ЧОУ ВПО «ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА (г.Казань)»
КОЛЛЕДЖ
Кафедра маркетинга и экономики
Курсовая работа
по дисциплине «Экономика организации»
по теме «Разработка антикризисных мероприятий на предприятии»
Выполнила:
студент(ка)
группы
Проверила:
Казань
Содержание
Введение.......................................................................................................................................... 4
1 Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия.................... 5
1.1 Цели и этапы разработки антикризисной программы предприятия.......................................... 5
Таблица 1.1.1.................................................................................................................................... 6
Внешние причины кризиса предприятия......................................................................................... 6
Внутренние причины кризиса предприятия.................................................................................... 6
1.2 Примеры антикризисных мероприятий на предприятии........................................................... 7
Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер................................................................................................ 10
- Антикризисное управление и политика предприятия................................................................ 11
2.1. Понятие антикризисного управления...................................................................................... 11
2.2. Экономические механизмы антикризисного регулирования на предприятии OOO «Газпром трансгаз Казань»........................................................................................................................................................ 13
....................................................................................................................................................... 16
Проанализированные данные показывают, что у организации есть необходимые рычаги воздействия на кризисное состояние:....................................................................................................................................... 16
1.Финансовая политика организации имеет инвестиционную направленность: наличие во внеоборотных активах незавершённого строительства и небольших финансовых вложений.......................................... 16
2.наличие нераспределённой прибыли........................................................................................ 16
3.отсутствие дебиторской задолженности длительностью более 12 месяцев, наличие свободных денежных средств........................................................................................................................................................ 16
Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться для их преодоления всем спектром финансовых и инновационных мер....................................................................... 16
2.3. Формирование антикризисной стратегии: американская и японская модели........................ 16
Заключение.................................................................................................................................... 18
В данной работе были проанализированы следующие вопросы и сделаны следующие выводы: 18
1.необходимость предварительной разработки антикризисной программы, позволяющей предприятию своевременно отвечать на вызовы окружающей среды................................................................ 18
2.спектр антикризисной программы включает в себя огромный объем экономических рычагов воздействия антикризисных мероприятий, которые, главным образом, касаются совершенствования финансовой устойчивости предприятия, организационной структуры и товарной политики................................................. 18
3.каждое предприятие должно придерживаться определенной антикризисной стратегии, которая отражает долгосрочный планы его хозяйственной деятельности................................................................. 18
Следует учесть, что механизмы антикризисного управления трудно систематизируются и, в большей части, зависят от специфики политики конкретного предприятия. Они часто носят инновационный и адаптативный характер, но для преодоления кризисных ситуаций в долгосрочном периоде возможно исследовать опыт и рекомендации, отраженные в первой и второй части данной работы.................................................................... 18
Список используемой литературы................................................................................................. 18
Приложения................................................................................................................................... 20
Приложение 1................................................................................................................................. 20
Анализ состава, структуры и динамики активов организации........................................................ 20
На начало отчетного года............................................................................................................... 20
Изменение за отчетный период, ±................................................................................................. 20
Введение
Причиной кризисных состояний предприятий является весь спектр макро- и микроэкономических проблем, которые либо связаны с нерациональной деятельностью самого предприятия, либо возникают непосредственно во внешней среде. Для преодоления этих экономических барьеров предприятие должно быть способным привести свою деловую активность в соответствие с жесткими требованиями и колебаниями рыночных факторов. Это возможно осуществить с помощью предварительной разработки антикризисной программы в случае негативных тенденций, а впоследствии проведения специальных антикризисных мероприятий.
Таким образом, актуальность данного исследования заключается в частоте и глубине возникающих кризисов всех предприятий, которые действуют в современной динамично развивающейся среде.
Целью данной работы является анализ антикризисной программы и основных антикризисных мероприятий на предприятии.
В связи с этой целью выделяются следующие задачи:
- описание антикризисной программы предприятия, принципов ее составления
- классификация основных антикризисных мероприятий, которые могут быть использованы предприятием
- анализ антикризисного управления и основных антикризисных стратегий
- составление рекомендаций по их внедрению на предприятии с учетом специфики национальной среды.
Предметом данной работы выступают антикризисные мероприятия и стратегии по преодолению негативных тенденций предприятия.
Исследование состоит из двух частей: теоретический обзор основных понятий и механизмов антикризисной программы и мероприятий на основе современных источников специализированной литературы; анализ антикризисного управления и политики предприятия, обзор основных антикризисных стратегий, которые используются на американских и японских фирмах, и применимость их на российских предприятиях.
1 Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия
1.1 Цели и этапы разработки антикризисной программы предприятия
Любое функционирующее на рынке предприятие может столкнуться с проблемами, которые окажут сильное воздействие на ее хозяйственную деятельность и потребуют проведения ряда антикризисных мероприятий для достижения ею изначально финансово-положительного состояния.
Кризис предприятия – это ситуация, в которой оно неспособно временно отвечать требованиям окружающей среды. В Таблицах 1.1.1 и 1.1.2 приведены основные факторы, приводящие фирму к кризисному состоянию. Их условно можно разделить на внешние и внутренние факторы [10,c.10].
Таблица 1.1.1
Внешние причины кризиса предприятия
|
Фактор |
Описание |
|
экономический |
Общая экономическая ситуация в стране, покупательная способность населения, ужесточение конкурентной среды |
|
политический |
Общая политическая ситуация в стране, отношение государства к предпринимательской деятельности, правовая и налоговая системы |
|
технологический |
Стремление расширить долю занимаемого рынка и внедрить новые продукты, совершенствование технологии производства, требование больших финансовых вложений |
|
рыночный |
Влияние факторов рынка (спрос, предложение, ресурсы, цены, затраты) |
Основные внутренние факторы представлены в Таблице 1.1.2.
Таблица 1.1.2
Внутренние причины кризиса предприятия
|
Фактор |
Содержание |
|
Расчетно-платежная система |
Несвоевременное поступление оплаты за проданную продукцию |
|
Производственные ресурсы |
Избыточные запасы, перебои в снабжении, изношенность основных средств |
|
Структура управления |
Отсутствие эффективной системы управления, нерациональная структура организации |
|
Управление персоналом |
Недостаточное повышение квалификации сотрудников, низкая заинтересованность (мотивация) в результатах деятельности, ухудшение психологической атмосферы в коллективе |
|
Управление финансами организации |
Отсутствие чёткой финансовой стратегии организации, игнорирование результатов проведения финансового анализа, отсутствие контроля за денежными потоками |
|
Маркетинг |
Низкая конкурентоспособность продукции, неэффективная реклама, плохое изучение рынка |
Процесс вывода фирмы из кризисного состояния является системой организации с четкими целями и задачами, которые ставит перед собой предприятие для того, чтобы возобновить свое эффективное функционирование на рынке. Для этого каждое предприятие разрабатывает свод основных документов, в которых будут отражаться основные направления и методы по преодолению экономически нежелательных последствий. Таким образом, основным документом, разрабатываемым предприятием в целях борьбы с кризисными явлениями, является антикризисная программа. Она представляет собой внутренний документ фирмы, где отражается система основных мероприятий, осуществляемых внутри всех подразделений предприятия для достижения основополагающей цели – вывода предприятия из кризисного состояния.
Антикризисная программа разрабатывается для всего предприятия в целом; при этом в случае особо затяжных и неразрешимых проблем такая программа создается для каждого отдела и подразделения отдельно.
Как правило, основой разработки антикризисной программы является полное диагностирование финансового состояния фирмы и возможных угроз ее банкротства [1,глава II].
План антикризисных мероприятий представляет собой конкретное воплощение идей, заложенных в самой программе. То есть он предполагает определение сроков внедрения программ на предприятии, объемов ресурсов и денежных средств, необходимых для их обеспечения, ответственных лиц и потенциального конечного результата.
К антикризисной программе устанавливается ряд требований [6,с.11]:
- Комплексный анализ финансового состояния предприятия,
- Отражение стратегических целей руководства предприятия,
- Обеспечение привлечения необходимых средств (инвесторы), необходимых для реализации мероприятий
- Количественное измерение целей, контроль и устранение существующих проблем и угроз.
В процессе своего формирования антикризисная программа проходит ряд этапов, которые отражены на Рисунке 1.1.1.
Рис. 1.1.1. Этапы формирования антикризисной программы
В период разработки и реализации антикризисных мероприятий, актуальным вопросом становится анализ структуры финансово – хозяйственной деятельности предприятия, которая отражается в соответствующем бизнес – плане по финансовому оздоровлению [1, Положение 2]. Этот документ разрабатывается фирмой отдельно для обоснования расходов на антикризисные мероприятия. План финансового оздоровления включает в себя анализ финансового состояния, производственный, финансовый, маркетинговый план. Он является внешним документом, где освещены вопросы антикризисных мер, и применяется также для поиска инвесторов.
Следующим документом, отражающим проведение антикризисных мер на предприятии, является план санации [1,Глава II, ст.31] , который содержит меры по восстановлению платежеспособности предприятия. В его структуру входит анализ экономического положения предприятия, целей санации, график проведения санации и ее контроль. Этот документ разрабатывается предприятием, которое по очевидным факторам находится в тяжелой фазе кризиса.
Антикризисная программа также отражает план по реструктуризации предприятия для его более эффективного функционирования. В нем может отражаться процесс по совершенствованию системы управления фирмой, изменением ее экономической политики, оптимизации использования ресурсов.
1.2 Примеры антикризисных мероприятий на предприятии
Очень часто предприятия игнорируют составление всего перечня документов по антикризисному регулированию. И когда наступает кризисная ситуация, руководство не всегда может грамотно отреагировать на ее угрозы.
Антикризисные мероприятия могут отражать «защитную» или «наступательную» тактику организации. К основным защитным мерам можно отнести следующие:
- Снижение цен на продукцию фирмы, ее быстрая продажа
- Сокращение числа штатных сотрудников
- Уменьшение объемов производства
- Временное прекращение производства или закрытие одного из подразделений
- Продажа части оборудования.
«Наступательная» тактика предполагает наличие активных стратегических действий, к которым можно отнести:
- Модернизация оборудования
- Внедрение инновационных технологий в систему управления, производства, сбыта и т.д.
- Повышение качества продукции
- Расширение рынков сбыта и использование других возможностей компании
- Реорганизация системы управления.
Антикризисные меры могут также осуществляться в целях восстановления текущей и долговой платежеспособности [1, Глава IV].
Восстановление долговой платежеспособности подразумевает поиск собственных денежных средств за счет иммобилизации оборотных активов (изъятие фирмой оборотных средств из оборота на затраты, которые не были предусмотрены сметой). Источником средств может также служить реализация части основных фондов, которые напрямую не используются в производстве.
К мероприятиям, направленным на восстановление текущей платежеспособности, следует отнести увеличение уставного капитала за счет средств собственников, размещение дополнительных акций, увеличение товарооборота, экономия затрат на осуществление деятельности компании, являющейся инновационной, а следовательно, высоко затратной, реорганизация долга (кредитование, поручительство).
Формирование антикризисной программы требует большого внимания, поскольку именно от выбора наиболее обоснованных антикризисных мероприятий зависит дальнейшая судьба всего предприятия. Оптимальный перечень антикризисных мер составляется в зависимости от глубины кризисного состояния и включает в себя оперативные меры и долгосрочно – финансовые меры. Методы по преодолению кризиса не являются эмпирически обоснованными, их выбор и последовательность внедрения зависит от каждого предприятия отдельно, однако они включают ряд основополагающих принципов [6, с.13]:
- Принцип ориентации на существующие проблемы
- Принцип соответствия временным ограничениям
- Принцип обоснованности антикризисного мероприятия
- Принцип мультивариантности решений
- Принцип экспертного профессионального подхода
- Принцип оптимизации результативности и риска меры
Разработка антикризисных мероприятий в соответствии с программой начинается с анализа внутренних резервов компании и ее финансового состояния, которое подразумевает создание аналитического баланса (Рисунок 1.2.1).
Рис. 1.2.1. Методика оценки финансового состояния предприятия
На основе этих данных строится ряд аналитических коэффициентов, которые служат впоследствии базой для определения антикризисных мероприятий, так как фактически открывают руководству слабые звенья в функционирование его предприятия.
- Коэффициенты ликвидности (способность предприятия выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства)
оборотные активы
= краткосрочные обязательства
- Коэффициенты рентабельности (эффективность вложения средств в предприятие)
прибыль
= выручка от реализации
- Коэффициенты финансовой устойчивости (зависимость предприятия от заемных средств)
собственный капитал
= валюта баланса
- Коэффициенты деловой активности (эффективность использования собственных средств, оборачиваемость активов )
Выручка от реализации
= Среднегодовая стоимость основных средств
Антикризисное управление финансами как составная часть антикризисной программы направлено на выяснение факторов, снижающих эффективность предприятия, выработку мероприятий по его санации, определение источников финансового оздоровления.
К антикризисным финансовым мероприятиям можно отнести:
- Закрытие убыточных отделов
- Сокращение издержек (себестоимость)
- Реструктуризация ассортимента
- Внедрение системы бюджетирования
- Нормирование труда.
Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер.
2. Антикризисное управление и политика предприятия
2.1. Понятие антикризисного управления
Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях функционирования предприятия (рождение, рост, насыщение, спад). Следовательно, любое управление фирмой должно быть антикризисным, основанном на выборе определенной антикризисной стратегии.
Антикризисное управление связано с регулированием денежных потоков, то есть обеспечением достаточности средств, экономии текущих затрат, регулирования кредитных отношений.
Схему антикризисного регулирования можно представить в виде нескольких блоков, отраженных на Рисунке 2.1.1.
Рис. 2.1.1. Организация антикризисного регулирования
Таким образом, антикризисное управление нацелено на выявление возможностей создания кризисной ситуации на предприятии и создании мероприятий по сглаживанию его последствий.
Антикризисное управление бывает двух типов [6, с.12]:
- профилактика, сглаживание циклических колебаний
- разработка и реализация антикризисной стратегии.
Финансовая стабилизация предприятия осуществляется по основным трем направлениям:
- Устранение текущей неплатежеспособности
- Восстановление финансовой устойчивости
- Обеспечение долгосрочного экономического развития
Устранение текущей неплатежеспособности осуществляется даже ценой будущих потерь ради восстановления нормального функционирования сегодня. Предприятие попадает в «кризисную» яму, когда его расходы превышают его доходы, и оно начинает испытывать затруднительные отношения с кредиторами. На этом этапе предприятие прибегает к помощи основных антикризисных мероприятий: стимулирование роста доходов и оптимизация расходов. Увеличение денежных средств может происходить за счет выпуска дополнительных ценных бумаг, продажа избыточных товарных запасов, остановка текущих инвестиционных проектов, продажа нерентабельного производства.
Восстановление финансовой устойчивости заключается в своевременном снижении неэффективных расходов. Например, может осуществляться мера по выводу из структуры предприятия затратных объектов, оптимизации количества сотрудников, реструктуризации долгов.
Обеспечение будущего финансового равновесия ставит перед собой задачи по созданию конкурентных преимуществ компании. Их создание может быть рассмотрено на примере модели конкурентных преимуществ Портера (Рис. 2.1.2).
Рис. 2.1.2. Модель конкурентных преимуществ по Портеру
В соответствии с этой моделью предприятие выбирает себе один из видов стратегии своего дальнейшего развития:
- Экономия на издержках (эффект масштаба)
- Дифференциация продукции
- Фокусирование
Наиболее эффективными антикризисными мероприятиями на предприятии являются следующие [6, с.55]:
- Повышение эффективности использования основных средств
- Рационализация производства и затрат
- Реструктуризация задолженности
- Рост объемов продаж
- Совершенствование маркетинговых стратегий
- Улучшение системы высшего управления
- Улучшение финансовой отчетности
В соответствии с этими мерами компания прогнозирует, какой стадии своего существования на рынке она стремится достичь, выбирая те или иные мероприятия.
Например, если фирма только недавно появилась на рынке, и в связи с финансово-экономическим кризисом в стране испытывает большие затруднения, так как ее клиентская и кредиторская связи еще не настроены, то выбор мероприятия по диверсификации своего производства или возможного повышения ее качества за счет снижения издержек в других подразделениях, может впоследствии вывести фирму на стадию роста. Предложить новый и хороший продукт во время экономических потрясений может принести неожиданный успех.
Рис. 2.1.3. Жизненный цикл предприятия
В процессе разработки антикризисных мероприятий предприятие, как правило. должно анализировать как внутренние факторы своей деятельности, так и условия, в которых ему необходимо функционировать во время кризиса и после него. В этих целях одним из мероприятий является разработка SWOT – анализа, позволяющего оценить свои риски, угрозы, возможности и преимущества, которые бы помогли преодолеть кризис.
Рис. 2.1.4. SWOT – анализ фирмы
[8, с.156].
2.2. Экономические механизмы антикризисного регулирования на предприятии OOO «Газпром трансгаз Казань»
Как было показано в предыдущих параграфах данного исследования, экономические методы антикризисного регулирования выбираются предприятием на основе следующих аналитических результатов:
- Анализ финансового положения предприятия и причин, которые способствовали снижению основных финансовых показателей экономической деятельности предприятия
- Выбор методов по финансовому оздоровлению и повышению платежеспособности организации
- Контроль за внедрением антикризисных мер и соответствующее планирование возможности будущих кризисов.
Как правило, к снижению платежеспособности предприятия в условиях кризиса могут привести следующие факторы:
- Снижение конкурентоспособности предприятия из-за завышенных цен или некачественной продукции
- Уменьшение клиентской базы
- Несвоевременное поступление выручки от реализации продукции
- Расходы по строительству новых производственных объектов
- Растущая дебиторская задолженность, изъятие значительной части капитала из оборота
- Экономически не используемые объекты, находящиеся в имуществе компании.
Система антикризисного регулирования включает в себя определенный набор экономических методов, к которым можно отнести [6,с.21]:
- Оценка и анализ финансового состояния предприятия,
- Оценка ведения бизнеса компании,
- Маркетинг,
- Управление персоналом,
- Финансовый менеджмент,
- Антикризисная инвестиционная политика,
- Бизнес – планирование.
В соответствии со ст. 109 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие экономические рычаги по восстановлению финансового состояния компании [1, ст. 109]:
Рис. 2.2.1. Экономические антикризисные механизмы
ОOО «Газпром трансгаз Казань» было создано в 1955 г. Предприятие является дочерним предприятием газовой компании «Газпром». Оно осуществляет эксплуатацию магистральных газопроводов и газовых сетей низкого давления, проектирование систем газоснабжения, капитальный и восстановительный ремонт действующих газопроводов и объектов газового хозяйства, а также транспортировку и поставку углеводородного сырья потребителям Российской Федерации.
Компания работает в конкурентной среде наравне с другими российскими и международными газовыми компаниями и оказывает ряд услуг: геолого-технологические исследования скважин, геофизические исследования в процессе бурения, контроль технического состояния скважин.
Основным источником информации для анализа финансового состояния является бухгалтерская отчётность. В данной работе была использована форма №1, Бухгалтерский баланс ОOО «Газпром трансгаз Казань» (см. Приложение 1).
Исходя из ознакомления с показателями, отражёнными в бухгалтерской отчётности, а также на базе результатов расчётов и сопоставлений можно сделать некоторые предварительные выводы об уровне финансовой устойчивости предприятия:
- Имущественное состояние организации оценивается как хорошее: наличие основных средств и оборотных активов (см. Приложение 2).
- Финансовая политика организации имеет инвестиционную направленность: наличие во внеоборотных активах незавершённого строительства и небольших финансовых вложений (см. Приложение 2).
- Благополучное финансовое состояние: наличие нераспределённой прибыли (см. Приложение 3).
- Положительная платёжеспособность предприятия: отсутствие дебиторской задолженности длительностью более 12 месяцев, наличие свободных денежных средств (см. Приложение 1).
После более углублённого анализа состава, динамики активов и пассивов организации можно сделать следующие выводы:
- Производственный потенциал предприятия: удельный вес основных средств и запасов составляет 46% (см. Приложения 2,3).
- Наблюдается рост внеоборотных активов на предприятии на 4% (см. Приложение 1), общий удельный вес составляет 41%, что говорит о снижении потенциальной платёжеспособности организации из-за труднореализуемости внеоборотных активов и кризисных явлений, однако в дальнейшем это может быть надёжной базой для поддержания ликвидности.
- Удельный вес в валюте баланса оборотных активов составляет 58% (см. Приложение 2): наблюдается рост дебиторской задолженности на 11% и запасов на 21%, что выступает как фактор снижения платёжеспособности.
- Рост нераспределённой прибыли на 1,24% (см. Приложение 3) есть фактор роста финансовой независимости.
Коэффициент общей финансовой независимости оказался равным 0,22 (см. Приложение 5), что говорит о том, что предприятие финансово -зависимо (к<0,5).
Следует отметить, что результат расчёта собственного капитала в обороте имеет знак «-» (см. Приложение 4), поэтому эту величину следует взять в модуле для того, чтобы дать экономико-финансовую оценку предприятия. Это означает, что собственный капитал в обороте отсутствует, и вся совокупность оборотных активов сформирована за счёт заёмных средств.
Коэффициент финансовой независимости в части оборотных активов равен 0,33 (см. Приложение 6), что характеризует удовлетворительную долю участия собственного капитала организации в формировании её оборотных активов (к>0,1).
Коэффициент финансовой независимости в части запасов равен 1,54 (см. Приложение 6), что говорит о том, что запасы полностью покрываются собственными источниками. Следовательно, текущая деятельность организации происходит в условиях её финансовой зависимости от заёмных источников (к>0,8).
Платёжеспособность – это возможность своевременно и полно рассчитываться по своим платёжным обязательствам.
Признаками платёжеспособности являются:
- Наличие денежных средств (см. Приложение 2).
- Отсутствие непогашенных в срок долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов (см. Приложение 1).
На основе группировки активов и обязательств производится расчёт коэффициентов ликвидности.
Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,003 (см. Приложение 7), что говорит о неудовлетворительной денежной платёжеспособности (к<0,1). Соответственно, очень малая часть краткосрочных обязательств может быть погашена в самое ближайшее время.
Коэффициент срочной ликвидности равен 0,91 (см. Приложение 7), что говорит о теоретически надёжном уровне платёжеспособности (к близок к 1). Следовательно, прогнозируемая платёжеспособность организации при условии своевременного погашения дебиторской задолженности практически удовлетворительна.
Коэффициент текущей ликвидности равен 1,16 (см. Приложение 7), что говорит о достаточности у организации оборотных активов, которые могут быть использованы для погашения её краткосрочных обязательств (1<к<2 по Минэкономики РФ).
Стоимость чистых активов является показателем, используемым для оценки степени ликвидности организации.
Из расчёта следует, что стоимость чистых активов как на начало, так и на конец отчётного года превышает величину уставного капитала ОOО «Газпром трансгаз Казань». Для достижения такого соотношения деятельность организации должна быть безубыточной.
Таким образом, полученные результаты указывают на следующие проблемы, которые имеет компания, и, соответственно, отражают уровень и глубину кризиса:
- общий удельный вес внеоборотных активов составляет 41%, что говорит о снижении потенциальной платёжеспособности организации из-за их труднореализуемости во время кризиса.
- наблюдается рост дебиторской задолженности на 11% и запасов на 21%, что выступает как фактор снижения платёжеспособности.
- коэффициент общей финансовой независимости оказался равным 0,22, что говорит о том, что предприятие финансово - зависимо (к<0,5).
- собственный капитал в обороте отсутствует, и вся совокупность оборотных активов сформирована за счёт заёмных средств.
- Коэффициент финансовой независимости в части запасов равен 1,54, что говорит о том, что запасы полностью покрываются собственными источниками. Следовательно, текущая деятельность организации происходит в условиях её финансовой зависимости от заёмных источников (к>0,8).
- Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,003, что говорит о неудовлетворительной денежной платёжеспособности (к<0,1).
Приведенный анализ компании ОOО «Газпром трансгаз Казань» на конец 2013 г. говорит о том, что организация не является абсолютно ликвидной. Для уточнения ликвидности был проведен расчет коэффициентов, который показал, что компания зависит от посторонних средств.
Можно предложить следующие антикризисные мероприятия, которые помогли бы поддержать финансовую устойчивость организации:
Рис. 2.2.2. Антикризисные мероприятия предприятия OOO «Газпром трансгаз Казань»
2.3. Формирование антикризисной стратегии: американская и японская модели
С конца XX в. увеличилась роль долгосрочного стратегического планирования. Управление стратегическими мероприятиями предлагает способы противостояния агрессивной внешней конъюнктуре. Выделяют следующие основные антикризисные стратегии:
- Стратегия роста (наращивание сбыта, расширение сегментов)
- Стратегия стабильности (остановка увеличения сбыта и инвестирования)
- Стратегия отхода (снижение расходов, кредиты, продажа активов).
Для кризисных предприятий эта стратегия разрабатывается на краткосрочный период (до 3 лет), которая в большей степени направлена именно на преодоление кризиса.
Существует два основных стратегических подхода к антикризисному регулированию, которые представлены противоположными друг другу американской и японской моделями. Американские фирмы, как правило, в борьбе с кризисом предпочитают дифференциацию продукции и разработку ее нового вида, выбор конкретного сегмента сбыта, низкую себестоимость изделий. Японские компании основываются на долгосрочном функционировании и повышении наукоемкости своего производства.
Сравнительная характеристика этих двух моделей представлена в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1
Сравнительные характеристики моделей
|
Американская модель |
Японская модель |
|
Определяющая роль высших руководителей при принятии решения |
Разработка плана, поддерживаемого всеми сотрудниками |
|
Последовательность мероприятий по реализации плана |
Обеспечение практической реализуемости плана, параллельность проведения мероприятий |
|
Быстрота принятия решений |
Длительный срок принятия решений |
|
Большая длительность реализации |
Короткий цикл реализации плана |
Как правило, российские предприятия в большей степени адаптированы к применению японской стратегии антикризисного регулирования, что обусловлено следующими факторами:
- Хронический дефицит ресурсов, не позволяющий быстро вывести компанию из кризисного состояния
- Сложности в централизации управления, диверсификация решений приносит большую пользу в полосе кризиса
- Ограниченные временные рамки побуждает фирмы к параллельной реализации антикризисных мероприятий.
Российские компании в целях снижения затрат обычно прибегают к нескольким краткосрочным антикризисным мерам: снижение издержек производства, мобилизация и оптимизированное использование своих ресурсов.
Таким образом, стратегии антикризисного управления зависят как от страны пребывания фирмы, особых национальных предпосылок деятельности, так и от стиля управления высшего руководства, подходов к решению задач, миссии и целей предприятия.
Заключение
Любое функционирующее на рынке предприятие может столкнуться с проблемами, которые окажут сильное воздействие на ее хозяйственную деятельность и потребуют проведения ряда антикризисных мероприятий для достижения ею изначально финансово-положительного состояния.
Список используемой литературы
- Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 N 127-ФЗ
- Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. – М: Юнити – Дана, 2013. – 416 с.
- Балдин К.В. Антикризисное управление: макро – и микроуровень. – М.: Дашков и К, 2013. – 268 с.
- Блинов А.О. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 319 с.
- Зайков В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация. – М.: Вуз, Книга, 2012. – 340 с.
- Марчева И.А. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие.– Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012. – 134 с.
- Бурцев В.В. Организация внутреннего аудита// Финансовый менеджмент, №6, 2004.
- Коротков Э.М. Антикризисное управление. М.: Юрайт, 2014. — 406 с. Электронная библиотека http://uchebnik-online.com/
- М. А. Федотова. Количественные методы анализа зависимости финансовой устойчивости от стоимости компании// Эффективное антикризисное управление, №2, 2014. - Электронная версия http://www.info.e-c-m.ru/magazine/83/
- Зуб, А. Т. Антикризисное управление : учебник для бакалавров /
2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 343 с.
- http://kazan-tr.gazprom.ru/ - ОOО «Газпром трансгаз Казань»
Приложения
Приложение 1
Анализ состава, структуры и динамики активов организации
|
№ п/п |
Разделы, группы статей баланса |
На начало отчетного года |
На конец отчетного периода |
Изменение за отчетный период, ± |
||||
|
|
т.р. |
в % к общему итогу баланса |
тт.р. |
в % к общему итогу баланса |
т.р. |
в % к соответствующей статье на начало года |
в % к итогу баланса на начало года |
|
|
1 |
Внеоборотные активы |
320566 |
41,60 |
333308 |
39,42 |
12742 |
3,97 |
1,65 |
|
11 |
Из них: Нематериальные активы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
12 |
Основные средства |
268837 |
34,88 |
289449 |
34,24 |
20612 |
7,67 |
2,68 |
|
13 |
Незавершенное строительство |
25367 |
3,29 |
20843 |
2,47 |
-4524 |
-1,78 |
-0,59 |
|
14 |
Долгосрочные финансовые вложения |
17 |
0,002 |
- |
- |
-17 |
- |
- |
|
2 |
Оборотные активы |
450099 |
58,40 |
512142 |
60,58 |
62043 |
13,78 |
8,05 |
|
21 |
Из них: Запасы |
95710 |
12,42 |
116228 |
15,08 |
20518 |
21,44 |
2,66 |
|
22 |
Дебиторская задолженность краткосрочная |
352542 |
45,75 |
393122 |
46,50 |
40580 |
11,51 |
5,27 |
|
23 |
Денежные средства |
1166 |
0,15 |
2789 |
0,33 |
1623 |
139.19 |
0,21 |
|
3 |
Всего активов (Итог баланса) |
770665 |
100 |
845450 |
100 |
74785 |
9,70 |
9,70 |
Скачать: