КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

Разработка маркетинговых стратегий роста ООО «Трио»

 

 

Задание на курсовую работу

 

Разработка маркетинговых стратегий роста ООО «Трио»

 

 

Исходные данные:        Формулы   для   расчета   показателей    эффективности деятельности предприятия, маркетинговая и сбытовая стратегия предприятия, ценовая политика, работы зарубежных и отечественных  специалистов.

Перечень подлежащих    

разработке вопросов

- изучить понятие и особенности формирования маркетинговых стратегий роста предприятия;

- проанализировать процесс разработки реализации стратегии роста;

- проанализировать основные экономические показатели деятельности предприятия;

- дать оценку возможности формирования маркетинговой стратегии роста в ООО «Трио»;

- разработать рекомендации по формированию маркетинговой стратегии роста ООО «Трио»;

- дать оценку эффективности реализации маркетинговой стратегии  роста  предприятия.

 

Перечень графического   Таблицы, рисунки и графики характеризующие

материала:                        процесс эффективности деятельности предприятия, и

                                           ценообразования в маркетинге.

 

 

Аннотация

 

 

Пояснительная записка содержит 34 страниц, 14 таблиц, 2 рисунка, 29 источников, 3 приложения.

В данной работе изложены основные положения по формированию стратегии интегрированного роста.

В теоретической части работы проанализирован весь комплекс законодательных, нормативных документов, действующих в настоящее время РФ, а также существующие методики по разработке  и оценке эффективности маркетинговых стратегий.

Проведен подробный анализ основных экономических и социальных показателей развития предприятия ООО «Трио» с 2010 года по 2012 год включительно. Данный анализ раскрывает особенности оценки эффективности формирования маркетинговой стратегии роста.

Курсовой работой предусмотрена разработка теоретических и практических рекомендаций и мероприятий по формированию стратегии роста. Предложены основные направления оптимизации стратегического управления ООО «Трио». Данные рекомендации должны обеспечить дальнейший толчок в экономическом и социальном развитии предприятия и способствовать повышению его инвестиционной привлекательности.

 

Содержание

 

Введение  4

1 Теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии роста предприятия  6

1.1 Понятие маркетинговой стратегии  6

1.2 Виды маркетинговых стратегий  7

1.3 Особенности формирования маркетинговой стратегии на основе товарного портфеля  9

2 Оценка возможности формирования маркетинговой стратегии роста в ООО «Трио»  12

2.1 Организационная характеристика деятельности ООО «Трио»  12

2.2 Анализ реализации стратегии в ООО «Трио»  15

2.3 Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Трио»  21

3 Разработка рекомендаций по формированию маркетинговой стратегии роста ООО «Трио»  25

3.1 Основные проблемы деятельности ООО «Трио»  25

3.2 Разработка маркетинговой стратегии роста  26

3.3 Обоснование эффективности разработанной стратегии  27

Заключение  31

Список используемых источников  33

Приложения

 

Введение

 

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Актуальность исследуемой темы состоит в том, что в современных условиях хозяйствования проблема выбора приоритетных направлений экономического развития хозяйствующих субъектов является одной из важнейших задач, решение которой обусловлено, прежде всего, высокой степенью неопределенности долгосрочных тенденций развития национальной экономики, ограниченностью финансовых, информационных и организационных возможностей.

Формирование стратегии роста предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды и должно исходить из конечных результатов производства с учетом потребностей рынка, сложившихся особенностей производственного процесса, стиля и методов управления, уровня организационной культуры.

С данной точки зрения научно обоснованное определение базовых стратегий роста, сформированных на основе системного подхода к управлению, который обеспечивает предприятию сбалансированность и общее направление развития, адекватные требованиям конкурентной среды, можно считать основным условием дальнейшего повышения эффективности производства.

Выбор стратегии, соответствующей особенностям функционирования конкретного предприятия, тенденциям развития рынка продукции и услуг, и имеющей целью укрепление позиций на нем, предусматривает оценку преимуществ стратегий; анализ соответствия рыночных условий, необходимых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; установление соответствия стратегических нормативов особенностям организации  производства и управления предприятием и т.д.

Цель курсовой работы является анализ и оценка реализации маркетинговой стратегии роста в деятельности ООО «Трио».

Для достижения поставленной цели, в работе решены следующие задачи:

- изучено понятие и особенности формирования маркетинговых стратегий роста предприятия;

- проанализирован процесс разработки реализации стратегии роста;

- проанализированы основные экономические показатели деятельности предприятия;

- дана оценка возможности формирования маркетинговой стратегии роста в ООО «Трио»;

- разработаны рекомендации по формированию маркетинговой  стратегии роста ООО «Трио»;

- дана оценка эффективности реализации маркетинговой стратегии роста  предприятия.

Объектом исследования является ООО «Трио». Предметом исследования является процесс формирования маркетинговой стратегии роста предприятия.

Теоретической базой исследования являются исследования ученых-экономистов по разрабатываемой проблеме, а именно: Д. Е. Басовского, Р. К. Цахаева, В. Никишкина, Ф. Котлера и др. рассматривающих в своих работах комплекс маркетинга и управления маркетингом на предприятии, а также публикации в периодической печати.

Информационной базой исследования послужили нормативные документы, экономико-статистические материалы, документация, а также данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятия за 2010 -2012 г г.

В работе были использованы методы исследования: анализ литературы, качественного и комплексного анализа.

 

1 Теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии роста предприятия

 

1.1 Понятие маркетинговой стратегии

 

Формированию стратегических факторов успеха будет влиять обоснованный выбор маркетинговых стратегий.

Маркетинговая стратегия предприятия – это средне- и долгосрочные решения, которые формируют ориентиры и направляющие действия систем маркетинговых мероприятий на достижение целей , которые ставит предприятие в своей деятельности на внешних рынках с учетом ее возможностей и рыночных требований.

Стратегия компании состоит из запланированных маркетинговых действий и необходимых коррективов в случае непредвиденных обстоятельств. Значит, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и оперативных решений адаптации к международной внешней среде.

Следует отметить, что в основе разработки маркетинговой стратегии лежит стратегический анализ и прогноз рыночного потенциала предприятия как динамической характеристики, что объединяет производственно – технологические и маркетинговые возможности [9].

Важным элементом этого анализа является определение стартовых и потенциальных позиций предприятия в конкурентной борьбе на целевом рынке. На основании этого анализа формируют целые предприятия и выбирают стратегии их достижения. К тому же маркетинговая деятельность всегда должна иметь стратегический характер.

Преимущества стратегического подхода к формированию маркетинговых мероприятий проявляются в том, что он дает возможность:

1. Направить предприятие с пассивной адаптации к требованиям рынка на их активное формирование;
2. Координировать основные сферы деятельности предприятия, направляя их действие на конкретную, долгосрочную работу с потребителями;
3. Сосредочить внимание на перспективных направлениях и потребителях.

Принципы стратегического подхода к формированию международной маркетинговой стратегии:

• взаимосогласие с общефирмовым стратегическим планированием;
• базирование на постоянном исследовании маркетинговой среды;
• цикличность, которая предвидит необходимость маркетингового планирования как бесперебойного процесса;
• гибкость, что означает постоянную маркетинговую адаптацию стратегии к изменениям в маркетинговой среде;
• многовариантность, которая предвидит учитывание возможных изменений окружающей среды в разных вариантах маркетингового плана и стратегий его реализации [1].

Маркетинг как функция управления деятельностью предприятия с ориентацией на рынок содержит в себе целый ряд этапов и форм управленческой и исследовательской деятельности, что являются жестко субподрядными. Два основных аспекта маркетинговой деятельности – маркетинговые исследования, выбор и реализация маркетинга является, с одной стороны, этапами маркетинга, а с другой – это два вида маркетинговой деятельности, которые не только выплывают один с одного, но и одновременно осуществляются: фирма реализует стратегию, принятую на основании предыдущих исследований, и одновременно продолжает проводить исследования с целью поиска новых стратегических решений или расширения сферы влияния уже неявных альтернатив.

Процесс формирования стратегического маркетинга во многом схож со стратегическим планированием менеджмента [6]. Так как современный маркетинг включает элементы менеджмента, определенными рыночными инструментами также необходимо управлять, воздействуя на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

В то же время действия в области менеджмента должны согласовываться с маркетинговой политикой организации, ведь основные цели организации (удовлетворение потребностей клиентов, увеличение рыночной доли и капитализации фирмы) имеют маркетинговую основу. Поэтому возникает необходимость постоянного согласования действий служб, ответственных за менеджмент и маркетинг на современном  предприятии [5]. В результате появилась новая концепция в управлении маркетинговыми инструментами – маркетинг-менеджмент [3].

Одним из ключевых элементов процесса маркетинг-менеджмента являются дальновидные, креативные маркетинговые стратегии и планы, на основе которых строятся маркетинговые мероприятия [19]. Разработка правильной и «долгоиграющей» стратегии маркетинга требует дисциплины и гибкости. Современные предприятия должны придерживаться своих стратегий и находить новые пути их совершенствования.

Исходя из вышеизложенного, маркетинговая стратегия является необходимой частью общей стратегии развития современного предприятия, позволяет ему успешнее функционировать в новых, жестких конкурентных условиях.

 

1.2 Виды маркетинговых стратегий

 

 

Как известно, маркетинговых стратегий много, но главной целью отечественных производителей является расширение обьемов сбыта, доли рынка и прибыли, то есть роста. Динамический рост возможен только при условии активного противостояния в конкурентной борьбе, поэтому главными стратегиями отечественных предприятий должны быть стратегии конкуренции.

Как известно, существует три базовые конкурентные стратегии, применение которых определяется возможностями предприятий к действиям конкурентов, а именно: дифференциация, наименьшие совокупные затраты, сосредоточение [27].

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой деятельности являются:

• стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;
• стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
• стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии. Успешное внедрение этих стратегий требует разных ресурсов и навыков. Общие стратегии также предусматривают различные организационные мероприятия, процедуры контроля и системы внедрения. Поэтому для достижения успеха необходимо придерживаться одной из этих стратегий, как первоочередной цели [29].

Ниже в таблице 1 приведены некоторые распространенные характеристики общих стратегий в этих сферах.

 

Таблица 1 - Характеристики базовых конкурентных стратегий

 

Общая стратегия	Необходимые навыки и ресурсы	Общие организационные требования
1	2	3
Наименьшие совокупные затраты	Необходимые капитальные инвестиции и доступ к капиталу. Навыки в производственном процессе, интенсивный контроль за работой	Строгий контроль по затратам. Регулярные, детальные отчеты о результатах контроля. Стимулы, обоснованные на достижении четких количественных целей.
Дифференциация	Сильные маркетинговые возможности. Конструирование товара. Творческие способности. Большие способности в сфере фундаментальных исследований. Корпоративная репутация высокого качества или технологического лидерства. Долгосрочные традиции в сфере.	Четкая координация функций в исследовательских работах, создание товара и маркетинг. Субъективные критерии и стимулы вместо количественных показателей. Склонность привлекать высококвалифицированный труд научных работников или творческих личностей

 

Продолжение таблицы 1

 

1	2	3
Сосредоточение	Комбинация вышеназванных политик, которая направлена на достижение конкретной стратегической цели	Комбинация вышеназванных политик, которая направлена на достижение конкретной стратегической цели

 

Для полного обоснования своих возможностей в сфере ценовой конкуренции предприятие должно регулярно осуществлять так называемый стратегический анализ затрат (САЗ). Существует очень много методик САЗ, все они имеют определенный смысл, в зависимости от объекта исследований и цели САЗ. Поскольку наша цель – определение возможностей получения конкурентных преимуществ к затратам, то необходимо выявить как свои возможности, так и возможности конкурентов. В противном случае САЗ не имеет смысла.

Основным аналитическим инструментом САЗ является построение матрицы полной структуры затрат, в которой должно быть отражено наращивание затрат на всем пути создания продукта и его реализации [20].

Построение матрицы полной структуры затрат позволяет системно подойти к их формированию, сопоставить по возможности с аналогичной матрицей конкурентов и выявить основные направления, по которым их возможно было бы обойти. Необходимо отделить три основных сегмента матрицы полной структуры затрат, которые существенно отличаются:

• затраты, которые обусловлены действиями поставщиков и посредников;
• собственные затраты предприятия;
• внешние внепроизводственные затраты.

Таким образом, необходимо отметить, что грамотно спланированная и научно обоснованная маркетинговая стратегия способствует привлечению новых покупателей, росту популярности предприятия на рынке, улучшению его репутации, и как следствие возрастанию объема сбыта и степени использование потенциала рынка.

 

1.3 Особенности формирования маркетинговой стратегии на основе товарного портфеля

 

 

Товары, пользующиеся успехом у потребителя, перемещаются в товарный портфель компании. Управление товарным портфелем включает в себя два направления деятельности:

а) оценка показателей товаров, находящихся в портфеле;

б) управление стратегиями предложения товаров. Рассмотрим три уровня управления товарным портфелем [22].

Управление товаром или торговой маркой. Осуществляется анализ рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование товара, анализ его показателей и корректировка стратегии, выявление новых возможностей предложения товара, а также управление маркетинговыми мероприятиями. Составляются маркетинговые планы для конкретного товара или торговой марки. Менеджеры по товарам (маркам) зачастую выполняют не все перечисленные функции управления, но, тем не менее, они несут ответственность за рыночные показатели управляемых ими товаров.

Управление товарной группой. Ответственность за управление товарной группой обычно возлагается на руководителя подразделения, которое создано для управления этой товарной группой и куда входят менеджеры по товарам.

Управление товарной номенклатурой. Ответственность за осуществление этой деятельности лежит, как правило, на высшем руководстве компании: председателе совета директоров, руководителе стратегической бизнес-единицы или группе топ-менеджеров. На этом уровне принимаются решения о приобретении компаний, выпускающих определенные товары, устанавливаются приоритеты в НИОКР, распределяются ресурсы, оцениваются показатели товарного портфеля, координируется деятельность стратегических бизнес-единиц [24].

Товарная политика часто становится ключевым элементом в повышении эффективности деятельности компании. Исходная установка: свойства товаров компании должны соответствовать потребностям рынка. Товарная политика включает в себя усовершенствование существующих товаров, выведение на рынок новых (составление технического задания, выбор целевых рынков, позиционирование) и прекращение существования бесперспективных товаров. Товарная политика охватывает все аспекты деятельности компании.

Анализ рыночной эффективности товара

Отслеживание рыночных показателей товара включает в себя:

1) постановку целевых и минимально приемлемых значений рыночных показателей товара;

2) определение методов оценки рыночных показателей. Это могут быть следующие методы:

а) анализ жизненного цикла товара - каждому этапу жизненного цикла соответствует определенная фаза стратегии предложения товара;

б) перекрестный товарный анализ - определение сильных и слабых сторон каждого товара относительно друг друга, их конкурентоспособности (подобно матрице БКГ);

в) анализ позиционирования товарных марок (с помощью карт восприятия или виртуальных магазинов);

г) анализ стандартизированной информации от внешних ее поставщиков;

д) проведение рыночных исследований;

е) анализ финансовых показателей.

Принятые методы оценки должны выявить: во-первых, непродуктивные товары; во-вторых, товары, показатели которых соответствуют прогнозным значениям; в-третьих, товары, показатели которых превышают прогнозные значения;

3) выявление неэффективных товаров;

4) поиск путей повышения эффективности рыночных показателей.

Стратегии предложения товара и торговой марки

Исследования показывают, что показатель прибыли ведущих торговых марок на 50 % превышает аналогичные показатели их ближайших конкурентов [2].

Возможны следующие стратегии улучшения рыночных показателей товаров (коррекции существующей стратегии предложения):

1) добавление нового товара в существующий ассортимент;

2) сокращение издержек (за счет роста объема производства, изменений в конструкции товара, повышения эффективности производства, уменьшения стоимости сырья и улучшения маркетинговых мероприятий);

3) улучшение товара (за счет совершенствования его свойств, качества и внешнего вида, придания ему уникальных характеристик), способность производить товары с различными характеристиками, отвечающими разнообразию потребностей рынка;

4) изменение стратегии маркетинга (по мере чередования этапов жизненного цикла товаров необходимо изменять его целевую аудиторию и позиционирование товара, возникают как проблемы, так и новые возможности);

5) прекращение производства товара, если ничего из перечисленного выше не представляется возможным; наиболее часто товар снимается с производства либо на этапе его внедрения, либо на этапе упадка;

6) изменение воздействия товара на экологию (маркировка и упаковка товара, способы его использования и утилизации).

 

 

 

2 Оценка возможности формирования маркетинговой стратегии роста в ООО «Трио»

 

2.1 Организационная характеристика деятельности ООО «Трио»

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Трио» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации. Общество зарегистрировано Екатеринбургской городской регистрационной палатой администрации г.Екатеринбурга 15.10.1997 г., регистрационный номер №01682.

Место нахождения общества: Российская Федерация, г.Екатеринбург, ул.Комсомольская, 84.

Учредителями общества являются юридические лица и физические лица.

Для создания и обеспечения деятельности ООО «Трио», был сформирован уставный капитал в размере 130000 рублей.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.

Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущест­венные и личные неимущественные права и нести обязанности.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Директор общества избирается Советом директоров Общества. К его компетенции относится:

- оперативное руководство деятельностью Общества;

- распоряжение имуществом и представление интересов Общества;

- организация ведения бухгалтерского учета и отчетности;

- утверждение штатов, издание приказов;

- совершение сделок от имени Общества и т.д.

Миссия ООО «Трио» - своевременное обеспечение товаром потребителей продукции.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Основным видом деятельности является оптовая и розничная торговля бумажной продукцией, канцелярскими товарами, а также производство и реализация бумажной продукции  и оказание печатных услуг.

Задачи ООО «Трио» на современном этапе:

- развитие всех видов продаж товаров для офиса и школы (розничная, корпоративная и оптовая торговля);

- расширение числа региональных представительств, развивает производство.

Организационная структура управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления

 

Главным управленцем в ООО «Трио» является директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений данного предприятия и направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития.

Директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.

Коммерческий директор осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области материально-технического снабжения, сбыта товаров по договорам поставки. В его непосредственном подчинении находятся юридический отдел, отдел закупок и сбыта.

Коммерческий директор выполняет также функции директора по маркетингу: осуществляет руководство службой закупок и сбыта, планирует и стимулирует сбыт продукции, изучает и прогнозирует рынок, осуществляет руководство рекламной деятельностью предприятия.

На предприятии организована бухгалтерская служба в составе 3 человек: главного бухгалтера, бухгалтера по учету материально-производственных запасов и бухгалтера-расчетчика. Обязанности работников бухгалтерии закреплены должностными инструкциями.

Ответственность за ведение бухгалтерского учета и составление графика документооборота, возложена на главного бухгалтера. Организация, руководствуясь законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете, нормативными актами органов, регулирующих бухгалтерский учет, самостоятельно формирует свою учетную политику, исходя из своей структуры, отрасли и других особенностей деятельности.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Трио» представлены в таблице 2, составленной по данным отчетности предприятия за 2010 – 2012 г.г. (Приложения А, Б, В).

Таблица 2 - Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Трио»

 

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение (+,-)		Темп роста, %
				2011г. от 2010г.	2012г. от 2011г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Выручка от продажи, тыс.руб.	40827	38164	31825	-2663	-6339	93,5	83,4
Себестоимость, тыс.руб.	34521	30573	26077	-3948	-4496	88,6	85,3
Валовая прибыль, тыс.руб.	6306	7591	5748	1285	-1843	120,4	75,7
Коммерческие расходы	5644	6210	4500	566	-1710	110,0	72,5
Прибыль от продаж, тыс.руб.	662	1381	1248	719	-133	208,6	90,4
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	662	1381	1248	719	-133	208,6	90,4
Налог на прибыль, тыс.руб.	159	331	250	172	-81	208,2	75,5
Чистая прибыль, тыс.руб.	503	1050	998	547	-52	208,7	95,0
Среднегодовая сумма валюты баланса, тыс.руб.	5926,5	7550,5	10956	1624	3405	127,4	145,1
Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс.руб.	1631	2932	6098,5	1301	3166,5	179,8	208,0
Рентабельность продаж, %	1,6	3,6	3,9	2,0	0,3	-	-
Финансовая рентабельность, %	30,8	35,8	16,4	5,0	-19,4	-	-
Экономическая рентабельность, %	8,5	13,9	9,1	5,4	-4,8	-	-

 

По данным таблицы 2, товарооборот предприятия за три года снизился и составил 31825 тыс. руб. в 2012 г. данные негативные изменения связаны с появлением большого количества конкурентов на рынке канцелярских товаров.

Так в 2010 г. товарооборот ООО «Трио» составлял 40827 тыс.руб.

Наблюдается положительная динамика в сокращении коммерческих расходов, за счет чего в 2012 г. прибыль от продажи составила 1248 тыс.руб.

Чистая прибыль ООО «Трио» также возросла с 503 тыс.руб. до 998 тыс. руб.

За счет роста прибыли от продажи, показатель рентабельности продаж возрос с 1,6% в 2010 г. до 3,9 % в 2012 г., а экономическая рентабельность возросла с 8,5% в 2010 г. до 9,1% в 2012 г. за счет роста чистой прибыли.

В таблице 3 проанализируем динамику и структуру товарооборота ООО «Трио».

 

Таблица 3 - Анализ структуры товарооборота ООО «Трио»

 

Наименование товаров	2010г.		2011г.		2012г.		Отклонение, %
	Сум-ма, тыс. руб.	уд. вес, %	Сум-ма, тыс. руб	уд. вес, %	Сум-ма, тыс. руб	уд. вес, %	2011г. от 2010г.	2012г. от 2011г.
Бумага для офисной техники	21434	52,5	25532	66,9	20050	63,0	14,4	-3,9
Писчая бумага	10656	26,1	7327,5	19,2	7383,4	23,2	-6,9	4
Канцелярские товары	8655	21,2	5228	13,7	4105	12,9	-7,5	-0,8
Прочие	82	0,2	76	0,1	286	0,9	-0,1	0,8
Всего	40827	100	38164	100	31825	100	-	-

 

Анализ данных таблицы 3 позволяет отметить, что основной товарной группой в ООО «Трио» является реализация бумаги для офисной техники, удельный вес которой в 2012 г. составил 63%, снизившись в сравнении с 2011 г. на 3,9%, за счет увеличения объемов продаж писчей бумаги на 4%.

Удельный вес канцелярских товаров в общей величине товарооборота 2012 г. составил 12,9%, тогда как в 2010 г. их доля составила 21,2%. Таким образом, можно отметить, что основным видом деятельности ООО «Трио» является оптово-розничная торговля канцелярскими товарами.

 

2.2 Анализ реализации стратегии в ООО «Трио»

 

 

ООО «Трио» для успешного ведения бизнеса приходится своевременно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и адаптироваться к ситуации. Оперативное принятие решений основывается на актуальной информации о деятельности предприятия, спроецированной на долгосрочные цели, которые обеспечивают необходимые темпы развития.

Организационная стратегия ООО «Трио» – это основной инструмент повышения управляемости предприятия, скорости и точности ее «реакций» на целеполагание собственника. Причем хорошая организационная стратегия позволяет не просто построить оптимальную систему управления предприятием – она позволяет развивать эту систему, поддерживать ее соответствие меняющимся условиям.

В стратегии маркетинга ООО «Трио»:

- отражаются долгосрочные планы компании на потребительских рынках;

- проводится детальный анализ структуры рассматриваемых рынков;

- прогнозируются тенденции развития рынка;

- описываются принципы ценообразования и конкурентные преимущества;

- выбирается и обосновывается эффективное позиционирование компании на рынке.

Коммерческий директор руководит маркетинговой деятельностью предприятия, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции.

Организация работ по маркетингу в ООО «Трио» включает в себя:

- определение потребностей рынка сбыта в потребительских товарах;

- определение требований и потребностей потребителя применительно к товарам, предлагаемым ООО «Трио»;

- анализ требований, относящихся к товару, до принятия решения о ее возможной поставке;

- анализ информации по удовлетворенности потребителя;

- определение рыночного спроса и сектора рынка.

Анализ потребительского спроса дает возможность получить оперативную информацию о тенденциях развития отрасли продажи потребительских товаров, изменениях спроса, что позволяет более выгодно продать канцелярские товары ООО «Трио».

Товарная политика ООО «Трио» включает в себя  определение потребительских характеристик товара и его позиционирование на рынке, разработку ассортимента и способов маркетинговой поддержки на разных этапах жизненного цикла.

Цена является одним из наиболее существенных элементов комплекса маркетинга.

Принятие решений по ценам у руководителя ООО «Трио» сопряжено с поиском ответов на следующие вопросы:

- Какие затраты мы можем себе позволить, чтобы заработать прибыль при тех рыночных ценах, которых мы можем добиться?

- Какую ценность представляет этот товар для наших покупателей и как нам убедить их в том, что наша цена соответствует этой ценности?

- Какой объем продаж или доля рынка для нас могут быть наиболее прибыльны?

Методика определения оптимального уровня цен учитывает спрос на продукцию и чувствительность покупателей к изменению цены; издержки производства и реализации продукции; цены конкурентов. Соответственно с целями ценообразования, маркетолог выбирает из нескольких ценовых стратегий самую эффективную: стратегию единых или дифференцированных цен; стратегию высоких или низких цен; стратегию стабильных или нестабильных цен; стратегию льготных или дискриминационных цен, а также разнообразные скидки и надбавки.

В рамках маркетинга разрабатывается и применяется система мер воздействия на рынок, на потребительский возможности получения прибыли за счет максимального удовлетворения запросов потребителей. Так, маркетологом ООО «Трио» регулярно проводятся выставки-продажи продукции, представители организации завоевывают расположение покупателей за пределами города путем рекламных буклетов или регулярно рассылаемых предложений и прайс-листов на изготовляемую продукцию.

Конкуренция на рынке канцелярских товаров города очень высока. Для хозяйственной деятельности ООО «Трио» применяет интегрированный маркетинг, в рамках которого решаются следующие задачи:

- комплексное изучение рынка;

- выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей потребностей;

- планирование товарного ассортимента и цен;

- разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

- планирование и осуществление сбыта;

- разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.

ООО Трио», как торговое предприятие, исполняет функции посредников между производителями товарно-материальных ценностей и их потребителями - юридическими и физическими лицами.

Схема товародвижения на предприятии следующая.

 

 

Рисунок 2 – Процесс товародвижения на предприятии

 

Одним из наиболее действенных способов продвижения продукции является реклама. В процессе подготовки рекламной компании у руководителя ООО «Трио» складываются четкие ответы на следующие вопросы:

- что он будет рекламировать;

- каковы контингент потенциальных потребителей (покупателей) и территория их проживания;

- какие формы рекламы следует использовать;

- каковы основные принципы оформления рекламы (рекламный слоган, текст, дизайн, при необходимости - сюжет видеоролика).

Необходимый объем рекламы сопоставляется с финансовыми возможностями, и тем или иным путем достигается компромиссное решение (либо увеличиваются инвестиции в рекламу, либо сокращаются ее объемы). Таким образом, процесс подготовки рекламной кампании в ООО «Трио» включает в себя следующие этапы:

а) планирование рекламной кампании;

б) определение форм и методов проведения рекламной кампании;

в) разработка бюджета рекламной кампании.

Основными видами рекламы организации являются регулярно печатаемая рекламная полоса в газетах «Из рук в руки», рекламные ролики на различных радиостанциях города, рекламные щиты и перетяжки на ул. Комсомольской, Терешковой и Чкалова, также предприятие разместило информацию в справочно-информационных службах города и справочниках г. Екатеринбурга и Екатеринбургской области.

ООО «Трио» разрабатывает программу по новым товарам, сбыт которых она намечает осуществить в результате маркетинговых исследований рынка. Сравнительно новым направлением предприятия является собственное производство писчей бумаги.

Сбытовая деятельность в маркетинге состоит в том, чтобы доводить товары до потребителя в том месте и  в таком количестве и такого качества, которые требуются.

Таким образом, основные проблемы деятельности ООО «Трио» следующие.

Средний размер покупки (трансакции) у розничных торговцев намного меньше, чем у фирм-производителей. Во-вторых, конечные потребители совершают много незапланированных (импульсивных) покупок; а те, кто покупают для перепродажи, использования в производстве продуктов или для ведения собственного бизнеса, в закупках проявляют большую систематичность и, как правило, планируют свои действия заранее.

В-третьих, большинство обычных покупателей необходимо каким-то образом завлечь в магазин; в то же время, чтобы инициировать и осуществить продажу (трансакцию), торговые агенты нередко сами наведываются к производителям, оптовикам и в другие фирмы. Каждый фактор влечет за собой особые требования, предъявляемые к розничной фирме.

Продажи в магазине ООО «Трио» зачастую связаны с незапланированными, или импульсивными, покупками. Такое поведение потребителей указывает на важность создания выставок товаров в местах продажи, привлекательной планировки магазина, а также хорошо организованных магазинов, каталогов и Web-сайтов. Ввиду небольшого размера, деятельность ООО «Трио» осуществляется только в одном магазине г. Екатеринбурга, а информационный Web-сайт отсутствует.

Поскольку розничные покупатели совершают столь много незапланированных покупок, огромное значение приобретает способность ООО «Трио»  прогнозировать хозяйственную деятельность с помощью современных инструментов.

Далее рассмотрим факторы, оказывающих влияние на эффективность управления ООО «Трио».

 

Таблица 4 - Факторы воздействия

 

Фактор	Ранг
Географический фактор	1
Политический фактор	2
Экономический фактор	3
Уровень жизни населения (занятость, доход)	4
Правовой фактор	5
Социальный фактор	6
Факторы, связанные с использованием материально-технической базы	7
Факторы, связанные с товародвижением	8
Фактор сезонности	9
Факторы, связанные с маркетингом	10
Факторы, связанные с квалификацией персонала	11
Факторы, связанные с репутацией предприятий розничной торговли	12

 

Основным фактором, влияющим на рост оборота торговли в регионе, является платежеспособный спрос населения.

Кроме того, в июле-августе  резко возрастает фактор сезонности – так в среднем у всех торговых предприятий он занимает 12 место, а на рынке канцтоваров – 9 место. Так, в преддверии начала нового учебного года, очередной раз, становится актуальным тема подготовке к школе, закупке необходимых школьных принадлежностей, основной составляющей которых являются канцелярские товары.

Ассортимент, предлагаемых сейчас канцелярских товаров ООО «Трио», чрезвычайно широк. И большую его часть составляет импорт. В последние годы в дополнение к чешским товарам, хорошо известным российскому потребителю, появилось много товаров новых торговых марок из разных стран Европы и Азии. Они устойчиво закрепились на нашем рынке и привлекают все большее количество потребителей.

Нынешнее предложение товаров из Азии, в отличие от того, что было 2-3 года назад, в основном, сформировано крупными импортерами. Товар в Россию сегодня поступает только с тех фабрик Тайваня и Китая, где развитие производства и технологий достигло уровня, когда не приходится беспокоиться за качество производимой продукции, в частности, канцтоваров из пластика. А вот бумажную продукцию все же лучше приобретать европейского производства. Пишущие принадлежности лучше немецкие, итальянские, японские, чешские.

Хотя в большинстве, среди населения г. Екатеринбурга основу потребления пока составляет товар более дешевого ассортимента, можно предположить, что  с ростом благосостояния населения, произойдет выравнивание потребностей, и более дорогой ассортимент займет подобающее ему место.

Рынки потребления офисного и школьно-письменного ассортимента сравнимы по объему, но обладают разной сезонностью. Если офисный ассортимент пользуется приблизительно ровным спросом с некоторым «провалом» в летние месяцы, то школьно-письменный, наоборот, имеет в эти месяцы пик, что безусловно сказывается на структуре предложения.  Так как рынок с каждым годом становятся все более конкурентным, многие магазины не специализирующиеся на данной группе товаров, также включаются в данный марафон, с целью поэксплуатировать данный всплеск спроса и привлечь дополнительное внимание к магазину и другим товарным группам. Успех в этом мероприятии во многом зависит от эффективности работы полочного пространства и соответственно площади магазина ООО «Трио», выделяемой под данную товарную группу.

Во всем остальном спрос достаточно стабилен.

Управление текущей деятельностью ООО «Трио» во многом зависит от эффективности реализации ключевых функций управления таких как анализ, контроль и учет. От полноты и правильности выполнения этих функции зависит решение основных проблем управления ООО «Трио».

ООО «Трио» работает с одиннадцатью предприятиями - поставщиками, при чем шести из которых она является крупным оптовиком, имеющим максимальную скидку, а в отношении остальных поставщиков является крупным оптовым клиентом - это дает преимущество перед другими аналогичными фирмами города Екатеринбурга.

На протяжении нескольких лет фирма «Трио» является одной из ведущих фирм в городе Екатеринбурге, занимающихся оптовой и розничной торговлей бумажной продукцией и канцелярскими принадлежностями. Имея очень удобное расположение офиса, складов и подъездного пути для любого автотранспорта, фирма «Трио» имеет более 700 постоянных клиентов, как в Екатеринбурге, так и Екатеринбургской области. В крупных организациях нашего города, таких как ОАО «Вымпелком», «Волга-телеком», «Газпромтранс», «Газпромсервис» проводятся ежегодные торги на покупку канцелярских принадлежностей и бумажной продукции - тендеры. ООО «Трио» несколько лет выигрывают торги, предлагая самые низкие цены.

2.3 Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Трио»

 

 

В практике деятельности ООО «Трио» иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда текущее положение дел на предприятии не устраивает его собственников и руководство, но вместе с тем для коренных преобразований в деятельности предприятия недостаточно одних только намерений. Для построения четырехпольной матрицы SWОT-анализа использованы данные обзора рынка и внешней среды, а так же анализа сильных и слабых сторон компании – таблица 5.

 

Таблица 5 - Определение сильных и слабых сторон ООО «Трио»

 

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1 Организация	1 Высокий уровень квалифи-кации и предприимчивость руководителя 2 Положительный имидж среди клиентов
2 Продажи	1 Широкий ассортимент товаров 2 Сеть розничных продаж 3 Конкурентоспособные цены	Иногда удовлетворительное качество предлагаемого товара
3 Финансы	Устойчивое финансовое положение	Сезонный характер поступления основного потока денежных средств
4 Маркетинг	1 Наличие отдела маркетинга	Недостаточная эффектив-ность рекламной стратегии

 

В таблице 6, определим рыночные возможности и угрозы предприятия.

 

Таблица 6 - Определение рыночных возможностей и угроз ООО «Трио»

 

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1	2	3
1 Конкуренция	Рост рынка канцелярских товаров г. Екатеринбурга и области	1 Ужесточение конкуренции 2 Товары-заменители
2 Сбыт	1. Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада 2. Продажа в магазинах сопутствующих товаров (школьные учебные пособия)	Трудности в реализации нестандартного товара в виду отсутствия спроса

 

Продолжение таблицы 6

 

1	2	3
3 Спрос	С ростом доходов населения увеличиваются объемы товарооборота	Падение спроса по причине снижения доходов населения
4 Экономические факторы

 

Далее каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на ООО «Трио?» (таблица 7).

 

Таблица 7 - Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Трио»

 

Показатели	Ранг	Характеристика
Сильные стороны	1	Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя
	2	Положительный имидж среди клиентов
Сильные стороны	3	Широкий ассортимент товаров
	4	Конкурентоспособные цены
Слабые стороны	4	Недостаточно эффективная рекламная деятельность
	1	Отсутствует сбытовая сеть для частного заказчика в Екатеринбургской области
	3	Сезонный характер поступления основного потока денежных средств
	2	Иногда удовлетворительное качество товара
Возмож-ности	2	Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада
	1	Представление на рынке учебных пособия
	3	Рост продовольственного рынка г. Екатеринбурга и области
	4	С ростом доходов населения увеличиваются объёмы товарооборота
Угрозы	1	Товары-заменители по более дешевым ценам
	2	Трудности в реализации нестандартного товара в виду отсутствия спроса
	3	Падение спроса по причине снижения доходов населения
	4	Большое количество конкурентов

 

Выберем те 3 события, которые произойдут с большой долей вероятности занесём в соответствующие ячейки SWОT анализа (таблица 8).

Заполнив эту матрицу было обнаружено, что:

• определены основные направления развития ООО «Трио»;
• сформулированы основные проблемы предприятия – таблица 9.

 

Таблица 8 - Матрица SWОT-анализа ООО «Трио»

 

		Сильные стороны		Слабые стороны
		Конкурентоспособ-ные цены	Широкий ассорти-мент товаров	Нет отдела маркетин-га на предприя-тии	Сезонный характер поступле-ния основного потока денежных средств	Иногда удовлетворительное качество товара
Возможности	С ростом доходов населения увеличиваются объёмы товаро-оборота	1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны?		3. Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями?
		1. Увеличение продаж за счёт представления товара ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов 2. Расширение ассортимента товара и улучшение его качества за счёт смены поставщиков 3. Торговля через склад – увеличение товарооборота		1. В результате сезонного поступления основной массы денежных средств могут возникнуть трудности со своевременным приобретением новых запасов товара – необходимо обеспечить своевременный запас товара через продуманную политику поступления денежных потоков 2. Провести маркетинговые исследований для прогноза потребительского спроса 3. Снижение цен для привлечения покупателей (опыт магазина «Дисконт).
	Рост рынка продовольст-вия
	Расширение сбытовой сети
Угрозы	Большое количество конкурентов	2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?		4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами нужно больше всего опасаться?
		1. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества товара 2. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции 3. Расширение ассортимента товаров и улучшение его качества за счёт смены поставщиков		1. Искать новых посредников в цепочке «производитель – розничный продавец», для снижения розничных цен. 2. Организовать новый вид деятельности – производство кондитерских изделий (печенье, пряники) – эта продукция всегда пользуется спросом. 3. Необходимо ввести другие группы товаров
	Падение спроса по причине снижения доходов населения
	Трудности в реализации нестандартного товара

 

По таблице 8 можно сказать, что основной стратегией предприятия является снижение цен через смену поставщиков. Так, если выйти на новые оптовые рынки канцелярских товаров с меньшей наценкой, можно снизить розничную цену и соответственно привлечь покупателей.

 

Таблица 9 - Количественная оценка проблем ООО «Трио»

 

Проблемы	Оценка	Ранг
1	2	3
Недостаточно эффективная рекламная деятельность	5	6
Отсутствует сбытовая сеть для частного заказчика в Екатеринбургской области	6	5
Сезонный характер поступления основного потока денежных средств	7	4
Иногда удовлетворительное качество товара	9	2

 

Продолжение таблицы 9

 

1	2	3
Товары-заменители по более дешевым ценам	5	6
Трудности в реализации нестандартного товара в виду отсутствия спроса	10	1
Падение спроса по причине снижения доходов населения	4	7
Большое количество конкурентов	8	3

 

Также можно устраивать различные маркетинговые акции, через стимулирование покупательского спроса. В это связи положителен опыт сети магазинов «Книгочей». Летом происходила следующая акция, при покупке товаров на сумму свыше 500 р. покупатель принимал участие в лотерее, призами становились либо подарки либо их денежный эквивалент. Особенно действует на покупателя, если у него допустим чек на 430-470 р., то покупатель узнав об акции, увеличивает сумму своей  покупки до 500 р.

 

3 Разработка рекомендаций по формированию маркетинговой стратегии роста ООО «Трио»

 

3.1 Основные проблемы деятельности ООО «Трио»

 

 

Основные проблемы деятельности ООО «Трио» следующие.

Ср­едний размер покупки (трансакции) у розничных торговцев намного меньше, чем у фирм-производителей. Во-вторых, конечные потребители совершают много незапланированных (импульсивных) покупок; а те, кто покупают для перепродажи, использования в производстве продуктов или для ведения собственного бизнеса, в закупках проявляют большую систематичность и, как правило, планируют свои действия заранее.

В-третьих, большинство обычных покупателей необходимо каким-то образом завлечь в магазин; в то же время, чтобы инициировать и осуществить продажу (трансакцию), торговые агенты нередко сами наведываются к производителям, оптовикам и в другие фирмы. Каждый фактор влечет за собой особые требования, предъявляемые к розничной фирме.

Продажи в магазине ООО «Трио» зачастую связаны с незапланированными, или импульсивными, покупками. Такое поведение потребителей указывает на важность создания выставок товаров в местах продажи, привлекательной планировки магазина, а также хорошо организованных магазинов, каталогов и Web-сайтов. Ввиду небольшого размера, деятельность ООО «Трио» осуществляется только в одном магазине г. Екатеринбурга, а информационный Web-сайт отсутствует.

Поскольку розничные покупатели совершают столь много незапланированных покупок, огромное значение приобретает способность ООО «Трио»  прогнозировать хозяйственную деятельность с помощью современных инструментов.

Основным фактором, влияющим на рост оборота торговли в регионе, является платежеспособный спрос населения.

Кроме того, в июле-августе  резко возрастает фактор сезонности – так в среднем у всех торговых предприятий он занимает 12 место, а на рынке канцтоваров – 9 место. Так, в преддверии начала нового учебного года, очередной раз, становится актуальным тема подготовке к школе, закупке необходимых школьных принадлежностей, основной составляющей которых являются канцелярские товары.

Ассортимент, предлагаемых сейчас канцелярских товаров ООО «Трио», чрезвычайно широк. И большую его часть составляет импорт. Хотя в большинстве, среди населения г. Екатеринбурга основу потребления пока составляет товар более дешевого ассортимента, можно предположить, что  с ростом благосостояния населения, произойдет выравнивание потребностей, и более дорогой ассортимент займет подобающее ему место.

Рынки потребления офисного и школьно-письменного ассортимента сравнимы по объему, но обладают разной сезонностью. Успех в этом мероприятии во многом зависит от эффективности работы полочного пространства и соответственно площади магазина ООО «Трио», выделяемой под данную товарную группу.

Управление текущей деятельностью ООО «Трио» во многом зависит от эффективности реализации ключевых функций управления таких как анализ, контроль и учет. От полноты и правильности выполнения этих функции зависит решение основных проблем управления ООО «Трио».

Итак, для того чтобы успешно конкурировать в любом сегменте рынка канцтоваров (корпоративном, частном), ООО «Трио» необходимо следить за тенденциями в этой сфере и чутко реагировать на изменения, предлагать потребителю большой и разнообразный ассортимент качественных товаров по максимально доступным ценам (хотя сегодня цена в выборе канцтоваров – не самый решающий фактор), и обеспечивать ему высокий уровень сервиса.

 

3.2 Разработка маркетинговой стратегии роста

 

 

Для повышения объема продаж, ООО «Трио» необходимо выходить на рынки Екатеринбургской области.

В соответствии с принятой стратегией развития новые магазины планируется создавать в одном формате со стандартной площадью в среднем 500 кв. м.

Все подразделения компании «Трио» в области должны иметь одну узкую специализацию – торговля канцелярскими товарами.

Планируя выход в какой-либо населенной пункт Екатеринбургской области, нужно провести расширенное исследование местного рынка канцелярских товаров: оценить его объем, покупательскую способность, активность и предпочтения, конкурентную среду и прочие параметры, важные для принятия окончательного решения Исследование осуществляет специально сформированный для этого в управлении маркетинга и продаж отдел аналитики, кроме того, нужно привлечь специалистов крупных исследовательских агентств.

Все бюджеты по бизнесу в целом и по филиалам в области необходимо составлять в составлялись в управляющей компании (в г. Екатеринбурге) и передавать для исполнения в регионы.

При этом инвестиционный бюджет должен планироваться  на этапе открытия магазина и включать затраты, которые планируется осуществить для вывода магазина на нормальную работу.

В случае успешной реализации стратегии проникновения на региональный рынок, товарооборот предприятия должен возрасти минимум в 2 раза в сравнении с продажами только в г. Екатеринбурге.

Таким образом планируемый товарооборот региональных представителей составит 35000 тыс.руб., а общий товарооборот – 80000 тыс. руб.

Планируемые средние затраты на открытие нового магазина составляют. 9000 тыс. руб.

Планируемая торговая наценка – 25%,  коммерческие расходы возрастут на 18 тыс. руб.

 

3.3 Обоснование эффективности разработанной стратегии

 

 

Из числа возможных источников финансирования текущей деятельности ООО «Трио»  можно выбрать:

1 Проектное финансирование на основе получения банковских кредитов, разделенное на два направления в зависимости от источника предоставления средств:

1.1 пролонгация текущих кредитных договоров пря незначительном изменении параметров кредитования;

1.2. получение новых кредитов в российских банках.

2. Использование собственного капитала.
3. Лизинговое финансирование, особенностью которого является объекты финансирования, не в полной мере покрывающие все затраты, производимые компанией в целях реализации проекта.

Безрисковым источником финансирования проекта, при необходимости порывающий весь необходимый объем привлекаемых средств, может послужить собственный капитал компании в форме нераспределенной прибыли и приравненный к нему вариант кредитных линий – таблица 10.

 

Таблица 10 – Стоимость привлечения капитала из возможных источников финансирования ООО «Трио»

 

Сценарий развития на рынке капиталов	Позитив-ный	Нейтраль-ный	Негатив-ный
Вероятность возникновения базового сценария	20%	50%	30%
Стоимость кредитования в при пролонгации  имеющихся  кредитов	17%	19%	24%
Стоимость кредитования при получении новых кредитов	10,8%	14%	20,8%
Стоимость собственного  капитала	18%	70%	25%
Стоимость лизингового финансирования	11%	13%	16%

 

Наиболее привлекательным для ООО «Трио» является финансирование за счет собственных средств (нераспределенной прибыли).

 

Таблица 11 - Источники финансирования

 

Показатель	Источник	Инвестиции в  магазин, тыс. руб.
1	2	3
Приобретение земельных участков	собственные	2 000

 

Продолжение таблицы 11

 

1	2	3
Строительство зданий магазинов	собственные	11 279
Приобретение оборудования	собственные	1 721
Приобретение автомобилей	собственные	420
Увеличение складских мощностей	собственные	1 470
Вложения в оборотные средства	собственные	1 989
Итого		18 879

 

За счет собственных средств планируется формирование автопарка, складских мощностей, товарных запасов строительство зданий магазинов, приобретение оборудования для торговых залов.

 

Таблица 12 - Интервал значений типовых рисков

 

Величина типового риска	Суть проекта	Р, %
Низкий	Снижение себестоимости товара	6-10
Средний	Увеличение объема продаж существующей продукции	8-12
Высокий	Производство и продвижение на рынок нового продукта	11- 15
Очень высокий	Вложения в исследования и инновации	16-20

 

Суть настоящего проекта - увеличение объема продаж и продвижение на рынок нового продукта (имеются в виду собственная торговая марка бумаги), поэтому значение поправки на риск было принято равным 14%.

Ставка Дисконтирования, учитывающая риски проекта, (D) определяется в процентах по формуле:

D = d х 100 + Р,

где Р - поправка на риск.

D = - 0,04 х 100 + 14 = 10%.

 

Таблица 13 - Бюджет денежных потоков ООО «Трио» на 2014 г., тыс. руб. от открытия региональных представителей

 

Показатели	I кв.	II кв.	III кв.	1Vкв.	Год
1	2	3	4	5	6
Сальдо на 1 января	7
Поступление денежных средств
Поступление от продажи	9161	10000	4903,5	9091,7	33156,2
Ссуды полученные			658,3	861,3	1519,6
Прочие			704,3	4964,3	5668,6

 

Продолжение таблицы 13

 

1	2	3	4	5	6
Итого поступлений	9161	10000	6266,1	14917,3	40344,4
Платежи:
приобретение товаров	7307,6	4500	2826,9	5157,5	19792
выплаты заработной платы	1325,5	879	970	1234,9	4409,4
платежи в бюджет и социальные фонды	344,6	228,5	252,2	321,1	1146,4
командировочные расходы	20	30	30	83	163
транспортные расходы	31,5	31,5	31,5	31,5	126,1
амортизация	315	315	315	315	1260
реклама	58	-	-	-	552
прочие расходы	100	100	2359,9	5640,2	8200,1
Итого	9502,2	6084,0	6785,5	12783,2	35649,0
Сальдо на 31 декабря					4702,4

 

Руководство предприятия может принять ре­шение об инвестициях, так как начиная со II квартала начальное сальдо и доходы предприятия значительно превысят планируемые расходы на II квартал, а плановое сальдо на конец II квартала превышает максимальные расходы за III квартал.

Планируемый товарооборот региональных представителей ООО «Трио» составит 35000 тыс.руб., а общий товарооборот – 80000 тыс. руб.

Планируемые средние затраты на открытие нового магазина составляют. 9000 тыс. руб. Планируемая торговая наценка – 25%,  коммерческие расходы возрастут на 18 тыс. руб. -  таблица 14.

 

Таблица 14 – Расчет эффективности открытия региональных торговых представителей ООО «Трио»

 

Показатели	2012г.	2014 г. (план)	2014 г. (план) на новые магазины	Итого общий показатель за 2014 г.	Отклонение, (+,-), план к 2012г.
Выручка от продажи, тыс.руб.	31825	45000	35000	80000	48175
Себестоимость, тыс.руб.	26077	34615	26923	61538	35461
Валовая прибыль, тыс.руб.	5748	10385	8077	18462	12714
Коммерческие расходы	4500	4950	9000	13950	9450
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1248	5435	-923	4512	3264

Таким образом прибыль от продажи возрастет на 3265 тыс. руб.

Экономическая эффективность открытия нового магазина = 3265/13950 = 23,4% (рентабельность продаж), то есть открытие новых региональных магазинов ООО «Трио» целесообразно.

Исходя из изложенного выше и с учетом матрицы Ансоффа, бизнес-стратегию неагрессивного интегрированного роста для фирмы на ее рынках можно определить как:

- стратегия проникновения на региональный рынок - для корпоративного и частного заказчика Екатеринбургской области;

- стратегия поиска нового рынка - для корпоративного и частного заказчика области.

Таким образом реализация данной стратегии позволит компании увеличить объемы продаж и  получать значительную прибыль, окупая все текущие затраты в полном объеме (после покрытия основных затрат высвобождаемая прибыль будет направляться на расширение спектра и масштаба предоставляемых услуг с целью увеличения получаемой прибыли).

 

Заключение

 

 

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью  различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям увеличения объема товарооборота и выхода на региональные рынки (Екатеринбургская область), повышения квалификации персонала, и расширения ассортимента товаров, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных  в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

Таким образом для эффективного функционирования ООО «Трио» на рынке канцелярских товаров, при реализации товаров нужно использовать стимулирование сбыта:

- предоставление скидки на большом объеме купленного товара;

- привлечь покупателя, используя рекламу в местах продаж;

- использование купонов в различных печатных изданиях;

-при покупке свыше определенного числа товара можно предоставлять небольшой подарок от фирмы и т.д.

Для того, чтобы более эффективно работать на рынке необходимо иметь информационную базу о потребностях в товаре и наличии его на складе, контролировать и управлять товарными запасами, иметь информацию о конкурентах, и в том числе об их финансовом положение, постоянно отслеживать и учитывать ее при принятии решения.

На рынке канцтоваров (офисных принадлежностей) требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в канцелярском бизнесе, так как потенциал рекламы в области этого бизнеса велик, в связи с тем, что оборот российского канцелярского бизнеса оценивается в 1 млрд.долларов. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как не правильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Организационная стратегия ООО «Трио»– это основной инструмент повышения управляемости предприятия, скорости и точности ее «реакций» на целеполагание собственника. Причем хорошая организационная стратегия позволяет не просто построить оптимальную систему управления предприятием – она позволяет развивать эту систему, поддерживать ее соответствие меняющимся условиям.

В случае успешной реализации стратегии проникновения на региональный рынок, товарооборот предприятия должен возрасти минимум в 2 раза в сравнении с продажами только в г. Екатеринбурге.

Исходя из изложенного выше и с учетом матрицы Ансоффа, бизнес-стратегию неагрессивного интегрированного роста для фирмы на ее рынках можно определить как:

- стратегия проникновения на региональный рынок - для корпоративного и частного заказчика Екатеринбургской области;

- стратегия поиска нового рынка - для корпоративного и частного заказчика области.

Таким образом реализация данной стратегии позволит компании увеличить объемы продаж и  получать значительную прибыль, окупая все текущие затраты в полном объеме (после покрытия основных затрат высвобождаемая прибыль будет направляться на расширение спектра и масштаба предоставляемых услуг с целью увеличения получаемой прибыли).

 

Список используемых источников

 

 

• Алексунин В. А. Маркетинг : учеб. для студентов сред. проф. образования / В. А. Алексунин .- 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К, 2010. - 215 с.
• Басовский Л. Е. Маркетинг : учеб. пособие / Л. Е. Басовский . - М. : ИНФРА-М, 2010. - 134 с.
• Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин – Москва: Вершина, 2011. – 480 с.
• Бурмистров А. Тенденции розницы / А. Бурмистров // РОСТ.- 2011. № 1. - С. 36-40.
• Воловиков Б. П. Формирование инновационно-маркетинговой стратегии на основе исследований целевого сегмента / Б.П. Воловиков // Стратегический менеджмент. - 2013. - № 1. - С. 78-83.
• Вьюник О. Г. Разработка маркетинговых стратегий как инструмент повышения эффективности предприятия / О. Г. Вьюник, Е. Н. Шершенюк // Вопросы структуризации экономики. - 2009. - № 3. - С. 124-125.
• Гилберт Д. Управление розничным маркетингом / пер. с англ.; под ред. В. Н. Сергеева, Ю. Э. Давыдова. М.: ИНФРА-М, 2012. - 571 с.
• Гордеев Д. Конкурентоспособность и конкурентный потенциал предприятий оптовой торговли / Д. Гордеев // РИСК. – 2012. - № 1. – С. 329-334.
• Григорьев М. Н. Маркетинг : учеб. для вузов / М. Н. Григорьев. - М. : Юрайт, 2010. - 367 с.
• Ерохина Л. И. Маркетинг в оптовой и розничной торговле / Л. И. Ерохина. - М. : КноРус, 2012. - 248 с.
• Данько Т. П. Управление маркетингом : учебник / Т. П. Данько. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 363 с.
• Кафиатулова Э. М. Устойчивые конкурентные преимущества в розничной торговле / Э. М. Кафиатулова // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2013. - № 2. – С. 270-274.
• Кендюх Е. И. Содержание маркетинговой деятельности по повышению конкурентоспособности продукции / Е. И. Кендюх // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2012. - № 9. - С. 129-133.
• Котлер Ф. Маркетинг менеджмент = Mаrkеting Mаnаgеmеnt : учебник / Ф. Котлер, К. Л. Келлер.- 12-е изд. - СПб. : Питер, 2012. - 814 с.
• Марченко В.Н. Формирование комплекса маркетинга розничными торговыми сетями В. Н. Марченко // Вестник ОГУ. – 2012. - № 4. – С. 176-179. 353.
• Марченко В.Н. Разработка комплекса маркетинга розничной торговой сети / В. Н. Марченко // Вестник ОГУ. – 2011. - № 13. – С. 349- 353.
• Немченко О. А. О роли предприятий оптовой торговли в системе распределения / О. А. Немченко // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. – 2011. – № 2. – С. 147-150.
• Никишкин В.В. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле / В. В. Никишин // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - № 4. -  С. 45–50.
• Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Перевод с английского / М.Портер. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 338
• Проскуряков В. В. Разработка маркетинговых стратегий конкурентоспособного развития предприятия / В. В. Проскуряков // Наука и бизнес: пути развития. - 2011. - № 4. - С. 118-123.
• Рыжова О. А. Логистический формат розничной торговой сети // Экономические науки. – 2012. - № 2. – С. 189 – 193.
• Рыманов А. Ю. Оценка применяемых моделей в маркетинговой деятельности / А. Ю. Рыманов, Т. В. Титова, З. К. Лиханова // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2012. - № 7. - С. 9-15.
• Старикова Е. В. Перспективы развития мониторинга предприятий, взаимосвязь с ценовой политикой и главными направлениями менеджмента цен / Е. В. Старикова // Поволжский торгово-экономический журнал. - 2013. - № 1. - С. 56-64.
• Сычева А. В. Маркетинговая деятельность предприятия / А. В. Сычева, Н. П. Камардина // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и результаты. - 2013. - № 8. - С. 168-173.
• Тарасов А. С. Продвижение товара и маркетинговые коммуникации // А. С. Тарасов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права.- 2012. - № 2. - С. 340-346.
• Управление маркетингом : учеб. пособие / под ред. И. М. Синяевой.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Вузовский учебник, 2012. - 416 с.
• Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг : учеб. для вузов / Р. А. Фатхутдинов .- 5-е изд. - СПб. : Питер, 2010. - 368 с.
• Цахаев Р. К. Маркетинг: учебник / Р.К. Цахаев. – М.: Дашков и к, 2012. – 325 с.
• Юлегина В. Классификация стратегий управления маркетинговой деятельностью предприятия / В. Юлегина // Экономика развития. - 2010. - № 2-54. - С. 59-63.

Скачать: kurs_strategia_rost.doc