студент

Управление кадровым потенциалом промышленного предприятия

 
 

 
Содержание
 
ВВЕДЕНИЕ. 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ   6
1.1 Управление персоналом. 6
1.2 Кадровый потенциал предприятия. 12
1.3 Методы оценки кадрового потенциала предприятия. 15
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ В ОАО «АРЗАМАССКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД ИМЕНИ П.И. ПЛАНДИНА»  27
2.1 Общая информация о предприятии. 27
2.2 Анализ состава и структуры кадров ОАО «АПЗ». 29
2.3 Оценка производственного потенциала ОАО «АПЗ». 40
2.4  Оценка финансового потенциала. 49
2.5 Анализ эффективности использования кадров по обобщающим показателям  55
2.6 Оценка кадрового потенциала организации. 60
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ОАО «АПЗ». 68
3.1 Разработка и механизм реализации стратегии развития кадрового потенциала ОАО «АПЗ». 68
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации работников  71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 78
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 80
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 84
 
 

 
ВВЕДЕНИЕ
 
Актуальность данной работы. Кадровый потенциал представляет собой один из важнейших факторов долгосрочного экономического развития регионов, роста конкурентоспособности предприятий.
Для возрождения и интенсивного развития реального сектора экономики в России требуется высококвалифицированный персонал, обладающий современными знаниями и навыками. Бытует мнение о том, что такой рабочей силы, в том числе специалистов с высоким уровнем образования и интеллектуальным потенциалом, в России сегодня более чем достаточно.
Анализ реальной ситуации показывает, что в отраслях российской промышленности, определяющих научно-технический прогресс: приборостроение, точное машиностроение, станкоинструментальная промышленность, радиоэлектроника и другие наукоемкие отрасли, за годы реформ потеряно свыше 70% производственного персонала.
Новая кадровая политика в России предполагает разработку и осуществление новых механизмов и форм управления человеческими ресурсами. Необходимо их теоретическое обоснование, поскольку меняются условия формирования, развития и востребованности квалифицированных кадров.
Происходят существенные изменения в планировании, финансировании, организации процесса управления кадрами промышленных предприятий, нарастают процессы регионализации, интеграции, диверсификации.
По мнению автора, интенсивный толчок наращиванию кадрового потенциала в промышленных отраслях региона могут дать только совместные действия всех субъектов кадровых отношений. Это позволит преодолеть, неприемлемое с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив развития, отставание от развитых экономических систем.
Цель данной работы: рассмотреть управление кадровым потенциалом промышленного предприятия.
Предмет данной работы: управление кадровым потенциалом.
Объект данной дипломной работы: ОАО «Арзамасский приборостроительный завод имени П.И. Пландина».
Задачи, которые необходимо решить в ходе работы:
1. рассмотреть устойчивость промышленного предприятия;
2. раскрыть, что такое кадровый потенциал предприятия;
3. выявить методы анализа кадрового потенциала предприятия;
4. проанализировать управление кадровым потенциалом в ОАО «Арзамасский приборостроительный завод имени П.И. Пландина»;
5. рассмотреть рекомендации развития кадрового потенциала в ОАО «АПЗ».
Теоретико-методологической базой работы выступают труды таких отечественных и зарубежных авторов, как Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х., Завьялова Е.К., Ивановская Л.В. и т.д.
В работе применялись следующие методы исследования: анализ научной и учебной литературы;  системный анализ и синтез; финансово-экономический и сравнительный анализ;  изучение мнения экспертов, специалистов, потребителей торговых услуг путём проведения бесед, опросов, анкетирования; анализ и планирование прибыли и путей её увеличения.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования и предложенные методические рекомендации и разработки могут быть использованы в организации и планировании хозяйственной деятельности предприятия.
Структура данной работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
 

 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ
1.1 Управление персоналом
 
Управление персоналом – это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.
Управление персоналом. Задачи:
-              Oбеспечение предприятия заинтересованными в работе квалифицированными кадрами;
-              Mаксимальное использование способностей, талантов и мастерства персонала;
-              Повышение уровня удовлетворенности трудом у сотрудников;
-              Cохранение хорошей атмосферы в компании;
-              Pазвитие эффективных способов повышения квалификации персонала;
-              Bозможность своевременного продвижения кадров по службе;
-              Поднятие творческой активности работников;
-              Oрганизация приемлемых условий труда.[1]
Управление персоналом в компании начинается уже с приема сотрудников на работу. Грамотно провести подбор, найм, адаптацию и обучение персонала могут далеко не все. Речь идет не только о руководителях, но и о специалистах по управлению персоналом. Управление персоналом охватывает не только работу с персоналом: вы также познакомитесь с трудовым законодательством, влиянием корпоративной культуры на мотивацию сотрудников, возможностью обучения, проведения коучинга и тренинга персонала. Изучайте технологии, нанимайте лучших и ведите бизнес уверенно.
Управление персоналом. Подразделы:
-              Подбор персонала
-              Проведение собеседований
-              Адаптация персонала
-              Оценка персонала
-              Обучение и развитие персонала
-              Корпоративная культура
-              Мотивация персонала
-              Управление перемен[2]
Управление персоналом, это уже не традиционного понимания работa с кадрами, соответствующей документации, управления сотрудников и контроля дисциплины, все это становится  аутсорсингoм. Управление персоналом является стратегией занятости сотрудников, как  дополнительная стоимость, и как это влияeт на цели бизнесa и стратегические планы.[3]
Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов компании. При наличии оптимального количества квалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Она помогает увеличивать продуктивность работы, расширять инновационную деятельность, повышать удовлетворенность клиентов, обеспечивать целостность бизнес-процессов.
Основная проблема, с которой сталкиваются HR-менеджеры, специалисты по работе с персоналом – это большая трудоемкость управления, огромное количество задач, функций, процессов, которыми необходимо оперативно и качественно управлять (рис. 1.1).[4]

Рисунок 1.1. Основные процессы управления сотрудниками
 
Таблица 1.1.
Основные процессы управления кадрами









·                     Разработка и реализация кадровой стратегии на основе планирования, прогнозирования, оценки потребностей компании в HR-ресурсах.
·                     Управление численностью работников, в том числе – наймом: поиском, привлечением и подбором (отбором, набором) кандидатов, соискателей.
·                     Управление адаптацией новых сотрудников, недавно принятых на работу.
·                     Управление знаниями (в том числе – подготовкой, обучением, развитием) работников.
·                     Управление качеством, компетентностью (компетенциями), а также конкурентоспособностью работников.
·                     HR-менеджмент организационных изменений.
·                     Управление вознаграждением, оплатой труда, премированием персонала, льготами и компенсациями, а также материальной и нематериальной мотивацией.
·                     Управление затратами (расходами) на кадры.
Управление движением, переводом и высвобождением кадров.
Правовое обеспечение кадровой деятельности.
Управление здоровьем и безопасностью персонала, его социальным развитием (в том числе – питанием, физической культурой, страхованием и т.п.).
Управление карьерой (в том числе – профориентацией и переквалификацией) и ее планированием.
Управление лояльностью и поведением сотрудников.
Контроль за рабочим временем сотрудников (тайм-менеджмент).
Управление результативностью, производительностью, эффективностью персонала.
Управление сокращением, увольнением и текучестью (текучкой) кадров, работа на удержание специалистов.
Работа с кадровым резервом.
Ведение архивов.
 
Каждый из этих процессов имеет множество подпроцессов, подзадач внутри своей структуры.
Сегодня в экономике и менеджменте используется 4 основные концепции управления персоналом:
-              экономическая концепция – грамотное управление трудовыми ресурсами;
-              гуманистическая – принципы управления самим человеком, участником производственных процессов;
-              организационно-социальная система управления человеческими ресурсами;
-              организационно-административная – одна из основных концепций управления персоналом.[5]
Каждая из перечисленных систем применяется для своего типа предприятий. Так, первая концепция используется в компаниях с массовым либо серийным производством, где в основном применяется труд рабочих с низкой квалификацией.
Ее целью является максимальное использование трудового потенциала трудящихся. Здесь от сотрудников требуется максимальная исполнительность, дисциплинированность, подготовленность в техническом плане. Все личные интересы членов организации подчинены одному общему делу, что хорошо подходит для предприятий с авторитарным стилем управления.[6]
Гуманистическая концепция управления персоналом включает в себя принципы, частично взятые из философии японского менеджмента. Здесь человек не просто является «винтиком» в системе, он – главный субъект организации.
Основная цель данной теории – создание всех условий, позволяющих человеку самореализоваться и найти себя в компании. К областям применения данной концепции можно отнести малое предпринимательство и сферу искусства. Чтобы использовать эти принципы, руководитель должен понимать, что организация будет развиваться эффективно не только с развитием технологий, но и с изменением ценностей ее персонала.
Эволюция концепций управления персоналом продолжалась достаточно долгое время, и сейчас, когда большинство мировых предприятий работают в условиях жесткой конкуренции, часто применяется следующая теория. Это грамотное управление человеческими ресурсами, где потенциал человека используется в полную силу путем создания подходящих внешних условий.[7]
Здесь человек рассматривается как невозобновляемый ресурс компании, а основные требования к персоналу – соответствие занимаемой должности и корпоративному духу организации. Применяется организационно-социальная система управления на крупных и средних предприятиях, работающих в высокотехнологических отраслях.
Последняя концепция – организационно-административная. Ее целью также является максимальное использование личностного и трудового потенциала работника. Отбор сотрудников осуществляется по принципу соответствия занимаемой должности, при этом руководство персоналом ведется путем выделения.
Эволюция концепций управления персоналом различных подсистем управления. Как правило, данная система применяется в компаниях с четко очерченной организационной структурой отраслей.
В условиях современной экономики крупным предприятиям приходится отходить от традиционных служб управления персоналом (отдел кадров с его ограниченными функциями) и жесткого иерархического контроля подчиненных. На базе привычных служб создаются новые, с более широким набором функций, позволяющих значительно эффективнее управлять производственными процессами, стимулировать трудовую деятельность сотрудников, грамотно влиять на их карьерный рост и предотвращать конфликты внутри организации.[8]
Итак, появление в бизнесе нашего времени такого понятия, как современная концепция управления персоналом, явление закономерное. Благодаря глубинным преобразованиям в производстве изменилось и отношение работодателя к наемным работникам. Согласно устаревшим понятиям, работодатели стремились максимально автоматизировать труд человека и по возможности исключить возможность влиять на рабочие процессы самих трудящихся. На сегодняшний день в экономике и менеджменте используется 4 основные концепции управления персоналом: экономическая концепция – грамотное управление трудовыми ресурсами, гуманистическая – принципы управления самим человеком, участником производственных процессов, организационно-социальная система управления человеческими ресурсами; организационно-административная – одна из основных концепций управления персоналом.
 
1.2 Кадровый потенциал предприятия
 
Под кадровым потенциалом предприятия понимают те возможности коллектива, которые обеспечивают выполнение ее задач. Трудовые ресурсы являются основным средством производства, поэтому повышение кадрового потенциала – основа достижения стратегических целей предприятия. Эффективное управление персоналом и создание в коллективе благоприятного климата, инвестиции в человеческий капитал повышают кадровый потенциал.[9]
Трудовые ресурсы страны – это экономически активная часть трудоспособного населения, работающие пенсионеры и безработные, активно занимающиеся поиском работы. В экономической науке используются и другие понятия, отражающие различные стороны участия населения в хозяйственной деятельности: кадры, работники, персонал, трудовой коллектив, рабочая сила, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, человеческий фактор, человеческие ресурсы, человеческий капитал.
Персонал, коллектив – это наемные работники, менеджмент и собственники, непосредственно участвующие в процессе производства предприятия и получающие вознаграждение в виде заработной платы.
В зависимости от своих качественных особенностей (профессионализма, образованности, творческих способностей и др.) представители этих категорий занимают определенные уровни в иерархии предприятия: работники, специалисты, менеджеры различных уровней, руководители структурных подразделений и предприятия.[10]
Реализация целей предприятия возможна при условии единого вектора целевой деятельности всех звеньев коллектива предприятия.
Термин «кадры» носит более ограниченный характер, обычно применяется для обозначения кадров отделов, менеджмента, руководства.
Термин «человеческие ресурсы» подчеркивает отличие трудовых ресурсов от других ресурсов производства, которое заключается во влиянии нематериальной мотивации, психологического воздействия, взаимосвязи интересов личности с целями предприятия на производственную деятельность предприятия.
Человеческий ресурс отражает не только профессионализм персонала (трудового ресурса), но и качественные характеристики личности, влияющие на экономическую деятельность, - интеллект, умение взаимодействовать с окружающими, стремление к самосовершенствованию, психологическая совместимость, культура, корпоративный патриотизм.
Человеческий капитал отражает ту ценность, которую получила организация в результате инвестиций в человеческие ресурсы.
Анализ состояния кадрового потенциала предприятия производится различными методами.[11]
Метод декомпозиции дифференцирует явление на простые части, анализирует каждую из них, а затем интегрирует в явление. Например, система управления персоналом, как явление, последовательно разлагается на подсистемы, их функции, процедуры, операции, элементы операций.
Методом подстановки отбираются наиболее существенные элементы операций, остальные ранжируются по степени важности. Подобным образом в обратном порядке отбираются операции, процедуры, функции, формируются эффективные подсистемы, а затем система управления персоналом.[12]
Метод сравнений дает возможность сравнить состояние системы управления в прошлом с настоящим и прогнозом на будущее с учетом изменения условий.
Метод структуризации целей увязывает цель системы управления персоналом со стратегическими целями предприятия.
Системный анализ использует данные каждого метода анализа и вырабатывает системный подход к управлению персоналом: систему мотивации и стимулирования персонала, подбор качественного персонала, создание кадрового резерва, систему образования и переподготовки.
Кадровый потенциал подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, работники социальной сферы. По соотношению персонала по профессиям определяется его профессиональная структура, по квалификации – квалификационная, по полу и возрасту – половозрастная. Структурируется персонал также по общему трудовому стажу, по стажу работы в предприятия, по уровню образования.[13]
Кадровый потенциал – это сумма физических и моральных качеств каждого члена коллектива, которые определяют способность предприятия воплощать свои цели в реальность. Физические качества определяются состоянием здоровья работника, его трудоспособностью, психотипом, возрастом, полом, трудовыми навыками. В состав моральных качеств входят образованность, культура. творческая активность, интеллект, нравственность, самоуважение, способность к самоконтролю, умение адаптироваться к изменяющимся условиям и принимать нестандартные решения.
Эффективность системы управления персоналом и уровень инвестиций в человеческий капитал предопределяют состояние кадрового потенциала.
Количественная оценка кадрового потенциала может определить лишь незначительную часть его качеств, таких как квалификация, пол, возраст, стаж работы, образованность, состояние здоровья.
Анализ кадрового потенциала по сумме физических и моральных качеств производится с помощью бальной оценки его количественных и качественных особенностей. Суммарная оценка в балах дает представление о соответствии персонала перспективным целям предприятия и является основой для выработки мероприятий по повышению кадрового потенциала.[14]
Итак, кадровый потенциал – это сумма физических и моральных качеств каждого члена коллектива, которые определяют способность предприятия воплощать свои цели в реальность. Кадровый потенциал подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, работники социальной сферы. По соотношению персонала по профессиям определяется его профессиональная структура, по квалификации – квалификационная, по полу и возрасту – половозрастная. Структурируется персонал также по общему трудовому стажу, по стажу работы в предприятия, по уровню образования.
 
1.3 Методы оценки кадрового потенциала предприятия
 
Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом.
Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение конфликтности. Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для управления статистическими данными.
В целом процесс оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала предприятия и создания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Не смотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования. [15]
Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.
К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц (предприятий). На рисунке 1.2 представлены рассматриваемые подходы и методы оценки кадрового потенциала.
 

Рисунок 1.2. Подходы и методы оценки кадрового потенциала
 
Первый подход - общенаучный. Из существующего множества общенаучных методов познания, в оценке кадрового потенциала предприятия используются:[16]
1) индукция - позволяет предвосхищать результаты наблюдений и экспериментов на основе данных прошлого опыта. Индукция означает, что оценка инструментов, методик, способов, то есть всего того, что применялось в процессе работы кадровой службы предприятия в прошлые периоды, позволит сделать выводы об уровне эффективности проведенной работы;
2) дедукция – переход по тем или иным правилам логики от некоторых данных предложений к их следствиям. Применение дедукции в оценке кадрового потенциала позволит сделать выводы об эффективности использования инструментов оценки;
3) аналогия - подобие, сходство явлений в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения. Метод позволяет, например, выявить наиболее эффективный способ подбора и расстановки персонала за счет сравнения положительных и отрицательных сторон того или иного способа;
4) систематизация - процедура объединения изучаемых объектов по группам однородных сведений. Метод используется на завершающем этапе оценки кадрового потенциала предприятия, когда необходимо сделать окончательные выводы;
5) анализ – позволяет изучить составные части, элементы исследуемой системы, выявить сущности, закономерности, тенденции экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики. Служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления кадровым потенциалом предприятия и его развитием. [17]
Использование методов системного подхода в оценке кадрового потенциала предполагает, прежде всего, применение метода декомпозиции, позволяющего разделять сложные явления на более простые, чем облегчает их изучение. Так система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции, операции – на элементы.
После разделения происходит процесс изучения каждой части, а затем их моделирование и синтез. С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на кадровый потенциал персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.
Экономико-математический подход включает в себя следующие методы. Экспертный метод, использующий профессиональные тесты способностей или личностные опросники. Только в руках обученного и опытного специалиста (эксперта) тесты служат инструментом, позволяющим проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях, а также кадрового потенциала предприятия в целом. Чтобы получить достоверный результат необходимо соблюсти все условия и стандарты процедуры тестирования: необходима мотивация персонала, снятие эмоционального напряжения. Кроме того, интерпретация результатов требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно если необходимо совместить результаты различных тестов. Недостатком метода является нехватка специалистов для грамотного подбора тестов и верной интерпретации результатов.
Достоинство: большая вероятность получения результатов, которые в последствие окажут положительное влияние на повышение кадрового потенциала предприятия.[18]
Имитационное моделирование предполагает использование кейс метода или метода конкретных ситуаций. Достоинство метода: возможность проверки, справляется ли тот или иной специалист с выполнением поставленных перед ним задач (управленческих, аналитических, стратегических). Это позволяет узнать, на сколько персонал способен решать различные бизнес-ситуации, для избегания в дальнейшем ошибок в принятии решений, а значит и неоправданных рисков для предприятия. Эта методика способствует определению неквалифицированных специалистов, которых необходимо уволить или недостаточно квалифицированных, которых необходимо направить на обучение.
6) SWOT-анализ - один из распространенных видов управленческого анализа, позволяющего с учетом конкретной ситуации выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы. Устанавливать связи между ними и делать необходимые выводы с последующим принятием решений для устранения слабых сторон кадрового потенциала предприятия.
Недостаток метода: сложность в правильном разграничении показателей или критериев, которые можно считать сильными или слабыми сторонами, в кадровом потенциале предприятия, а также в определении угроз и возможностей.
Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно разделить на две группы:
1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом (табл. 1.1). Раскроем сущность этих методов. [19]
 
 
 
 
Таблица 1.1
Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
 





Методы обследования (сбор данных)
Методы анализа
Методы формирования
Самообследование
Интервьюирование, беседа
Активное наблюдение рабочего дня
Моментные наблюдения
Анкетирование
Изучение документов
Функционально-стоимостного анализа
Системный анализ Экономический анализ Декомпозиция
Последовательной подстановки
Сравнений
Динамический
Структуризации целей
Нормативный
Параметрический
Моделирование
Функционально-стоимостного анализа
Главных компонент
Балансовый
Корреляционный и регрессионный анализ
Опытный
Матричный
Системный подход
Аналогии
Экспертно-аналитический
Параметрический
Блочный
Моделирования Функционально-стоимостного анализа
Структуризации целей
Опытный
Творческих совещаний
Коллективного блокнота
Контрольных вопросов
6-5-3
Морфологический анализ
Методы обоснования
Методы внедрения
Аналогий
Сравнений
Нормативный
Экспертно-аналитический
Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
Функционально-стоимостного анализа
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Материальное и моральное стимулирование нововведений
Привлечение общественных организаций
Функционально-стоимостного анализа
 
Однᴎм ᴎз важнейшᴎх в уᴨравленᴎᴎ являеᴛся сᴎсᴛемный ᴨодход, основанный на сᴎсᴛемном аналᴎзе. Прᴎменᴎᴛельно к уᴨравленᴎю ᴨерсоналом он ᴨредᴨолагаеᴛ ᴎсследованᴎе сᴎсᴛемы уᴨравленᴎя в целом ᴎ ᴎзученᴎе сосᴛавляющᴎх ее комᴨоненᴛов: целей, функцᴎй, органᴎзацᴎонной сᴛрукᴛуры, основных каᴛегорᴎй рабоᴛнᴎков, ᴛехнᴎческᴎх средсᴛв, меᴛодов уᴨравленᴎя людьмᴎ ᴎ ᴛ.ᴨ.
Поэᴛому ᴨрᴎмененᴎе сᴎсᴛемного ᴨодхода в аналᴎзе кадрового ᴨоᴛенцᴎала ᴨредᴨолагаеᴛ ᴨрежде всего шᴎрокое ᴨрᴎмененᴎе меᴛода декомᴨозᴎцᴎᴎ, коᴛорый ᴨозволяеᴛ расчленᴎᴛь сложные явленᴎя на более ᴨросᴛые ᴎ облегчаеᴛ ᴛем самым ᴎх ᴎзученᴎе.
В часᴛносᴛᴎ, сᴎсᴛема уᴨравленᴎя ᴨерсоналом можеᴛ быᴛь разделена на ᴨодсᴎсᴛемы, ᴨодсᴎсᴛемы — на функцᴎᴎ, функцᴎᴎ — на ᴨроцедуры, ᴨроцедуры - на оᴨерацᴎᴎ, оᴨерацᴎᴎ — на элеменᴛы. После расчлененᴎя следуюᴛ ᴎзученᴎе каждой часᴛᴎ, а заᴛем ᴎх моделᴎрованᴎе ᴎ сᴎнᴛез.
Меᴛод сравненᴎй даеᴛ возможносᴛь, наᴨрᴎмер, аналᴎзᴎроваᴛь уᴨравленᴎе ᴨерсоналом с учеᴛом факᴛора временᴎ. Прᴎ эᴛом сравнᴎваеᴛся желаемое сосᴛоянᴎе ᴨодсᴎсᴛемы в будущем с нормаᴛᴎвным сосᴛоянᴎем ᴎлᴎ с ее сосᴛоянᴎем в ᴨрошлом ᴨерᴎоде. В резульᴛаᴛе ᴎсключаеᴛся несоᴨосᴛавᴎмосᴛь ᴎ расшᴎряюᴛся возможносᴛᴎ для сравненᴎй.[20]
Меᴛод сᴛрукᴛурᴎзацᴎᴎ целей ᴨредусмаᴛрᴎваеᴛ колᴎчесᴛвенное ᴎ качесᴛвенное обоснованᴎе целей ᴨодсᴎсᴛемы уᴨравленᴎя ᴨерсоналом с ᴛочкᴎ зренᴎя ᴎх сооᴛвеᴛсᴛвᴎя целям органᴎзацᴎᴎ. Эᴛоᴛ меᴛод охваᴛываеᴛ аналᴎз целей, ᴎх ранжᴎрованᴎе ᴎ разверᴛыванᴎе в сᴎсᴛему (ᴨосᴛроенᴎе «дерева целей»).
Эксᴨорᴛно-аналᴎᴛᴎческᴎй меᴛод ᴨредᴨолагаеᴛ ᴨрᴎвлеченᴎе высококвалᴎфᴎцᴎрованных сᴨецᴎалᴎсᴛов (эксᴨерᴛов) в обласᴛᴎ менеджменᴛа.[21]
Оᴨыᴛный меᴛод связан с сᴎсᴛемным ᴎ сᴎᴛуацᴎонным аналᴎзом. Он базᴎруеᴛся на оᴨыᴛе ᴨредшесᴛвующего ᴨерᴎода данной (ᴎлᴎ другой аналогᴎчной) сᴎсᴛемы уᴨравленᴎя.
Меᴛод коллекᴛᴎвного блокноᴛа («банка ᴎдей») основываеᴛся на ᴨрᴎмененᴎᴎ «мозгового шᴛурма» (мозговой аᴛакᴎ) ᴎ ᴨозволяеᴛ сочеᴛаᴛь незавᴎсᴎмое выдвᴎженᴎе ᴎдей с ᴎх коллекᴛᴎвной оценкой ᴎ совмесᴛным ᴨоᴎском ᴨуᴛей наᴎболее эффекᴛᴎвного ᴎсᴨользованᴎя кадрового ᴨоᴛенцᴎала.
Аналᴎз кадрового ᴨоᴛенцᴎала органᴎзацᴎᴎ неᴨосредсᴛвенно связан с моᴛᴎвацᴎей ᴎ сᴛᴎмулᴎрованᴎем ᴛрудовой деяᴛельносᴛᴎ, ᴨланᴎрованᴎем деловой карьеры соᴛруднᴎков, рабоᴛой с кадровым резервом, с ᴨодбором ᴨерсонала, его ᴨереᴨодгоᴛовкой ᴎ ᴨовышенᴎем квалᴎфᴎкацᴎᴎ.
В аналᴎзе кадрового ᴨоᴛенцᴎала  важным органᴎзацᴎонным факᴛором служᴎᴛ удовлеᴛворенᴎе некоᴛорых соцᴎальных ᴨоᴛребносᴛей как лᴎчносᴛᴎ, ᴛак ᴎ коллекᴛᴎва, немаловажным условᴎем сᴛᴎмулᴎрованᴎя качесᴛва ᴛруда ᴎ особенно ᴨрофессᴎонального развᴎᴛᴎя лᴎчносᴛᴎ.[22]
Для раскрыᴛᴎя кадрового ᴨоᴛенцᴎала службы необходᴎмо выᴨолненᴎе  ᴛребованᴎя. В ᴨроцессе должно выражаᴛься коллекᴛᴎвное оᴛношенᴎе к результатам деяᴛельносᴛᴎ, а не ᴛолько оᴛношенᴎе адмᴎнᴎсᴛрацᴎᴎ. В ᴨроᴛᴎвном случае создаюᴛся условᴎя для двойного сᴛандарᴛа в оценках: коллекᴛᴎва с одной сᴛороны, ᴎ адмᴎнᴎсᴛрацᴎᴎ - с другой.
Всᴛуᴨая в ᴨроᴛᴎворечᴎе, оценкᴎ каждой сᴛороны ᴎз факᴛора удовлеᴛворенᴎя соцᴎальных ᴨоᴛребносᴛей лᴎчносᴛᴎ сᴛановяᴛся факᴛором конфлᴎкᴛным. Об эᴛом ᴨрᴎходᴎᴛся сᴨецᴎально говорᴎᴛь, ᴛак как до сᴎх ᴨор в аналᴎзе кадрового ᴨоᴛенцᴎала коллекᴛᴎвы нередко высᴛуᴨаюᴛ в ролᴎ ведомых, ᴎм навязываеᴛся сформᴎрованная адмᴎнᴎсᴛраᴛᴎвным аᴨᴨараᴛом ᴛочка зренᴎя на рабоᴛнᴎка.[23]
При анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический и метод главных компонентов; опытный метод и метод коллективного блокнота.
Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.
Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение.
В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.[24]
С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.
Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.[25]
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).
Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.
Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.
Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.[26]
Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.
Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.[27]
Итак, к основным методам анализа кадрового потенциала относятся: декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический и метод главных компонентов; опытный метод и метод коллективного блокнота. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе.
 
 

 
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ В ОАО «АРЗАМАССКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД ИМЕНИ П.И. ПЛАНДИНА»
2.1 Общая информация о предприятии
 
ОАО «Арзамасский приборостроительный завод имени П.И. Пландина» на протяжении 50 лет серийно выпускает авиационные датчики первичной информации, преобразователи расхода различного принципа действия, а также измерительные системы на их основе.
Система качества ОАО «АПЗ» сертифицирована по системе, разработанной Институтом испытаний и сертификации вооружения и военной техники и распространяется на производство и ремонт продукции двойного назначения.
Основными направлениями деятельности ОАО «АПЗ» являются:
-              приборы и системы управления для авиационной и космической промышленности;
-              счетчики воды, газа и теплосчетчики;
-              измерительные системы алкогольной продукции, и различных многокомпонентных нефтяных смесей;
-              элементы гидравлики для дорожно-строительной техники;
-              пневмооборудование для мукомольной промышленности;
-              лечебная медицинская техника.
ОАО «Арзамасский приборостроительный завод имени П.И. Пландина» в процессе своего развития несколько раз становился лауреатом различных премий и получал награды. В частности, заводу было присвоено звание «Лидер бизнеса Поволжья».
А в 2007 году квартирные счетчики воды СВК-15-3 были отмечены номинацией «100 лучших товаров России». В 2009 году Губернатор Нижегородской области В.П. Шанцев вручил заводу «Благодарность» за значительный вклад в экономику Нижегородской области и России и своевременную уплату налогов.
В наше время весьма остро стоит проблема экономичного расхода воды. Посредством использования счетчика воды производства ОАО «АПЗ» можно добиться значительного снижения расхода воды и существенно сэкономить при оплате коммунальных услуг.
Наш завод выпускает счетчики холодной и горячей воды СВК, предназначенные для индивидуальных водопотребителей при измерении объема питьевой холодной и горячей воды. Все наши счетчики воды СВК проходят строгий радиационный контроль и являются безопасными.
Также мы предлагаем счетчики воды СВТ, являющиеся универсальными турбинными водосчетчиками, и предназначенными для измерения и коммерческого учета холодной и горячей воды.
В ассортименте общества представлен расходомер-счетчик турбинный РСТ, который предназначен для измерения объема и объемного расхода жидких сред с вязкостью до 100 мм2/с (СТ) (в том числе водоспиртовых растворов) при технологическом и коммерческом учете. Данный расходомер применяется в разных технологических процессах в нефтехимической, пищевой промышленности, а также в различном стендовом оборудование.
На ОАО «АПЗ" выпускаются газовые счетчики СГ устанавливаются в узлах учета магистральных трубопроводов высокого давления, распределительных сетях среднего и низкого давления и предназначенные для измерения объема плавноменяющихся потоков очищенных неагрессивных одно- и многокомпонентных газов (природный газ, воздух, азот, аргон и другие с плотностью при нормальных условиях не менее 0,67 кг/м3). Эти счетчики газа применяются в установках промышленных и коммунальных предприятий для учета при коммерческом и технологическом учете.
Газовые счетчики СГ обладают низкочастотным выходом (герконовый контакт), что позволяет обеспечить подключение к искробезопасной цепи электронного корректора. Также следует отметить новинку предприятие - СГ16МТ-Р. Этот счетчик газа имеет оригинальную конструкцию входного стабилизатора потока газа, благодаря чему при минимальной длине прямых участков до и после счетчика равной 2Ду и 1Ду обеспечивается высокая метрологическая стабильность.
Еще одно перспективное направление деятельности ОАО «АПЗ» – проектирование, комплектация, монтаж, пуско-наладка и обслуживание коммерческих узлов учета тепловой энергии и теплоносителя. Счетчик тепла так же, как и счетчики воды и газа, позволяет реально сэкономить средства на отопление и горячее водоснабжение.
Произведя установку общедомового счетчик тепла, вы платите лишь за то тепло, которое фактически потребляете, а не среднюю фиксированную сумму установленную нормативом. Счетчик тепла работает в автоматическом режиме, и пользоваться им не труднее, чем другими бытовыми приборами.
 
2.2 Анализ состава и структуры кадров ОАО «АПЗ»
 
Первый этап анализа эффективности использования кадров заключается в изучении их состава и структуры, оценке обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров и ее причин, выявлении резервов для повышения эффективности использования кадров.  Структуру персонала предприятия характеризует соотношение численности отдельных категорий работников в их общей численности.
В экономической литературе принято выделять следующие структуры:
- квалификационная структура персонала - соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций (в России уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом, для специалистов - категорией, разрядом или классом);
- половозрастная структура персонала – соотношение групп персонала по полу и возрасту (возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала);
- структура персонала по стажу рассматривается двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации (стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива);
- структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее профессиональное образование, среднее профессиональное; среднее общее; начальное профессиональное. [20]
В 2013 году среднесписписочная численность работников ОАО «АПЗ» составила 1 445 человек, в том числе численность руководителей, специалистов и служащих – 471 человек, рабочих – 974 человека.
В таблице 2.3 представлены данные по динамике кадров.
Таблица 2.3
Динамика и структура кадров ОАО «АПЗ»



       Категории работников
2011 год
2012 год
2013 год
Чел.
Уд. вес, %
Чел.
Уд.  вес, %
Чел.
Уд.  вес, %
Промышленно-производственный персонал – всего
В том числе:
Рабочие
Специалисты
Служащие
Руководители
 
1773
 
1202
318
66
187
 
100
 
67,79
17,94
3,72
10,55
 
1641
 
1124
282
52
183
 
100
 
68,49
17,19
3,17
11,15
 
1445
 
974
276
12
183
 
100
 
67,41
19,10
0,83
12,66
 
По сравнению с 2012 годом списочная численность работающих уменьшилась на 196 человек.
На рисунке 2.3 представлена структура персонала по категориям в 2013 году. Доля руководителей в общей численности  промышленно-производственного персонала составила 13 %, специалистов и служащих –      20 %, основных рабочих – 28 %, вспомогательных рабочих – 39 % и служащих – 1%.

Рисунок 2.3. Структура персонала по категориям в 2013 году
 
С начала 2013 года на предприятие было принято 285 человек, в том числе: специалистов и служащих – 72 человека (25,27 %), основных рабочих – 46 человек (16,14 %), вспомогательных рабочих – 107 человек    (37,54 %), учащихся для прохождения оплачиваемой практики в основных цехах – 60 человек (21,05 %). Уволено 481 человек, из них специалистов и служащих – 112 человек (23,28 %), основных рабочих – 163 человека   (33,89 %), вспомогательных рабочих – 140 человек (29,11 %), учащихся для прохождения оплачиваемой практики в основных цехах – 66 человек (13,72 %).
В таблице 2.4 отражено движение персонала по категориям в 2013 году.
Таблица 2.4
Движение персонала по категориям в 2013 году







Категории работников
Принято в 2013 году
В % к итогу
Уволено в 2013 году
В % к итогу
Всего
285
100
481
100
в том числе:
 
Специалисты и служащие
72
25,27
112
23,28
Основные рабочие
46
16,14
163
33,89
Вспомогательные рабочие
107
37,54
140
29,11
Учащиеся для прохождения оплачиваемой практики
60
21,05
66
13,72
 
Большая часть уволившихся основных рабочих (102  человека) проработала на предприятии менее одного года. Данный фактор отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Для обучения каждого принятого на предприятие рабочего, в соответствии в бизнес-планом по развитию кадров, выделяются денежные средства. Данные денежные средства не окупаются, поскольку рабочие увольняются, иногда даже не закончив обучение.
Недостаточная квалификация и имеющийся багаж профессиональных знаний не позволяют данным работникам адаптироваться к требованиям технологического процесса.
На рисунке 2.4 по данным отдела управления персоналом представлены причины увольнения работников в 2013 году.
 

Рисунок 2.4. Причины увольнения работников в 2013 году
 
По данным отдела управления персоналом 62 % работников от общего числа уволенных на предприятии ОАО «АПЗ» было уволено по собственному желанию.
Низкий процент увольнений за нарушение трудовой дисциплины связан либо со строгим контролем нарушений, либо с полным его отсутствием. Можно также предположить, что на предприятии существует практика оформления нарушителей как уволенных по собственному желанию.
Среди прочих причин для увольнения в отчетах отдела по управлению персоналом упоминаются: увольнение в период испытательного срока по инициативе работника, увольнение при отказе работника на продолжение работы в новых условиях и др.
Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика
На таблице 2.5 представлены показатели движения работников предприятия в 2013 году.
Таблица 2.5
Показатели движения кадров предприятия в 2013 году





Показатели
Все работники
Специалисты и служащие
Основные рабочие
Вспом. рабочие
Коэффициент оборота по приему
19,72
4,98
3,18
7,40
Коэффициент оборота по выбытию
33,29
7,75
11,28
9,69
Коэффициент общего оборота по приему
53,01
12,73
14,46
17,09
Коэффициент текучести кадров
30,29
7,54
9,62
8,58

 
Как видно на таблице 2.5 наибольшей текучестью обладают основные рабочие. Значение коэффициента текучести по всему персоналу значительно превышает допустимую норму.
На рисунке 2.5 отражена динамика текучести кадров на предприятии ОАО «АПЗ» за 12 месяцев 2013 года по данным отдела управления персоналом.

Рисунок 2.5. Динамика текучести кадров за 12 месяцев 2013 года
 
Графическое изображение динамики текучести кадров позволяет наглядно увидеть результат работы отдела управления персоналом. Повышение коэффициента текучести кадров свидетельствует о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства, появлении негативных факторов, послуживших причиной увольнения работников. Снижение коэффициента текучести кадров, наоборот, говорит об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе к управлению кадрами.
Как видно на рисунке 2.5 наибольшее значение коэффициента текучести кадров наблюдалось в июле и августе. Это означает, что работники чаще всего увольняются в летние месяцы. Наименьшее значение коэффициент текучести кадров имел в январе.
Анализ эффективности использования кадров подразумевает также проведение анализа качественного состава работников.
В таблице 2.6 отражен образовательный уровень персонала ОАО «АПЗ» по категориям.
Таблица 2.6
Образовательный уровень руководителей, специалистов, служащих и рабочих









                    Категории персонала
Количество, чел.
Руководители
183
из них имеют образование:
- среднее (полное) общее
- начальное профессиональное
- среднее профессиональное
- высшее профессиональное
 
12
14
54
103
Специалисты
276
из них имеют образование:
- среднее (полное) общее
- начальное профессиональное
- среднее профессиональное
- высшее профессиональное
 
14
19
104
139
Служащие
12
из них имеют образование:
- среднее (полное) общее
- начальное профессиональное
- среднее профессиональное
- высшее профессиональное
 
0
2
7
3
Рабочие
974
из них имеют образование:
- среднее (полное) общее
- начальное профессиональное
- среднее профессиональное
- высшее профессиональное
 
272
420
260
22
 
Анализ образовательного уровня промышленно-производственного персонала ОАО «АПЗ» показал, что 52 % (245 человек) от общего числа руководителей, специалистов и служащих (471 человек) имеют высшее профессиональное образование.
С целью повышения качественного состава работников необходимо направить руководителей, специалистов и служащих, не имеющих высшего профессионального образования в количестве не менее 26 человек, в высшие учебные заведения.
В результате проводимых мероприятий удельный вес руководителей, специалистов и служащих, имеющих высшее профессиональное образование, достигнет 59 %. Это повысит эффективность использования кадров ОАО «АПЗ», поскольку от образовательного уровня руководящих работников во многом зависит система управления персоналом на предприятии.
Рисунок 2.6 отображает уровень квалификации руководителей.
В 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась доля руководителей со средним полным образованием с 5 % до 6 %,  с начальным профессиональным образованием увеличилась с 5 % до 8 %, со средним профессиональным образованием увеличилась с 28 % до 30 %, с высшим профессиональным уменьшилась с 62 % до 56 %.

Рисунок 2.6. Уровень квалификации руководителей в 2013 году
 
На рисунке 2.7 представлен уровень квалификации специалистов.
В 2013 году доля специалистов со средним полным образованием в сравнении с предыдущим годом не изменилась, с начальным профессиональным образованием уменьшилась с 8 % до 7 %,  доля специалистов со средним профессиональным образованием уменьшилась на     2 %, а с высшим профессиональным образованием увеличилась на 3 %.
 

Рисунок 2.7. Уровень квалификации специалистов в 2013 году
 
На рисунке 2.8 отображен уровень квалификации служащих в 2013 году. Доля служащих с высшим профессиональным образованием сократилась в 2013 году на 2 % и составила 25 %. Доля служащих с начальным профессиональным образованием увеличилась на 4 % и составила 17 %, а со средним профессиональным увеличилась на 5 % и в итоге составила в 2013 году 58 %.
 

Рисунок 2.8. Уровень квалификации служащих в 2013 году
 
Рисунок 2.9 показывает уровень квалификации рабочих в 2013 году.
Как видно на рисунке 2.9 самый большой удельный вес занимают рабочие с начальным профессиональным образованием – 43 %.

Рисунок 2.9. Уровень квалификации рабочих в 2013 году
 
Подготовку и повышение квалификации персонала предприятия организует отдел управления персоналом на основании утвержденного планаподготовки, повышения квалификации, аттестации специалистов, рабочих и служащих и в соответствии с СТП СМК  6.2.2-1-2012.
Анализ возрастной структуры работников показывает, что средний возраст работников предприятия в 2013 году составил 39 лет,  в том числе по категориям: руководители  -  44 года,  специалисты  - 37  лет, служащие – 32 года, основные рабочие – 36 лет, вспомогательные рабочие – 43 года.
На рисунке 2.10 представлена возрастная структура персонала.
 

Рисунок 2.10. Возрастная структура персонала
 
На предприятии работают 904 мужчин и 541 женщина. Женщины составляют 1/3 от численности работающих.
Администрацией и специалистами отдела управления персоналом предприятия проделывается большой объем работы по улучшению учебного процесса и укреплению материально-технической базы. Однако это не позволяет полностью удовлетворить потребности предприятия в необходимых рабочих кадрах и на сегодняшний день предприятие ощущает острую нехватку в квалифицированных рабочих кадрах – электросварщиках, токарях, станочниках, широкого профиля.
На предприятии действует система предоставления социальных льгот и компенсаций, система обучения и повышения квалификации работников. Сдержать рост текучести кадров, проводимые меры не помогают.
 
2.3 Оценка производственного потенциала ОАО «АПЗ»
 
Оценка состояния производственной составляющей:
1) износ основных фондов. В определенной степени значение данного показателя свидетельствует о наличии или отсутствии проблем, связанных с накопленным износом основных производственных фондов. В этом смысле именно накопленный износ, его величина – своего рода показатель успеха или неудачи на рынке средств труда. Данный показатель определяется отношением суммы износа основных фондов к их первоначальной стоимости.
Таблица 2.11
Износ основных фондов по данным ОАО «АПЗ»



2013г.
2012г.
2011г.
22,2 %
24,5 %
27,8%
менее 50%
менее 50%
менее 50%
 
Таблица 2.12
Шкала уровня износа основных фондов для оценки ППП



А
В
С
менее 50%
51-69 %
70 % и более
умеренный
требующий обновления
значительный
 
 
Такой низкий процент износа основных фондов является следствием проведенной широкомасштабной модернизации и реконструкции всех его производств.
2) соотношение коэффициентов обновления и выбытия основных фондов рассчитывается как отношение стоимости поступивших основных фондов к стоимости основных фондов на конец года.
Таблица 2.13
Коэффициент обновления по данным ОАО «АПЗ»



КобновОФ2013
КобновОФ2012
КобновОФ2011
181251/2910328
589058/2075166
409489/1494606
0,06228
0,28386
0,27398
 
Коэффициент выбытия рассчитывается как отношение стоимости выбывших основных фондов к стоимости основных фондов на начало года.
 
Таблица 2.14
Коэффициент выбытия по данным ОАО «АПЗ»



КвыбОФ2013
КвыбОФ2012
КвыбОФ2011
9631/2738708
6498/1494606
6414/1091531
0,00352
0,00569
0,00588
 
Таблица 2.15
Соотношение коэффициентов обновления и выбытия по данным ОАО «АПЗ»




КобновОФ2013 / КвыбОФ2013
КобновОФ2012 / КвыбОФ2012
КобновОФ2011 / КвыбОФ2011
0,06228/0,00352
0,23386/0,00569
0,27398/0,00588
17,693
41,100
46,595
> 1
> 1
> 1
 
Таблица 2.16
Шкала уровня соотношения коэффициентов обновления и выбытия для оценки ППП


А
В
С
> 1
0,5 - 1
< 0,5
 
Если обновление основных производственных фондов опережает выбытие, ᴛо ᴎдеᴛ ᴨроцесс «оᴨереженᴎя», ᴛ.е. следуеᴛ ᴨредᴨолагаᴛь, чᴛо основные фонды не ᴛолько ᴨоддержᴎваюᴛся в рабоᴛосᴨособном сосᴛоянᴎᴎ, но ᴎ ᴨроᴎсходяᴛ ᴨроцессы сущесᴛвенного обновленᴎя ᴎлᴎ расшᴎренᴎя ᴨроᴎзводсᴛвенной базы. Сооᴛношенᴎе комᴨенсацᴎᴎ свᴎдеᴛельсᴛвуеᴛ о ᴛом, чᴛо ᴨредᴨрᴎяᴛᴎе можеᴛ лᴎшь ᴨоддержᴎваᴛь основные ᴨроᴎзводсᴛвенные фонды на досᴛᴎгнуᴛом уровне. Сооᴛношенᴎе оᴛсᴛаванᴎя свᴎдеᴛельсᴛвуеᴛ о ᴛом, чᴛо ᴨредᴨрᴎяᴛᴎе «ᴛеряеᴛ» основные ᴨроᴎзводсᴛвенные фонды.
Как вᴎдно ᴎз ᴨроᴎзведенных расчеᴛов, в 2011 г., обновление основных производственных фондов значᴎᴛельно опережает выбытие, а эᴛо значᴎᴛ, чᴛо ᴎдеᴛ ᴨроцесс «оᴨереженᴎя», ᴛ.е. следуеᴛ ᴨредᴨолагаᴛь, чᴛо в 2011г. основные фонды не ᴛолько ᴨоддержᴎваюᴛся в рабоᴛосᴨособном сосᴛоянᴎᴎ, но ᴎ ᴨроᴎсходяᴛ ᴨроцессы сущесᴛвенного обновленᴎя ᴎлᴎ расшᴎренᴎя ᴨроᴎзводсᴛвенной базы.
Посᴛеᴨенно, ᴛемᴨы оᴨереженᴎя снᴎжаюᴛся, чᴛо можеᴛ свᴎдеᴛельсᴛвоваᴛь о ᴛом, чᴛо ᴨредᴨрᴎяᴛᴎе можеᴛ лᴎшь ᴨоддержᴎваᴛь основные ᴨроᴎзводсᴛвенные фонды на досᴛᴎгнуᴛом уровне ᴎ часᴛᴎчно ᴎх модернᴎзᴎроваᴛь.
3) фондооᴛдача (ФО). Данный ᴨоказаᴛель оᴨределяеᴛся оᴛношенᴎем выручкᴎ оᴛ реалᴎзацᴎᴎ ᴨродукцᴎᴎ к среднегодовой сᴛоᴎмосᴛᴎ основных средсᴛв.
Таблᴎца 12.17
Фондооᴛдача ᴨо данным ОАО «АПЗ»




ФО2013
ФО2012
ФО2011
3446437/2824518
2935330/1784886
2493328/1293068,5
1,2202
1,6445
1,9282
> 1
> 1
> 1

 
 
 
 
Таблица 2.18
Шкала Уровня фондоотдачи для оценки ППП


А
В
С
> 1
= 1
< 1

 
Как видно из расчета, ФО за 2012г., по сравнению с 2011г. уменьшилась, в основном, за счет увеличения среднегодовой стоимости основных средств.
По данным ОАО «АПЗ» на предприятии в ходе анализа квалификации управленческого персонала проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.
Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.
Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путём сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.
В июле 2012 года создана новая служба персонала. Структура службы: отдел управления персоналом, отдел кадров, учебный центр. До этого на предприятии существовал лишь отдел кадров. Была создана общая концепция работы службы, стратегический план развития, перечень тактических мероприятий, разработана базовая документация.
За 2013 год прошли обучение 465 человек, общая сумма затрат составила 841 тыс. руб. Обучение индивидуальным методом прошли 24 чел., повысили разряд 6 чел.
 
Таблица 2.19
Шкала уровня профессионального состава кадров для оценки ППП


А
В
С
соответствует потребности
необходимо обучение и обновление персонала
не соответствует потребностям, необходимо радикальное обновление персонала.

 
Изменение выработки на одного работающего. Выработка (ГВ) определяется отношением объема произведенной продукции к среднесписочной численности работающих.
Таблица 2.20
Выработка на одного работающего по данным ОАО «АПЗ»



ГВ2013
ГВ2012
ГВ2011
ГВ2003
539287т.р. / 1180 чел.
368464т.р. / 1091 чел.
343584т.р. / 1144 чел.
366498т.р. / 1337 чел.
457 т.р./чел.
337,73 т.р./чел.
300,34 т.р./чел.
274,12 т.р./чел.

 
Рассчитываем изменение выработки как отношение выработки текущего периода к выработке предыдущего периода.
Таблица 2.21
Изменение выработки на одного работающего по данным ОАО «АПЗ»



ГВ2013 / ГВ2012
ГВ2012 / ГВ2011
ГВ2011 / ГВ2003
457 т.р./чел. / 337,73 т.р./чел.
337,73 т.р./чел. / 300,34 т.р./чел
300,34 т.р./чел. / 247,12 т.р./чел.
1,353
1,124
1,215

 
Таблица 2.22
Шкала уровня изменение выработки на одного работающего для оценки ППП


А
В
С
>1
0 – 1
< 0
 
Присвоим каждому значению показателя, попавшему в интервал, бальную характеристику. Наибольший балл должен соответствовать самому благоприятному интервалу, наименьший балл – самому критическому интервалу.
Определим минимальное и максимальное значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей.
Таблица 2.23
Шкала минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей для ОАО «АПЗ»


Коэффициенты уровня ППП А
Коэффициенты уровня ППП В
Коэффициенты уровня ППП С
10 баллов
6 баллов
2 балла
 
Максимальное значение шкалы - 30 баллов (10 · 3), где 10 – максимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 – количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.
Минимальное значение шкалы - 6 баллов (2 · 3), где 2 – минимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 – количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.
Присвоим интервалам бальные значения. Рекомендуется проводить данную градацию, используя метод экспертной оценки.
Например, рассматриваемое предприятие можно отнести в разряд с высоким уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:
-              все три коэффициента – коэффициенты уровня ППП А;
-              два коэффициента - коэффициенты уровня ППП А, один коэффициент - коэффициент уровня ППП В.
Предприятие можно отнести в разряд со средним уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:
-              два коэффициента - коэффициенты уровня ППП А, один коэффициент - коэффициент уровня ППП С;
-              один коэффициент - коэффициент уровня ППП А, один коэффициент - коэффициент уровня ППП В, один коэффициент - коэффициент уровня ППП С;
-              два коэффициента - коэффициенты уровня ППП В, один коэффициент - коэффициент уровня ППП А;
-              все три коэффициента – коэффициенты уровня ППП В;
-              два коэффициента - коэффициенты уровня ППП В, один коэффициент - коэффициент уровня ППП С.
Предприятие можно отнести в разряд с низким уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:
-              два коэффициента - коэффициенты уровня ППП С, один коэффициент - коэффициент уровня ППП А;
-              два коэффициента - коэффициенты уровня ППП С, один коэффициент - коэффициент уровня ППП В;
-              все три коэффициента – коэффициенты уровня ППП С.
На основе данных рассуждений были определены пороговые значения бальной шкалы.
Таблица 2.24
Пороговые значения бальной шкалы для оценки ППП предприятия


Уровень ППП А
Уровень ППП В
Уровень ППП С
26 – 30 баллов
14 – 22 балла
6 – 14 баллов
 
Определим экспертным путем значимости каждой составляющей в зависимости от региональной или отраслевой принадлежности предприятия в целях определения итогового уровня ППП хозяйствующего субъекта (таблица 2.25).
Расчетный этап включает в себя следующие действия:
На основе исходных данных определяются значения коэффициентов по составляющим ППП в целях присвоения соответствующих баллов;
Суммируются баллы по составляющим ППП;
Определяется характеристика ППП предприятия в зависимости от полученных баллов и значимости составляющей ППП.
Расчетный этап для рассматриваемого предприятия приведен в таблице 2.26.
Таблица 2.25
Шкала отнесения предприятия к группе ППП в зависимости от значимости составляющей ППП





Уровень ППП
Значимость составляющей ППП
Значимость производственной составляющей
Значимость материальной составляющей
Значимость кадровой составляющей
Равная значимость составляющих
Высокий уровень ППП (А)
А.А.А.
А.А.В.
А.А.С.
А.В.В.
А.В.С.
А.С.А.
А.С.В.
А.В.А.
А.А.А.
А.А.В.
В.А.А.
А.А.С.
В.А.С.
С.А.А.
С.А.В.
В.А.В.
А.А.А.
В.А.А.
А.В.А.
А.С.А.
В.В.А.
В.С.А.
С.А.А.
С.В.А.
А.А.А.
А.А.В.
В.А.А.
А.В.А.
Средний уровень ППП (В)
А.С.С.
В.А.А.
В.В.В.
В.В.А.
В.А.В.
В.А.С.
В.С.А.
В.В.С.
В.С.В.
В.С.С.
С.А.С.
А.В.А.
А.В.В.
А.В.С.
В.В.В.
В.В.А.
С.В.А.
В.В.С.
С.В.С.
С.В.В.
С.С.А.
А.А.В.
А.В.В.
А.С.В.
В.В.В.
С.А.В.
В.А.В.
В.С.В.
С.С.В.
С.В.В.
А.А.С.
А.В.В.
А.В.С.
А.С.В.
А.С.А.
В.В.В.
В.В.А.
В.А.С.
В.С.А.
С.А.А.
С.А.В.
С.В.А.
Низкий уровень ППП (С)
С.А.А.
С.А.В.
С.В.А.
С.С.С.
С.С.А.
С.А.С.
С.С.В.
С.В.В.
С.В.С.
А.С.В.
А.С.А.
В.С.А.
А.С.С.
В.С.В.
В.С.С.
С.С.С.
С.С.А.
С.С.В.
А.А.С.
А.В.С.
В.А.С.
А.С.С.
В.В.С.
В.С.С.
С.А.С.
С.В.С.
С.С.С.
А.С.С.
В.А.В.
В.В.С.
В.С.В.
В.С.С.
С.А.С.
С.В.С.
С.С.С.
С.С.А.
С.С.В.
С.В.В.
 
Таблица 2.26
Значения коэффициентов по каждой группе, характеризующей ППП ОАО «АПЗ» в 2013 году

















Наименование показателя
Значение
Балл (обозначение)
Обозначение
Производственная составляющая
Износ основных фондов
22,2 %
10 (А)
 
Соотношение обновление/выбытие основных фондов
17,693
10 (А)
 
Фондоотдача
1,2202
6 (А)
 
ИТОГО
 
26
А
Материальная составляющая
Доля прямых переменных затрат в себестоимости продукции
40,7 %
2 (С)
 
Соотношение изменение цен на сырье, материалы / изменение цен на продукцию
0,65
10 (А)
 
Материалоотдача
2,68876
10 (А)
 
ИТОГО
 
22
В
Кадровая составляющая
Соотношение коэффициент оборота по приему / коэффициент оборота по выбытию
0,827
8 (В)
 
Профессиональный состав кадров
Соответствует потребности
10 (А)
 
Изменение выработки на одного работающего
1,53
10 (А)
 
ИТОГО
 
28
А
ВСЕГО
 
76
А
 
На рассматриваемом предприятии ОАО «АПЗ» особую значᴎмосᴛь ᴎмееᴛ ᴨроᴎзводсᴛвенная сосᴛавляющая ППП, ᴛак как о высоком уровне ᴨроᴎзводсᴛвенного ᴨоᴛенцᴎала нᴎзкᴎй ᴎзнос основных фондов ᴎ ᴎсᴨользованᴎе новейшего высокоᴛехнологᴎчного оборудованᴎя.
Такᴎм образом, ᴨредᴨрᴎяᴛᴎю можно ᴨрᴎсвоᴎᴛь высшᴎй уровень ᴨроᴎзводсᴛвенного ᴨоᴛенцᴎала (А) – ᴨроᴎзводᴎмая ᴨродукцᴎя усᴨешно ᴨродаеᴛся. Доля рынка сᴛабᴎльна. Фᴎзᴎческᴎй объем ᴨроᴎзводсᴛва сохранен. Предᴨрᴎяᴛᴎе обладаеᴛ значᴎᴛельным рыночным ᴨоᴛенцᴎалом, его ᴨоложенᴎе на рынке усᴛойчᴎвое. Технᴎка ᴎ ᴛехнологᴎя, ᴎсᴨользуемые в ᴨроᴎзводсᴛве ᴨродукцᴎᴎ находяᴛся в хорошем сосᴛоянᴎᴎ. Технᴎко-экономᴎческᴎе ᴨоказаᴛелᴎ ᴨроᴎзводсᴛва не нᴎже среднеоᴛраслевых.
 
 
2.4  Оценка финансового потенциала
 
Рассмотрим методику оценки финансового потенциала предприятия, предложенной П.А. Фоминым, М. К. Старовойтовым.
Авᴛорамᴎ даеᴛся краᴛкая харакᴛерᴎсᴛᴎка уровней финансового потенциала предприятия. Деяᴛельносᴛь предприятия с высокᴎм уровнем ФПП ᴨрᴎбыльна, ᴎмееᴛ сᴛабᴎльное фᴎнансовое ᴨоложенᴎе. Деяᴛельносᴛь предприятия со среднᴎм уровнем ФПП ᴨрᴎбыльна, однако фᴎнансовая сᴛабᴎльносᴛь во многом завᴎсᴎᴛ оᴛ ᴎзмененᴎй, как во внуᴛренней, ᴛак ᴎ во внешней среде. Еслᴎ ᴨредᴨрᴎяᴛᴎе фᴎнансово несᴛабᴎльно, оно ᴎмееᴛ нᴎзкᴎй уровень финансового потенциала.
Для оᴨределенᴎя уровня ФПП ᴨредлагаеᴛся ᴨровесᴛᴎ эксᴨресс-аналᴎз основных ᴨоказаᴛелей, харакᴛерᴎзующᴎх лᴎквᴎдносᴛь, ᴨлаᴛежесᴨособносᴛь ᴎ фᴎнансовую усᴛойчᴎвосᴛь предприятия а ᴛакже оᴨределенᴎе ᴨороговых значенᴎй ᴨоказаᴛелей (ᴛаблᴎца 2.27) с целью оᴛнесенᴎя ᴎх к ᴛому ᴎлᴎ ᴎному уровню ФПП.
Таблица 2.27
Рейтинговая оценка ФПП по финансовым показателям











Наименование показателя
Высокий уровень ФПП
Средний уровень ФПП
Низкий уровень ФПП
Коэффициент финансовой независимости
>0.5
0.3-0.5
<0.3
Коэффициент финансовой зависимости (напряженности)
<0.3
0.3-0.5
>0.5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
>0.1
0.05-0.1
<0.05
Коэффициент самофинансирования
>1
0.5-1
<0.5
Коэффициент общей ликвидности
>2.0
1.0-2.0
<1.0
Коэффициент срочной ликвидности
>0.8
0.4-0.8
<0.4
Коэффициент абсолютной ликвидности
>0.2
0.1-0.2
<0.1
Рентабельность совокупных активов
>0.1
0.05-0.1
<0.05
Рентабельность собственного капитала
>0.15
0.1-0.15
<0.1
Эффективность использования активов для производства продукции
>1.6
1.0-1.6
<1.0
 
Расчет финансовых показателей:
Коэффициент финансовой независимости:
 
 = 28 239 960 / 50 571 974 = 0,5584;
 = 29 036 761 / 57 676 462 = 0,5034;
 = 28 878 385 / 57 078 920 = 0,5059.
В 2011 году коэффициент финансовой независимости составляет 55,84%, в 2012 году коэффициент финансовой независимости находился на минимально допустимом высоком уровне и составлял 50,34%, в 2013 году значение незначительно увеличилось и стало составлять 50,59%. Половина имущества предприятия формируется за счет собственного капитала. Риск для кредиторов будет минимальным, т.к. реализовав половину имущества, сформированного за счет собственных средств, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства. Коэффициент финансовой зависимости:
 = (10 552 595 + 11 779 419) /50 571 974 = 0,4416;
 = (14 863 010 + 13 776 691) / 57 676 462 = 0,4966;
 = (17 360 475 + 10 840 060) / 57 078 920 = 0,4941.
Рассчитывается с целью определения зависимости предприятия от долгосрочных заемных источников финансирования. Доля заемных средств с 2011 года незначительно увеличилось с 44,16% до 49,66% в 2012 году, 49,41% - в 2013 году. В целом эти величины говорят о том, что предприятие зависит от заемных средств.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:
 = (28 239 960 – 35 725 184) / 14 846 790 = -0,5142;
 = (29 036 761 – 42 457 149) / 15 219 313 = -0,8818;
 = (28 878 385 – 42 679 398) / 4 399 522 = -0,9584.
Показывает, какая часть текущей деятельности финансируется за счет собственных источников предприятия. Значения собственных оборотных средств являются отрицательными значениями. Это значит, что предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств.
Коэффициент самофинансирования:
 = 28 239 960 / (10 552 595 + 11 779 419) = 1,2646;
 = 29 036 761 / (13 776 691 + 14 863 010) = 1,0139;
 = 28 878 385 / (10 840 060 + 17 360 475) = 1,0240.
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала показывает, сколько собственного капитала приходится на 1 рубль заемного капитала, вложенного в активы. На анализируемом предприятии на 1 руб. заемного капитала приходится в 2011 году – 1,2646 руб., в 2012 года – 1,0139 руб., в 2013 году – 1,0240 руб. Это высокие показатели.
Коэффициент общей ликвидности:
 = (188 178+168 915+7 610 079+5 896 204) / 10 552 595 = 1,3137;
 = (575 903+1 092 922+7 432 566+5 506 382) / 14 863 010 = 0,9828;
 = (2 258 126+367 167+5 151 303+5 561 065) / 17 360 475 = 0,7683.
Коэффициент позволяет установить, в какой кратности оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства. Чем больше величина этого показателя, тем выше вероятность погашения обязательств за счет имеющихся активов.
Коэффициент в 2011 году находился на среднем уровне – 1,3137, в 2012 и 2013 годах снизился до низкого уровня – 0,9828 и 0,7683. Краткосрочные обязательства предприятия в 2012-2013 годах превышают его оборотные активы, а, следовательно, предприятие не способно погасить свою краткосрочную задолженность за счет имеющихся оборотных средств полностью и в срок.
Коэффициент срочной ликвидности:
= (188 178 + 168 915 + 7 610 079) / 10 552 595 = 0,7550;
= (575 903 + 1 092 922 + 7 432 566) / 14 863 010 = 0,6124;
= (2 258 126 + 367 167 + 5 151 303) / 17 360 475 = 0,4479.
Коэффициент срочной ликвидности показывает какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет имеющихся денежных средств и ожидаемых финансовых поступлений. Коэффициенты срочной ликвидности в 2011-2013 годах находится на среднем уровне: 75,50%, 61,24% и 44,79% соответственно. Это говорит о средней способности предприятие погасить краткосрочную задолженность за счет имеющихся денежных средств в короткий период.
Коэффициент абсолютной ликвидности:
 = (188 178 + 168 915) / 10 552 595 = 0,0338;
 = (575 903 + 1 092 922) / 14 863 010 = 0,1123;
 = (2 258 126 + 367 167) / 17 360 475 = 0,1512.
На анализируемом предприятии данный показатель в 2011 году составляет низкое значение, что говорит о низкой возможности предприятия погасить краткосрочную задолженность в ближайшее время за счет наиболее ликвидных активов. В 2012-2013 годах значения коэффициента абсолютной ликвидности увеличилось до средних значений.
Сопоставляя полученные значения основных финансовых показателей его хозяйственной деятельности со шкалой можно охарактеризовать уровни ФПП по финансовым коэффициентам (таблица 2.28).
Таблица 2.28
Характеристика уровней финансового потенциала




Уровень ФПП
Краткая характеристика
Высокий уровень
Деятельность предприятия прибыльна. Финансовое положение стабильное.
Средний уровень
Деятельность предприятия прибыльна, однако финансовая стабильность во многом зависит от изменений, как во внутренней, так и во внешней среде.
Низкий уровень
Предприятие финансово нестабильно.
 
 
 
Выделяют три уровня финансового потенциала предприятия: высокий, средний и низкий.
Оценка ФПП проводится по данным финансовой отчетности за 2011-2013 года. Результаты расчета значений финансовых показателей ОАО «АПЗ» представлены в таблице 2.29.
Таблица 2.29
Результаты расчета финансовых показателей, характеризующих финансовый потенциал ОАО «АПЗ»












Наименование показателя
Значение показателя
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Коэффициент финансовой независимости
0,5584
0,5034
0,5059
Коэффициент финансовой зависимости
0,4416
0,4966
0,4941
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
0,5142
0,8818
0,9584
Коэффициент самофинансирования
1,2646
1,0139
1,0240
Коэффициент общей ликвидности
1,3137
0,9828
0,7683
Коэффициент срочной ликвидности
0,7550
0,6124
0,4479
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,0338
0,1123
0,1512
Рентабельность совокупных активов
0,1111
0,0478
0,0122
Рентабельность собственного капитала
0,1451
0,0607
0,0147
Эффективность использования активов для производства продукции
1,1612
1,2306
1,0558

 
Далее необходимо сопоставить полученные значения основных финансовых показателей хозяйственной деятельности ОАО «АПЗ» со шкалой, характеризующей уровень финансового потенциала предприятия. После расчета основных финансовых коэффициентов и определения их пороговых значений необходимо построить кривую финансового потенциала предприятия по данным показателям за каждый рассматриваемый период и определенный уровень ФПП.
На основе полученных данных построим кривые ФПП по финансовым показателям.
 
 
Таблица 2.30
Кривые ФПП ОАО «АПЗ»

           2011           2012            2013
 
По данным ᴛаблᴎц можно сказаᴛь в 2011-2013 годах фᴎнансовое ᴨоложенᴎе ОАО «АПЗ» сᴛабᴎльно, деяᴛельносᴛь предприятия ᴨрᴎбыльна, резкᴎх ᴎзмененᴎй в ᴨоказаᴛелях не наблюдаеᴛся. Более ᴨоловᴎны ᴎз аналᴎзᴎруемых 10 коэффᴎцᴎенᴛов находᴎᴛся на высоком ᴎ среднем уровне.
Такᴎм образом, ОАО «АПЗ» обладаеᴛ среднᴎм фᴎнансовым ᴨоᴛенцᴎалом, ᴛ.к. у предприятия ᴎмееᴛся собсᴛвенный каᴨᴎᴛал, досᴛаᴛочный для выᴨолненᴎя условᴎй лᴎквᴎдносᴛᴎ ᴎ фᴎнансовой усᴛойчᴎвосᴛᴎ, ᴎмеюᴛся возможносᴛᴎ для ᴨрᴎвлеченᴎя каᴨᴎᴛала, но ренᴛабельносᴛᴎ акᴛᴎвов находᴎᴛся на нᴎзком уровне.
Предᴨрᴎяᴛᴎе харакᴛерᴎзуеᴛся усᴛойчᴎвой ᴨлаᴛежной гоᴛовносᴛью, досᴛаᴛочной обесᴨеченносᴛью собсᴛвеннымᴎ обороᴛнымᴎ средсᴛвамᴎ ᴎ эффекᴛᴎвным ᴎх ᴎсᴨользованᴎем с хозяйсᴛвенной целесообразносᴛью, чеᴛкой органᴎзацᴎей расчеᴛов, налᴎчᴎем усᴛойчᴎвой фᴎнансовой базы. Фᴎнансовое ᴨоложенᴎе предприятия можеᴛ ухудшᴎᴛся в случае неэффекᴛᴎвного размещенᴎя средсᴛв, ᴎх ᴎммобᴎлᴎзацᴎᴎ, ᴨросроченной задолженносᴛᴎ ᴨеред бюджеᴛом, ᴨосᴛавщᴎкамᴎ, банком, недосᴛаᴛочно усᴛойчᴎвой ᴨоᴛенцᴎальной фᴎнансовой базой, связанной с неблагоᴨрᴎяᴛнымᴎ ᴛенденцᴎямᴎ в ᴨроᴎзводсᴛве. Поэᴛому необходᴎмо эффекᴛᴎвно уᴨравляᴛь фᴎнансамᴎ, чᴛо обесᴨечᴎᴛ ᴨрозрачносᴛь ᴛекущего ᴎ будущего финансового сосᴛоянᴎя. На моменᴛ ᴨроведенᴎя аналᴎза, баланс предприятия являеᴛся лᴎквᴎдным, ᴛак как сооᴛношенᴎя груᴨᴨ акᴛᴎвов ᴎ ᴨассᴎвов оᴛвечаюᴛ условᴎям лᴎквᴎдносᴛᴎ.
 
2.5 Анализ эффективности использования кадров по обобщающим показателям
 
В анализе эффективности использования персонала важное место занимает анализ производительности труда. В зависимости от специфики производства к показателям производительности труда относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка на одного работника. Обзор экономической литературы показывает, что разные авторы предлагают различные методики. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Воспользуемся новой методикой авторов Парушиной Н.В. и Лытневой Н.А., опубликованной в журнале «Аудитор» в 2013 году.
В таблице 2.31 рассчитаны показатели среднегодовой выработки на одного работника, производительности труда одного рабочего и рентабельность персонала.
Таблица 2.31
Расчет показателей производительности труда и рентабельности по производственному персоналу









Показатели
2012 год
2013 год
Абсолютное отклонение, (+.-)
Темп роста, %
Выручка, тыс. р.
1466594
1896245
+429651
129,30
Среднесписочная численность работников по основной деятельности, чел.
1773
1445
-328
81,50
В том числе рабочих, чел.
1202
974
-228
81,03
Удельный вес рабочих в общей численности, Уд, %
67,79
67,40
-0,39
-
Производительность труда (среднегодовая выработка на одного работника), Свр, тыс. р.
827,18
1312,28
+485,10
158,65
Производительность труда одного рабочего, ПТ, тыс.р.
1220,13
1946,86
+726,73
159,56
Прибыль от продаж, тыс. р.
75942
162015
+86073
213,34
Рентабельность персонала (прибыль на одного работника), тыс.р./чел.
42,83
112,12
+69,29
-

 
Данные таблицы 2.31 свидетельствуют об увеличении объемов производства и выручки от продаж. Увеличение масштабов деятельности и сокращение численности персонала отразилось на производительности труда. Производительность труда работников с 2011 года по 2013 год увеличилась на 485,10 тыс. р. на одного человека, т.е. на 58,65 %. Это может свидетельствовать об интенсификации труда на предприятии.
Темп роста показателя производительности труда в расчете на одного работника незначительно выше темпа роста аналогичного показателя в расчете на одного рабочего. Это обусловлено изменением удельного веса рабочих в численности промышленно-производственного персонала.
В результате увеличения прибыли от продаж существенно повысилась рентабельность персонала – на 69,29 %.
На среднегодовую выработку одного работника влияет производительность труда одного рабочего и удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала.
Данную зависимость можно выразить через формулу:
                                                 (1)
В таблице 2.31:
- в 2012 году: 827,18=0,6779 1220,13 тыс. р.;
- в 2013 году: 1312,28=0,6740 1946,86 тыс. р.
В таблице 2.32 представлен баланс рабочего времени ОАО «АПЗ» за 2013 год.
 
Таблица 2.32
Баланс рабочего времени за 2013 год






















Показатели
План
Факт
Отклонение от плана
Календарный фонд рабочего времени, чел.-дней
600600
528870
-71730
Нерабочих дней в т.ч.:
 
 
 
праздничные дни
24615
21675
-2940
выходные дни
167382
147390
-
Табельный фонд рабочего времени, чел.-дней
408603
359805
-48798
очередные отпуска
45950
40460
-5490
Максимально возможный фонд рабочего времени, чел.-дней
362653
319345
-43308
отпуска по учебе
570
700
+130
отпуска по беременности и родам
2520
2940
+420
дополнительные отпуска
7300
6780
-520
болезни
16750
20616
+3866
неявки по разрешению администрации
230
523
+293
прогулы
-
127
+127
простои
-
-
-
Фактически отработанное время, чел.-дней
335283
287659
-47624
Номинальная продолжительность рабочей смены, ч.
8
8
-
перерывы в работе, предоставляемые женщинам-матерям для кормления ребенка
-
-
-
льготное время подросткам
-
-
-
праздничные дни (сокращенные)
9846
8670
-1176
Полезный фонд рабочего времени, чел.-час.
2672418
2292602
-379816
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
7,970
7,969
-0,001
 
Данные, представленные в таблице 2.32, свидетельствуют об эффективном использовании рабочего времени, поскольку фактическая средняя продолжительность рабочего дня не намного меньше запланированного показателя. Однако фактическое число неявок на работу по болезни больше запланированного. Руководству предприятия необходимо обратить внимание на соблюдение требований охраны труда.
Вредные производственные факторы отрицательно влияют на здоровье человека и приводят к временной нетрудоспособности что, в свою очередь, служит источником экономических потерь. Поэтому укрепление здоровья персонала необходимо сделать приоритетной задачей социальной политики предприятия.
На предприятии также необходимо ужесточить дисциплину, поскольку в 2013 году имели место сверхплановые необоснованные прогулы.
При анализе важно также установить, какие из причин, вызвавшие потери рабочего времени, являются зависимыми от трудового коллектива и какие не обусловлены его деятельностью. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива до полного их устранения, является резервом, не требующим капитальных вложений, но позволяющим быстро получить отдачу.
Целесообразно дополнить анализ показателями использования рабочего времени. В таблице 2.33 представлены относительные и средние показатели использования рабочего времени за 2013 год.
Таблица 2.33
Показатели использования рабочего времени









Показатель
Значение
Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени
0,54
Коэффициент использования табельного фонда рабочего времени
0,79
Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени
0,90
Коэффициент потерь рабочего времени
0,1
Коэффициент использования рабочего дня
0,99
Средняя фактическая продолжительность рабочего периода
199,07
Среднее максимально возможная продолжительность рабочего периода
221
Число неявок по всем причинам в среднем на одного рабочего
166,93

 
Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени показывает, что календарный фонд используется на 54 %. Табельный фонд рабочего времени используется на 79 %. Максимально возможный фонд рабочего времени используется на 90 %, а это значит, что потери рабочего времени составляют соответственно 10 %.
Средняя фактическая продолжительность рабочего периода показывает максимально возможное число дней, приходящееся в среднем на одного работника, в данном случае – 221 день. При этом число неявок по всем причинам в среднем на одного рабочего составило 166,93 дня. Необходимо сокращать число неявок и увеличивать максимально возможную продолжительность рабочего периода.
Одним из путей повышения эффективности использования кадров является повышение квалификации работников. Приведем данные о выполнении плана подготовки, повышения квалификации и аттестации рабочих и служащих за 2013 год. Отчет представлен в таблице 2.34.
Таблица 2.34
Отчет о выполнении плана подготовки, повышения квалификации и аттестации рабочих и служащих в 2013 году






Мероприятия
Кол-во, чел.
Сумма, тыс. р.
Повторная проверка знаний
446
-
Повышение квалификации без отрыва от производства, в том числе:
- повышение квалификационных разрядов
- приобретение второй профессии
 
396
 
136
67
 
1683,4
 
-
61,5
Повышение квалификации с отрывом от производства
89
315,85
Итого: п.2 + п.3
485
1999,25
Приняты для прохождения производственной практики
182
-

 
Необходимо увеличить число работников, вошедших в программу повышения квалификации без отрыва от производства. По данным ведущего специалиста по подготовке кадров ОАО «АПЗ» работники не желают посещать курсы повышения квалификации по нескольким причинам. При повышении квалификации с отрывом от производства работники теряют часть заработка, поскольку в период обучения выплачивается средняя заработная плата. Необходимо частично компенсировать потери, чтобы мотивировать работников к повышению квалификации, а также объяснять работникам, что повышая квалификацию, они тем самым увеличивают свою заработную плату.
При повышении квалификации без отрыва от производства обучение организовывается в конце рабочего дня, что вызывает недовольство работников. К тому же предприятие не оплачивает сверхурочные часы.
 
2.6 Оценка кадрового потенциала организации
 
В исследовании приняли участие 34 человека.
Исследование проводилось в два этапа.
Была проведена диагностика мотивации и мотивационного климата ОАО «АПЗ».
Методы исследования:
1. Анкета мотивов профессиональной деятельности - методика предназначена для изучения мотивов профессиональной деятельности сотрудников.
2. Модифицированный тест диагностики мотивов А. Мехрабиан - методика предназначена для определения устойчивых мотивов в межличностном взаимодействии сотрудников.
3. Анкета «Мотивация - вознаграждение» - методика предназначена для определения вознаграждения как мотивирующего фактора в работе сотрудников.
Респондентам была предложена анкета диагностики структуры мотивов профессиональной деятельности (Приложение 7). Общее количество ответов на вопросы анкеты было принято автором за 100 %. Результаты анкетирования занесены в таблицу 2.35.
Таблица 2.35
Результаты диагностики структуры мотивов профессиональной деятельности






























Структура мотивов
Количество ответов (%)
Мотивы выбора профессии как места работы:
 
Материальная выгода
0
Обстоятельства
10
Семейная династия
17
Престиж профессии
19
Самообразование
46
Духовная миссия
58
Интеллектуальная среда
60
Интерес к профессии работника
70
Мотивы профессиональной деятельности
 
Стремление давать знания
68
Увлеченность предметной областью знаний
56
Взаимопонимание в коллективе
21
Общение с детьми
18
 
 
Удовлетворенность результатами труда
14
Материальная выгода
12
Возможность самореализации
11
Престиж рабочего труда
10
Мотивы выбора ОАО «АПЗ»
 
Другие обстоятельства
10
Близость к дому
15
Рекомендации знакомых
16
Имидж ОАО «АПЗ»
17
Корпоративная культура
19
Достойная оплата труда
10
Возможности карьерного роста
36
Стабильность и надежность ОАО «АПЗ»
62
Реализация трудового потенциала
70
 
Анализ полученных данных свидетельствует о том, что профессиональный выбор работников ОАО «АПЗ» независимо от их возраста обусловлен, прежде всего, интересом к профессии, желанием исполнять духовную миссию.
Однако эти мотивы не всегда проявляют свою устойчивость в выборе в качестве места работы ОАО «АПЗ», где не в полной мере создаются благоприятные условия для самореализации, и в профессиональной деятельности сотрудников.
Таким образом, в мотивационное ядро профессиональной мотивации сотрудников ОАО «АПЗ» вошли мотивы, в большей степени связанные с содержанием труда и условиями труда, специфичными для ОАО «АПЗ». Мотивационный климат ОАО «АПЗ» - интегральная характеристика, складывающаяся из преобладающих мотивов труда, их значимости и уровня удовлетворенности.
Далее был проведен тест (Приложение 8), позволяющий определить различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда сотрудников ОАО «АПЗ». Анализ значимости мотивов труда показал, что наиболее важными мотивами для респондентов являются 4 «гигиенических» и 2 «мотивационных», ранжированные нами по степени убывания приоритетов следующим образом:
1. Иметь хорошие рабочие условия (мотивационный фактор).
2. Получать хорошую зарплату (гигиенический фактор).
3. Делать стоящую, интересную работу (гигиенический фактор).
4. Быть по достоинству оцененным руководством (гигиенический фактор0.
5. Иметь хорошие отношения с коллегами (гигиенический фактор).
6. Иметь возможность для профессионального роста (мотивационный фактор).
Из указанных мотивов в недостаточной степени реализуется стремление к достойному материальному вознаграждению. Относительно низко оценена реализация таких мотивов, как хорошие рабочие условия, возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем, оценка руководством, создание условий для профессионального роста.
Значимыми в меньшей степени являются мотивы из группы мотиваторов: быть лидерами в профессиональном сообществе, участвовать в принятии решений, быть информированными о результатах работы.
Относительно невысокая актуальность этих мотивов, возможно, объясняется тем, что они реализуются несколько лучше: сотрудники ОАО «АПЗ» склонны доверять руководству и готовы скорее следовать принятым решениям, чем непосредственно участвовать в управлении.
Высокую значимость имеют такие мотивы, как «делать стоящую, интересную работу» и «иметь хорошие отношения с коллегами», несмотря на неудовлетворенность условиями работы и заработной платой.
Полученные данные позволяют составить своего рода мотивационную карту на основе двухфакторной модели с осями «значимость мотива – его реализация». В качестве ключевых критериев рассматриваются абсолютные значения этих показателей (по 5-балльной шкале). Диагностическим критерием является величина разности между значимостью мотива и его реализацией. На основе введенных критериев можно выделить следующие области:
- «Успешный результат» (высоко значимые мотивы с баллом 4 и выше с высокой степенью реализации, разность не превышает 1,2 балла). В этой области оказались мотивы, характеризующие труд в целом — интересная, стабильная работа, хорошие отношения с коллегами.
- «Область невысоких приоритетов» (значимость мотива не выше 3,5 баллов, разность не превышает 1,1 балла). Сюда входят такие мотивы, значимость которых выражена меньше и они относительно лучше реализуются. Как уже было сказано выше, это мотивы, связанные с участием в управленческой деятельности.
- «Область незначимых мотивов с высокой степенью реализации» (разность выражается отрицательным числом). Таких мотивов у опрошенных сотрудников не оказалось.
- «Проблемная область» (значимость мотивов 4,4 балла и выше, разность превышает 1,3 балла), куда отнесены высоко значимые мотивы с низшей степенью реализации. В этой области на первом месте по значимости стоит мотив «иметь хорошие условия для работы», а самый большой разрыв по критерию «важность мотива – реализация» отмечается для мотива «иметь достойную заработную плату». Кроме того, в проблемную область вошли мотивы «быть по достоинству оцененным руководством», профессиональный рост и продвижение по служебной лестнице, возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем (рис.2.11).

Рисунок 2.11. Мотивационная карта значимости
 
«Проблемная область» представляет особую важность для работы по мотивации труда персонала, поскольку составляющие ее мотивы существенно влияют на мотивационный климат ОАО «АПЗ», создавая поле наибольшей напряженности несоответствием между важностью мотивов и их реализацией в трудовой деятельности.
Таким образом, мотивационный климат включает в себя как благоприятные, так и негативные характеристики. Наибольший интерес представляет изучение динамики мотивационного климата, так как именно изменение соотношения благоприятных и негативных характеристик, появление новых составляющих, нарастание или снижение степени неудовлетворенности отдельными факторами показывает эффективность и качество образовательного процесса.
Если рассмотреть динамику демотивации по стадиям   (рис.2.12), то первая характеризуется растерянностью сотрудников, которые перестают понимать, что нужно делать и почему работа не ладится. На этой стадии сотрудники еще легко контактируют с коллегами, возрастает производительность труда, потому что они пытаются справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы.

Рисунок 2.12. Динамика демотивации
 
Поведение сотрудников на второй стадии носит несколько демонстративный характер, при непосредственном общении с руководством склонны либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем, качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Реакции сотрудников на управленческие воздействия становятся все более импульсивными.
Следующая, так называемая стадия «подсознательной надежды», отличается тем, что сотрудники стараются работать достаточно много и с хорошим качеством в надежде зарекомендовать себя с лучшей стороны, получить признание руководства и побудить к улучшению дел.
Четвертая стадия - «разочарование» - характеризуется тем, что производительность и качество труда снижается до минимально допустимого уровня: пока сотрудники выполняют все свои обязанности, но инициативы больше не проявляют.
Стадия разочарования является своего рода «поворотным пунктом», когда еще возможен переход к более благоприятному развитию ситуации. В случае нарастания демотивационных процессов есть опасность перехода к пятой стадии - «потери готовности к сотрудничеству». Наиболее очевидный симптом этой стадии - попытка сотрудников подчеркнуть словами или поступками, что «эта работа - не мое дело». Иначе говоря, сотрудники пытаются максимально сузить границы своих обязанностей, начинают вести себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой, деформируется система моральных ценностей, которой человек придерживался ранее, в коллектив вносится разлад.
Заключительная, шестая, стадия демотивации проявляется в том, что, окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудники либо перейдут на другое место, либо будут относиться к работе как к каторге. На предприятии возрастает текучесть кадров, снижается качество образовательного процесса, что еще раз подтверждает наличие демотивирующих факторов.
Результаты опросов в отношении справедливости заработной платы и ее соответствия выполняемой работе выявляют определенную степень неудовлетворенности материальным вознаграждением, причем не столько размерами, сколько критериями его определения (Приложение 9).
Отмечаются несоответствия между представлениями сотрудников о том, за что должно выплачиваться материальное вознаграждение (за конкретные достижения, качество труда), и фактическими критериями (зависимость от занимаемой должности и других формальных показателей).
Обращает на себя внимание низкое число респондентов, которые связывают размер заработной платы с такими важными для ОАО «АПЗ» показателями, как наличие категории, инициатива и творчество в работе, качество выполняемой работы (табл.2.36).
Таблица 2.36
Результаты опроса «Мотивация – вознаграждение»





Составляющие удовлетворенности материальным вознаграждением
Удовлетоврены
 
Удовлетворены частично
 
Неудовлетоврены
Удовлетворенность заработной платой
 
0
 
30
 
4
Удовлетворенность соответствием уровня з/п и объёма работ
2
 
32
 
 
0
Удовлетворенность принципами начисления заработной платы
1
 
23
 
10
Удовлетворенность формами материального вознаграждения
0
 
29
 
5
 
Практически половина респондентов считают, что на предприятии должна быть научно разработанная система контроля и оценки качества работы, возможность повышения трудового и творческого потенциала.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ОАО «АПЗ»
3.1 Разработка и механизм реализации стратегии развития кадрового потенциала ОАО «АПЗ»
 
С целью развития кадрового потенциала ОАО «АПЗ» была разработана комплексная программа на 3-х летний период, основанная на результатах проведенного исследования.
1. Программа развития области «Лидерство и руководство»
1.1. Стратегические  приоритеты.
Разница между лидерством и руководством важна. Различия между этими явлениями в том, что в одном случае упор делается на влияние (лидерство), а в другом – на достижение организационных целей (руководство). Директор ОАО «АПЗ» должен быть компетентным как в управленческой деятельности, например в планировании и организации работы, так и в лидерской деятельности, например в осуществлении влияния и передачи какой-то точки зрения.
Лидерство на предприятии ориентированно на взаимоотношения между людьми: забота, поддержка, облегчение взаимодействия, а также лидерство, ориентированное на задание и работу: инициирование структуры, акцент на достижение цели, облегчение работы.
1.2 Концепция развития.
Программа развития определяет видение ОАО «АПЗ» исходя из развития учащихся, стратегических целей персонала, приоритетные направления каждого года. План реализации программы развития ОАО «АПЗ» способствует и обеспечивает достижение стратегических целей.
При корректировке программы развития администрация ОАО «АПЗ» и персонал исходят из результатов внутреннего оценивания.
Внутреннее оценивание обеспечивает целенаправленность деятельности ОАО «АПЗ». В процессе внутреннего оценивания на предприятии  анализируют результативность учебной работы.
Улучшения требуют следующие  аспекты:
1) Изучение мнения коллектива по основным вопросам жизни ОАО «АПЗ».
2) Соответствие стратегических целей и плана реализации.
3) Использование системы обратной связи.
4) Использование законов, касающихся сферы «Лидерство и руководство».
Остальные аспекты требуют поддержания и развития.
2. Программа развития области «Руководство персоналом»
2.1. Стратегические приоритеты.
Для достижения стратегических целей предприятию необходимы подготовленные кадры. Квалифицированные кадры влияют на результативность работы ОАО «АПЗ», на ее имидж, лучше понимают задачи ОАО «АПЗ». На предприятии существует определенная система работы с персоналом в части курсовой подготовки, поощрения персонала, мотивирования персонала.  Однако руководство персоналом требует более  системной работы.
2.2. Концепция развития.
В программе развития  определены направления, на которые следует обратить внимание, достигая системы в работе с персоналом. Выполнение концепции развития способствует повышению системы мотивации персонала через материальное и нематериальное стимулирование, привлечению в учреждение высококвалифицированных кадров.
Для того, чтобы персонал ОАО «АПЗ» был заинтересован в достижении наилучших целей необходимо улучшение по следующим аспектам:
1) Разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2) Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
3) Развитие у работников понимания того, что ожидает от них предприятие и какой труд на предприятии получает заслуженную оценку.
4) Разработка программ для обучения.
5) Использование законов, связанных со сферой «Руководство персоналом».
6) Развитие у работников творческого потенциала.
3. Программа развития области «Сотрудничество с заинтересованными группами»
3.1. Стратегические приоритеты.
На предприятии имеется опыт работы с заинтересованными группами, однако, данные группы созданы  на предприятии. Такими группами являются методический совет, педсовет, совет руководства ОАО «АПЗ», попечительский совет. Это постоянные группы. Есть на предприятии опыт создания временных рабочих групп. Нет программы работы с группами за пределами ОАО «АПЗ». Эта работа требует координации.
3.2. Концепция развития.
Для поддержания и развития  области «Сотрудничество с заинтересованными группами» необходима более системная работа, особенно с заинтересованными группами вне ОАО «АПЗ». Положительный результат в работе по этой сфере может быть достигнут при планомерной работе по следующим направлениям:
1) Определение заинтересованных групп для сотрудничества на предприятии и вне ее.
2) Определение политики  совместной работы с заинтересованными группами.
3) Планирование работы с группами.
4) Оценка сотрудничества с заинтересованными группами.
5) Использование всевозможных проектов
6) Использование законов, связанных с областью «Сотрудничество с заинтересованными группами».
 
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации работников 
 
Мотивация персонала является одним из самых важных моментов в системе управления персоналом предприятия.
Среди основных факторов мотивации для сотрудников выделяют следующие: психологические (условия труда), организационные (трудовой договор), экономические факторы (оплата труда, премии), административные факторы мотивации (характеристика управленческой модели). Если рассматривать их подробнее, то на первом месте по значимости для сотрудника будут организационные факторы. Второй по значимости – экономический фактор, т.е. уровень дохода сотрудника.
Сотрудник всегда будет ориентирован на работу в той компании, где при прочих равный условиях он потенциально может заработать больше. Третьим по степени важности для сотрудника является административный фактор мотивации, т.е. иерархическое взаимодействие внутри компании. Предприятия с демократичными и прозрачными методами управления являются безусловными лидерами среди работодателей – как по квалификации персонала, так и по уровню мотивации и лояльности сотрудников.
И четвертым фактором можно считать условия труда. Многие работодатели полагают удовлетворение потребностей сотрудников в рамках первых трех факторов достаточным, что является ошибочным мнением. Наличие таких, казалось бы, элементарных вещей как комфортные условия работы, наличие необходимой оргтехники в каждом отделе, утренняя и вечерняя вахта и др., не рассматриваются как фактор мотивации для сотрудников ровно до того момента, пока эти факторы в компании присутствуют. При их исключении эффект может быть крайне негативен для персонала – именно в области лояльности и мотивации.
На предприятии ОАО «АПЗ» мотивация работников носит несистемный периодический характер, и за проведение мероприятий по мотивации никто не отвечает, т.е. на предприятии нет сотрудника, который занимается мотивацией работников. Необходимость поручения работы по мотивации сотруднику отдела управления персоналом или привлечения дополнительной штатной единицы очевидна – мониторинг за состоянием системы мотивации персонала должен производиться штатными специалистами на регулярной основе.
Существование сотрудника, отвечающего за функции компенсаций и льгот, и адаптированного к разработке и внедрению системы мотивации персонала – это распространенный вариант решения вопроса лояльности и мотивации сотрудников, отражающий потребности современного бизнеса.
В таблице 3.1 представлен перечень конкретных предлагаемых нами мероприятий, которые позволят улучшить мотивацию работников ОАО «АПЗ».
Таблица 3.1
Мероприятия по совершенствованию мотивации работников ОАО «АПЗ» в целях повышения эффективности использования кадров





























Мероприятие
Цель
1
2
Совершенствование Положения о вознаграждении работников по итогам за год (конкретизировать, в частности:
внести дополнения о выдаче единовременных премий при повышении квалификации работником,
добавить пункт о вознаграждении работников за непрерывный стаж работы, о вознаграждении работников, получивших высшее образование без отрыва от производства)
Сокращение текучести кадров, повышение квалификации работников, повышение чувства собственной значимости у работников, повышение статуса работников в коллективе
Поощрение рождаемости – выдача подарков и денежного вознаграждения сотрудникам, у которых родился ребенок (дети)
Формирование у работников лояльности к предприятию, создание положительного образа предприятия
Формирование резерва руководящих кадров, продвижение на руководящие должности лучших работников, которые проработали на предприятии не менее трех лет
Формирование корпоративной культуры, развитие профессиональных качеств сотрудников, удержание персонала
Статусные поощрения лучших работников по итогам года, размещение фотографий на сайте предприятия, на доске почета, в газетах города
Формирование у работников лояльности к компании, повышение статуса работника, формирование у работников чувства профессиональной гордости
Присуждение звания «Заслуженный работник                                                  ОАО «АПЗ»
Присуждение звания «Почетный ветеран завода»
Сохранения и развитие квалифицированных сотрудников предприятия
Направление благодарственных писем в семьи заслуженных работников завода, молодых специалистов
Повышение статуса работника в семье, формирование у работников лояльности к компании
Создание графиков достижений каждого цеха на стенде объявлений предприятия
Поддержание соревновательного духа, повышение производительности труда
Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства между бригадами, участками, цехами
Формирование командного духа, повышение профессионального мастерства работников
Организация бесплатного обучения на курсах повышения квалификации для лучших молодых работников
Повышение квалификации работников, повышение эффективности труда работников
Проведение диалогов с работниками
Выяснение конкретных потребностей сотрудников, что их не устраивает и что мотивирует на текущей работе
Грейдирование персонала
Справедливая и объективная оценка труда работников, прозрачная и управляемая оплата труда работников
Ротация персонала
Подготовка руководящих кадров, предотвращение или разрешение конфликтных ситуаций, подготовка универсальных специалистов, обеспечение взаимозаменяемости работников в случае болезни, улучшение коммуникаций между работниками, упрощение внедрения изменений на предприятии
Делегирование ответственности
Развитие творческого потенциала сотрудников, удовлетворенность работников собственным трудом, повышение чувства собственной значимости
«Персонализация»  рабочих мест – таблички с указанием Ф.И.О. и должности работников
Формирование у работника чувства причастности, незаменимости, профессиональной гордости
Досрочное снятие дисциплинарного взыскания за добросовестное исполнение трудовых обязанностей
Недопущение формирования негативного отношения к коллегам и руководству
Памятные подарки ко дню машиностроителя
Формирование лояльности работников к компании, формирование положительного образа компании
Наставничество
Ускорение процесса адаптации, реализация накопленных знаний, передача опыта высокопрофессиональных специалистов молодым работникам
Гарантии работникам, совмещающим работу и учебу
Удержание персонала, повышение образовательного уровня работников
Предоставление кредитов работников с низкими процентными ставками
Удержание работников, формирование положительного образа компании
Льготное жилищное кредитование работников
Привлечение специалистов, удержание персонала, формирование положительного образа компании
Бесплатные или частично оплаченные путевки в горнолыжный комплекс «Кандры-Куль»
Формирование положительного образа компании, лояльности работников, профилактика заболеваемости
Бесплатное юридическое и финансовое консультирование работников по вопросам оформления кредитов
Предоставление комнат в общежитие иногородним работникам
Предоставление бесплатных транспортных карт на муниципальный транспорт
Предоставление бесплатных абонементов в спортзал
Организация доставки работников до работы
Проведение корпоративных мероприятий
Сплочение коллектива, удержание персонала, формирование положительного образа компании
 
Можно сказать, что подавляющая часть мероприятий по совершенствованию мотивации работников ОАО «АПЗ» направлена на формирование корпоративной культуры предприятия, а также создание образа компании, которая заботимся о своих сотрудниках, предоставляя широкие возможности для обучения и развития.
 Корпоративная культура позволит не только обеспечить эффективную работу предприятия, но и создаст благоприятную рабочую атмосферу в коллективе.
Основной акцент в предложенных мероприятиях сделан на так называемое нематериальное стимулирование. Разумеется, достойная заработная оказывает влияние на формировании положительного образа предприятия. Современные эксперты в области менеджмента сформулировали такое понятие, как «мотивационная гигиена».
Смысл данного понятия заключается в том, что отсутствие заработной платы является главным демотивирующим фактором для сотрудника. Однако, как только повышается зарплата, она перестает быть мотивирующим фактором. Поэтому не стоит забывать о нематериальном стимулировании сотрудников, которое является значительным фактором, способствующим эффективному выполнению трудовых обязанностей, одной из основных составляющих корпоративной культуры.
Несмотря на то, что большинство предложенных мероприятий относятся к нематериальному стимулированию, все же они требуют определенных денежных затрат от предприятия.
В таблице 3.2 приведены затраты на проведение мероприятий по мотивации работников ОАО «АПЗ».
 
 
 
Таблица 3.2
Затраты на проведение мероприятий по мотивации работников










Мероприятия
Затраты на одного работника, р.
1
2
Подарки и денежное вознаграждение сотрудникам, у которых родился ребенок
- радионяня
- денежный бонус
980
в зависимости от материального положения работника
Бесплатное обучение на курсах повышения квалификации
6000
Таблички с указанием Ф.И.О. и должности работников
90
Подарок ко дню машиностроителя (магнит с логотипом ОАО «АПЗ»)
150
Размещение фотографии лучшего работника в газете
- 1 см2 газетной площади
- 1 см2 газетной площади в субботнем выпуске
 
 
 
37
 
46,25
Путевка на горнолыжный комплекс «Кандры-Куль»
3000
Транспортная карта на муниципальный транспорт
360
Абонемент в спортзал
900
 
При проведении рекомендованных мероприятий не стоит забывать, что «застывшая» мотивация в какой-то момент перестанет работать, поэтому необходимо изучать мнение сотрудниковпри дальнейшем совершенствовании системы мотивации персонала, знакомиться с новыми методиками мотивации, а также различным образом комбинировать предложенные мероприятия.
Эффект от проведения мероприятий по мотивации работников можно оценить различными способами. Во-первых, можно провести анкетирование работников предприятия с целью понять насколько их удовлетворяют проводимые мероприятия. Во-вторых, индикатором эффективности рекомендованных мер будет служить снижение уровня текучести кадров. И наконец, повышение производительности труда работников также будет являться показателем результативности мотивации работников.
Все предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации работников должны быть включены в смету расходов и согласованы с начальником отдела управления персоналом, главным бухгалтером и генеральным директором предприятия.
В заключение хотелось бы сказать, что при осуществлении любого из мероприятий по мотивации очень важно, чтобы условия предоставления льгот были бы четко прописаны, чтобы персонал был ознакомлен с каждым мероприятием, а также очень важно провести информационное совещание перед внедрением. Это обеспечит понимание и принятие работниками предприятия системы мотивации в целом.
 

 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
Итак, цель данной работы можно считать достигнутой: было  рассмотрено управление кадровым потенциалом промышленного предприятия.
Также были поставлены и решены следующие задачи: была рассмотрена устойчивость промышленного предприятия, раскрыто, что такое кадровый потенциал предприятия, выявлены методы анализа кадрового потенциала предприятия, проанализировано управление кадровым потенциалом в ОАО «Арзамасский приборостроительный завод имени П.И. Пландина», рассмотрены рекомендации развития кадрового потенциала в ОАО «АПЗ».
В заключение можно отметить, что кадровый потенциал – это сумма физических и моральных качеств каждого члена коллектива, которые определяют способность предприятия воплощать свои цели в реальность. Кадровый потенциал подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, работники социальной сферы. По соотношению персонала по профессиям определяется его профессиональная структура, по квалификации – квалификационная, по полу и возрасту – половозрастная. Структурируется персонал также по общему трудовому стажу, по стажу работы в предприятия, по уровню образования.
В ходе анализа объекта исследования были рассчитаны основные экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АПЗ». Как показал анализ, за рассматриваемый период наблюдается рост практически всех ключевых показателей. Однако показатели ликвидности меньше общепринятых нормативных значений. Это означает что руководству компании необходимо осуществить меры по предупреждению несостоятельности.
В процессе исследования были изучены состав и структура кадров ОАО «АПЗ». На 2013 год среднесписочная численность работников составляла 1445 человек. 67 % от среднесписочной численности составляли рабочие, 1 % - служащие, 19 % - специалисты и 13 % - руководители.
Анализ уровня квалификации работников предприятия показал, что необходимо повышать образовательный уровень сотрудников. Поскольку на предприятии осваиваются новые технологии, внедряется современное оборудование, то требования к квалификации работников должны быть соответствующими.
Также в ходе исследования была проанализирована текучесть кадров предприятия. Данный показатель в 2013 году составил 30,29 %, что незначительно превышает средний уровень текучести кадров по Республике Башкортостан и значительно выше допустимого уровня для предприятий машиностроения (10 %).
Оценка эффективности использования кадров по обобщающим показателям показала, что производительность труда работников ОАО «АПЗ» увеличилась с 2011 года по 2013 год на 58,65 %.
Анализ использования рабочего времени выявил, что в 2013 году имели место потери  рабочего времени вследствие прогулов и невыходов сотрудников на работу в связи с болезнями.
 

 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
 
1.           Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2013. - №12. – С.6-36.
2.           Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
3.           Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2013. - №11. – С.19-34.
4.           Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
5.           Бедяева Т.В. Управление персоналом на промышленном предприятии: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
6.           Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
7.           Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
8.           Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
9.           Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
10.      Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 638 с.
11.      Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012. – 300 с.
12.      Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. – М.: Проспект, 2012. – 438 с.
13.      Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
14.      Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2013. - №1. – С.42-67.
15.      Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. – 1056 с.
16.      Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая предприятие,2013. – 573 с.
17.      Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
18.      Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 305 с.
19.      Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2013. - №5. – С.36-70.
20.      Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
21.      Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2012. - №9. – С.5-50.
22.      Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 583 с.
23.      Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 400 с.
24.      Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2013. – Вып.2. – С.78-106.
25.      Зайцева Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
26.      Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
27.      Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2013. – 367 с.
28.      Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2011. – 348 с.
29.      Иванова С. Искусство подбора персонала. – М., 2005.
30.      Иванова С. Мотивация на 100%. – М., 2012. – 250 с.
31.       Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
32.      Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
33.      Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 330 с.
34.      Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 845 с.
35.      Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2012. – 400 с.
36.      Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2012. – 330 с.
37.      Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
38.      Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 747 с.
39.      Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 350 с.
40.      Магура М.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. – М., 2013. – 155 с.
41.      Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М., 2012. – 250 с.
42.      Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. – М., 2012. – 680 с.
43.      Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2011. - №1. – С.86-98.
44.      Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2013. - №2. – С.115-124.
45.      Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2013. - №2. – С.82-90.
46.      Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2013. - №3. – С.76-95.
47.      Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 400 с.
48.      Управление персоналом организацию: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 548 с.
 

 
ПРИЛОЖЕНИЯ
 
Приложение 1
Бухгалтерский баланс ОАО «АПЗ» за 2011 год






























































Наименование статей баланса
Код
На начало отчетного периода, тыс. рублей
На конец отчетного периода, тыс. рублей
АКТИВ
 
 
 
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
 
 
Нематериальные активы
110
320
253
Основные средства
120
19 928 423
23 229 792
Незавершенное строительство
130
4 401 083
5 493 505
Доходные вложения в материальные ценности
135
-
-
Долгосрочные финансовые вложения
140
5 936 786
6 892 057
Отложенные налоговые активы
145
96 705
109 577
Прочие внеоборотные активы
150
-
-
ИТОГО по разделу I
190
30 363 317
35 725 184
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
 
 
Запасы
210
5 977 532
5 896 204
в том числе:
 
 
 
 сырье, материалы и другие аналогичные ценности
211
3 654 043
3 392 442
 животные на выращивании и откорме
212
26
26
 затраты в незавершенном производстве
213
1 515 212
1 790 845
 готовая продукция и товары для перепродажи
214
48 453
50 001
 товары отгруженные
215
182 826
154
 расходы будущих периодов
216
576 972
662 736
 прочие запасы и затраты
217
-
-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
220
1 067 921
855 232
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
230
82 479
128 182
в том числе покупатели и заказчики
231
82 479
128 182
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
7 493 169
7 610 079
в том числе покупатели и заказчики
241
4 430 689
2 338 517
Краткосрочные финансовые вложения
250
313 535
168 915
Денежные средства
260
625 172
188 178
Прочие оборотные активы
270
-
-
ИТОГО по разделу II
290
15 559 808
14 846 790
БАЛАНС
300
45 923 125
50 571 974
ПАССИВ
 
 
 
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
 
 
 
Уставный капитал
410
1 830 240
1 830 240
Собственные акции, выкупленные у акционеров
411
-
-
Добавочный капитал
420
10 258 941
10 228 345
Резервный капитал
430
112 445
112 445
в том числе:
 
 
 
 резервы, образованные в соответствии с законодательством
431
-
-
 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
432
112 445
112 445
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
470
12 979 619
16 068 930
ИТОГО по разделу III
490
25 141 245
28 239 960
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
 
 
 
Займы и кредиты
510
12 463 550
10 967 559
Отложенные налоговые обязательства
515
628 683
811 860
Прочие долгосрочные обязательства
520
-
-
ИТОГО по разделу IV
590
13 092 233
11 779 419
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
 
 
 
Займы и кредиты
610
523 288
2 772 173
Кредиторская задолженность
620
6 857 386
6 821 239
в том числе:
 
 
 
 поставщики и подрядчики
621
4 095 445
4 321 914
 задолженность перед персоналом организации
622
212 696
294 065
 задолженность перед государственными внебюджетными фондами
623
49 612
61 924
 задолженность по налогам и сборам
624
159 875
156 301
 прочие кредиторы
625
2 339 758
1 987 035
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов
630
146 545
678 325
Доходы будущих периодов
640
42 424
39 136
Резервы предстоящих расходов
650
-
-
Прочие краткосрочные обязательства
660
120 004
241 722
ИТОГО по разделу V
690
7 689 647
10 552 595
БАЛАНС
700
45 923 125
50 571 974

 

Приложение 2
Бухгалтерский баланс ОАО «АПЗ» за 2012 год






























































Наименование статей баланса
Код
На начало отчетного периода, тыс. рублей
На конец отчетного периода, тыс. рублей
АКТИВ
 
 
 
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
 
 
Нематериальные активы
110
253
220
Основные средства
120
23 229 792
32 599 646
Незавершенное строительство
130
5 493 505
2 195 962
Доходные вложения в материальные ценности
135
-
-
Долгосрочные финансовые вложения
140
6 891 460
6 833 435
Отложенные налоговые активы
145
109 577
133 727
Прочие внеоборотные активы
150
561 334
716 447
ИТОГО по разделу I
190
36 285 921
42 479 437
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
 
 
Запасы
210
5 334 870
5 059 593
в том числе:
 
 
 
 сырье, материалы и другие аналогичные ценности
211
3 392 442
2 921 943
 животные на выращивании и откорме
212
26
26
 затраты в незавершенном производстве
213
1 790 845
1 971 441
 готовая продукция и товары для перепродажи
214
50 001
2 587
 товары отгруженные
215
154
39 853
 расходы будущих периодов
216
101 402
123 743
 прочие запасы и затраты
217
-
 -
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
220
855 232
479 191
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
230
128 182
132 349
в том числе покупатели и заказчики
231
128 182
132 349
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
7 238 100
7 432 566
в том числе покупатели и заказчики
241
1 966 538
2 867 989
Краткосрочные финансовые вложения
250
168 915
1 092 922
Денежные средства
260
188 178
575 903
Прочие оборотные активы
270
-
 -
ИТОГО по разделу II
290
13 913 477
14 772 524
БАЛАНС
300
50 199 398
57 251 961
ПАССИВ
 
 
 
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
 
 
 
Уставный капитал
410
1 830 240
1 830 240
Собственные акции, выкупленные у акционеров
411
-
-
Добавочный капитал
420
10 228 345
10 186 355
Резервный капитал
430
112 445
112 445
в том числе:
 
 
 
 резервы, образованные в соответствии с законодательством
431
 -
 -
 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
432
112 445
112 445
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
470
15 757 730
16 334 491
ИТОГО по разделу III
490
27 928 760
28 463 531
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
 
 
 
Займы и кредиты
510
10 967 559
18 194 249
Отложенные налоговые обязательства
515
750 484
892 372
Прочие долгосрочные обязательства
520
856 083
764 911
ИТОГО по разделу IV
590
12 574 126
19 851 532
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
 
 
 
Займы и кредиты
610
2 772 173
1 067 099
Кредиторская задолженность
620
5 965 156
7 258 022
в том числе:
 
 
 
 поставщики и подрядчики
621
3 525 831
5 372 749
 задолженность перед персоналом организации
622
294 065
205 122
 задолженность перед государственными внебюджетными фондами
623
61 924
37 051
 задолженность по налогам и сборам
624
156 301
217 051
 прочие кредиторы
625
1 927 035
1 426 049
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов
630
678 325
545 631
Доходы будущих периодов
640
39 136
34 492
Резервы предстоящих расходов
650
 -
 -
Прочие краткосрочные обязательства
660
241 722
31 654
ИТОГО по разделу V
690
9 696 512
8 936 898
БАЛАНС
700
50 199 398
57 251 961

 

Приложение 3
Бухгалтерский баланс ОАО «АПЗ» за 2012 год






























































Наименование статей баланса
Код
На начало отчетного периода, тыс. рублей
На конец отчетного периода, тыс. рублей
АКТИВ
 
 
 
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
 
 
Нематериальные активы
110
220
165
Основные средства
120
32 599 646
32 372 908
Незавершенное строительство
130
2 195 962
1 718 222
Доходные вложения в материальные ценности
135
-
-
Долгосрочные финансовые вложения
140
6 833 435
7 616 707
Отложенные налоговые активы
145
111 439
132 617
Прочие внеоборотные активы
150
716 447
838 779
ИТОГО по разделу I
190
42 457 149
42 679 398
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
 
 
Запасы
210
5 506 382
5 561 065
в том числе:
 
 
 
 сырье, материалы и другие аналогичные ценности
211
2 921 943
3 330 083
 животные на выращивании и откорме
212
26
-
 затраты в незавершенном производстве
213
2 402 350
2 163 435
 готовая продукция и товары для перепродажи
214
2 587
1 125
 товары отгруженные
215
55 733
-
 расходы будущих периодов
216
123 743
66 422
 прочие запасы и затраты
217
 -
 -
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
220
479 191
669 439
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
230
132 349
392 422
в том числе покупатели и заказчики
231
-
279 491
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
7 432 566
5 151 303
в том числе покупатели и заказчики
241
2 867 989
3 226 672
Краткосрочные финансовые вложения
250
1 092 922
367 167
Денежные средства
260
575 903
2 258 126
Прочие оборотные активы
270
-
-
ИТОГО по разделу II
290
15 219 313
14 399 522
БАЛАНС
300
57 676 462
57 078 920
ПАССИВ
 
 
 
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
 
 
 
Уставный капитал
410
1 830 240
1 830 240
Собственные акции, выкупленные у акционеров
411
-
-
Добавочный капитал
420
10 186 355
10 165 778
Резервный капитал
430
112 445
112 445
в том числе:
 
 
 
 резервы, образованные в соответствии с законодательством
431
-
-
 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
432
112 445
112 445
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
470
16 907 721
16 769 922
ИТОГО по разделу III
490
29 036 761
28 878 385
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
 
 
 
Займы и кредиты
510
12 268 137
9 125 657
Отложенные налоговые обязательства
515
743 643
1 048 320
Прочие долгосрочные обязательства
520
764 911
764 911
ИТОГО по разделу IV
590
13 776 691
10 840 060
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
 
 
 
Займы и кредиты
610
6 993 211
6 977 885
Кредиторская задолженность
620
7 258 022
9 758 866
в том числе:
 
 
 
 поставщики и подрядчики
621
5 372 749
6 658 531
 задолженность перед персоналом организации
622
205 122
240 777
 задолженность перед государственными внебюджетными фондами
623
37 051
45 952
 задолженность по налогам и сборам
624
217 051
280 394
 прочие кредиторы
625
1 426 049
2 533 212
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов
630
545 631
461 852
Доходы будущих периодов
640
34 492
29 950
Резервы предстоящих расходов
650
 -
 -
Прочие краткосрочные обязательства
660
31 654
131 922
ИТОГО по разделу V
690
14 863 010
17 360 475
БАЛАНС
700
57 676 462
57 078 920

 

Приложение 4
Отчет о прибылях и убытках ОАО «АПЗ» за 2011 год
























Показатель
Код
За отчетный период, тыс. рублей
За аналогичный период предыдущего года, тыс. рублей
ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
10
58 726 102
47 526 951
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
20
-47 080 119
-37 375 998
Валовая прибыль
29
11 645 983
10 150 953
Коммерческие расходы
30
-1 630 000
-1 673 738
Управленческие расходы
40
-2 986 815
-2 631 336
Прибыль (убыток) от продаж
50
7 029 168
5 845 879
ПРОЧИЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Проценты к получению
60
53 904
193 640
Проценты к уплате
70
-737 937
-835 683
Доходы от участия в других организациях
80
68 539
64 878
Прочие доходы
90
4 406 435
4 139 953
Прочие расходы
100
-5 203 629
-4 716 056
Прибыль (убыток) до налогообложения
140
5 616 480
4 692 611
Отложенные налоговые активы
141
12 872
7 734
Отложенные налоговые обязательства
142
-183 178
-114 836
Текущий налог на прибыль
150
-1 364 483
-1 206 312
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи
160
14 692
-55 506
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
190
4 096 383
3 323 691
СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства (активы)
200
190 007
191 282
Базовая прибыль (убыток) на акцию
201
0
1,99
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
202
0
0

 

Приложение 5
Отчет о прибылях и убытках ОАО «АПЗ» за 2012 год
























Показатель
Код
За отчетный период, тыс. рублей
За аналогичный период предыдущего года, тыс. рублей
ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
10
70 978 021
58 726 102
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
20
-57 834 058
-47 080 119
Валовая прибыль
29
13 143 963
11 645 983
Коммерческие расходы
30
-1 880 220
-1 630 000
Управленческие расходы
40
-3 768 188
-2 986 815
Прибыль (убыток) от продаж
50
7 495 555
7 029 168
ПРОЧИЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Проценты к получению
60
33 672
53 904
Проценты к уплате
70
-780 906
-737 937
Доходы от участия в других организациях
80
133 645
68 539
Прочие доходы
90
35 395 851
29 798 156
Прочие расходы
100
-39 521 091
-30 595 350
Прибыль (убыток) до налогообложения
140
2 756 726
5 616 480
Отложенные налоговые активы
141
24 150
12 872
Отложенные налоговые обязательства
142
-141 888
-183 178
Текущий налог на прибыль
150
-828 667
-1 364 483
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи
160
-46 543
14 692
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
190
1 763 778
4 096 383
СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства (активы)
200
284 791
190 007
Базовая прибыль (убыток) на акцию
210
1,09
2,54
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
220
-
-

 

Приложение 6
Отчет о прибылях и убытках ОАО «АПЗ» за 2013 год
























Показатель
Код
За отчетный период, тыс. рублей
За аналогичный период предыдущего года, тыс. рублей
ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
010
60 262 138
70 978 021
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
020
-51 920 119
-57 834 058
Валовая прибыль
029
8 342 019
13 143 963
Коммерческие расходы
030
-2 063 197
-1 880 220
Управленческие расходы
040
-3 385 674
-4 144 579
Прибыль (убыток) от продаж
050
2 893 148
7 119 164
ПРОЧИЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Проценты к получению
060
54 603
33 672
Проценты к уплате
070
-1 127 913
-780 906
Доходы от участия в других организациях
080
602 388
133 645
Прочие доходы
090
28 618 880
35 395 851
Прочие расходы
100
-30 342 064
-39 144 700
Прибыль (убыток) до налогообложения
140
699 042
2 756 726
Отложенные налоговые активы
141
21 178
24 150
Отложенные налоговые обязательства
142
-304 677
-141 888
Текущий налог на прибыль
150
-17 051
-828 667
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи
160
25 830
-46 543
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
190
424 322
1 763 778
СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства (активы)
200
1 60 742
284 791
Базовая прибыль (убыток) на акцию
210
0,26
1,09
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
220
-
-

 
 
 

 
Приложение 7
Анкета мотивы профессиональной деятельности
 
Вам предлагается  утверждений, мотивирующих Вашу профессиональную деятельность. Знаком «+» отметьте утверждения, которые на Ваш взгляд определяют основные мотивы Вашей трудовой деятельности.
 
Выбор профессии как места работы
1. Материальная выгода
2. Обстоятельства
3. Семейная династия
4. Престиж профессии
5. Самообразование
6. Духовная миссия
7. Интеллектуальная среда
8. Интерес к профессии учителя
 
Выбор профессии как сферы деятельности
9. Стремление давать знания
10. Увлеченность предметной областью знаний
11. Взаимопонимание в коллективе
12. Общение с людьми
13. Удовлетворенность результатами труда
14. Материальная выгода
15. Возможность самореализации
16. Престиж преподавательского труда
 
Выбор предприятия как места работы
17. Другие обстоятельства
18. Близость к дому
19. Рекомендации знакомых
20. Имидж предприятия
21. Корпоративная культура
22. Достойная оплата труда
23. Возможности карьерного роста
24. Стабильность и надежность предприятия
25. Реализация трудового потенциала
 

 
Приложение 8
 
ТЕСТ
Тест состоит из ряда утверждений, касающихся отдельных сторон характера, а также мнений и чувств по поводу некоторых жизненных ситуаций. Чтобы оценить степень вашего согласия или несогласия с каждым из утверждений, используйте следующую шкалу:
•+ 3 - полностью согласен;
•+2 - согласен;
•+ 1 - скорее согласен, чем не согласен;
•0 - нейтрален;
•-1 - скорее не согласен, чем согласен;
•-2 - не согласен;
•-3 - полностью не согласен.
Прочтите утверждения теста и оцените степень своего согласия или несогласия. При этом на бланке для ответов против номера утверждения поставьте цифру, которая соответствует степени вашего согласия. Дайте тот ответ, который первым придет вам в голову. Не тратьте время на обдумывание.
1. Я больше думаю о получении хорошей оценки за результат своей работы, чем опасаюсь получения плохой.
2. Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверена, что смогу их решить, чем за легкие, которые знаю, что решу.
3. Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я уверена, чем трудное дело, в котором возможны неожиданности.
4. Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложила бы все силы, чтобы с этим справиться, чем перешла бы к тому, что у меня может хорошо получиться.
5. Я предпочла бы работу, в которой мои функции хорошо определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, в которой я должна сама определять свою роль.
6. Более сильные переживания у меня вызывает скорее страх неудачи, чем надежда на успех.
7. Научно-популярную литературу я предпочитаю литературе развлекательного жанра.
8. Я предпочла бы важное и трудное дело, хотя вероятность неудачи в нем равна 50%, делу достаточно важному, но не трудному.
9. Я скорее соглашусь на достойные условия труда, чем на условия, в которых необходимо проявить свое мастерство и знания.
10. Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, чтобы вызвать восхищение коллег.
11. После успешного проведения открытого урока я скорее с облегчением вздохну «пронесло», чем порадуюсь хорошей оценке со стороны администрации.
12. Моё профессиональное мастерство требует справедливого материального вознаграждения.
13. Я предпочитаю связывать свои достижения в работе с достижением коллег.
14. Конфликтные ситуации делают меня более собранной и энергичной, чем теряю всякое желание продолжать дело.
15. Психологический климат отравляет мою жизнь больше, чем приносит радость успех.
16. В новых неизвестных ситуациях у меня скорее возникает волнение и беспокойство, чем интерес и любопытство.
17. Я скорее попытаюсь разработать новую структуру урока, хотя он может не принести желаемого результата, чем буду применять старую методику, которая давно известна всем.
18. Я скорее займусь чем-то приятным и необременительным, чем стану выполнять что-то, как мне кажется, стоящее, но не очень увлекательное.
19. Я скорее затрачу все свое время на осуществление одного дела, чем постараюсь выполнить за это же время два-три дела.
20. Если я заболела и вынуждена остаться дома, то я использую время скорее для того, чтобы расслабиться и отдохнуть, чем почитать и поработать.
21.Я скорее предпочту неинтересную работу, но с высокой зарплатой, чем буду заниматься низкооплачиваемой, но интересной для меня работой.
22.Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-нибудь за помощью, чем стану сама продолжать искать выход.
23. Меня больше беспокоит мнение руководства о результатах моей трудовой деятельности, чем сами результаты.
24. Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь, что оно получится.
25. Я предпочитаю карьерному росту профессиональный рост.
26. Мне больше нравится заниматься творческой работой, чем выполнять рутинную работу, в успехе которой я уверена.
27. Я охотно соглашаюсь на посещение тренингов и семинаров в нерабочее время, так как это дает возможность профессионального роста.
28. Я работаю продуктивнее, когда передо мной ставят задачу в общих чертах, чем когда мне конкретно указывают на то, что и как выполнять.
29. При выполнении любого дела для меня важным является мнение руководства.
30. Для меня достойная оплата труда не является основополагающим принципом выбора профессии.
Обработка и интерпретация результатов теста
Вначале подсчитывается суммарный балл. Ответам испытуемых на прямые пункты (отмеченные знаком «+» в ключе) приписываются баллы.


Ответы
-3
-2
-1
0
1
2
3
Баллы
1
2
3
4
5
6
7
Ответам испытуемого на обратные пункты опросника (отмечены в ключе знаком «-») также приписываются баллы:


Ответы
-3
-2
-1
0
1
2
3
Баллы
7
6
5
4
3
2
1
Ключ к тесту
Ключ: +1, +2, -3, +4, -5, -6, +7, +8, -9, +10, -11, -12, -13, +14, -15, -16, +17, -18, +19, -20, +21, -22, +23, -24, -25, +26, -27, +28, -29, -30.
Согласно двухфакторной («мотивационно-гигиенической») теории удовлетворенности трудом (Ф. Херцбергер), к «мотивационным» факторам относятся: содержание труда, достижения в работе, признание со стороны окружающих, возможность квалификационного роста.
К «гигиеническим» факторам относятся: условия труда, заработная плата, линия поведения администрации, взаимоотношения между работниками.
• «Успешный результат» (высоко значимые мотивы с баллом 4 и выше с высокой степенью реализации).
• «Область невысоких приоритетов» (значимость мотива не выше 3 баллов). Сюда входят такие мотивы, значимость которых выражена меньше и они относительно лучше реализуются.
• «Область незначимых мотивов с высокой степенью реализации» (отрицательное число).
• «Проблемная область» (результат минус превышает 3 балла), куда отнесены высоко значимые мотивы с низшей степенью реализации.
Оценив каждый из ответов респондентов по предложенной таблице и сопоставив их с предложенным ключом, делается вывод о значимости мотива и криях его реализации.
В соответствии с двухфакторной теорией удовлетворенности трудом на основании полученных результатов проводится ранжирование по мотивационным факторам.

Приложение 9
 
АНКЕТА
«Мотивация - вознаграждение»
 
Прочитайте вопрос и поставьте галочку рядом с возможным вариантом ответа
 
1. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем своей заработной платы:
• Удовлетворен полностью (0)
• Удовлетворен частично (30 человек)
• Неудовлетворен (4 ч.)
 
2. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы:
• Да, адекватен.(2ч.)
• Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко (32ч.)
• Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег.(0ч.)
 
3. Удовлетворены ли вы подходами к  установлению суммы Вашего заработка:
• Удовлетворен полностью (1ч.)
• Удовлетворен частично (23ч)
• Неудовлетворен (10ч.)
 
4. Удовлетворены ли Вы формами материального вознаграждения
• Удовлетворен полностью (0ч.)
• Удовлетворен частично (29ч.)
• Неудовлетворен (5ч.)
 
6. Проставьте баллы за результаты какой деятельности должно выплачиваться материальное вознаграждение:
- качество работы (6ч.)
- результаты работы (10ч.)
- занимаемая должность (9ч.)
- личные достижения (творчество, новые методики и т.д.) (5ч.)
- наличие категории (4ч.)
 
 

[1] Бедяева Т.В. Управление персоналом на промышленном предприятии: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.

[2] Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012. – 300 с.

[3] Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. – 1056 с.

[4] Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.

[5] Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.

[6] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2011. – 348 с

[7] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2011. – 348 с

[8] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2011. – 348 с

[9] Зайцева Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

[10] Зайцева Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

[11] Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2012. – 400 с.

[12] Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2012. – 400 с.

[13] Управление персоналом организацию: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 548 с.

[14] Управление персоналом организацию: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 548 с.

[15] Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. – М., 2012. – 680 с.

[16] Зайцева Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

[17] Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 747 с.

[18] Зайцева Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

[19] Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 747 с.

[20] Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

[21] Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

[22] Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

[23] Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

[24] Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.

[25] Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.

[26] Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.

[27] Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.