Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки

Негосударственное образовательное учреждение

Черноморская гуманитарная академия

­­­­­_________________________________________________________________________________________________________________

Факультет  управления и курортного сервиса

 

                                          Кафедра менеджмента, государственного

                                                    и муниципального управления

 

Выпускная квалификационная работа

 

на тему: Мотивация персонала и ее влияние на результативность организации

                                                   

 

 

 

Исполнитель:

студентка  6 курса очной формы обучения

(курс, форма обучения)

специальность Государственное и                      муниципальное управление

                  специализация Государственная служба

                   Швецова Екатерина

(Ф.И.О.)

                  Научный руководитель:

                  ____________________________

(ученая степень, должность)

                  ____________________________

(Ф.И.О.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работа допущена к защите

Решением заседания кафедры

От «___»_____________2010г.

Зав.кафедрой:______________

Дата защиты:______________

Оценка:___________________

 

 

Сочи 2010

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………..3                                                                                                                                                                                                                        

Глава 1. Теоретические основы исследования мотивации………………...5                      

• Понятия «мотив» и «мотивация». Способы мотивации…………………5
• Основные теории и концепции мотивации………………………………8                                           

 

Глава 2.  Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в организациях……………………………………………………………………23                                                                                                                                                                                               

2.1. Причины, мотивирующие персонал к результативной деятельности в организации……………………………………………………………………....23

2.2.   Методы стимулирования и мотивации персонала в организации…...…26

2.3. Материальное стимулирование, как одно из направлений влияния мотивации на результативность деятельности организации…...…………….41

                                                                                                                                          

Глава  3.  Практическое   исследование мотивации персонала и ее влияния на результативность организации………………………………..50                                                              

3.1. Общая характеристика    гипермаркета электроники  «М.Видео»………50

3.2. Оценка существующей системы мотивации персонала и ее влияние на результативность деятельности гипермаркета электроники  «М.Видео»...…55

3.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и ее влиянию на результативность деятельности         гипермаркета электроники  «М.Видео»………………………………………………………………………..59               

Заключение…………………………...…………………………………………61                                                                                                                                                                                                          

Библиография…………………………………………………………………..64                                                                                                                                                                                          

                                                                                                    

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность. Одной из самых сложных проблем в деятельности  организации является управление работой систем, в которые человек входит как главный составляющий элемент и этими системами являются организации. Человек достигает значительных результатов в труде, когда он увлечен общественно значимой целью, когда у него есть соответствующая мотивация, когда он достигает удовлетворенности процессом деятельности. Практическое применение  теоретических основ исследования мотивации, законов, закономерностей и, сформулированных на этой основе принципов, методических рекомендаций, методов и правил, в  деятельности организации  позволяют повысить степень обоснованности принимаемых решений, полнее использовать имеющиеся и приобретаемые ресурсы, через мотивацию трудовой деятельности. Что  имеет большое значение для профилактики ошибок, предотвращения потерь и упущенных выгод, возникающих на почве организационной безграмотности.

Трудовая деятельность человека  очень важна как для развития общества, так и для развития самого человека. Трудовая  деятельность должна быть  основана на индивидуальной мотивации сотрудника и удовлетворенности ее результатами.

Для того чтобы пребывание в организации для сотрудника было успешным и эффективным,  для того, чтобы сотрудник чувствовал удовлетворенность своим трудом, необходимо  повышать уровень мотивации сотрудников.

Цель исследования: изучение влияния мотивации персонала на результативность деятельности организации.

         Объект исследования: мотивация.

Предмет исследования: влияние мотивации на результативность деятельности организации.

Гипотеза: учет мотивационных особенностей в деятельности  организации будет существенно влиять на  результативность  деятельности организации.

Задачи исследования:

-  провести теоретический анализ литературы по проблеме исследований мотивации;

- выявить причины, мотивирующие персонал к результативной деятельности в организации;

- осуществить практическое  исследование  влияния мотивации на результативность деятельности гипермаркета электроники «М. Видео»;

- разработать рекомендации, направленные на влияние мотивации на эффективность деятельности организации.

Методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблемам исследования, анализ документов финансово-хозяйственной и управленческой деятельности, беседы, наблюдение.

Научная новизна исследования состоит в том, что проанализированы  теории и концепции мотивации; выявлены причины, мотивирующие персонал к результативной деятельности в организации; разработаны практические рекомендации, направленные на совершенствование мотивации и ее  влияния на результативность деятельности организации.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что ее результаты  могут быть использованы менеджерами  и руководителями предприятий в качестве дополнительной информации о взаимосвязи мотивации и результативности деятельности организации.

 База исследования: гипермаркет электроники «М. Видео»

Структура дипломной работы: выполненное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии.

 

 

 

 

Глава 1.  Теоретические основы исследования мотивации

 

1.1.    Понятия и «мотив» и «мотивация».  Способы мотивации

Мотив характеризует волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них (Козаков В.Г. Кондратьева Л.Л., 2000).

  Актуализация мотива,  по мнению Е.А. Климова (2001), означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.  Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы.

 Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

         В  деятельности человека    мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики  деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.                                           

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (Зиперт В., Лат Л., 2000).

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

При этом достаточно сложным является  выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Исходным звеном механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения.

Румянцева З.П. и Соломатина Н.А., (2005) выделяют  различные способы мотивации, из которых можно выделить следующие: нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень  важно учитывать ситуацию,  в  которой  материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

  Стимулирование  отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в  том, что  стимулирование -  это одно из  средств,  с  помощью  которого,  может  осуществляется мотивирование. При  этом  чем  выше уровень  развития отношений  в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.  Это  связано с  тем что  воспитание и  обучение как один  из  методов  мотивирования  людей приводят  к тому  что члены организации  сами  проявляют  заинтересованное  участие в  делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же  вообще  не  получая  соответствующего   стимулирующего  воздействия. Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов (2005).

      Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов, при этом  существуют различные способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация, стимулирование; в свою очередь можно отметить, что  мотив – это то осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, которое  и порождается определенной потребностью. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях мотивации.

 

• Основные теории и концепции  мотивации

Основные  теории  мотивации  разработаны  в  двух методологических  традициях: когнитивистских и бихевиористских.

Все  большую  популярность  среди  исследователей  приобретают  когнитивные  подходы  к  решению  проблем  мотивации. 

Дж. Келли и др. пытается  все  глубже  понять,  как  связаны  представления,  знания  человека  о  мире  с  его  поведением.  По мнению Дж. Келли,  «когнитивистский  подход  грешит  чрезмерным  рационализмом (психологи  много  рассуждают  о  том,  что  происходит  у  человека  «в  голове»,  и  совсем  мало  о  том,  что  у  него  происходит  «в  сердце»)»,  когнитивистские  теории  мотивации  привели  к  пониманию,  что  поведение  человека  может  быть  правильно  интерпретировано,  только  когда  мы  рассматриваем  взаимодействие  личности  и  ситуации.  Когнитивно  ориентированные  исследователи  пересмотрели  тезис  бихевиоризма  о  возможности  неограниченного  внешнего (ситуативного)  влияния  на  поведение  человека.  Они  сумели  взглянуть  не  только  на  его  поведение,  но  и  на  то,  что  происходит  в  его  психике (2000).

         По  мнению  большинства  классических  бихевиористов (А. Бандуры, Дж. Роттера и др., 2003),  основным  механизмом  мотивации  является  стремление  организма  снять,  снизить  напряжение,  вызванное  возникшей  нуждой,  вновь  привести  значения  физиологических  показателей  в  норму. Данный  механизм  носит  название  принципа  гомеостаза:  при  отклонении  от  нормы  система  предпринимает  некоторые  действия  с  тем,  чтобы  вернуться  в  исходное  состояние;  если  же  все  показатели  находятся  в  пределах  нормы,  система  не  дает  ничего.

         Если  та  или  иная  форма  поведения  привела  к  снятию  напряжения,  к  удовлетворению  некоторой  потребности,  то  вероятность  воспроизведения  этой  формы  поведения  в  дальнейшем (при  возникновении  соответствующей  нужды)  растет («закон  эффекта»),  и  наоборот,  если  удовлетворение  не  наступило,  то  вероятность  повторения  данного  действия  уменьшается. Процесс  научения,  или  выработки  некоторого  варианта  поведения,  по  мнению  бихевиористов,  возможен  при  наличии  двух  основных  условий:  наличия  потребности  и  подкрепления,  т.е.  того,  что  эту  потребность  способно  удовлетворить.  Причем  способ  поведения  не  связан  однозначно  с  той  потребностью,  на  удовлетворение  которой  он  направлен:  поведение  формируется  под  влиянием  факторов  среды,  определяется  структурой  подкреплений,  а  вызывается  наличием  физиологической  нужды  типа  жажды,   голода,   сексуальной            депривации   и   т.п.     (Фейдилин Дж., Фрейхер Р., 1992).

         Одним  из  центральных  положений    теории З. Фрейда (1991,1992)  является  убеждение,  что  любое  поведение  человека  хотя  бы  частично  обусловлено  бессознательными  импульсами.  Основой  мотивации  является  стремление  удовлетворить  врожденные  инстинкты – физические  потребности  организма.  Индивид  стремится  снизить  напряжение  до  минимального  уровня.  И  в  этом  плане  концепция  Фрейда  сходна  с  бихевиористской  точкой  зрения:  тот  же  принцип  гомеостаза  и  снятия  напряжения.

         Но  есть  и  существенные  отличия.  Индивид  стремится  вернуться  в  некоторое  исходное  состояние (которое  было  нарушено  рождением  и  последующим  развитием)  вплоть  до  небытия.  Основными  инстинктами,  по  мнению  З. Фрейда  являются  инстинкты  жизни  и  смерти.  Инстинкт  жизни  может  принимать  две  основные  формы:  воспроизведение  себе  подобных (половая  потребность)  и  поддержания  жизни  индивида (обычно  физиологические  потребности).  Инстинкт  жизни  первого  типа  играет  в  концепции  З. Фрейда  особенно  важную  роль.  Инстинкт  смерти  является  противоположностью  инстинкта  жизни  и  выражается  в  таких  формах  поведения,  как  агрессия,  мазохизм,  самообвинение,  самоуничтожение (2004).

         Инстинкты  обеспечивают  индивида  энергией,  которая  является  источником  его  активности.  Причем,  если  непосредственное  удовлетворение  инстинктивной  потребности  по  каким – либо  причинам  невозможно (наличие  моральных  ограничений,  страх  наказания  и  т.п.),  энергия  инстинкта  может  быть  направлена  в  другое  русло:  разрядка  напряжения  может  происходить  за  счет  выполнения  совсем  других – не  связанных  с  инстинктом – видом  деятельности.  Такое  направление  энергии  инстинкта  в  иное – в  отличие  от  прямого  удовлетворения  потребности – русло  называется  сублимацией.  Решение  проблемы  объяснения  человеческого  поведения,  таким  образом,  состоит  в  выяснении  причин  направления  инстинктивной  энергии  в  то  или  иное  русло.

         Последователи  Фрейда  во  многом  отошли  от  позиций  своего  учителя.  Однако  в  каждой  из  последующих  психоаналитических  теорий  сохранялся  некоторый  элемент  сходства  с  фрейдизмом – взгляд  на  источник  мотивации  как  на  борьбу  противоположных  и  непримиримых  начал (дуализм).

         К.Г.Юнг (1996, 2003)  как  и  Фрейд,  считал  разрядку  напряжения  основным  механизмом  мотивации.  Но,  в  отличие  от  Фрейда  он  полагал,  что  организм  стремится  к  самореализации.  Общество  подавляет  не  только  сексуальные,  или  «плохие»,  импульсы,  но  и  здоровые  стремления.  Одним  из  наиболее  известных  понятий  концепции  Юнга  является  коллективное  бессознательное,  которое  содержит  опыт  всего  человечества,  мудрость  веков,  накопленную  за  всю  историю  и  передающуюся  от  поколения  к  поколению.  Коллективное  бессознательное  является  основой  индивидуального  бессознательного,  которое  играет  существенную  роль  в  поведении  индивида.

         По  мнению  А. Адлера для  того,  чтобы  преодолеть  беспомощность  и  чувство  неполноценности,  индивид  стремится  к  превосходству  и  совершенству,  что является  основным  принципом  мотивации  человека (2005).

         К.Хорни (2000)  исходила  из  аналогичного  адлеровского  тезиса  о  беспомощности  младенца,  но  делала  из  этого  иные  выводы.  Беспомощный  младенец,  на  ее  взгляд,  ищет  безопасности  в  потенциально  враждебном  и  опасном  мире.  Чувство  незащищенности  может  породить  базовую  тревожность  прежде  всего  в  силу  таких  особенностей  родительского  отношения  и  поведения,  как  отсутствие  теплоты  в  отношении  к  ребенку  или  чрезмерная  опека.  В  случае  возникновения  этой  базовой  тревожности  индивид  вырабатывает  стратегии  поведения,  направленные  на  ее  преодоление.

         Теория  Э.Фромма (2005)  в  большей  степени,  чем  теории других  психоаналитиков,  ориентирована  на  рассмотрение  социальных  аспектов  человеческого  поведения.  По  мнению  Э. Фромма,  человек  в  современном  обществе  чувствует  себя  в  одиночестве,  что  является  прямым  результатом  его  высвобождения  из  прямой  зависимости  от  природы.          

Теоретические  построения  психологов (К. Кофер, 2004), представителей  гуманистического  направления,  самым  непосредственным  образом  перекликаются  с  перечисленными  положениями  экзистенциализма. 

         По  мнению  К.Роджерса (2005),  нормальная  личность  открыта  опыту,  ее  не  нужно  контролировать  или  управлять  ею.  Нужно  просто  наблюдать  личность  и  участвовать  в  происходящих  в  ней  процессах.  Человек,  в  свою  очередь,  должен  доверять  своим  чувствам,  прислушиваться  к  ним.  Реализация  индивидом  своих  способностей  и  потенций – вот  основная    мотивирующая  сила  человеческого  поведения.  Стремление  к  самореализации,  самоосуществлению – вот  что  главное  в  человеке.  Люди  стремятся  к  тому,  чтобы  приблизить  «Я – идеальное»  к  реальному  «Я».

         А. Маслоу - представитель  гуманистической  школы  в  психологии.   Ему принадлежит  теория  иерархии  потребностей (мотивов).  Согласно ранней теории человек  стремится  подняться  все  выше  и  выше  по  «лестнице»  мотивов,  и  это  стремление  в  основном  определяет  его  поведение.  Однако  в  случае  конфликта – когда  неудовлетворенными  оказываются  потребности  разных  уровней – побеждает  низшая  потребность. А. Маслоу  предлагает  деление  мотивов  на  мотивы  нужды  и  мотивы  роста:  вторые  занимают  относительно  более  высокое  положение  в  иерархии.  Основное  различии  в  их  функционировании  состоит  в  том,  что  удовлетворение  мотивов  нужды  приводит  к  снижению  мотивации,  а  удовлетворение  мотивов  роста – к  повышению  мотивации (2004).

         Основным  тезисом  авторов  когнитивных  теорий (от  англ. cognitive – познавательный)  было  убеждение,  что  поведение  индивида  направляют  знания,  представления,  мнения  о  происходящем  внешнем  мире,  о  причинах  и  следствиях.

         Когнитивные  теории  мотивации,  интенсивно  разрабатывающиеся  в  настоящее  время  берут  свое  начало  от  широко  известных  работ  Л.Фестингера.  (1997).  Ему  принадлежит  теория  когнитивного  диссонанса.  Под  когнитивным  диссонансом  Л. Фестингер  понимал  некоторое  противоречие  между  двумя  или  более  когнициями.  Когниция  трактуется  Л. Фестингером  как  любое  знание,  мнение  или  убеждение,  касающееся  среды,  себя  или  собственного  поведения.  Диссонанс  переживается  личностью  как  состояние  дискомфорта.  Она  стремится  от  него  избавиться,  восстановить  внутреннею  когнитивную  гармонию.  И  именно  это  стремление  является  мощным  мотивирующим  фактором  человеческого  поведения  и  отношения  к  миру. Когнитивный  диссонанс  мотивирует,  требует  своего  уменьшения,  приводит  к  изменению  отношений,  а  в  итоге  к  изменению  поведения.

         По мнению автора  теории  баланса  Ф.Хайдера (1998)  социальная  ситуация  может  быть  описана  как  совокупность  элементов (людей  и  объектов)  и  связей  между  ними.  Определенные  сочетания  элементов  и  связей  являются  устойчивыми,  сбалансированными,  другие – несбалансированными.  У  людей  наблюдается  стремление  к  сбалансированным,  гармоничным,  непротиворечивым  ситуациям.  Несбалансированные  ситуации  подобно  когнитивному  диссонансу  вызывают  чувства  дискомфорта,  напряженности  и  стремление  привести  ситуацию  к  сбалансированному  виду.  Таким  образом,  одним  из  источников  человеческого  поведения,  по  мнению  Ф. Хайдера,  является  потребность  в  гармоничных,  непротиворечивых  социальных  отношениях. 

В  последние  годы  в  психологию  мотивации  импортируется  все  больше  направлений,  рожденных  в  недрах  когнитивной  психологии.  Например,  понятие  «сценарий»,  впервые   использованное  З.Шенком  и  Р.Абельсоном (1997)  для  обозначения  информации,  отражающей  некоторую  обычную,  привычную  последовательность  событий,  все  шире  применяется  для  объяснения  процессов  мотивации  поведения.  При  этом  предполагается,  что  человек  не  только  усваивает  сценарии  в  готовом  виде,  но  создает  их  сам,  представляя  будущий  ход  событий.  Сценарий  же,  в  сою  очередь,  может  играть  регулятивную  функцию  по  отношению  к  поведению.

   В  исследовании  Н. Роса (2004)  убедительно  показано,  что  идущие  вверх  контрфакты  ухудшают  эмоциональное  состояние,  однако  положительно  влияют  на  будущую  деятельность,  и  наоборот,  контрфакты,  идущие  вниз,  улучшают  эмоциональное  состояние,  зато  приводят  к  относительному  ухудшению  последующей  деятельности.

         Основные  положения  теории  функционирования  были  сформулированы  П.К.Анохиным (2003)  функциональная  система – это  система  различных  процессов,  которые  формируются  применительно  к  данной  ситуации  и  приводят  к  полезному  для  индивида  результату (Анохин П.К.,2003).  Полезный  результат  можно  трактовать  как  удовлетворение  самых  разных  потребностей  и  целей  индивида.

         Наиболее  принципиальным  положением  теории  является  то,  что  системы  могут  быть  самыми  разнообразными  по  типу  задач,  ими  решаемых,  и  по  сложности  этих  задач,  но  архитектура  систем  при  этом  остается  одной  и  той  же.  Основными  компонентами  любых  функциональных  систем  являются  следующие:  афферентный  синтез (обобщение  потоков  информации);  принятие  решения;  модель  результатов  действия  и  программа  действия;  действие  и  его  результат;  обратная  связь.

  По  мнению  Г.А.Миллера,  Е.Галантера  и  К.Х.Прибрама (1995) поведение  вызывается  несоответствием  между  нынешним  состоянием  организма  и  желательным  или  требуемым  состоянием.  Индивид  тестирует (определяет)  расхождение  между  требуемым  и  наличным  состоянием,  что – то  делает,  чтобы  устранить  обнаруженное  несоответствие,  снова  тестирует  ситуацию  на  наличие  расхождения;  если  расхождение  не  устранено,  то  действует  снова,  а  если  устранено,  прекращает  действие,  или  выходит  из  цикла. 

         Германские  исследователи  Хекхаузен  и  Голвитцер  предлагают  следующую  схему  анализа  психологического  контроля  действия (2000).  Первый  этап  действия (точнее,  контроля  действия)  они  называют  стадией  пред – решения.  Основная  функция  этого  этапа  состоит  в  выборе  варианта  будущего  действия:  человек  должен  принять  решение  о  том,  что  делать.  Принятие  решения – формирование  намерения (интенции) – знаменует  собой  переход  на  следующий  этап,  который  авторы  теории  называют  «стадия  до – действия».  На  этой  стадии  человек,  имея  определенное  намерение,  ожидает,  ищет  или  формирует  условия  и  возможности  для  реализации  намерения.  Процесс  угасания  намерения  знаменует  собой  переход  на  последний  этап – после – действия,  или  оценочный.  На  этом  этапе  человек  оценивает  результаты  выполненного  действия  и  размышляет  о  причинах  всего  того  плохого  и  хорошего,  что  им  сделано.    

В  качестве  базового  принципа  контроля  поведения  Д.Хайленл (1998)   рассматривает  обратную  связь:  некоторый  критерий  соотнесения  сравнивается  с  перцептивным  входом,  и  различие  между  ними  служит  исполнителю  действия  сигналом,  обозначаемым  термином  «обнаруженное  отклонение».  У  человека  существует  представление  о  желательном  положении  дел:  о  состоянии  внешней  и  внутренней  среды,  связанном  с  его  действиями.  Это  представление  и  является  тем  стандартом,  с  которым  сравнивается  текущее  положение  дел.

   В  теории  мотивационного  контроля  выделяются  четыре  типа  критерия  соотнесения:  конечное  состояние,  скорость (темп)  продвижения  к  цели,  определенный  тип  действия  и  определенная  эмоция  или  другой  аспект  психического  состояния.  Нередко  человек  формулирует  то,  к  чему  он  стремится,  в  терминах  некоторого  конечного,  итогового  состояния.  Действие  можно  контролировать  не  только  по  степени  удаленности  от  некоторого  конечного  состояния,  но  по  темпу  продвижения  к  цели. 

         Один  из  главных  выводов,  который  можно  сделать  на  основе  рассмотренных  выше  классификаций  критериев  соотнесения  и  перцептивных  входов  состоит  в  том,  что  для  эффективного  управления  действием  человек  нуждается  в  информации,  соответствующей  его  критериям.  Действие  страдает  не  только  от  того,  что  цели  и  задачи  не  определены,  но  и  от  того,  что  диагностическая  информация  недоступна.

Мотивация  имеет  определенный  механизм,  к  структуре  и  функционированию  которого  существует  два  основных  подхода,  каждый  из  которых  объединяет  несколько  концепций.

         Содержательные  концепции  мотивации.  В  основе  содержательных  концепций  мотивации  находятся  потребности  человека,  то  есть  ощущения  нехватки  чего – то,  без  чего  он  ощущает  состояние  дискомфорта,  внутреннего  и  внешнего  неравновесия,  которое  он  желает  преодолеть.

         Первым представителем  содержательного  подхода  к  концепции  мотивации,  основанного  на  стремлении  людей  к  удовлетворению  своих  потребностей,  стал  уже  известный  нам  Ф.Тейлор (1996),  выступивший  с  ее  классическим  вариантом.  В  его  основу  он  положил  научно  обоснованную  систему  норм  расходования  времени  на  каждый  вид  работ  или  выполнение  тех  или  иных  операций – так  называемых  квот,  ориентированных  на  самых  сильных,  а  главное,  сноровистых  работников.

         При  достижении  более  высокой  производительности,  чем  та,  которая  требовалась  в  соответствии  с  квотой,  работники  оплачивались  по  повышенному  тарифу  и  получали  премии,  что  давало  им  возможность  более  полно  удовлетворять  свои  потребности.  В  то  же  время  невыполнение  задания  влекло  за  собой  оплату  по  пониженным  расценкам,  заставлявшую  большинство  людей  работать  на  пределе  своих  возможностей.

         Д.Мак – Клелланд (1992),  выдвинувший  концепцию  приобретенных  потребностей,  по – своему  представляет  высшие  уровни  потребностей  А. Маслоу,  причем  уже  без  иерархичности.  Автор  выделяет  три  их  вида:  в  успехе,  во  власти  и  в  причастности. Потребность  в  успехе  проявляется  как  стремление  человека  достигать  поставленных  целей  более  эффективно,  чем  прежде.  Потребность  в  причастности  реализуется  через  поиск  и  установление  хороших  отношений  с  окружающими,  получение  от  них  поддержки.  Для  удовлетворения  этой  потребности,  обладателям  ее  необходимы  постоянные  широкие  контакты,  обеспеченность  информацией  и  пр. Потребность  во  власти  состоит  в  стремлении  оказывать  влияние  на  поведение  людей,  брать  на  себя  ответственность  за  их  действия.  Однако  в  данном  случае  речь  идет  не  только  об  административной  власти,  но  и  власти  авторитета,  власть  таланта  и  т.п.

Сравнительно  новой  концепцией  в  рамках  содержательного  подхода  к  мотивации  считается  концепция  ERG  К.Адельфера (2000).  Автор   выделяет  три  группы  потребностей.  Во – первых,  это  потребности  существования,  примерно  соответствующие  двум  нижним  группам  потребностей  пирамиды  А. Маслоу.  Во – вторых,  потребности  связи,  нацеленные  на  поддержание  контактов,  признание,  самоутверждение,  обретение  поддержки,  групповой  безопасности,  охватывающие  третью,  а  также  частично  вторую  и  четвертую  ее  ступени.  В – третьих,  потребности  роста,  выражающиеся  в  стремлении  человека  к  признанию  и  самоутверждению,  в  основном  эквивалентные  двум  верхним  ступеням  пирамиды  А. Маслоу. Как  и  А. Маслоу,  К. Адельфер  рассматривает  потребности  в  рамках  иерархии,  однако  в  отличие  от  него  считает  возможным  переход  от  одного  их  уровня  к  другому  в  различных  направлениях.  Например,  при  невозможности  удовлетворить  потребности  высшего  уровня  человек  вновь  возвращается  к  низшему  и  активизирует  свою  деятельность  здесь,  что  создает  дополнительные  возможности  для  мотивации.

         Еще  одной  концепцией  в  рамках  содержательного  подхода  является  двухфакторная  модель  Ф.Герцберга,  разработанная  им  во  второй  половине  1950 – х г.г.  Автор  показал,  что  мотивацией  на  практике  служат  не  только  удовлетворенность,  но  и  неудовлетворенность  тех  или  иных  потребностей.  Причем  нарастание  одной  и  убывание  другой  являются  самостоятельными  процессами,  а  поэтому  факторы,  влияющие  на  один  из  них,  совершенно  не  обязательно  должны  воздействовать  на  другой. Исходя  из  своей  модели,  Ф. Герцберг  предложил  две  своего  рода  «шкалы»,  на одной  из  которых  изменение  состояния  потребности  показывалось  от  удовлетворения  до  полного  отсутствия  удовлетворенности,  а  на  другой – от  неудовлетворенности  до  полного  отсутствия  неудовлетворенности.  Сами  потребности  Ф. Герцберг  разбил на  две  группы:  мотивационные (в  признании,  успехе,  творческом  росте,  продвижении  по  службе  и  пр.)  и  «гигиенические»,  связанные  с  условиями  труда (заработок,  вознаграждение,  состояние  внутренней  среды  и  т.п.). Хотя  Ф. Герцберг  и  его  сторонники  данной  концепции  внесли  важный  вклад  в  понимание  мотивации  и  ее  факторов,  они  не  учитывали  многих  обстоятельств,  необходимых  для  объяснения  ее  механизма,  и  в  первую  очередь – поведенческих  аспектов  и  параметров  внешней  среды.  Этот  недостаток  в  той  или  иной  степени  преодолен  авторами  процессуального  подхода (1998).

         Согласно  процессуальному  подходу,  поведение  личности  определяется  не  только  ее  потребностями,  но  и  восприятием  ситуации,  ожиданиями,  связанными  с  ней,  оценкой  своих  возможностей  и  последствий  выбранного  типа  поведения.  В  результате  этого  человек  принимает  решения  об  активных  действиях  или  бездействии.

         В  рамках  процессуального  подхода  прежде  всего  необходимо  выделить  теорию  ожиданий  В.Врума (1998),  который  считал,  что,  помимо  осознанных  потребностей,  человеком  движет  надежда  на  справедливое  вознаграждение.  В  своей  концепции  В. Врум  и  его  сподвижники  Л.Портер  и  Э.Лоулер  попытались  объяснить,  почему  человек  делает  тот  или  иной  выбор,  сталкиваясь  с  несколькими  возможностями,  и  сколько  он  готов  затратить  усилий  для  достижения  результата.  При  этом  сам  результат  рассматривался  ими  двояко:  как  некий  продукт  деятельности  людей  и  как  последствия,  связанные  с  его  получением (различные  формы  вознаграждения  или  наказания).

   Степень  желательности,  привлекательности,  приоритетности  для  человека  конкретного  результата  в  рамках  данной  концепции  получила  название  валентность.  Если  результат  имеет  ценность,  то  валентность  положительна;  если  отношение  к  нему  негативное – валентность  отрицательна;  если  же  безразличное – нулевая. При  этом  валентность  общего  результата  является  как  бы  равнодействующей  частных  результатов.  Она  весьма  субъективна,  поэтому  для  разных  людей  неодинакова.  Представление  людей  о  том,  что  в  какой  мере  их  действия  приведут  к  определенным  результатам,  получило  название  ожидания. Ожидание  может  относиться  к  результатам,  как  первого,  так  и  второго  рода,  то  есть  к  возможности  выполнения  какой – то  работы  и  возможности  получения  за  нее  справедливого  вознаграждения. Таким  образом,  для  успеха  мотивации  важное  значение  имеет  оптимальное  соотношение  между  личными  возможностями  людей,  ожидаемым  вознаграждением  и  степенью  ее   ценности.

         Для  успешного  претворения  этой  концепции  на  практике  руководитель  должен  знать  мотивационную  структуру  поведения  подчиненных,  а  последние  иметь  достаточно  высокий  уровень  ожидания  первого  и  второго  рода  и  неотрицательную  валентность  второго  рода,  то  есть  знать,  что  от  их  усилий  зависят  определенные  результаты  труда,  за  которыми  последует  вознаграждение.

         Другой  концепцией  в  рамках  процессуального  подхода  является  теория  справедливости  Дж. Адамса (2003),  который  утверждает,  что  на  мотивацию  человека  в  значительной  степени  влияет  справедливость  оценки его  текущей  деятельности  и  ее  результатов  как  по  сравнению  с  предыдущими  периодами,  так  и,  что  самое  главное,  с  достижениями  другими  людьми.  По  мнению  Дж. Адамса,  каждый  субъект  всегда  мысленно  оценивает  отношение:  индивидуальные  доходы/индивидуальные  затраты = доходы  других  лиц/затраты  других  лиц.  При  этом  в  затраты  включаются  не  только  усилия  человека  по  выполнению  данной  работы,  но  и  его  стаж  в  организации,  уровень  квалификации,  возраст,  социальный  статус  и  пр.  Если  в  результате  всех  оценок  и  сопоставлений  он  делает  вывод,  что  нарушений  нет,  то  мотивирующие  факторы  действуют  нормально;  если  же  они  обнаруживаются,  а  тем  более  становятся  хроническими,  то  происходит  демотивация  личности,  в  результате  чего  эффективность  труда  понижается. Поскольку  подобного  рода  оценки  весьма  субъективны,  необходимо  иметь  четкие  критерии  вознаграждения  сотрудников,  основывающиеся  на  точных  исследованиях  и  учитывающие  психологию  людей,  что  помогает  смягчить  коллизии  в  случае  расхождения  мнений.

         К  процессуальному  подходу  принадлежит  также  концепция  постановки  целей,  основным  автором  которой  является  Э. Локк (2002).  Она  исходит  из  того,  что  люди  субъективно  в  той  или  иной  степени  воспринимают  цель  организации  как  свою  собственную  и  стремятся  к  ее  достижению,  получая  удовлетворение  от  выполнения  требующейся  для  этого  работы.  Причем  ее  результативность  во  многом  определяется  такими  характеристиками  целей  как  приверженность  человека  к  ним,  их  приемлемость,  сложность  и  т.п. Если  цели  реальны,  то,  чем  они  выше,  тем  больших  результатов  добивается  человек  в  процессе  их  достижения;  в  противном  случае  цели  перестают  быть  средством  мотивирования. Значительное  воздействие  на  мотивацию  работника  оказывает  в  соответствии  с  теорией  постановки  целей  и  полученный  результат.  Если  он  позитивен,  исполнитель  остается  удовлетворенным  собой  и  его  мотивация  повышается,  а  в  противоположном  случае  происходит  обратное.  На  удовлетворенность  или  неудовлетворенность  достигнутым  результатом  влияет  его  внутренняя  и  внешняя  оценка.

К  концепции  постановки  целей  близка  по  духу  концепция партисипативного  управления (Саймон Г, 2005),  исходящая  из  того,  что  человек  получает  удовлетворение  от  различной  внутриорганизованной  деятельности  и  в  результате  работает  не  только  с  повышенной  эффективностью,  но  и  максимально  раскрывает  свои  способности  и  возможности.

         На  практике  все  эти  формы  используются  совместно  в  той  или  иной  пропорции  в  зависимости  от  характера  организации  и  специфики  внутренних  процессов  в  ней.

         В  последнее  время  появились  попытки  совместить  оба  приведенных  выше  подхода.  Так,  Л. Портер  и  Э. Лоулер  разработали  комплексную  процессную  концепцию  мотивации.  В  соответствии  с  ней  достигнутые  каждым  работником  результаты  зависят  от  его  способностей,  характерных  особенностей,  осознания  своей  роли  в  организации  и прилагаемых  усилий.  Усилия  же,  в  свою  очередь,  обусловлены  ценностью  вознаграждения,  его  соотнесением  с  результатами  и  степенью  вероятности   того,  что  вознаграждение  действительно  будет  получено (2006).

         Анализ литературы показал, что  мотивация -  это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов, в деятельности человека мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность и др.

В настоящее время в науке существует  два  основных  подхода  к  концепции  мотивации:  содержательный  и  процессуальный.              Содержательный  подход  основывается  на  потребностях  человека, которые   могут  быть  как врожденными  так и  приобретенными.  Процессуальный  подход  исходит  из  того,  что  поведение  личности  определяется  не  только  ее  потребностями,  но  и  восприятием  ситуации,  ожиданиями,  связанными  с  ней,  оценкой  своих  возможностей  и  последствий  выбранного  типа  поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в организациях                                                                                               

2.1.   Причины, мотивирующие персонал к результативной деятельности  в организации

 

Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть результативная   работа как для персонала, так и для организации.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности, результативности организации.

По мнению  Веснина В.Р. (2006)  важным фактором,   обеспечивающим результативность деятельности организации является  идеальная работа, которая должна иметь целостность (приводить к определенному результату); оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для  выполнения поставленной перед ними задачей; обеспечивать обратную связь с работником; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

Машков В.Н. (2002) выделяет  психологическую причину, мотивирующую персонал к результативной деятельности  в организации, которая  в свою очередь еще и усиливает потребность персонала в профессиональном росте – это разнообразие умений и навыков. Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Изучая мотивацию  персонала, Иванов Ю.В. (2005) выделяет такой параметр как целостность работы. Под ним понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

Важность работы, по мнению Дятлова А.Н. (2006) - это степень влияния выполняемой работы  на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности работы тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Волгин Н.А. и Плакся В.И. (2006) характеризуя влияние мотивации на деятельность в организации, отмечают, такую важную причину как автономию. Авторы подчеркивают  насколько работа обеспечивает свободу и независимость сотрудника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна  автономия. Величина уровня автономии зависит от человека. У каждого она индивидуальная.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку (З.П. Румянцев и др., 2007

Таким образом, рассмотренные выше  причины вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.       

 

 

 

 

2.2. Методы мотивации  и стимулирования персонала в организации

 

Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Имеются такие методы мотивирования эффективного труда как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Потребность в деньгах у работника растет до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Руководитель должен уметь распознавать потребности работников (Варданян И.С., 2005).

Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Ни одна система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Организационные методы мотиваци: участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).Морально-психологические методы мотивирования: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия (Еникеев Т.И., 2002).

Оригинальным комплексным методом мотивации, по мнению Мотовилова А.А. (2000)  является продвижение в должности. Тем не менее этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:  в организации число должностей высокого ранга ограничено;  продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, обычно, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так как использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В условиях рынка экономические методы   получают дальнейшее развитие, повышается действенность и результативность экономических мотивов, что позволяет поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появляются возможности полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

По мнению Н.С. Трофимова (2005) в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования у него группируются в следующие четыре вида:

1) экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) управление по целям. Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3) обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4) система участия - в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

С понятием мотивация тесно связано такое понятие как стимулирование. Cтимулирование – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. При этом стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования.

Сущность данного отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.   Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. и способствуют результативной деятельности организации (Воловская Н.М., 2001).

Общими стимулами, побуждающими человека лучше работать являются: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс добиться высоких результатов в деятельности организации. Идеальная работа должна: иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Выстроенная на ориентировании с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это весьма мощный мотивационный фактор, стимулирующий качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы (Горностаев С.Н., 2005).

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение (Виханский О.С., 2008).

Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений  приобретает выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существенно в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что может повлечь снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций воплощается в жизнь с помощью используемых ими форм и систем зарплаты. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг (Бланк И.А., 2000).

В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, различают повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы зарплаты – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (обычно переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения. Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение.

Справедливость – это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Люди соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что  труд одного работника , в отличие от усилий коллег, оценен справедливо. Необходимо понимать, что поощрение сотрудника – это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость (Кабушкин Н. Н., 2007).

 Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Устанавливаются надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации – внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг; страхование на случай длительной потери трудоспособности; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;  предоставление права пользования транспортом фирмы; отпуск;  членство в клубах;  консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;  питание во время работы;  другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

По мнению Менара К. (2006) необходимо предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Нужно, чтобы компания проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков  распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача не проста, т.к. ситуация в каждой фирме уникальна и, значит, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала (Мексон М.Х., 2008).

                     Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер.

Отличаются многообразием нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. По  мнению Андреевой Г.М. (2004), используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание - особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам также относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Ведь именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

По  мнению Русинова Ф. М. (2008), менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Следует обеспечить разнообразие умений и навыков.

Необходимо обогащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

Возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение (Дикарева А.А., 2009).

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала (она должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать (Пирожков В.А., 2005).

Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор.

 Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика  увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом (Гекин Б.М., 2009).

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побалльной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома. Также для многих людей получение собственного кабинета – заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации (Вудкок М., 2001).

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы. Академический отпуск – неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации – создание команды. Команда – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Необходимо развивать чувство команды – побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы (вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы). Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина ухода работника туда, где можно быстрее получить признание (Свенцицкий А.Л., 2005).

Между материальными и нематериальными стимулами имеется диалектическая связь.  Так, зарплата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным (Кибанов А.Я., 2000).

Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

 

2.3. Материальное стимулирование, как одно из направлений влияния мотивации на результативность деятельности организации

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг (2004) и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором, способствующим эффективной работе предприятия. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу (2001)  к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда и следовательно повышается результативность деятельности организации. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты и более высоким показателям в деятельности организации. Очевидно, что как для персонала, так и для руководства  желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали,  что  большинство менеджеров  провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату,  при этом   они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а так же и  по характеристикам достигнутых результатов (Хьелл Л., зиглер Д., 2002).

Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация в том, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы и достижении результативности деятельности. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию (Шипунов В.Г., 2006).

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на пред­приятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с по­следующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более пред­почтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок (Струмилин С.Г., 2004).

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой  роста заработка, можно говорить и об адекват­ном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, наце­ленности работника на производительный труд (Уткин Э.А., 2006).

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как  делается и сколько за это получает сотрудник. Оплата,  производительность и результативность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал (Чернина Н.А., 2002).

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации, по мнению Семенова А.К. (2006) — это программа оплаты и стимулирования труда. В каждой организации  имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. В каждой организации действует свой механизм мотивации, при этом каждая организация решает какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации в полной мере не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам  много других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

Сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работ­ника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. В современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности (Столяренко Л.Д., 2004).

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

На каждом конкретном предприятии в зависимости от харак­тера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологи­ческих процессов, уровня организации производства и труда при­меняется та или иная форма заработной платы. Например, сдель­ная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вари­ант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

         В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования.

В условиях рыночной экономики важный показатель работы — объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, по­скольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогич­ны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработ­ной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть зарплаты получают все сотрудники предпри­ятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимос­ти от сложившихся конкретных условий (Саймон Г., 2005).

Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его зарплаты, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие вместе взятые. Однако третья составляющая не является фикси­рованной величиной, она может повышаться и понижаться.

Применительно к системе оплаты труда Холт Р. (2005)  выделяет такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориенти­рована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установлен­ной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники полу­чают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих ре­зультатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результа­тов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорцио­нально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик ис­полнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационали­заторская деятельность, верность фирме и т. п. оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли. При ис­пользовании этой системы необходимо учитывать, что увеличение прибыли может за­висеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму дей­ствует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов (Слезингер Г.Э., 2006).

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты за­висят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материа­лов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимо­связь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и со­кращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулиро­вание повышения производительности, качества, сокращение издержек.  Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации. Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.

Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается. Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

 Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению результативности организации.

 

Глава  3.  Практическое   исследование мотивации персонала и ее влияния на результативность организации                                                             

 

3.1. Общая характеристика    гипермаркета электроники  «М.Видео»

 

            Открытое акционерное общество  «М. Видео» - ведущая компания в области розничной торговли электроникой и бытовой техникой в Российской Федерации. Первый магазин «М. Видео» был открыт в центре Москвы в 1993 г. По состоянию на конец 2008 года в 64 городах России работает 157 гипермаркетов, а также интернет-магазины. Компания занимается также оптовой торговлей, поставляя электронику и бытовую технику другим участникам розничного бизнеса.

Гипермаркет электроники «М. Видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа- товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Наряду с товарами известных брендов, компания продает  эксклюзивные и private label товары. Гипермаркеты электроники «М.Видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции гипермаркета, в сочетании с узнаваемостью бренда «М.Видео», компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

В настоящее время сеть гипермаркетов электроники «М.Видео» увеличивает количество магазинов как в тех регионах, где уже есть  магазины, так и в других регионах России. Обычно компания арендует помещения во вновь построенных торговых центрах, где якорным арендатором является другая крупная розничная сеть, или в районах с высоким транспортным потоком, что обеспечивает доступ к основным транспортным артериям.

Учредителями ОАО «М.Видео» являются физические лица.

Высшим органом управления ОАО является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы: изменение устава, включая изменение размера уставного капитала; образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков; избрание ревизионной комиссии; реорганизация и ликвидация общества.

Персонал в гипермаркете «М. Видео» разбит на 4 категории: руководители, специалисты, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал. В состав руководителей входят: директор, администратор и заведующие отделами. К специалистам относится бухгалтер. В составе торгово-оперативного персонала выделяют должности (профессии) продавцов и  кассиров. В составе вспомогательного персонала профессии, грузчиков и  уборщиков

Гипермаркет «М. Видео»  располагается в помещении состоящем из торговых и вспомогательных помещений общей площадью 1200 кв.м.

Оперативное руководство  гипермаркетом электроники «М. Видео» осуществляет  директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников. Координирует совою работу с Генеральным директором фирмы и общим собранием учредителей.

 

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией, в ее функции входит: своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера; проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы; анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств; обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект. Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Администратор организует бесперебойную работу предприятия. Осуществляет закупочную деятельность. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением товарных секций, торгового зала, помещения предприятия в целом, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы. Обеспечивает чистоту и порядок в товарных секциях, торговом зале, на складе, на предприятии в целом и на прилегающей территории. Контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников, ношение работниками в рабочее время форменной рабочей одежды.

Заведующий отделом организует бесперебойную работу отдела. Организовывает приемку-сдачу товаров на склад, контролирует своевременную подачу товаров в торговую секцию, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, ценников на товарах. Соблюдает сам и контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны.

Продавец осуществляет предупредительное и вежливое обслуживание покупателей, создает для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей. Производит полную предпродажную подготовку товаров (проверку наименования, количества, комплектности, сортности, цены, соответствия маркировки, распаковку, осмотр внешнего вида, прочее). Размещает и выкладывает товары по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса, удобства работы. Осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь в выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах, о предложении взаимозаменяемых товаров, новых и сопутствующих товаров; оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки, выдачу или передачу покупки на контроль; производит обмен товаров. Контролирует наличие товаров в торговой секции, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие и соответствие маркировок, ценников на товарах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная схема гипермаркета «М. Видео»

 

Структура кадрового состава гипермаркета  «М. Видео» формируется в соответствии со штатным расписанием. Организационная структура гипермаркета «М. Видео» построена по линейно-функциональному признаку. С учетом того, что рассматриваемое нами предприятие является предприятием розничной торговли, распределение обязанностей по функциональному признаку и линейная подчиненность являются оптимальными. Прямое подчинение работников не нарушает нормативов и норм управляемости, так как все работники имеют большую степень самостоятельности в принятии решений и часть из них являются в полном смысле менеджерами: главный бухгалтер, администратор.

Таким образом, гипермаркет электроники «М. Видео» является современным торговым предприятием нового типа, функционирующем на рынке сложной бытовой техники,  со своей структурой управления и  системой предоставления услуг.

 

3.2 Оценка существующей системы мотивации персонала гипермаркета электроники «М. Видео»

Удельный вес управленческого персонала  в общей численности работающих  составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика  направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников.

 В организации проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников до 35 лет   составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом в гипермаркете «М. Видео» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей сотрудников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, что способствует повышению результативности в деятельности организации.

     Разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого сотрудника в частности. Для отдельных сотрудников и групп сотрудников установлены градации качества для того, чтобы сотрудники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда сотрудников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за результаты работы на основании действующих положений. Единовременное пособие выплачивается: в связи с уходом на пенсию; сотрудникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу; пенсионерам, достигшим возраста 50, 60 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты: оплата ритуальных услуг; женщинам при рождении ребенка; в случае смерти в результате несчастного случая на рабочем месте; малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их семей, о распределении и выдаче путевок. Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между сотрудниками и администрацией  не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность сотрудников в успешном выполнении плановых заданий.

Для поддержания уровня квалификации сотрудников, диктуемого производственной необходимостью, проводится  аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки, которые способствуют повышению эффективности деятельности организации.

Для последовательного повышения квалификации сотрудников, получения ими  знаний, необходимых для овладения передовыми технологиями в сфере продаж, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:  курсы повышения профессиональной квалификации; курсы целевого назначения; обучение  вторым и смежным профессиям; экономическое обучение.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала организации показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие сотрудников  в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договоры с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению  директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.  

Удовлетворенность персонала и результативность деятельности повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний, практическое отсутствие производственных жалоб,  низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании деятельности организации в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения сотрудников.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в  гипермаркете электроники  «М. Видео» позволяет повысить производительность труда, положительно влиять на результативность деятельности организации,  увеличивать уровень сплоченности коллектива.

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и ее влияния на результативность деятельности   гипермаркета электроники  «М.Видео»

После анализа мотивационной деятельности гипермаркета электроники  «М. Видео» можно рекомендовать следующие направления для ее развития:

1. Производить доплаты сотрудникам: за работу в праздничные и выходные дни; за профессиональное мастерство. Цель доплаты – закрепление постоянных сотрудников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

2. Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если сотрудник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Можно ввести на предприятии следующую шкалу вознаграждений: 1 год – 10%; 2 года – 15%; 3 года – 20%; 4 года – 25%; 5 лет и более – 30%.3.Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых сотрудников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе. 4.Помимо материального поощрения  можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как: организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; организация совместных поездок; проведение корпоративных праздников.Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным для деятельности организации. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.В сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на сотрудников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны сотрудников.     Дополнительным методом мотивирования персонала является  широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций, таких  как гипермаркеты электроники «М.Видео» показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.

Эффективная работа предприятия  - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении высоких результатов в деятельности организации играет не маловажную роль.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Анализ литературы по проблеме исследования мотивации показал, что мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов, при этом существуют различные способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация, стимулирование; в свою очередь можно отметить, что  мотив – это то осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, которое  и порождается определенной потребностью. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях мотивации. В настоящее время в науке существует  два  основных  подхода  к  концепции  мотивации:  содержательный  и  процессуальный.              Содержательный  подход  основывается  на  потребностях  человека, которые   могут  быть  как врожденными  так и  приобретенными.  Процессуальный  подход  исходит  из  того,  что  поведение  личности  определяется  не  только  ее  потребностями,  но  и  восприятием  ситуации,  ожиданиями,  связанными  с  ней,  оценкой  своих  возможностей  и  последствий  выбранного  типа  поведения.
2. К причинам, мотивирующим персонал к результативной деятельности в организации, относятся: идеальная работа, которая обеспечивает внутреннее удовлетворение сотрудника работой, разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы, автономия и обратная связь. Данные причины вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания, повышает результат в деятельности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.     
3. Практическое исследование влияния мотивации на результативность деятельности гипермаркета электроники «М. Видео»показало, что  система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Стратегия управления персоналом в гипермаркете «М. Видео» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей сотрудников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, что способствует повышению результативности в деятельности организации. Для последовательного повышения квалификации сотрудников, получения ими  знаний, необходимых для овладения передовыми технологиями в сфере продаж, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:  курсы повышения профессиональной квалификации; курсы целевого назначения; обучение  вторым и смежным профессиям; экономическое обучение. Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность сотрудников в успешном выполнении плановых заданий. Для поддержания уровня квалификации сотрудников, диктуемого производственной необходимостью, проводится  аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки, которые способствуют повышению эффективности деятельности организации. Для последовательного повышения квалификации сотрудников, получения ими  знаний, необходимых для овладения передовыми технологиями в сфере продаж, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:  курсы повышения профессиональной квалификации; курсы целевого назначения; обучение  вторым и смежным профессиям; экономическое обучение. Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в  гипермаркете электроники  «М. Видео» позволяет повысить производительность труда, положительно влиять на результативность деятельности организации,  увеличивать уровень сплоченности коллектива.

4. Разработанные рекомендации, направленные на влияние мотивации на эффективность деятельности организации включают в себя такие основные направления как: производить доплаты сотрудникам за работу в праздничные и выходные дни; за профессиональное мастерство; установить  вознаграждения по итогам работы за год в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы; возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы; помимо материального поощрения  можно применять систему не материального стимулирования как организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; организация совместных поездок; проведение корпоративных праздников. Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным для деятельности организации.

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

Основная литература

 

1. Андреева Г.М. Социальная психология, - М., 2004.
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. 2000.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 2006.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарика, 2008
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. М., 2001.
6. Волгин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационные аспекты. – М., 2006.
7. Воловская Н.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск; Сибирское соглашение, 2001 – 204стр.
8. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала.// Управление персоналом. –2005.- №15. – 58 с.
9. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации.// Управление персоналом. – 2005. - №4. –39 с.
10. Гекин Б.М. Экономика и социология труда. – М., 2009.
11. Дикарева А.А. Мирская И.И., Социология труда. – М., 2009.
12. Дубровина И.В. Психология, - М., 2009.
13. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. – М., Издательство ВШЭ, 2006.
14. Еникеев Т.И. Общая и социальная психология – М., 2002.
15. Зейгарник Б.В. Психология личности: норма и патология/ Под ред. М.Р.Гинзбурга.-М.: «Институт практической психологии», Воронеж, НПО «МОДЭК», 2002.
16. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом. – 2005. - №18. – 44 с.
17. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента: учебник – Мн: НПЖ «ФУА» ЗАО «Эконопресс», 2007 – 284стр.
18. Кабаченко Т.С. Психология управления. Учебное пос. для вузов М., Педагогическое общество России, 2005.
19. Климов Е.А. Общая психология. М., 2001.
20. Мадди Сальваторе Р. Теории личности: сравнительный анализ, Пер. с англ.- СПб.: Издательство «Речь»,2002.
21. Машков В.Н. Психология управления. СПб, 2002.
22. Менар К. Экономика организаций М., 2006.
23. Мексон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008.
24. Менеджмент организации: Учебное пособие под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина, Р.З. Акбердина. М., 2007.
25. Менеджмент / Современный российский менеджмент /; Учебник / под. ред Ф.М.Русинова и М. М. Разу. – М.: ФБК ПРЕСС, 2008.
26. Мотовилов А.А. Мотивация и поведение человека в сфере труда, - М., 2000.
27. Пирожков В.А. Менеджмент современной организации. Екатеринбург, 2005.
28. Попов А. В. Теория и организация современного американского менеджмента. М., 2001.
29. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Ю.Дорошенко, Л.Н.Зотова, В.Н. Лавриненко и др.. – М., 2007.
30. Практическая психология для менеджеров – М., Информационно – издательский дом «Филинъ», 2007.
31. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях, - М., Экономика, 2005.
32. Семенов А.К. Современный менеджмент. Волгоград, 2006.
33. Семенов А.К., Набоков В.И.  Основы менеджмента М., 2007.
34. Свенцицкий  А.Л. Социально-психологические проблемы управления. СПб, 2005.
35. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики, - М., 2006.
36. Словарь психолога-практика. Сост. С.Ю.Головин.- Минск.: «Харвест», 2007.
37. Словарь-справочник менеджера под ред. М.Г. Лапусты. М., 2006.
38. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М, 2004.
39. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. — М.: «Ось-89», 2002.
40. Советский энциклопедический словарь, - М.,1991.
41. Столяренко Л.Д. Корешкова Н.В. Психология личности и типологии поведения. Ростов – на – Дону, 2004.
42. Струмилин С.Г. Избранное произведение Т.З.: Проблемы экономики труда. М., - 2004.
43. Терминология менеджмента. Словарь/Сост. А.К. Семенов, В.И. Набоков. М., 2002.
44. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под. ред. Киба­нова А.Я. —М.: ИНФРА-М., 2001.
45. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. — М.:Инфра-М. 2008.
46. Управление – это наука и искусство. А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М., 2002.
47. Уткин Э. А. Курс менеджмента.-М.: Зерцало, 2006.
48. Фейдилин Дж., Фрейхер Р. Личность и личностный рост, Вып. 1,2,3. М., 1992.
49. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности.- СПб.: Питер,2002.
50. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М., 2006.
51. Холт Р. Основы экономического менеджмента.- М., 2005.
52. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для высш. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2006.
53. Чернина Н.В. Трудовое поведение в новых условиях хозяйствования, - Новосибирск, 2002.
54. Экономика и социология труда: Учеб. пособие – Новосибирск, 2008.
55. Экономика труда и социально – трудовые отношения / Под.ред Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой / - М., 2008.
56. Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании.//Менеджмент в России и за рубежом – 2005. - №3. – 97 с.

 

 

Дополнительная литература

1.Зиперт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М., 2000.

2. Козлов Н.Н. Как относиться к себе и к людям или практическая психология на каждый день. М., 2008.
3. Кунц Г., О Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 2001.
4. Оструд Д. Начни сначала! Практическое руководство по менеджменту личности, СПБ., 2002.
5. Пеземякин Н. Торговец и покупатель. М., 2002.
6. Поварич Ч.П. Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. – Новосибирск, 2000.
7. Ржанщина Л. А. Цена рабочей силы в условиях рынка, - М., 2006.
8. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Лепсия, - М.: Экономика 2006.
9. Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М., 2000.
10. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. М., 2004.

motivaciya-personala-i-ee-vliyanie-na-rezultativnost-organizacii.doc