Привет студент

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО Кубанский государственный технологический университет

(КубГТУ)

Кафедра налогообложения и инфраструктуры бизнеса

 

 

 

ОТЧЕТ

 

по научно-производственной практике

 

 

студента  2    курса     группы 14-ЭМЗ-ЭК1

 

Старожук Павел Андреевич

(фамилия, имя отчество)

 

На  ООО «М.Видео Менеджмент»_____________________

(предприятие)

 

Время практики: с «31» августа  2015 г.     по     «18» октября 2015 г.

 

Руководитель практики  от предприятия

 

 

(фамилия, инициалы, подпись)

 

Руководитель практики от кафедры НиИБ КубГТУ

 

 

 

(фамилия, инициалы, подпись)

 

Защищен «__» _________________________________20____г.

 

Оценка _____________________________________________

 

Зав. кафедрой НиИБ, профессор __________________  Баяндурян Г.Л.

 

 

 

 

Краснодар 2015

 

 

 

                                                                          УТВЕРЖДАЮ

                                                                          Зав. кафедрой_________________

                                                                           проф.________________________

               Календарный план-график прохождения производственно-экономической практики студентки 2-го курса ФЭУБ КубГТУ

Наименование задания	Количество дней
1. Наблюдение за работой Менеджера отдела	5
2. Проведение учёта в организации	2
3. Изучение нормативных документов	3
4. Составление с главным бухгалтером отчётности	3
5. Исследование методик по мотивирующим факторам в работе с персоналом	10
6. Работа по продвижению товаров	6
7. Систематизация материала и подготовка отчёта по производственно-экономической практике	5

 

 

 

Руководитель практики

от предприятия___________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    ОТЗЫВ ПРЕДПРИЯТИЯ

                          о прохождении практики студентом (кой)

Студент(ка)________________________________________________________

__________курса_______________________специальности________группы

прошёл(ла)_________________________________________________практику

на_______________________________________________________________

1. Сроки практики___________________________________________________
2. Нарушение трудовой и исполнительной дисциплины___________________
3. Общий уровень теоретической подготовки____________________________
4. Способность работать с технической документацией___________________
5. Уровень коммуникабельности______________________________________
6. Получение рабочей профессии______________________________________
7. Оценка прохождения практики______________________________________
8. Имеется ли перспектива трудоустройства на предприятии после окончания университета_______________________________________________________

 

 

Руководитель практики

от предприятия___________________         __________________________                      

                               подпись, печать                                           должность, ф.и.о.

 

Содержание

 

1     Анализ производственной и организационной структуры ООО «М.Видео

      Менеджмент»                                                                                                       4

2  Общая характеристика целевых рынков, ресурсных возможностей и ограничений, ключевых поставщиков и потребителей                                     11          

3  Оценка действующей системы мотивации персонала. Организация системы управления персоналом                                                                        18

4 Анализ эффективности использования производственных ресурсов. Определение типа и тенденций развития бизнеса                                     35

Список использованных источников                                                             46

 

      Приложение А «Производственная структура предприятия»

      Приложение Б «Положение о комитете по аудиту»

      Приложение В «Должностная инструкция менеджера отдела Digital»

      Приложение Г «Положение о мотивации персонала»

 

 

 

1 Анализ производственной и организационной структуры ООО «М.Видео Менеджмент»

 ООО «М. Видео Менеджмент» — российская торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники. По данным за 2014 год, занимает первое место в России как по продажам на рынке бытовой техники и электроники (12,2 % рынка), так и по доле занимаемых торговых площадей (24 %). По состоянию на 30 июня 2015 г. сеть «М.Видео» включает 364 магазина в 157 городах Российской Федерации. Торговая площадь магазинов «М.Видео» составляет 625 тыс. м кв., общая площадь – 841 тыс. м.

Основана в 1993 году Александром Тынкованом, его братом Михаилом Тынкованом и Павлом Бреевым, когда был открыт первый магазин «Мир Видео» в Москве, на улице Маросейка. В течение 90-х сеть работала только в Москве. В 2001 году «М.Видео» открыла свой первый магазин в регионе — в Нижнем Новгороде. В 2007 году компания открывает 100-й магазин (в Санкт-Петербурге).

В апреле 2013 года представители «М.Видео» заявили о готовящемся поглощении своего основного конкурента — российской сети «Эльдорадо» — и направили в Федеральную антимонопольную службу ходатайство о покупке 100 % сети у владельца — чешской PPF Group. В июле 2010 года ФАС разрешила сделку, наложив ограничения на доминирование объединённой сети в ряде регионов. В августе 2010 года компания заявила об отказе от покупки ближайшего конкурента из-за отсутствия консенсуса по условиям сделки и предписаний ФАС.

 «М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Компания продолжает наращивать онлайн-канал продаж. В январе-марте интернет-продажи  ритейлера выросли сразу на 113%, или почти на 2 млрд рублей, по сравнению с аналогичным периодом 2013 года. Это более чем в 14 раз превышает темпы роста розничного оборота сети по всем каналам реализации.

Интернет-торговля – приоритетное направление для «М.видео». В январе компания решила активнее развивать интернет-продажи и назначила руководителем департамента интернет-маркетинга и электронной коммерции Романа Горшкова – соучредителя интернет-магазина 003.ru [2].

При этом «М.видео» и по итогам 2014 года входил в Топ-10 крупнейших онлайн-продавцов в России по версии Data Insight, East-West Digital News и Центра Стратегических Исследований Enter. «М.Видео», как сообщал Oborot.ru, прочно закрепился на 9-м месте. За 2013 год чистая онлайн-выручка компании составила 5,9 млрд рублей, среднее количество уникальных посетителей в месяц – 8,8 млн.

Компания видит секрет успеха в выбранной модели продаж. Продажи через Интернет демонстрируют впечатляющую динамику, рост около 100% год на год, подтверждая успешность модели Интегрированных продаж (Omni-Channel)

В 2014 году Компания открыла 39 новых гипермаркетов, в том числе 11 – в 4-м квартале 2014 г. (в течение года было закрыто 4 магазина). На конец 2014 г. общее число магазинов «М.Видео» составило 368 гипермаркетов, работающих в 158 городах Российской Федерации. Торговая площадь магазинов «М.Видео» выросла до 630 500 кв. м, общая – до 848 500 кв. м; рост площадей составил 8% в сравнении с 2013 г.

По состоянию на 1 июля 2015 года сеть «М.Видео» включает 364 магазина в 157 городах России, а также интернет-магазины во всех городах присутствия[3].

ООО «М.видео Менеджмент» – холдинговая компания, в структуру которой входят следующие предприятия:

• ООО «М.видео Трейд» - основной оператор торговой деятельности, осуществляет закупку товаров на территории Российской Федерации и розничную реализацию товаров в магазинах М.видео. Является основным владельцем товаров сети и розничным продавцом;
• ООО «Стандарт-Инвест» – является одним из собственников торговых площадей«М.видео»;
• ООО «Сфера Инвест» является вторым собственником торговых площадей «М.видео»;
• ООО «М.видео Финанс» - финансовый оператор Группы «М.видео»[4].

Организационная структура основного оператора торговой деятельности М.видео Менеджмент представлена на схеме (рис.1).

ПРЕЗИДЕНТ ТК М.ВИДЕО

ДРП

КД

ДЛ

ДМ

ФД

ДИТ

ДП

ДРРС

АХД

ДКР

ДСО

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

ДРП – Дирекция по розничным продажам – Развитие структуры продаж розницы. Управление сетью розничных магазинов. Обеспечение достижения ключевых показателей: оборот, прибыль, уровень сервиса и т.д.

КД – Коммерческая дирекция – Разработка стратегии закупок товара. Разработка и внедрение ассортиментной стратегии, ценовой политики, стратегии продвижения товаров. Планирование проведения рекламных кампаний. Разработка стратегии отдела оптовых продаж. Разработка стратегии работы с поставщиками.

ДМ – Дирекция по маркетингу – Изучение мнений потребителей о товаре Компании. Планирование, разработка и проведение рекламных мероприятий. Разработка маркетинговых мероприятий  целью привлечения новых покупателей в магазины.

ДЛ – Дирекция по логистике – Координация взаимодействия отделов в цепочке поставок товара. Оптимизация бизнес-процессов логистических служб. Повышение эффективности использования складских мощностей. Взаимодействие с представителями сертификационных и таможенных органов.

ФД – Финансовая дирекция - Установление и внедрение финансовых, юридических и бухгалтерских требований к Компании. Формирование и контроль исполнения бюджета. Развитие инвестиционной стратегии Компании. Координация процесса аудита Компании. Управление бухгалтерской отчетностью.

ДИТ – Дирекция по Информационным технологиям - Разработка, внедрение и развитие информационной системы Компании. Управление проектами автоматизации операционных процессов.

ДП – Дирекция по персоналу – Разработка, внедрение и развитие кадровой политики Компании. Осуществление процесса подбора персонала. Обеспечение развития и обучения персонала Компании. Ведение кадрового учета сотрудников. Расчет заработной платы. Разработка систем мотивации и премирования персонала.

ДРРС – Дирекция по развитию розничной сети – Поиск новых объектов. Ведение проектов по открытию новых магазинов. Организация строительно-ремонтных работ и документации.

ДПП – Дирекция по проектам – Разработка стратегии управления поставками товаров. Координация деятельности отделов по планированию материальных потоков, обслуживанию клиентов, закупкам, таможенным вопросам, складской и транспортной логистике.

АХД – Административно-хозяйственная дирекция – Обеспечение процесса доставки документов по Компании. Организация служебных командировок для сотрудников ЦО. Снабжение структурных подразделений всеми видами расходных материалов. Организация питания сотрудников Компании. Поддержание рабочего состояния всех инженерных систем зданий и оборудований. Планирование проведения ремонтных работ.

ДКР – Дирекция по корпоративному развитию – Определение концепции и стратегии корпоративного развития Компании. Прогнозирование эффективности реализации проектов. Формирование предложений по освоению новых видов бизнеса. Подготовка программ реструктуризации. Организация взаимодействия всех структур Компании по реализации проектов развития.

ДСО – Дирекция по связям с общественностью – Выполнение представительских функций при взаимодействии с государственными органами, общественными организациями, средствами массовой информации. Представление информации и разъяснение деятельности, способствующей формированию имиджа Компании[5].

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Общая характеристика целевых рынков, ресурсных возможностей и ограничений, ключевых поставщиков и потребителей

Современная экономическая и геополитическая ситуация в России и мире безусловно повлияла на сферу деятельности исследуемого предприятия, рассмотрим основные факторы, влияющие на изменение экономических показателей предприятия в 2014-2015 годах.

Под данным исследования компании GfK, на рынок бытовой техники и электроники сильнейшее влияние оказала геополитическая ситуация и нестабильность национальной валюты. Не смотря на бурный рост рентабельности предприятий в последнем квартале 2014-ого года (рост, полученный в результате резкого падения рубля, сопровождающегося лихорадочным скупом товара в сетях бытовой техники и электроники), в первом квартале 2015-ого года положительный рост рынка бытовой техники и электроники показали не все страны региона EMEA (включает Европу, Россию, Ближний Восток и Африку)[15]. Привлекать потребителей в некоторых регионах, в том числе в России, стало сложнее из-за падения национальной валюты, и вследствие, необходимости закупок товара вначале года по скорректированным согласно курсу ценам на товар у поставщиков. Самым прибыльным оказался сегмент гаджетов. Сейчас можно выделить несколько основных трендов на рынке электроники. В сегменте ноутбуков - снижение веса и цены, рост востребованности беспроводных технологий. Следующим шагом станет возможность подключаться к сети всегда и везде. Еще один тренд в том, что пользователи стали более осведомлены в технологиях, поэтому требования к производителям повышаются. Технологии должны быть доступны и дёшевы. Разрабатывая стратегию, компаниям важно помнить, что они не должны находить потребителей для своих продуктов, они должны создавать продукты, необходимые потребителям [16].

В конце прошлого года российский рынок бытовой техники и электроники столкнулся с проблемой ограничения импорта. Рост рынка продолжался в основном за счёт роста продаж смартфонов и планшетов. Очень важным оказался рост онлайн-продаж электроники, он достиг к концу года 70%. Среди потребителей стали более популярны бюджетные модели смартфонов (B-бренды), в том числе азиатские.

 Последний квартал 2014 года стал необычным для всего российского рынка электроники. "Потребители ожидали дефицита товаров. Серьезные и резкие изменения курсов валют подтолкнули потребителей сделать покупки как можно быстрее и привели к ажиотажному спросу. Как следствие, спрос превысил обычный уровень IV квартала, особенно на товары длительного и ежедневного использования, такие, как холодильники, стиральные машины, телевизоры. Потребители потратили значительную часть своих средств на покупку дорогой электроники, как им казалось, с целью инвестирования. В основном это касалось покупки телевизоров с размером диагонали более 50 дюймов и всех категорий домашних аудиосистем. Обе категории показали значительный рост - не менее 30% по сравнению с тем же периодом в 2013 году. Это и стало причиной прироста оборота по сектору почти на 15% по сравнению с 2013 годом [17].

В начале 2015 года ситуация выровнялась, но сейчас практически нет драйверов, которые могли бы поддержать рост рынка: "Российский рынок потребительской электроники сейчас сильно отстает от других, он зависит от цен на нефть и геополитической обстановки. Пока наш рынок составляет только 3% от мирового. Сейчас игрокам нужно совместно разработать стратегию выхода из ситуации. Нужно думать об оптимизации затрат и о том, как сделать выгодное предложение покупателям. Некоторые ретейлеры уже начинают заключать договоры исключительно в рублях по фиксированным ценам. Все становятся очень осторожны. Но на этой волне есть возможность продавать быстрее и больше, потому что барьер входа на рынок сильно снизился, стало больше места, и те компании, которые будут проводить грамотные маркетинговые коммуникации и займутся риск-менеджментом, смогут заработать".

По результатам исследования GfK, на российском рынке только сектор "Фото" оказался в минусе - со снижением оборота на 7%. Но в 2015 году и другие сегменты могут снизить рост. Ожидается, что в первом квартале 2015 года сократится спрос на крупную бытовую технику на 20-30% по отношению к прошлому году.

Рынок малой бытовой техники не показывал сильного роста в 2014 году, но в IV квартале тренд рынка изменился. Прирост в денежном выражении составил 10%, но продажи в штуках остались на уровне прошлого года. Основной прирост рынка пришелся на канал онлайн продаж, где составил 60%, при этом оборот в традиционном канале вырос на 20%.

Рынок портативных компьютеров больше всего выиграл от ажиотажных покупок конца года. Только в декабре 2014 года продажи были на 10% выше, чем в декабре 2013 года, а продажи за четвертый квартал 2014 года остались почти на том же уровне, что и в предыдущем году. Стационарные компьютеры и мониторы почти не выиграли от увеличения спроса в конце года - продажи товаров этих групп были на 15% ниже, чем в четвертом квартале 2013 года.

Электроника все больше переходит в модный бизнес - появляются разные дизайны спортивных браслетов и умных часов, очков и одежды. Подбирать одежду теперь можно через монитор смартфона и покупать в один клик

Удачным был прошлый год и для производителей телекомоборудования. Продажи на этом рынке выросли более чем на 14%, а по объему в штуках остались почти на том же уровне, что и в 2013 году. Продажи аксессуаров, "умных часов", спортивных браслетов утроились за последний квартал по сравнению с аналогичным периодом 2013 года, а продажи зарядников принесли на 90% больше денег. Традиционно высокий предновогодний спрос на смартфоны увеличился за счет внешних факторов, включая колебания курса валют. Но, как отметили аналитики, ажиотажный спрос может иметь противоположный эффект в первом квартале 2015 года. С растущим проникновением Интернета, как мобильного, так и стационарного, большее количество потребителей будет искать в Интернете выгодные альтернативные предложения.

В прошлом году также превзошли ожидания продажи офисного оборудования. Рынок печатающих устройств в четвертом квартале показал динамику на 10-15% выше ожидаемого. По данным исследовательской компании IDC, общемировые отгрузки широкоформатных принтеров (формат А2-А0+) в 2014 году выросли на 3,5% по сравнению с 2013 годом, а выручка от продаж снизилась примерно на 1%. Основной вклад в годовой рост внес четвертый квартал, когда вендоры и дистрибьюторы активизировали партнерские и маркетинговые программы, в том числе снизив цены. Это вместе с изменением курса доллара уменьшило выручку.

По мнению экспертов, в 2015 году хороший рост покажет рынок устройств для хранения данных. "Развитие информационных технологий будет стимулировать спрос на устройства для хранения данных по всем сегментам. Это будет продолжаться благодаря повышенному спросу на твердотельные накопители (SSD) высокой скорости и малого энергопотребления, а также диски более крупных емкостей. Наряду с высокой скоростью, низким энергопотреблением и большой емкостью, рынок также хочет более гибкие решения для хранения данных, которые максимизируют преимущества жестких дисков и твердотельных накопителей. Нужны решения, способные удовлетворить требования большого числа разных пользователей".

Участники DISTREE EMEA 2015 считают, что в 2015 году игрокам рынка придется разработать новые форматы взаимодействия с покупателями, чтобы сохранить рост продаж. "Главный тренд, на который нужно обратить внимание, в том, что продукция становится более персонифицированной. Для покупателей важно, чтобы они могли подобрать устройство под себя: по цвету, размеру, материалу, дисплею. Становится важно разнообразие вариантов. Больше никто не хочет одинаковые смартфоны. В этом плане очень преуспели производители "умных часов" и спортивных браслетов - с каждым годом на рынке появляется все больше вариантов. Электроника все больше переходит в модный бизнес - появляются разные дизайны спортивных браслетов и умных часов, очков и одежды. Подбирать одежду теперь можно через монитор смартфона и покупать в один клик. Молодежные бренды уже полностью интегрированы в онлайн. Но для многих покупателей пока важным остается социальный аспект шопинга - насладиться процессом выбора, потрогать вещь. Для этого многие интернет-магазины открывают шоу-румы. Еще один тренд - использование программ лояльности: скидочных карт, бонусов и тому подобного. Это может привлечь и удержать покупателей. Кроме того, становится важно правильно упаковывать товар. Это касается и рынка электроники. Инвестиции в "зеленую упаковку", которая не наносит вред окружающей среде, формируют доверие потребителей.

Происходящее в отрасли снижение рентабельности продаж может привести к уходу с рынка рыночных торговцев, отдельных магазинов и небольших региональных (муниципальных) сетей, не способных, ввиду невысокого объема закупок, получить хорошие условия у поставщиков. Торговая сеть «М.видео», являющаяся крупной и быстрорастущей сетью, сохраняет хорошие условия у поставщиков и способна успешно конкурировать в своем сегменте. Кроме того, Торговая сеть «М.видео» в настоящее время ведет работу по расширению ассортимента товаров и сопутствующих услуг, что позволит ей увеличить свою долю рынка, сохранить и увеличить рентабельность. 

К наиболее значимым возможным изменениям отрасли торговли бытовой техникой и электроникой можно отнести:

1. Вероятный приход на рынок оптовой и розничной торговли бытовой техники и электроники иностранных конкурентов и проведение ими политики ценового демпинга для завоевания доли рынка.
2. Общее ухудшение экономической ситуации в стране и, как следствие, снижение покупательной способности населения.

Учитывая наиболее вероятный приход крупных иностранных сетей в крупные города (Москва, Санкт-Петербург), Торговая сеть «М.видео» в течение длительного времени осуществляет экспансию в регионы страны. Также Торговая сеть «М.видео» располагает уже сформировавшейся базой лояльных клиентов в столице и  регионах Российской Федерации.

Снижение покупательной способности населения может привести, с одной стороны, к снижению емкости рынка бытовой техники и электроники, а с другой – к смещению продаж в сторону недорогой техники. Торговая сеть «М.видео» готова к реализации этого риска, так как ассортимент рассчитан на массового покупателя.

В случае наступления неблагоприятных ситуаций, связанных с отраслевыми рисками самого Компании, Компания планирует провести анализ рисков и принять соответствующие решение в каждом конкретном случае.

Риски, связанные с возможным изменением цен на сырье, услуги, используемые компания в своей деятельности (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), и их влияние на деятельность Компании и исполнение обязательств по ценным бумагам.

Компания в своей деятельности не использует сырье. Риски, связанные с изменением цен на сырье отсутствуют. Услуги, оказываемые компании, не оказывают существенного влияния на его деятельность. Риски, связанные с изменением цен на них незначительны.

Услуги, которые компания использует в своей деятельности, являются заменяемыми и не оказывают значимого влияния на деятельность компании. Риски, связанные с изменением цен на услуги, незначительны.

Риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию и/или услуги компании (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), и их влияние на деятельность компании и исполнение обязательств по ценным бумагам.

Изменение цен на продукцию и/или услуги компании возможно в связи с изменением издержек на осуществление основной деятельности компании в том числе, ввиду существенного изменения рыночной коньюнктуры в связи с деятельностью по передаче неисключительных прав пользования на товарные знаки Компании. В связи со спецификой основной деятельности компании риски, связанные с изменением цен на продукцию и/или услуги компании, отсутствуют.

Сведения о поставщиках Компании, на долю которых приходится не менее 10 процентов всех поставок материалов и товаров (сырья), и их доле в общем объеме поставок за третий квартал 2014 г.:

Компания не использует сырье (материалы) в ходе осуществления основной хозяйственной деятельности. В связи с нематериальным характером оказываемых услуг, компанией используются товарно-материальные ценности исключительно для обслуживания текущих нужд Компании. Поставщики, на долю которых приходится 10 и более процентов всех поставок товарно-материальных ценностей, отсутствуют.

Информация об изменении цен, более чем на 10 процентов, на основные материалы и товары (сырье) в течение 3 квартала 2014г. по сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего финансового года или об отсутствии такого изменения:

Указанное сравнение не может быть произведено, так как Компания создан 25 сентября 2013 года.

Прогнозы Компании в отношении доступности этих источников в будущем и о возможных альтернативных источниках:

 

 

3 Оценка действующей системы мотивации персонала. Организация системы управления персоналом

С целью получения более полной и достоверной информации о сотруднике, его мотиваторах, степени удовлетворенности работой и о его собственных предпочтениях в работе с персоналом в ООО «М.видео Менеджмент» было автором проведено исследование сотрудников (таблица 3).

Первоначально проводилось ознакомление с документацией, в состав которой входили следующие документы: организационно-правовые, регламентирующие деятельность всего персонала, учредительные документы, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, график отпусков, должностные инструкции, распорядительные документы: приказы по основной деятельности и приказы по личному составу; документы по личному составу: трудовые книжки, личные дела. Поскольку службой персонала не разработано документов по адаптации, мотивации и развитию персонала и другим направлениям работы, можно заключить, что регламентация службы управления персоналом фактически отсутствует.

Т а б л и ц а 2 – Методика исследования

№ п/п	Описание деятельности
1-й этап	Изучение нормативных документов
2-й этап	Исследование методик по мотивирующим факторам в работе с персоналом
3-й этап	Обработка полученных данных и обобщение результатов

Далее исследовалось практика обучения и проведения оценки персонала.

Использовались следующие методы исследования: анализ теоретических источников, наблюдение, анализ документов, опрос (интервью и анкетирование).

С помощью наблюдения анализируется использование кадровых технологий в организации. Анализ документов позволяет описать сферу деятельности организации, кадровый состав, выявить наличие необходимых регламентирующих документов (Положение о персонале, должностные инструкции и др.). Анкетирование позволяет выявить сильные и слабые стороны работы с персоналом в организации. Опрос — метод получения первичной информации, основанный на устном или письменном обращении к исследуемой совокупности людей с вопросами, содержание которых представляет проблему исследования на эмпирическом уровне.

В работе использовался анкетный опрос, который предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, указание формы ответа, который регистрируется на бумаге.

Интервью проводилось по плану-путеводителю. Исследователь имеет план вопросов, но формулировка вопросов обусловливается контекстом беседы. Задача интервью не столько получение большой информации, сколько выявление мнения по какому-либо вопросу.

И на основе всего вышеизложенного разработаны рекомендации по решению полученных проблем, которые представлены в третьей главе данной работы.

В управлении персоналом ООО «М.видео Менеджмент» применяются следующие группы методов:

1. Административно- организационные методы управления:
   • регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
   • использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

• материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления:

• развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, использования логотипов компании, обеспечения сотрудников рабочей одеждой и т.п.
• стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Исследование системы морального и материального стимулирования

Рассмотрим, как происходит управление мотивацией персонала в ООО «М.видео Менеджмент» на примере указанного отдела. Рассматриваемый отдел работает уже 5 лет и, претерпел в своей работе много трудностей, в том числе и в мотивационных процессах. Специалисты делопроизводства, относились ранее к категории «F» и по Положению об оплате труда данной категории сотрудников премия не предусматривалась. В связи с этим отдел столкнулся со следующими проблемами:

Во-первых, персонал стал стремиться только «вырабатывать» норму по документообороту и не более того: конкретно, специалисты доводили результативность своего труда до порога рентабельности, но не прилагали усилий для существенного его превышения. Иными словами, не стремились работать с максимальной самоотдачей. Средние показатели по объемам обрабатываемой документации устраивали специалистов, но не руководство компании в целом. Вторая возникшая проблема, это текучесть кадров, сотрудники работали без должного энтузиазма и, в конечном счете, увольнялись. Следовательно, перед руководителем и организацией встала задача найти такие стимулы и мотивы, которые бы заставили специалистов работать более успешно и удержать их на рабочих местах. В этом направлении были предприняты следующие действия:

• пересмотрены профессиональные требования, предъявляемые к специалистам;
• тщательно прописаны функциональные обязанности специалистов и предъявляемые к ним требования;
• введены новые категории сотрудников, для которых пересмотрена система мотивации и стимулирования;
• введены новые виды нематериального стимулирования работников.

Применение такого инструмента, как «фотография рабочего дня» показывала, что специалисты эффективно используют лишь 65 % рабочего времени. Если специалист понимал, что он выполнял свой минимальный план по обработке документации, то его производительность труда резко падала. Назрела необходимость изменения сложившейся системы стимулирования сотрудников. Все это дало основания для пересмотра структуры заработной платы.

Перед организацией встала задача – создать такую систему оплаты труда, материального и морального стимулирования, при которой высокая производительность выгодна и специалисту, и компании. В связи с этим:

• должностной оклад, как фиксированная часть заработной платы, был подведен к рыночной стоимости, был проведен мониторинг зарплат фирм-конкурентов, а так же зарплат по отрасли;
• переменная стоимость поставлена в прямую зависимость от выполняемых нормативов.

В результате мы получили прозрачную систему оплаты труда специалистов: в середине месяца специалист мог сам посмотреть, какую заработную плату он получит на выходе, если его не устраивали показатели, то возникала необходимость оставшуюся часть месяца работать более эффективно. Таким образом, специалисты были подведены к планированию своей работы и увеличению объема выполняемой работы в течение дня.

Другими словами компенсационная система в ООО «М.видео Менеджмент» ориентирована на решение основной задачи – способствовать достижению поставленных бизнес-целей через оптимальную мотивацию сотрудников в составе интегрированной системы управления персоналом.

Итак, рассмотрим более подробно разработанную и внедренную систему оплаты труда на примере специалистов делопроизводства ООО «М.видео Менеджмент». На сегодняшний момент система оплаты труда сотрудников включает в себя следующие составляющие:

• постоянная (основная) часть заработной платы – должностной оклад;
• переменная часть заработной платы представлена системой премиальных выплат, надбавок (за высокий уровень профессионализма и за особые условия труда по итогам аттестации) и иных выплат работникам (разовые премии), а так же социальных трансфертов (компенсация сотовой связи, медицинское обслуживание, страхование, тренинги, обучение ит.д.) (рисунок 2).

 

+

+

ПОСТОЯННАЯ (ОСНОВНАЯ) ЧАСТЬ ЗАРБОТНОЙ ПЛАТЫ

ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

СОЦИАЛЬНЫЕ ТРАНСФЕРТЫ

НАДБАВКИ

СИСТЕМА ПРЕМИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТ

ИНЫЕ ВЫПЛАТЫ

Рисунок 2 – Структура заработной платы сотрудников отдела

 

Специалист регионального офиса – премия выплачивается ежемесячно одновременно с выплатой основной части заработной платы за прошедший месяц. Премия составляет максимум 40 % от основной заработной платы и включает в себя следующие составные части:

Общий балл, полученный сотрудником, – 80 % переменной части;

Результаты тестов в течение квартала – 20 % переменной части.

Общий балл включает в себя: количественные показатели по типам выполненных работ; показатель дисциплинарных и иных нарушений.

Максимальный балл сотрудника за смену / месяц равен 4,0. Сотрудники, набравшие больше 4,0 баллов, получают сумму переменной части, приравненную к оценке 4,0 по статистическим данным.

В случае наличия у сотрудника в течение месяца ошибок в работе, дисциплинарных нарушений из общего балла за месяц вычитается от 0,5 до 1,0 балла в зависимости от нарушения. При серьезном даже единичном нарушении Сотруднику по решению руководителя премия может быть вообще не начислена.

Доля в переменной части премии (максимально 80 % переменной части) в зависимости от полученного балла соответствует следующему вознаграждению (рисунок 3).

Рисунок 3 – Схема начисления премии,%

 

Сотрудникам предусмотрена разовая премия с целью повышения материального стимулирования сотрудников при выполнении трудовых обязанностей, повышения эффективности и качества труда, вводится система премий за выявление мошеннических действий со стороны Заявителей и Торговых организаций, а так же за выполнение специальных заданий, влекущих за собой особую степень ответственности.

Разовая премия выплачивается одновременно с выплатой основной части заработной платы за прошедший месяц.

Получается, что заработная плата (Р) складывается из:

Р=S+R+RР, (1)

где Р – Заработная плата, S – должностной оклад, R- размер премии за месяц в % от должностного оклада (при наличии), RР - разовая премия (при наличии).

Расчетный период премии у специалистов делопроизводства составляет с 1 числа предыдущего месяца по последний день текущего месяца. Все специалисты на протяжении указанного периода ежедневно заносят свои данные о проделанной работе в Таблицe учета рабочего времени, в соответствии с правилами заполнения и утвержденными нормативами. Все занесенные данные переносятся руководителем делопроизводства в Таблицу расчета премии по каждому специалисту. По завершении расчетного периода таблица закрывается, производится автоматически расчет премии по каждому сотруднику с учетом показателей за месяц, количеством отработанных смен, составляется служебная записка на сотрудников, заработавших премию и отправляется на утверждение вышестоящему руководству.

Квалификационное тестирование (квартальное тестирование) проводится с целью проверки уровня квалификации сотрудников региональных офисов.

Квартальное тестирование специалистов региональных офисов проводится один раз в квартал, дистанционно, только сотрудниками Отдела поддержки региональных офисов на основании «Памятки проведения тестирования специалистов региональных офисов ООО «М.видео Менеджмент»». Результаты тестирования засчитываются Сотруднику при выплате переменной части последующие три месяца (квартал) при условии получения общего балла не ниже 3,0. При этом тестирование считается пройденным при условии получения более 75 % правильных ответов.

На протяжении отчетного периода руководитель делопроизводства проводит мониторинг качества работы специалистов с целью выявить факт нарушения в работе специалистов и отразить выявленные нарушения в таблице премирования. Нарушения могут быть в виде расхождений данных между таблицей учета выполненных работ, таблицей премирования с фактическими данными, или в самих процессах документооборота. Все виды ошибок/нарушений отражаются в отчете по мониторингу качества и автоматически отражаются в таблице премирования.

В связи с пересмотром в 2011 году системы стимулирования некоторых категорий сотрудников (в частности специалистов делопроизводства) и появлению у них возможности получать премию, можно отметить обеспечение мотивации сотрудника к выполнению и даже перевыполнению личного плана (норматива) при должном уровне квалификации и качества процессов. Компания, сделала правильный шаг на пути к решению задачи по сохранению лучших кадров и удержанию их в дальнейшем. Создание такой мотивации, при которой специалист может контролировать и регулировать свою премиальную часть, влиять на нее с помощью показателей квалифицированного теста, и не уменьшать ее часть из-за различного рода нарушений очень четко провело грань заинтересованности специалистов в своей работе. Все это влияет на реализацию долгосрочных планов компании, на выполнение миссии в целом.

Важным моментом является также тот факт, что премиальная система в ООО «М.видео Менеджмент» в настоящее время пока еще предусматривает возможности депремирования (процент его велик), и данный факт на взгляд автора является упущением в представленной системе, т.к. основным принципом премиальной системы является вознаграждение, которое производится за достижение поставленной цели. И если сотрудник сумел решить поставленные перед ним задачи, то лишение его премии будет крайне несправедливым и отрицательно скажется на доверии остальных сотрудников к руководству и внутренней политике компании. А это, в свою очередь, приводит к изменению отношения сотрудника к компании, снижению эффективности его работы и, в конечном счете, к его увольнению.

В случае нарушения сотрудником принципов корпоративной этики, трудовой или финансовой дисциплины возможно вынесение строгих выговоров, фиксируемых соответствующим приказом (что является моральным порицанием), или лишение отдельных видов социальных трансфертов (что уже может рассматриваться как материальное наказание) при проведении инструктажа.

Формируя премиальную систему, которая является неотъемлемой частью общей системы компенсации, необходимо стремится сделать ее проактивной, чтобы не только решать уже существующие проблемы, но и заранее предусматривать возникновение новых проблем.

Помимо заработной платы, являющейся основным элементом системы материального поощрения, в ООО «М.видео Менеджмент» используются/будут использоваться так называемые «социальные трансферты», а именно:

1. Частичная компенсация затрат на средства связи (Категория RS в размере 750 руб.);
2. Предоставление спец. одежды некоторой категории работников (поскольку предъявляются жесткие требования к внешнему виду, для сотрудников категории RS предусмотрены костюм с рубашкой ежегодно);
3. Льготные условия на услуги организации;
4. Обучение сотрудников за счет организации различного рода программ;
5. Страхование;
6. Программа ДМС;
7. Тренинги по созданию «команды» и др.;

В настоящее время система премирования выглядит следующим образом:

1) Для сотрудников отдела продаж (торговые менеджеры, администраторы) –процент с цены товара. Товар делится на категории: основной товар, услуга к товару (Быстросервис, Цифровой помощник), аксессуар;

2) Для генерального и коммерческого директоров- напрямую зависит от выполнения плана магазинов и процент от продаж;

3) Для специалистов – основной оклад зависит от количества отработанных часов, премия начисляется в зависимости от выполнения плана;

4) Присутствует система штрафов: опоздание на работу больше чем на 10 минут сокращает оплату труда на один час, не выход на работу сотрудника более чем на 4 часа повод для увольнения по статье. Также сотрудники несут материальную ответственность за порчу товара.

Управление развитием персонала занимается Отдел по развитию персонала. Он занимается подготовкой программ для корпоративного обучения персонала, которая состоит состоящую из следующих пунктов:

• Ознакомительная часть (ознакомление со стандартами компании, знакомство с коллективом, вводный курс о продажах);
• изучение товара представленного в магазине;
• стажировка .

Присутствует обучение уже работающих сотрудников. Например внедрение новых продуктов Кампании (Кредит Наличными, Кредит 0% и Программа Проверенных Цен).

Сотрудники, которым необходимо повысить свой квалификационный уровень, могут проходить различные тесты и изучать товар на официальном портале, так же могут обучаются за свой счет и в свободное от работы время. Тренинги для менеджеров отдела продаж и продавцов-консультантов проводятся с периодичностью 2 раза в год. Полученные навыки сотрудники должны защитить на аттестации, проходящей два раза в год.

Основой для оценки сотрудников служит комплексный анализ их деятельности, включая профессиональные, деловые и личные качества сотрудника, а также результаты его труда.

Сотрудников оценивают:

• генеральный директор (Оценивающий);
• непосредственный руководитель Оцениваемого;
• по запросу непосредственного руководителя Оцениваемого сотрудника может быть приглашен региональный сотрудник ДРП.

Администраторы проходят процедуру оценки деятельности уже более двух лет. Самые успешные администраторы по итогам Оценки получают дополнительные бонусы, зачисляются в кадровый резерв, привлекаются к участию в новых интересных проектах и продвигаются по карьерной лестнице.

Оценка персонала проводится в форме Оценочных собеседований – это открытый разговор с четкой структурой между Оцениваемым и Оценивающим, в рамках которой собеседники выясняют свои взаимные ожидания касательно рабочих целей и условий их выполнения, а также обсуждают результаты работы сотрудника.

Структура Оценочного собеседования:

1. Оценка эффективности работы Оцениваемого сотрудника:

• оценка достижения поставленных целей в Оцениваемый период;
• постановка целей на следующий Оцениваемый период;

2. Оценка компетенций;
3. Согласование дальнейшего развития и обучения.

Оценочное собеседование проводится по предварительной договоренности Оценочной комиссии и Оцениваемого. На проведение Оценочного собеседования выделяется примерно 1 час.

Оцениваемый сотрудник является активным участником Оценочного собеседования и перед началом оценки должен продумать свою самооценку и предложение своих рабочих целей и целей развития, а также возможные требования к условиям, необходимых для их достижения.

Оценивающий сотрудник до начала оценки должен:

• быть оцененным своим руководителем;
• хорошо знать данное Положение;
• пройти курс обучения по процедуре оценки;
• ответственно подготовиться к оценочному собеседованию.

Обе стороны готовятся к Оценочному собеседованию, в том числе, заполняют бланки и готовят документацию с прошлой оценки (если происходила).

После вступительной части собеседники обсуждают отдельные пункты в рекомендованном порядке:

• выполнение целей Оцениваемого периода;
• постановка целей на следующий Оцениваемый период;
• достигнутый уровень компетенции;
• дальнейшее обучение и развитие Оцениваемого.

В заключение Оценочного собеседования Оценивающий и Оцениваемый заполняют и подписывают необходимые бланки, подтверждающие достигнутые соглашения.

Эти результаты оценки после согласования руководителем передаются в департамент по работе с персоналом.

На оценке каждый сотрудник сможет узнать, как его оценивает его руководитель, какие его компетенции развиты на должном уровне, а что еще требует доработки. И помимо этого, сотрудник получит инструмент для развития тех компетенций, которые еще требуют развития.

Цели оценки персонала для сотрудников ООО «М.видео Менеджмент»:

1. Оценить эффективность сотрудников за прошедший период, обсудить достигнутые цели. С каждым сотрудником обсуждаются все его достижения за прошедший период, выполнение им поставленных целей. Наиболее успешные и эффективные сотрудники дополнительно поощрены за свои заслуги.
2. Поставить новые цели на будущий период. Торговая организация постоянно развивается, меняется стратегия, цели. Для того чтобы быть более успешным в бизнесе, надо всегда быть в курсе всех изменений. Если каждый сотрудник будет знать свою цель, соответствующую целям организации, всем будет гораздо легче достигать все новых и новых вершин успеха.
3. Определить уровень компетенций сотрудников. Для того чтобы двигаться вперед, ставить перед собой новые цели и определять приоритеты, первым шагом всегда является определение текущей ситуации, актуальных возможностей и ресурсов. Оценка деятельности даст возможность узнать каждого сотрудника, его знания, опыт, способности и потенциал.
4. Совершенствовать деятельность по подбору, расстановке персонала, планированию карьеры сотрудников, «продвигать» таланты.
5. Получить дополнительную информацию о сотруднике, его мотиваторах, степени удовлетворенности работой и о его собственных предпочтениях. Зачастую, обычная текущая работа не дает возможности хорошо узнать друг друга. Оценка деятельности дает такую возможность.
6. Для сотрудника – возможность получить обратную связь от руководителя.

После проведенного анализа документов (Должностные инструкции, Положение об оплате труда, Положение о премировании, мониторинг качества и т.д.) стало очевидно, что благодаря организации оценки персонала у нас решилась проблема подбора и обучения новых сотрудников. Однако довольно острым оставался вопрос удержания «старых» кадров.

Следующий этап исследования – опрос сотрудников, состоящий из 3 анкет и 1 интервью, с целью выявления ведущих потребностей, в котором приняли участие 20 сотрудников ООО «М.видео Менеджмент»: Специалисты Бэк – офиса и руководители отделов.

 

Рисунок 4 – Выявление мотивационного профиля,%

 

По рисунку 4 можно увидеть, что 80% респондентов не видят перспективы профессионального и служебного роста в организации, 90% респондентов не имеют возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. На вопрос: «Какие условия труда наиболее значимы для вас» – 95% ответили: «Возможность повышать профессиональный опыт».

В анкетирование сотрудников с целью выявления их ведущих потребностей (рисунок 4) на вопрос: «Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной?» 100% респондентов ответили НЕТ.

По рисунку 4 и 5 видно, что 75% опрошенных отметили хорошие взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. А так же достаточно высокие показатели, связанные со структурой и деятельностью организации, технической оснащенностью. Это говорит о том, что ООО «М.видео Менеджмент» уделяет достаточно внимания рабочим условиям: графику работы, удобству использования офисной техники.

Согласно проведенному опросу, показатели, связанные с самой работой, важностью и ответственностью выполнения, самостоятельностью, перспективами развития и карьерным ростом в организации имеют самый низкий балл.

 

Рисунок 5 – Удовлетворенность работой,%

 

После проведенного анкетирования и интервью, можно сделать следующие выводы, что мотивирующими факторами в работе с персоналом в ООО «М.видео Менеджмент» являются:

1) взаимоотношения с коллегами (непосредственно в своем отделе);

2) социальные контакты для тех сотрудников, чья работа связана с контактами за пределами офиса (торговые менеджеры);

3) заработная плата (преимущественно для руководителей)

Исходя из проведенного анализа, стало очевидно, что организация системы мотивации персонала на данном торговом предприятии требует пересмотра и совершенствования. Для целей развития персонала существующая система не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.

4 Анализ эффективности использования производственных ресурсов.

Чтобы понять из каких показателей и откуда появляются денежные средства в ООО «М. Видео Менеджмент» проведем анализ состава и структуры источников формирования имущества организации, для удобства составим таблицу 3.

   Т а б л и ц а 3 - Анализ состава и структуры источников формирования имущества организации

Актив	2013 г.	2014 г.	Отклонение, +/-	Темп роста, %
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	10455	10331	-124	98,8
Финансовые вложения	6059657	5653657	-406000	93,3
Прочие внеоборотные активы	103944	1371	-102573	1,3
Итого по разделу I	6174056	5665359	-508697	91,8
II. Оборотные активы
НДС по приобретенным ценностям	5930	5810	-120	98,0
Дебиторская задолженность	903140	1054788	151648	116,8
Денежные средства	401000	721000	320000	179,8
Прочие оборотные активы		16	16	-
Итого по разделу II	1310864	2178734	867870	166,2
Баланс	7484920	7844093	359173	104,8
Пассив
III Капитал и резервы
Уставной капитал	1797682	1797682	-	-
Добавочный капитал	4648903	4648903	-	-
Резервный капитал	72405	125474	53069	173,3
Нераспределенная прибыль	962390	1269605	307215	131,9
Итого по разделу III	7481380	7841664	360284	104,8
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	3540	2429	-1111	68,6
Итого по разделу V	3540	2429	-1111	68,6
Баланс	7484920	7844093	359173	104,8

Из данных таблицы 3 следует, что за последний год валюта баланса выросла на 359173 тыс. руб. или на 4,8%.

Величина внеоборотных активов уменьшилась на 508697 тыс. руб. или на 8,2%, это произошло в результате снижения суммы финансовых вложений и прочих внеоборотных активов на 406000 тыс.руб. и 102573 тыс.руб. соответственно. Оборотные активы увеличились на 867880 тыс. руб. или на 66,2% в связи с увеличением денежных средств на 79,8% и дебиторской задолженности – на 16,8%.

В пассиве баланса произошли следующие изменения: рост стоимости капитала и резервов на 360284 тыс. руб. или на 4,8%; снижение объема краткосрочных обязательств на сумму 1111 тыс.руб. или на 31,4%. Положительными аспектами в деятельности предприятия являются: рост остатка денежных средств; увеличение объема статей раздела III пассива баланса. Негативные моменты в работе общества: увеличение общего объема дебиторской задолженности на 151648 тыс.руб. или на 16,8%.        

Для определения удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его колебаний проведем вертикальный анализ актива и пассива баланса, при котором приоритетное внимание уделяется изучению относительных показателей, составив таблицу 3 [7].

Т а б л и ц а 4 – Вертикальный анализ бухгалтерского баланса 2013-2014 г.

Актив	2013 г.	2014 г.	Отклонение, +/-
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	0,14	0,13	-0,01
Финансовые вложения	80,96	72,08	-8,88
Прочие внеоборотные активы	1,39	0,02	-1,37
Итого по разделу I	82,49	72,22	-10,26

 

Цель данного анализа состоит в определении удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его колебаний [8]. Относительные показатели нивелируют отрицательные последствия влияния инфляционных процессов на величину балансовых статей [9]. В структуре актива баланса наибольший удельный вес приходится на внеоборотные активы, и в частности на финансовые вложения, их удельный вес на конец 2014 г. составил 72,08%. Наличие в составе актива баланса ООО «М.Видео Менеджмент» долгосрочных финансовых вложений указывает на инвестиционную направленность этих вложений. Наблюдается относительная стабилизация по статьям баланса. Увеличение абсолютной и относительной величины оборотных активов может характеризовать не только расширение масштабов производства, но и замедление их оборота, что объективно вызывает рост потребности в их общем объеме.

Удельный вес оборотных активов увеличился на конец 2014 г. на 10,26%, в основном за счет увеличения удельного веса денежных средств.

В структуре пассива баланса наибольший удельный вес приходится на капитал и резервы и на конец 2014 г. составляет 99,97%, удельный вес краткосрочных обязательств совсем незначительны и составляет всего 0,03%.

Следовательно, можно сделать вывод о положительных тенденциях в структуре баланса ООО «М. Видео Менеджмент».

Коэффициент  текущей ликвидности отражает способность компании погашать текущие обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия.  Нормативное значение - от 1.5 до 2.5.  Как можно увидеть из приведенной выше таблицы, снижение данного коэффициента можно не рассматривать как негативный фактор, т. к. он все равно превышает норматив и показывает, что компания может стабильно оплачивать текущие счета [10].

Коэффициент быстрой ликвидности. Норматив 0,7-1. Превышение норматива является позитивным фактором и отражает способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции [11].

Данные о показателях ликвидности компании представлены в таблице 4.

 

   Т а б л и ц а 5 – Показатели ликвидности ООО «М. Видео Менеджмент»

Наименование показателя	2013	2014
Коэффициент текущей лик­видности	1,96	1.87
Коэффициент быстрой лик­видности	0.29	0.38
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.95	0.93

Коэффициент  оборачиваемости активов характеризует эффективность использования активов с точки зрения объёма продаж.

Показывает количество оборотов одного рубля активов за анализируемый период.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала за отчетный период

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Отрицательная динамика данного коэффициента свидетельствует о снижении кредитов, предоставляемых предприятию.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает скорость оборота дебиторской задолженности, т.е. сколько раз счета к получению превращаются в денежные средства

Все показатели свидетельствуют о высокой ликвидности капитала предприятия.

В целом, деловую активность предприятия можно охарактеризовать как недостаточно эффективную, особенно в части эффективности использования активов организации [12].

Коэффициент оборачиваемости запасов отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период. Отрицательная динамика данного коэффициента свидетельствует об увеличении производимой продукции. Данные о показателях оборачиваемости компании представлены в таблице 5.

Т а б л и ц а 6 – Показатели оборачиваемости ООО «М. Видео Менеджмент»

Показатели оборачиваемости активов
Показатель	Формула расчета	2013 год	2014 год	Абс. отклонение	Темп прироста, %
Коэффициент оборачиваемости активов (КОа)	Выручка от реализации/Средняя величина активов за период	2,206	2,364	-0,194	-7,571
Продолжительность оборота активов, дни	Длительность анализируемого периода / КОа	165	154	+11	+7
Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов (КОва)	Выручка от реализации/Средняя величина внеоборотных активов за период	9,181	9,43	-1,566	-14
Продолжительность 1 оборота внеоборотных активов	Длительность анализируемого периода / КОва	39	38	+5	+16
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (КОоа)	Выручка от реализации/Средняя величина оборотных активов за период	2,904	3,154	-0,178	-5,3
Продолжительность 1 оборота оборотных активов	Длительность анализируемого периода / КОоа	125	115	+5	+5
Коэффициент оборачиваемости запасов (Коз)	Себестоимость реализации / Средняя величина запасов	3,66	3,545	-0,867	-19,7
Продолжительность 1 оборота запасов	Длительность анализируемого периода / КОз	99	102	+20	+24
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КОдз)	Выручка от реализации/Средняя величина дебиторской задолженности за период	23,793	37,95	+17,966	+89,9
Продолжительность 1 оборота дебиторской задолженности	Длительность анализируемого периода / КОдз	15	9	-8	-47
Показатели оборачиваемости собственного капитала
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (КОск)	Выручка от реализации/Средняя величина собственного капитала за период	8,659	9,197	-0,577	-5,9
Продолжительность 1 оборота собственного капитала	Длительность анализируемого периода / КОск	42	39	+2	+5
Окончание таблицы 6
Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОкз)	Выручка от реализации/Средняя величина кредиторской задолженности за период	3,725	3,449	-1,851	-34,9
Продолжительность 1 оборота кредиторской задолженности	Длительность анализируемого периода / КОкз	97	105	+36	+53

 

Проведенный анализ оборачиваемости активов показал, что эффективность использования активов предприятия имеет тенденцию к снижению и увеличению продолжительности оборота. Особенно заметно увеличилась продолжительность оборота запасов на 24%, что свидетельствует о необходимости оптимизации величины товарных запасов и их реструктуризации. Положительным моментом является ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности практически на 90% и снижение продолжительности ее оборота на 47%, что означает улучшение расчетов с дебиторами. Эффективность использования собственного капитала также снижается и неблагоприятным фактором является увеличение продолжительности оборота собственных средств. Благоприятной тенденцией деятельности предприятия является замедление оборачиваемости кредиторской задолженности и, соответственно, увеличение периода времени, за который предприятие покрывает срочную задолженность.

В целом, деловую активность предприятия можно охарактеризовать как недостаточно эффективную, особенно в части эффективности использования активов организации.

Динамика показателей говорит, о снижении деловой активности предприятия, что связано прежде всего с опережающим темпом роста показателей активов и пассивов относительно выручки.

В таблице 6 отражены основные показатели прибыли и рентабельности.

Т а б л и ц а 7 – Показатели прибыли и рентабельности ООО «М. Видео

                                Менеджмент»

Наименование показателя	2013	2014
Выручка	86565	111937
Валовая прибыль	22361	29267
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль)	2221	3374
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	22,07	26,3
Рентабельность активов (ROA), %	5,46	6,32
Коэффициент чистой прибыльности, %	0,03	0,03
Рентабельность продукции (продаж) (Rn), %	3,74	4,11

Данные таблицы показывают положительную динамику всех показателей рентабельности, а это означает, что заявленная компанией цель наращивания рентабельности достигается успешно.

Оценка платежеспособности предприятия по данным баланса представлена в таблице 7.

Т а б л и ц а 8 – Анализ платежеспособности предприятия

Показатели	На начало 2014 г.	На конец 2014 г.	Отклонение, +/-
1. Запасы и затраты	0	0	0
2. Средства в расчетах	903140	1054788	151648
3. Денежные средства и ценные бумаги	794	397120	396326
4. Итого оборотные активы (1+2+3)	903934	1451908	547974
5. Долгосрочные кредиты и займы	0	0	0
6. Краткосрочные обязательства	3540	2429	-1111
7. Итого внешние обязательства (5+6)	3540	2429	-1111
8. Превышение оборотных активов над внешними обязательствами	900394	1449479	549085

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что предприятие платежеспособно, так как оборотные активы превышают внешние обязательства на начало года на 900394 тыс. руб., а на конец года на 1449479 тыс. руб.

Рассчитаем коэффициент потенциальной платежеспособности по формуле:

Кпп = ТА / ТО, (1)

где ТА – текущие активы (итог II раздела актива баланса);

ТО – текущие обязательства (итог V раздела пассива баланса).

Кпп(нач.2014 г.) = 1310864 / 3540 = 370,3

Кпп(кон.2014 г.) = 2178734 / 2429 = 897,0

 

Так как коэффициент потенциальной платежеспособности значительно больше 1 и на начало и на конец 2014 г., то можно сделать вывод о его платежеспособности. Индекс потенциальной платежеспособности составил:

Iпп = 897,0 / 370,3 = 2,422

То есть, потенциальная платежеспособность увеличилась на конец 2014 г. почти в 2,5 раза по сравнению с началом 2014 г.

Определим внутренний норматив платежеспособности, который показывает, что у предприятия после погашения всех обязательств, должны остаться средства для обеспечения бесперебойного производства [14]:

Квнутр.н.пл. = (ТО + ПЗ) / ТО, (2)

где ПЗ – материальные оборотные средства (строка "Запасы" из раздела актива баланса).

Квнутр.н.пл.(нач. 2014 г.) = (3540 + 0) / 3540 = 1

Квнутр.н.пл.(кон. 2014 г.) = (2429 + 0) / 2429 = 1

Полученный результат расчетов показывает, что у предприятия останется достаточно средств для обеспечения бесперебойной работы после погашения всех обязательств.

Рассчитаем коэффициент реальной платежеспособности по формуле:

Креал.плат. = (ДС + ФВ) / КЗ + Кредиты и займы не погашенные в срок

Креал.плат.(нач. 2014 г.) = (794 + 401000) / 3540 + 0 = 113,5

Креал.плат.(кон. 2014 г.) = (397120 + 721000) / 2429 + 0 = 460,3

Определим индекс реальной платежеспособности:

Iреал.плат. = 460,3 / 113,5 = 4,056

Следовательно, реальная платежеспособность на конец 2014 г. увеличилась в 4 раза по сравнению с началом года.

Определим сумму чистых активов предприятия по формуле:

ΣЧА = ΣА – (ТО + ДО) + ДБП ≥ УК, (4)

где ΣА – сумма активов предприятия (строка "баланс" бух.баланса);

ДО – долгосрочные обязательства (итог IV раздела пассива баланса);

ДБП – доходы будущих периодов (из V раздела пассива баланса);

УК – уставный капитал (из III раздела пассива баланса).

ΣЧА(нач. 2014 г.) = 7484920 - (3540 - 0) + 0 = 7481380 > 1797682

ΣЧА(кон. 2014 г.) = 7844093 - (2429 - 0) + 0 = 7841664 > 1797682

Рассчитаем показатель собственных оборотных средств (СОС) по формуле:

СОС = СК - ВА = max (5)

СОС = (СК + КРдолгоср) - ВА= max (6)

где СК – собственный капитал (итог III раздела пассива баланса);

КРдолгоср – долгосрочные кредиты (итог IV раздела пассива баланса);

ВА – внеоборотные активы (итог I раздела актива баланса).

СОС(нач. 2014 г.) = 7481380 - 6471056 = 1010324 тыс.руб.

СОС(кон. 2014 г.) = 7841664 - 5665359 = 2176305 тыс.руб.

Таким образом, собственные оборотные средства предприятия увеличились на конец 2014 г. в 2 раза и составили 2176305 тыс.руб. и так как  СОС > 0, следовательно, предприятие платежеспособно.

Определим показатель степени платежеспособности по формуле:

Сплатеж = СОС / ТО → max (7)

Сплатеж(нач.2014 г.) = 1010324 / 3540 = 285,4

Сплатеж(кон. 2014 г.) = 2176305 / 2429 = 896,0

Так как, отмечается увеличение степени платежеспособности, то можно сделать вывод о том, что на конец 2014 г. платежеспособность предприятия повысилась.

Все рассчитанные характеристики при оценке платежеспособности сведем в расчетно-аналитическую таблицу 8.

Т а б л и ц а 9 – Результаты анализа платежеспособности предприятия

Показатели	Норматив	Фактические значения		Отклонение, +/- (гр.4-3)	Тенденция hi	Эконом. оценка ("+", "-")
		Начало 2014 г.	Конец  2014 г.
Кпп	≥1  (≥2)	370,3	897	526,7	h	+
Iпп	>1	-	2,422	-	-	+
Квнутр.н.пл.	≤Кпп	1	1	-	-	+
Креал.плат.	>0	113,5	460,3	346,8	h	+
Iреал.плат.	>1	-	4,056	-	-	+
ΣЧА	≥УК	7481380	7841664	360284	h	+
СОС, тыс.ру.	→max	1010324	2176305	1165981	h	+
Сплатеж	→max	285,4	896	610,6	h	+

Таким образом, все показатели платежеспособности имеют тенденцию к росту, соответствуют нормативу, следовательно, ООО «М. Видео Менеджмент» по итогам 2014 г. следует признать платежеспособным предприятием.

Проведенный анализ платежеспособности ООО «М. Видео Менеджмент» показал, что оборотные активы превышают внешние обязательства на начало года на 900394 тыс. руб., а на конец года на 1449479 тыс. руб. Кроме того, все показатели платежеспособности имеют тенденцию к росту, соответствуют нормативу, следовательно, ООО «М. Видео Менеджмент» по итогам 2014 г. следует признать платежеспособным предприятием.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

• Годовой отчет ООО "М.видео Менеджмент" за 2014 год. – М., 2014.;
• Консолидированная финансовая отчетность за год, закончившийся 31 декабря 2013 года «Общество ограниченной ответственности  «М.видео Менеджмент» и дочерние предприятия»;
• Консолидированная финансовая отчетность за год, закончившийся 31 декабря 2014 года Общество ограниченной ответственности «М.видео Менеджмент» и дочерние предприятия».
• Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник для вузов / под ред. В.Я. Позднякова. — М.: Инфра-М, 2014. – 616 с.
• Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учеб.пособие для вузов / Л.Е.Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 221 с.
• Воронов, В.В. Экономика предприятия: учебник / В.В. Воронов. — М.: Дело и Сервис, 2013. — 200 с.
• Губина О.В., Губин В.Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Практикум: учебное пособие / О.В. Губина, В.Е. Губин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД "Форум", 2012. – 192 с.
• Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций/НГАЭиУ. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. - 150с.;
• Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты. – СПб: Питер, 2011.;
• Мелкумов Я.С. Организация и финансирование инвестиций. – М.: ИНФРА-М, 2012.;
• Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия: Учеб. для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - 399с.;
• Пресс-служба исследовательского центра GfK-Groupp, Юлия Стеценко, Наталья Игнатьева (ru@gfk.com).

Содержание архива:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Скачать: praktika-mvideo.rar