Привет студент

 

Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма

 

 

 

ОТЧЕТ по производственно-экономической практике на базе ООО «Фактор» 

Содержание

 

1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Фактор» за 2011-2013 гг.
2 Анализ кадрового потенциала ООО «Фактор» за 2011-2013 гг. 2.1 Анализ состава, структуры и движения персонала 3 Особенности управления персоналом ООО «Фактор» за 2011-2013 гг.
3.1 Состав и структура службы управления персоналом 3.2 Планирование персонала 3.3 Организация найма персонала 3.4 Управление адаптацией персонала 3.5 Мотивация и стимулирование персонала 3.6 Организация обучения персонала 3.7 Управление карьерой сотрудников 3.8 Оценка и аттестация персонала
4 Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Фактор»
Список используемых источников
Приложение А Организационная структура ООО «Фактор»

 

1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Фактор» за 2011-2013 гг.

 

«А7 Энерго» - современная компания, предлагающая полный спектр услуг в области строительства сетей электроснабжения и инженерных коммуникаций, от проектирования до сдачи «под ключ» объектов любого уровня сложности.

 Компания была образована в 2006 году.  С тех пор реализовано более 600 проектов различной сложности на объектах электроэнергетического и градостроительного комплексов, в том числе – строительство и реконструкция электрических подстанций, монтаж электротехнических установок и проектировани систем электроснабжения.

География деятельности компании постоянно расширяется. Активно увеличивается масштаб и количество проектов. Реализуя стратегию по географической диверсификации бизнеса, предприятие работает по всей России. Мы работаем там, где есть потребность в оказании качественных услуг. Так, в 2013 году успешно реализованы проекты в Екатеринбургской, Пензенской, Самарской, Саратовской, Ульяновской областях, в Чувашской Республике и Республике Мордовия.

В связи с необходимостью формирования холдинговой структуры группы компаний, было принято решение о переименовании «ФАКТОР» в единую группу «А7» с головным предприятием «А7 Энерго» с 9 июня 2014 года. Мы изменили наименование, но остались верны своим традициям.

Все преимущества остались прежними:

- Оптимальная стоимость предлагаемых услуг, материалов и оборудования;

- Постоянное освоение и  внедрение передовых технологий;

- Высокопрофессиональные специалисты;

- Оборудование и материалы ведущих российских и мировых производителей;

- Наличие хорошей материально-технической  базы;

- Строгое соблюдение всех стандартов и нормативных требований.

Компания так же, как и прежде, рада предложить отличное качество выполняемых работ по следующим направлениям:

 

- строительство и реконструкция сетей электроснабжения от 0,4 до 220 кв;

- комплексное проектирование энергообъектов любого уровня сложности;

- проведение полевых испытаний и измерений;

- промышленное и гражданское строительство.

 

 

 Компания является членом СРО НП «ЭНЕРГОСТРОЙ» и СРО НП «ЭНЕРГОПРОЕКТ». Также есть лицензия на осуществление деятельности по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений. В настоящее время ведется переоформление полученных документов в связи с переименованием организации.

Проанализировать экономическое состояние предприятия можно с помощью таблицы 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Фактор" за 2011-2013 гг. тыс. руб.

Показатели	2011 г.	2012 г	2013 г.	Изменение  2011- 2012 г	Изменение,  2012- 2013 +/-	Темп роста,  2012- 2011 %	Темп роста,  2013- 2012 %
1.Выручка от продаж без налогов:	302352	357671	346128	55319	-11543	118,3	96,8
2. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	273175	317604	324330	44429	6726	116,3	102,1
3. Валовая прибыль	29177	40067	21798	10890	-18269	137,3	54,4
4 Расходы на реализацию
5 Прибыль (убыток) от продаж	29177	40067	21798	10890	-18269	137,3	54,4
6. Проценты к получению	429	1363	583	934	-780	317,7	42,8
7. Проценты к уплате	1617	476		-1141	-476	29,4	0,0
8. Доходы от участия в других организациях	674	500	4175	-174	3675	74,2	835,0
9. Прочие доходы	21689	7775	8973	-13914	1198	35,8	115,4
10. Прочие расходы	29121	22672	20422	-6449	-2250	77,9	90,1
11. Прибыль (убыток) до налогообложения	20731	26557	12347	5826	-14210	128,1	46,5
12 Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли	8117	9295	5566	1178	-3729	114,5	59,9
13. Чистая прибыль (убыток)	12614	17262	6781	4648	-10481	136,8	39,3

 

На основании данных, приведенных в таблице 1 можно сделать следующие выводы.

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. на фоне роста выручки от продаж, которая росла более быстрыми темпами, чем себестоимость, прибыль от продаж выросла на 10890 тыс. рублей или на 37,3% и составила 40067 тыс. рублей. Прибыль до налогообложения в 2012 г. по сравнению с 2011 г. выросла на 5826 тыс. рублей или на 28,1%. Основу прибыли до налогообложения составляет прибыль от продаж, положительное влияние на нее оказали проценты к получению в сумме 1363 тыс. рублей, доходы от участия в других организациях в сумме 500 тыс. рублей, прочие доходы в сумме 7775 тыс. рублей. К существенному снижению прибыли до налогообложения привели проценты к уплате в сумме 476 тыс. рублей и прочие расходы в сумме 22672 тыс. рублей. Чистая прибыль за 2010 г. составила 17262 тыс. рублей, что на 4684 тыс. рублей или 36,8% выше, чем в 2009 г.

Таким образом, можно сделать выводы, что по сравнению с 2011 г. в 2012 г. ООО "Фактор" было более прибыльным, существенно выросла выручка от продаж, темпы роста себестоимости были ниже темпов роста объемов продаж. К существенному снижению прибыли до налогообложения привел высокий объем прочих расходов.

В процессе анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за 2013 г. по сравнению с 2012 г. было установлено, что на фоне снижения выручки от продаж и роста себестоимости снижение прибыли от продаж составило 18269 тыс. рублей или 45,6%. При этом отрицательной тенденцией являются растущие темпы себестоимости при снижающихся темпах роста объемов продаж.

Прибыль до налогообложения в 2013 г. составила 12347 тыс. рублей, что на 14210 тыс. рублей или 54,5% ниже, чем в 2012 г. На величину прибыли до налогообложения отрицательное влияние оказало снижение прибыли от продаж и наличие прочих расходов в сумме 20422 тыс. рублей. Положительной тенденцией является тот факт, что основу прибыли до налогообложения составляет прибыль от продаж. Так же на увеличение прибыли до налогообложения повлияло наличие процентов к получению в сумме 583 тыс. рублей, доходов от участия в других организациях – 4175 тыс. рублей, прочих доходов – 8973 тыс. рублей. Чистая прибыль в 2013 г. составила 6781 тыс. рублей, что на 10481 тыс. рублей или на 60,75 ниже, чем в 2012 г.

В целом следует отметить, что ООО "Фактор" более эффективно работало в 2012 г., так как в указанном периоде была получена большая по сравнению с 2011 г. и 2013 г. прибыль до налогообложения и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным, так же существенно выросла чистая прибыль. Наихудшим периодом работы был 2013 г., так как на фоне снижения выручки и роста себестоимости снизилась прибыль от продаж, а так же существенным были прочие расходы

2 Анализ кадрового потенциала ООО «Фактор» за 2011-2013 гг.

2.1 Анализ состава, структуры и движения персонала

 

В таблице 2 рассмотрим, как ООО "Фактор" обеспечен необходимым персоналом.

Для этого будут изучены состав и структура персонала; обеспеченность организации и ее подразделений производственным и административно-управленческим персоналом; квалификационный состав работающих; движение рабочей силы.

 

Таблица 2 - Структура персонала ООО "Фактор" по категориям за 2011- 2013 гг.

 

Категории работников	Численность  за 2011 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2012 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2013 г., чел	Уд. вес, %	Абсолют. отклонен. (+,-) 2011-2012	Абсолют. отклонение (+,-) 2011-2013	Отклонение по уд. весу, % 2011-2012	Отклонение по уд. весу, % 2011-2013
Персонал	200	42,3	211	43,5	202	33,7	11	-9	1,2	-9,8
в том числе:
Руководители	121	25,6	107	22,1	125	20,9	-14	18	-3,5	-1,2
специалисты	92	19,5	97	20,0	62	10,4	5	-35	0,5	-9,6
другой персонал	7	1,5	7	1,4	15	2,5	0	8	0,0	1,1
производственный персонал	273	57,7	274	56,5	397	66,3	1	123	-1,2	9,8
Всего работников	473	100	485	100	599	100	12	114	0,0	0,0

На основании данных, приведенных в таблице 2 можно сделать следующие выводы о том, что за  2011-2013 год в составе персонала преобладает производственный персонал, на его долю приходится от 57,7 до 66,3 %, на протяжении 3 лет доля производственного персонал имеет тенденцию к росту. Общая численность персонала по абсолютному отклонению за 2011-2013 год существенно увеличилась, преимущественно за счет производственного персонала, при этом в 2013 г. произошло сокращение персонала в категории "специалисты".

Рассматривая структурные изменения состава работников ООО "Фактор"  можно сделать вывод, что структура персонала предприятия за 2013 г. по сравнению с 2012 и 2011 г. не стабильна, в общей численности персонала преобладает производственный персонал, идет сокращение служащих. Данная тенденция связана со снижением финансовых результатов, при которой выгоднее сократить служащих, чем производственный персонал, который обеспечивает непосредственное выполнение производственного задания.

Для эффективной работы организации важное значение имеет образовательный уровень работников, так как чем выше квалификация сотрудников, тем больших успехов может достичь субъект хозяйствования, так как качество труда у них будет значительно выше, чем у персонала с низким образовательным уровнем.

 

Таблица 3 - Структура персонала ООО "Фактор" по образовательному уровню за  2013 год

 

Наименование показателя	Служащие			Производственный персонал	Итого	Структура
	Руководители	Специалисты	Другие служащие
Высшее образование	76	36	3	10	125	20,9
Средне-специальное	48	24	12	85	169	28,2
Профессионально-техническое				152	152	25,4
Общее среднее				153	153	25,5
Всего работников	124	60	15	400	599	100

 

Рассматривая состав работников ООО "Фактор" по образовательному уровню, можно сделать выводы о том, что в составе работников большая доля с общи средним и  профессионально техническим образованием, данные категории относятся к производственному персоналу. Основной задачей кадровой службы на перспективу является повышение профессионального уровня производственного персонала, за счет обучения без отрыва от производства.

Учитывая современные тенденции профессионального и карьерного роста, служащие ООО "Фактор" должны так же стремиться к повышению своего образовательного уровня, так как только 20,9% от общего числа работников имеют высшее образование.

 

Таблица 4 - Структура персонала ООО "Фактор" по возрастному уровню за  2013 год

 

Наименование показателя	Служащие			Производственный персонал	Итого	Струк тура
	Руководители	Специалисты	Другие специалисты
До 30 лет	14	21	2	46	83	13,9
От 30 до 40 лет	22	12	3	78	115	19,2
От 40 до 50 лет	50	15	7	136	208	34,7
От 50 лет и старше	39	14	3	137	193	32,2
ИТОГО	125	62	15	397	599	100

Рассматривая состав работников ООО "Фактор" по возрастному уровню, нужно отметить, что в составе персонала преобладают работники в возрасте от 40 до 50 лет и от 50 лет и старше, особенно данная тенденция характерна для производственного персонала и руководителей. На персонал в возрасте до 40 лет приходится всего лишь 33,1%.

Подводя итоги сказанному в данной части отчета можно сделать выводы о том, что за 2011-2013 год численность персонала ООО "Фактор" существенно увеличилась, отрицательными тенденциями является не высокий образовательный уровень кадров, а так же преобладание в составе персонала работников старше 40 лет.

 

3 Особенности управления персоналом  ООО «Фактор»

3.1 Состав и структура службы управление персоналом

 

Целями работы отдела кадров являются:

- Выполнение задач, поставленных начальником УП;

- Своевременное трудоустройство новых сотрудников, расторжение трудовых договоров, переводы и перемещения работников предприятия;

- Соблюдение строгой отчетности по итогам месяца, квартала, полугодия, года;

- Качественное и профессиональное ведение кадрового делопроизводства.

Из основных задач работы подразделения выделяют следующие:

- комплектация предприятия кадрами требуемых профессий

- работа с документацией по учету работников

- своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников

- ведение архива личных дел и подготовка документов к сдаче на государственное хранение

- подготовка необходимых материалов для квалификационной комиссии

- изучать движения и причин текучести кадров

- ведение учета нарушений трудовой дисциплины

- составление установленной отчетности

- участие в работе по улучшению системы менеджмента качества

- оформление, ведение и хранение документации, связанной с работниками, достигшими пенсионного возраста или по выслуге лет.

Функциями отдела кадров являются:

1. Работа с документацией по учету работников с высшим, средним техническим (специальным) образованием, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников; участие в работе по расстановке кадров.

2.Оформление пенсий работникам предприятия по старости и по выслуге лет.

- изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры предприятия и его подразделений.

- своевременное оформление на пенсию работников. Соблюдение правил хранения и ведение соответствующей документации.

- правильная и своевременная подготовка документов для установления льгот и компенсаций.

3. Выполнение указаний и распоряжений начальника УП, организация кадрового делопроизводства, ведение приема, увольнения, перевода и перемещение сотрудников предприятия

 

 

В отделе кадров работает четыре специалиста:

- руководитель отдела персоналом;

- менеджер по подбору персонала;

- специалист по учету кадров;

- специалист по работе с кадрами.

 

3.2 Планирование персонала

 

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Основным документом, регламентирующим численность и оплату труда по всем должностям в ООО «Фактор» является штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др. Однако управляет единым штатным расписанием планово-экономический отдел, а не служба персонала. Поэтому результаты планирования потребности в персонале не находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их привлечения. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

 Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Основным методом удовлетворения потребностей в персонале в ООО «Фактор» является периодическое обращение работников службы персонала в службы занятости г. Екатеринбурга, а также размещение объявлений в средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам.

Основные применяемые методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: сбор и анализ информации о предыдущей работе кандидата, собеседование, проводящиеся в свободной форме. При подборе кадров работники службы персонала собирают следующие данные о кандидате на должность: профессиональный уровень, уровень образования, опыт работы в данной должности, наличие судимости. Не учитываются отношения к труду кандидата, заинтересованность в работе на конкретном предприятии, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость, семейное положение.

Несмотря на то, что ООО «Фактор» обеспечено сотрудниками в целом на 97,9 % и нехватки рабочей силы оно не испытывает, все же существуют определенные трудности с подбором квалифицированных кадров. Это в первую очередь касается следующих специальностей: бухгалтера 2-ой категории, слесари 2-4 разрядов, инженеры, электромонтеры 5-6 разрядов, машинисты 4-5 разрядов, и прочие инженерно-технические работники с опытом работы.

Такая проблема как высокий коэффициент оборота по выбытию персонала объясняется отсутствием четкой разработанной системы адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Обязанность руководителя подразделения - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой. Т.к. работник, приходящий в ООО «Фактор» может иметь уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работнику приходится самостоятельно адаптироваться в организации. При приеме на работу в службе персонала происходит информирование кандидата о принятых нормах поведения. В ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Руководители подразделений ООО «Фактор» не прилагают активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, вследствие чего, последние разочаровываются, считают, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или переходят к другим неправильным заключениям о своей работе. В данной организации также отсутствует практика наставничества.

Трудовая мотивация работников отражает их желание к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе. Однако в ООО «Фактор» в процессе формирования и использования персонала не учитывается трудовая мотивация работников и отсутствует стремление к ее реализации в рамках возможностей предприятия.

В последнее время наблюдается потребность ООО «Фактор» в повышении производительности труда, в квалифицированных сотрудников, что диктует необходимость планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. На предприятии действует система непрерывного профессионального обучения рабочих. Согласно положению «О системе непрерывного профессионального обучения рабочих» профессиональное обучение рабочих является одним из долгосрочных и приоритетных направлений кадрового планирования ООО «Фактор», оно носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности для последовательного расширения требованиям производства в соответствии с целями и задачами предприятия. Однако данное направление в организации носит лишь формальный характер.

Под профессиональным непрерывным обучением рабочих понимается целенаправленный процесс обучения работников квалифицированного труда соответствующего уровня по всем основным направлениям деятельности в интересах рабочего и ООО «Фактор».

И хотя персональная ответственность за организацию и проведение непрерывного профессионального обучения рабочих, поддержание высокого профессионального уровня, своевременную подготовку к новым трудовым функциям, обновление их теоретических знаний и практических навыков в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных и фирменных стандартов возлагается на административного директора и начальников подразделений, фактически они этим не занимаются.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления планирования в рамках сокращения персонала. В ходе кадрового планирования выявляются работники, чья квалификация, деловые качества и прочие характеристики не соответствуют требованиям рабочих мест в организации. Возникает необходимость их увольнения. Но в ООО «Фактор» вместе с планом дополнительной потребности в кадрах отсутствует план по высвобождению сотрудников организации. В связи с тем, что на предприятии заранее не планируется проведение этой работы, отсутствует возможность минимизировать вероятные негативные последствия, связанные с высвобождением персонала и нет возможности решить возникающие проблемы. Также в ООО «Фактор» отсутствует четко разработанная программа мероприятий при высвобождении сотрудников, которая включает в себя следующий комплекс мер: сообщение сотруднику об увольнении, консультации его по профориентации, обучению, выплата пособий, психологические консультации и поддержка, формирование новых схем профессионального и служебного продвижения. Однако, работники службы персонала ООО «Фактор» прогнозируют, с достаточной точностью по времени, увольнение из организации вследствие ухода на пенсию сотрудников.

Проанализировав все вышесказанное можно обозначить следующие проблемы, существующие в области кадрового планирования в ООО «Фактор».

1. Отсутствует комплексная и целенаправленная система мероприятий по планированию трудовых ресурсов. Данная проблема связана с низким организационным статусом службы персонала ООО «Фактор» во внутрифирменном менеджменте, т.к. она не принимает участие в стратегическом планировании предприятия и с недостаточной укомплектованностью штата службы персонала. Также деятельность службы персонала сводится только к обеспечению документооборота, связанного с персоналом организации.
2. Отсутствует нормативная база для обеспечения оптимального процесса кадрового планирования. Нет четких и эффективных систем найма, адаптации, развития и высвобождения персонала в организации.
3. Несовершенство организационной структуры и не рациональное распределение функций по управлению персоналом между подразделениями организации, т.е. планированием потребности и замещения штатных должностей занимается не служба персонала, а отдел труда и заработной платы.
4. Результаты планирования потребности в персонале не находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы.
5. В процессе планирования использования персонала не учитывается мотивация сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведенный анализ процесса кадрового планирования в ООО «Фактор» показал что последовательность и содержание осуществляемых в данном направлении процессов неэффективны, что обусловлено рядом причин. В целом, планирование кадров в ООО «Фактор» ведется ненадлежащим образом и ему не уделяется должного внимания, которого оно заслуживает.

Все данные (выявленные) проблемы носят негативные последствия для всей организации. На данный момент, т.к. организация относительно молодая, негативный характер данных проблем не ярко выражен, но спустя некоторое время они будут носить острый характер. Для того, чтобы предотвратить эти последствия, мы предлагаем следующие направления оптимизации процесса кадрового планирования в ООО «Фактор».

 

• Организация найма персонала

 

1) Определение потребности в персонале:

1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный менеджер. В заявке обосновывается необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется на специальном бланке линейным менеджером, в отделе которого планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.

2 этап - Экспертиза вакансии. Ответственный на 2 этапе - директор по персоналу. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.

3 этап - Описание требований к кандидату в виде спецификации как дополнение к заявке на открытие вакансии. Ответственный на 3 этапе - директор по персоналу. Спецификация составляется специалистом Отдела кадров совместно с линейным менеджером на основании подписанной директором заявки на открытие вакансии.

 2)Технология поиска персонала:

 Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.

Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.

Специалист подбору персонала контролирует выход объявлений и подшивает его в архив, а также запрашивает и предоставляет в бухгалтерию все необходимые отчетные бухгалтерские документы (счет-фактура, акт выполненных работ и т.д.).

3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы:

1. Анкетирование.

Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации – специалист по подбору персонала.

Кандидатам от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную почту специалиста по подбору персонала. Специалист по подбору персонала один раз в 2-3 дня передает резюме претендентов на актуальные вакансии в печатном виде директору по персоналу.

Кандидаты ниже уровня специалиста приглашаются для заполнения анкет установленного образца в магазины. Заполненные анкеты кандидаты оставляют в почтовых ящиках. Ежедневно в 9-00 специалист по подбору персонала осуществляет выемку анкет из почтового ящика магазина и регистрирует их с указанием искомой должности, источника получения информации о вакансии и требуемого уровня з/п, т.е. осуществляет сбор статистических данных.

Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.

2. Первичное собеседование.

Специалист по подбору персонала информирует о количестве претендентов менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем подразделения и информирует специалиста по подбору персонала о необходимости назначения интервью.

Первичное собеседование с кандидатами от уровня специалиста и выше проводится с обязательным участием директора по персоналу. Первичные собеседования с кандидатами, ниже уровня специалиста проводятся менеджером по персоналу и руководителем подразделения. Первичное собеседование с «низовым» персоналом (электрики, водители, уборщицы, дворники) проводится специалистом по подбору персонала и руководителем подразделения.

Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала регистрирует назначенные собеседования и их результат в журнале собеседований.

3. Психологическая диагностика (при необходимости).

Ответственный за проведение диагностики специалист по подбору персонала. Место проведения диагностики - центральный офис. Время - каждый рабочий день с 11-00 до 13-00.

4. Стажировка на рабочем месте. Длительность 2-5 дней

 По итогам собеседования и тестирования линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника.

Приглашает на стажировку кандидата - специалист по подбору персонала (после собеседования) или менеджер по персоналу (во время собеседования). Информирует наставника о дате выхода стажера - руководитель подразделения (в обязательном порядке).

Документы, сопровождающие стажировку: памятка стажера (выдается стажеру), программа стажировки и оценочный лист (выдается и заполняется наставником). Ответственный за ведение указанной документации и представление её на итоговом собеседовании - руководитель подразделения.

По окончании стажировки, комиссия в составе: руководитель подразделения, линейный руководитель, менеджер по персоналу, директор по персоналу (по необходимости) проводят итоговое собеседование и принимают решение о приглашении кандидата на работу.

Ответственный за оценку личных качеств, мотивации и прогноз профессиональной успешности кандидатов - директор по персоналу / менеджер по персоналу. Ответственный за оценку профессиональных качеств, знаний и навыков, а также за решение о приеме кандидата на работу - руководитель подразделения.

Официальное приглашение на работу делает директор по персоналу или менеджер по персоналу.

Документы, наличие которых на итоговом собеседовании является обязательным: анкета кандидата, результаты психологического тестирования, программа пятидневной стажировки. Ответственный за организацию и контроль процедуры стажировки и проведения итогового собеседования - менеджер по персоналу.

5. Проверка рекомендаций с прежних мест работы. (Обязательна процедура).

На этапе стажировки кандидата, специалистом по подбору персонала проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете. Ответственный за проверку рекомендаций - специалист по подбору персонала.

Процедура оформления трудовых отношений с кандидатом

1. Подготовка к оформлению на работу.

По факту приглашения кандидата на работу, кандидат пишет заявление о приеме на работу. Заявление визируется руководителем подразделения (карандашом).

Ответственный за правильность заполнения заявления, даты приема и наименования должности - руководитель подразделения. Заявление кандидат забирает с собой и предоставляет его вместе с другими документами инспектору отдела кадров в день оформления трудовых отношений.

Кандидату выдается перечень документов, которые необходимо иметь с собой при оформлений на работу. Бланки заявлений о приеме на работу и перечень документов хранятся у офис-менеджеров. Ответственный за выдачу бланков - офис-менеджер.

2. Оформление на работу и первичная адаптация.

Ответственный за осуществление и правильность оформления на работу в соответствии с ТК РФ - инспектор по кадрам. Оформление трудовых отношений с работником производится каждый день в 9-00 в центральном офисе.

Инспектор отдела кадров знакомит работника с организационной структурой компании, основными регламентирующими положениями, правилами, социальным пакетом, должностными обязанностями и т.д.

Ответственный за разработку ознакомительного пакета (адаптационного) – менеджер по персоналу. Ответственный за ознакомление - инспектор отдела кадров.

• Управление адаптацией персонала

 

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

         Целью системы управления адаптацией работников в ООО «Фактор» является сокращение периода адаптации, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет начальник отдела работы с персоналом. Технические вопросы решают наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников - начальник отдела работы с персоналом. Определение способностей и профессионализма работников осуществляется на основе объективных данных об их теоретической подготовке (уровень образования, специальная подготовка по профессии, специальности), практическому опыту работы и реальной производительности и качеству работы. При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную. На сегодняшний момент основными проблемами адаптации являются:

- длительный период приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии;

- высокая текучесть персонала;

- отсутствие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

- наличие издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

В связи текучестью кадров в 18 процентов, организация вынуждена тратить  средства на обучение вновь принятых работников. Таким образом, мы видим, что в ООО «Фактор» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается текучесть кадров, что увеличивает издержки по содержанию персонала.

 

 

• Мотивация и стимулирование персонала

 

Можно с уверенностью говорить о том, что залог эффективности функционирования предприятия состоит в формировании у персонала клиенто - ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

Для достижения положительных результатов на предприятии ООО «Фактор» в области мотивации труда работников необходимо прежде всего, соблюдать следующие принципы при её организации:

1) Объективность. Сущность принципа можно сформулировать так — достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

2) Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно. В частности премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

3) «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.

4) Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь не лишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования.

 5) Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми, т.е. легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

6) Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия, но и реализуют положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

7) Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием.

 8) Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.

 Нематериальный стимул должен включать следующие элементы:

 - потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- возможность, позволяющая это сделать;

 - деятельность, необходимая для получения этой возможности;

 - цена (издержки работодателя).

 Кроме традиционно принятых материального и нематериального способов мотивации персонала, существуют и другие приемы, открывающие не менее сильные ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда, такие, как к примеру:

 - формирование идеологии, корпоративной культуры, положительного внутреннего и внешнего имиджа компании;

 - прояснение организационной структуры путем установления оптимального формального и неформального взаимодействия различных подразделений и их сотрудников. Этот прием включает механизмы централизации или децентрализации принятия решений, эффективно работающие в зависимости от ситуации.

 - другие способы.

В целом, для нематериальной мотивации предприятие использует следующие инструменты:

 - корпоративная культура;

 - социальная политика;

 - внутрифирменные коммуникации;

 - соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

 - миссия компании (общая философия и политика);

 - базовые цели (стратегия компании);

 - этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);

 - корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально зафиксированная (еще лучше – внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных ‑­листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями.

Задача должна быть реальной в плане наличия внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение.

Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд.

Социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Соревнование – это элемент, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, позволяющий администрации выделить и поощрить лучших из них. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Средством для реализации корпоративной культуры является система внутрифирменных коммуникаций. Коммуникации могут быть реализованы посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Internet-сети. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты, установкой линий и ящиков обратной связи.

 

 

 

 

 

3.6 Организация обучения персонала

 

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в работников ООО «Фактор» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения. Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

• обучение персонала по системе менеджмента качества;
• подготовка новых рабочих;
• переподготовка;
• обучение вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации работающих рабочих;
• повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

По каждому виду обучения отдел по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор.

Организация процесса обучения

Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются работником отдела по работе с персоналом. По окончании срока обучения новые рабочие сдают экзамен квалификационной комиссии, назначенной приказом директора, решение которой оформляется протоколом. После сдачи экзаменов работником отдела по работе с персоналом выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем и членом квалификационной комиссии, и заверяются печатью отдела по работе с персоналом.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводится таким образом, чтобы способствовать пониманию управленческим персоналом принципов существующей Системы менеджмента качества и чтобы знания методов и средств управления качеством обеспечивали их полноценное участие в функционировании системы.

На основании перспективных и комплексных планов, оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводят не реже одного раза в пять лет. Обучение руководителей, специалистов и служащих включает в себя повышение их квалификации и переподготовку. Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:

• курсы целевого назначения;
• курсы повышения квалификации;
• длительное периодическое обучение.

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институте по профессиональной подготовке г. Екатеринбурга и в других ВУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Обучение на курсах целевого назначения и курсах повышения квалификации проводят преподаватели, назначенные из числа высококвалифицированных руководителей и специалистов повышения квалификации других городов, ВУЗов. Обучение заканчивают сдачей экзамена, зачета, написанием и защитой реферата, выполнением практического задания.

После сдачи руководителями, специалистами и служащими зачетов, экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.

Длительное периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации и их филиалах на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах. Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел по работе с персоналом отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации.

 

3.7Оценка и аттестация персонала

 

Организация процедуры оценки и аттестации персонала.

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

- Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста

- Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону)

- Выявление потенциала, планирование деловой карьеры

- Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации

- Планирование обучения персонала

- Принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем)

- Информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах

Ежемесячная оценка.

Ежемесячная оценка сотрудников производится линейным руководителем как подведение итогов месяца. До 3-го числа линейный руководитель оценивает каждого своего сотрудника по трем блокам критериев (руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев):

Блок А: Стандарты работы дисциплинарные

Блок Б: Стандарты работы технологические Соблюдение установленной технологии ( отсутствие ошибок)

Блок В: Стандарты работы поведенческие

Блок Г: Стандарты организация работы отдела (для руководителей участков и отделов)

Ежемесячно линейный руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении (повышении или понижении) разряда (для каждой должности существует 15-25 разрядов и соответственно 15-25 зарплатных ступеней) с обязательной аргументацией.

Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией в составе: линейный руководитель + директор направления + зам. директора + директор по персоналу. Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела

До выдачи заработной платы за прошедший месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению или неизменению его разряда.

Аттестация.

Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца (включая всех руководителей всех отделов и подразделений).

Аттестация может быть следующих видов:

-по окончании испытательного срока

-очередная

-внеочередная

При приеме на работу или переводе на другую должность назначается срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока).

Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев для следующих должностей: кассир, кладовщик, офис-менеджер и т.д. Для остальных должностей очередная аттестация проводится ежегодно.

Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного руководителя аттестуемого. Сам сотрудник также может заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю (через уровень), решение которого о допуске к аттестации является окончательным.

Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой оплате).

Порядок аттестации:

1 этап – заполнение аттестационного листа аттестуемым сотрудником. Ответственный – сотрудник отдела кадров.

2 этап – профессиональное тестирование. Для оценки сотрудников на таких должностях, как водитель, машинист, кладовщик, бухгалтер, инспектор по кадрам и др., используются профессиональные тесты (вопросники, состоящие из 10-50 вопросов, связанных в предметной деятельностью сотрудника). Ответственный за обновление вопросников, проведение тестирования и проверку тестов - директор по персоналу.

3 этап – анализ результатов работы за аттестуемый период. Ответственный – непосредственный руководитель (готовит характеристику на аттестуемого сотрудника).

4 этап – аттестационное собеседование. Для проведения аттестационного собеседования создается аттестационная комиссия (3-7 человек), в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, руководитель подразделения, представитель Отдела кадров (постоянный состав), руководители смежных отделов, зам. генерального директора (переменный состав). Председатель аттестационной комиссии – представитель Отдела кадров.

Заседание аттестационной комиссии должны проходить в доброжелательной, непредвзятой обстановке в рабочее время. Аттестационная комиссия перед началом собеседования знакомится с характеристикой непосредственного руководителя. Члены аттестационной комиссии задают вопросы аттестуемому и проставляют оценки в анонимном оценочном листе по установленным факторам. По всем заполненным оценочным листам выводится средняя оценка, которая округляется – это квалификационный разряд аттестуемого сотрудника. При аттестации руководителей и некоторых специалистов предприятия результатом аттестации является качественная оценка А,В,С,D (реальные результаты работы и компетенции на уровне ожидаемых, ниже, существенно ниже или выше уровня ожидаемых). По окончании аттестационного собеседования заполняется первая часть аттестационного листа, куда вносятся рекомендации аттестационной комиссии.

Результаты аттестации.

Результаты аттестации доводятся под роспись до аттестуемого сотрудника не позже 1 недели после проведения аттестационного собеседования. Ответственный – непосредственный руководитель (при личной встрече непосредственный руководитель поясняет результаты аттестации, присвоенный разряд и соответствующую ему заработную плату, а также замечания и рекомендации аттестационной комиссии, персональные задачи на установленный период). Результатом аттестации может быть как повышение квалификационного разряда, так и его понижение, кроме того разряд может остаться неизменным.

По итогам аттестации формируется кадровый резерв предприятия (первые кандидаты на выдвижение и на вакантные должности в других подразделениях предприятия). Вся информация, полученная в результате аттестации сотрудника (в том числе результаты аттестации), является конфиденциальной и хранится в отделе кадров.

 

4.Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Фактор»

 

 

В ходе проведения анализа работы ООО «Фактор»  определены следующие пути оптимизации кадрового процесса в ООО «Фактор»:

1. Создание нормативной базы для обеспечения оптимального процесса кадрового планирования. А именно, разработка положений «О найме», «О формировании кадрового резерва», «О работе с кадровым резервом», «Об адаптации персонала», «О продвижении персонала», регламентирующих деятельность по планированию кадров;
2. Совершенствование организационной структуры ООО «Фактор». В данном направлении мы предлагаем реорганизовать отдел организации труда и заработной платы, путем объединения его со службой персонала. Изменить положения об юридическом отделе, планово-экономическом отделе и службе безопасности таким образом, что бы исключить из них функции по управлению персонала. Или же создать в качестве штабного подразделения отдел по планированию, который бы занимался кадровым планированием.
3. Преобразование содержания работы сотрудников службы персонала, чтобы их деятельность не сводилась только к учетно-регистрационным функциям, соответственно пересмотрение положения о службе персонала. Служба персонала должна определять потребность в персонале путем сопоставление стратегических планов предприятия и анализа и прогноза наличных человеческих ресурсов;
4. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей ООО «Фактор», которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. При найме использовать внутренние - продвижение собственных сотрудников и внешние источники - сотрудничество с учебными заведениями (практика студентов), государственными центрами занятости, проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий. Совершенствование процедуры найма работников, обязательное включение в ее собеседование с психологом или психологическое тестирование. Совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры, которая должна зависеть от стажа;
5. Разработка системы адаптации для сокращения текучести кадров. Ввести наставничество как в социально-психологической, так и в профессиональной адаптации, а в организационной адаптации необходима активная работа с новым работником менеджера по персоналу;
6. Создание кадрового резерва, для поддержания баланса рабочей силы в организации;
7. Периодическое проведение работниками службы персонала анализа содержания работы, мониторинг персонала для выявления текущей ситуации, которая и является базой для кадрового планирования.

 

 Список использованных источников

 

1. Анурова, Н.И. Формирование стратегии ресурса компании /Н.И.Анурова// Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №1. - С.37-42.
2. Барков, С.А. Управление персоналом /С.А.Барков. - М.: Юристъ, 2001. - 451 с.
3. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом /Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П.Ройш - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.
4. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов /А.О.Блинов, О.В.Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.
5. Большаков, А.С. Менеджмент: учебное пособие /А.С.Большаков. - СПб: Питер, 2000. - 323 с.
6. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике /Е.Борисова// Служба кадров. - 2003. - №5. - С.21-25.
7. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике /Е.Борисова// Служба кадров. - 2003. - №6. - С.21-27.
8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе /В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.
9. Волина, В. Методы адаптации персонала /В.Волина// Управление персоналом. - 1998. - № 12. - С.25-30.
10. Григорьев, В. Универсальный ключ /В. Григорьев// Служба кадров. - 2001. - № 4. - С.42-47.
11. Джонсон, М. Битва за персонал /М. Джонсон. - СПб. :Питер, 2004. - 304 с.
12. Десслер, Г. Управление персоналом /Г. Десслер; пер. с англ. - М.: «Издательство Бином», 1997. - 432 с.
13. Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.Л. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с.
14. Екомасов, В.В. Создаем кадровый резерв /В.В. Екомасов// Кадры предприятия. - 2003. - № 10. - С.26-31.
15. Журавлев, П.В.Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера /П.В. Журавлев, С.А.Карташов. - М.: «Экзамен», 1999. - 213 с.
16. История и современные проблемы управления персоналом: учебное пособие /под ред. В.И.Данилова.- СПб.: Издательство СЗАГС, 1999. - 294 с.
17. Кабушкин, Н.Н. Основы кадрового менеджмента /Н.Н.Кабушкин. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.
18. Кацай, М.Ю. Управление сокращением персонала как бизнес-функция /М.Ю.Кацай// Управление персоналом. - 2004. - №17. - С.36-39.
19. Коледова, С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом (на примере крупного производственного предприятия) /С.А.Коледова// Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 4. - С.30-36.
20. Кричевский, Р.А. Если вы руководитель /Р.А.Кричевский. - М.: Проспект, 2001. - 301 с.

Скачать: otchetik.rar