Стратегия перепрофилирования деятельности компании на примере ОАО «Лента», ОАО «Кировхлеб» и ОАО «Ялуторовский автомобильный завод»

Финансово-экономический факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Долгосрочная финансовая политика"

Стратегия перепрофилирования деятельности компании

на примере ОАО «Лента», ОАО «Кировхлеб» и ОАО «Ялуторовский автомобильный завод»

Содержание

Введение. 2

1 Перепрофилирование как инвестиционная стратегия. 3

1.1 Обоснование выбора стратегии перепрофилирования деятельности. 3

1.2 Разработка стратегии перепрофилирования деятельности компании. 6

1.3 Виды перепрофилирования деятельности компании. 8

1.4 Критерии эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности компании. 10

2 Анализ эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности компании. 15

2.1 Анализ эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности ОАО «Лента» на основе показателя NPV.. 15

2.2 Анализ эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности ОАО «Кировхлеб» на основе показателя EVA.. 19

2.3 Анализ эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» на основе интегрального показателя «стратегическая устойчивость». 22

Заключение. 26

Список использованных источников. 28

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Введение

Для достижения и укрепления долгосрочной конкурентоспособности компании вынуждены производить корректировку своей деятельности, ориентируясь на меняющиеся требования времени. Мир постоянно меняется, поэтому очень важно целесообразно и быстро отвечать на эти изменения.

Актуальность данной темы заключается в том, что стратегия перепрофилирования позволяет компании приспособиться к новым условиям хозяйствования, коренным образом изменяя её деятельность.

Предметом исследования являются финансово-экономические отношения, возникающие в ходе реализации стратегии перепрофилирования деятельности компании. В качестве объекта исследования выступает деятельность ОАО «Лента», ОАО «Кировхлеб» и ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» в области планирования и реализации перепрофилирования своей деятельности.

Оценить эффективность реализации инвестиционной стратегии указанных компаний – это цель данной курсовой работы. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

выделить внутренние и внешние факторы, в виду которых возникает необходимость перепрофилирования деятельности предприятия,
изучить составляющие стратегии перепрофилирования деятельности предприятия,
рассмотреть виды перепрофилирования деятельности предприятия,
выделить критерии эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности предприятия.

Данная тема на сегодняшний день слабо освещена. Многие авторы стратегию перепрофилирования деятельности рассматривают лишь как частный случай стратегии реструктуризации или стратегии обновления основных фондов. Однако некоторые аспекты рассматриваемой проблематики затронуты в работах таких авторов, как: Юриной Е.И., Бекетовой О.Н., Сыпченко Д.С., Макарова А.С., Водопьянова А.В. и др. Их работы и работы других авторов были использованы для написания курсовой работы.

1 Перепрофилирование как инвестиционная стратегия

1.1 Обоснование выбора стратегии перепрофилирования деятельности

Ни для кого не секрет, что наш мир вовсе не стоит на месте, он непрерывно меняется и перемен в нем не избежать. А потому успешно жить в нём можно лишь, целесообразно и быстро отвечая на эти изменения.

В современных условиях ведения бизнеса можно с уверенностью сказать, что для достижения и укрепления долгосрочной конкурентоспособности компании вынуждены производить корректировку своей деятельности, ориентируясь на меняющиеся требования времени.

Одним из видов инвестиционной стратегии, который позволяет коренным образом изменить политику компании, является перепрофилирование деятельности. Данная инвестиционная стратегия становится актуальной в виду естественного роста компании, желания предотвратить или преодолеть кризисные явления, диверсификации видов деятельности, изменения интересов собственников компании становится. [23]

Профиль деятельности – это интегральное понятие, которое включает в себя три основные характеристики деятельности компании:

вид экономической деятельности (лесное хозяйство, сельское хозяйство, строительство, финансовая деятельность, образование, здравоохранение и др.),
характер деятельности (консультирование, посредничество, производство и др.),
производимая продукция.

Именно он определяет состав всех важных процессов, касающихся основного содержания её деятельности. Таким образом, можно сказать, что перепрофилирование представляет собой изменение хотя бы одной из вышеуказанных характеристик, которое влечет за собой повторное построение деятельности компании в совершенно новом направлении. Чаще всего перепрофилирование выступает в виде изменения вида деятельности. Как правило, данная инвестиционная стратегия сопряжена с техническим перевооружением и/или реконструкцией компании.

Итак, рассмотрим причины, толкающие руководство компании на столь серьёзные шаги, порождающие существенные изменения (рис. 1). Безусловно, основной причиной является падение спроса на продукцию. Игнорирование данного фактора может повлечь за собой нехватку денежных, оборотных средств, трудности с возвратом кредита и прочие финансовые проблемы. А использование стратегии перепрофилирования деятельности компании способствует преодолению или предотвращению этих негативных последствий, ведь чтобы удержаться на плаву, выжить в новой экономической обстановке необходима новая ориентация на продукцию и её потребителей.

Однако, проблема падения спроса, обусловленная снижением качества производимой продукции, уходом заказчиков к конкурентам, повышением спроса на продукцию, должна решаться с помощью внесения коррективов в ценовой политики компании, маркетинговых приемов и т.д. Совсем другое дело, когда в основе падения спроса лежат такие факторы как:

падение доходов потребителей,
появление нового товара,
вытеснение с рынка основного товара;
изменения в структуре потребителей;
изменение предпочтений, ценностей потребителей. [14]

Предположим, что компания занимается производством предметов роскоши. В условиях существенного падения доходов населения, уровня жизни данной компании стоит задуматься о возможности перепрофилирования, так как усложнение сбыта может поставить под угрозу её будущее.

Появление на рынке нового товара, который явно опережает ранее существующий товар по своей функциональности, также может способствовать падению спроса. Так, например, появление на рынке MP3 плеера быстро привело к большому падению спроса на CD плеер.

Компании, занимающиеся производством дополняющих товаров, должны тщательно следить и за рынком основного товара. Так как вытеснение с рынка основного товара автоматически приведет к ненужности дополняющего товара. К примеру, компания Kodak, проигнорировав появление цифровых фотоаппаратов, продолжила в прежнем режиме производство фотопленки, даже не предприняв каких-либо попыток по перепрофилированию своей деятельности. Эта халатность привела к тому, что Kodak в январе прошлого года была вынуждена объявить себя банкротом.

Очевидным является и тот факт, что сокращение количества потребителей, изменение в их также влечет за собой падение уровня спроса. Банальный пример, увеличение доли населения преклонного возраста, падение рождаемости естественно приведет к падению спроса на детские товары и услуги детских учреждений.

Изменение предпочтений, ценностей потребителей тоже имеет немаловажное значение. Активное распространение здорового образа жизни может привести к падению спроса на табачную и алкогольную продукцию. Безусловно, при таком раскладе компании стоит задумать о возможности проведения перепрофилирования, для того чтобы приспособиться к новым условиям.

Кроме падения спроса, как главной причины, обуславливающей перепрофилирование деятельности компании, можно выделить еще и действие общественных организаций, а также зарождение новых рынков.

Небезызвестный Greenpeace International (GPI) решение проблем вредного воздействия на окружающую среду видит в применении экологически приемлемых технологий и перепрофилировании опасных производств. На сегодняшний день он сосредоточил усилия на целлюлозно-бумажной промышленности, так как ЦБК – это, пожалуй, один из главных источников стойких органических загрязнителей. В частности, ведутся разработки проектов по перепрофилированию Байкальского ЦБК и ЦБК «Цепрусс».

При наличии свободных средств компания может направить их на создание бизнес-единицы, предназначенной для совершенно нового рынка. Это предполагает производство продукции, сильно отличающейся от основной и являющейся в какой-то степени новым явлением для потребителей. [22]

Рисунок 1 – Побуждающие мотивы применения стратегии перепрофилирования деятельности компании

Таким образом, можно сказать, что перепрофилирование – это ответная реакция на изменения внешней среды, влекущая за собой появление новых видов и направлений деятельности компании, создание новых структурных подразделений, а также переподготовку персонала.

1.2 Разработка стратегии перепрофилирования деятельности компании

Руководство компании, планирующее совершить при минимальных затратах преобразования в своей деятельности, должно обязательно учитывать, что реформы не должны сопровождаться прекращением функционирования. [13] Поэтому мы предлагаем следующий последовательный подход (рис.2).

Рисунок 2 – Этапы перепрофилирования

Рассмотрим более детально каждый из выделенных этапов.

Миссия для компании – это высшая цель, достичь которую практически невозможно. Она служит скорее ориентиром, определяя смысл существования компании.

На втором этапе нужно дать чёткую формулировку цели и задач перепрофилирования, определение иерархии целей. Грамотное определение цели и задач является своего рода основой дальнейшего становления и развития компании.

На следующем этапе следует произвести диагностику и анализ деятельности компании, его ресурсного потенциала. Это необходимо для того, чтобы выявить ряд проблем в её функционировании, определить преимущества и недостатки. Всё это должно расширить горизонт видения и помочь руководителям и менеджерам компании в понимании перспектив развития бизнеса.

На четвертом этапе разрабатывается общая программа перепрофилирования. На основе данных, полученных в результате диагностики и анализа деятельности компании, необходимо составить несколько альтернативных вариантов развития. Далее для каждого такого варианта следует произвести оценку возможных рисков и расчёт прогнозных показателей.

Общая программа перепрофилирования деятельности компании включает в себя следующие элементы:

производственная программа,
кадровая программа,
программа изменения организационной структуры,
программа нейтрализации противодействия преобразованиям со стороны трудового коллектива,
финансовая программа (бюджет капиталовложений).

Производственная программа по сути дела отвечает на три основных вопроса: что, как и в каком объеме необходимо производить. Как правило, составляется в годовом исчислении. При разработке производственной программы нужно учитывать результаты маркетинговых исследований, а также ресурсный потенциал компании.

Под кадровой программой следует понимать программу профессиональной переподготовки, которая представляет собой получение дополнительного образования персоналом. Профессиональная переподготовка должна проводиться с учётом имеющихся для работы знаний. Можно выделить два вида профессиональной переподготовки: совершенствование знаний для выполнения новой профессиональной деятельности и получение дополнительной квалификации.

При проведении перепрофилирования не обойтись без изменения в организационной структуре. Программа изменения организационной структуры должна будет ответить на вопрос, какую же организационную структуру необходимо построить. Перепрофилирование компании чаще всего предполагает выделение отдельных бизнес-единиц, поэтому управление из центра становится всё труднее. Проведение децентрализации способствует появлению людей, отвечающих за повседневную деятельность созданных бизнес-единиц и производственно-коммерческих подразделений.

Противодействие преобразованиям – это обычная человеческая реакция, в особенности, если данные преобразования касаются карьеры и работы. Любые изменения в организационной структуре воспринимаются персоналом крайне негативно. В нашем сознании психологически текущая стабильность всегда лучше какого-то неопределённого будущего. Поверхностное отношение к составлению программы нейтрализации противодействия преобразованиям со стороны трудового коллектива может повлечь за собой массовые увольнения, саботаж, нервозную обстановку в коллективе, разного рода интриги и т.д. Поэтому нужно учитывать и варианты разрешения проблемы противодействия трудового коллектива грядущим преобразованиями, модифицировать корпоративную культуру. Если каждый сотрудник будет чётко понимать, что будут значить эти изменения для него, в чём конкретно состоит его выгода, то тогда трудовой коллектив с энтузиазмом поддержит грядущие преобразования, что в свою очередь существенно облегчит их проведение.

Финансовая программа (бюджет капиталовложений) – это бюджет, который должен отразить все запланированные затраты на приобретение нового и дополнительного оборудования, строительство и др., а также связанное с этим финансирование. Другими словами, она призвана ответить на два основных вопроса: где и на каких условиях взять необходимые средства.

Затем в соответствии с разработанной программой происходит реализация процесса перепрофилирования деятельности предприятия. Реализация должна сопровождаться контролем исполнения целевых показателей. Заключительный, седьмой, этап представляет собой оценку фактически полученных результатов.

1.3 Виды перепрофилирования деятельности компании

Как было уже сказано, основная задача оценки ресурсного потенциала заключается в выявлении всех недостатков и преимуществ компании, на основе которых производится прогноз масштабности предстоящих преобразований. На их масштабность, безусловно, оказывает влияние наличие или отсутствие оборудования, кадров, помещений, которые уже непосредственно можно использовать в новой деятельности компании. В зависимости от этого перепрофилирование условно делится на два вида:

широкомасштабное;
фрагментарное.

Понятие «широкомасштабное перепрофилирование» подразумевает, что преобразования носят «революционный» характер. Другими словами, компания планирует начать дело «с чистого листа». Для такого вида перепрофилирования деятельности необходимы, такие меры как полная замена производственного оборудования и переквалификация или смена кадрового состава.

Фрагментарное перепрофилирование имеет место быть в тех случаях, когда компания обладает определенными ресурсами, которые вполне могут быть задействованы и в новом производстве. В качестве таких ресурсов могут выступать оборудование или его часть, которое при небольших затратах может быть настроено на выпуск новой продукции, кадры, обладающие необходимыми навыками и не требующие затрат на переквалификацию и др.

После того как компания поставила перед собой определённые цели и задачи, произвела необходимую диагностику и анализ своей деятельности, нужно определиться с ходом реализации стратегии перепрофилирования.

В зависимости от схемы реализации, можно выделить три основных вида перепрофилирования (рис.3):

предполагающий сохранение организационной и технологической целостности компании;
предполагающий выделение из состава компании отдельных обособленных подразделений;

3) предполагающий разделение компании на отдельные компании.

III

Рисунок 3 – Виды перепрофилирования деятельности компании

Нельзя однозначно сказать, какой из указанных видов лучше и эффективнее. Все они в той или иной степени должны способствовать адаптации компании к изменившимся условиям хозяйствования, а своевременное преобразование бизнеса – это залог долгосрочного функционирования. [1]

В любом случае процесс перепрофилирования требует индивидуального подхода, руководство компании выбирает наиболее подходящий для предприятия вариант.

Первый вид подразумевает под собой полное, кардинальное изменение вида деятельности компании. Как показывает практика, этот вид перепрофилирования является довольно редким явлением. Это объясняется тем, что он требует весьма солидные затраты (переквалификация или смена кадров, использование уникальных технологий и др.) и сопряжён с немалым риском. [3]

При изменении условий ведения бизнеса требуется максимально сосредоточиться на тех видах деятельности, что создают наибольшую добавленную стоимость и потребительскую ценность. Ведь производственную деятельность компании сегодня определяет удовлетворение потребностей потребителей. В такой ситуации целесообразнее применение второго вида, с выделением из состава отдельных подразделений. [2]

Суть третьего вида заключается в образовании новых бизнес-единиц. Ввиду того, что каждая из них является самостоятельной, создается основа для развития навыков и опыта, которые в свою очередь способствуют оперативному реагированию на изменение условий конкретной деятельности. На ряду с этим, менеджеры и руководители таких бизнес-единиц гонятся за так называемой внутренней оптимизацией процессов (что вполне естественно), а это затрудняет перемещение талантливых специалистов, координацию действий между бизнес-единицами и осуществление «гибридных разработок». [3]

Бесспорно, довести перепрофилирование до его логического завершения – это весьма непростая задача, требующая напряженную работу. При этом необходим системный подход, он поможет выявить проблемы ее осуществления и найти правильное решение.

1.4 Критерии эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности компании

Направленный на изучение сложившейся ситуации, определение тяжести кризисного состояния компании анализ позволит ответить на вопрос, есть ли вообще потребность в перепрофилировании деятельности.

Можно провести анализ угрозы банкротства. В настоящее время существует немало методик, позволяющие выявить степень угрозы банкротства компании. Пожалуй, наиболее известные среди них принадлежат таким авторам как Э.Альтман, Лис, Таффлер, У.Бивер, А.В. Донцова и Н.А. Никифорова и др.

Финансовыми индикаторами потребности в перепрофилировании могут выступать такие показатели как:

коэффициенты потери стратегической устойчивости (цена капитала, рентабельность активов);
коэффициенты потери финансовой устойчивости (коэффициент обеспеченности СОК, коэффициент текущей ликвидности).

Данные показатели следует рассчитать за несколько отчетных периодов. Желательно также найти и прогнозные значения коэффициентов. [9]

Безусловно, финансовые индикаторы далеко не единственные. К примеру, им может выступать неудовлетворительный прогноз, на основе проведённых маркетинговых исследований. Ниже приведена обобщенная схема определения потребности в перепрофилировании деятельности компании (рис.4).

Рисунок 4 – Индикаторы определения потребности в перепрофилировании

стратегические цели,
длительность,
масштабность,
затратность.

При выборе варианта проведения перепрофилирования деятельности компании, важно оценить продолжительность периода, который он требует. Преобразования должны занять как можно меньше времени.

Весомые критерии – масштабность и затратность тесно связаны между собой. При выборе слишком масштабного и затратного варианта возрастает риск, так как в ходе реализации перепрофилирования могут возникнуть незапланированные затраты существенных размеров, а это может привести к ухудшению состояния компании.

Однако если рассматривать реализацию стратегии перепрофилирования как инвестиционный проект, то более корректным будет использование в качестве критерия эффективности показатель NPV (1).

, (1)

где NPV – чистая приведенная стоимость,

CFi – денежный поток в i-ом периоде,

Ii – сумма инвестиций в i-ом периоде,

r – ставка дисконтирования. [25]

Стоит отметить, что первоначальные инвестиции должны быть скорректированы на сумму, которая будет получена от реализации старого оборудования.

Итоговую эффективность процесса перепрофилирования деятельности компании можно рассматривать с точки зрения достижения цели. Сравнение полученных результатов с прогнозируемыми поможет дать оценку фактической эффективности перепрофилирования. [25]

Концепция управления, основанная на определении экономической добавленной стоимости (EVA), также позволит выяснить, достаточно ли заработает компания в результате реализации стратегии перепрофилирования своей деятельности по сравнению с альтернативными вложениями.

Преимуществом показателя EVA является то, что при расчете учитывается средневзвешенная цена капитала как следствие инвестиционной и финансовой политики компании. В результате через эти показатели можно проследить эффективность деятельности компании.

Экономическое содержание показателя EVA проявляется в том, что ее положительное значение указывает на приращение стоимости инвестированного капитала за период, а отрицательное – на уменьшение его стоимости.

Детальный расчет показателя EVA за год t можно осуществлять двумя возможными способами, которые, однако, всегда дают одинаковый результат:

1) формула для расчета EVA прямым методом.

, (2)

где NOPAT_t – чистая операционная прибыль за период t;

IC – величина инвестированного капитала на начало периода t;

WAСС – стоимость инвестированного капитала в период t.

2) формула для расчета EVA на основе стоимостного спрэда (3).

, (3)

где ROIC_t – рентабельность инвестированного капитала в периоде t;

(ROICt – WACCt) – стоимостной спрэд.

Альтернативный критерий результативности, который – рыночная добавленная стоимость определяется как разность между рыночной стоимостью компании (ее долга и собственного капитала) и величиной инвестированного капитала (4). Данный показатель может быть использован только для акционерных обществ, акции которых котируются на рынке.

MVA = Рыночная стоимость долга + Рыночная капитализация –

- Балансовая стоимость совокупного капитала, (4)

Очень часто рыночная стоимость долга не принимается во внимание и используется формула (5).

MVA = Рыночная капитализация компании – Балансовая стоимость

чистых активов (собственного капитала), (5)

Показатель MVA имеет некоторые недостатки. Он не дает представления о том, когда стоимость была создана (это могло произойти в текущем году или много лет назад). Поэтому более правильным будет ориентироваться на ежегодное изменение MVA. [24]

Изменение показателя MVA отражает величину созданной за год стоимости и может быть представлено формулой (6).

(6)

Если всё-таки рассматривать эффективность как степень достижения цели, то в качестве критерия эффективности реализации перепрофилирования следует рассматривать такой показатель как стратегическая устойчивость. Он состоит из следующих элементов:

рыночная устойчивость,
финансовая устойчивость,
кадровая устойчивость,
устойчивость системы управления,
производственно-техническая устойчивость (Приложение А).

Для того чтобы рассчитать его необходимо:

рассчитать необходимые показатели, характеризующие элементы стратегической устойчивости;
выделить эталонные значения для каждого показателя (среднеотраслевые или лучшие значения среди анализируемых компаний);
произвести балльную оценку относительного отклонения показателей анализируемой компании от эталонных значений (таблица 1.1);
рассчитать средний балл каждого элемента;
определить интегральное значение показателя стратегической устойчивости (среднее арифметическое балльных оценок). [19]

Таблица 1.1 – Балльная шкала для оценки показателей стратегической устойчивости

Отклонение среднего значения от эталонного, %	Баллы
1-10	5
11-20	4
21-30	3
31-40	2
Более 40	1

Графическая интерпретация полученных результатов будет выглядеть примерно так, как показано на рис. 5.

Рисунок 5 – Графическая интерпретация оценки стратегической устойчивости компании

Из всего вышесказанного можно заключить, что одна из основных проблем современных компаний – это их невнимательность к признакам, сигнализирующим о возможном приближении кризисных ситуаций. [20] По большей части, предпосылки кризиса «вызревают» постепенно на протяжении долгих месяцев, а то и лет. И в случае, если руководство компании не предпримет необходимых мер по их устранению, то банкротство становится уже неизбежным.

2 Анализ эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности компании

2.1 Анализ эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности ОАО «Лента» на основе показателя NPV

ОАО "Лента" является одним из ведущих российских производителей текстильных лент различного назначения. Данное предприятие было образовано на базе Чебоксарской лентоткацкой фабрики. На сегодняшний день оно оснащено лентоткацким, швейным, красильно-отделочным и плетельным оборудованием, это позволяет максимально гибко подходить к выполнению заказов. [27]

ОАО «Лента» расположено в г. Чебоксары по адресу: ул. Калинина, 68.

В таблице 2.1 представлены её основные экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности (Приложение Б).

Таблица 2.1 – Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Лента»

Показатели	2010	2011	2012	Отклонение (+, –)		Темп роста, %
Показатели	2010	2011	2012	2011 от 2010 гг.	2012 от 2011 гг.	2011 к 2010 гг.	2012 к 2011 гг.
Объем продаж продукции (работ и услуг) в фактических ценах (без НДС и акцизов), млн. руб.	15487	16005	16232	+518	+227	103,3	101,4
Прибыль от продаж, млн. руб.	6567	6908	7 322	+341	+414,2	105,2	106,0
Чистая прибыль, млн. руб.	5832	5671	6 380	-161	+709	97,2	112,5
Себестоимость реализованной продукции, млн.руб.	5986	6458	6 515	+472	+57	107,9	100,9
Среднесписочная численность, чел.	447	451	464	+4	+13	100,9	102,9

Продолжение таблицы 2.1

Основные средства, млн. руб.	179	187	191	8	4	104,5	102,1
Оборотные средства, млн. руб.	31003	320432	328 334	289429	7902	1033,5	102,47
Материальные затраты, млн. руб.	3568	3876	4056	308	180	108,6	104,6
Производительность труда, млн. руб./чел. в год	34,65	35,49	34,98	0,84	-0,51	102,4	98,6
Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,387	0,242	0,250	-0,144	0,008	62,7	103,2
Фондоотдача, руб.	86,520	85,588	84,984	-0,931	-0,604	98,9	99,3
Материалоотдача, руб.	4,341	4,129	4,002	-0,211	-0,127	95,1	96,9
Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	0,50	0,05	0,049	-0,450	-0,001	10,0	98,9
Рентабельность продаж, %	0,38	0,35	0,39	-0,022	0,039	94,1	110,9

ОАО «Лента» рассматривает проект по перепрофилированию цеха на производство мебельных тканей. Первоначальные инвестиции (станки UCL-83, станки CRX-83-400, станки VTR33-175, мотальный автомат RC200/2, швейные машины ДК 2500 и др.) составляют 160 млн. руб. Срок полезного использования оборудования 10 лет.

В таблице 2.2 представлены данные о доходах и расходах по проекту.

Таблица 2.2 – Денежные потоки от проекта по годам

Показатель	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Инвестиции, млн. руб.	160	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Доход от реализации, млн. руб.	-	64	65,9	67,9	69,9	72,0	74,2	76,4	78,7	81,1	83,5
Расходы, млн. руб.	-	23	23	23	23	23	23	23	23	23	23

Продолжение таблицы 2.2

Показатель	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сырье, материалы, топливо и энергия	-	7,3	7,3	7,3	7,3	7,3	7,3	7,3	7,3	7,3	7,3
Персонал	-	4,7	4,7	4,7	4,7	4,7	4,7	4,7	4,7	4,7	4,7
Амортизация	-	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
Прочее	-	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
CF_i, млн. руб	-160	41	42,9	44,9	46,9	49,0	51,2	53,4	55,7	58,1	60,5
накоп. CF_i, млн. руб	-160	-119,0	-76,1	-31,2	15,8	64,8	115,9	169,4	225,1	283,18	343,69
PP, года	3,66

Акции ОАО «Лента» не котируются и характеризуются низкой ликвидностью, поэтому для определения цены собственного капитала воспользуемся методом компаний аналогов. Компании-аналоги являются также представителями лёгкой промышленности, как и анализируемая компания.

Таблица 2.3 - Определение среднего ß0 (бездолгового)

Компания-аналог	Собственный капитал, %	Заемный капитал, %	ß	ß₀
ОАО «ОМПК»	85,37%	14,63%	0,25	0,22
ОАО «ПАВА»	22,49%	77,51%	0,26	0,07
ОАО «Русское море»	85,63%	14,37%	1,12	0,99
ОАО «Росинтер Ресторантс»	28,28%	71,72%	0,47	0,16
Среднее значение				0,36

В таблице 2.3 представлены результаты расчётов бездолгового ß₀-коэффициента. С помощью формулы Хамада найдём ß-коэффициент ОАО «Лента»:

Уровень систематического риска для ОАО «Лента» составил 0,64. Исходя из этого, рассчитаем цену собственного капитала для данной компании. Определение среднерыночной доходности представлено в Приложении Д.

Таблица 2.4 – Расчёт цены собственного капитала ОАО «Лента»

R_f	7%	R_x= 7% + 0,64*(32,2%-7%) = 23,1%
R_m	32,2
ß	0,64

По данным таблицы 2.4 видно, что цена собственного капитала для анализируемой компании составила 23,1%. Это порядком выше, чем средняя цена заёмного капитала, которая составляет 15%.

В качестве ставки дисконтирования возьмём показатель WACC.

Таблица 2.5 – Расчёт показателя WACC ОАО «Лента»

Источник финансирования	Абсолютная величина, млн. руб.	Удельный вес, %	Цена, %
Собственный капитал	20599	50,94	23,1
Заёмный капитал	19836	49,06	15
WACC			19,13

Таким образом, средневзвешенная цена капитала ОАО «Лента» составила 19,13%. Для оценки эффективности реализации перепрофилирования примем допущение, что данная величина остаётся постоянной.

Таблица 2.6 – Оценка эффективности реализации перепрофилирования ОАО «Лента»

Показатель	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
WACC, %	19,13	19,13	19,13	19,13	19,13	19,13	19,13	19,13	19,13	19,13	19,13
диск. CFi, млн. руб.	-160	34,42	30,24	26,56	23,31	20,44	17,91	15,69	13,74	12,02	10,51
накоп. диск. CFi, млн. руб.	-160	-125,6	-95,34	-68,78	-45,47	-25,04	-7,12	8,57	22,31	34,33	44,84
NPV, млн. руб.	44,84
DPP, года	6,45

NPV проекта по перепрофилированию цеха ОАО «Лента» составил 44,84 млн., что говорит о его экономической целесообразности. Однако всё же необходимо отметить, что дисконтированный срок окупаемости довольно большой, а это значит, что реализация данного проекта сопряжена с высоким уровнем риска.

Итак, NPV-анализ является относительно простым и удобным в применении. Однако стоит отметить, оценка эффективности стратегии перепрофилирования с помощью показателя NPV требует расчёта необходимой величины инвестиций с точным определением объема и времени денежных потоков по периодам. [24]

2.2 Анализ эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности ОАО «Кировхлеб» на основе показателя EVA

Открытое Акционерное Общество «Кировхлеб» было создано в 1998 году при слиянии ОАО «Кировского хлебокомбината №2» и ОАО «Кировхлеб» путем передачи ему всех прав и обязанностей.

На сегодняшний день ОАО «Кировхлеб» располагается в г. Киров по адресу: ул. Маклина, 77. Данное предприятие специализируется в основном на производстве хлеба и мучных кондитерских изделий.

Большая часть продукции отправляется в продовольственные магазины г. Кирова и Кировской области, включая и собственную сеть фирменных магазинов ОАО «Кировхлеб». Вывозят за пределы области лишь кондитерские изделия.

В таблице 2.7 представлены основные экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Кировхлеб» (Приложение В).

Таблица 2.7 – Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Кировхлеб»

Показатели	2010	2011	2012	Отклонение (+, –)		Темп роста, %
Показатели	2010	2011	2012	2011 от 2010 гг.	2012 от 2011 гг.	2011 к 2010 гг.	2012 к 2011 гг.
Объем продаж продукции (работ и услуг) в фактических ценах (без НДС и акцизов), млн. руб.	336,6	449,5	498,1	+112,9	+48,6	133,5	110,8
Прибыль от продаж, млн. руб.	38,9	70,4	78,7	+31,5	+8,3	180,9	111,9
Чистая прибыль, млн. руб.	29,1	54,4	59,9	+25,3	+5,5	187,1	110,2
Себестоимость продукции, млн.руб.	231,2	281,9	303,7	+50,7	+21,8	121,9	107,7

Продолжение таблицы 2.7

Среднесписочная численность, чел.	214	256	275	+42	+19	119,6	107,4
Основные средства, млн. руб.	48,8	59,5	87,3	+10,7	+27,8	121,9	146,7
Оборотные средства, млн. руб.	46,4	44,1	58,1	-2,3	+14,0	95,0	131,7
Материальные затраты, млн. руб.	92,5	93,1	103,3	+0,6	+10,2	100,6	111,0
Производительность труда, млн. руб./чел. в год	1,6	1,8	1,8	+0,2	0	112,5	100,0
Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,3	0,21	0,21	-0,09	0	70,0	100,0
Фондоотдача, руб.	6,9	7,6	5,7	+0,7	-1,9	110,1	75,0
Материалоотдача, руб.	3,6	4,8	4,8	+1,2	0	133,3	100
Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	7,3	10,2	8,6	+2,9	-1,6	139,7	84,3
Рентабельность продаж, %	8,6	12,1	12,0	+3,5	-0,1	140,7	99,2

В 2011 году предприятие произвело перепрофилирование части своих цехов на производство мяса птицы. Для реализации данного проекта потребовались инвестиции в размере 34 млн. руб. Структура источников финансирования представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Структура источников финансирования перепрофилирования ОАО «Кировхлеб»

Источник финансирования	Доля, %	Значение, млн. руб.
Собственный капитал в т.ч.:	84,1	28,6
Нераспределенная прибыль	60	20,4
Продажа оборудования	24,1	8,2
Заемный капитал:	15,9	5,4
Банковский кредит («Россельхозбанк»)	15,9	5,4
Итого	100	34

Так как акции ОАО «Кировхлеб» не котируются и характеризуются низкой ликвидностью, то для определения цены собственного капитала воспользуемся методом компаний аналогов.

Таблица 2.9 – Определение среднего ß₀(бездолгового)

Компания-аналог	Собственный капитал, %	Заемный капитал, %	ß	ß₀
ОАО «Красный октябрь»	52,5	47,5	0,43	0,23
ОАО «Разгуляй»	66,3	33,7	1,37	0,53
ОАО «ГлавТоргПродукт»	42,6	57,4	0,39	0,24
ОАО «Синергия»	62,9	37,1	0,29	0,12
Среднее значение				0,28

В таблице 2.9 представлены результаты расчётов бездолгового ß₀-коэффициента. С помощью формулы Хамада найдём ß-коэффициент анализируемой компании:

Уровень систематического риска для ОАО «Кировхлеб» составил 0,44. Исходя из этого, рассчитаем цену собственного капитала для данной компании. Определение среднерыночной доходности представлено в Приложении Д.

Таблица 2.10 – Расчёт цены собственного капитала ОАО «Кировхлеб»

R_f	7%	R_x= 7% + 0,43*(32,2%-7%) = 17,8%
R_m	32,2
ß	0,43

Таблица 2.11 – Расчёт показателя EVA

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
NOPAT, млн. руб.	29,4	55,0	60,9
IC (СК+ДО), млн. руб.	72,5	79,4	89,6
ROIC, %	40,6	69,3	68,0
WACC, %	16,7	17,0	16,7
EVA, млн. руб.	17,3	41,5	45,9

По данным таблицы 2.11 видно, что в результате перепрофилирования ОАО «Кировхлеб» произошло существенное повышение рентабельности инвестированного капитала и показателя EVA. В общем и целом, применение стратегии перепрофилирования положительно сказалось на стоимости бизнеса.

Сумма EVA за 2011 и 2012 г. представляет собой эффект от реализации инвестиционной стратегии ОАО «Кировхлеб». Для того чтобы их сложить необходимо сначала привести их в сопоставимый вид:

EVA₂₀₁₁= 41,5*(1+0,167)¹ = 48,4 млн. руб.

EVA₂₀₁₂= 45,9 млн. руб.

Эффект = 48,4 + 45,9 = 93,4 млн. руб.

Рассмотрим также эффект от реализации перепрофилирования отдельных цехов предприятия в рамках проекта.

Таблица 2.12 – Расчёт показателя EVA в рамках проекта

Показатель	2011 г.	2012 г.
NOPAT, млн. руб.	24,1	23,8
IC (СК+ДО), млн. руб.	34	34
ROIC, %	70,8	70,0
WACC, %	17,4	17,4
EVA, млн. руб.	18,2	17,9

EVA_{2011 (проект)}= 18,2*(1+0,174)¹ = 21,4 млн. руб.

EVA_{2012 (проект)}= 17,9 млн. руб

Эффект _{(проект)}= 21,4 + 17,9 = 39,3 млн. руб.

Таким образом, стратегия перепрофилирования ОАО «Кировхлеб» показала относительно высокие показатели эффективности и вполне доказала свою целесообразность.

Расчёт показателя добавленной стоимости, так же как и показателя NPV, можно проводить по каждому отдельному периоду функционирования компании без дополнительного учета минувших событий и предсказания будущего. При этом с помощью EVA значительно легче проводить сравнительный анализ плановых показателей инвестиционного проекта с фактически достигнутыми результатами, показатель EVA позволяет наглядно зафиксировать данные, позволяющие сделать вывод о степени эффективности отдельной инвестиции или их совокупности в конкретном периоде времени.

2.3 Анализ эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» на основе интегрального показателя «стратегическая устойчивость»

Открытое акционерное общество «Ялуторовский автомобильный завод» на автомобильном рынке уже более 50 лет. Данное предприятие расположено в г. Ялуторовск Тюменской области. Основной вид деятельности ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» – это ремонт и сервис грузовых автомобилей, производство запасных частей.

В 2011 году было проведено маркетинговое исследование, направленное на изучение рынка сбыта и развития деятельности предприятия. По итогам данного исследования было принято решение о проведении перепрофилирования предприятия.

В связи с этим в начале 2012 г. на ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» была реализована инвестиционная стратегия, в рамках которой закуплено новое производственное оборудование для выпуска электросварных труб различного диаметра. [28]

Для оценки эффективности реализации стратегии перепрофилирования деятельности воспользуемся интегральным показателем «стратегическая устойчивость» (Приложение Г).

Таблица 2.13 – Расчёт показателя «стратегическая устойчивость»

Показатель	ОАО "Ялуторовский автомобильный завод"		Эталонное значение	Отклонение, %				Баллы
	2011 г.	2012 г.		2011 г.		2012 г.		2011 г.	2012 г.
1. Производственно-техническая устойчивость
Индекс производства	1,44	1,05	1,13		27	7	3		5
Коэффициент использования мощности	0,79	0,83	0,92		14	10	4		5
Коэффициент износа ОС	0,39	0,25	0,20		95	25	1		3
Фондоотдача	4,38	4,52	5,10		14	11	4		4
Доля затрат на НИОКР	0,06	0,09	0,12		50	25	1		3
Средний балл							3		4
2. Рыночная устойчивость
Индекс объема продаж	1,42	1,05	1,14		24	8	3		5
Рентабельность продаж	0,0006	0,04	0,10		99	56	1		1
Доля экспортируемой продукции	0,02	0,1	0,13		85	23	1		3
Средний балл							2		3
3. Финансовая устойчивость
Коэффициент текущей ликвидности	1,47	3,95	3,40		57	16	1		4
Коэффициент автономии	0,50	0,56	0,63		21	11	3		4
Коэффициент финансовой устойчивости	0,70	0,75	0,83		16	10	4		5

Продолжение таблицы 2.13

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-0,06	-0,01	0,05	217	118	1	1
Коэффициент оборачиваемости ДЗ	6,22	7,69	9,00	31	15	2	4
Коэффициент оборачиваемости КЗ	5,46	6,03	7	22	14	3	4
Средний балл						2	4
4. Кадровая устойчивость
Коэффициент текучести кадров	0,04	0,06	0,04	0	69	5	1
Уровень обеспеченности персоналом	0,94	0,87	0,98	4	11	5	4
Коэффициент выполнения норм	0,85	0,88	0,91	7	3	5	5
Фондовооруженность	71879,38	77178,179	81120	11	5	4	5
Средний балл						5	4
5. Устойчивость системы управления
Доля издержек управления в общих издержках компании	0,025	0,032	0,04	37	21	2	3
Доля работников аппарата управления в общей численности персонала	0,05	0,05	0,06	17	17	4	4
Коэффициент текучести управленческих кадров	0,13	0,11	0,09	44	22	1	3
Средний балл						2	3

В качестве эталонных значений были использованы показатели «Группы ГАЗ» – крупнейшего автомобилестроительного холдинга России. Он считается одним из лидеров модернизации автомобилестроительной отрасли страны.

Для наглядности приведем графическую интерпретацию полученных результатов оценки перепрофилирования ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» (рис.6 и 7).

Рисунок 6 – Графическая интерпретация оценки стратегической устойчивости ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» в 2011 г.

Рыночная устойчивость

Рисунок 7 – Графическая интерпретация оценки стратегической устойчивости ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» в 2012 г.

Проведенные расчёты показатели, что реализация стратегии перепрофилирования на ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» в целом положительно сказалась на его состоянии. Снизился лишь средний балл кадровой устойчивости, что вполне объяснимо теми изменениями, которое влечет за собой перепрофилирование деятельности компании.

Проведенный анализ эффективности реализации перепрофилирования показал, что интегральный показатель «стратегическая устойчивость» на практике довольно сложен в применении. Его использование будет целесообразно лишь в дополнение к другим ранее рассмотренным показателям.

Заключение

Чаще всего перепрофилирование выступает в виде изменения вида деятельности. Как правило, данная инвестиционная стратегия сопряжена с техническим перевооружением и/или реконструкцией компании. Перепрофилирование – это ответная реакция на изменения внешней среды, влекущая за собой появление новых видов и направлений деятельности компании, создание новых структурных подразделений, а также переподготовку персонала.

Перепрофилирование деятельности компании представляет собой довольно длительный процесс, поэтому очень важно тщательно выработать всю последовательность стадий её проведения. Общая программа перепрофилирования деятельности компании включает в себя следующие элементы:

производственная программа,
кадровая программа,
программа изменения организационной структуры,
программа нейтрализации противодействия преобразованиям со стороны трудового коллектива,
финансовая программа (бюджет капиталовложений).

Выявив потребность в перепрофилировании и разработав несколько альтернативных вариантов ее проведения, необходимо выбрать один из них. Для того, чтобы обосновать выбор того или иного варианта нужно выделить критерии их оценки. Если рассматривать реализацию стратегии перепрофилирования как инвестиционный проект, то более корректным будет использование в качестве критерия эффективности показатель NPV.

рыночная устойчивость,
финансовая устойчивость,
кадровая устойчивость,
устойчивость системы управления,
производственно-техническая устойчивость.

На основе показателей NPV, EVA и интегрального показателя «стратегическая устойчивость» была проведена оценка эффективности реализации стратегии перепрофилирования.

В результате перепрофилирования ОАО «Кировхлеб» произошло существенное повышение рентабельности инвестированного капитала и показателя EVA. В общем и целом, применение стратегии перепрофилирования положительно сказалось на стоимости бизнеса.

Проведенные расчёты показателя «стратегическая устойчивость» показали, что реализация стратегии перепрофилирования на ОАО «Ялуторовский автомобильный завод» в целом положительно сказалась на его состоянии.

Использование стратегии перепрофилирования деятельности компании способствует преодолению или предотвращению этих негативных последствий, ведь чтобы удержаться на плаву, выжить в новой экономической обстановке необходима новая ориентация на продукцию и её потребителей.

Список использованных источников

Агафонова, В. В. Тенденции расширения сферы деятельности информационных услуг / В. В. Агафонова // Экономические науки, 2009. - N 6. - С. 124-127
Ашмарина, С. И. Управление реструктуризацией предприятия (на примере ОАО ?нефть?) / С. И. Ашмарина, Е. А. Кандрашина, А. Л. Аристархов // Экономические науки, 2009. - N 6. - С. 101-104
Бекетова, О. Н. Реструктуризация предприятий / О. Н. Бекетова // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. - N 1. - С. 86-89
Бекетова, О. Н. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики: проблемы теории и практики / О. Н. Бекетова // Менеджмент в России и за рубежом, - N 4. - С. 87-92
Беседин, А. Л. Формирование системы показателей оценки эффективности реформирования деятельности промышленных предприятий / А. Л. Беседин // Финансы и кредит, 2005. - N 27. - С. 58-66
Борисюк, Н. К. Реструктуризация предприятий: теория и практика [Текст] / Борисюк Н. К. // Вестник ского государственного университета. - 2011. - № 13, ч. 1, декабрь. - С. 62-66
Водопьянов, А. В. Использование концепции маркетинга в процессе реструктуризации предприятия / А. В. Водопьянов // Экономические науки, 2009. - N 4
Денисова, Е. И. Механизм реструктуризации как способ адаптации предприятия к изменениям внешней среды[Текст] / Денисова Е. И. // Вестник ского государственного университета. - 2008. - N 8 (90), август. - С. 81-86
Ильченко, А. Н. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации / А. Н. Ильченко, Н. С. Рычихина // Экономический анализ: теория и практика, 2006. - N 20. - С. 5-11
Кишеня, В. И. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации / В. И. Кишеня // Управление персоналом, 2009. - N 20 (222). - С. 46-49
Козырев, В. И. Регулирование реструктуризации промышленного комплекса региона на основе критерия экономической безопасности / В. И. Козырев, А. Г. Кайгородов // Региональная экономика: теория и практика, 2010. - N 7. - С. 22-31
Колокольников, О. Г. Менеджмент инновационных процессов на основе реструктуризации предприятия на технологические системы / О. Г. Колокольников // Инновации, 2007. - N 1. - С. 91-94
Маймина, Э. В. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации как направление реструктуризации ее деятельности / Э. В. Маймина // Экономический анализ: теория и практика, 2009. - N 20. - С. 61-72
Маймина, Э. В. Реструктуризация как искусство управления / Э. В. Маймина // Региональная экономика: теория и практика, 2009. - N 19. - С. 28-38
Макаров, А. С. Реструктуризация предприятия: сущность, виды, система оценки и этапы проведения / А. С. Макаров, Ю. С. Макарычева // Экономический анализ: теория и практика, 2010. - N 34. - С. 33-39
Петровская, О. А. Особенности управления предприятиями сахаропроизводящей отрасли в современных условиях / О. А. Петровская // Известия вузов. Пищевая технология, 2008. - N 5/6. - С. 21-23
Рузанова, Е. В. Некоторые аспекты реорганизации страховых компаний / Рузанова Е. В., Цамутали О. А. // Страховое дело, 2005. - N 5.. - С. 9-23
Рябова, Т. Ф. Направления реструктуризации ассортиментной политики предприятий пищевой промышленности / Т. Ф. Рябова, В. В. Мазолин, Е. А. Шамшура // Пищевая промышленность, 2006. - N 10. - С. 36-38
Салахиева, М. Ф. Оценка эффективности реструктуризации промышленного предприятия / М. Ф. Салахиева, О. В. Семенова // Экономический анализ: теория и практика, 2012. - № 13. - С. 21-28
Сыпченко, Д. С. Механизм повышения эффективности предпринимательской деятельности в условиях финансового кризиса на основе реструктуризации предприятия / Д. С. Сыпченко, А. И. Кашин // Экономические науки, 2010. - N 3. - С. 180-185
Новости Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности // Текстильная промышленность, 2007. - N 10. - С. 10-15
Худякова, А. Е. Реструктуризация как антикризисная форма предпринимательского поведения и способ адаптации хозяйствующих субъектов к неопределенности / А. Е. Худякова // Региональная экономика: теория и практика, 2009. - N 2. - С. 44-51
Юрина, Е. И. Актуальность исследований процесса реструктуризации предприятия на современном этапе развития экономики / Е. И. Юрина // Экономические науки, 2012. - № 2. - С. 76-79
Пахновская, Н. М. Долгосрочная финансовая политика хозяйствующих субъектов [Электронный ресурс]
Царев, В. В. Оценка экономической эффективности инвестиций / В. В. Царев. - CПб. : Питер, 2004. - 464 с. - (Академия финансов). - Библиогр.: с. 454-460
http://investfunds.ru
http://www.lentacheb.ru
http://helper-service.ru
http://www.disclosure.ru
http://moex.com
http://ria.ru/economy/
http://www.cbr.ru
http://www.e-disclosure.ru

Приложение А

Таблица А.1 – Показатели оценки стратегической устойчивости

Группа	Показатель	Формула
Производственно-технологическая устойчивость	Индекс производства	I = V_факт_/V_баз
	Коэффициент использования мощностей	К_и.м.= V_факт_/V_баз
	Фондоотдача	ФО = V_общ/_ср. ОФ
	Доля затрат на НИОКР	Д_ниокр = З _ниокр/З _общ
Рыночная устойчивость	Индекс объёма продаж	I_пр = V_{пр. факт/}V _пр._баз
	Рентабельность продаж	РП=Прибыль/Выручка
	Доля экспортируемой продукции	Д_эк = V_эк_/V_общ.
Финансовая устойчивость	Коэффициент текущей ликвидности	К_тл=ОА/ТО
	Коэффициент автономии	К_авт = СК/ВБ
	Коэффициент финансовой устойчивости	К_фу=( СК+ДО)/ВБ
	Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	К _о= (СК-ВА)/ОА
	Коэффициент оборачиваемости ДЗ	О_дз = Выручка/ДЗ
	Коэффициент оборачиваемости КЗ	О_кз= Выручка/КЗ
Кадровая устойчивость	Коэффициент текучести кадров	К _тк= Ч _выб/Ч
	Уровень обеспеченности персоналом	Коп = Ч_факт / Ч _план
	Коэффициент выполнения норм	К _вн= В_факт/Норма выработки
	Фондовооруженность	ФВ = ОФ/Ч
Устойчивость системы управления	Доля издержек управления в общих издержках компании	ДИ = И _упр/И _общ
	Доля работников аппарата управления в общей численности персонала	Д _упр = Ч_упр/Ч _общ
	Коэффициент текучести управленческих кадров	К_ту= Ч_выб/ Ч _упр

Приложение Б

Рисунок Б.1 – Бухгалтерский баланс ОАО «Лента»

Приложение В

Рисунок В.1 – Бухгалтерский баланс ОАО «Кировхлеб»

Рисунок В.2 – Бухгалтерский баланс ОАО «Кировхлеб»

Рисунок В.3 – Отчет о финансовых результатах ОАО «Кировхлеб»

Рисунок В.4 - Отчет о финансовых результатах ОАО «Кировхлеб»

Приложение Г

Рисунок Г.1 – Бухгалтерский баланс ОАО «Ялуторовский автомобильный завод»

Рисунок Г.2 – Отчёт о финансовых результатах ОАО «Ялуторовский автомобильный завод»

Приложение Д

Таблица Д.1 – Расчёт среднерыночной доходности

Показатель		1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Темп роста		0,278	6,030	2,085	1,172	1,730	1,789	1,059	1,287	1,700	1,173	0,976	1,926	1,071	1,019	0,928
Темп прироста		-0,722	5,030	1,085	0,172	0,730	0,789	0,059	0,287	0,700	0,173	-0,024	0,926	0,071	0,019	-0,072
	Среднее значение Т_ПР(сред.Rm)
	0,322

Скачать: kursovaya.rar

Категория: Курсовые / Курсовые по экономике

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Привет студент