ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

«ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ МИРОВОЙ

ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»

Факультет управления

Кафедра национальной экономики и менеджмента

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине «Экономика предприятия»

На тему «Формирование системы стимулирования труда»

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 1 курса

Направление подготовки

«Менеджмент»

 Срок обучения 4 года

Ноздрина-Плотницкая

 Елена Анатольевна

Проверил: асс. Иванычев Павел Сергеевич

 

 

 

 

Тюмень 2013 г.

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность и содержание системы стимулирования  

1.2 Виды и формы организации стимулирования труда

1.3 Нормативно-правовая база, влияющая на создание системы стимулирования труда  

Глава 2. АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРЯТИИ ОАО "Сады Придонья"

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ системы стимулирования труда на  предприятии ОАО "Сады Придонья"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

 

 

Введение

Одним из наиболее сложных моментов и в теории и в практике менеджмента является правильный выбор методов управления персоналом предприятия. Это, в первую очередь, связано со сложностью человеческой психики и сложностью моделирования ответных реакций на воздействия менеджеров, как отдельными работниками, так и коллективом в целом. Кроме того, следует учитывать, что различные методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника.

С момента начала научного изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами, процессов мотивации и методов стимулирования труда было разработано множество теорий. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству организации конкретный набор подходов и рычагов формирования трудовой мотивации и лояльности персонала предприятия до сих пор нет. В тоже время усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса.  

Итак, выбранная тема актуальна тем, что отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создаст необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности,  и также выразится в повышении качества выполняемых работ.  В связи с этим целью работы стал анализ подхода к стимулированию труда на конкретном предприятии, а также поиск путей повышения мотивации работников.

В ходе работы были поставлены и решены следующие задачи:

• Изучить подходы различных научных деятелей к сущности стимулирования труда персонала;
• Исследовать виды и формы стимулирования труда;
• Ознакомиться с нормативно-правовой базой, влияющей на создание системы стимулирования труда
• Проанализировать систему стимулирования труда на предприятии НПГ ОАО «Сады Придонья»;

Объектом исследования является мотивация труда персонала конкретного предприятия - НПГ ОАО "Сады Придонья".

Предметом исследования в данной работе -  процесс формирования, регулирования и управления системой стимулирования.

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ  СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

                       1.1 Сущность и содержание системы стимулирования

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [22, с.325].

 Опытные руководители часто жалуются на то, что "у людей нет стимула работать лучше". Однако виноваты в этом руководители, установившие такой порядок в организации. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации [21, с.65].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Так как не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее подходящими являются следующие.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [23, с.126].

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

           В широком смысле слова, стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [3, с.58].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая, которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [7, c. 187].

Понятие стимулирования персонала тесно связано с такими категориями как качество и эффективность труда.

 Категория качества труда является сложным и многоплановым понятием, которое нельзя выразить через отдельные его свойства, взятые вне их связей и взаимодействий. Многообразие свойств труда обусловлено самой природой.

Прежде всего, следует определить сущность труда, характеризующая как целесообразная деятельность для создания потребительских стоимостей, присвоение данного природой для человеческих потребностей, всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой вечное естественное условие человеческой жизни [2, c. 132].

Качество труда определяется как общеэкономическая категория, выражающая как общее, свойственное разным способам производства отношения по поводу свойств труда наиболее эффективно обеспечивать общественные потребности, так и специфические, свойственные отдельным способам производства.

   Эффективность труда – мера соответствия затрат и результатов труда критериям, характеризующим достижение целей деятельности труда [5, с. 9].

Сущность эффективности труда заключается в таком применении труда на единицу выпускаемой продукции, при которой достигается наибольшее использование основных фондов с наименьшим потреблением энергетического и материального участия в процессе труда, при этих же или меньших затратах труда [4, c. 87].

 Наемным работником является физическое лицо, работающее по найму, состоящее в трудовых отношениях с работодателем на основании трудового договора и лично выполняющее определенную работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку [5, c. 163].

Работники имеют ярко выраженную структурированность: руководители, специалисты, младшие служащие, рабочие. К каждой из этих категорий применим специфический подход к стимулированию труда. То, что применимо к рабочему может совершенно не подойти к лицам творческого труда.

Подводя итоги  параграфа охарактеризуем некоторые важные моменты.

Во-первых, для создания эффективной системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы.

Во-вторых, стимулирование труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

 

1.2 Виды и формы организации стимулирования труда

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным видом является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда [6, c. 213].

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рисунок 1.1).

 

 

Виды стимулирования

Материальные

Духовные

Материально-денежные

Социальные

Моральные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Рисунок 1.1 - Классификация видов стимулирования

 

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной [8, c. 169].

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него режиме.

На систему стимулирования влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием [9, c. 146].

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, они являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда,  за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда [10, c. 263].

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде.  

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [1, с. 185].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

 Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл.  

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

 Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное - неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально - неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально - неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально - денежный [12, c. 287].

Во-вторых, многие материально - неденежные стимулы имеют характер разового действия.  

В-третьих, материально - неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью.  

Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования [13, c. 247].

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом.  

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия [14, c. 245].

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

• предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
• обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
• усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
• быть простым, доходчивым и понятным для работников;
• учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
• точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию [15, c. 213].

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

 Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [16, c. 225].

  Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы стимулирования труда, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов (рисунок 1.2).

 

Формы организации стимулирования

Опережающая

Подкрепляющая

Индивидуальная

Коллективная

Позитивная

Негативная

Целевая

Общая

Перспективная

Текущая

Непосредственная

 

 

Рисунок 1.2 - Формы организации стимулирования.

 

 

 

Рассмотрим каждую из форм.

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам первой формы отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой [11, c. 195].

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма. [18, c. 225].

 Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов [6, c. 263].

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все [19, c. 149].

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существуют различные виды и формы стимулирования труда, которые различаются между собой, но, в то же время, тесно взаимосвязаны.

 

                     1.3 Нормативно-правовая база системы стимулирования

                                                  труда на предприятии

Развитие института оплаты труда в последнее десятилетие характеризуется определенной мобильностью, изменением подходов к определению как размеров заработной платы, так и способов ее установления. Связано это, в первую очередь, с переходом к рыночной экономике и снижением значения государственной регламентации размеров и систем оплаты труда. Государственное регулирование оплаты труда начиная с 1988 года в большей мере направлено на создание системы гарантий для работников, в то время как конкретный размер заработной платы, ее состав, условия и порядок стимулирования труда устанавливаются коллективно-договорными либо локальными актами [7, c. 85].

Наметившаяся тенденция получила развитие в Федеральном законе от 30 июня 2006 года № 90-ФЗ "О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации" (далее - Закон № 90-ФЗ). Этот Закон внес ряд изменений в главы 20 и 21 Трудового кодекса РФ. Основное содержание указанных изменений можно свести к трем основным направлениям. Это уточнение понятийного аппарата и определение состава заработной платы; изменение порядка установления оплаты труда для работников организаций, финансируемых из бюджета; усиление гарантий работников при осуществлении трудовой деятельности в особых условиях и условиях, отклоняющихся от нормальных.

В соответствии с Законом № 90-ФЗ термины "заработная плата" и "оплата труда" являются синонимами и обозначают вознаграждение, получаемое работником за труд, что в большей степени соответствует теоретическим представлениям науки трудового права и экономики труда.

Вознаграждение за труд (выполнение трудовой функции в соответствии с заключенным трудовым договором) согласно данному в ст. 129 ТК РФ определению состоит из трех частей: основной (тарифной), компенсационной и стимулирующей.

Основная часть заработной платы, иногда называемая тарифной, исчисляется на основе установленных Трудовым кодексом РФ критериев - квалификация работника, сложность, количество, качество и условия выполняемой работы.

Заработная плата выплачивается работнику за выполнение норм труда, установленных в соответствии с законодательством [1, с. 183]. Нормы труда по существу определяют количество труда, которое работник должен предоставить работодателю. Универсальным измерителем количества труда выступает рабочее время, хотя могут использоваться и другие количественные характеристики, например дневная выработка.

Сложность труда - второй важнейший критерий определения заработной платы.

  О сложности труда можно судить по наименованию специальности, должности: существуют специальности, выполнение работы по которым требует начальной, средней или высшей профессиональной подготовки; должности могут характеризоваться наличием категорий (врач 1-й категории, высшей категории и т.п.) либо указанием на степень ответственности и самостоятельности выполняемой работы (младший научный сотрудник, научный сотрудник, старший научный сотрудник и т.д.) [17, c. 73].

Сложности труда корреспондирует квалификация работника, требуемая для выполнения соответствующей работы.  При этом важно помнить, что квалификация работника учитывается лишь в том случае, когда она необходима для выполнения поручаемой ему работы.  

 Последним критерием определения основной части заработной платы законодатель называет условия выполняемой работы. Это действительно важный критерий, однако он в большей степени имеет значение для второй, компенсационной, части заработной платы, поскольку тарифные ставки и оклады сравнительно редко устанавливаются с учетом условий труда [7, c. 72].

В качестве второй составляющей оплаты труда ТК РФ признает выплаты компенсационного характера. Эти выплаты имеют целью компенсировать неблагоприятное воздействие вредных производственных факторов, климатических условий либо дополнительной нагрузки (трудозатрат).

К выплатам компенсационного характера Минздравсоцразвития России относит:

1) выплаты работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;

2) выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями;

3) выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий (должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время);

4) надбавки за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, их засекречиванием и рассекречиванием, а также за работу с шифрами

Компенсационный характер носят выплаты за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, за сверхурочную работу, за выполнение тяжелых работ [ 1, с. 176].Среди компенсационных доплат называют также доплату за руководство бригадой, за многосменный режим работы, за работу вахтовым методом, за разделение рабочего дня на части и др.

Трудовой кодекс РФ упоминает и о компенсациях работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и (или) опасными условиями труда  [1, с. 222]. В данном контексте термин "компенсации" имеет самое широкое значение и обозначает все меры, призванные компенсировать неблагоприятное воздействие тяжести труда или условий, в которых он производится.  

Третья часть заработной платы - стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты), которые в совокупности составляют механизм стимулирования индивидуальных и коллективных результатов труда.

Стимулирующий характер носят надбавки:

• за стаж непрерывной работы (за выслугу лет);
• к окладам по должности "доцент", "профессор";
• за сложность или напряженность выполняемой работы;
• за выполнение особо важных заданий;
• за высокое профессиональное мастерство.

 Премии представляют собой один из самых распространенных видов поощрительных выплат и могут стимулировать достижение как индивидуальных, так и коллективных результатов труда в зависимости от избранных показателей.

Среди иных поощрительных выплат можно выделить вознаграждения. Например, усиление заинтересованности работников в стабильной работе организации повышении ее конкурентоспособности достигается путем введения вознаграждена по итогам годовой работы. Размер вознаграждения для каждого работника определяется в зависимости от результатов работы всей организации, трудового вклад работника и продолжительности непрерывного стажа его работы в данной организации [20, c. 98].

Условия и порядок выплаты стимулирующих надбавок, премий и т.п. определяются при установлении системы оплаты труда и являются составной частью этой системы.

Наряду с компенсационными и стимулирующими выплатами Закон N 90-Ф: упоминает социальные выплаты, которые не включаются в величину минимального размера оплаты труда [1, с. 164] и, соответственно, в состав заработной платы.

Итак, правовое регулирование оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений становится многоэтапным и достаточно сложным, что, однако, не влечет с необходимостью ни увеличения размеров оплаты, ни усиления гарантий для работников, ни четкости регулирования. Кроме того, заключение коллективных договоров, соглашений и (или) принятие локальных нормативных актов, если их содержание сведется к воспроизведению соответствующих нормативных правовых актов, станет просто формальной процедурой, усложняющей процесс установления систем оплаты труда указанных категорий работников.

 

 

 

Глава 2. АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРЯТИИ 

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Национальная продовольственная группа   «Сады Придонья» - лидер РФ по производству плодов и одно из ведущих предприятий  отечественного АПК.  Компания является экспертом в области выращивания фруктов и овощей, переработки плодов, производства соков, продукции для детского питания и здорового образа жизни.   

Мощный импульс развития садоводство, как и другие мирные отрасли, получило после Второй мировой войны. В 1949 году на государственном уровне было принято решение о создании «Сталинградского плодопитомника». Впоследствии предприятие переименовали в «Паншинский плодопитомник», на базе которого был образован плодосовхоз «Первомайский».

Объемы производства росли, при этом стабильный рынок сбыта плодов отсутствовал. Решить проблему могло строительство перерабатывающего комплекса, но возможности для реализации этого проекта появились лишь в 90-х годах прошлого века. Именно тогда впервые прозвучало название основного бренда компании - «Сады Придонья». 
В 1997 году завод по переработке плодов и производству соковой продукции был введен в эксплуатацию. С конвейера сошли первые пачки яблочного сока торговой марки «Сады Придонья». Объем производства не превышал 620 тонн в год, ассортимент определялся только разницей в формате упаковки — 1,0 л и 0,2 л.

В течение последующих лет компания активно росла и развивалась:

• общая площадь садов выросла в 30 раз – до 7 000 га;
• количество сельскохозяйственных филиалов увеличилось с 1-го до 11-ти;
• направления сельскохозяйственного производства дополнили овощеводство, производство зерновых;
• мощности по переработке плодов на сок выросли на 50%;
• расширены возможности перерабатывающего комплекса: в 2007 году введен в эксплуатацию завод по переработке фруктов/овощей на пюре;
• многократно увеличены производственные мощности. Объемы производства готовой продукции – соков и детского питания – выросли более чем в 400 раз;
• ассортимент продукции превысил 200 наименований продукции четырех торговых марок;
• расширен рынок сбыта: изначально представленная исключительно в Волгоградской области, сегодня продукция компании продается во всех регионах РФ, а также странах ближнего зарубежья.

 Ежегодно совершается более полумиллиарда покупок  продукции.  4 миллиона человек каждый день делают выбор в пользу соков,  детского и здорового питания российской компании.

Компании удалось воплотить в жизнь   идеологию АПК как системы, когда в рамках одной организации взаимосвязаны целые отрасли (сельское хозяйство, переработка, доставка продукции до потребителя),  все процессы   контролируются  «от» и «до».

В сельскохозяйственных филиалах Компании, находящихся в Волгоградской, Саратовской и Пензенской областях,   выращиваются  фрукты и овощи. В 2011 году общая площадь сада достигла 7000 га.

Мощности по переработке плодов и овощей, производству готовой продукции находятся в непосредственной близости от головного сельскохозяйственного подразделения - в поселке Сады Придонья Городищенского района Волгоградской области.

 Сады Придонья»  продолжают развивать  категорию здорового питания,  увеличивая объемы производства и ассортимент выпускаемой продукции.

 

 

Деятельность компании строится на следующих принципах:

• поддержание системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта МС ИСО 9001:2008/ ГОСТ Р ИСО 9001-2008,  соблюдение требований системы менеджмента качества ОАО «НПГ «Сады Придонья»;
• постоянное улучшение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• соблюдение законодательных и нормативных требований  по безопасности продукции;   
• расширение ассортимента продукции на основе маркетинговых исследований;
• увеличение объёмов производства за счёт наращивания производственных мощностей;
• расширение рынка сбыта продукции посредством совершенствования структуры продаж и установления долговременных связей с постоянными потребителями  на основе взаимовыгодного сотрудничества;
• выбор надёжных поставщиков качественного сырья и материалов;
• совершенствование технологий на основе партнёрства с лучшими  отечественными и зарубежными поставщиками оборудования;
• внедрение инновационных  разработок в сфере упаковки продукции;

ОАО «Национальная продовольственная группа «Сады Придонья» объединяет предприятия, задействованные в общей производственной цепочке:

• сортоиспытательная работа
• производство саженцев
• производство плодов и овощей
• переработка плодов , производство концентрированных соков
• переработка плодов и овощей на пюре
• производство готовой продукции: соков, нектаров, детского питания для детей раннего возраста, злаковых коктейлей.

 Ассортимент соков и нектаров насчитывает более 220 наименований четырех торговых марок: «Золотая Русь», «Сады Придонья», «Мой» и «Спелёнок». Продукция компании сертифицирована как питание детей.
«Золотая Русь» - 100% соки и нектары премиального качества. Линейка представлена популярными, а также редкими эксклюзивными вкусами персика, граната, красного винограда, розового грейпфрута.  В 2011 году ассортимент расширен морсами и соком овощная смесь.
«Сады Придонья» - эту марку называют визитной карточкой компании. Удобная упаковка, натуральный вкус, экологическая чистота, привлекательная цена и стабильно высокое качество ставит соки и нектары «Сады Придонья» в ряд самых популярных и потребляемых в России. В 2010 году ассортимент марки пополнился продуктом для здорового питания – «Злаковым коктейлем». Продукт адресован как взрослым потребителям,  так и детям старше 12 месяцев. 
«Мой» - преимущества соков и нектаров этой торговой марки: удобство и доступная цена.   В 2011 году произведена работа над рецептурами торговой марки, расширен  ассортимент и разделен на традиционную и коктейльную  группу.   Привлекательная цена делает марку «Мой» востребованной среди широкого круга покупателей соковой продукции.
«Спелёнок» - марка продуктов для детей первого года жизни, разработанная специалистами компании совместно с НИИ Питания РАМН. Купажи на основе сока из зеленых Донских яблок обеспечивают малышей натуральными витаминами и микроэлементами в идеальной пропорции, созданной самой природой. Под маркой «Спелёнок» также выпускаются фруктовые и фруктово-овощные пюре, в том числе с добавлением сливок и творога, пюре с добавлением злаков, соки, обогащенные витаминами и микроэлементами. В 2010 году ассортимент марки «Спеленок» пополнился сухими детскими кашами для раннего прикорма. С  2011 года под торговой маркой «Спелёнок» выпускается детская природная  минеральная питьевая вода, рекомендованная детям с момента рождения.

 

2.2 Анализ системы стимулирования труда на предприятии  

Система мотивации компании «Сады Придонья», основанная  на единых принципах, выстроена с учетом особенностей мотивационного профиля различных групп работников.

Система стимулирования труда включает в себя:

1. Самореализация в творческой деятельности, большие возможности для карьерного роста.

Каждый работник может продемонстрировать свои способности и значимость в компании. Компания признает и оценивает результаты деятельности конкретного работника, предоставляем возможности для принятия решений по вопросам, относящимся к его компетенции,  консультирования других работников в соответствующей сфере.

Перед каждым работником выставляются ясные, конкретные цели  достижением которых он вносит свой личный вклад в развитие компании.

В компании действует система поощрений за достигнутые успехи – от публичного выражения устной благодарности до предоставления дополнительных прав и полномочий, продвижения по служебной лестнице.

2. Оплата труда, учитывающая как квалификацию и индивидуальные результаты деятельности каждого сотрудника, так и результаты работы соответствующего подразделения и компании в целом.

В компании действуют различные системы оплаты труда для разных групп работников: сдельная (сдельно-прогрессивная, косвенная, сдельная), повременная (простая повременная, повременно-премиальная), регламентированные соответствующими положениями об оплате труда и премировании сотрудников отдельных подразделений. Основные ключевые показатели деятельности доводятся до сведения сотрудников до начала планируемого периода, критерии начисления и размеры заработных плат открыты и понятны нашим работникам.   

Должностные оклады (тарифные ставки – при их применении) устанавливаются штатным расписанием и фиксируются в трудовых договорах работников. Основания начисления премиальных выплат не только жестко регламентированы, но и существенно различаются в зависимости от исполняемой работником функции (например, для производственного персонала – отсутствие брака, выполнение сменного задания и т.п., для коммерческого персонала – выполнение плана по отгрузке, своевременность возврата денежных средств за отгруженную продукцию и др.).

В системах мотивации могут быть  предусмотрены ежемесячное, квартальное, годовое премирование, используются разовые премии в качестве поощрения за выполнение  задач.

3. Непрерывное образование и развитие на рабочем месте и с отрывом от производства.

 В компании создается система обучения работников, начиная от первичной адаптации (погружение в компанию – предоставление новичку новых знаний о «Садах Придонья», сложившейся корпоративной культуре, производимом продукте и т.п.), системы наставничества и кураторства до проведения плановых тренингов и семинаров, программ индивидуального развития. Система обучения действует целенаправленно и тесно взаимосвязана с системой оценки наших работников.

4. Достойные условия труда.

 

 

5. Сформированная мотивирующая корпоративная культура.

 Одно из наиболее значимых  в этой области мероприятий - традиционный (в конце лета – начале осени) сбор (митинг) сотрудников компании, работающих на всей территории РФ и в странах Ближнего зарубежья. Он служит для предварительного подведения итогов текущего года, формирования понимания стратегии развития на следующий год, формирования корпоративного духа.

Выпускается корпоративная газета – «Мы – Сады Придонья», в которой находят отражение самые важные и интересные события  из  жизни компании.

Высшее руководство ОАО «НПГ «Сады Придонья» направляет существенные усилия к построению и совершенствованию мотивационной среды компании в целом:

1. разрабатываются, внедряются и поддерживаются мотивирующие корпоративные ценности, в том числе конференции, корпоративные мероприятия, наставничество, поздравления сотрудников с днями рождения и т.п.),
2. по решению работодателя сотрудникам предоставляются такие дополнительные мотивирующие бонусы как:

- оплата мобильной связи,

- предоставление ссуд (в индивидуальном порядке),

-организация общественного питания (на производстве) за номинальную плату,

- проезд до места расположения производственных помещений в комфортабельных автобусах, компенсация оплаты проездов (проездные, бензин для личного автомобиля) в рабочее время по производственной необходимости, 

- оплата внешнего обучения,

- организация и проведение корпоративных праздников.

Для обеспечения качественного, творческого исполнения сотрудниками поставленных задач в надлежащий срок, а также для развития человеческого потенциала в компании «Сады Придонья» разработана система оперативной, надежной и экономичной оценки сотрудников.
    Оценка деятельности каждого сотрудника осуществляется: 
А. постоянно, в режиме on-line, его непосредственным и, при необходимости,  вышестоящим руководителем  (повседневный контроль деятельности, своевременный анализ предоставляемой письменной отчетности и устных отчетов на производственных совещаниях, определение результативности в выполнении заданий и формирование корректирующих мероприятий),
Б. периодически – посредством проведения плановых и внеплановых оценочных мероприятий: 

• по результатам прохождения испытательного срока,
• по результатам выполнения существенных задач,
• для оценки программ развития бизнеса компании и последующего анализа успешности их реализации, представленных сотрудником в соответствии с зоной его ответственности,
• плановой ежегодной аттестации работников,
• внеплановых оценочных мероприятий (при наличии существенных к тому оснований). 

Целями проводимых периодических оценочных мероприятий могут выступать:

• Определение соответствия деятельности и профессиональных качеств работников требованиям (компетенциям), предъявляемым к занимаемой ими (или планируемой) должности,
• Определение наличных и потенциальных возможностей сотрудников для формирования кадрового резерва,
• Внесение корректив в программы обучения и развития персонала, формирование корректирующих мероприятий, способствующих повышению эффективности деятельности сотрудников,
• Изменения мотивационного пакета и др.

           С созданием рабочих мест на территории РФ и стран ближнего зарубежья ОАО «НПГ «Сады Придонья», открыла для сотен сотрудников большие возможности.
          Стремительный рост компании позволяет успешным работникам быстро построить вертикальную карьеру, а так же расширить свои профессиональные компетенции с помощью горизонтальных перемещений, с изменением зон ответственности и освоением смежных специальностей. Предпочтение для назначения на вышестоящую должность всегда отдается работникам компании.

В компании действует принцип равенства возможностей. Любой сотрудник, независимо от стартовой позиции, может пройти все ступени карьерного роста вплоть до верхнего уровня. Все определяется индивидуальными особенностями, вкладом в общее дело.    
Работа  требует постоянного совершенствования профессиональных навыков и развития личностных качеств.

«Сады Придонья» оказывают поддержку молодым перспективным специалистам и ценным работникам компании в виде беспроцентных ссуд на необходимые нужды, предоставления служебного жилья, спонсорства и субсидирования обучения детей сотрудников.

Система стимулирования труда на предприятии достаточно продуманна и хорошо сформированна. Но, тем не менее, можно сформулировать некоторые рекомендации, внедрение которых позволит мотивационной политике предприятия стать еще более совершенным.

Важным моментом является обеспечение достойного уровня материального благосостояния сотрудников за счет их работы в организации. Здесь необходимо внимательно отслеживать показатели уровней дохода региона, средней заработной платы, не допускать задержек по выплате заработной платы сотрудникам предприятия в долгосрочной перспективе.
            Уверенность в будущем у работников организации, как один из элементов кадровой политики предприятия, способствует улучшению социального микроклимата как внутри организации, так и в ее окружении, а именно: в семьях сотрудников, в отношениях с клиентами и социальными институтами, с которыми пересекается деятельность организации.
            С элементом уверенности в будущем перекликается и забота организации о психическом и физическом здоровье сотрудников, куда входит и поддержание эмоционально-благоприятной обстановки в коллективе и работа по предупреждению конфликтных ситуаций. 
            При продвижении по службе главным приоритетом, при прочих равных условиях, должны пользоваться сотрудники с большим стажем работы в данной организации, что будет расценено сотрудниками как более справедливое решение и вызовет меньше обид и поводов для конфликтов.
           При оплате труда надбавки и премии должны начисляться строго дифференцированно и только в соответствии с личными достижениями на данный период, так как незаслуженные поощрения приводят к девальвации системы поощрений в целом и снижению её эффективности, поскольку порог восприимчивости к поощрению снижается и этот раздражитель перестает работать. Необходимо гласность критериев оценки труда все больше и больше увеличивать его при ограниченных ресурсах и неограниченных потребностях.
        Итак, на основании вышесказанного можно сделать вывод ,  что система стимулирования труда на предприятии НПГ ОАО "Сады Придонья" является достаточно развитой и эффективной.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В начале девяностых годов, в эпоху развивающегося российского бизнеса, руководители говорили: "Незаменимых людей нет". Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные схемы оплат, создают бонусные системы, все это и многое другое находит свое отражение в разработке комплексной системы стимулирования труда.

В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

      - любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

      - людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

      - каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

      - любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

      - важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

      - каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

      - в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

      - хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

      - сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

      - любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их  непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

      - самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

      - сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

      - всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

      - сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

      - каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Несмотря на в целом положительный опыт построения системы   стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой.  

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

      В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулирования    в ОАО “Сады Придонья”. Предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Стимулирование труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

• комплексность;
• системность;
• регламентация;
• специализация;
• стабильность;
• целенаправленное творчество.

      Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

       Итак, на основании проведенной работы можно сделать следующие общие выводы:

• Изучены подходы различных научных деятелей к понятию и          РИсущности стимулирования труда персонала;
• Исследованы виды и формы стимулирования труда;
• Изучена с нормативно-правовой базой, влияющей на создание системы стимулирования труда;
• Проанализирована систему стимулирования труда на предприятии НПГ ОАО «Сады Придонья».

 Скачать: kursovaya.docx