Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 

 

Кафедра корпоративной экономики и управления персоналом

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Основы управление персоналом

на тему: Адаптация персонала и направления её совершенствования

 

 

 

 

Новокузнецк 2015

 

 

 

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала. 4

1.1    Сущность и виды адаптации. 4

1.2  Адаптация персонала в отечественной практике. 13

1.3    Адаптация персонала  в зарубежной практике. 16

1.4    Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации. 18

Глава 2. Практическая часть. 26

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго». 26

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго». 29

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию направлений адаптации на ОАО «Кузбассэнерго». 34

Заключение. 38

Список литературы.. 40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время одной из актуальных проблем развития производства в предприятиях стала адаптация персонала. Не всегда новый персонал, который набрала какая-либо компания, удовлетворяет  её требованиям и возможностям. От грамотно построенного процесса адаптации, обучения и развития зависит эффективность функционирования компании.

Адаптация новых сотрудников является важным этапом для создания продуктивно работающего и сплоченного коллектива.  Правильное введение в должность нового сотрудника одинаково значимо как для нового работника, так и для предприятия. Дальнейшая эффективность работы новичка в организации во многом зависит от того, насколько успешным станет для него период адаптации.

Первые недели работы в компании для нового сотрудника могут стать самыми тяжелыми. Сотруднику предстоит ознакомиться с правилами работы на новом месте, влиться в коллектив и должным образом организовать свой рабочий процесс. Программа введения в должность осуществляется специалистом по адаптации и непосредственным руководителем. С их помощью новый сотрудник сможет быстрее освоиться и полностью включиться в работу.

Цель курсовой работы – изучение  адаптации в системах управления.

Задачи курсовой работы:

1)  Рассмотрение теоретических основ адаптации персонала;

          2) Проанализировать организации эффективного управления адаптацией;

 3)  Изучить опыт адаптации персонала;

 4) Рассмотреть изменения прибыли, издержек в течение 3-х лет и проанализировать инвестиционную деятельность на примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

      Предмет исследования - сущность и содержание адаптации.

Объект исследования – современные методы управления персоналом и способы их осуществления без лишних затрат для предприятия.

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала

• Сущность и виды адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.

Виды адаптации и факторы, влияющие на нее, приведены на рис. 1 [6, стр.21].

Рисунок 1 – Виды адаптации и влияющие на неё факторы

Принципиальные цели адаптации:

- уменьшение стартовых издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы: если новички чувствуют себя не

уютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-  развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Программа адаптации работника на рабочем месте должна быть хорошо

спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные

материалы, используемые в процессе адаптации работника, — высокого качества, роли участников процесса адаптации — строго определены.

Прежде всего необходимо четко сформулировать конечные результаты

процесса адаптации.

Не следует приступать к написанию программы адаптации сразу после

утверждения рабочей группой общей концепции. Этому должен предшествовать анализ целевых групп работников организации.

Анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников.

Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах — официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих.

Физические характеристики. Играют ли роль в содержании адаптации пол, возраст и физические способности? Чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации.

Уровень образования. Данный фактор влияет на формат и содержание

представляемых письменных материалов.

Наличие предыдущего опыта работы. Непосредственно влияет на объем адаптации и группировку участников процесса адаптации.

Процесс адаптации должен решать задачу приведения нового сотрудника в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию.

После проведения анализа целевых групп следует переходить к разработке содержания процесса адаптации.

Опыт показывает, что вновь поступающий на работу в той или иной форме задает типичные вопросы в процессе адаптации.

Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики

работника в контексте целей адаптации, то при разработке содержания адаптации можно сформулировать три группы целей, которых необходимо достигнуть при ее разработке.

Знания. В результате адаптации новый работник должен быть в состоянии:

- сформулировать миссию организации;

- изложить историю организации;

- описать позицию организации в отрасли;

- перечислить основные продукты и услуги;

- описать основной производственный процесс или процесс предоставления услуг;

- описать взаимодействие основных отделов при достижении целей организации;

- владеть основными политиками и процедурами организации;

- описать важность своей должностной позиции и ее влияние на работу

других;

- начертить расположение основных цехов и отделов;

- описать систему гарантий и компенсаций организации;

- перечислить источники информации по указанным выше пунктам.

Навыки. Адаптация предоставит новому работнику возможность:

- освоить процедуры охраны труда и техники безопасности;  получить практические навыки по использованию средств противопожарной защиты; освоить правила оказания первой медицинской помощи пострадавшим;  освоить процедуры обработки необходимой документации;  научиться заполнять свой табель учета рабочего времени или отбивать тайм-карту;  интерпретировать листок оплаты труда;

 научиться правильно использовать оборудование и инструменты, включая офисное оборудование.

Психологические характеристики (черты характера). Адаптация должна помочь новому работнику: - чувствовать себя комфортно и быть частью организации; произвести хорошее впечатление на организацию; принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов; стремиться работать наилучшим образом; стремиться к обучению и улучшению качества труда.

В таблице 1 приведены примеры содержания общей (welkom-тренинг) и специализированной программ адаптации персонала [6, стр.24].

Таблица 1 – Содержание общей и специализированной программ адаптации персонала

Общая программа адаптация (welcome – тренинг)	Специализированная программа
Общее знакомство с организацией, её историей (может проходить в музее организации)	Изучение подразделения, его функций, взаимоотношений с другими подразделениями (положение о подразделении)
Изучение организации оплаты труда	Изучение должностных обязанностей (должностная инструкция), распорядка дня
Ознакомление с предоставляемыми дополнительными льготами (страховки, обучение)	Изучение детального описания работы и ожидаемых результатов, требований к качеству её выполнения
Изучение организации охраны труда и техники безопасности (роспись в журнале инструктажа по технике безопасности)	Изучение правил – предписаний данного подразделения, порядка ведения телефонных переговоров и т.п.
Ознакомление с отношениями с профсоюзами	Изучение расположенных мест для курения, средств противопожарной безопасности, мест оказания первой медицинской помощи
Изучение организации работы службы быта (питание, отдых)

 

 

Ответственность за адаптацию новых сотрудников должна быть возложена на отдел по управлению персоналом и на линейных руководителей, которым непосредственно подчиняется новый работник. Главные цели деятельности отдела по управлению персоналом и линейных руководителей в этом направлении:

1) обеспечить молодых специалистов (независимо от возраста и опыта работы в другой профессии) необходимой литературой;

2) проявить к ним внимание, которое выражается в индивидуальном подходе к каждому в соответствии с индивидуальными способностями, склонностями, запросами и ожиданиями;

3) способствовать росту эффективности их трудовой отдачи.

Не менее важной задачей отдела по управлению персонала является работа по стабилизации коллектива. Управление адаптацией новых работников поможет снизить текучесть среди этой категории работников на 30%.

Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация — процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для нее человеку. И от того, насколько гладко пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность как нового сотрудника, так и его коллег.

Основная задача отдела персонала на данном этапе — создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника в организацию, а также в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности. Опыт подтверждает тот факт, что при четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы персонала и активном участии руководителя сотрудник через три месяца способен полностью освоиться с новыми условиями работы на предприятии.

Как правило, процесс первичной адаптации длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, специалистов службы и персонала, а также линейных руководителей.

Также немаловажную роль играет регламентация процесса адаптации

персонала с помощью разработки Положения об адаптации, в котором должны быть учтены и закреплены основные положения, касающиеся введения новичка в организацию.

Положение об адаптации персонала — правовой акт, определяющий задачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных подразделений и конкретных исполнителей, связанные с процессом адаптации персонала.

Положение об адаптации персонала предназначено для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях системы управления организации.

Данный документ содержит следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Программа адаптации.
3. Задачи лиц, ответственных за адаптацию.
4. Контроль: виды, сроки, ответственные лица.
5. Оценка успешности прохождения адаптационного периода.

В первом разделе определены цели разработки Положения об адаптации персонала и круг лиц, которым оно адресовано.

Раздел «Программа адаптации» кратко характеризует действия лиц, ответственных за организацию процесса адаптации. Также в этом разделе дается определение того, кто является наставником; требования, предъявляемые к нему; описана система материального поощрения наставничества.

В третьем разделе коротко определены задачи лиц, ответственных за адаптацию сотрудников, а также стандарты работы наставника с новым сотрудником.

Положение об адаптации персонала предполагает четыре вида контроля:

текущий, промежуточный, социально-психологический, итоговый.

Следует обратить особое внимание на такой вид контроля, как социально-психологический. Его цель — установление обратной связи с адаптируемым работником, определение его удовлетворенности работой, включенности в новый коллектив. Такой контроль позволит своевременно предупредить возможные конфликтные ситуации, а также отслеживать состояние морально-психологического климата в коллективе.

В последнем разделе определяются цели оценки по итогам адаптационного периода, а также коротко излагается содержание процедуры данной оценки.

Таким образом, Положение об адаптации персонала является основным

документом организации, характеризующим процесс адаптации. В нем описываются основные мероприятия по адаптации персонала.

Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет менеджер по развитию

персонала. Он организует взаимодействие всех участников, подготовку и проведение процесса.

Для каждого нового сотрудника составляется и утверждается «Программа адаптации». Разработку программы возглавляет и организует его (сотрудника) непосредственный руководитель. В состав рабочей группы по созданию программы адаптации кроме линейного руководителя входят наставник молодого специалиста и менеджер по развитию персонала.

1) Программа адаптации должна быть составлена до прихода нового сотрудника и передана ему менеджером по развитию персонала в первый рабочий день.

2) Заблаговременно до прихода нового сотрудника линейный менеджер должен:

- назначить ответственного ассистента за оборудование для новичка рабочего места;

- сделать запрос об организационном объявлении в отдел управления персоналом;

- составить план встреч, который должен быть вручен новому сотруднику в первый день работы.

3) Адаптация персонала компании проходит в четыре этапа.

3.1. Первый этап — встреча с отделом персонала — включает:

- приветствие нового сотрудника в офисе (ответственный: менеджер УП);

- вручение программы адаптации (содержит всю первоочередную информацию)

- оформление сотрудника (ответственный: администратор отдела персонала).

Оформляются и подписываются все необходимые документы:

- заявление о приеме;

- трудовой договор;

- материальная ответственность;

- политика о конфиденциальности информации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- должностная инструкция.

Документы, без которых нового сотрудника не смогут оформить в отделе персонала:

- паспорт;

- трудовая книжка с записью об увольнении с последнего места работы;

- документ об образовании;

- пенсионное страховое свидетельство;

- ИНН;

- военный билет (для военнообязанных).

Дополнительно для некоторых позиций:

- водительские права, медицинская справка;

- медицинская книжка.

О списке документов необходимо сообщить новому сотруднику заранее.

Получение основной информации:

- получение заработной платы;

- сведения о банке (место расположения, услуги);

- информация о зарплатной карте (типы, функции, услуги);

- правила использования автотранспорта (если необходимо).

Инструктаж по охране труда (ответственный: менеджер по охране труда):

- страхование жизни,  ответственность сотрудника, оказание первой медицинской помощи, общие правила техники безопасности.

3.2. Второй этап — знакомство со своим отделом (ответственный: непосредственный руководитель при участии сотрудников отдела):

- руководитель отдела представляет нового сотрудника коллегам по работе;

- руководитель отдела знакомит сотрудника с его рабочим местом и проводит небольшую ознакомительную экскурсию по офису;

- встреча с руководителем, на которой он знакомит сотрудника:

-со структурой отдела; с основными принципами, правилами, существующими внутри отдела; с текущими проектами отдела; с планом развития (намечают вместе с сотрудником); с расписанием необходимых встреч, намеченных руководителем.

3.3. Третий этап — встречи в других отделах, организованные непосредственным руководителем (ответственный: непосредственный руководитель при участии менеджеров других отделов)

Примечание: Встречи должны быть спланированы и согласованы заранее,

необходимо оговорить цель встреч.

3.4. Четвертый этап — проведение вводных тренингов:

— On-boarding, т. е. вводное занятие (назначается менеджером по развитию персонала в течение первых двух недель работы сотрудника);

— New Hires Training, т. е. тренинг для новичков (назначается менеджером

по развитию персонала в течение первых трех месяцев работы сотрудника).

Приказом начальника отдела обучения персонала, изданным на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы).

 Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность компании, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др.

 

Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств

компании. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников производится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда.

 В конце третьего месяца адаптации менеджер по развитию персонала

проводит собеседование и анализирует проведенную программу адаптации [6].

Всю перечисленную структуру адаптации можно представить в виде схемы:

 

 

         1.2  Адаптация персонала в отечественной практике

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» - Петр Капустин - сотрудник кадрового агентства «DERO» выявил такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, представленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Проведение этого исследования одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы,  наблюдается такая система: новичка, прежде всего, волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс [9].

 

• Адаптация персонала в зарубежной практике

На зарубежном примере можно рассмотреть опыт Японии. Система подготовки адаптации  здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это не смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн.

Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и другое [1].

 

• Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника зачастую требует повышенного внимания со стороны руководства и HR-менеджера. К тому же программа введения в должность каждого нового сотрудника может вылиться для компании в значительную сумму. Финансовые затраты существенно возрастут, если организация активно развивается или имеет достаточно большой штат сотрудников.

Для того, чтобы адаптировать сотрудника, только что пришедшего в организацию и при этом понести меньшие затраты, целесообразно воспользоваться системой адаптации нового сотрудника, которую разработал Центр компетенций SharePoint. Он был создан с  целью поддержки коммерческих и государственных организаций в вопросах эффективного использования всех возможностей и преимуществ Microsoft SharePoint в их IT-инфраструктуре. Но при этом данный центр также известен в предоставлении консультаций по поводу других рабочих процессов.

По мнению сотрудников центра, система адаптации – это не только набор документов, которые помогают новым сотрудникам в сжатые сроки адаптироваться на рабочем месте, но и набор инструментов и методов для успешного введения в должность сотрудника.

Для успешного введения в должность нового сотрудника необходимо создание среды коммуникации и совместной работы персонала. Благодаря передовым технологиям в сфере ИТ-разработок адаптация нового сотрудника может происходить при помощи корпоративного портала, созданного на основе таких портальных решений как Microsoft SharePoint и IBM WebSphere Portal. Наличие корпоративного сайта решает ряд задач, связанных с введением в должность нового сотрудника, а именно:

- Позволяет новому сотруднику быстрее влиться в коллектив.

Наглядное отображение структуры компании и возможность просмотра личных профилей помогут новичку лучше познакомиться с коллегами. К тому же все сотрудники смогут узнать о появлении нового работника.

-Упрощает ознакомление с правилами внутреннего распорядка и особенностями трудового процесса

           - Координирует поведение новичка и помогает ему быстрее сориентироваться в организации. Для получения ответов на всевозможные вопросы ему не нужно каждый раз обращаться за помощью к коллегам.

- Благодаря имеющимся советам и подсказкам новичок сможет в сжатые сроки включиться в работу. А наличие видео-уроков, статей и учебных презентаций поможет ему получить необходимые для работы знания и навыки.

- Организация обратной связи улучшает взаимопонимание между новым сотрудником и руководителем. К примеру, неформальный язык блога позволить легче понять идеи и требования руководства.

- Наличие на портале внутренних новостей компании и организация корпоративных событий развивает командный дух и взаимовыручку у сотрудников и позволяет новичкам быстро приобщиться к корпоративной культуре.

На примере компании  SharePoint,  специально для новых работников на корпоративном портале данного Центра, создан раздел «Адаптация новых сотрудников». С данным разделом можно ознакомиться на сайте центра: http://lizard-soft.com/ru.  Здесь содержится информация о компании, ее истории, целях и стратегиях, традициях и процедурах. Как правило, в состав материалов  входит дистанционный курс «молодого бойца», в котором приведены общие организационные моменты, включающие:

- основные правила внутреннего распорядка;

- правила делового этикета;

- описание системы оплаты, компенсаций и льгот;

- инструкции по технике безопасности.

В результате новый сотрудник сможет быстро адаптироваться в компании и начать полноценно работать.

Раздел кадровых изменений предназначен для информирования всех сотрудников компании. С приходом нового человека информация о его профиле размещается в общем доступе. Увидев свое фото на корпоративном портале, новый сотрудник почувствует себя частью команды и сможет принимать активное участие в жизни компании.

Корпоративный портал является важной составляющей процесса введения в должность и адаптации новых сотрудников. Его полезность заключается в трех основных характеристиках:

- массовость и ориентированность на весь персонал компании;

- доступность (необходимую информацию можно получить в любое время);

- экономичность (использование корпоративного портала не требует дополнительных финансовых вложений).

С помощью портала организация может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники – быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность.

Также организация ООО «Комос групп» разработала собственную программу для адаптации нового персонала с выявленными преимуществами.

План 1-го рабочего  дня новичка в предприятии ООО «Комос групп»:

- Встреча со своим непосредственным начальником.

- Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.

- Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.

- Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).

- Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.

- Знакомство с куратором.

- Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда). 

План 1-й недели адаптации сотрудников:


- Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю

- Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.

- Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.

- Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.

- Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.

- Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом. 

Программа адаптации персонала: 7 подходов

1) Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Сотрудники отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о предприятии, а конкретные знания новичок сможет получить во время работы в своем отделе.

Компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи работники решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в их группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали их примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия данной группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

2) Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Участники адаптационного проекта оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

3) Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах политики компании. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

4)  Встречи новичков с работниками других отделов. Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

5) Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

6) Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в работе данной организации. Для этого предлагается бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому они обучают во время тематических семинаров.

7) Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации сотрудники смогли значительно изменить ситуацию в компании:

- текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год;

- уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год;

- снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%;

- экономия средств компании на компенсации медосмотра работников;

- снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год;

- суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в компании ООО «Комос групп» достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе [3].


И ещё один пример адаптации из торговой сети «Enter».

Программа адаптации и наставничества в этой компании нацелена на

офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У них установлены 2 правила – работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее – учитывая разный график загруженности, также проще общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу.

Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай – представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника – убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника.

1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали.

Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором  руководитель просит оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» - с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Данная программа является интересной и выделяется среди других систем совершенствования адаптации, как утверждают сотрудники представленной торговой сети, данный метод оригинален, и позволил им легче освоиться на предприятии [5].

 

Глава 2. Практическая часть

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Кузбасское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (ОАО «Кузбассэнерго») является одним из крупнейших предприятий Кузбасса и алтайского края. Компания осуществляет производство и продажу электрической и тепловой энергии, а также обеспечивает передачу тепла.

ОАО «Кузбассэнерго» сегодня – это шесть электростанций в Кемеровской области и три электростанции в алтайском крае установленной мощностью 4 500 МВт. Все станции работают на угле. Установленная электрическая мощность Компании составляет 4,5 тыс. МВт, установленная тепловая мощность – 8,9 тыс.гкал/ч.

Территориальная генерирующая компания ОАО «Кузбассэнерго» была сформирована в рамках реформирования российской электроэнергетики путем объединения в единую производственную компанию генерирующих активов алтайского региона и Кузбасса.

ОАО «Кузбассэнерго» – одна из самых привлекательных компаний в российской энергетике, учитывая высокое качество активов и близость к источникам дешевого топлива.

Адрес: Российская Федерация, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Бриллиантовая, д. 2

 Почтовый адрес:  650000, Кемеровская обл., г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 30 

Организационно-правовая форма: Представительства и филиалы

Цели организации: миссия ОАО «Кузбассэнерго» заключается в бесперебойном и надежном снабжении потребителей теплом и энергией, обеспечении эффективности производства и инвестиционной привлекательности.

Вид деятельности:

- производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды;

- производство, передача и распределение электроэнергии;

- производство электроэнергии;

- производство электроэнергии тепловыми электростанциями (основной вид деятельности).

Ближайшие конкуренты:

ОАО «Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Березовская ГРЭС, 1500 МВт),

ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Красноярская ГРЭС-2 ,1250 МВт).

Основные качества компаний:

– низкая себестоимость производства электроэнергии;

– близкое географическое расположение (Красноярский край);

– наличие развитой электросетевой инфраструктуры, а, следовательно, отсутствие

ограничений на выработку электроэнергии и наличие низкого уровня «разницы узловых цен», при отсутствии существенных системных ограничений (ремонт ЛЭП).

             Но также можно выделить конкурентные преимущества:

Электроэнергия, производимая на тепловых электростанциях Общества, конкурентоспособна с электроэнергией, производимой на большинстве тепловых электростанций ОЭС Сибири, а также имеет ряд преимуществ:

-  Близость к местам добычи топлива (угля) и, соответственно, относительно невысокие затраты на его транспортировку.

- Наличие генерирующих мощностей с конкурентными технико-экономическими показателями, низкой себестоимостью производства.

- Наличие крупных ГРЭС и их независимость от теплового рынка, что обеспечивает загрузку в летний период.

- Географическое расположение тепловых электростанций Кузбасса в центре Сибири в условиях наличия развитой электросетевой инфраструктуры высокого класса напряжения позволяет передавать произведенную электроэнергию с относительно незначительными потерями при ее транспортировке как в западном, так и восточном направлениях.

-  Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы на рынке электроэнергии и мощности.        

Основу производственных мощностей ОАО «Кузбассэнерго» составляют 9 электростанций, на которых установлено 58 теплофикационных турбин, 91 энергетический котел, 2 котла типа Е-160/1,4 (ПУ) и 16 водогрейных котлов, в т.ч. 7 котлов на водогрейных котельных. Две станции Общества (Беловская и Томь-Усинская) являются ГРЭС, основной задачей которых является производство электроэнергии на конденсационных турбинах, все остальные электростанции являются теплоэлектроцентралями, т.е.осуществляют комбинированное производство энергии двух видов – электрической и тепловой – на одном и том же оборудовании – теплофикационных турбинах. На Беловской ГРЭС и Томь-Усинской ГРЭС установлено оборудование, работающее по блочной схеме, всего на них установлено 15 блоков. Остальные станции – с поперечными связями.

В генерацию ОАО «Кузбассэнерго» входят две водогрейные котельные, на которых установлено семь водогрейных котлов мощностью 100 Гкал/ч каждый.

Эффективность использования установленной мощности электростанций зависит от многих факторов: типа установленного оборудования, готовности оборудования к несению максимальной (минимальной) нагрузки, участия оборудования в режимах глубоких разгрузок и покрытии «пиковых» нагрузок суточных диспетчерских графиков или работы оборудования в базовом режиме с постоянной нагрузкой, изменения величины тепловой нагрузки электростанций и т.д.

Основные показатели, характеризующие результаты деятельности предприятия за 2012-2014г, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные производственные показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Показатель	Единица измерения	2012год	2013год	2014год
Установленная электрическая мощность	МВт	4 392	4 400	4 500
Производство электроэнергии млн	кВтч	23 232	23 635	22 220
Установленная тепловая мощность	Гкал/ч	8 842	8 745	8 905
Отпуск теплоэнергии тыс.	Гкал	14 630	15 079	14 956
Число сотрудников чел.		7 273	7 058	6535

 

 

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

 

Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

 

Показатель	Единица измерения	2012год	2013год	2014год
Активы	млн руб.	30 428	31 582	28 999
Собственный капитал	млн руб.	27 987	25 573	25 615
Выручка от продажи продукции	млн руб.	18 720	20 926	25 888
Прибыль от продажи продукции	млн руб.	631	(1 163)	1 230
Чистая прибыль	млн руб.	2 924	(2 142)	7

 

Из таблицы 2 следует, что прибыль с 2012 по 2014г. увеличивалась и к 2014г. чистая прибыль возросла до 7 млн. рублей, но при этом сократились активы и собственный капитал. Данные сведения отображают развитие и увеличение  производительности труда на предприятии. Если придерживаться отчета компании ОАО «Кузбассэнерго» за данные года, то целесообразно сделать вывод, что экономические показатели на протяжении времени оставались устойчивыми, кроме чистой прибыли.

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию направлений адаптации на ОАО «Кузбассэнерго»

Таблица 4 – Достоинства и недостатки существующей системы адаптации персонала на предприятии ОАО «Кузбассэнерго»

Достоинства	Недостатки
Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка	В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы
Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе;	У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляются какие-либо недочеты, то наставник их возмещает
Есть возможность закрепить на практике знания; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках	Если ученик в дальнейшем будет работать на предприятии, то он проходит стажировку в действующей работающей точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка
Использование последних современных методов адаптации	Плохая осведомленность в информационных технологиях адаптации, не применяется корпоративный портал

 

Несмотря на то, что система адаптации новых сотрудников в ОАО «Кузбассэнерго» довольно-таки успешна, и стабильна, всегда можно предложить методы и мероприятия по ее улучшению. После рассмотрения процесса адаптации сформировались следующие направления по повышению его эффективности:

1) создать своеобразные путеводители по предприятию для новых сотрудников;

2) создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации. Например, в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входит в состав подразделения по обучению персонала.

3)  создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

4)  использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

5)  выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Но одним из самых главных и перспективных направлений совершенствования адаптации является наставничество, которое как раз было описано выше с выявленными достоинствами и преимуществами и которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

6) Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

—  сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

—  повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

— снижение текучести кадров, за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

— снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

—  предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

—  повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

— укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Так как возможности наставника не безграничны, и может возникнуть затруднение при ответе на какие-либо вопросы, можно создать специальные курсы подготовки наставников, что повысит производительность труда и осведомленность в каких-либо определенных сферах самих наставников.

Таким образом, компании ОАО «Кузбассэнерго» следует обратить особое внимание на улучшение системы наставничества:

- во-первых, поддерживать и стимулировать наставников;

- во-вторых, создать специальные курсы подготовки наставников;

- в третьих, по возможности, создать корпоративный портал, который облегчит адаптацию для множества новых сотрудников.

- в четвертых, использовать 5 методов, описанных выше в главе.

 

 

 

Заключение

Анализируя приведенные выше данные, можно прийти к выводу, что организации всё больше стремятся к улучшению адаптации на своем предприятии. Руководители используют все возможные способы, чтобы облегчить и правильнее адаптировать только что пришедший на новое место персонал. Ведь чем лучше работники усвоят программу и овладеют новой деятельностью, тем меньше уйдет затрат и до и после адаптации, меньше совершено ошибок и меньше потрачено времени.

В основном новые методики по адаптации не сильно отличаются от «уникальных» инструкций своих конкурентов. В конце концов, что-то новое потом станет старым и будет использоваться на других предприятиях, и после уже не разберешь, кто был её автором. В индустрии новых технологий информация быстро передается через различные источники, таким образом, она становится уязвима. Любой руководитель может улучшить адаптацию персонала в своем предприятии, прочитав рекомендацию другой более продвинутой и успешной компании. Остается лишь вопрос, какая из инструкций, методов, новых способов по адаптации сотрудников окончательно укрепится как самая лучшая? Ведь время идет и в эпоху информационного прогресса, стали известны такие новые способы помощи для адаптации, как корпоративный портал компании, где новый сотрудник может легко зарегистрироваться и спокойно освоиться, задавая необходимые вопросы через сеть Интернет. Целесообразно будет воспользоваться данным методом, так как с помощью портала предприятие может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники – быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность. Но также не стоит забывать про другие интересные и актуальные неинформационные методы адаптации, персонала, например программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн»). Она отличается своей оригинальностью среди остальных программ. В общем, каждый сам волен и заинтересован в собственной системе приспособления сотрудника к новым условиям работы, всё зависит от функций и вида предприятия, а также о взглядах руководителя.

На примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго» были рассмотрены основные финансово-экономические показатели и инвестиционная деятельность, направленная на улучшение производительности труда. Из представленных данных  в практической части, следует, что компания стремится к улучшению эффективности труда и устойчивости на рынке, а также к повышению информационных ресурсов и активной борьбе с ближайшими конкурентами, но при этом существует определенный недостаток, связанный с адаптацией персонала. Сотрудники показывают хорошие результаты приспособления к работе, однако,  предприятие не регулирует использование денежных  средств, проводя реформы и не контролируя их расчет, из-за этого происходит сокращение персонала рабочих. Но все же в плане использования современных направлений совершенствования адаптации персонала, компания ОАО «Кузбассэнерго» не отстает от своих конкурентов и старается достичь в этой области наилучших результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Аксенова Е. А. Управление персоналом. Москва. Юнити. 2007г. стр. 560.
2. Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. Москва. Экзамен. 2005г. стр. 320.
3. Беседина Л. А., руководитель службы персонала Консалтинговой группы «Лаурус». Наставничество – лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. – Режим доступа: uhr.ru
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001 . — 496 с.
5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2015. - 688с.
6. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом : теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала : учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва : Проспект, 2015. — 56 с.
7. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Москва. Вершина. 2004г. стр. 352.
8. Медведева Е. В., Виниченко М. В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Кадровый потенциал управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О. А. – М.: Издательство РГСУ «Союз», 2008. – С. 194.
9. Русакова Е.И., Синякова М.Г., Слободчикова П.С. Адаптация и дезадаптация персонала: теория и практика: пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / Русакова Е.И., Синякова М.Г. // науч.ред. М.Г. Синякова; - Уральский гос. пед. ун-т, Екатеринбург, 2012. – 118 с.
10. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы (под ред. А.В. Шалаева). - "ГроссМедиа Ферлаг: РОСБУХ", 2013 г.

Скачать: kursovaya-po-up.rar