Привет студент

СМК Ф 6.2 (ОП 02.04.05)

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Западно-Сибирский Институт Финансов и Права»

(ЗапСибИФП)

Специальность	Менеджмент организации
Специализация
	Форма обучения	Заочная	Группа	М-1052
		очная, очно-заочная, заочная		аббревиатура группы

ВЫПУСКНАЯ

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тип работы	Дипломная работа
Тема	Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Метросеть»
Студент		Алексеев Н. А.
		Ф.И.О.		подпись		Дата
Руководитель		Кислухина И. А.
		Ф.И.О.		подпись		Дата
Консультант*
* при назначении		Ф.И.О.		подпись		Дата
Рецензент
		Ф.И.О.		подпись		Дата

Председатель комиссии по предзащите

	Ф.И.О.		Подпись		Дата

 

г. Нижневартовск 2015 г.

СМК Ф 6.4 (ОП 02.04.01)

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Западно-Сибирский Институт Финансов и Права» (ЗапСибИФП)

Кафедра

Экономики и управления

Специальность

Менеджмент организации

Специализация

ЗАДАНИЕ НА ВЫПУСКНУЮ КВАЛИФИКАЦИОННУЮ РАБОТУ (ВКР)

Тип работы

Дипломная работа

Студент

Алексеев Николай Александрович

1.   Тема ВКР

Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Метросеть»

Утверждена приказом по Институту №

От

201 г.

2.   Срок сдачи студентом законченной ВКР

20.05.

2015 г.

3.   Исходные данные по ВКР

4.   Содержание разделов ВКР  (наименование глав)

1.            1. Теоретические и методические основы систем управления персоналом в организации

2.            2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Метросеть»

3.            3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Метросеть»

5.   Перечень приложений к ВКР

Дата выдачи задания

20______ г.

Руководитель

Студент

Подпись

Подпись

*Консультант

                                                                    подпись

* при назначении консультанта

СМК Ф 6.16 (ОП 02.04.01)

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Западно-Сибирский Институт Финансов и Права»

(ЗапСибИФП)

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН РАБОТ

Тип работы

Дипломная работа

Кафедра

Экономики и управления

Студент

Алексеев Николай Александрович

Ф.И.О.

Тема ВКР

Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Метросеть»

№ п/п

Наименование этапа написания ВКР

Плановая  дата

Фактическая дата

Отметка об исполнении

Подпись руководителя /консультанта

1

Заявление на утверждение темы, руководителя и рецензента ВКР

выполнено

2

Подготовка структуры (оглавления) ВКР

выполнено

3

Утверждение  структуры (оглавления) ВКР

выполнено

4

Подготовка текста I главы ВКР

выполнено

5

Подготовка текста II главы

выполнено

6

Подготовка текста III главы

выполнено

7

Устранение замечаний руководителя

выполнено

8

Подготовка презентации, доклада

выполнено

9

Предзащита

10

Повторная предзащита

11

Подготовка отзыва, рецензии

12

Сдача готовой ВКР

Руководитель ВКР

Студент

Подпись

Подпись

* Консультант

Председатель комиссии по предзащите ВКР

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 5

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.. 10

1.1. Понятие, сущность и функции управления персоналом в организации. .10

1.2. Основные этапы эволюции системы управления персоналом. 18

1.3. Инновационные методы управления персоналом. 29

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МЕТРОСЕТЬ»  39

2.1. Общая характеристика экономической деятельности организации. 39

2.2. Оценка персонала организации. 46

2.3 Оценка системы управления организации. 53

2.4 Анализ найма, обучения и адаптации персонала. 53

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МЕТРОСЕТЬ». 61

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании  61

3.2. Разработка стратегии найма, обучения и адаптации персонала. 61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 74

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 77

ПРИЛОЖЕНИЕ А.. 83

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях, когда в стране взят курс на всемерное использование человеческого фактора в обеспечении стабильно высокой эффективности в бизнесе, повышение конкурентоспособности предприятий должно стать одной из первоочередных задач социально- экономической стратегии. Руководители предприятий должны постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, и учитывать их в реальной деятельности организации. Для этого менеджеры должны быть вооружены различными методиками по диагностике и эффективному использованию различных ресурсов и, в первую очередь, персонала предприятий.

В настоящее время управление персоналом приобретает особое значение, во-первых, в связи с особой детерминирующей ролью человеческого фактора в достижении общей эффективности деятельности организации; во-вторых, в связи с неопределенностью и поэтому сложностью измерения это влияния. Проблемы эффективности управления персоналом изучались многими учеными, однако часто это делалось, как правило, в рамках административно-хозяйственных проблем без серьезного анализа возможностей конкурентных преимуществ персонала.

Сегодня считается уже доказанным, что построение оптимальных экономических отношений на основе гуманистических принципов и правил является обязательным условием достижения гармонии в производственной и социальной сферах современной организации. С ростом, усложнением и динамизмом производственных связей, многовариантностью и пластичностью решений в условиях высоких темпов научно-технического прогресса «жесткое» управление становится нереальным. Новая управленческая парадигма состоит в том, что любая организация рассматривается как социотехническая система, включающая две взаимосвязанные и взаимодействующие по принципу «симбиоза» подсистемы - социальную, связанную с человеческим фактором, и техническую (производственную). Причем приоритетным в управлении социотехнической системой считается учет, прежде всего, особенностей «человеческого фактора».

Однако на сегодняшний день много говорится о необходимости учета конкурентных преимуществ организации, но само понятие, модель, составляющие, критерии конкурентоспособности организации входят в практику менеджмента с трудом и требуют дальнейшей интенсивной разработки. В исследованиях получены факты, свидетельствующие о снижении индекса синергизма работающей организации при ее достаточно высоком уровне профессионализма, главным образом из-за недостаточного внимания к таким специфическим свойствам человека, как мотивации, коммуникативной компетентности, стратегии принятия решений, социальных установок и др.

Эффективная организация стремится максимально продуктивно использовать «конкурентные преимущества» своих работников. В этой связи управление персоналом становится одной из наиболее важных сфер жизненной и производственной деятельности организации, способной многократно повысить ее эффективность. При этом само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В то же время часто руководители в России, начиная реализацию программы изменений, пользуется устаревшими методами, опираясь на здравый смысл и интуицию. К сожалению, в наше время этого уже становится недостаточно для достижения успеха. Как считают специалисты, осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний.

Таким образом, тема данного дипломного исследования является, безусловно, актуальной и имеет как теоретическую, так и существенную практическую значимость. Дипломная работа представляет собой по существу одну из попыток системного исследования вопросов эффективного управления персоналом в организации и комплексной разработки организационных и методических рекомендаций по проведению организационных изменений на предприятиях России.

Целью дипломной работы является разработка теоретической модели управления персоналом в организации как целенаправленного процесса инновационного менеджмента и на этой основе определения и экспериментального апробирования теоретических положений и технологии реализации данной модели.

Объектом исследования является система управления персоналом в организации-провайдере интернета и телевидения (ООО «Метросеть»).

Предмет исследования - методологические и практические аспекты организационных изменений в системе управления персоналом в организации в условиях социально-экономических преобразований.

Методологическую основу исследования составляют системный подход к изучению проблем управления, комплексный экономический анализ, математическое моделирование. Автор в своем исследовании опирался на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в области экономических исследований в данной сфере. Базой аналитической работы послужили материалы о деятельности предприятия.

При разработке теоретических вопросов были использованы работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные развитию теории организации и управления (И. Ансоффа [2], А.Р. Алавердов [1], Т.Ю. Базаров [5], Т.В. Бедяева [6], В.М. Бугаков [7], В.Р. Веснин [10, 11], В.И. Герчиков [12], А.Г. Дементьева [14], Т.В. Зайцева [20], Л.В. Ивановская [21, 22], А.Я. Кибанов [26, 27, 28], М.В. Ловчева [31], Т.В. Лукьянова [34], Л.В. Максимова [35], Е.А. Митрофанова [37, 38], Е.Б. Моргунов [40], К.Э. Оксинойд [44], В.Т. Пихало [45], Е.С. Яхонтова [55] и др.).

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные в нем теоретические положения дают руководителям предприятий необходимые представления о целостном процессе управления персоналом организации; предложенные автором основы проектирования позволяют осуществлять практическое построение системы организационных изменений.

Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами, и включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложений.

Во введении рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

В первой главе рассматриваются сущность, содержание, эволюция и инновации систем управления персонала.

Вторая глава представляет анализ экономической деятельности ООО «Метросеть», кадрового состава и системы управления.

В третьей главе содержится разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

В заключении излагаются выводы о проведенной работе.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, сущность и функции управления персоналом в организации

Изначально конкурентоспособность организа­ции формируется за счет ресурсных факторов, но их недостаточно для удержания лидерских позиций на рынке. Для этого в процессе деятельности организации необходима разработка механизмов управления ресурсами и бизнес-процессами, позволяющими эффективно использовать имеющи­еся конкурентные преимущества и формировать новые. Перечень источников обеспечения конкурентных преимуществ значителен, но в перво­степенной мере он формируется за счет трудовых ресурсов организации [57, c. 43]. Таким образом, главным носителем способностей в организации является человек, он приводит в действие все производственные и организационные механизмы, именно он играет основную роль по созданию и использованию конкурентных преимуществ.

Несмотря на это, система управления организацией, учет и отчетность поставлены таким образом, что осуще­ствляется строгий контроль за использованием материальных и финансовых ресурсов, но не трудовых. Что является серьезным упущением, поскольку именно уровень развития персона­ла влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества [59, c. 24]. Очень важно, что в настоящее время происхо­дит постепенное осознание того, что именно персонал – основной фактор, определяющий успех компании. Это можно проследить, если сравнить сущность управления персоналом в разных временных периодах, опираясь на данные, представ­ленные в следующем параграфе дипломной работы.

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование [55, c. 22]. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

В рамках теории управления персоналом выде­ляют два этапа, таких как управление кадрами и управление человеческими ресурсами [29, c. 41]. Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми она обладает [29, c. 42]. Процесс управления персоналом представляет со­вокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального исполь­зования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций, обеспечения необходимых пропорций в уров­не производительности труда и объема производства, поддержания постоянного соответствия подготовленности и уровня развития кадров требова­ниям научно-технического прогресса.

В ходе развития производства происходят значительные перемены в технологических процессах, менеджменте организации, изменяется ее положение на рынке. Вышеуказанные изменения обусловили постепенную трансформацию управления персоналом организации из кадровой функции в уп­равление человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы  это главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для производства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем: люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на управление эмоционально-осмысленная; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними. Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что служит наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности общества или отдельной организации [30, c. 36]. Разница в содержании рассмотренных выше понятий определяет и принципиальные особенности в процессе управления персоналом и человеческими ресурсами. Данные особенности приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 – Различия в управлении персоналом и человеческими ресурсами

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление кадрами, «кадры» - это отдельная функция	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров», специалисты планируют, мотивируют и т. д., персоналом управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Линейное управление отвечает за всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по управлению персоналом оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель - обеспечение наличия нужных людей в нужное время и в нужном месте, освобождение от ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют» как фигуры в шахматах	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями организации. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе

 

Тем самым следует отметить, что на современ­ном этапе управления персоналом его суть определяется именно как управление человеческими ресурсами организации. Оно направлено на вовлечение человеческих ресурсов организации в определение стратегии и организационной структу­ры фирмы, участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом, интеграцию дея­тельности менеджеров по управлению персоналом и линейных руководителей и, главным образом, на комплексное решение вопросов управле­ния персоналом и всех других стратегических задач на основе единого плана деятельности организации. Одной из важнейших тенденций развития управления человеческими ресурсами в последнее время является системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий комплексно представить управление организацией и ее подсистемами в рыночной среде (рисунок 1.1) [11, c. 19].

Рисунок 1.1 – Система управления человеческими ресурсами и ее подсистемы

 

Применение данного подхода позволяет раскрыть внутренний состав системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей. Исходными предпосылками для осуществления системного анализа является четкое опреде­ление целей системы. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами организации заключается в согласовании экономических и социальных целей [25, с. 46]. Экономические цели деятельности организации направлены на обеспечение эффективности и конкурен­тоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Социальные цели деятельности организации направлены на удовлетворение социальных потребностей работников, т. е. на обеспечение их занятости, улучшение трудо­вых условий, профессиональное обучение и повышение квалификации, предоставление возможностей карьерного роста, обеспечение социальной поддержки, благоприятного психологического климата в коллективе, создание условий для развития индивидуальных, творческих способностей работников и т. д. [33, c. 51].

Таким образом, главная цель системы управления человеческими ресурсами организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие человеческого трудового и творческого потенциала для достижения орга­низационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников. Целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функ­ций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Система управ­ления человеческими ресурсами организации, со­стоящая из трех крупных блоков (формирование, использование и развитие человеческих ресурсов).

Данная система должна строиться на принци­пах и методах управления человеческими ресур­сами, научно разработанных и используемых на практике, которые реализуются во взаимодействии друг с другом. К принципам управления челове­ческими ресурсами относятся следующие [14, c. 38-40]:

• целенаправленность;
• разделение труда;
• дисциплина;
• ответственность;
• компетенция;
• стимулирование;
• иерархичности.

В то же время при изучении методических аспектов управления человеческими ресурсами, в частности принципов управления, необходимо четко различать принципы управления человеческими ресурсами и принципы формирования системы управления человеческими ресурсами. Принципы формирования системы управления человеческими ресурсами представляют собой правила, положения и нормы, которым должны следовать руководители организации и специалисты кадровой службы в процессе созда­ния системы управления человеческими ресурсами.

Выделяют две группы принципов формирования системы управления человеческими ресурсами: принципы, определяющие требования к формированию системы управления человечески­ми ресурсами, и принципы, определяющие направления развития системы управления челове­ческими ресурсами [14, c. 41].

Методы управления человеческими ресурсами – это способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства [18, c. 55-56]. На данный момент существует три группы методов управления человечески­ми ресурсами [18, c. 57]:

• административные;
• экономичес­кие;
• социально-психологические.

Административ­ные методы призваны обеспечить эффективную деятельность организации на основе научных под­ходов в управлении. Экономические методы уп­равления человеческими ресурсами основываются на грамотном использовании экономических за­конов производства. Социально-психологические методы – на использовании социального механизма (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т. п.). В целом под механизмом управления человеческими ресурсами понимается совокупность отношений, форм и методов управ­ляющих воздействий субъектом управления на про­цесс управления, объектом по его формированию, распределению, развитию и использованию. Он должен быть основан на разработке и решении проблем, связанных с оценкой и эффективнос­тью управления человеческими ресурсами орга­низации.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом [14, c. 43]:

• работники;
• рабочие группы;
• трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом [14, c. 43]:

• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.). В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Функции управления персоналом – это фактические действия, а также система организационных, административных, экономических и социально-психологических методов, с помощью которых осуществляется управление человеческими ресурсами в компании [24, c. 48].

В теории управления персоналом выделяют следующие основные функции управления [24, c. 49-51]: 

• планирование потребности в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства; 
• обучение и оценка персонала; 
• социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративна культура в компании;
• эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;
• разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы; 
• анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер; 
• мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

Все эти функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Поэтому, в составе одной из функций происходят изменения, значит, остальные сопряженные функциональные задачи и обязанности потребуют корректировки.

Таким образом, методология современного уп­равления человеческими ресурсами выдвигает глав­ным объектом управленческой деятельности че­ловека, определяет принципы и методы управле­ния человеческими ресурсами, способствующие формированию трудового потенциала работников, соответствующего целям и задачам организации.

1.2. Основные этапы эволюции системы управления персоналом

Управление как особый вид деятельности в социальной группе развивается с самого зарождения человеческой цивилизации. В первобытную эпоху в родовой общине сложилась простейшая кооперация (совместная, коллективная работа) как исторически первая форма общественного труда. Благодаря ей, а также постоянному совершенствованию рабочих орудий, приобретению людьми трудовых умений и навыков происходило хотя и медленное, но неуклонное повышение производительности труда.

Происходит разделение труда: первоначально по полу и возрасту, затем от собирательства и охоты к земледелию, скотоводству, ремеслу. На смену родовому строю пришло рабство – исторически первая форма принудительного труда и эксплуатации.

В первых рабовладельческих государствах мы находим следы, аспекты управления персоналом. Еще Геродот писал о ста тысячах рабочих, которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575-2465 гг. до н.э.) и расположенных рядом с ней сооружений [45, c. 28]. Очевидно, что реализация подобного проекта требовала решения проблем занятости, распределения работ, рабочего времени, довольствия и оплаты труда.

Большой вклад в развитие управленческой практики был сделан в Вавилоне. Прежде всего, это относится к Кодексу Хаммурапи, в котором 4000 лет назад были юридически оформлены многие вопросы оплаты труда, в том числе минимальной заработной платы, контроля и ответственности. Спустя полторы тысячи лет на текстильных фабриках Междуречья стала применяться прогрессивная система заработной платы.

Феодальный способ производства держался на так называемом «праве» крупных землевладельцев распоряжаться средствами производства (прежде всего землей) и трудом самостоятельно хозяйствовавших производителей, которые находились в поземельной, а часто и в личной зависимости от землевладельцев-феодалов. Механизм производственных отношений в тех условиях не мог действовать иначе, как через внеэкономическое принуждение к труду, прямое насилие, сословное неравенство крестьян и ремесленников.

История Нового времени подтверждает следующую закономерность: капитализм как хозяйственный уклад, как общественный строй держится на взаимодействии частной собственности и наемной рабочей силы, то есть он возникает и развивается там, где собственник средств производства находит на рынке свободного рабочего в качестве продавца своей способности к труду. Иными словами, капитал и наемный труд порождают и взаимно обуславливают друг друга.

В новейшее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности. Предпринимательство, находясь по своей социальной сущности в прямой и неразрывной связи с трудом, экономической свободой и рыночной регуляцией товарно-денежных отношений, представляет собой разновидность трудовой деятельности.

Отдельные положения науки об управлении людьми нашли свое отражение в произведениях Аристотеля, Аристокла (Платона), Шан Яна, Августина, Н. Макьявелли, Ф. Бэкона [45, c. 29-30].

Как научно-практическая дисциплина управление персоналом существует около века.

В настоящее время специалисты в области сферы HR выделяют следующие исторические школы с хронологическими этапами существования [46, c. 49].

1. 1885-1920 гг. - школа научного управления.
2. 1920-1950 гг. - административная школа.
3. 1950-1970 гг. - школа психологии и человеческих отношений.
4. 1970-1999 г. - количественная школа.
5. 2000 г. - настоящее время - современный период управления персоналом.

Впервые идею о научном подходе к управлению персоналом выдвинул Фредерик Тейлор. Его внимание было сосредоточено на динамичном повышении производительности труда посредством изменения психологии как владельцев организаций, так и их сотрудников.

Тейлором были разработаны четыре основополагающих принципа организации трудовой деятельности [42, c. 45-46]:

• основательный подход к выполнению каждого элемента трудовых обязанностей с учетом применения научных знаний;
• тщательность в выборе сотрудников, их обучении и развитии профессиональных качеств и навыков;
• тесное сотрудничество со всеми работниками организации на основании установленных правил и внутреннего трудового распорядка;
• равномерное распределение функциональных обязанностей и ответственности между всеми сотрудниками предприятия, включая администрацию, менеджеров среднего звена и рабочих.

При этом Тейлор выделял следующие методы, с помощью которых можно добиться рационализации трудовой деятельности [65, c. 38]:

• выделение из всей совокупности производственных процессов отдельных структурных элементов;
• использование управления персоналом в качестве фактора производства;
• разделение труда в области управления трудовыми ресурсами;
• восприятие планирования производственных процессов как специфической функции управления; централизация средств, условий и методов осуществления трудовой деятельности;
• иерархическая система подчинения; тесная координация административных должностей и рабочих; применение инструкций;
• ориентация на научно обоснованные положения и нормы;
• введение такой системы оплаты труда, при которой происходит стимулирование роста выработки.

В 1911 году Тейлор опубликовал свое научное произведение «Научный менеджмент, принципы и методы», в котором он все управленческие функции сгруппировал в четыре ключевых блока, а именно:

• выбор цели;
• выбор средств;
• подготовка избранных средств;
• контроль за достижением результатов.

Причем контрольная функция распространяет свое влияние не только на конечные положительные или отрицательные результаты, которых удалось достигнуть в ходе выполнения всеми субъектами организации своих обязанностей, но и на рациональное использование трудовых затрат и хронометраж [65, c. 39].

Наиболее выдающейся личностью в истории зарождения и становления управления персоналом как области научного знания является Анри Файоль, который в качестве базовой цели своего направления ставил создание таких принципов и функций управления, при использовании которых организации возможно достичь желаемых успехов.

Общие функции и принципы управления по А. Файолю:

• принципы и функции менеджмента;
• принципы работы и функции менеджеров всех уровней управления;
• построение организации (структура и управление работниками);
• процессный подход к управлению;
• власть и ответственность;
• справедливость оплаты труда.

Функции менеджмента по Файолю [59, c. 62-63]:

• предвидение;
• организация;
• распорядительство;
• координация;
• контроль.

Файоль выделил 14 универсальных принципов, на которых должно строиться результативное и эффективное управление.

1. Разделение труда;
2. Полномочия и ответственность;
3. Дисциплина;
4. Единоначалие;
5. Единство действий;
6. Подчиненность интересов;
7. Вознаграждение;
8. Централизация;
9. Скалярная цепь;
10. Иерархия и порядок;
11. Справедливость;
12. Стабильность персонала;
13. Инициатива;
14. Корпоративный дух.

Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан в первую очередь с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха [20, c. 68].

Рисунок 1.2 - Управленческий цикл по А. Файолю

 

В определенном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности – управление в социально- экономических системах, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал. При этом Файоль не изобретал принципы управления, свойства организации как системы и другие теоретико-методологические вопросы управления. За него это сделали другая в этот период бурно развивающаяся наука – кибернетика и ее яркий представитель Н. Винер.

Гуманистический подход возник в 30-е гг. XX века, как реакция на недостатки рационального управления. Это направление включает в себя два этапа: первый характеризуется как движение за человеческие отношения, то есть против деперсонализации производства и за сотрудничество между администрацией и коллективом (H.A. Витке, Э. Мэйо, М.П. Фоллетт и др.). Второй этап усложняет положение первого и ставит предметом своего исследования поиск средств, направленных на управление поведением людей, так называемый поведенческий подход (Д. Макгрегор, А. Маслоу, Г. Саймон и др.).

Можно выделить следующие методы гуманистического подхода управления персоналом [43, c. 63]:

• особое внимание регулированию производственных отношений между людьми;
• концепция «экономического человека» подвергнута критике;
• «человек – главный объект внимания управления».
• Ключевые положения гуманистического подхода:
• социальная ответственность руководства перед работником;
• консультации с работниками;
• совершенствование труда в самой системе управления;
• стимулирование у работников инициативы в достижении целей организации;
• обеспечение единства целей и усилий членов коллектива.

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.
2. Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть соединены в отдельные группы.
3. Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.
4. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
5. Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.
6. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

А. Маслоу полагал, что потребности можно разделить на пять основных категорий [43, c. 66]:

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем;
• социальные потребности;
• потребности в уважении;
• потребности самовыражения.

Все эти потребности можно расположить в виде пирамиды:

Рисунок 1.3 - Иерархия потребностей (А. Маслоу)

А. Маслоу считал, что человеческие потребности растут и удовлетворяются постепенно. Другими словами, только после того, как человек покончил с некими базовыми нуждами, он способен поставить перед собой цели более высокого порядка. Устанавливаемая этой теорией иерархическая структура человеческих потребностей является важной для понимания процесса мотивации. Она утверждает, что мотивационные стимулы действенны только в том случае, если они соответствуют описанной иерархии потребностей. Концепция А. Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

Основная цель количественной школы управления персоналом заключается в необходимости внедрения методологии точных наук в процессы управления, то есть методы научного исследования должны быть применены к операционным проблемам организации.

Особенности количественной школы управления персоналом:

• управление и оптимизация запасов ресурсов;
• использование теории игр;
• системный анализ целей организации;
• выбор стратегии поведения в условиях неопределенности;
• статистические методы анализа и оценки;
• сетевое планирование;
• прогнозирование.

Основополагающие факторы количественной школы:

• применение ЭВМ
• математические методы в управлении
• экономико-математический аппарат
• теория систем
• достижения ВТ для интеграции мат. анализа и субъективных решений менеджера.

Содержание количественной школы сводится к выполнению следующего алгоритма действий [52, c. 75-77]:

• выявляется проблематика;
• разрабатывается модель сложившейся ситуации;
• переменным присваиваются количественные значения.

Среди наиболее значимых результатов существования количественной школы можно выделить модели оценки социоэкономической эффективности управления персоналом, мотивационные модели и т.д.

Во второй половине XX века в менеджменте, а следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 1950-х гг.), системный (с середины 1970-х гг.) и ситуационный (1980-е годы) [20, c. 70].

Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее время системный подход можно считать методологией менеджмента, которая формирует образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды.

Ситуационный, или кейсовый (англ. case – ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и, как разновидность научного метода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов [20, c. 71-74].

При рассмотрении последних трех направлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются не теориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы – это методы применения теорий управления на практике.

Историческое развитие менеджмента заключалось в смене подходов к решению вопроса о детерминантах действий субъекта, его поступках и поведения в целом. Технократический подход реализует жесткую линейную детерминацию поведения человека в зависимости от внешней среды. Гуманистический подход был направлен на реализацию преимущественно гуманистической детерминации результатов процесса управления и своими корнями уходит в т.н. «гуманистическую «психологию». Математический подход позволяет сравнить и описать каждую переменную объективно, а также количественно определить отношения между ними.

1.3. Инновационные методы управления персоналом

Развитие теории и практики управления персоналом проходило на фоне изменяющихся парадигм в теории управления, и, безусловно, впитывало в себя идеи и принципы той или иной господствующей в обществе управленческой парадигмы. Такое жизнью обусловленное «соседство» лежит в основе становления и проявления современного управления персонала в организациях.

С начала прошлого века (т.е. с момента зарождения теории управления) и до 1960-х годов принципы управления были построены по закрытому принципу (рисунок 1.5). Иначе говоря, руководителей не интересовали проблемы, возникающие за воротами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.

Рисунок 1.4 - Открытая и закрытая системы управления

В своем развитии управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению принципов рационализма в сторону ориентации на человеческий фактор, на управление персоналом.

Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление – совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека. Личная эффективность, по Друкеру, не является врожденным качеством. Однако ей можно научиться, развивая и правильно используя свои сильные стороны. И помогут в этом пять методик, разработанных гуру менеджмента [26, c. 24].

Как же стать эффективным руководителем? Питер Друкер в своей знаменитой книге «Эффективный руководитель» проводит серьезный и всесторонний анализ основных управленческих задач современной компании и предлагает стратегию их решения.

Для руководителя любого уровня существуют четыре основные реалии (они же препятствия), которые практически невозможно контролировать [26, c. 28]:

• время;
• поток событий;
• сложности взаимодействия с сотрудниками в рамках организации;
• концентрация на внутренних процессах организации в ущерб внешним целям.

Эти препятствия, по мнению Питера Друкера, создают главные помехи для эффективной работы руководителя. Поскольку отменить или полностью устранить их невозможно, автор рекомендует менеджерам прежде всего развить навык расстановки приоритетов. Это поможет в любой ситуации сконцентрироваться на основной задаче и правильно распределить время.

Подводя итог теоретическим рассуждениям, Друкер отмечает, что эффективность в работе – это не только привычка поступать правильно и целесообразно, но и комплекс определенных практических методик.

5 методик выработки эффективного поведения [26, c. 34-48].

1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.
2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат.
3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить. 
4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные. 
5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения - это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно:

• всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения;
• никогда не принимать спонтанных решений;
• повышать качество решений, а не их количество; качественное решение - то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.

Каждую из этих методик Друкер подробно разбирает в книге. В сущности, они и являются ответом на глобальный вопрос: «Как стать эффективным руководителем?».

Командообразование, или тимбилдинг – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века [27, c. 41]. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Объединение работников в единое целое и созда­ние системы управления, отличающейся единством целей и действий, общностью корпоративных ценностей и интересов возможно только на основе эффективной командной организации.

Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Процесс формирования команд в организации является процессом трудоемким и долгим. Командная работа не всегда оправдывает затраты, связанные с се построением и поддержанием. Работа в команде часто порождает чувство индивидуализма се членов, снижение креативно­сти, конфликтность. Однако команды, прошедшие процесс формирования с прохождением всех стадий развития групповой динамики, достигают высокого уровня организованности и навыков командной работы с разделением лидерства, ротацией ролей, собственными правилами и нормами. Члены команды умеют ставить цели, творче­ски достигать их, раскрывая личностный потен­циал каждого участника [33, c. 99-100].

Процесс формирования команды может быть стихийным, а также целенаправленным. Стихийный процесс характеризуется появлением неформальных лидеров и сплоченностью вокруг общей деятельности, которая и становится целью: путешествия, спорт, музыка. Целенаправленный подход к процессу командообразования требует от руководителя ясного представления причин серьезных изменений в системе управления.

Р. Л. Кричевский и Е. М. Дубовская, опираясь на исследования американских и российских ученых, выделяют следующие признаки ко­манды [33, c. 101]:

• общее видение, которое позволяет снять явные и потенциальные противоречия между членами команды;
• взаимодополнение по функциям и при распределении ролей между членами команды, что относится к способам позиционирования (вы­работку членами команды определенной системы позиций относительно друг друга по самым разным критериям) команды в целом и отдельных ее членов в частности;
• способность быстро реагировать на изменения, большая гибкость, адаптивность и стремление к инновациям;
• понимание друг друга с полуслова, сработанность, согласованность, появляющееся в ходе совместной работы и комплектования команды;
• связанность (cohesiveness) или сплоченность группы;
• способность мотивировать членов команды к совершению определенных действий.

Таким образом, команда представляет собой малую группу, которую характеризует целый ряд специфических особенностей. Процесс командообразования можно рассматривать как вариант естественной групповой динамики или же как определенный набор специальных технологий для организации, стимулирования, управления социально-психологическим развитием группы

В последнее время в различных сферах экономики большое значение принимают сетевые формы организационного и внутриорганизационного взаимодействия. Подобная ситуация, связана с расширением пространства коммерческих отношений и глобализацией экономики в целом. Даже в крупном бизнесе происходит постепенный сдвиг от предпринимателей-одиночек, к сетям и связкам предпринимателей-партнеров. В настоящее время одним из ключевых факторов успеха на рынке для сетевых компаний становятся талантливые сотрудники, способные быстро реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды и принимать решения, максимально способствующие успешному развитию организации. Так, перед компаниями встает острая необходимость внедрять и реализовывать стратегию управления персоналом, способную привлекать и удер­живать квалифицированных специалистов.

Говоря о компаниях, имеющих крупную региональную сеть, мы подразумеваем организации, в состав которых входят филиалы, представительства, обособленные подразделения, работающие в режиме удаленного доступа по отношению к головному подразделению или компании. Вне зависимости от модели организационной структуры и способа сопровождения открытия региональных офисов ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться подобным компаниям, идентичен. В основном это отсутствие единых подходов и методологии в работе с персоналом и существенные недоработки в самой стратегии управления персоналом при создании и развитии филиальной сети, а именно [31, c. 119]:

• отсутствие или несовершенство документации, регламентирующей работу с персоналом и взаимодействие кадровых служб филиальной сети;
• принципиальные недоработки в механизмах контроля и установления обратной связи, позволяющих вовремя корректировать деятельность филиалов;
• отсутствие единого механизма подбора персонала в регионах и его адаптации;
• отсутствие единой системы оплаты труда и мотивации персонала, механизма учета специфики регионального рынка труда при разработке политики оплаты;
• отсутствие единых подходов к развитию и обучению персонала.

Вопрос формализации бизнес-процессов весьма актуален для компаний, имеющих региональную сеть, в том числе и в части управления персоналом. Выстраивая систему управления персоналом в компании, чьи офисы расположены в одном регионе, мы имеем возможность (время, ресурсы) сразу внести необходимые коррективы. Ошибки или недочеты в организации данного процесса в компании, имеющей региональную сеть, обходятся дороже, негативно влияя на отношение к головному подразделению. Кроме того, исправление недоработок требует больших временных затрат.

Интернет как среда ведения бизнеса практически безграничен, отсутствие входных барьеров создает еще большую конкуренцию, но объем его завоеваний не является конкурентным преимуществом, необходимы структурные преобразования, новые подходы. Практически неограниченные информационные ресурсы ведут к пересмотру взглядов на характер конкуренции, меняются сами средства получения конкурентных преимуществ в новой глобально-виртуальной экономике.

Под влияние развития технологий, появления e-экономики повысился и темп изменений, реализовать которые под силу только новым формам организации – виртуальным организациям (ВО). Время становится главным ресурсом на рынке ХХI века, критическим фактором успеха. Необходимо не только постоянное обучение и развитие работников, формирование у них внутренней мотивации, изменение организационной структуры, но и построение новых отношений между людьми.

В ВО существуют два вида составляющих и два вида капитала. Это – физические составляющие и физические конструкции, которые можно увидеть. Во-вторых, невидимое пространство, созданное человеческими умами и информационными технологиями, где знание хранится, передается, преобразуется и используется [51, c. 224-228].

В настоящее время многие руководители недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной части управленческого процесса существенно расширились и углубились. Изменения в принципах управления персоналом, по мнению экспертов, должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Подытожив вышесказанное, можно сделать вывод: на современ­ном этапе управления персоналом его суть опре­деляется именно как управление человеческими ресурсами организации. Оно направлено на вов­лечение человеческих ресурсов организации в оп­ределение стратегии и организационной структу­ры фирмы, участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом, интеграцию дея­тельности менеджеров по управлению персона­лом и линейных руководителей и, главным обра­зом, на комплексное решение вопросов управле­ния персоналом и всех других стратегических за­дач на основе единого плана деятельности орга­низации. Одной из важнейших тенденций разви­тия управления человеческими ресурсами в по­следнее время является системный подход, кото­рый рассматривается как современный способ уп­равленческого мышления, позволяющий комплек­сно представить управление организацией и ее подсистемами в рыночной среде.

В современных условиях развития экономики и гуманизации общественных отношений в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом. Подробный исторический анализ развития менеджмента показывает, что по существу это развитие заключалось в смене подходов к решению вопроса о детерминантах действий субъекта, его поступках и поведения. В целом это развитие имело тенденцию движения от преимущественно технократического подхода управления персоналом к гуманистическому, а затем системному, который по существу примиряет две крайних тенденции, рассматривая управление как результат множественной детерминации.

Одно из основных требований новой управленческой парадигмы заключается в том, что внешняя среда, окружающая руководителя, постоянно меняется и своим изменением требует изменения (подстраивания) системы управления к этой среде; в этих условиях эффективное управление персоналом становится важнейшим фактором конкурентоспособности организации.

Современный менеджмент связывает эффективное управление организацией с инновационной деятельностью руководителя, к которому предъявляются особые требования и главное из них его конкурентоспособность – способность умелого использования своих конкурентных преимуществ для победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства.

 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МЕТРОСЕТЬ»

2.1. Общая характеристика экономической деятельности организации

ООО «Метросеть» – провайдер Интернет и Телевидения в Сибири. Компания работает с 1 мая 2008 г. в Нижневартовске, Радужном, Сургуте, Стрежевом и Нефтеюганске, а также ведёт строительство ещё в 5 городах. Громко заявила о себе в Нижневартовске тем, что первой в отрасли отказалась от ограничений и тарификации скорости на безлимитных тарифах Интернет. По-своему революционное новшество позволило клиентам получать в своё распоряжение всю свободную часть внешнего Интернет-канала. Такой подход к провайдингу позволяет использовать все ресурсы Интернет без задержек и ожиданий [4].

Общество с ограниченной ответственностью «Метросеть» создано в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, зарегистрировано МРИ ФНС России №6 по Ханты-Мансийскому автономному округу - Югре 24.06.2008 года, ОГРН 1088603005699.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Метросеть».

Сокращенное наименование: ООО «Метросеть».

Юридический адрес и место нахождения Общества: 628600 Россия, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Нижневартовск, ул. Нефтяников, д. 64.

Целью Общества является насыщение российского и зарубежного рынка услугами и товарами, предоставляемыми и производимыми Обществом, а также получение прибыли [5].

Для достижения указанной цели Общество осуществляет, в частности, следующие виды деятельности:

• техническое обслуживание сетей электросвязи;
• сдача в аренду каналов связи;
• услуги передачи данных, включая голосовую информацию;
• услуги телематических служб;
• оказание услуг связи для целей кабельного вещания;
• и любые иные виды деятельности, в том числе внешнеэкономическая, не запрещенные законодательством и обеспечивающие получение прибыли.

Услуги, предлагаемые ОО «Метросеть»:

• интернет свободного доступа. Скорость на тарифных планах не ограничена. Открыты прямые каналы связи: Youtube, ВКонтакте, Google, Mail.ru;
• цифровое ТВ 148 телеканалов. Цифровой стереозвук 5.1, цифровое изображение, звуковые дорожки на разных языках, программа передач;
• кабельное ТВ 58 телеканалов. Классическое кабельное телевидение. Отличное изображение без помех и дополнительного оборудования;
• HD-телевидение 30 телеканалов. Телевидение в формате высокой четкости. Самый современный формат телевещания. До 5 раз более детализированное изображение;
• IP-телевидение 150 телеканалов. Телевидение на компьютере. Дополнительно. Бесплатно;
• надежная защита компьютера. Антивирус: защитит ваш компьютер, «Детский интернет» ребенка от вредного контента;
• СМС оповещение, напоминания. Тактичные и своевременные напоминания о скидках компании и предстоящих платежах;
• платежи. Онлайн, терминалы, банки, наличные, пластиковая карта, мобильный платеж [4].

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру:

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Метросеть»

Учредители принимают непосредственное участие в управлении фирмой.

Отдел снабжения занимается вопросами по аренде каналов связи и по формированию пакетов кабельного телевидения. Решают основные вопросы с поставщиками.

Юридический отдел. Выполняет функции делопроизводства, подготовкой и проверкой документов, решают юридические вопросы.

Основные задачи управляющего – управление организацией и заключение договоров с компаниями-партнерами.

Секретарь выполняет функции помощника управляющего, а также по совместительству функции отдела кадров.

Маркетинговый отдел, под управлением главного маркетолога, занимается изучением рынка, потребностей, размещением рекламы и проведением иных маркетинговых кампаний.

Руководитель абонентского отдела выполняет функции управления и координации абонентского отдела (отдел по работе с физическими лицами, отдел по работе с юридическими лицами, отдел тех. поддержки, руководитель отдела подключения, отдел подключения).

Отдел по работе с физическими лицами – заключение договоров и обслуживание физических лиц.

Отдел по работе с корпоративными клиентами – заключение договоров и обслуживание юридических лиц.

Отдел технической поддержки отказывает помощь абонентам, при возникновении проблем с предоставлением услуг связи и кабельного телевидения, а также тестированием и настройкой абонентского оборудования.

Руководитель отдела подключения занимается управлением одноимённого отдела.

Отдел подключением занимается непосредственным подключением абонентов. А именно: прокладка кабеля от оборудования до абонента, настройка абонентского оборудования и тд.    

Главный инженер занимается управлением технической составляющей фирмы: строительный отдел, сисадмин, склад, серверная.

Строительный отдел производит строительство сетей, поддержанием всего технического оснащения организации в работоспособном состоянии.

Головная станция (серверная) – центр, поддерживающий работу всех телематических услуг.

На складе хранится все необходимое оборудование, необходимое для строительства и обслуживания сетей связи.

Системный администратор занимается администрированием сетей и настройкой оборудования.

Программист занимается созданием программных продуктов, биллинговых программ, интернет ресурсов и их обслуживанием.

Динамика основных технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности за 2012-2014 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг. [6, 7, 8]

Показатели	2012 г.	2013 г.	Темпы роста 2013 г.к 2012 г.	2014 г.	Темпы роста 2014 г. к 2013 г.	Абсолютное отклонение 2014 г. к 2013 г., ед. изм.	Относительное отклонение 2014 г. к 2013 г., %
1.Объем производства услуг, тыс. р.	34918,2	40150,9	114,98	31333,5	78,03	- 8817,4	- 21,97
2. Себестоимость реализованных услуг, тыс. р.	21635,9	27900,3	128,95	20652,7	74,02	-7247,6	- 25,98
3. Прибыль от реализации услуг, тыс. р.	13282,3	12250,6	92,23	10707,8	87,41	- 1542,8	- 12,59
4. Рентабельность реализованных услуг, %	61,39	43,91	71,53	51,85	118,08	+ 7,94	+ 18,08
5. Среднесписочная численность работников, чел.	142	155	107,8	166	106,98	+ 109	+ 6,98
6. Среднемесячная заработная плата работающих, руб.	23 337	29 232	125,26	35 724	122,21	+ 6 492	+ 22,21
7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	48660,4	65708,8	135,03	859091,0	130,74	+ 793382,2	+ 30,74
6. Производительность труда, тыс.р./чел.	24,11	25,72	106,68	18,76	72,94	- 6,96	- 27,06
7. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.р.	18795,7	19135,8	101,81	26634,4	139,19	+ 7498,6	+ 39,19
8. Фондоотдача, ед.	1,86	2,09	112,36	1,18	56,46	- 0,91	- 43,54
9.Фондовооружённость, тыс.р./чел.	12,98	12,26	94,45	15,95	130,09	+ 3,69	+ 30,09
10. Фондоемкость, ед	0,54	0,48	88,89	0,85	177,08	+ 0,37	+ 77,08

 

Как показывает таблица, в 2013 году по сравнению с 2012 годом объем производства услуг вырос на 14, 9 %. Себестоимость тоже выросла на 28,95 %. Рентабельность в 2013 году снизилась на 17,48 %, что привело к снижению прибыли на 1 млн. руб. Темпы роста рентабельности в 2014 году повысились почти на 8 %, соответственно повысилась и прибыль на 1,5 млн. руб. (или 12,6 %). Фонд оплаты труда в 2014 году составил 71590,9 тыс. руб., темпы роста, по сравнению с 2012 годом повысились на 76,5 %. Среднемесячная заработная плата работающих в 2014 году по сравнению с 2012 годом также возросла на 53 %. Фондоотдача в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 43,54 %, что связано с уменьшением интенсивности внедрения новых технологий, машин и оборудования. При этом в 2014 г. фонды были обновлены, система связи, оборудование. Качество в связи с этим увеличилось. Но не смотря на это, данное оборудование не позволяет предоставлять клиентам скорость выше 100 МБ, при этом некоторые провайдеры предоставляют скорость выше 100 МБ, вплоть до 1000 МБ [4]. Хотя оборудование и было обновлено с технологической стороны оно устаревшее и отсюда нехорошие последствия в дальнейшей перспективе. Фондовооруженность выросла на 3,5 млн. (или 30,09 %) и фондоемкость также возросла на 77,08 %.

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.

Таблица 2.2 – SWOT-анализ ООО «Метросеть»

Возможности	Сильные стороны
Мировая тенденция к увеличению потребности людей в услугах предоставления коммуникаций в сети Интернет. Открытие филиалов в городах Западной Сибири. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) Появление молодого квалифицированного персонала	Высокое качество предоставляемых услуг. Наличие квалифицированного персонала. Разнообразие услуг (широкий ассортимент). Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам). Стабильное положение на рынке.
Угрозы	Слабые стороны
Большое количество конкурентов; Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию Низкая покупательная способность населения Экономический кризис в стране	Отсутствие единой информационной системы Неэффективная эксплуатация обновленных фондов Неэффективное управление персоналом

 

SWOT-анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ООО «Метросеть», высокое качество предоставляемых услуг. Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация обновленных фондов.

Для компании появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в городах Западной Сибири. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов, увольнение ценных сотрудников по собственному желанию [4].

Для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании проведем PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации.

Таблица 2.3 – PEST-анализ ООО «Метросеть»

Политика	Р(0,21)	Экономика	Е(0,32)
Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства; Несовершенство государственной политики в области инвестирования; Поддержка правительством конкурентов;	4     4   3	Динамика курсов валют; Дефицит оборотных средств ООО «Метросеть»; Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России; Опасность экономической нестабильности; Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций;	4 3     2     3     2
Социум	S(0,28)	Технология	Т(0,19)
Повышение доходов населения; Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации; Отток квалифицированных специалистов в масштабные города; Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте	3 3 3   4	Широкое распространение средств автоматизации; Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство; Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей;	4     3         4

 

Посчитаем суммарное воздействие факторов внешнего окружения с учетом веса.

Р=11×0,21=2,31 Е=14×0,32=4,48

S=13×0,28=3,64 Т=11×0,19=2,09

Как показывают маркетинговые исследования, технологические факторы благоприятствуют развитию бизнеса российских компаний. Наибольшую угрозу для ООО «Метросеть» представляют экономические факторы.

Таким образом, ООО «Метросеть» – провайдер Интернет и Телевидения в Сибири. Компания работает с 2008 г. в Нижневартовске, Радужном, Сургуте, Стрежевом и Нефтеюганске, а также ведёт строительство ещё в 5 городах. Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру. ООО «Метросеть» – успешное предприятие с растущими темпами рентабельности и, соответственно, прибыли. Оплата труда сотрудников также имеет тенденцию к заметному увеличению. Однако интенсивность внедрения новых технологий и оборудования привели к снижению фондоотдачи в прошлом году.

2.2. Оценка персонала организации

В целях анализа труда персонала вначале рассмотрим структуру персонала организации по категориям, возрасту, уровню образования.

Обеспеченность организации кадрами определяется сравнением количества рабочих по категориям за последние три года (таблица 2.2).

Таблица 2.4 – Структура персонала по категориям ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг. [9]

Категория персонала	2012 год		2013 год		2014 год
	чел.	в %	чел.	в %	чел.	в %
Руководители	39	27,49	41	26,39	42	25,15
Специалисты	54	37,57	57	36,89	61	36,65
Служащие	39	27,55	44	28,19	46	27,66
Рабочие	10	7,39	13	8,52	17	10,54
Итого:	142	100	155	100	166	100

 

Составим диаграмму (Рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура персонала по категориям ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг.

Как видно, общая численность руководителей в 2012 году составляла 39 человек, что составляло 27,49 % от общей численности работающих, а в 2013 году этот показатель возрос до 41 человек, или 26,39 %, а уже в 2014 году - до 42 человек, или 25,15 % от общей численности работающих. Численность специалистов в 2012 году составляла 54 человек или 37,57 % от общей численности работающих, в 2013 году этот показатель возрос до 57 человек, или 36,89 %. в 2014 году еще на 36,65 %. В 2012 году служащих было 39 человек, что составило 27,55 %, в 2013 году этот показатель возрос до 44 человека, или 28,19 % от общей численности работающих, в 2014 году численность служащих составила 46 человек, что составило 27,66 % от общей численности работающих. В 2012 году рабочих насчитывалось 10 человек, что составляло 7,39 %, в 2013 году этот показатель составил 13 человек, или 8,52 % от общей численности работающих, а в 2014 году количество рабочих возросло до 17 человек, или 10,54 %.

Рассмотрим структуру персонала по возрастному составу (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Структура персонала ООО «Метросеть» по возрастному составу, 2014 г. [9]

	20-30 лет	31-40 лет	Старше 40 лет
руководители	23	16	3
специалисты	30	26	5
служащие	23	18	5
рабочие	7	6	4

 

Рисунок 2.3 – Структура персонала ООО «Метросеть» по возрастному составу, 2014 г.

В структуре кадров категория работников в возрасте от 20 до 30 лет занимает первое место. Работников старше 40 лет значительно меньше. Такая ситуация говорит о том, что прием на работу молодых людей увеличивает восприимчивость к инновациям, а это положительно складывается для деятельности предприятия.

Необходимо изучить и качественный состав работников, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Таблица 2.6 – Структура персонала по уровню образования ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг. [9]

Уровень образования	2012 г.		2013 г.		2014 г.		Абсолютное отклонение 2014 г. к 2012 г. (+, -), ед. изм.	Относительное отклонение 2014 г. к 2012 г., в %
	Кол-во, чел	В %	Кол-во, чел	В %	Кол-во, чел	В %
Высшее	53	36,95	56	35,87	59	35,15	+ 6	109,71
Среднеспециальное	40	27,83	45	28,89	50	30,18	+ 10	125,06
Общее среднее	49	35,22	54	35,23	57	34,67	+ 8	113,53
Всего работников	142	100	155	100	166	100	+ 24	115,33

 

Рисунок 2.4 – Структура персонала по уровню образования ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг.

На любом предприятии важно наличие работников, имеющих высшее образование. Наибольшее количество работников ООО «Метросеть» имеет высшее образование. В 2012 году 53 человека (37%), в 2013 году 56 человек (36%), в 2014 году 59 человек (35%). За рассматриваемый период категория работников, имеющих высшее образование имеет тенденцию к росту. Отклонение составило 6 человек. Данный показатель связан со спецификой услуг, оказываемых предприятием, требующих глубоких профессиональных знаний.

Также большую часть работников составляют кадры, имеющие общее среднее образование. В 2012 году 49 человек (35%), в 2013 году 54 человека (35%), в 2014 г. 57 человек (34,6%). За рассматриваемый период категория работников, имеющих общее среднее образование имеет тенденцию к росту. Отклонение составило 8. В основном сюда относятся охранники, уборщицы и т. д. Выполнение их работ не требует наличия диплома о высшем либо среднем профессиональном образовании.

В 2012 году среднеспециальное образование имело 40 человек (27,8%), в 2013 году 45 человек (28,9%), в 2014 году 50 человека (30%). За 3 года происходила тенденция к росту.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом. Для этого проведем анализ движения и постоянства кадров.

Таблица 2.7 – Анализ движения рабочей силы ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг. [10, 11]

№ п/п	Период	2012 год	2013 год	Абсолютное отклонение 2013 г. к 2012 г., в ед. изм.	2014 год	Абсолютное отклонение 2014 г. к 2013 г., в ед. изм.	Темпы роста 2014 г. к 2012 г. (%)	Относительное отклонение 2014 г. к 2012 г., %
	Показатели
1	Списочный состав работников на начало года, чел	135	142	+ 7	155	+ 11	115,03	+ 15,03
2	Принято, чел.	24	25	+ 1	23	- 2	98,35	- 1,65
3	Выбыло, чел. в т. ч. по:	15	14	- 1	12	- 2	85,43	- 14,57
3.1	Собственному желанию	8	9	+ 1	7	- 2	94,05	- 5,95
3.2	За нарушение трудовой дисциплины	3	3	0	2	+ 1	183,33	+ 83,33
3.3	По соглашению сторон	2	1	- 1	2	- 1	89,29	- 10,71
3.4	Другие причины	2	1	- 1	1	0	42,42	- 57,58
4	Списочный состав работников на конец года, чел	142	155	+ 13	166	+ 11	115,33	+ 15,33
5	Количество работников, проработавших весь год, чел.	128	131	+ 3	154	+ 23	118,74	+ 18,74
6	Среднесписочная численность работающих	142	152	+ 10	164	+ 12	115,55	+ 15,55
7	Коэффициент оборота:
7.1	По приему	0,170	0,168	- 0,002	0,145	- 0,023	- 0,025	- 100,025
7.2	По выбытию	0,106	0,094	- 0,012	0,079	- 0,015	- 0,027	- 100,027

Таким образом, мы наблюдаем главную проблему, с которой сталкивается предприятие при управлении персоналом, это постоянная текучесть кадров. В 2012 г. было принято 24 человека, но больше половины от этого количества, 15 человек, выбыло в том же году. В 2013 г. принято 25 человек и снова больше половины от этого количества, 14 человек, выбыло. В 2014 г. ситуация изменилась ненамного, 23 человека было принято, 12 выбыло. Причем в большинстве случаев люди уходили по собственному желанию. Трудовые ресурсы предприятия в результате систематического приема и увольнения все время изменяются.

Рассмотрим изменение количества принятых работников на предприятии. Этот коэффициент скачкообразен. В 2012 г. принято было 24 работника, в 2013 г. количество принятых увеличилось на 1 человек, но в 2014 г. этот показатель уменьшился на 2, и составил 23 человека. Темп роста составил 98,35%.

Далее проанализируем численность уволенных работников, она, несмотря на текучесть кадров, имеет тенденцию к уменьшению. В 2012 г. уволено было 15 работник, в 2013 г. количество уволенных уменьшилось на 1 человека, и в 2014 г. этот показатель уменьшился на 2 , и составил 12 человек. Отклонение за 3 года составило 3 человека.

Теперь, имея все вышеизложенные цифры, можно провести анализ полученных коэффициентов:

Рисунок 2.5 – Динамика изменения коэффициентов трудовых ресурсов ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг.

Коэффициент оборота по приему в 2012 – 2013 годах составлял 0,17. В 2014 году снизился на 14% и составил 0,145. Темп роста за 3 года составляет – 100,025 %. Коэффициент выбытия кадров за период имеет тенденцию к снижению. В 2012 году он составлял 0,11, в следующем году сократился до 0,09, и в 2014 году составил 0,08. Коэффициент по приему за 3 года превышает коэффициент по выбытию.

2.3 Оценка системы управления организацией

Структура управления персоналом в организации имеет иерархическое строение. По своему положению в структуре элементы подразделяются на вышестоящие, нижестоящие и равноправные. Перед каждым элементом структуры ставятся определенные задачи, закрепляются права, обязанности и ответственность. Организационная структура ООО «Метросеть» относится к линейно функциональному типу, так как имеет место подчинение как по функциям управления, так и, непосредственно, по видам выполняемой работы при обслуживании гостей. Подробно организационная структура предприятия представлена и проанализирована выше в п. 2.1.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление [17, с. 31]. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством квалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов [17, с. 32]. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Нами было проведено исследование социально-психологических особенностей формирования организационной культуры предприятия (ОКП). Гипотеза исследования: формирование организационной культуры предприятия будет более эффективным, если в этом процессе используются социально-психологические методы, учитывающие типологические и индивидуально-психологические особенности работников. Цель – выделить социально-психологические особенности сотрудников влияющие на типологию организационной культуры предприятия.

Экспериментальную выборку составили 56 человек, из них 19 руководителей и 37 специалистов предприятия в возрасте от 20 до 46 лет. Из них 36 мужчин и 20 женщин. В качестве экспертов привлекались руководители и работники предприятия, имеющие опыт работы и хорошо знающие особенности организационного взаимодействия.

Разбиение организаций на группы по типам организационных культур производилось с помощью методики «Диагностики предприятий по главным параметрам организационной культуры (метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже).

Рассматривая социально-психологические особенности формирования организационной культуры, необходимо в первую очередь определить наиболее общие параметры, отражающие тенденции в развитии ОКП. Оценка характеристик организационной культуры проводилась нами в соответствии с методом, предложенным голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже. Опрос руководителей и сотрудников организации показывает соотношение в организационной культуре выделенных авторами метода параметров: дистанция власти, избегание неопределённости, коллективизм - индивидуализм, женственность – мужественность [30, с. 45].

Анализ результатов оценки выделенных факторов показывает, что предпочитаемая организационная культура предприятия характеризуется высоким уровнем проявления факторов коллективизма и избегания неопределённости и относительно низкими показателями по факторам женственность - мужественность и дистанция власти.

В целом такое распределение оценок характеризует организацию как ориентированную на децентрализацию. Организационная структура в данном случае характеризуется немногочисленностью управляющего состава, сравнительно низкой дифференциацией заработной платы, высокой квалификацией сотрудников и стремлением к достижению гармонии между работниками высшего и низшего уровня. При этом наблюдается склонность к формированию «женской организационной культуры», что, в первую очередь, означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношении между членами организации и установление приемлемого единения. Высокий индекс «стремления к избеганию неопределённостей» означает, что руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Доминирование коллективистской культуры показывает тенденцию к формированию отношений между администрацией и служащими, как правило, на основе личных взаимоотношений.

Результаты проведённого анализа свидетельствуют о наличии трёх основных типов сотрудников предприятия, значительно различающихся в восприятии характеристик организационной культуры. Полученные типы можно охарактеризовать следующим образом:

Первый тип - формально-ориентированный. Характеризуется высоким уровнем по показателю «дистанция власти» и «избегание неопределённости», тенденцией к мужественности в отношениях и невысоким уровнем коллективизма [23, с. 88]. Люди, относящиеся к данному типу, отличаются преимущественно высокой тревожностью по отношению к будущему, они ориентированы на сопротивление изменениям, на избегание неудач и не проявляют достаточной готовности к риску и компромиссам в определённой ситуации. При этом у них наблюдается выраженная ориентация на соблюдение правил иерархических структур [28, с. 43].

Второй тип - личностно-ориентированный. Для этих сотрудников наиболее важными факторами являются: невысокий уровень стремления к избеганию неопределённости, что свидетельствует о терпимости к неопределённости, готовности к риску и направленности на успех. Работники данного типа отличаются невысоким уровнем конфликтности и нетерпимости к окружающим и невысокой конкурентностью при способности к компромиссу. Высокий уровень коллективизма у таких сотрудников связан с ориентацией на неформальные нормы общения, на внутриорганизационные связи [29, с. 110].

Третий тип - представляется как неформально-ориентированный. Для сотрудников такого типа приоритетными в организационной культуре являются: высокий уровень ориентации на коллективизм, тенденция к избеганию неопределённости. Психологическая характеристика данного типа заключается в стремлении к взаимодействию на основе моральных и нравственных нормативов, заинтересованности в социальных связях внутри организации, ожиданиях что организация будет защищать их интересы. При этом сотрудники неформально-ориентированного типа отличаются высокой тревожностью по поводу будущего, ориентированы на длительную работу в организации, стремятся к избеганию неудач и не склонны к риску [29, с. 115].

Рисунок 2.6 - Распределение типов сотрудников в выборке испытуемых, %

(Примечание: 1 тип - формально-ориентированный; 2 тип - личностно-ориентированный; 3 тип - неформально-ориентированный)

Анализ распределения выявленных типов в выборке показывает, что 50% сотрудников (28 чел.) составляют представители третьего типа - неформально-ориентированного. Два других типа распределились в выборке практически в равных долях: формально - ориентированный - 22,45% (12 чел.), личностно-ориентированный - 27,55% (16 чел.).

Теоретический анализ показывает, что различия в восприятии форм организационной культуры сотрудниками предприятия детерминированы социально-психологическими параметрами. В первую очередь, рассмотрению подлежат демографические характеристики, которые, будучи наиболее устойчивыми особенностями, могут оказывать влияние на приоритетные для индивида параметры организационной культуры.

Рисунок 2.8 – Распределение сотрудников различных типов в зависимости от возраста, %

(Примечание: 1 тип - формально-ориентированный; 2 тип - личностно-ориентированный; 3 тип - неформально-ориентированный)

Распределение сотрудников по типам в зависимости от возрастных характеристик показывает, что для личностно-ориентированного и неформально-ориентированного типов средний возраст их представителей 30 – 40+ лет. Значимо по среднему возрасту отличаются представители формально-ориентированного типа – 20-30 лет. Таким образом, ориентация на коллективистские ценности, которая характерна для неформально-ориентированного и личностно-ориентированного типов, связана с увеличением возраста. Более молодые сотрудники ориентируются в большей степени на индивидуальные ценности и жесткую организационную структуру.

Интересными для нашего исследования являются различия между типами, формируемые гендерными характеристиками сотрудников. Распределение испытуемых по типам в зависимости от половой принадлежности показывает, что среди представителей формально-ориентированного типа преобладают мужчины (50%), в отличие от личностно-ориентированного типа, где большую часть составляют женщины (47%). Для неформально-ориентированного типа различий в представительстве мужчин (30%) и женщин (38%) практически нет. Следовательно, для мужчин характерна ориентация на жесткую, более централизованную административную систему отношений, для женщин предпочтительна демократическая система управления.

Рисунок 2.9 – Распределение сотрудников различных типов в зависимости от гендерных характеристик

В целом, можно констатировать, что представителями формально-ориентированного типа являются преимущественно мужчины, в среднем, более молодого возраста. К личностно-ориентированному типу относятся чаще женщины в возрасте, в среднем, 30-40+ лет. В целом, демографические характеристики оказывают невысокое влияние на параметры предпочитаемой сотрудниками организационной культуры.

В настоящем исследовании составлен комплекс методов, который позволяет исследовать психологический климат и организационную культуру на предприятиях, а также оценить объективные показатели деятельности.

В комплекс методов входят:

• Тест «Пульсар» (Приложение Д)
• Методика для определения социально-психологического климата в группе (Приложение Е)
• Анкета оценки объективных показателей эффективности деятельности предприятия (Приложение Ж)
• Тест «Интегральная удовлетворенность трудом» (Приложение З)
• Методика «Изучение уровня организационной культуры» (Приложение К)

По результатам методики «Пульсар» средний общий балл - 7,5 б. На основании полученного результата следует вывод: группа достаточно сплоченная, есть единство и устойчивость межличностных взаимоотношений, единство взаимодействий, что обеспечивает стабильность и преемственность деятельности группы. Активность(10,08) на первом месте в коллективе, что подразумевает высокую степень включенности членов группы в совместную деятельность. А вот подготовленность к деятельности (6,04), направленность (5,96) и интегративность (5,92) в группе получила низкий балл. Это говорит об отсутствии должной подготовленности членов группы к решению поставленной задачи, нет мотивации на совместную деятельность и достижение конечного результата. В группе отмечается отсутствие чувства «мы», нарушена целостность и единство в осознании членов группы. В целом, по результатам социально-психологического состояния, данную группу можно охарактеризовать как достаточно зрелую, но не всегда способную эффективно выполнять производственные задания, возникают проблемы в решении некоторых задач.

По результатам методики на определение социально-психологического климата - средний общий балл 4,412 - можно сделать вывод, что в данной группе он средне благоприятный, есть проблемы в коллективе. Возможно, имеются явные и скрытые группировки внутри коллектива, существуют противоречия как в деловых, так и в межличностных отношениях.

По результатам теста «Удовлетворенность трудом следует, что общая удовлетворенность трудом (14,56) на среднем уровне, ближе к низкому. В данной группе имеется интерес к работе (3,24) и члены коллектива достаточно удовлетворены взаимоотношениями с сотрудниками (3,24). На основании этого можно сделать вывод, что в коллективе сложились хорошие отношения между сотрудниками, дружеская атмосфера, чего нельзя сказать про удовлетворенность условиями труда (1,72). Данный показатель здесь довольно низкий, возможно это зависит от того, что сотрудники являются складскими рабочими, это подразумевает не совсем удобные условия, в которых приходится работать. Профессиональная ответственность (1,08) осталась на последнем месте.

Уровень организационной культуры по результатам методики является ниже среднего - 96 баллов. Такой уровень организационной культуры в коллективе может быть связан с помещением, где работают люди, с отсутствием социальных установок, профессиональной этики, внешнего вида персонала. В данном случае нужно заняться так называемой реабилитацией организационной культуры, развивать её и выводить на уровень выше, чем тот, который культура занимает сейчас.

Таблица 2.8 - Объективные показатели деятельности

Соотношение запланированной (Н) и фактической (S) прибыли (руководит./ бухгалтер)	Н ≤ S
Текучесть кадров (нач. отд. Кадров./бухг.)	постоянный состав сотрудников
Наличие роста зар. платы за последние 2 года (бухгалтер/руководитель)	стабильная, ежегодно увеличивается
Повышение проф. квалификации сотрудников (нач. отд. Кадров/руководитель)	не производится
Состояние клиентской базы	привлечение новых клиентов
Совокупная оценка эффективности деятельности	средняя

Таким образом,  при изучении организационной культуры нами выявлены три типа сотрудников в зависимости от характера восприятия форм организационной культуры: формально-ориентированный, личностно-ориентированный, неформально-ориентированный. При осуществлении социально-психологического подхода к формированию организационной культуры следует учитывать, что: у представителей формально-ориентированного типа ключевыми параметрами воздействия являются развитие коммуникативной компетентности и совершенствование системы внешнего стимулирования труда, при этом они наиболее чувствительны к коррекции дистанции власти, коллективизма и мужественности установок; у представителей неформально-ориентированного типа ключевыми параметрами воздействия являются развитие коммуникативной компетентности и повышение эмоциональной устойчивости, при этом они наиболее чувствительны к коррекции тенденции к избеганию неопределенности и мужественности установок. Руководителю следует создать более комфортные условия работы для сотрудников, серьезно заняться улучшением социально-психологического климата в группе, а также на порядок увеличить уровень организационной культуры, так как на данный момент времени прослеживается тенденция к деградации.

 

2.4 Анализ найма, обучения и адаптации персонала

В связи с отсутствием в ООО «Метросеть» отдела кадров обеспечением набора, отбором новых работников на освободившиеся вакансии занимается секретарь. Процесс найма персонала, включающий в себя реализацию мероприятий по подбору и отбору персонала, представлен на рис.2.10.

Рисунок 2.10 – Процесс найма персонала в ООО «Метросеть»

В процессе набора персонала секретарь:

• планирует набор персонала с необходимыми требованиями к их квалификации и стажу работы;
• производит поиск кандидатов на свободные вакансии как внутри организации, так и вне;
• производит сбор информации о кандидатах на свободные вакансии;
• направляет предварительно отобранных кандидатов на собеседование к начальникам отделов, подавших заявку о свободных вакансиях;
• после собеседования с начальниками отделов при получении их положительного отзыва о квалификации кандидата и возможности принять на работу в отдел с окладом согласно штатного расписания, производит оформление на работу с испытательным сроком;
• по истечении испытательного срока и отсутствии претензий со стороны начальников отделов, производит окончательное оформление на работу.

Данные о найме на работу в ООО «Метросеть» из тех или иных источников за последние три года представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Источники набора персонала в ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг. [9]

Источники найма персонала	2012 г.		2013 г.		2014 г.
	%	чел	%	чел	%	чел
Объявления	75%	18	68%	17	43%	10
Городская служба по трудоустройству	12,5%	3	12%	3	26%	6
Рекомендации сотрудников	12,5%	3	20%	5	31%	7
Всего	100%	24	100%	25	100%	23

 

Представим данные таблицы в виде диаграмм в количественном и процентном соотношениях.

Рисунок 2.11 - Источники набора персонала в ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг., чел.

Рисунок 2.12 - Источники набора персонала в ООО «Метросеть» в 2012-2014 гг., %

Мы видим, что среди источников набора персонала большой вес имеют объявления, размещенные в СМИ. Однако за последние три года доверие к этому источнику сократилось с 75% в 2012 г. до 43% в 2014 г. С другой стороны, мы наблюдаем увеличение доверия к кандидатам, о которых предприятие узнает по рекомендации сотрудников. Показатель этого источника увеличился с 3% в 2012 г. до 31% в 2014 г.

В ООО «Метросеть» часто отбирают работников, оценивая их по образованию. Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Предпочтение отдается соискателям 20-35 лет [9].

Проанализируем эффективность системы обучения персонала организации. Можно выделить следующие основные правовые документы, регулирующие систему обучения персонала на предприятии: Конституция Российской Федерации, 1993 г. [1], Трудовой кодекс Российской Федерации, № 197-ФЗ от 30.12.2001г. [2]

В Трудовом кодексе РФ, IX раздел «Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников», глава 31 «Общие положения» (ст. 196, 197) определяют правовые основы системы внутрифирменного обучения персонала. В соответствии со ст. 196 право принятия решения о необходимости подготовки и переподготовки кадров предоставлено работодателю. Право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации Трудовой кодекс рассматривает как одно из основных трудовых прав работников, которое предусмотрено статьей 21 [2]. Оно базируется на Конституции Российской Федерации (статьи 37, 43), в соответствии с которой каждому гражданину представлена свобода выбора рода деятельности и профессии, предоставлено право на образование [1].

В целях изучения эффективности обучения персонала нами было проведено анкетирование специалистов и руководителей следующих отделов: отдел по работе с физическими лицами, отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел подключения, отдел маркетинга, тех.поддержка. В исследовании участвовали специалисты в возрасте 20-30 лет (10 человек), в возрасте 31-40 лет (6 человек), в возрасте старше 40 лет (2 человека). Им было предложено поставить оценку по 10-бальной шкале следующим критериям: соответствие содержания курса ожиданиям, актуальность полученных знаний, понятность изложенного материала, практическая ценность материала, применимость для работы, удовлетворенность полученными материалами. Бланк анкеты приводится в Приложении А. Результативность обучения получилась следующая: 50% у специалистов в возрасте 20-30 лет, 46% у специалистов 31-40 лет, 38% у специалистов старше 40 лет. Среднее значение результативности обучения составило 45%. В исследовании также участвовали руководители вышеназванных отделов 5 человек. Им было предложено поставить оценку по 10-бальной шкале следующим критериям: практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела, удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности отдела, насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы навыков, результативность обучения для выполнения задач отдела Бланк анкеты приводится в Приложении Б. Среднее значение результативности обучения составило 47%.

Рисунок 2.13 – Результативность обучения специалистов ООО «Метросеть», %

Так, мы наблюдаем снижение результативности обучения с увеличением возраста сотрудников с 50% у 20-30-летних до 38% у тех, кто старше 40 лет. Однако средний показатель результативности обучения среди специалистов практически не отличается от среднего показателя результативности обучения, выявленного среди руководителей отделов. Данный показатель достаточно низкий и составляет всего 45-47%. Это связано, прежде всего, с устаревшей программой обучения. Биллинговая система, то есть программный комплекс, осуществляющий учет объема потребляемых абонентами услуг, расчет и списание денежных средств в соответствии с тарифами компании, периодически модернизируется и с течением времени становится сложнее. Время, отводимое в организации на изучение данной системы, составляет всего месяц, что безусловно очень мало, так как данная информация имеет специфический характер и требует более детального и тщательного изучения, которое может быть увеличено в своих сроках.

Эффективность работы ООО «Метросеть» по адаптации персонала можно оценить математически:

F = P: W * 100%,

где P – число прошедших испытательный срок и успешно адаптирующихся сотрудников,

W – общая численность работников, принятых за 2012-2014 гг.,

F – процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам процесса адаптации и испытательного срока.

F=31: 72*100%, т.е. 43% работников, закрепившихся на предприятии по итогам процесса адаптации и испытательного срока.

Для выявления уровня адаптации, сотрудникам компании, принятых на работу в 2014 г., было предложено дать ответы на вопросы опросника выявления профессиональной адаптации М. А. Дмитриевой, который содержит 59 вопросов (Приложение Г). В опросе участвовало 11 человек, которые в среднем набрали 39 баллов. Соответственно, набрав количество между 28 и 54 баллами, данный показатель говорит о низком уровне адаптации сотрудников предприятия.

В ООО «Метросеть» практически отсутствует система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

По окончании испытательного срока проводится оценка, а затем, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат. На этом работа по адаптации сотрудника считается законченной.

На основании выше сказанного можно сделать следующие выводы:

1. Главным отрицательным моментом является то, что мероприятия по адаптации проводятся только тогда, когда непосредственный линейный руководитель считает их необходимыми.
2. На предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников. Процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией.
3. Секретарь занимается только подбором работника, проведением с ним первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. На предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению.

Таким образом, в вопросе найма персонала ООО «Метросеть» сталкивается с рядом проблем, среди которых главной является проблема поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Функции отдела кадров выполняет секретарь, так как отдел кадров, как такой, отсутствует. За обучение новых сотрудников отвечает руководитель отдела, в который нанимается работник. Обучение производит рядовой служащий отдела, которому поручено обучение претендента на время испытательного срока. Анализ эффективности программы обучения не проводится, зачастую подходит не для всех кандидатов. Время, отводимое в организации на изучение данной системы, составляет всего месяц. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы.

Подытожив вышеизложенное, можно сделать вывод: ООО «Метросеть» – провайдер Интернет и Телевидения в Сибири. Компания работает с 2008 г. в Нижневартовске, Радужном, Сургуте, Стрежевом и Нефтеюганске, а также ведёт строительство ещё в 5 городах. Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру. ООО «Метросеть» – успешное предприятие с растущими темпами рентабельности и, соответственно, прибыли. Оплата труда сотрудников также имеет тенденцию к заметному увеличению.

Главной проблемой найма персонала является проблема поиска и отбора новых работников. Функции отдела кадров выполняет секретарь, так как отдел кадров, как такой, отсутствует. За обучение новых сотрудников отвечает руководитель отдела, в который нанимается работник. Обучение производит рядовой служащий отдела, которому поручено обучение претендента на время испытательного срока. Анализ эффективности программы обучения не проводится, зачастую подходит не для всех кандидатов. Время, отводимое в организации на изучение данной системы, составляет всего месяц. Процесс адаптации в организации неразвит и включает в себя знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МЕТРОСЕТЬ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании

Комплексность решения задач по управлению персоналом в данной организации, на наш взгляд, является ключевым фактором успеха при решении задач, связанных с персоналом. Среди основных можно выделить: высокую текучесть кадров, фактическое отсутствие отдела кадров, недостаточный уровень профессиональной подготовки специалистов, неэффективная система адаптации.

Решающую роль в управлении перечисленными факторами в организации играет кадровая служба. От того, насколько эффективно организована ее работа, существенно зависит и экономическая успешность организации.

В ИСО 9001:2008 устанавливаются требования к управлению подразделениями и персоналом, которые должны реализовываться под руководством кадровой службы. Там записано: «Высшему руководству следует определить и довести до сведения персонала ответственность и полномочия с це­лью внедрения и поддержания в рабочем состоянии резуль­тативной и эффективной системы менеджмента качества. <...> Надо наделить ответственностью и полномочиями всех работников организации, дав им возможность участвовать в достижении целей в области качества и создав условия для их вовлеченности, мотивации и принятия ими обязательств» [3].

Кадровая служба должна обеспечить реализацию выполнения этих требований. Какие инструменты для этого требуются? Прежде всего, должны быть разработаны типовые стандарты организации, устанавливающие порядок разработки и содержание положений о подразделениях и долж­ностных инструкций сотрудников [55, с. 48].

В положениях о подразделениях и должностных инструкциях особое внимание должно быть уделено определению ответственности и полномочий персонала, осуществляющего:

• планирование и проведение мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствующих процессов;
• выявление и регистрацию любых отклонений технических характеристик процессов их обеспечения, элементов СМК от установленных норм и требований;
• анализ отказов и неисправностей процессов и причин их воз­никновения;
• разработку рекомендаций или принятие решений по устранению выявленных отклонений и несоответствий и обеспечение их устранения;
• проверку выполнения рекомендаций и решений.

В ГОСТ Р ИСО 9001-2008, разд. 6.2 «Человеческие ресур­сы», п. 6.2.1 «Общие положения», записано: «Персонал, вы­полняющий работу, влияющую на соответствие продукции требованиям, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта [3].

Проверка и оценка компетенции и квалификации персонала должны проводиться в соответствии с планами подбора, подготовки, переподготовки и периодической аттестации персонала предприятия. Для этого на предприятии должны быть разработаны документированные процедуры, позволяющие определять потребность в персонале, необходимом для создания, производства и сопровождения в эксплуатации продукции, отвеча­ющей требованиям заказчика (потребителя), его компетентность и осуществлять своевременную подготовку и повышение квалификации сотрудников предприятия.

Данные о подборе, подготовке и переподготовке персонала должны постоянно регистрироваться и анализироваться в порядке, установленном на предприятии.

Необходимо осуществлять оценку результативности предпринятых мер и поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте. Должен быть определен перечень документов, наличие которых обязательно в личном деле сотрудника. Например, копия приложения к диплому: из нее может быть получена важная для использования возможностей персонала инфор­мация о том, что и сколь успешно изучал сотрудник.

Подготовка персонала должна осуществляться непрерыв­но, охватывать всех сотрудников предприятия (от руководящий состав всех уровней и инженерно-технических работников до рабочих различных специальностей) и включать подготовку менеджеров по качеству и аудиторов по проведению внутренних аудитов СМК. Также на предприятии следует установить процедуру планирования работ по подготовке персонала [56, с. 144].

На предприятии должны быть определены категории специалистов, которые участвуют в выполнении работ по созданию продукции и для которых необходимо организовать и периодически проводить аттестацию на компетентность. Результаты аттестации должны храниться в личных делах бессрочно. Для персонала, выполняющего особо ответственные операции, необходимо разработать специальные программы обучения и планы периодической аттестации (переаттестации) на право выполнения этих операций.

Формирование комиссии, проводящей аттестацию (переаттестацию) персонала, осуществляется по приказу руководителя предприятия. По результатам аттестации (переаттестации) персонала, выполняющего особо ответственные операции, выдаются соответствующие документы. На производственных участках (рабочих местах) должны находиться списки персонала с указанием квалификации, даты ее присвоения, наличия личного клейма (при самоконтроле) [56, с. 150].

В перспективе кадровой службой должна быть создана информационная система, позволяющая оперативно получать требуемые данные. Это сведения об их квалификации (какие виды сварки и на каких материалах могут выполнять), наличии и сроках действия аттестатов на выполнение конкретных видов работ, возрасте (для планирования замены с учетом времени на обучение и вживание в коллектив). Они должны выдаваться по запросу руководства максимум через полчаса.

Очень важно для успешной работы коллектива отслеживать, как сотрудники чувствуют себя на работе. Идут ли они на работу с удовольствием или только из-за крайней необходимости получать зарплату? Удовлетворены ли они своей деятельностью? Для получения ответа на эти вопросы кадровые службы используют анкеты, обязательно анонимные, для того чтобы ответы были честными. По результатам их обработки могут быть приняты корректирующие действия, улучшающие психологический климат в коллективе. Это, безусловно, поло­жительно скажется на эффективности его работы.

Существенное значение имеют социальные институты: столовая, помещения для отдыха и приема пищи, наличие поликлиники или здравпункта, детских садов и яслей, профилактория, баз отдыха и т.д. Некоторые предприятия имеют или арендуют автобусы для перевозки сотрудников к транспортным узлам по окончании второй смены. Социальное обеспечение играет важную роль в текучести кадров. Там, где оно на низком уровне, хорошие специалисты работать не будут.

Службой кадров должно выполняться требование п. 5.6 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Анализ со стороны руководства». До 20 января следующего за отчетным года должен подготавливаться и представляться руководству отчет о работе с кадрами [3]. В отчете должны представляться данные о текучести кадров, анализе причин увольнения сотрудников, особенно высококвалифицированных, динамике уровня квалификации, предложения по улучшению работы с кадрами.

Служба качества должна систематически контролировать деятельность кадровых служб, оказывающую большое влияние на кадровый состав организации и через него - на качество выпускаемой продукции и конкурентоспособность организации на современном рынке.

В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов [33, с. 99].

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Рисунок 2.11 – Матричная структура управления предприятием

В ООО «Метросеть» целесообразно добавить матричные элементы для процессов обучения (рабочую группу работников того отдела в который устраивается новый сотрудник), и отдельного человека, работающего на постоянной основе, в функции которого будет входить именно обучение. В обязанности руководителя группы также входит проведение различных опросов (профессиональной адаптации, организационной приверженности, улучшении рабочих условий и т.д.), проведение тренингов, проведение собраний, к примеру информационного характера, о последних разработках в сфере интернета, о новых технологиях в сфере сетевого оборудования, кабельного телевидения и т.д. 

Таким образом, качество продукции и оказываемых услуг в значительной степени зависит от сотрудников организации. Оно определяется их квалификацией, приобретенными навыками, дисциплинированностью, существующим в коллективе психологическим климатом.

3.2. Разработка стратегии найма, обучения и адаптации персонала

Планирование трудовых ресурсов в ООО «Метросеть» логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатур:

• разработка требований к должности;
• широкий поиск претендентов - ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональным психологом, чтобы использовать самые современные методы.

Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно Трудовому кодексу РФ.

Целесообразно проведение тестов. Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу. Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

Учебные программы для подготовки персонала необходимо разрабатывать как для отдельных категорий работников, так и для групп работников с учетом их профессии, квалификации и стажа работы на предприятии. Кроме того, учебные программы должны составляться с учетом современных методов и средств контроля, организации и управления производством, в том числе статистических методов управления и обеспечения качества, принципов построения, функционирования и оценки эффективности предприятия, требований нормативной документации. Ответственность за подготовку учебных программ возлагают на подразделение технического обучения совместно со службой качества.

В программах обучения необходимо предусматривать:

• ознакомление с особенностями производства;
• изучение технической, нормативной, технологической, нормативно-правовых и законодательных актов;
• обучение статистическим методам контроля и методам статистического регулирования, принципам и методам са­моконтроля исполнителей, распределение обязанностей и полномочий в области принятия корректирующих мер по выявленным несоответствиям в процессе работы предприятия;
• ознакомление с документами, действующими на предприятии;
• ознакомление с методами и принципами морального и материального стимулирования за качество выполняемых работ, влияния качества работы отдельных сотрудников на экономическое положение предприятия.

Процесс адаптации на предприятиях является особенно значимым так как, по исследованиям американских ученых, решение об увольнении сотрудник принимает в первую неделю. Некачественно проведенный процесс адаптации ведет к высокому уровню текучести. Особенно остро проблема с адаптацией персонала стоит для интернет-провайдеров, так как последние испытывают острый дефицит  кадров, обусловленный высокой физической и психологической нагрузкой на персонал. Все это обуславли­вает необходимость разработки мер по адаптации персонала в телекоммуникацинных учреждениях.

Как было указано выше, на данный момент времени в ООО «Метросеть» наблюдается высокая текучесть персонала. Но вместе с тем, вопросам адаптации в компании не уделяют внимания, предпочитая набирать новых сотрудников взамен ушедших. У персонала подобная практика вызывает крайне отрицательное отношение, так как они не могут положиться на новых сотрудников, не готовых к самостоятельной работе. Все это приводит к тому, что специалисты вынуждены отвлекаться на то, чтобы объяснять, контролировать новый персонал, выполнять наиболее ответственные процедуры самостоятельно.

Нами был разработан процесс адаптации сотрудников посредством внедрения наставничества для отделов ООО «Метросеть». Применение наставничества является успешным методом введения нового сотрудника в должность и адаптацию его в коллективе. Наставничество реализуется через следующие механизмы:

• через Положение о наставничестве. Данное Положение разрабатывается руководством предприятия и является частью коллективного договора, утверждаемого на общем собрании персонала;
• через программу адаптации, которая разрабатывается на предприятии и утверждается руководителем;
• через карточку или лист наставника адаптации, который заполняется на наставника и его подшефного;
• через адаптационный лист, который заполняет наставник на своего подопечного;
• через стимулирующие выплаты наставнику, которые определяются управляющим самостоятельно.

Наставник на период обучения получает доплату к заработной плате в размере 2500 руб., при успешном вхождении нового сотрудника - сдача квалифицированного экзамена, качественная работа, получение положительных отзывов от персонала и клиентов, наставнику выплачивается единоразовая премия - 50% средней зарплаты наставника.

Помимо экономического стимулирования, между наставниками проводится соревнование, лучшие наставники по итогам года награждаются грамотами, их фотографии помещаются на доску почета. Успешное наставничество учитывается при повышении разряда наставнику.

В период проведения эксперимента по внедрению наставничества в ООО «Метросеть», образовалось три пары: наставник и молодой сотрудник. Вскоре были обнаружены значительные изменения в социально-психологическом климате. Между образованными парами развернулось негласное соревнование, как со стороны наставников - кто лучше и быстрее подготовит опекаемого сотрудника на сдачу категории, чья работа будет успешнее, так и со стороны молодых работников, у которых повысилась мотивация в работе. До начала эксперимента основным мотивом в работе была заработная плата, то во время эксперимента они в качестве мотива называли - хорошую работу, профессионализм, умение подойти к каждому клиенту. Таким образом, произошла существенная смена в мотивации. Молодые сотрудники стали увереннее себя чувствовать, так как знали, что к ним всегда придут на помощь, она не останется один на один со своими про­блемами.

Важнейшие меры по внедрению наставничества:

1. Необходимо преодолеть стихийность в развитии наставничества; закрепление наставника за каждым молодым сотрудником, приходящим на работу в больницу. С этой целью разработано Положение о наставничестве.
2. Наставник должен быть заинтересован в успешной адаптации своего подопечного, для этого вводится материальное и моральное поощрение.

Таким образом, в ООО «Метросеть» необходимо введение современной системы найма. Также требуется усовершенствовать процесс обучения сотрудников, для чего достаточно создать внутрифирменную поэтапную программу обучения.

Необходимо усовершенствовать систему обучения, для чего необходимо решить следующие проблемы:

• необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);
• чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);
• кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения по данной теме сотрудника);
• как обучать (выбор способа обучения, выбор лица оплачивающего данное обучение, это может быть организация или сам сотрудник).

Необходимо разработать эффективную систему адаптации. Управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, при написании дипломной работы была достигнута цель - разработка теоретической модели управления персоналом в организации как целенаправленного процесса инновационного менеджмента и на этой основе определения и экспериментального апробирования теоретических положений и технологии реализации данной модели.

При написании ВКР были решены следующие задачи:

• исследование сущности и функций управления персоналом;
• анализ различных подходов к управлению персоналом в контексте развития менеджмента;
• систематизация основных понятий и методов управления персоналом организации;
• определение системы показателей эффективности управления персоналом, разработка методического инструментария диагностики (оценки) потребностей в совершенствовании системы управления персоналом;
• экономическое обоснование программы совершенствования управления персоналом.

В современных условиях развития экономики и гуманизации общественных отношений в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом. Подробный исторический анализ развития менеджмента показывает, что по существу это развитие заключалось в смене подходов к решению вопроса о детерминантах действий субъекта, его поступках и поведения.

Современный менеджмент связывает эффективное управление организацией с инновационной деятельностью руководителя, к которому предъявляются особые требования и главное из них его конкурентоспособность – способность умелого использования своих конкурентных преимуществ для победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства.

ООО «Метросеть» – провайдер Интернет и Телевидения в Сибири. Компания работает с 2008 г. в Нижневартовске, Радужном, Сургуте, Стрежевом и Нефтеюганске, а также ведёт строительство ещё в 5 городах. Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру. ООО «Метросеть» – успешное предприятие с растущими темпами рентабельности и, соответственно, прибыли. Оплата труда сотрудников также имеет тенденцию к заметному увеличению. Однако интенсивность внедрения новых технологий и оборудования привели к снижению фондоотдачи в прошлом году.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. В вопросе найма персонала ООО «Метросеть» сталкивается с рядом проблем, среди которых главной является проблема поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Функции отдела кадров выполняет секретарь, так как отдел кадров, как такой, отсутствует. За обучение новых сотрудников отвечает руководитель отдела, в который нанимается работник. Обучение производит рядовой служащий отдела, которому поручено обучение претендента на время испытательного срока. Анализ эффективности программы обучения не проводится, зачастую подходит не для всех кандидатов. Время, отводимое в организации на изучение данной системы, составляет всего месяц. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Процесс адаптации включает в себя знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать.

В ООО «Метросеть» необходимо введение современной системы найма. Также требуется усовершенствовать процесс обучения сотрудников, для чего достаточно создать внутрифирменную поэтапную программу обучения.

Необходимо усовершенствовать систему обучения, для чего необходимо решить следующие проблемы:

• необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);
• чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);
• кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения по данной теме сотрудника);
• как обучать (выбор способа обучения, выбор лица оплачивающего данное обучение, это может быть организация или сам сотрудник).

Необходимо разработать эффективную систему адаптации. Управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета. 25.12.1993. N 237
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3
3. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 // http://www.elec.ru/library/gosts/gost-r-iso-9001-2008/
4. metro-set.ru/ (Официальный сайт ООО «Метросеть»)
5. Бухгалтерский баланс ООО «Метросеть» по состоянию на 31 декабря 2012 г. (не опубликован)
6. Бухгалтерский баланс ООО «Метросеть» по состоянию на 31 декабря 2013 г. (не опубликован)
7. Бухгалтерский баланс ООО «Метросеть» по состоянию на 31 декабря 2014 г. (не опубликован)
8. Личные дела работников (не опубликованы)
9. Приказы о приеме на работу (не опубликованы)
10. Приказы об увольнении (не опубликованы)
11. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 c.
12. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. / И. Ансофф. – Спб.: Питер, 2009. – 344 с.
13. Аширов Д. А. Управление персоналом. / Д. А. Аширов. М.: ТК Велби, 2010. – 510 с.
14. Бабосов Е. М. Управление персоналом / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосов. – М.: Тетрасистемс, 2012. – 288 с.
15. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 c.
16. Бедяева, Т. В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т. В. Бедяева, А. С. Захаров; Под ред. проф. Е. И. Богданов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 c.
17. Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.
18. Бухалков, М. И. Управление персоналом: Учебник / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
19. Валиева, О. В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О. В. Валиева. – М.: А-Приор, 2012. – 176 c.
20. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.
21. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 96 c.
22. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 c.
23. Дейнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 288 с.
24. Дементьева, А. Г. Управление персоналом: Учебник / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. – М.: Магистр, 2011. – 287 c.
25. Друкер П. Ф. Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента / П. Ф. Друкер. – М.: Манн, 2014. – 192 с.
26. Друкер П. Ф. Эффективный руководитель / П. Ф. Друкер. – М.: Манн, 2014. – 240 с.
27. Егоров С. Н. Управление персоналом. / С. Н. Егоров. – Пенза: ПГУ, 2012. –417 с.
28. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 541 с.
29. Журавлев П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Ю. Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2010. – 410 с.
30. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 c.
31. Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 c.
32. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
33. Картушина Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. №5 (051), 2013. С. 99-102.
34. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами. / В. В. Кафидов. –Спб.: Питер, 2013. – 208 с.
35. Каштанова, Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
36. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2012. – 368 c.
37. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301 c.
38. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
39. Кнорринг В. И. Искусство управления: учебник для вузов. / В. И. Кнорринг. М.: ИНФРА-М, 2012. – 288 с.
40. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 255 c.
41. Ловчева, М. В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М. В. Ловчева. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
42. Лукашевич В. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. / В. В. Лукашевич, Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов. М.: КноРус, 2014. – 222 с.
43. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л. И. Лукичева; Под ред. Ю. П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2013. – 263 c.
44. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.
45. Максимова, Л. В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л. В. Максимова. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. – 256 c.
46. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В. М. Маслова. – М.: Юрайт, 2013. – 492 c.
47. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е .А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
48. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 72 c.
49. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова. –Р/н/Д.: Феникс, 2010. – 272 с.
50. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е. Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2011. – 561 c.
51. Овчинников С. А. Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей) // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. 2013. № 6 (107). С. 30-41.
52. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Апенько, А. И. Мерко. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.
53. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абдурахманов, Л. Р. Котова. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 752 с.
54. Оксинойд, К. Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К. Э. Оксинойд. – М.: Проспект, 2012. – 64 c.
55. Пихало, В. Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В. Т. Пихало, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова, Ю. Е. Ефремова. – М.: Форум, 2010. – 400 c.
56. Полякова, О. Н. Управление персоналом: Учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева, О. Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.
57. Потемкин, В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В. К. Потемкин. – СПб.: Питер, Лидер, 2010. – 432 c.
58. Просвиркина Е. Ю. Разработка методики диагностики системы управления персоналом в сетевых бизнес-организациях / Е. Ю. Просвиркина, Н. Ю. Просвиркин. // Гуманитарные и социальные науки. «6, 2012. С. 84-92.
59. Тебекин, А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
60. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: КноРус, 2011. – 144 с.
61. Управление персоналом / Под ред. А. А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2013. –448 с.
62. Федорова, Н. В. Управление персоналом: Учебник / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.
63. Фомин В. Поиск персонала мгновенно / В. Фомин // Управление персоналом. – 2010. – №4. – 71 с.
64. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы. / А. А. Хачатурян. – М.: ЛКИ, 2010. – 272 с.
65. Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е. С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета оценки обучения

(заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.)_____________________________________

Подразделение, должность______________________________________

Тема обучения_________________________________________________

Дата обучения________________________________________________

Место проведения (город, учебное заведение)______________________

 

1.Оцените результативность обучения по 10-бальной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 - отлично)

№	Критерии оценки	Оценка	Замечания
1	Соответствие содержания курса ожиданиям
2	Актуальность полученных знаний
3	Понятность изложенного материала
4	Практическая ценность материала, применимость для работы
5	Удовлетворенность полученными материалами
6	Сумма баллов
7	Результативность обучения, (Рс)*

 

2. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:_______________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Дата__________________Подпись__________________

_____________________________________

*Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле: Рс = (сумма баллов:100)×100%.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета оценки обучения

(заполняется руководителем)

Подразделение________________________________________________

Руководитель (Ф.И.О.)_______________________________________

Участник обучения (Ф.И.О.)___________________________________

Должность участника_______________________________________

Тема обучения (семинара)_____________________________________

1.Оцените результативность обучения по 10-бальной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 - отлично)

№	Критерии оценки	Оценка	Замечания
1	Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела
2	Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности отдела
3	Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы навыков?
4	Результативность обучения для выполнения задач отдела
5	Сумма баллов
6	Результативность обучения, %

 

2. Какое еще обучение необходимо сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (по какой тематике):_________________________________________________________

_____________________________________________________________

3. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации:___________________________________________________

_____________________________________________________________

Дата___________________Подпись___________________

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Диагностика предприятия по главным параметрам организационной культуры (метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже)

 

Как     часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а)         часто

б)         редко

С         какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а)         автократический

б)         консультативный

Согласны       ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а)         да

б)         нет

Сколько         еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а)         долго

б)         недолго

Как     часто вы нервничаете на работе?

а)         часто

б)         нечасто

Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а)         очень важно

б)         не очень важно

Какое  значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а)         большое

б)         небольшое

Насколько     для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а)         очень важно

б)         не очень важно

Насколько     вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а)         очень важно

б)         не очень важно

КШасколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а)         очень значима

б)         не очень значима 11 .Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а)         очень важно

б)         не очень важно

Какое  значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а)         большое

б)         небольшое

Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а)         большое

б)         небольшое

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Опросник для оценки социально-психологической профессиональной адаптации (М.А. Дмитриева)

 

1. Решение моих жизненных планов (интересная работа, повышение квалификации и т. д.) связано с работой на данном предприятии:

а) да б) затрудняюсь ответить в) нет

2. Коллектив участка (смены), где я работаю, считается:

а) не дружным б) трудно сказать в) дружным

3. Я бы сказал, что всегда сдерживаю свои обещания, даже если мне это может быть невыгодным:

а) да б) затрудняюсь ответить в) нет

4. Нынешняя работа в коллективе участка (смены) меня:

а) удовлетворяет б) не знаю в) не удовлетворяет

5. Я обращаю внимание на недостатки, существующие в нашем коллективе:

а) да б) затрудняюсь ответить в) нет

6. Я испытываю удовлетворенность от своей работы:

а) да б) нечто среднее в) нет

7. Я чувствую физическую напряженность во время работы

а) да б) когда как в) нет

8. В коллективе своего участка (смены) работать мне:

а) нравится б) трудно сказать в) не нравится

9. В настоящее время работа по специальности не приносит мне того удовлетворения, которого я ожидал:

а) да б) трудно сказать в) нет

10. Взаимоотношения между рабочими и непосредственными руководителями участка (смены) сложились:

а) напряженные б) нормальные в) хорошие

11. У меня есть стремление содействовать развитию своего цеха (предприятия):

а) да б) затрудняюсь ответить в) нет

12. Взаимоотношения между рабочими коллектива, где я работаю:

а) натянутые б) затрудняюсь ответить в) хорошие

13. Бывает, что разозлившись, я выхожу из себя:

а) да б) иногда в) нет

14. Я считаю, что в настоящее время мои отношения с товарищами по работе:

а) натянутые б) нечто среднее в) хорошие

15. Когда дело касается моих личных интересов, я могу забыть о своей ответственности перед коллективом:

а) да б) иногда в) нет

16. Производственные условия (освещение, чистота, уровень шума и т. д. на моем рабочем месте можно оценить как:

а) плохие б) удовлетворительные в) хорошие

17. Во время работы у меня появляется усталость, и я жду окончания рабочего дня с нетерпением:

а) да б) иногда в) нет

18. Если бы мне предложили такую же или аналогичную работу в другом месте, я бы это место работы сменил:

а) да б) трудно сказать в) нет

19. В настоящее время мне моя работа нравится:

а) да б) частично в) нет

20. Мой непосредственный руководитель относится к новым рабочим:

а) с безразличием б) затрудняюсь ответить в) с пониманием

21. Я считаю свое предприятие одним из лучших в городе:

а) да б) трудно сказать в) нет

22. Большинство рабочих нашего участка (смены) ладят между собой: а) да б) частично в) нет
23. У меня иногда бывают такие мысли, которыми мне не хотелось бы делиться с другими людьми:

а) да б) трудно сказать в) нет

24. Мои отношения с непосредственным руководителем можно определить как:

а) напряженные б) неопределенные в) хорошие

25. Я предпочитаю проявлять заботу:

а) о себе б) затрудняюсь ответить в) о товарищах

26. Организация труда (состояние оборудования, обслуживание рабочих мест, равномерность загрузки на моем рабочем месте):

а) удовлетворительная б) средняя в) неудовлетворительная

27. Работаю я спокойно, сосредоточенно, так как работа меня увлекает:

а) да б) когда как в) нет

28. Если ко мне обратятся за советом, какую выбрать работу, я посоветовал бы войти в наш коллектив:

а) да б) не знаю в) нет

29. Во время трудовой деятельности я чувствую удовлетворенность собой:

а) да б) иногда в) нет

30. Наш непосредственный руководитель принимает участие в проведении культурно-массовых мероприятий:

а) никогда б) иногда в) всегда

31. Возможность осуществления моих жизненных проблем в связи с работой на данном предприятии значительна:

а) нет б) затрудняюсь ответить в) да

32. Рабочие нашего участка при решении производственных задач:

а) помогают друг другу б) когда как в) каждый сам по себе

33. Я считаю все свои привычки хорошими:

а) да б) затрудняюсь ответить в) нет

34. В настоящее время свое положение в коллективе я определяю как:

а) приносящее удовлетворение б) трудно сказать в) неудовлетворительное

35. В свободное время на производстве я предпочитаю интересоваться делами:

а) личного б) когда как в) коллектива характера

36. В настоящее время условия труда на моем рабочем месте:

а) хорошие б) удовлетворительные в) плохие

37. Во время работы мне приходится испытывать беспокойство и волнение ввиду сложности используемого оборудования и ответственности за выпускаемую продукцию:

а) да б) трудно сказать в) нет

38. Если долгое время отсутствую на работе (командировка, отпуск, болезнь), я стремлюсь вернуться в свой коллектив:

а) да б) затрудняюсь в) нет ответить

39. Свои отношения с товарищами по работе я оценил бы как:

а) неудовлетворительные б) терпимые в) хорошие

40. Непосредственный руководитель участка (смены) относится к мнению рабочих:

а) равнодушно б) затрудняюсь ответить в) заинтересованно

41. Когда о нашем предприятии говорят в городе, у меня возникает чувство:

а) гордости б ) трудно сказать в) неловкости

42. Взаимоотношения между рабочими старшего возраста и молодыми рабочими участка (смены):

а) напряженные б) трудно сказать в) дружеские

43. Бывает, что я передаю слухи:

а) да б) трудно сказать в) нет

44. Я считаю, что моя работа в коллективе имеет:

а) небольшое значение б) трудно сказать в) большое значение

45. Я проявляю внимание к заботам и делам товарищей:

а) да б) иногда в) нет

46. Содержание труда (его разнообразие, возможность для творчества, использование полученных знаний) меня:

а) удовлетворяет б) трудно сказать в) не удовлетворяет

47. Я ощущаю монотонность во время работы:

а) да б) трудно сказать в) нет

48. Если бы мне сейчас предоставилась возможность сменить коллектив, я перешел бы на другую работу:

а) да б) не знаю в) нет

49. Моим интересам, склонностям настоящая работа удовлетворяет:

а) да б) трудно сказать в) нет

50. Непосредственный руководитель оказывает эмоциональную поддержку, помощь в личных делах, дает советы:

а) да б) затрудняюсь ответить в) нет

51. Если бы мне предложили аналогичную работу на другом предприятии, я бы на это место перешел:

а) да б) трудно сказать в) нет

52. Я думаю, что коллектив помогает проявить личную инициативу и развивать свои способности:

а) каждому б) кому как в) никому

53. Я всегда говорю только правду:

а) да б) трудно сказать в) нет

54. В настоящее время мое положение в коллективе я определил бы как:

а) неудовлетворительное б) трудно сказать в) удовлетворительное

55. В первую очередь я обычно ориентируюсь:

а) на свои интересы б) когда как в) на интересы коллектива

56. В целом я свою работу оцениваю как:

а) интересную б) не хуже и не лучше других в) неинтересную

57. Во время работы мое самочувствие, настроение:

а) хорошие б) удовлетворительные в) плохие

58. Взаимоотношениями в коллективе я:

а) доволен б) затрудняюсь ответить в) не доволен

59. Руководителю участка (смены) я высказываю свое мнение по производственным и общественным вопросам:

а) да б) иногда в) нет

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

 

Тест "Пульсар" (Л.Г. Почебут, 2000) (оценка социально-психологического уровня развития группы)

 

	Фирма	N	Среднее	Т-критерий	Значимость различий
Подготовленность к деятельности	ООО Метросеть	25	7,64	6,142	,001
	ООО Метросеть	25	6,04
Направленность	ООО Метросеть	25	8,96	15,025	,001
	ООО Метросеть	25	5,96
Организованность	ООО Метросеть	25	9,80	6,500	,001
	ООО Метросеть	25	8,24
Активность	ООО Метросеть	25	10,88	3,961	,001
	ООО Метросеть	25	10,08
Сплоченность	ООО Метросеть	25	7,92	3,569	,001
	ООО Метросеть	25	7,16
Интегративность	ООО Метросеть	25	5,76	-,828	,412
	ООО Метросеть	25	5,92
Референтность	ООО Метросеть	25	8,84	-,622	,537
	ООО Метросеть	25	8,96

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

 

Методика Л.Н. Лутошкина для определения психологического климата группы

 

Данный опросник позволяет за короткое время определить направленность (положительная, отрицательная) настроений в трудовом коллективе. Позволяет диагностировать проблемы на ранней стадии. Чем больше сумма, набранная в процессе анкетирования, тем лучше климат в коллективе.

Инструкция: следует прочесть сначала предложение слева, затем - справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине. При этом надо иметь в виду, что оценки означают:

+3 - свойство, указанное слева, появляется в коллективе всегда;

+2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 - свойство появляется достаточно часто;

- ни это, ни противоположное (указанное справа) свойство не проявляется достаточно ясно или то и другое проявляется в одинаковой степени;

- достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);

- свойство проявляется в большинстве случаев;

- свойство проявляется всегда.

 

 

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1. Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение								Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии								Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание								Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время								Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5. Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива								Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6. Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями								Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга								В коллективе каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8. В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу «один за всех и все за одного»								В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные								Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться								Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
11. Коллектив активен, полон энергии								Коллектив пассивен, инертен
12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело								Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту								Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители								К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

 

 

 

 

 

 

Методика Л.Н. Лутошкина для определения психологического климата группы

 

	Фирма	N	Среднее	Т-критерий	Значимость различий
Социально-психологический климат	ООО Метросеть	25	5,068	2,683	,010
	ООО Метросеть	25	4,412

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

 

Анкета оценки объективных показателей деятельности предприятия

 

Заполняется на основе экспертной оценки документации предприятия

Предприятие_____________

 

Соотношение запланированной (Н) и фактической (S) прибыли (руководит./ бухгалтер)	Н ≤ S H > S
Текучесть кадров (нач. отд. Кадров./бухг.)	1. постоянный состав сотрудников 2. увольнение/прием сотрудников
Наличие роста зар. платы за последние 2 года (бухгалтер/руководитель)	1. стабильная, ежегодно увеличивается 2. сокращается
Повышение проф. квалификации сотрудников (нач. отд. Кадров/руководитель)	1. производится доп. обучение 2. не производится
Состояние клиентской базы	1. привлечение новых клиентов 2. работа с существующей клиентской базой
Совокупная оценка эффективности деятельности	Низкая, средняя, высокая

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ З

 

Интегральная удовлетворенность трудом А.В. Батаршев

 

Шкалы: интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность взаимоотношениями с руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, предпочтение выполняемой работы высокому заработку, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность, общая удовлетворенность трудом

Назначение теста

Интегративным показателем, отражающим благополучие/ неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда и др.

Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие.

Инструкция к тесту

Прочтите каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. На отдельном листе бумаги запишите номер утверждения и буквенное обозначение выбранного вами ответа.

Тестовый материал:

1. То, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:
2. да; 2. отчасти; 3. нет.
3. За последние годы я добился успехов в своей профессии:
4. да; 2. отчасти; 3. нет.
5. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:
6. да; 2. не со всеми; 3. нет.
7. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:
8. да; 2. не всегда; 3. нет.
9. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:
10. да; 2. отчасти; 3. нет.
11. В работе меня прежде всего привлекает возможность узнавать что-то новое:
12. да; 2. время от времени; 3. нет.
13. С каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:
14. да; 2. не уверен; 3. нет.
15. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:
16. да; 2. что-то среднее; 3. нет.
17. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на вас работу:
18. да; 2. среднее; 3. нет.
19. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:
20. да; 2. редко; 3. нет.
21. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:
22. да; 2. среднее; 3. нет.
23. Процесс работы доставляет мне удовольствие:
24. да; 2. время от времени; 3. нет.
25. Меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:
26. да; 2. не совсем; 3. нет.
27. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:
28. да; 2 иногда; 3. нет.
29. Меня редко поощряют за работу:
30. да; 2. иногда; 3. нет.
31. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил место работы:
32. да; 2. может быть; 3. нет.
33. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:
34. да; 2. иногда; 3. нет.
35. В нашем коллективе созданы благоприятные условия для труда:
36. да; 2. не совсем; 3. нет.

Ключ к тесту

Составляющие удовлетворенности трудом	Утверждения	Макс. балл
Интерес к работе	1, 6, 12	6
Удовлетворенность достижениями в работе	2, 7	4
Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	3, 8, 14	6
Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	10, 15, 17	6
Уровень притязаний в профессиональной деятельности	5, 11	4
Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	4, 16	4
Удовлетворенность условиями труда	13, 18	4
Профессиональная ответственность	9	2
Общая удовлетворенность трудом	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,	28

Дешифратор к ключу

Для получения общей оценки удовлетворенности своим трудом и ее составляющих необходимо ответы перевести в баллы с помощью следующей таблицы:

Утверждения	Варианты ответов			Утверждения	Варианты ответов
	а	b	c		а	b	c
1	2	1	0	10	2	1	0
2	2	1	0	11	2	1	0
3	2	1	0	12	0	1	2
4	2	1	0	13	0	1	2
5	2	1	0	14	0	1	2
6	2	1	0	15	0	1	2
7	2	1	0	16	2	1	0
8	2	1	0	17	0	1	2
9	0	1	2	18	2	1	0

Суждение об общей и парциальной удовлетворенности трудом (УТ) производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями, приведенными в ключе обработки.

         Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.

         Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%,

         Высокий - выше 56%.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ И

 

Интегральная удовлетворенность трудом А.В. Батаршев

 

	Фирма	N	Среднее	Т-критерий	Значимость различий
Интерес к работе	ООО Метросеть	25	3,84	2,080	,043
	ООО Метросеть	25	3,24
Удовлетворенность достижениями в работе	ООО Метросеть	25	2,88	1,912	,062
	ООО Метросеть	25	2,24
Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	ООО Метросеть	25	4,16	2,695	,010
	ООО Метросеть	25	3,24
Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	ООО Метросеть	25	2,84	1,758	,085
	ООО Метросеть	25	2,24
Уровень притязаний в профессиональной деятельности	ООО Метросеть	25	2,08	-,868	,390
	ООО Метросеть	25	2,24
Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	ООО Метросеть	25	1,44	-1,041	,303
	ООО Метросеть	25	1,76
Удовлетворенность условиями труда	ООО Метросеть	25	1,48	-,837	,406
	ООО Метросеть	25	1,72
Профессиональная ответственность	ООО Метросеть	25	1,12	,184	,855
	ООО Метросеть	25	1,08
Общая удовлетворенность трудом	ООО Метросеть	25	16,44	2,631	,011
	ООО Метросеть	25	14,56

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ К

 

Уровень организационной культуры И.Д. Ладанов

 

Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивации и мораль.

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов.

Обследуйте ряд предприятий по приведенному ниже тесту, сделайте выводы и рекомендации по управлению организационной культурой для менеджеров.

Опросник

1. На вашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

.           У вас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

.           Ваша деятельность четко и детально организована.

.           Система заработной платы у вас не вызывает нареканий работников.

.           Все, кто желает, у вас могут приобрести новые специальности.

.           На вашем предприятии налажена система коммуникаций.

.           У вас принимаются своевременные и эффективные решения.

.           Рвение и инициатива у вас поощряются.

.           В ваших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

.           У вас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т.д.).

.           Ваши работники участвуют в принятии решений.

.           Вы поддерживаете хорошие взаимоотношения друг с другом.

.           Рабочие места у вас благоустроены.

.           У вас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

.           У вас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

.           Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

.           .Все, что нужно для работы, у вас всегда под рукой.

.           У вас поощряется двусторонняя коммуникация.

.           .Дисциплинарные меры у вас применяются как исключения.

.           У вас проявляется внимание к индивидуальным различиям работника.

.           Работа для вас интересна.

.           На вашем предприятии поощряется непосредственное об ращение мастеров и бригадиров к руководству.

.           Конфликтные ситуации у вас разрешаются с учетом все; реальностей обстановки.

.           Рвение к труду у вас всячески поощряется.

.           Трудовая нагрузка у вас оптимальная.

.           У вас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

.           В ваших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

.           Ваше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

.           Ваши работники испытывают гордость за свою организацию.

Подсчет баллов:

Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

Подсчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1,5,9,13,17,21,25.

Коммуникации- 2,6,10,14,18,22.

Управление - 3,7,11,15,19,23,26,28.

Мотивация и мораль - 4,8,12,16,20,24,27,29.

Интерпретация:

Индекс организационной культуры определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов -290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующее уровне организационной культуры:

-261 - очень высокий,

-175- высокий,

-115 - средний,

ниже 115 - ниже среднего, имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

-9 - высокий устойчивый уровень,

-6 - высокий неустойчивый уровень,

-4 - средний проблемный уровень,

-1 - низкий уровень.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

 

Уровень организационной культуры И.Д. Ладанов

 

	Фирма	N	Среднее	Т-критерий	Значимость различий
Работа	ООО Метросеть	25	43,08	16,337	,0010
	ООО Метросеть	25	26,64
Коммуникации	ООО Метросеть	25	35,32	11,278	,001
	ООО Метросеть	25	24,76
Управление	ООО Метросеть	25	45,48	14,995	,001
	ООО Метросеть	25	29,92
Мотивация и мораль	ООО Метросеть	25	47,48	14,222	,001
	ООО Метросеть	25	30,08

 

 Скачать: DIPLOM-nov3-SOVERShENSTVOVANIE-SISTEMY-UPRAVLENIYa-PERSONALOM.doc