Негосударственное частное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Национальный открытый институт России
г. Санкт-Петербург»
ОТЧЕТ по практике в ООО «Спецтехника»
Студентка группы Мпм-131СА/Э
Розенберг Мария Вячеславовна
Руководитель практики
от предприятия ___ Миронова М.Ю_______
(ФИО, должность)
2015 учебный год
Содержание
Пояснительная записка................................................................................... 3
Введение.......................................................................................................... 4
1 Организационно- экономическая характеристика предприятия............. 5
ООО «Спецтехника»....................................................................................... 5
2 Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности................................................................................. 15
3 Оценка существующей системы стимулирования труда на предприятии……………………………………………………………………..26
- Мероприятия по внедрению новой системы стимулирования и мотивации труда 31
Заключение.................................................................................................... 41
Список использованной литературы........................................................... 43
Пояснительная записка
Я, (ФИО студента) , студент обучающийся (по специальности или по направлению) в НЧОУ ВПО «НОИР» проходил преддипломную практику на ООО «____», в должности менеджера по персоналу.
За время прохождения практики ООО «Спецтехника» практически ознакомилась с работой организации.
Изучала:
- основные законодательные и нормативные правовые акты
- методические материалы по управлению персоналом
- трудовое законодательство
- структуру и штат предприятия, его профиль
- специализацию и перспективы развития предприятия
- кадровую политику и стратегию предприятия
- определения перспективной и текущей потребности в кадрах
- источники обеспечения предприятия кадрами
- состояние рынка труда
- системы и методы оценки персонала
- методы анализа профессионально квалификационной структуры
кадров
- порядок оформления, ведения и хранения документации,
связанной с кадрами и их движением
- порядок формирования и ведения банка данных о персонале
- методы учета движения кадров
- порядок составления установленной отчетности
Участвовала в совещаниях на уровне организации.
Введение
Преддипломная практика является неотъемлемой частью учебного процесса. В ходе ее прохождения студент углубляет свои знания в конкретной области и закрепляет свои профессиональные навыки, которые он получает в процессе обучения на основе изучения практических ситуаций и применения имеющихся знаний, подготовка к дипломной работе .
Значимость прохождения преддипломной практики является закрепление полученных теоретических знаний, полученных при изучении общепрофессиональных, специальных дисциплин и дисциплин специализации, а также приобретение практических навыков и опыта аналитической и управленческой работы по специальности
Именно эти навыки были получены мной в ООО «Спецтехника», где я и проходила преддипломную практику.
Благодаря чуткому руководству со стороны сотрудников компании мне удалость получить исчерпывающие знания о структуре организации, ее деятельности. В течении отпущенного на практику времени я получила необходимый материалом для написания дипломной работы.
Поставленная нами цель определяет задачи настоящей работы, которыми являются:
-формирование краткой характеристики предприятия ООО «Спецтехника»
- анализ трудовых ресурсов;
-анализ и оценка основных экономических и финансовых показателей деятельности предприятия в динамике.
Информационной основой для проведения финансового анализа ООО «Спецтехника» послужили данные бухгалтерской и налоговой отчетности предприятия за период 2012-2014 гг
1 Организационно- экономическая характеристика предприятия
ООО «Спецтехника» (Санкт-Петербург; ИНН 7825446529) зарегистрировано 3 декабря 2002 года регистрирующим органом ИМНС РФ ПО ЦЕНТРАЛЬНОМУ РАЙОНУ СПБ.
Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2014 года - 10000 руб.
Тип собственности ООО «Спецтехника» Общества с ограниченной ответственностью.
Форма собственности ООО «Спецтехника» Частная собственность.
Юридический адрес организации: 191144, г. Санкт –Петербург , ул. Мытнинская , 12
Основные виды деятельности ООО «Спецтехника»: оптовая торговля прочими машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и специального назначения (51.65.6), оптовая торговля машинами и оборудованием для производства пищевых продуктов, включая напитки, и табачных изделий (51.65.4), прочая оптовая торговля (51.70).
ООО «Спецтехника» специализируется на поставках систем контроля и учета природных ресурсов.
ООО «Спецтехника» является генеральным представителем ООО «Арзамасский Приборостроительный Завод», ООО «ЭЛЬСТЕР Газэлектроника» и ФГУП «Нижегородский завод имени М.В.Фрунзе» по Северо-западному региону.
ООО «Спецтехника» является дистрибьютером компании SYSTHERM, Чехия. Компания SYSTHERM является производителем блочных автоматизированных тепловых пунктов под торговым названием SIMPATIK.
В ходе многолетней работы наша организация наладила прочные деловые отношения и имеет возможность поставки, по конкурентным ценам, продукцию следующих производителей:
FUNKE, GRUNDFOS, DANFOSS, WILO, NAVAL OY, BROEN.
С момента основания мы занимаемся поставкой систем учёта алкоголя АЛКО-1,2,3. Наши специалисты прошли обучение на ООО «Арзамасский Приборостроительный Завод» и имеют свидетельство на право проведения монтажа, обслуживания и поверки этих систем, а также установки ПО ЕГАИС.
ООО «Спецтехника» является учредителем ООО «ЭСКАП». ООО «ЭСКАП» - фирменный сервисный центр осуществляет ремонт, поверку и обслуживание счётчиков газа СГ-16МТ, RVG, TRZ, Delta, СТГ, корректоров ЕК-88, ЕК-260, ЕК-270.
Стратегия ООО обеспечение эффективности операционной деятельности ООО «Спецтехника»;
- формирование и развитие электросетевой инфраструктуры в регионах деятельности компании – Санкт-Петербурге, Ленинградской области;
- повышение инвестиционной привлекательности ООО «Спецтехника»
Максимально эффективная система управления и высокий профессионализм сотрудников ООО «Спецтехника» направлены на достижение общих целей развития компании и государства в целом.
Приоритеты компании - совершенствование корпоративного управления, привлечение масштабных инвестиций в строительство и реконструкцию объектов для обеспечения опережающего развития энергетического комплекса по отношению к экономическому росту, надежное энергоснабжение Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
ООО «Спецтехника» уделяет приоритетное внимание повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности, в том числе более рациональному использованию ресурсов. Современная компания должна быть ориентирована на минимальные экономически обоснованные затраты. Организационная структура ООО «Спецтехника» представлена на рис. 1
Рис. 1. Структура управления компанией
В ООО «Спецтехника» действует традиционная линейно-функциональная структура управления персоналом, т.е. предприятие разделено на функциональные сферы, за каждой из которых закреплен соответствующий персонал: руководители, специалисты. Линейно-функциональная организационная структура — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные для исполнения.
Схема многоуровневая, четко функционально разграниченная в которой постоянно происходят изменения с целью её совершенствования и приведения её в соответствие с новыми требованиями времени.
Управлением персонала на предприятии занимаются несколько отделов, функции которых перечислены ниже.
Деятельностью отдела кадров руководит заместитель генерального директора по кадрам и безопасности. Одним из главных подразделений предприятия занимающихся управлением персоналом является отдел кадров.
Отдел кадров ООО «Спецтехника» (далее ОК) является структурным подразделением, созданным для:
- своевременного и качественного обеспечения кадрами предприятия, для правильной их расстановки;
- для учета, накопления, хранения, переработки и выдачи информации о квалификационно-должностном движении, расстановке и использовании кадров;
- для ведения учета по использованию рабочего времени и контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях;
- для организации производственного обучения и повышения квалификации работников ООО «Спецтехника».
Структура ОК представлена группами и бюро. В настоящий момент ОК состоит из следующих структурных единиц:
- группа комплектования кадров;
- группа учета и оформления;
- группа воинского учета;
- централизованное табельное бюро;
- бюро подготовки кадров;
- группа по работе со страховыми фондами
Группа комплектования кадров занимается обеспечением комплектования подразделений ООО «Спецтехника» необходимым количеством рабочих и служащих требуемой квалификации и специальности на основании поступающих от структурных подразделений надлежаще оформленных заявок; ведет установленный учет работников ООО «Спецтехника» с применением современных форм автоматизированного учета; так же занимается подготовкой данных для составления статистических отчетов по кадрам…
Группа учета и оформления занимается ведением документального оформления приема, перемещения и увольнения работников ООО «Спецтехника»; подготовкой материалов для назначения пенсий; обеспечением текущего хранения документации.
Группа воинского учета обеспечивает надлежащий учет всех военнообязанных, работающих в ООО «Спецтехника»»; обеспечивает текущее хранение документации группы воинского учета.
Централизованное табельное бюро ведет контроль, за рациональным использованием рабочего времени работниками ООО «Спецтехника»; ведёт табельный учёт; проводит анализ данных автоматизированной системы табельного учёта.
Бюро подготовки кадров занимается разработкой годовых и перспективных планов подготовки и повышения квалификации кадров ООО «Спецтехника» на основании анализа общей потребности ООО «Спецтехника» в кадрах определённого уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений; разработкой текущих и перспективных планов по организации производственной практики студентов высших и средних профессиональных учебных заведений и учащихся системы начального обучения согласно заключённых ООО «Спецтехника» договоров; занимается организацией работы по направлению работников на учебу в высшие учебные заведения, колледжи, на курсы повышения квалификации; разрабатывает положения об аттестации служащих, учебных планов, программ и другой учебно-методической документации; участвует в приобретении учебной и технической литературы, технических средств обучения, методических и учебных пособий; обеспечивает надлежащим состоянием учебно-технических кабинетов, учебных мастерских и классов, закрепленных за бюро, обеспечивает оснащение кабинетов необходимым учебным оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями.
Группа по работе со страховыми фондами разрабатывает пенсионные программы; участвует в разработке комплексных социальных программ ООО, мероприятий по охране здоровья и социальной защите своих работников, положений о социальной политике ООО «Спецтехника» для включения в коллективный договор; занимается ведением автоматизированного персонифицированного учета работников ООО «Спецтехника» в целях осуществления государственного пенсионного обеспечения.
Деятельностью отдела охраны труда и техники безопасности и отдела мобилизационной работы, ГО и ЧС руководит заместитель главного инженера по надзору за ПБЭ и ЧС.
Отдел охраны труда и техники безопасности осуществляют контроль за выполнением мероприятий по охране труда и технике безопасности; внедрение современных требований научной организации труда по охране труда, совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний и улучшению условий труда, повышение культуры производства; организацией медицинского обслуживания персонала; организацией инструктажей по технике безопасности; учетом и расследованием несчастных случаев на производстве; организацией материального обеспечения охраны труда; взаимодействием с инспекцией труда.
Отдел мобилизационной работы, ГО и ЧС осуществляет разработку в ООО «Спецтехника» планов мероприятий, направленных на максимально возможное уменьшение риска возникновения ЧС; разработку и осуществление мер, направленных на защиту работников ООО «Спецтехника» от опасностей, возникающих при ведении военных действий или вследствие этих действий; организационно-методическое руководство работой по созданию, поддержанию в готовности сил и средств ГО и ЧС.
Деятельностью отдела организации труда и заработной платы, руководит заместитель генерального директора по экономическому планированию.
Отдел организации труда и заработной платы осуществляет разработку организационной структуры предприятия, проектов тарифных соглашений, систем оплаты труда, тарифных ставок, окладов, положений о премировании, и об иных поощрительных выплатах; разработку проектов систем мотивации труда; определение эффективности системы оплаты труда и ее постоянное совершенствование; выполнение нормативно - исследовательских работ и разработку прогрессивных технически обоснованных норм и нормативов по труду.
Деятельностью социального отдела, руководит заместитель генерального директора по общим и социальным вопросам, так же под его руководством находится медсанчасть, комбинат питания, спортивно-культурный центр.
Социальный отдел занимается: оформлением детей работников в дошкольные учреждения; оформлением льгот в связи с материнством; оформлением прав на жилье; сбором документов по компенсациям на детей; организацией работы по обогащению содержания работы; подготовкой поздравлений, учет юбилейных дат и памятных событий.
Далее проведем анализ финансового состояния ООО «Спецтехника».
Для того чтобы определить финансовую устойчивость, ликвидность и кредитоспособность ООО «Спецтехника», необходимо рассчитать финансовые коэффициенты (методика Колесникова):
- коэффициент абсолютной ликвидности (КА.Л.);
- коэффициент быстрой (относительной, срочной) ликвидности или промежуточный коэффициент покрытия (КП.Л.);
- коэффициент текущей ликвидности или общий коэффициент покрытия (КТ..Л.);
- коэффициент финансовой независимости (КН.)
По результатам таблицы 1.1 следует вывод о том, что ООО «Спецтехника» относится ко второму классу кредитоспособности в 2012, 2013 и 2014 годах, причем в 2012-2013 гг. финансовая маневренность (ликвидность) завода выше, чем в последующий год годы, о чем свидетельствуют значения КА.Л.. и КП.Л. Если КТ..Л. = 1, то текущие активы предприятия полностью покрывают его текущие обязательства. Значения КТ..Л. ООО «Спецтехника» за рассматриваемые периоды превышают единицу, следовательно, завод сохраняет финансовую устойчивость.
Таблица 1.1
Динамика финансовых коэффициентов ООО «Спецтехника»
|
Коэффициенты |
Значение коэффициента |
Норма |
||
|
2012 |
2013 |
2014 |
||
|
Абсолютной ликвидности |
0,0005 |
0,001 |
0,0003 |
0,2-0,25 |
|
Относительной ликвидности |
0,96 |
0,94 |
0,48 |
0,7-0,8 |
|
Текущей ликвидности |
2,17 |
1,77 |
1,07 |
выше 1 |
|
Финансовой независимости, % |
64 |
64 |
46 |
50-100 |
КН. свидетельствует о снижении доли собственных средств завода и повышении заемных. Основная проблема ООО «Спецтехника» большие кредиты, о чем свидетельствуют данные таблицы1.2.
Таблица 1.2
Динамика структуры источников финансирования ООО «Спецтехника»
|
Источники средств предприятия |
Удельный вес, % |
||
|
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
Собственный капитал |
64,04 |
64,2 |
46,9 |
|
Заемный капитал |
35,9 |
35,7 |
53,04 |
|
Итого источников |
100 |
100 |
100 |
Основные технико-экономические показатели приведены в таблице1.3.
Таблица 1.3 – Технико-экономические показатели ООО «Спецтехника»
|
Показатель |
Значение показателя |
||
|
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
Произведено продукции (отгружено), тыс. тонн |
488,8 |
723,4 |
786,5 |
|
Реализовано продукции с НДС, млн. руб. |
30192 |
36334 |
33858 |
|
Выработка на одного рабочего в год, тыс. руб. |
2770 |
3318 |
2952 |
Данные таблицы свидетельствуют о положительном развитии ООО «Спецтехника». Численность персонала растет, люди заинтересованы работой на данном заводе, и следовательно это положительно скажется на системе стимулирования ООО «Спецтехника».
Для определения экономической эффективности ООО «Спецтехника» нужно рассчитать рентабельность, фондоотдачу, фондоемкость и фондовооруженность труда.
Основные показатели, характеризующие производство, приведены в таблице.1.4.
Таблица 1.4 – Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности и финансовые результаты ООО «Спецтехника»
|
Показатели |
Года |
||
|
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
Фодновооруженность труда, тыс. руб. / чел. |
297,2 |
677,7 |
1267,3 |
|
Фондоотдача |
9,3 |
4,8 |
2,3 |
|
Валовая прибыль, тыс. руб. |
6646248 |
8534904 |
7152288 |
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
3372474 |
4514335 |
3134431 |
|
Рентабельность капитала, % |
2,0 |
1,1 |
0,4 |
|
Рентабельность продаж, % |
50 |
52 |
44 |
|
Фондоемкость |
0,1 |
0,2 |
0,4 |
Таким образом, финансовое состояние ООО «Спецтехника» является устойчивым. Несмотря на то, что выручка от реализации продукции увеличивается с каждым годом, роста чистой прибыли не наблюдается, показатель рентабельности также снижается. Это объясняется большими кредитами ООО «Спецтехника»», которые необходимо выплачивать. Что касается производства продукции, то по данному показателю ООО «Спецтехника» успешно развивается. Далее проведем анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности как одного из критериев оценки системы стимулирования на предприятии.
2Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности
В процессе исследования системы стимулирования целесообразным оценить качественный состав работников ООО «Спецтехника». Результаты данного анализа позволят сделать косвенные вывод о состоянии системы стимулирования предприятия.
В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за несколько лет. Наибольшую долю на ООО «Спецтехника» составили рабочие со стажем работы 3–5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких рабочих, о чем свидетельствуют данные рисунка 2.
Рис. 2 – Динамика структуры персонала ООО «Спецтехника» по стажу
Показатель качественного состава рабочих по стажу на протяжении анализируемых 3 лет нестабилен. Тревожным фактором является снижение доли рабочих со стажем 11-15 лет – уходят специалисты.
Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 6-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует изменение вышеуказанной группы. Увеличивается доля рабочих со стажем до 1 года.
Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение рабочих со стажем 3-5 лет и более к рабочим со стажем менее трех лет также не снижается:
- 2012 год–1,48 раз;
- 2013 год–1,66 раз;
- 2014 год –1,70 раз.
Это говорит о том, что рабочих устраивает действующая на ООО «Спецтехника» система премирования, оплаты труда, социальная политика, отношения в коллективе и с руководством, то есть они дорожат рабочим местом, у них есть желание работать на ООО «Спецтехника», что положительно характеризует систему стимулирования.
Таким образом, показатель качественного состава, характеризующий долю рабочих со стажем свыше трех лет, составляет 60% - 2012 год, 62,4% - 2013 год, 63,01% - 2014 год (норма показателя - минимум 40%). Это более чем удовлетворительный результат.
Качественный состав рабочих по возрасту.
Аналогично проанализирован показатель качественного состава рабочих по возрасту. В 2014 году число рабочих моложе сорока лет составляло 52,2% от общего числа рабочих. То есть большая половина – молодые рабочие.
В 2014 году – 52,4% до сорока лет. В структуре кадрового состава рабочих ООО «Спецтехника» большую долю составляет молодежь, о чем свидетельствуют данные рисунка3.
Это положительный результат, так как молодежь более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается.
К тому же большая доля рабочих от 18 до 40 лет свидетельствует об эффективном материальном поощрении. Привлечь молодежь сложнее, чем людей более старшего, предпенсионного возраста, так как у «молодых» больше возможностей найти более лучшую работу. Для их привлечения необходимы мощные стимулы.
Рис. 3- Динамика структуры персонала ООО «Спецтехника» по возрасту
Согласно полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста (значение показателя качественного состава рабочих по возрасту превышает 50%).Качественный состав рабочих по образованию (Рис.4).
Что касается показателя качественного состава рабочих по образованию, то здесь наблюдаются следующие результаты.
Образовательная структура претерпела некоторые изменения – так, увеличилась доля рабочих с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2012 году до 26,5% в 2014 году) с одновременным снижением доли рабочих со средним и основным общим образованием.
Рис.4–Динамика структуры рабочих ООО «Спецтехника» по образованию
Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов своего дела. Доля рабочих с высшим образованием увеличилась по сравнению с 2012 годом (на 0,8%), что отражает заинтересованность выпускников учебных заведений в «ВТЗ» как в одном из самых стабильных и перспективных в городе.
Таким образом, проанализировав показатель качественного состава рабочих ООО «Спецтехника» (по стажу, по возрасту и по образованию) за анализируемый период с 2012 по 2014 год, сделан следующий вывод.
На ООО «Спецтехника» работает более 11 тысяч человек, из которых более 9 тысяч – рабочие. Средний возраст рабочих – 35 лет. Высшее или специальное образование имеют 50% персонала. Каждый третий сотрудник работает на заводе более 10 лет (Рис. 5).
Рис. 5- Показатель качественного состава работников ООО «Спецтехника»
Полученные результаты позволяют сделать положительный прогноз относительно развития ООО «Спецтехника», что положительно характеризует систему стимулирования в целом.
Анализируя состояние дисциплины труда на ООО «Спецтехника» за 2012-2014 гг., выделим следующие тенденции:
- количество отдельных видов нарушений дисциплины труда (хищения материальных ценностей предприятия, появление персонала на рабочих местах в состоянии алкогольного опьянения, прогулы) в 2014 году значительно сократилось и за последние три года ситуация по данным видам нарушений является наилучшей;
- единственный вид нарушения дисциплины, по которому не достигнуто снижения уровня нарушений, – появление рабочих в нетрезвом виде на территории завода. По сравнению с аналогичным периодом 2013 года уровень нарушений снизился в 2014 году на 7,6% и составил 412 случаев (446 – в 2013 году), что подтверждает Рис. 6
Рис.6– Анализ нарушений трудовой дисциплины рабочих ООО «Спецтехника»
Самое большое количество нарушений пришлось на 2013 год, из них 436 – нетрезвое состояние, 4 – прогулы, 4 – нарушение пропускного режима, 2 – хищения. Но по данному показателю наблюдается снижение в 2014 году. Это свидетельствует о повышении уровня организационной культуры. Количество рабочих, нарушивших трудовую дисциплину в 2013 году составляет 5,1% от общей численности рабочих. Это низкий процент показателя дисциплинированности. В 2014 году – еще ниже – 4,4%. Таким образом, данный показатель характеризует организационную культуру достаточно положительно.
Показатель, характеризующий долю брака в общем объеме продукции.
На ООО «Спецтехника» наблюдается следующая ситуация по данному показателю. Если в 2013 году средний плановый показатель брака составлял 13,4%, то средний фактический показатель брака – 17,9%. В 2014 году, по сравнению с 2013 годом, понизился плановый показатель доли брака и составил 12,8%, но по факту опять не был достигнут необходимый уровень, и доля брака составила 13,4%, хотя это уже ниже, чем в 2013 году. Положительным моментом является значительное снижение дефектов. Стимулирование рабочих проявляется в увеличении премий, улучшении условий труда и оборудования. Так в 2014 году на новое оборудование было потрачено 15 млн. долларов, а премиальные выплаты за сдачу продукции в срок и с необходимым уровнем качества составили 16 723,2 тысяч рублей. В качестве примера взят отдельный цех, по которому показатель доли брака продукции приведен в таблице 5 в динамике за 2012-2014 гг. Данные таблицы проиллюстрированы графиком на рисунке .7
Таблица 7 – Качественные показатели работы ООО «Спецтехника»
|
Года |
Произведено всего, тонн |
Брак, тонн |
Нормативный показатель доли брака, % |
Фактический показатель доли брака, % |
Отклонения % |
|
2012 |
151 270,3 |
27 077 |
13,4 |
17,9 |
- 4,5 |
|
2013 |
171 262,2 |
22 949 |
12,8 |
13,4 |
- 0,6 |
|
2014 |
345 024,4 |
24 627 |
12,6 |
7,1 |
+ 5,5 |
Рис.8– Динамика показателя доли брака в общем объеме продукции ООО ООО «Спецтехника»
Снижение количества прокламаций, то есть претензий по поводу брака свидетельствует об эффективном воздействии руководства на труд рабочих. По данному показателю система стимулирования ООО «Спецтехника» оценивается как удовлетворительное. Анализ фонда рабочего времени (таблица 2.6).
Согласно анализу фонда рабочего времени (ФРВ) ООО ООО «Спецтехника», неявки на работу увеличились со значения 19,1% от номинального фонда рабочего времени в 2012 году до значения 23,9% в 2014 году или 3,03% от полезного фонда рабочего времени в 2012 году до 4,02% в 2014 году (Рис. 8).
Таблица 6- Анализ фонда рабочего времени ООО «Спецтехника»
|
Показатели |
На одного рабочего |
Отклонение на одного рабочего |
|||
|
2012 |
2013 |
2014 |
2013 г к 2012 г |
2014 г к 2013 г |
|
|
Среднесписочная численность, чел. |
2803 |
2641 |
2792 |
_ |
_ |
|
Календарное кол-во дней - в т. ч. праздничные и выходные дни |
365 114 |
365 114 |
366 115 |
_ _ |
_ _ |
|
Номинальный фонд рабочего времени, дн. |
251 |
251 |
251 |
_ |
_ |
|
Неявки на работу, дн.: - в т. ч. ежегодные отпуска - административные отпуска - отпуска по учебе - болезни - прогулы - простои |
48
21 2 1 21 1 2 |
55
22 4 1,5 23 1,5 3 |
60
23 4,5 2 24 1,5 5 |
+7
+1 +2 +0,5 +2 +0,5 +1 |
+5
+1 +0,5 +1,5 +1 - +2 |
|
Явочный фонд рабочего времени, дн. |
203 |
196 |
191 |
-7 |
-5 |
|
Продолжительность рабочей смены, час |
7,8 |
7,8 |
7,7 |
+0,1 |
-0,1 |
|
Полезный фонд рабочего времени |
1583 |
1529 |
1490 |
-54 |
-39 |
|
Потери рабочего времени в % от номинального фонда рабочего времени |
19,1 |
21,9 |
23,9 |
+2,8 |
+2 |
|
Потери рабочего времени в % от полезного фонда рабочего времени |
3,03 |
3,6 |
4,02 |
+0,57 |
+0,42 |
Рис. 9– Динамика потерь рабочего времени по вине работника
Показатель текучести кадров.
Анализ текучести кадров показывает, что основными причинами увольнения по инициативе рабочего в 2014 году назывались (в порядке убывания значимости):
- неудовлетворенность заработной платой – 29,0%;
- нарушения трудовой дисциплины –15,2% опрошенных;
- перемена места жительства 15,2%;
- неудовлетворенность тяжелыми условиями труда –13,9%;
- нашли работу по специальности 9,4%;
- конфликт с руководством – 6,8%;
- отсутствие перспективного карьерного роста отметили 3,6% опрошенных;
- по состоянию здоровья – 2,9%.
Анализ текучести кадров выявил, что основными причинами увольнений стабильно называются неудовлетворенность зарплатой (28,8%), условиями труда (17,6%) и графиком работы (10,7%) – здесь скорее можно говорить не о неудовлетворительности именно размером зарплаты как таковой (ведь средний заработок по заводу несколько выше, чем по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости), а о том, что размер зарплаты не соответствует интенсивности труда. То есть за такую же зарплату можно найти работу с лучшими условиями труда, удобным графиком и «легче» по объему работы.
Динамика показателя текучести кадров представлена на рисунке9.
Рис.9– Динамика показателя текучести кадров ООО «Спецтехника»
Столь высокие показатели текучести за рассмотренные периоды характеризуют уровень организационной культуры как недостаточно высокий, основными ее недостатками являются несоответствие зарплаты интенсивности труда. Текучесть персонала – показатель, который оценивает систему стимулирования ООО «Спецтехника» как неудовлетворительную. Хотя в настоящее время текучесть кадров ниже, чем в предыдущие годы, и продолжает снижаться.
Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности дал следующие результаты:
- по показателю качественного состава рабочих (по стажу, возрасту и образованию) - положительный прогноз относительно развития ООО «Спецтехника»;
- по показателю дисциплинированности - оценка удовлетворительная;
- по показателю, характеризующему долю брака продукции - оценка удовлетворительная;
- показатель текучести кадров не дал положительного результата и «оценил» систему стимулирования как недостаточно эффективную. Хотя значения показателя текучести кадров на протяжении анализируемого периода превышали допустимый уровень 5%, тем не менее, с каждым годом он снижался и приближается к рекомендуемому уровню, что свидетельствует о ведении работ в этой области.
3 Оценка существующей системы стимулирования труда на предприятии
На предприятии большое внимание уделяется проведению мероприятий развивающих систему стимулирования, рассмотрим их более подробно.
Стратегия управления организационной культурой ООО «Спецтехника» ведётся по двум направлениям:
- материальное и моральное поощрение;
- обучение, переквалификация, продвижение по служебной лестнице.
По первому направлению руководство завода разработало целую программу:
- объявление благодарности, вручение благодарственного письма передовикам производства и членам их семей;
- выдача премий;
- награждение Почетной грамотой;
- занесение на Аллею трудовой славы;
- занесение в Книгу трудовой славы;
- правительственные и отраслевые награды и поощрения.
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются поощрения.
Поощрение к юбилейным датам (50,60 лет и далее через каждые 5 лет) может производиться с учетом трудовых заслуг при стаже работы на предприятии не менее 5 лет и отсутствии нарушений трудовой и производственной дисциплины и Правил внутреннего трудового распорядка.
Администрация и профком подразделения представляют производственную характеристику с конкретным указанием заслуг рабочего и причины для поощрения. Поощрения объявляются в приказе-постановлении, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку рабочего.
На ООО «Спецтехника» существует несколько программ в этом направлении:
- программа «Бригадир»;
- программа «Мастер»;
- программа «Резерв»;
- программа «Карьера».
Программа «Бригадир» разработана, для отбора из бригад наиболее способных рабочих для последующего обучения и получения ими более высокой квалификации по своей специальности. Требования к претенденту: возраст – до 35 лет, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, проработавшие на заводе не менее 1 года. На первом этапе всех разбивают на три группы. Из них по результатам их обучения отбирается одна наиболее способная группа. Специалисты из этой группы и будут получать управленческие навыки.
По итогам обучения на основании профессионально-психологического тестирования участники программы могут быть зачислены в программы «Мастер», «Резерв», «Карьера».
Программа «Мастер». На основании «Положения об Управлении кадровой политикой» на ООО «Спецтехника» вводится программа «Мастер» (подготовка линейных руководителей из рабочих). В настоящее время будет сохранена тенденция обучения персонала в пределах 30-35% от общей численности (4000-4500 человек).
На заводе действуют долгосрочные программы развития персонала:
«Резерв» - подготовка руководителей на замещение вакантных должностей.
«Адаптация» - вовлечение вновь принятых рабочих в производственный процесс.
«Молодежная практика» - работа УКП совместно со службой занятости с безработными молодыми специалистами, проводимые ООО «Спецтехника» совместно с центром занятости ярмарки вакансий.
«Аттестация» - выявление степени соответствия рабочих предприятия занимаемым должностям.
«Совет молодых специалистов» - работа УКП с молодыми специалистами предприятия.
Система стимулирования на ООО «Спецтехника» включает такие материальные факторы как заработная плата и премии.
Для оплаты труда рабочих предприятия применяется Единая 18-ти разрядная сетка, которая дифференцирует оплату в зависимости от сложности и вредности выполняемых работ.
Действующая на заводе система оплаты труда направлена на создание стройного механизма стимулирования рабочих за увеличение объемов производства по заказам, улучшение качества выпускаемой продукции с наименьшими затратами. Формирование ФОТ по подразделениям осуществляется согласно положениям по расценкам, рассчитанным с учетом производственной программы и нормативов по качеству.
С целью стимулирования более высокой производительности в определенные периоды применяется прогрессивная оплата (при выполнении заказов, имеющих для предприятия стратегическое значение и др.).
На заводе действуют положения по формированию дополнительного ФОТ подразделениям:
- за совершенствование технологических процессов, обеспечивающих повышение качества продукции и снижение удельных норм расхода сырья;
- за экономию топливно-энергетических ресурсов;
- за выполнение ремонтных работ, выполняемых собственными силами в свободное от основной работы время.
Планируется продолжить работу по совершенствованию материального стимулирования труда, обратив особое внимание на следующие направления:
- стимулирование за выполнение плана по отгрузке продукции по заказам;
- нетрадиционные системы стимулирования (лучший по профессии, лучший молодой специалист, поощрение подарками, бесплатный проезд, питание).
В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.
На ООО «Спецтехника» достаточно развито социальное обеспечение рабочих. Действует система выдачи ссуд и материальной помощи. Выделяется помощь многодетным, неполным семьям. Рабочим предоставляются путевки на отдых и санитарно-курортное лечение; детям рабочих завода предоставляются путевки в летний лагерь «Сказка». Социальное обеспечение рабочих завода в 2013 году:
- приобретено и оформлено путевок на санаторно-курортное лечение и отдых: на сумму 4919831 руб.;
- оформлено заявлений:
- для ссуды на обучение – 157 человек на сумму 1778359 руб.
- для ссуды на лечение – 51 человек на сумму 562871 руб.
- на материальную помощь – 688 человек на сумму 709450 руб.
- на неоказанные ритуальные услуги – 78 человек на сумму 614550 руб.;
- сдано документов на назначение, перерасчет пенсий и на оформление иждивенческой надбавки: - на 1368 человек;
- выдано страховых свидетельств Пенсионного Фонда: - 1307 человек.
Для организации досуга работников на ООО «Спецтехника» создан социальный комплекс и включает в себя 2 базы отдыха.
Что касается тяжелых условий труда, то можно сказать, что они удовлетворяют нормам. Несмотря на то, что на ООО «Спецтехника» еще не проведено полного перевооружения техники и технологий и оборудование недостаточно новое, тем не менее, требования техники безопасности и охраны труда соблюдаются.
Среди направлений деятельности по улучшению условий труда можно выделить следующие:
- рабочим бесплатно предоставляется спецодежда;
- соблюдаются необходимая температура, влажность, освещенность и другие параметры;
- вводятся компьютеризация и автоматизация рабочих мест для облегчения труда;
- за вредность предоставляются дополнительные выплаты, стаж и молоко.
- на заводе есть душ, что немаловажно;
- каждый год рабочие сдают экзамен по технике безопасности.
4. Мероприятия по внедрению новой системы стимулирования и мотивации труда
Прежде всего необходимо выявить основные этапы проведения любого совершенствования в области стимулирования труда (Рис. 3.1).
Рис. 3.1 – Основные этапы проведения совершенствования в области мотивации труда
Опишем указанные этапы более подробно.
Принятие решения должно основываться на основном правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем: Потребность + Стимул = Мотивация.
Выявление соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации. Мы выявляем потребности сотрудников и применяемые виды и формы стимулов для того, чтобы определить, соответствуют ли они друг другу. Если соответствия не наблюдается, то на этапе разработки, зная потребности сотрудников, мы можем привести формы стимулирования в соответствие с выявленными потребностями для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив). Еще одним путем решения проблемы может быть увольнение сотрудников, чьи потребности в корне противоречат интересам предприятия.
Для выявления соответствия между потребностями работников и применяемыми на ООО «Спецтехника» формами стимулирования представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Выявление соответствия потребностей работников ООО «Спецтехника» применяемым формам мотивации
|
Потребности |
Формы стимулирования и мотивации |
|
Мужчины до 50 лет Уровень квалификации средний и высокий Ценностные установки: материальная обеспеченность, общение, стабильность и определенность будущего |
Материальное вознаграждение, премии по результатам работы за месяц, доплаты и надбавки, вознаграждения |
|
Соответствие не наблюдается |
|
Как показывают данные таблицы 3.1 данное соответствие не наблюдается, несмотря на то, что по результатам проведенного ранее анализа действующей системы мотивации ООО «Спецтехника» был сделан вывод о многообразии применяемых форм стимулирования, хотя часть из которых вполне способна удовлетворить потребности сотрудников.
Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия.
Существующие условия применения стимулов и задачи предприятия выявляются также для того, чтобы сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения стимулов задачам предприятия. Зная задачи предприятия, на этапе разработки мы сможем привести условия применения стимулов в соответствие этим задачам.
На ООО «Спецтехника» премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Премии каждой группе рабочих выплачиваются в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время. Здесь можно отметить, на отсутствует взаимосвязь между результатами работы каждого работника и предприятия в целом.
Корректировка методов стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности.
Структура заработной платы отдельных групп работников.
Выбор базовой формы оплаты (сдельная, повременная) для данной категории сотрудников. Существуют две основные формы оплаты труда: сдельная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Несомненным преимуществом такой системы оплаты труда является то, что вознаграждение напрямую зависит от результата работы, то есть полностью выполняется одно из условий эффективного стимулирования - соответствие условий применения стимулов задачам предприятия.
Но сдельная форма оплаты труда имеет ограниченное применение. Во-первых, результаты труда работников некоторых категорий просто невозможно выразить количественно или дать им обоснованную денежную оценку. Во-вторых, при использовании сдельной формы оплаты труда руководству необходимо обеспечить определенную загрузку работника, гарантирующую ему нормальный уровень дохода. При использовании сдельной формы оплаты труда работники могут вступить в конфликт с руководством и коллегами на предмет загрузки, появляется конкуренция за работу, что отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе.
Второй вид оплаты труда – это повременная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему затраченного на работу времени. Достоинством данной системы является простота ее использования. Но у повременной формы оплаты труда существует существенный недостаток, который редко позволяет использовать ее в чистом виде: на размер вознаграждения не никак не влияет изменение производительности, то есть система оплаты труда не реагирует на то, сколько работы выполнено за промежуток времени. В таких условиях эффективность использования повременной формы полностью зависит или от моральных качеств сотрудников (наличия у них мотива отождествления целей), или от системы ограничений и наказаний.
В чистом виде сдельная и повременная формы оплаты труда используется крайне редко. Обычно таким способом определяется только один из компонентов заработной платы - ее базовая часть.
Учитывая указанные достоинства и недостатки рассмотренных форм оплаты труда, представляется целесообразным использования для выбранной группы работников повременной формы оплаты. Базовая оплата при повременной форме определяется окладами и тарифными ставками. Тарифная ставка - размер оплаты труда работника за час или за день. Оклад - размер оплаты труда работника за месяц. Оклады и тарифные ставки определяются различными характеристиками труда:
- сложность выполняемых задач (работ);
- нервно-психические и физические нагрузки;
- влияние на работника факторов окружающей среды;
- ответственность за средства труда, за результаты труда, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за безопасность;
- образование;
- необходимые способности работника (коммуникационные, мыслительные, творческие);
- опыт работы; стаж работы на данном предприятии;
- количество подчиненных (для руководителей и бригадиров);
- уровень в иерархии управления (для руководителей) и другими характеристиками.
Премии (переменная часть оплаты труда) могут быть следующих видов:
- премии за индивидуальные результаты труда. Достоинства и недостатки данного вида премии те же, что у сдельной формы оплаты труда. С одной стороны, такая премия хорошо мотивирует работника к труду, поскольку непосредственно связана с результатом его работы. С другой стороны, результат труда зачастую очень сложно измерить (то есть объективно оценить чей-то труд). Кроме того, может возникнуть нездоровая конкуренция между работниками;
- премии за результаты работы группы (бригады, участка, цеха, производства, группы, бюро, отдела, службы и т. д.). Такой вид премии стимулирует отождествление работниками целей коллектива, в котором они работают. Данный вид премии хорошо мотивирует работника в том случае, если он осознает, что результат труда группы зависит от его индивидуальных усилий, и понимает, что именно в его труде важно для получения требуемых результатов коллективной деятельности. Следовательно, чтобы данный вид премии имел большую стимулирующую силу, необходимо добиться от работников осознания личной ответственности за коллективные результаты. На практике, в силу различных причин, зачастую добиться этого бывает сложно. Кроме того, премия за результаты деятельности группы может привести к функциональным конфликтам - производственным конфликтам с другими группами (подразделениями) в ущерб общим целям предприятия;
- премии за результаты работы всего предприятия (в том числе - участие в прибылях).
Такой стимул способствует отождествлению целей предприятия в целом, вовлеченности работников в дела фирмы, успешному проведению организационных изменений. Недостаток данного вида премии - это сложность восприятия работниками связи своих личных усилий и общих результатов. Известно, что на результаты деятельности предприятия существенно влияют факторы внешней среды, не зависящие от усилий работников. Зачастую работники склонны объяснять свои неудачи и неудачи предприятия в целом воздействием факторов внешней среды. Премии за выдающиеся заслуги работника. Стимулирует не только производственные, но и другие значимые для предприятия результаты и показатели (лояльность, инновационность, закрепление работников на предприятии, хороший морально-психологический климат и др.). Количество премий каждого вида в составе заработной платы сотрудника может быть любым.
Указанная корректировка для ООО «Спецтехника» будет представлена далее.
Критерии выполнения задач. Определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения. Показатели, характеризующие степень достижения цели (выполнения задачи), называются критериями. У каждой задачи (цели), стоящей перед предприятием, существует четыре критерия, отражающие степень ее выполнения: количество, качество, сроки, стоимость.
Выполнение задачи означает, что фактические значения всех этих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону. Однако на практике разработка критериев связана с рядом трудностей. Во-первых, для определенного типа задач невозможно установить плановые значения некоторых критериев. Например, при планировании работы ремонтных служб предприятия невозможно предугадать, сколько станков выйдет из строя в планируемом месяце, и, следовательно, установить плановое задание. Задача ремонтного подразделения должна заключаться не в ремонте какого-то количества станков, а в неукоснительном соблюдении ремонтных циклов, планомерном контроле за соблюдением правил эксплуатации оборудования, строгом соблюдении технологий ремонта. Другими словами, выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями и описанных в технологических инструкциях. Во-вторых, не всегда возможно заранее точно определить стоимость задачи. Это касается задач творческих, с высокой степенью неопределенности. Например, невозможно с высокой степенью точности определить, сколько будет стоить разработка нового продукта или внедрение продукта на рынок. В таких случаях на выполнение работ необходимо определять лимиты денежных средств (бюджеты) и всемерно поощрять экономию средств. (Но при этом важно помнить, что зачастую сама возможность получения хоть какого-то результата при выполнении таких задач может потребовать дополнительных вложений). В-третьих, для определения плановых значений критериев выполнения различных работ используют нормы их выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки), либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени). В-четвертых, для привязки величины вознаграждения необходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Привязка вознаграждения ко всем критериям - слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление. Для привязки величины вознаграждения выбирается важнейший из критериев для данной задачи.
После создания окончательных вариантов документов, фиксирующих разработанный механизм оплаты труда, они вводятся в действие на определенный период в режиме апробации. В течение этого периода работникам выплачивается заработная плата по старым правилам, но при этом параллельно рассчитывается и демонстрируется работнику размер заработной платы по новым правилам, то есть работник видит, сколько денег он получил бы за сделанную работу по новым правилам и может сравнивать старую и новую системы оплаты. Апробация, или «обкатка», необходима по следующим причинам:
- в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации каждый работник должен быть предупрежден об изменениях существенных условий трудового договора, каковым является изменение правил оплаты труда, за два месяца в письменной форме. Поэтому разработанную систему оплаты труда по закону невозможно внедрить, не известив и не получив согласие на это каждого работника;
- в этот период происходит адаптация сотрудников к новым условиям работы, к моменту внедрения они готовы работать по новым правилам. Кроме того, в этот период работники осознают преимущества новой системы оплаты труда, у них существенно повышается трудовая мотивация и производительность труда;
- проект системы оплаты труда создавался умозрительно, на практике могут обнаружиться различные недочеты. Целесообразно выявить их и устранить до окончательного внедрения, чтобы избежать потерь. В период апробации также необходимо поддерживать с коллективом обратную связь, собирать различные мнения и замечания по новой системе оплаты труда, инициировать внесение сотрудниками конструктивных предложений по корректировке созданной системы.
В период апробации также целесообразно проводить обучение работе по новым правилам тех сотрудников, которые должны будут участвовать в планировании и оценке труда, применять новые правила для стимулирования необходимых результатов работы подчиненных им коллективов, рассчитывать и начислять заработную плату, аттестовать персонал. После истечения срока апробации, внесения всех корректив, получения согласия коллектива, необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда Приказом по предприятию. Данным приказом нужно также отменить все ранее действовавшие на предприятии положения, касающиеся оплаты труда сотрудников и измененными в соответствии с новой системой.
После внедрения необходимо осуществить оценку всех участников проекта по изменению системы стимулирования персонала. По итогам этой оценки необходимо обязательно поощрить всех, чье участие было полезным. В ряду поощрений за выполненную работу обязательно должно быть официальное признание заслуг работников - как минимум, приказ с объявлением благодарности. Также можно выплатить премию особенно активным и полезным участникам. Если трудно кого-либо выделить особо и над проектом работало большинство сотрудников предприятия, то можно назначить общую по предприятию премию.
Саму внедренную систему оплаты труда также необходимо оценить.
Эту оценку целесообразно проводить по двум направлениям:
- оценка того, насколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы стимулирования, поставленные на первом этапе;
- оценка того, как проведенные изменения системы стимулирования повлияли на работу предприятия. Для этого оценивается изменение показателей, которые прямо или косвенно оценивают состояние системы стимулирования персонала.
Учитывая выявленные в ходе проведенного ранее аналитического исследования недостатки существующей на ООО «Спецтехника» системы мотивации труда, а также рассмотренные этапы по совершенствованию в области мотивации труда, можно предложить следующие основные мероприятия по внедрению новой системы.
Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.
В современных условиях уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах для реализации мотивационной политики. Для того, чтобы заработная плата соответствовала целям развития предприятия и его управленческой стратегии необходимо наличие четкой взаимосвязи между ростом производственных показателей деятельности предприятия и результатов его оплаты.
С этой целью развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, должно уделяться должное внимание, то есть требуется изменение мотивационного механизма самой заработной платы.
Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы.
Стимулирующая роль заработной плиты выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка.
В заключении следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда на ООО «Спецтехника» на его финансовые результаты деятельности.
Заключение
За время прохождения практики я получил новые теоретические знания, а так же необходимые в будущем практические знания и навыки.
Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.
Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).
На ООО «Спецтехника» работает около 3000 человек. Средний возраст работника – 40-50 лет. Средний стаж от 10 года до 15 лет. Полученные результаты позволяют сделать не утешительный прогноз относительно развития ООО «Спецтехника», поскольку проведенный анализ свидетельствуют о неэффективном функционировании системы стимулирования персонала на предприятии вследствие «старения» кадров.
Итак, проведена оценка системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Спецтехника», в результате которой были выявлены недостатки существующей системы. Оценка с помощью системного анализа в целом дала положительный результат, за исключением таких показателей как:
- потерь рабочего времени;
- текучести кадров;
- соотношения заработной платы и производительности труда.
Результаты функционально-стоимостного анализа системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Спецтехника», что степень значимости всех функций системы стимулирования совпадает с затратами на их реализацию.
Проведенный анализ использования методов стимулирования и мотивации персонала на примере ООО «Спецтехника» оказал, что представляется необходимым разработка механизма принятия решения о повышении эффективности данных методов, основанный на использовании различных факторов, влияющих на их эффективность.
В связи с этим была разработана и предлагается к использованию методика принятия решения в области совершенствования системы стимулирования труда персонала.
Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации на ООО «Спецтехника», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами.
В заключении отметим, что предприятия должны сконцентрировать усилия на своих действительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно.
Список использованной литературы
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2013. – 832 с.
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Дело, 2014. – 288 с.
- Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2014. – № 7–8. – С. 9 – 10.
- Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 8. – С. 48 – 53.
- Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 6. – С. 11 – 18.
- Крум, Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. – Минск.: Высшая школа, 2014. – 224 с.
- Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2012 - 403 с.
- Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. – 2012. – № 7–8. – С. 195 – 208.
- Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Ченкина. – М.: Инфра–М, 2011. – 260 с.
- Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2013. – 380 с.
- Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – №1. – С. 37 – 43.
- Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2013. – № 1. – С. 18 – 26.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
- Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 638 с.
- Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 560 с.
- Устинкин С.В. Основы менеджмента. – Н.Новгород, 2014. – 144 с.
- Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Гардарики, 2013. – 384 с.
Скачать: