Привет студент

Факультет  экономики и управления

 

Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Управление персоналом организации»

Управление конфликтами и стрессами в организации

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………...3

1 Теоретические аспекты конфликтов в организации…… ……………………....5

1.1 Понятие и классификация конфликтов в организации……………………5

1.2 Причины конфликтов в организации ………...……………………………......7

1.3 Управление конфликтов  в организациях……………………………….........12

2 Анализ  конфликтности в организации ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» в период реструктуризации   …………………….………………………………16

2.1 Общая характеристика организации……………………………………….16

2.2 Механизм реструктуризации и управленческий анализ ……………..….18

2.3 Конфликты в процессе реструктуризации и их анализ…………………...…21

3 Управление в организации ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» и методы их разрешения ………………………………………………………………………....27

3.1 Организация по управлению конфликтами и стрессами ……………………27

3.2 Способы разрешения конфликтов…………………………………………..30

Заключение……………………………………………………………………...….27

Список использованных источников……………………………………………..32

Приложение 1 Годовой отчет за 2010-2011 год………………………………..33

 

 

 

Введение

 

Многие считают, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но и необходимо. Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты – это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации».

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты.

Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Цель работы – рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации.

Задачи данной работы следующие:

- теоретические аспекты конфликтов в организации;

- анализ конфликтности в организации ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз»;

- определить причины, фазы и последствия конфликтов в организации;

- обозначить методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.

- исследовать уровень конфликтности и методы управления конфликтами в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» (ОАО «СН-МНГ»).

Методы  исследования темы курсовой работы:

- аналитические;

- статистические;

- сравнение;

- анализ;

- анкетирование;

- наблюдение.

Предметом является тема курсовой работы – «Управление конфликтами в организации». Объект исследования – предприятие ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз, осуществляющее доразведку нефтяных месторождений, бурение и эксплуатацию скважин, добычу и подготовку нефти.  

1 Теоретические аспекты конфликтов в организации

 

• Понятие и классификация конфликтов в организации

 

Еще совсем недавно во многих работах по управлению гармоничному функ­ционированию организации уделялось особое внимание. Считалось, что если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо сма­занный механизм, и поэтому внутренние конфликты приравнивались к весьма негативным явлениям. Сегодняшние теоретики управления признают, что пол­ное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозмож­ное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удов­летворенной существующим положением. Напротив, руководство должно про­являть активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Что же такое конфликт? В первую очередь это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (лицами, группами), каждая из которых старается, что­бы была принята ее точка зрения или цель, и мешает, прямо или косвенно, дру­гой стороне сделать то же самое. Конфликт ассоциируется с агрессией, угро­зой, спорами, враждебностью, и, как следствие, бытует мнение, что конфликтов необходимо избегать или разрешать по мере их возникновения. Однако не все­гда и не каждый конфликт вреден. Во многих случаях конфликт является источ­ником дополнительной информации, помогает увидеть альтернативу или выя­вить  многообразие  точек  зрения.

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта. Существует несколько типов конфликтных си­туаций.

1. Внутриличностный конфликт - это обычно ролевой конфликт, когда человек выводится на свой уровень не компетенции (хочет, но не может) или же ему предъявляют требования либо противоречивые, либо несовместимые с его опытом и системой ценностей.
2. Межличностный конфликт - самый распространенный. Чаще всего это борь­ба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу. Иногда межличностный конфликт является следствием психологической несовме­стимости или несовпадения взглядов по каким-либо вопросам.
3. Конфликт между личностью и группой. Обычно имеет место между руково­дителем и неформальной группой. Подобные конфликты возникают из-за попыток руководителя принять те или иные меры, несовместимые со стан­дартами неформальной группы. Ответом группы является изменение ее от­ношения к руководителю. Кстати, по такому же сценарию могут разворачи­ваться неприязненные отношения между отдельной личностью и остальной группой. Например, если кто-то работает значительно лучше других, то обыч­но это воспринимается негативно, по мнению группы, усердный сотрудник просто «выслуживается» перед начальством.
4. Межгрупповой конфликт. Даже в самых лучших организациях меж­ду группами (как формальными, так и неформальными) возникают конфликты. Любой из нас может их наблюдать в своем собственном коллективе, где каждый отдел по­чти всегда недоволен работой со­седних подразделений.

Также, виды конфликта:

1. Функциональный (ведет к повышению эффективности организации, дает дополнительную информацию о проблеме и вариантах её решения).
2. Дисфункциональный (приводит к снижению личной удовлетворенности и снижению эффективности организации) [1].

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. Организационно-управленческий конфликт - это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий.

Основанием для типологии конфликтов в организации выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации.

В зависимости от объема конфликты в организации делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

По уровням взаимодействия различают «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а «вертикальные» - столкновение разных по должности людей или групп.

Конфликты также делятся на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей) [2].

Таким образом, вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организа­ции, так или иначе связана с методами управления ею. Так как управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и за­дач, которые определяет суть организации.

 

1.2 Причины конфликтов в организации

 

Проблема исследования организационных конфликтов, междисциплинарная по своей сути, восходит к двум теоретико-методологическим источникам: социологии конфликта, с одной стороны, и теории организаций - с другой. Вместе с тем можно констатировать некоторое запаздывание в развитии именно последней, организационной, проблематики по сравнению с политической, семейной, индустриальной и т.п. конфликтологией. В России данная проблематика долгое время рассматривалась в достаточно узких для нее рамках социально-психологических исследований конфликтов на внутриличностном, межличностном, межгрупповом уровне [3]. Определенный сдвиг произошел лишь в последние годы, когда активно начала развиваться теория организаций с учетом всего обширного материала, который был накоплен западными специалистами, и социологи-практики, работающие с реальными бизнес- организациями, увидели в организационных конфликтах не просто проблему психологической напряженности отношений людей, стресса, а проблему, существующую на институциональном уровне в любой организации [4]. Конфликты могут выступать средством диагностики, так как позволяют отслеживать неблагополучные места в организации, вскрывать те противоречия, которые в другом случае остались бы незамеченными и продолжали бы разрушать и дестабилизировать организацию.

На это диагностическое значение конфликтов еще в свое время указал Элиот Джейке, проводивший исследования в компании Глэссиер. Сами по себе конфликты не являются проблемой в организации. Проблемой они становятся тогда, когда управление ими нацелено лишь на их искоренение, а не на использование их для диагностики более глубоких организационных противоречий и разрешения именно этих противоречий [5].

Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения им и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующих конфликту и вызывающих его при определенных условий деятельности субъектов социального взаимодействия.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две основные группы - объективную и субъективную.

Объективное начало в возникнове­нии конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на ко­торой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в та­кие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в кол­лективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях кон­фликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблаго­получие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективные же причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.

Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между ними иногда нет четких границ. Объективные противоречия в организации труда способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их.

Разберем основные причины конф­ликта. На первый взгляд за любым кон­фликтом стоит столкновение личнос­тей. На самом деле решающая роль в раздувании враждебного несогласия людей друг с другом отводится совсем другим факторам:

1) Ограниченность и распределе­ние ресурсов. Практически во всех организациях все ресурсы ограни­чены, и их распределение является одной из важных причин конфликтов разной степени выраженности, при этом претензии не обязательно выс­казываются вслух. Природа этих конфликтов также разнообразна, вплоть до таких якобы курьезных случаев, как: «...им купили черную мебель и установили кондиционеры, а от нас отмахнулись, в качестве по­дачки предоставили два вентилятора и бывшие в употреблении кресла из старого офиса...».

2) Взаимосвязанность задач. Оче­видная причина конфликта в случа­ях, когда один человек или группа зависит от другого. Например, коор­динация работы отдельных служб, участвующих в конкретном проекте, мало зависит от руководителя дан­ного отдела, но работу под ключ спрашивают с него одного.

3) Различия в целях. По мере роста организации, ее подразделения ста­новятся все более специализированными, и проблемы других отде­лов их волнуют в последнюю оче­редь. Например, отдел маркетинга заинтересован в расширении незна­комого ассортимента. поскольку его главной задачей является выведе­ние на рынок новых препаратов. Но вот для отдела продаж подобные малоходовые позиции являются балластом. В итоге - конфликт.

4) Различия в представлениях и ценностях. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, со­трудники часто рассматривают только те альтернативные варианты, которые, по их мнению, наиболее благоприятны для существования их группы. Различие в ценностях иллю­стрируется ситуацией, когда сотруд­нику кажется, что он имеет право на выражение своего мнения, а руково­дитель считает, что персонал дол­жен говорить только тогда, когда его спрашивают.

5) Разница в манере поведения и жизненном опыте. Известно, что манеры поведения ответственны за половину всех конфликтов, порож­даемых невербальными коммуника­циями. Кроме того, люди с разным опытом могут по-разному относить­ся к одной и той же проблеме и не понимать один другого.

6) Неудовлетворительные комму­никации. Плохая передача инфор­мации мешает одним сотрудникам понять других, особенно это касает­ся объяснения причин, побуждаю­щих к тому или иному действию. Так­же частыми причинами конфликтов являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно оп­ределить обязанности и взаимоис­ключающие требования [1].

Один из распространенных типов конфлик­та возникает вследствие перераспределения собственности. Очень часто это происходит в период роста компании, когда соответствен­но возрастает прибыль и у акционеров может возникнуть недовольство тем, как она распре­деляется. К сожалению, российская действи­тельность такова, что черно-серая бухгалтерия сегодня — это объективная реальность. В усло­виях, когда можно «нарисовать» любые минусы и убытки, владельцу (акционеру) компании, не находящемуся «у руля», очень сложно оценить настоящее положение дел. Кто ежедневно кон­тролирует финансовую ситуацию, тот реаль­но является владельцем. Что можно посовето­вать в данном случае? Один из вариантов — это проведение инициативного аудита, когда неза­висимые эксперты со стороны постараются ра­зобраться в ситуации и, возможно, углядят те подводные камни, за которые можно уцепиться и понять более-менее реальную картину.

Другим распространенным случаем являет­ся отсутствие единодушия во взглядах, касаю­щихся управления бизнесом. К примеру, один из владельцев стремится к развитию, расши­рению, для него сиюминутная прибыль не явля­ется главным фактором, а его компаньон в силу тех или иных обстоятельств нацелен на получе­ние как можно большей прибыли в данный мо­мент и не планирует вложения денег в развитие. Часто такая ситуация характерна в случае про­тивостояния между мелкими и крупными собс­твенниками. Последние чаще настроены на от­даленный результат и готовы вкладывать деньги в развитие, в отличие от своих партнеров, вла­деющих относительно меньшей частью бизнеса. При этом старшие партнеры иногда ведут себя не совсем корректно, пытаясь вытеснить других участников. Бывает и обратная ситуация, когда более мелкие партнеры склонны переоценивать свое влияние и значение в общем деле, что ре­зонно вызывает протест старших товарищей [6].

Вот ответы на вопрос о причи­нах возникновения конфликтов, которые были получены в резуль­тате исследования одной организации в женском коллективе: «Зависть, много сплетен в силу женского ха­рактера, соперничество, неуме­ние держать язык за зубами, из-за внешности, из-за языка, нет за­груженности в работе, из-за того кто на работе лучше, соперниче­ство из-за мужчин, из-за самой себя, из-за зарплаты, амбиции, от скуки, из-за того, что никто не хо­чет выполнять работу другого, разные характеры, некомпетент­ность, необразованность, из-за непонимания, расхождения во взглядах». Очень понравился от­вет: «Просто потому, что они жен­щины» [7].

Инновационные конфликты - это наиболее рискованная со­ставляющая подавляющего боль­шинства информационных про­ектов, проектов, связанных с развитием бизнеса или его бе­зопасности. За инновационным конфликтом может скрываться борьба за власть в организации, стремле­ние сохранить или перераспреде­лить материальные и социальные блага. Как «консерватор» скло­нен сопротивляться нововведени­ям, угрожающим его положению в организации, так и «новатор» проведением прогрессивных из­менений может маскировать ис­ключительно личные цели. Разгадать скрытые мотивы сторон, развеять ложные опасе­ния конфликтующих, помочь ин­новации найти свой путь - вот задача опытного руководителя организации. Нет ничего предо­судительного в том, что такой руководитель заручится поддерж­кой конфликтолога.

 Инновационный конфликт - это, образно говоря, джинн, кото­рый, получив однажды свободу, совсем не торопится вернуться обратно в волшебную лампу. «Новаторы» и «консерваторы», страх перемен - с этими психологическими проблемами сталкивается любое нововведение, особенно в сферах информационных техно­логий и управления [8].

Следует подчеркнуть, что наличие источника конфликта совсем необяза­тельно приведет к его возникновению: зная, что именно может усугубить ситу­ацию, стороны могут и не захотеть реа­гировать таким образом. Более того, при нахождении приемлемого решения проблемы значительно повышается ве­роятность того, что в и дальнейшем сто­роны будут расположены к сотрудниче­ству, а не к антагонизму. В противном случае вместо эффективного способа управления конфликтом коллектив фирмы с высокой вероятностью полу­чит следующие результаты:

-      неудовлетворенность, плохое со­стояние духа;

-      меньшая степень сотрудничества в будущем;

-      представление о том, что свои цели всегда положительные, тогда как чужие могут быть только отрица­тельными;

-      сворачивание взаимодействия и об­щения между конфликтующими сто­ронами;

-      смещение акцента, то есть прида­ние большего значения самой «по­беде» в конфликте, нежели разре­шению спорной ситуации [1].

 

1.3 Управление конфликтов  в организациях

 

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение  одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение  и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного  из  конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Рассмотрев типы и причины конф­ликтов, перейдем к существующим на сегодняшний день методам их регули­рования. Начнем с самых общих спосо­бов предупреждения и ограничения конфликтных ситуаций, к которым мож­но отнести следующие:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управле­ния, предотвращающих большинство конфликтов, является разъяснение того, какие именно результаты должны быть достигнуты каждым сотрудником и подразделением в целом. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.
2. Координационные и интеграцион­ные механизмы. Принцип единогласия помогает позитивно разрешить конфликт в подчи­ненных подразделениях, при этом сле­дует добиваться, чтобы все ЧП, не решенные на горизонтальном уровне, вышли наверх. Так, при совместном обсуждении ситуаций, связанных, например, с разделением ресурсов и с исходной взаимосвязанностью задач, как правило, теряется большая часть почвы для конфликтов. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Далее перейдем к прикладным тех­нологиям относительного разрешения конфликтов. В первую очередь это:

1. Уклонение - отказ от обсуждения спорных ситуаций, то есть фактичес­ки это жесткий контроль противо­стояния в коллективе.
2. Сглаживание - «не следует раскачи­вать лодку». Миротворец улаживает ситуацию, стараясь не выпустить на­ружу признаки конфликта и ожесто­ченности. Но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается, и рано или поздно накопленные оби­ды недостаточно «удовлетворен­ной» стороны дают о себе знать.
3. Принуждение - попытка заставить принять нужную точку зрения любой ценой. Эффективный метод, если руководитель имеет достаточную власть. Но при этом подавляется инициатива, учитывается только одно мнение, а ряд факторов, изве­стных другой стороне, во внимание не принимаются.

К данному управленческому стилю примыкает такое средство из арсенала силовых методов воздействия, как уль­тиматум, которое является как бы пос­ледним предупреждением: либо дей­ствуй, как я сказал, либо последствия для тебя станут еще хуже. Предъявление ультиматума указывает на то, что время для переговоров и компромиссов, ско­рее всего, уже упущено и выбор прием­лемого решения в такой ситуации огра­ничен: сдаться, то есть принять условия более сильной стороны, либо драться, предпринимая ответные силовые дей­ствия. Принятие той или иной позиции зависит от оценки соотношения сил (так ли уж сильна сторона, предъявившая ультиматум) и от возможных послед­ствий, то есть от того, насколько прием­лемым для проигравшей стороны ока­жется величина урона. Принципиальное значение при этом имеет форма: чем меньше предъявляемые требования по­хожи на ультиматум, тем больше у него шансов быть принятым.

Сталкиваясь с такого рода конфлик­тами, следует понимать, что интересы, отстаиваемые с помощью ультиматума, являются жизненно важными, и, кроме того, сторона, пустившая в ход такое средство (правда, кроме случаев откро­венного блефа), достаточно уверена в своей преимущественной силе. Выход из подобной ситуации зависит как от фазы, так и от природы самого конф­ликта. Какие-то из них уладить уже нельзя, их можно только разрешить. Однако многие противоречия могут быть сняты еще до фазы острого про­тивостояния: стороны находят неожи­данное решение, в частности, одна из них идет навстречу другой и т.п. В лю­бом случае следует держать себя в фор­ме и не становиться слабым, так как именно таким категориям людей или предприятий чаще всего и предъявля­ют ультиматумы.

4. Компромисс - принятие точки зре­ния другой стороны с определенны­ми допущениями. Способность к компромиссу очень ценится в уп­равлении, так как сводит к миниму­му недоброжелательность и часто дает возможность удовлетворить обе стороны. В то же время исполь­зование компромисса на ранних стадиях конфликта может поме­шать диагнозу проблемы и сокра­тить список альтернатив, что не способствует оптимальному сня­тию противоречий;
5. Решение проблемы. Данный путь управления предусматривает призна­ние различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфлик­та и найти приемлемую для всех сто­рон модель поведения. Тот, кто пользуется таким стилем, не старает­ся добиться своей цели за счет дру­гих, а, скорее, ищет наилучший вари­ант решения конфликтной ситуации. По очевидным причинам этот стиль является наилучшим, но только в том случае, если предприятие располага­ет для этого определенным ресурсом времени (для цейтнота, в условиях которого очень часто приходится ра­ботать российским компаниям, более эффективными окажутся как раз че­тыре вышеприведенных метода). Рас­смотрим некоторые рекомендации по применению данной методики:

1) определите проблему в категори­ях целей, а не решений;

2) после того как проблема обозначе­на, найдите приемлемые для обе­их сторон решения;

3) сосредоточьте внимание на про­блеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, уве­личив взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создайте поло­жительное отношение друг к дру­гу, проявляя симпатию и выслуши­вая мнения другой стороны, а так­же сводя к минимуму проявления гнева и угроз [1].

Таким образом, эффективное управление конфликтами - предвидение возможности конфликта и его возможного предотвращения, а также процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент. Эффективное разрешение конфликта - разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ конфликтности в организации ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» в период реструктуризации  

 

2.1 Общая характеристика организации

 

ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» (ОАО «СН-МНГ») является ключевым нефтегазодобывающим предприятием компании «Славнефть». Сегодня ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» - это современное нефтегазодобывающее предприятие с развитой производственной инфраструктурой. В состав ОАО «СН-МНГ» входят Ватинское и Аганское НГДУ, а также ряд структурных подразделений, осуществляющих материально-техническое снабжение, содержание нефтепромысловых и бытовых объектов, медицинское обслуживание работников.

Производственная деятельность ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» начата 1 августа 1964 года в лице нефтепромыслового управления «Мегионнефть», в дальнейшем нефтегазодобывающего управления «Мегионнефть». В 1969 году началась откачка нефти потребителям по магистральному нефтепроводу.

Открытое акционерное общество «Славнефть-Мегионнефтегаз» осуществляет производственную деятельность в Нижневартовском и Сургутском районах Ханты- Мансийского автономного округа - Югры и географически находится в среднем течении реки Обь.

ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» - это комплексное нефтегазодобывающее предприятие, осуществляющее доразведку нефтяных месторождений, бурение и эксплуатацию скважин, добычу и подготовку нефти c численностью работников по состоянию на 31.12.2011 г. - 5 350 человек, эксплуатационным фондом 3 736 скважин и годовой добычей нефти 2011 года в количестве 20 495,412 тыс. тонн.

В состав ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» по состоянию на 31.12.2011 г. входят Ватинское и Аганское нефтегазодобывающие управления, которые ведут добычу нефти и газа на 12 лицензионных участках ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» и оказывают операторские услуги по добыче нефти и газа на 12 лицензионных участках, а также структурные подразделения: Управление «Сервис-нефть», оказывающее услуги по ремонту и обслуживанию нефтепромысловых объектов и оборудования, Управление материально-технического снабжения, оказывающее снабженческо-сбытовые услуги, Управление связи, оказывающее услуги связи, Управление «Соц-нефть», предоставляющее услуги гостиничного комплекса, спортивно-оздоровительного направления и профессионального обучения работников, Лечебно- диагностический центр «Здоровье», осуществляющий лечебно-профилактическую работу

Персонал ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» может быть разделен по главным категориям и основным видам деятельности (табл. 1).

 

Таблица 1 Персонал по категориям и по видам деятельности

 

Показатели	Количество работников
	2010 год		2011 год
Категория
Рабочие		3 322		3 385
Руководители		579		616
Специалисты		1 283		1 309
Служащие		39		40
Вид деятельности
Административное                                                                                    руководство		243		248
Добыча нефти и газа		2 864		2 995
Сервисные услуги		2 116		2 107
ВСЕГО	5 223		5 350

 

Фактическая среднесписочная численность за 2011 год по ОАО «Славнефть- Мегионнефтегаз» составила 5 095 человек (в 2010 г. - 5 096 чел.).

Таблица 2 Основные показатели

 

Показатели	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	1 564 724,3	1 816 337,6
Среднемесячная зарплата	тыс. руб.	24,3	29,4
в т.ч. рабочих	тыс. руб.	19,5	23,3
Удельная численность на 1 скв.        среднедействующего фонда	чел/скв.	1,531	1,479

 

Персонал ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» может быть разделен по главным категориям и основным видам деятельности и основные показатели.  (Приложение А).

2.2 Механизм реструктуризации и управленческий анализ

 

Реструктуризация - это один из эффективных рыночных ин­струментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских промышлен­ных предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуман­ной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода. В то же время реструкту­ризация, подразумевающая процедуры слияния, присоединения, выделения или разделения, предполагает пере­стройку организационной структуры предприятия и, в большинстве случаев, совершенствование системы управ­ления.

Модель организационно-экономического механизма реструк­туризации промышленных пред­приятий включает в себя следующие этапы:

1. Определение целей реструкту­ризации промышленных предпри­ятий - начальный этап, включающий выявление мотивов и формирование стратегии реструктуризации.
2. Проведение комплексной диа­гностики промышленных предпри­ятий - этап, позволяющий получить комплекс данных о внутреннем со­стоянии предприятия, его положении во внешней конкурентной среде, клю­чевых возможностях и проблемах.
3. Формирование программы реструктуризации промышленных предприятий - этап, предполагаю­щий разработку адекватной программы мероприятий реструктуризации, основанной на результатах комплекс­ной диагностики предприятия.
4. Реализация комплекса меро­приятий реструктуризации про­мышленных предприятий - прак­тическая реализация программы реструктуризации в соответствии с возможностями, представленны­ми действующим законодатель­ством.
5. Оценка результатов реструк­туризации промышленных пред­приятий - расчет экономической эффективности проведенных реструктуризационных преобразо­ваний.

Начальным этапом реструктури­зации промышленных предприятий является выявление причин, суще­ствующих у руководства предприятия для осуществления структурных пре­образований, анализ целей и задач реструктуризации.

Нефтедобывающее предприятие За­падной Сибири Открытое акционерное общество «Славнефть-Мегионнефтегаз» подобные преобразования осущест­вляло, используя как внешнюю, так и внутреннюю реструктуризацию.

Внешняя реструктуризация об­служивающего производства проис­ходила путем выведения из структуры предприятия укрупненного управления буровых работ, управления по повы­шению нефтеотдачи пласта и текущему и капитальному ремонту скважин, управления технологического транс­порта, специализированного управ­ления технологического транспорта, авторемонтной базы, автотран­спортного предприятия по вахтовым перевозкам, специализированного управления, управления автомати­зации и связи, производственного управления «Энергонефть», управ­ления «Теплонефть», центральной базы производственного обслужи­вания и образования на их основе дочерних предприятий.

При этом на основе укрупненного управления буровых работ созданы

два дочерних предприятия - ООО «Мегионское управление буровых работ» и ООО «Мегионское тампо-нажное управление», а на осно­ве управления технологического транспорта, авторемонтной базы, автотранспортного предприятия по вахтовым перевозкам создано ООО «Автотранссервис».

Внутренняя реструктуризация обслуживающего производства про­исходила за счет укрупнения эле­ментов производственной структуры посредством создания специализирован­ного управления «Сервис-нефть», в кото­рое вошли: база производственного обслуживания по прокату и ремонту электропогружных установок, цех подготовки скважин к ремонту, цех ликвидации последствий аварий и утилизации отходов производства. На более позднем этапе реструкту­ризации база производственного обслуживания по прокату и ремонту электропогружных установок была выведена за периметр нефтедобы­вающего предприятия посредством продажи имущественного комплек­са крупнейшему игроку на рынке этого вида сервисных услуг - ОАО «Ойлпамп Сервис».

Вместе с тем нефтедобывающее предприятие получило возможность пользоваться услугами не только собственных дочерних предприя­тий, но и услугами сторонних орга­низаций.

Немаловажной составляющей дна гностики состояния предприятия является организационно-управленческий анализ. Организационно- управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятель­ность, направленную на изучение ор­ганизационной структуры управления, управленческих процессов и организа­ционной культуры. Основные направления организационно-управленческого анализа отражены в табл. 3.

 

Таблица 3. Основные направления организационно-управленческого анализа в ходе реструктуризации

 

Анализ организационной структуры	Существующие организационно-структурные единицы и их взаимосвязи
Анализ процессов управления	Существующие процессы управления
Анализ структуры информации	Процессы циркулирования информации внутри корпорации, их структура
Анализ организационной культуры	Миссия, философия, идеология корпорации, стиль, ритуалы, традиции, симво­лика и т.п.

 

 На осно­ве анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны и оценивается организационно- управленческий потенциал предпри­ятия. Результатом организационно- управленческого анализа является разработка комплекса требований к перепроектированию организацион­ной структуры и системы управления, которое должно быть реализовано в ходе реструктуризации.

Значительные изменения ор­ганизационной структуры в ходе реструктуризации существенно влияют на социальное самочувствие работников предприятия, вследствие чего чрезвычайно важно оценить его кадровую политику в целях определе­ния стратегии управления персона­лом в процессе преобразований.

Важность выявления и оценки профессионального и психологиче­ского кадрового потенциала обуслов­лена тем, что руководство и персонал предприятия непосредственно осущест­вляют мероприятия реструктуризации.

Белее того, проводимые преобразова­ния повышают уровень требований к персоналу, поэтому анализ кадро­вого потенциала является обязатель­ным этапом диагностики состояния предприятия в ходе реструктуризации.

Таким образом, по результатам ана­лиза кадрового потенциала руковод­ство предприятия может определить круг сотрудников, на которых в ходе реструктуризации будут возложе­ны основные функции. Для выбора реструктуризационных альтернатив необходима оценка условий и факторов внутренней среды, что возможно на основе анализа следующих элементов потен­циала предприятия. Наиболее важными факторами внутренней среды обслужи­вающих подразделений в нефтедобыче являются: производственные мощно­сти и их загрузка; производственная инфраструктура; уровень организации производства; использование персонала и уровень квалификации сотрудников; морально-психологический климат кол­лектива; уровень конфликтности и про­фессионального стресса работников [9].

2.3 Конфликты в процессе реструктуризации и их анализ

 

Процесс реструктуризации всегда сопровождается повышением уровня стресса и конфликтности в органи­зации. Изменения организационной структуры в ходе реструктуризации влияют на морально-психологический климат предприятия, вследствие чего чрезвычайно важно его оценить. В настоящее время в системах управ­ления организациями отсутствуют конфликт-менеджеры, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупре­ждения и разрешения конфликтов не фиксируются. Разрешение трудо­вых конфликтов возлагается, как пра­вило, на профсоюзные организации. Очевидно, что службы управления персоналом, наряду с другими, долж­ны выполнять следующие функции;

-      социально-психологическую диагностику:

-      анализ и регулирование груп­повых и личных взаимоотношений, отношений руководства:

-      управление производственны­ми и социальными конфликтами и стрессами [10].

Функции управления производ­ственными и социальными конфлик­тами. а также стрессами должны выполняться не только руководите­лями, но и конфликтологами. В целях эффективного управления возни­кающими разногласиями в органи­зации. их предотвращения, а также для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке со­трудников желательно ввести в штат конфликт-менеджера. Конфликт - менеджер отличается от конфлик­толога тем, что он разрабатывает ситуационную технологию работы с конфликтным потенциалом в орга­низации. внедряющей инновации.

Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда в той или иной организации на­прямую зависят от ее социально- психологического климата. В свою очередь, одним из важнейших пока­зателей благоприятности социально- психологического климата ученые считают общий уровень конфликт­ности и стресса в коллективе. С точ­ки зрения управления трудовыми конфликтами, наибольший интерес представляют организационные факторы, которые вызывают профес­сиональный стресс на работе. Резуль­таты многочисленных исследований по влиянию стресса на человека от­ражают такие наиболее важные по­следствия. как ухудшение трудовых показателей, учащение несчастных случаев, трудности в общении, сни­жение удовлетворенности работой и ухудшение здоровья [11]. Исходя из этого, можно утверждать, что дея­тельность руководителя по поддер­жанию необходимой с точки зрения организационной эффективности моральной атмосферы включает в себя действия по предотвращению, разрешению и минимизации нега­тивных последствий возникающих в коллективе стрессовых ситуаций и организационных конфликтов.

Мероприятия стресс-менеджмента должны начинаться с аудита стресса и уровня конфликтности в коллекти­ве. Для эффективной профилактики важно идентифицировать источники стресса. Из множества представ­ленных в науке и практике методик, предлагаемых специалистами по ра­боте в области стресса, выделяют несколько классов [12]:

-      методики на определение ак­туального уровня стресса, выра­женности нервно-психической на­пряженности и тревожности (тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона, шкала ситуативной тревожности Ч. Д. Спил­берга):

-      методики, помогающие про­гнозировать поведение человека в экстремальных условиях (методика склонности к срывам в стрессовой ситуации «Прогноз» В. А. Баранова);

-      методики, позволяющие выяв­лять негативные последствия дис­тресса (опросник -Уровень депрес­сии» А. Бека);

-      диагностика профессиональных стрессоров (шкале оценки стрессо- генности профессионально трудных ситуаций на рабочем месте Н. Водо­пьяновой, Е.Старченковой; методика диагностики профессионального выгорания К. Маслач-С. Джексон, адаптация Н. Е. Водопьяновой);

-      методики, позволяющие выя­вить ресурсы стрессоустойчивости человека (диагностика предпочи­таемых копинг-стратегий Э. Хейма, в адаптации Л. И. Вассермана).

Информация, полученная в ре­зультате диагностических исследо­ваний, может явиться надежным фундаментом для разработки про­филактики конфликтов и стрессов в организации.

Для анализа конфликтного потен­циала организации в ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз» в июле 2009 г. авто­рами было проведено исследование с целью выяснения причин и по­следствий возникновения конфлик­тов в организации и определения возможных путей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций. Результаты, полученные в ходе проведенного социологиче­ского исследования, позволяют сде­лать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов, ролях субъектов в конфликтных ситуаци­ях, а также о методах разрешения противоречий.

Большинство участников опроса (67%) не считают себя конфликтной личностью и достаточно редко ста­новятся участниками конфликтов, а 52% респондентов утверждают, что возникающие в их организации столкновения полностью поддаются регулированию (правовому и психо­логическому).

Основными причина­ми возникновения конфликтов яв­ляются высокие амбиции некоторых работников, борьба за должность, низкий уровень профессионализма у работников. При разрешении конфликтов и проблем в организации, как полагают 60% опрошенных, абсо­лютное влияние имеет высшее управление. Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Для  характерных типов кон­фликтов в организации мы попро­сили респондентов оценить частоту возникновения на рабочем месте межличностных вертикальных кон­фликтов, межличностных горизон­тальных конфликтов. межгрупповых и внутриличностных конфликтов.

 

Таблица 4. Частота возникновения разных видов конфликтов

 

Вид конфликта	Работники (средний балл)	Руководители (средний балл)
Конфликт между руководителем и подчиненным	2,3	1,8
Конфликт между коллегами равного статуса	2,6	2,5
Межгрупповой конфликт	2,1	1,8
Внутриличностный конфликт	2,3	2,3
Деловой	3,8	3,3
Эмоциональный	2,7	2,9
Экономические	2,4	2.2
Социально-психологические	2,4	2,1
Общеорганизационные	2,1	2,6

 

В ходе исследования респондентов попросили оценить частоту возникно­вения в организации деловых и эмо­циональных конфликтов (таб.5).

 

Таблица 5. Частота возникновения деловых и эмоциональных конфликтов в организации

 

Вид конфликта	Работники (средний балл)	Руководители (средний балл)
Деловой	3,8	3,3
Эмоциональный	2,7	2,9

 

Все группы респондентов поста­вили более высокие оценки противо­речиям, вызванным различными организационными проблемами. Чтобы выяснить общие причины конфликтов в организации, мы попро­сили респондентов оценить, в какой степени конфликтные ситуации вы­званы экономическими, социально- психологическими и общеорганиза­ционными проблемами (табл. 6).

 

Таблица 6. Причины возникновения конфликтов в организации

 

Вид конфликта	Работники (средний балл)	Руководители (средний балл)
Экономические	2,4	2.2
Социально-психологические	2,4	2,1
Общеорганизационные	2,1	2,6

 

Как мы видим, наивысший балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противо­речиями. Предотвращение таких конфликтов требует от руководства профессионального мастерства, которое предполагает наличие кон­фликтологической компетентности руководителя.

В августе 2009 г. в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», в структурном подразделении «Ватинское нефтега­зодобывающее управление" (ВНГДУ), авторами было проведено исследо­вание, направленное на изучение психологических причин конфликт­ности личности в организации. Ис­следование проводилось согласно выборке из 38 человек, из них 18 жен­щин и 20 мужчин. Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 57 лет. Образование: среднее специальное и высшее.

Для определения уровня кон­фликтности в учреждении исследо­вание проводилось по 2 методикам: методика диагностики показателей и форм агрессии А. Басса и А. Дарки (адаптация А. К. Осницкого) и мето­дика диагностики предрасположен­ности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н. В. Гришиной).

Первая методика предполагала те­стирование, состоящее из 75 вопро­сов. позволяющее оценить показате­ли и формы агрессии, свойственные данному коллективу. Данное тести­рование выявило определенные фор­мы агрессии, присущие персоналу данного подразделения. Исследова­ния показали, что в коллективе наи­более выражена вербальная форма агрессии сотрудников (25%), то есть сотрудники порой не контролируют свои эмоции и могут некорректно отзываться о какой-либо проблеме, другом сотруднике либо о руково­дителе. Это происходит из-за того, что персонал работает в определен­ном стрессе, вызванном межличност­ными взаимоотношениями внутри коллектива. Иногда сотрудники оказываются недовольными стечением обстоятельств или решением того или иного вопроса, но не хотят говорить об этом открыто, так как суще­ствует вероятность быть непонятым, что при сегодняшнем кризисе может вылиться и в сокращение. Такая форма агрессии, как обида, присуща 15% респондентам и является достаточно опасной, т. к. может вылиться в скры­тый конфликт. Также в коллективе ВНГДУ существуют такие формы агрессии, как подозрительность (12%), косвенная агрессия (9%). не­гативизм (6%).

Выявив наиболее характерные формы агрессии персонала ВНГДУ, можно предугадать поведение со­трудников в конфликтной ситуации, но для более достоверной информа­ции необходимо воспользоваться ме­тодикой К. Томаса. При проведении исследований по методике К. Томаса было выявлено, что для сотрудников ООО характерны несколько типов по­ведения в конфликте:

- приспособление (3%);

- соперничество (23%);

- компромисс (28%);

- сотрудничество (23%);

- избегание (23%).

Таким образом, можно сделать вы­вод о том, что сотрудники ведут себя по-разному в каждой конфликтной ситуации и не имеют ярко выражен­ных типов поведения. Кто-то стре­мится к лидерству. кто-то готов идти на уступки и склонен к компромиссу, а кто-то вовсе старается избегать конфликтов. Однако при проведении исследования обозначились тенден­ции стиля поведения сотрудников в конфликте: работники не хотят уступать своих позиций и стараются настойчиво добиваться своих целей, в ситуации выбора - уклониться от конфликта или нет - большинство сотрудников предпочитает отстаи­вать свою точку зрения.

В случае преобладания психологи­ческих стресс-факторов в организа­ции силу испытываемого профессио­нального стресса определяет не толь­ко объективная степень угрозы, но и ее субъективная оценка, а также уверенность данного человека в своей способности этой угрозе противосто­ять. Следовательно, в данном случае очень показательным будет являться уровень тревожности сотрудников.

Повышенная тревожность служит предпосылками возникновения стресса и конфликтных ситуаций, а зачастую указывает на их наличие. Для выявления уровня тревожности среди сотрудников ОАО «Славнефть- Мегионнефтегаз» был проведен тест Ч.Д. Спилберга, Ю. Л. Ханина. Согласно полученным данным, у работников выявлен средний уровень тревожности с тенденци­ей к повышению, следовательно, существует предрасположенность к возникновению стрессов.

Для оценки и •налив* организа­ционной культуры и стресса в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» прове­ли анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде. В анкетировании приняли участие 45 респондентов в возрасте от 25 до 55 лет, занимающие различные должности в структурных подразделениях ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз». Все респонденты считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельно сти своей организации. Но под орга­низационной культурой они понима­ют лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды. Около 85% опро­шенных имеет четкое представление о целях и миссии организации. 83% респондентов ясно представляют себе организационную структуру. Около 87% респондентов не выража­ют несогласие с руководством. 75% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?" мнения разделились ровно пополам. 93% респондентов считает, что нор­мы и инструкции нельзя нарушать: более половины работников часто испытывают стресс в процессе про­фессиональной деятельности (70% респондентов).

Более половины респондентов (57%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 65% опрошен­ных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций. 85% - ощущают напря­жение в конфликтных ситуациях на работе, 67% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 66% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев. Наиболее распространенными ис­точниками стресса в рабочей среде были названы следующие:

-      большой объем работы (6) % ре­спондентов);

-      сжатые сроки выполнения за­даний (58%);

-      плохая коммуникативная и ин­формационная система (48%);

-      существующий морально- психологический климат (39%).

Около 68% опрошенных, испы­тавших стресс на рабочем месте, заявили, что он снизил их степень удовлетворенности работой. 36% - что он снизил их производитель­ность, 31% - он нарушил их соци­альные отношения.

 

 

 

 

3 Управление в организации ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» и методы их разрешения

 

3.1 Организация по управлению конфликтами и стрессами

 

На основе про­веденного исследования в качестве наиболее значимых для организации ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» орга­низационных ценностей авторы вы­деляют ценности, связанные со сле­дующими характеристиками:

-      имидж организации, ее предна­значение (высокий уровень техноло­гии, высокое качество работ);

-      стиль руководства (открытость, способность принимать решения, до­верие к работникам, делегирование полномочий и т. д.);

-      процедуры принятия организа­ционных решений;

-      распределение власти и полно­мочий (в соответствии с должностью или личностью и т. п.);

-      организация работы и дисци­плина (принятые нормы, правила поведения на основе разделяемых ценностей, этический кодекс);

-      характер обращения с людьми (забота о людях, возможность обучения и повышения квалификации, справедливость при оплате труда, мотивация и стимулирование);

-      критерии выбора на руководя­щие должности (политика развития кадров, кадровый резерв);

-      способы распространения ком­муникаций (средства информирова­ния сотрудников, наличие прямой и обратной связи, коммуникацион­ные барьеры);

-      доступность высшего руковод­ства (характер, частота и форма контактов);

-      способы разрешения конфлик­тов (использование или неиспользо­вание власти, стремление избегать конфликтов, способы поиска ком­промиссов).

Отсутствие своевременной ре­акции на стресс, испытываемый группой сотрудников, может повлечь за собой возникновение у них синдро­ма профессионального выгорания. Все это говорит о необходимости ор­ганизации в компании деятельности по управлению стрессами.

Руководителю ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» необходимо распола­гать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности организационной среды. Кроме того, следует организовать периодическое обследование и учет работников на предмет определе­ния эмоционально-психологической устойчивости и наличия признаков «синдрома эмоционального выго­рания». Это позволит разработать систему профилактических меро­приятий, направленных не только на компенсацию негативных факто­ров и влияний дачной организаци­онной среды.

Нормальная моральная атмосфера подразумевает не полное отсутствие конфликтов, а их деловую направлен­ность. В этом случае большинство возникающих противоречий имеет объективные причины, связанные с несовершенством организационных систем и процессов. Тогда следствием их разрешения является повышение эффективности деятельности фир­мы. В настоящее время конфликт рассматривается как инструмент изменения групповых структур, ка­тализатор творчества и инноваций, средство управления социальными группами, способ достижения зна­чимых организационных целей. Таким образом, стимулирование и управление конфликтами можно рассматривать как один из методов создания и изменения организа­ционных структур, т. е. как часть организационной деятельности ру­ководителя [13].

Одним из главных факторов по предотвращению или успешному разрешению конфликтов в органи­зации является соблюдение общих принципов, действующих в орга­низации. Многие исследователи считают, что будущее в управлении организациями принадлежит вне­дрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

-      ориентацию на решение основ­ных стратегических целей;

-      отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общеорганизационному ресурсу;

-      создание условий для эффектив­ной работы персонала;

-      системность подхода к решению кадровых вопросов:

-      непосредственное участие руко­водящего состава в реализации целей и задач управления персоналом:

-      обеспечение постоянной оценки конфликтности и эмоционального состояния персонала на основе системно-ситуационного анализа и экспертно-аналитических оценок;

-      прогнозирование потребно­стей и планирование развития ка­дрового потенциала организации, обеспечение высокого профессио­нального уровня всех категории персонала;

-      ориентацию на создание спло­ченных «команд» как на уровне подразделений, так и на уровне органи­зации в целом;

-      создание корпоративной куль­туры и стандартов поведения в ор­ганизации;

-      взаимный поиск компромиссов в разрешении конфликтных ситуа­ций;

-      недопустимость социальной дискриминации между партнерами по сотрудничеству:

-      поддержание сбалансированной системы материального и морально­го стимулирования персонала;

-      безотлагательность, оператив­ность и гласность в принятии реше­ний о поощрениях и взысканиях:

-      постоянное информирование о положении дел;

-      привлечение персонала к обсуж­дению и решению общих для органи­зации вопросов.

Важнейшим компонентом соци­ального предприятия является со­временная этика социально-трудовых отношений. Корпоративная этика опирается на нравственные нормы, которые позволяют каждому ощущать себя личностью. Этический кодекс описывает систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работни­ки. Кодекс позволит формировать эти­ческие нормы, создавать благопри­ятный морально-психологический климат в компании. Корпоративная этика позволит управлять конфликтными ситуациями, придавать им не разрушительный, а функциональ­ный характер.

Для профилактики социальных конфликтов реформирования орга­низации руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий, например:

-      разработать детальный план реформирования организации;

-      оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и воз­можных перспективах:

-      организовать открытое обсуж­дение плана реформирования орга­низации:

-      содействовать в трудоустрой­стве работников, которым предстоит увольнение;

-      предусмотреть выплату компен­саций увольняемым работникам;

-      согласовывать свои действия с профсоюзами [14].

На основе данных диагностики ру­ководство получает комплекс данных о внутреннем состоянии предприятия, ключевых возможностях и проблемах. Согласно предложенной методике, на данном этапе диагностического анализа руководству необходимо, осно­вываясь на результатах анализа, из­брать направление изменения стратегии преобразований, четко сформулировать главную цель и задачи реструктуриза­ции и определить вид реорганизации.

3.2 Способы разрешения конфликтов

 

Чтобы избежать многих конфликтов и недо­молвок, а также решить множество проблем по причине конфликтов необходимо обратить внимание на особенно важ­ные вещи, которые всегда должны находиться в поле зрения учредителей и которым необхо­димо уделить внимание:

1 . Долгосрочная стратегическая политика и ее контроль.

2. Организационно-функциональная по­литика компании, которая должна обеспечи­вать реализацию основных целей развития и жизнедеятельности компании.
3. Финансовая политика компании: фор­мирование и распределение финансовых по­токов, система бюджетирования и самое глав­ное — система владельческого контроля.
4. Технологические процессы: производс­тво, уникальные разработки, инновационные решения, интеллектуальная собственность.
5. Маркетинговая политика: рынок, клиен­ты, инструменты продвижения.
6. Соблюдение юридического статуса компании. Вопросы правовой и финансовой безопасности [6].

Также для снижения количество можно применять следующие приемы:

Лидерство. Сегодня работодатели обра­щают внимание как на профес­сиональные знания, так и на лич­ные качества топ-менеджеров. Они хотят видеть в своей команде управленцев — лидеров, нацелен­ных на успех, поскольку современный бизнес — жесткая сорев­новательная среда, беспрерыв­ное соревнование с конкурента­ми.

Лояльность. Необхо­димо отмечать результаты работы именно того сотрудника, который их добился. Прежде всего, необхо­димо налаживать технологии об­ратной связи — важного фактора лояльности. Отсутствие или недо­статок информации о результатах работы подчиненных часто стано­вится главной причиной низкой лояльности. Грамотно налаженная обратная связь позволит избе­жать неправильного понимания стратегических и тактических це­лей компании, а также создаст ат­мосферу общего дела — верную спутницу не только лояльности, но и успеха. Лояльность позволяет снизить вероятность конфликтов внутри коллектива.

Привлечение нового специали­ста практически всегда предпола­гает проведение изменений в ко­манде. Если собственник видит, что логические аргументы в поль­зу необходимости проведения из­менений не имеют воздействия, приходится применять меры. До­статочно лояльный вариант — по­вышение лидеров старой коман­ды в должности с одновременным ограничением полномочий. Упра­вленцы фактически играют роль «свадебных генералов», а реше­ние всех стратегических вопросов переходит к новым членам ко­манды.

Если и этот шаг не приносит желаемых результатов, то можно перейти к более радикальным ме­рам, вплоть до увольнения части топ-менеджмента. Известны слу­чаи, когда собственнику прихо­дилось практически полностью менять состав руководящей ко­манды. В результате остались только несколько наиболее лояльных управленцев, готовых к нововведениям и не провоциро­вавшим конфликты. На места остальных были наняты новые топ-менеджеры, готовые к ко­мандной работе [15].

 

 

Заключение

 

Сейчас, как никогда, важно помнить, что улучшения дисциплины нельзя добиться только административными мерами. В период демократии усиливаются требования к людям, но изменяются способы воздействия на них, методы воспитания. Теперь к успеху в работе ведут не сколько указания, распоряжения, приказы сотрудникам, сколько логика, убеждения, пример. А это предъявляет повышенные требования к интеллекту, эрудиции руководителя, к его психолого-педагогической подготовке. Возникает внутренний конфликт, необходимость, не взирая на объективны трудности, неустанно работать над собой, совершенствовать свое профессиональное мастерство и умение работать с людьми. Но не все руководители и не сразу это понимают. Возникают столкновения между мастерами и рабочими, руководителями подразделений и служащими, нередко перерастающие в конфликт.

Однако – конфликт не трагедия, он имеет право на существование. Внутри любой кооперации людей неизбежно возникает соревнование и соперничество между ее членами. Наивно думать, что в коллективе возможны тишь и гладь, при которых никто ни с кем не вступает спор, не возникают противоречия. Бесконфликтная жизнь – иллюзия. В любом учебном заведении, на предприятии или в организации новое, передовое отстаивает право на существование в борьбе со старым, в преодолении косности и консерватизма, отрицательных привычек, догматических мнений. Различные виды борьбы создают конфликтные ситуации, обостряющие противоречия, повышающие эмоциональную возбудимость и психическую напряженность людей.

Обобщая изложенное, стоит подчеркнуть еще раз, что умение управлять конфликтами — важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей, партий, стран и т.д.), обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентированным на достижение вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожения соперника, стремящегося добиться того же вознаграждения.

Объектом исследования было предприятие ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз, осуществляющее доразведку нефтяных месторождений, бурение и эксплуатацию скважин, добычу и подготовку нефти c численностью работников по состоянию на 31.12.2011 г. - 5 350 человек. Предприятие в целом прибыльное. По результатам анализа конфликтности на предприятии были выявлены следующие конфликты:

- конфликт между руководителем и подчиненным;

- конфликт между коллегами равного статуса;

- межгрупповой конфликт;

- внутриличностный конфл;икт

- деловой;

- эмоциональный;

- экономические;

- социально-психологические;

 - общеорганизационные.

На основе про­веденного исследования в качестве наиболее значимых для организации ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» необходимо распола­гать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности организационной среды. Кроме того, следует организовать периодическое обследование и учет работников на предмет определе­ния эмоционально-психологической устойчивости и наличия признаков конфликтности. Это позволит разработать систему профилактических меро­приятий, направленных не только на компенсацию негативных факто­ров, но  и на влияние организаци­онной среды.

Список литературы доступен в полной версии работы

Презентация

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Скачать: kursach.rar