Совершенствование процесса отбора претендентов на вакантную должность

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом сервиса и туризма

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Совершенствование процесса отбора претендентов на вакантную должность

Содержание

Введение

1 Теоретическое содержание процесса отбора претендентов

1.1 Понятие и источники отбора и найма персонала

1.2 Этапы процесса отбора и найма персонала

1.3 Оценка эффективности отбора персонала

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «М.Видео»

2.2 Анализ методов отбора претендентов на вакантную должность

2.3 Основные преимущества и недостатки процесса отбора в ОАО «М.Видео»

3 Основные направления совершенствования процесса отбора претендентов на вакантную должность в ОАО «М.Видео»

3.1 Разработка комплекса требований к кандидату на вакантную должность

3.2 Разработка рекомендаций по внедрению программного обеспечения для отбора претендентов

3.3 Расчет эффективности внедрения программного обеспечения

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура компании «М.Видео»

Аннотация

Темой данной курсовой работы является «Совершенствование отбора претендентов на вакантную должность». В работе содержится 47 страниц, 8 графических изображений, 5 таблиц, 31 использованный источник и 1 приложение.

В теоретической части раскрываются такие понятия, как отбор персонала, найм персонала, прослеживаются этапы процесса отбора персонала и рассматриваются методы оценки эффективности отбора персонала.

Во второй главе работы проводится анализ экономической деятельности ООО «М.Видео», включающий в себя организационно-экономическую характеристику предприятия, анализ методов и процесса отбора кандидатов на вакантную должность, используемых в ООО «М.Видео».

В третьей главе данной работы разработал комплекс требований к кандидату на вакантную должность, даны рекомендации по совершенствованию процесса отбора кандидатов за счет внедрения программного обеспечения, а также проведена оценка эффективности использования данного предложенного программного обеспечения.

Введение

В современных условиях экономического развития организации, фирмы и предприятия ориентированы на повышения своей конкурентоспособности и рентабельности. Важным, а порой и самым главным, аспектом достижения эффективности деятельности организации является владение всевозможными ресурсами. И предприятиям необходимы не только материальные, энергетические и денежные ресурсы, но и человеческие.

Руководители большинства наших российских предприятий обращают в основном свое внимание на управление процессом производства, управление финансами организаций, маркетинг или даже на развитие в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. И в это же время руководство предприятий оставляет без внимания такую важнейшую составляющую управления предприятием, как человеческие ресурсы. Экономическое развитие данного звена организаций остается медленным и сложно перестраивается.

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия решений, касающихся управления кадрами предприятий. К примеру, формы занятости сотрудников становятся более гибкими и разнообразными. Также происходит расширение сферы образовательных услуг, развивается инфраструктура рынка. В процессе развития системы управления человеческими ресурсами возникают новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Чтобы решить какую-либо возникшую проблему, задачу, необходимо проанализировать большое число факторов, влияющих как на сотрудников предприятия, так и на организацию. К ним относятся экономические, социальные, правовые, национальные и другие факторы. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, а вложение капитала в развитие человеческих ресурсов требует обоснования его экономической эффективности и целесообразности.

Актуальность и практическая значимость курсовой работы обусловлена в первую очередь необходимостью освоения теоретических основ управления человеческими ресурсами и формирования практических навыков в принятии управленческих решений, касающихся процессов отбора и найма персонала, которые позволяют повысить эффективность деятельности предприятий относительно рынка и организаций-конкурентов.

Формирование и развитие рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве и в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности организаций.

Долгие годы в условиях командно-административной системы управления отделы кадров на советских предприятиях рассматривались как вспомогательные службы, которые по большей части имели дело с инструкциями, приказами и с ведением личных дел сотрудников.

В настоящее время управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, а также на создание творческого сплоченного трудового коллектива, который приспособлен к изменениям, развитию и обновлениям.

На сегодняшний день управление персоналом представляет собой управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе совместного труда для достижения поставленных целей организации.

Отбор персонала, как составляющая системы управления кадрами, определяется как процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту. Результаты оценки процессов отбора и найма персонала помогают решить ряд важных вопросов в сфере управления человеческими ресурсами предприятия.

Проблема отбора персонала достаточно изучена как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Но менеджеры предприятий не всегда руководствуются накопленными знаниями и современными методика, поэтому темой курсовой работы и был выбран процесс отбора персонала.

Предметом исследования данной курсовой работы являются процесс отбора персонала и оценка эффективности проводимого отбора.

Объектом исследования курсовой работы является розничная торговая сеть «М.Видео», основным видом деятельности которого является продажа электронной и бытовой техники.

Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процессов отбора и найма персонала в организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятия отбора и найма персонала;

- изучить процесс отбора кандидатов на вакантную должность;

- изучить методы оценки эффективности отбора персонала;

- дать организационно-экономическую характеристику фирмы;

- проанализировать методы отбора персонала в ООО «М.Видео»;

- провести анализ этапов процесса отбора кандидатов на вакантную должность в ООО «М.Видео».

1 Теоретическое содержание процесса отбора претендентов

1.1 Понятие и источники отбора и найма персонала

В настоящее время существует множество базовых кадровых технологий, при этом одной из важнейших технологий выступает отбор персонала. Общество в течение многих столетий сформировало определенные требования к работникам и, особенно к тем, кто причастен к управлению.

На сегодняшний день в практике отечественных и зарубежных специалистов накоплено немало способов, которые могут обеспечить качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни [9].

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации, иначе он называется пролонгированным отбором.

В процессе отбора претендентов на какую-либо вакантную должность при найме новых сотрудников в организацию проводят сравнение характеристик нанимающегося с требованиями, которые выдвигает организация, которые продиктованы самой должностью и определяются ее предметной областью. На данном этапе отбора кандидатов первостепенное значение имеют социальные характеристики будущего сотрудника и формальные критерии отбора.

Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации [4].

Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Данный вид отбора работников существует и при распределении профессиональных задач, выполняемых сотрудниками фирмы по поручению руководителя в повседневной своей работе. Также методы отбора используются в практике организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении таких управленческих задач, как сокращение персонала в организации, перевод сотрудников из одних структурных подразделений в другие и увольнение. В ходе этого этапа отбора наиболее важными являются профессиональные характеристики сотрудника, поскольку данные характеристики, в основном, адекватны общим требованиям, которые организация предъявляет к человеку. Отбор персонала представляет собой сложную кадровую технологию.

Для осуществления процесса отбора претендентов важно соблюсти несколько необходимых условий:

1) выявить наиболее общие характеристики компании и на их основе формулировать приоритетные социальные требования к человеку;

2) раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, которые определяют содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности;

3) сформулировать и установить основные профессионально-квалификационные требования, т.е. составить профессиограмму должности, для претендентов на замещение должности;

4) изучить с помощью разнообразных методов способности и личные качества кандидатов на должности и произвести их сопоставление с требованиями вакантной должности;

5) определить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление результатов отбора.

Как социальный институт отбор персонала представляет систему мероприятий и субъектов управления, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации [13].

С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками персонала, конкретного человека.

В процессе отбора осуществляется поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом компании исходя из:

- наиболее общих требований к человеку как личности;

- возраста;

- состояния здоровья;

- требований к кандидату как субъекту социальных отношений;

- наличие гражданства у претендента на должность;

- общего стажа работы;

- прочего.

Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности [10].

В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:

- профессиональных способностей;

- личностных качеств;

- уровня и профиля образования;

- стажа работы по специальности;

- профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия.

Таким образом, отбор кандидатов – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [19].

Отбор – одна из составляющих найма. И его заключается в оценке соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в наиболее короткие сроки с использованием наиболее точных, экономически, юридически и этически оправданных средств и методов.

Найм же представляет собой сложную процедуру привлечения претендентов на вакантные должности, которая предполагает поиск нужных кандидатов, определение их пригодности и соответствия вакансии через систему отбора, что в итоге выливается либо в заключение договора о найме, либо в принятие решения об отказе [23].

Также существует представление отбора и найма персонала в виде системы. В любой, другой системе, в системе подбора мы можем выделить объект, субъект системы, её входы и выходы, а также обратную связь.

Тогда субъектом системы найма персонала будет являться работодатель, выступающий в роли управляющей системы. Работодатель разрабатывает и применяет методы управляющего воздействия на объект управления, которым является соискатель.

Входом системы является потребность проблема поиска претендентов на вакантную должность, а выход зачисление отобранного в ходе испытаний кандидата в штат сотрудников компании.

Отсюда можно сделать вывод, что отбор персонала – система, представляющая собой совокупность методов подбора персонала [29].

Кроме того, к ключевым элементам системы, обеспечивающим поиск, отбор и наем персонала, относятся ведущие принципы и этапы отбора.

Прежде всего, необходимо обозначить принципы, которые должны соблюдаться независимо от того, какую систему отбора кадров использует организация. Выделяют следующие основные принципы отбора персонала :

1) принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;

2) принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей;

3) принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала [16].

Названные принципы реализуются в системе отбора персонала, а данная система, в свою очередь, основывается на различных методах отбора персонала. Разработка концепции, то есть целого процесса отбора и найма может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его направления.

Рисунок 1 – Этапы реализации концепции найма персонала[15].

Поговорим об этапах отбора и найма персонала подробнее.

На первом этапе определяют в соответствии со стратегией развития предприятия количественную потребность в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть, соответственно, положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

а) замены выбывающих работников;

б) занятия новых должностей;

в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование предприятия»[3].

На втором этапе разрабатывается профиль требований к будущему работнику и профиль его компетенции на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание нескольких критериев отбора, которые со временем могут изменяться по одной или нескольким позициям:

– профессиональные критерии (образование и опыт);

– физические критерии;

– психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

– социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье) [21].

Третий этап включает в себя определение философий найма в организации. Формируются «смешанные» философии для каждой из вакансий посредством обоснованного выбора варианта из трех нижеприведенных.

1) Найм для соответствия или поиск «новой крови. Каждый работодатель определяет, что ему важнее: чтобы новый работник внес некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующую команду или просто хорошо «вписался» в нее, при этом, не разрушая и не нарушая традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят «для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений» и опыт и ценности которых «соотносятся с настоящими действиями организации», говорят о философии «соответствия»

2) «Текущая работа или долгосрочная карьера» – философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. К производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам – «приспособляемости к изменениям». В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность работника адаптироваться к новому, хотя ее определение может быть связано с рядом трудностей.

3) Дилемма «подготовленные или подготавливаемые». С экономической точки зрения в целях снижения расходов на обучение и подготовку – оправдано нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко работодатели принимают неподготовленных, или подготавливаемых работников в силу того, что «учить плавать легче, чем переучивать». Кроме того, наниматели с недоверием относятся к подготовке персонала где-то вне предприятия – это, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель может выявить перспективы его профессионального развития и определить степень вложения в него средств предприятия для обучения на рабочем месте [2].

Четвертый этап заключается в привлечения кандидатов для последующего найма. Источники привлечения часто называются полем интересов предприятия на рынке рабочей силы. В настоящее время в соответствии со стратегией развития предприятия и целями конкретной акции по его обеспечению новым персоналом, все чаще хозяйствующие субъекты делают выбор между традиционным и маркетинговым подходом в работе с рынком кандидатов.

При традиционном подходе доминирует уверенность работодателя в привлечении нужных работников с учетом тех требований, которые он выдвигает кандидату; притязания последнего относительно условий занятости, перспектив и др. учитываются лишь косвенно; системного исследования рынка труда, как правило, не проводится.

Традиционно различают два источника для привлечения кандидатов.

Внутренний источник – работники, уже занятые в организации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник – претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга [1].

Краткий анализ источников привлечения персонала проведен в нижерасположенной таблице 1.

Таблица 1 – Анализ источников набора персонала [28]

Вид источников:	Внешние	Внутренние
Источники:	Местные газеты, журналы, радио и телевидение, Интернет, образовательные учреждения, государственная служба занятости, частные агентства	Собственные подразделения организации
Преимущества:	«Свежая кровь», снижение издержек на обучение, отсутствие нежелательных связей в организации, привнесение предыдущего опыта, может служить в качестве рекламы компании	Формирование идеологии, возможности оценки, низкие издержки по поиску, мотивация работников, набор только на низшие должности, повышает лояльность работников к организации
Недостатки:	Высокая вероятность несовместимости, моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов, длительный период адаптации	Вероятность «вырождения», проблемы с другими работниками, нежелательные связи внутри организации, необходимость комплексной программы развития персонала

На пятом этапе формируется предварительная выборочная совокупность – это список претендентов на вакантные должности, которые по формальным признакам могут быть допущены для участия в конкурсе на их замещение.

Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно при оптимальной подготовке и организации непосредственно вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу в организацию. Существует два типа вербовки: опосредствованная и непосредственная. Опосредованная вербовка представляет собой непрерывно осуществляемую деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная вербовка осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях [22].

Непосредственная вербовка должна быть определена по времени и предполагает принятие управленческих решений по следующим вопросам: выявление целевых адресных групп, разработка вербовочной информации и выбор каналов привлечения кандидатов.

Шестой этап включает в себя множество методов отбора кандидатов на вакантную должность. Основные из них отражены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Методы отбора кандидатов на вакантную должность [11]

Более подробное описание используемых методов отбора на объекте исследование изложено в пункте 2.2.

Предпоследним, седьмым этапом процесса отбора является проведение процедуры отбора, которая ориентирована на выявление наиболее пригодных кандидатов. Отбор должен осуществляться в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом наряду с профессиональными способностями его личностных качеств, а также этических компетенций. Методы оценки могут быть использованы в том случае, если они экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяются в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии.

И последним, восьмым этапом отбора персонала является определение результативности отбора и найма. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой кампании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестовых процедур, интервьюеров, вербовщиков и других участников отбора кандидатов на вакантную должность.

1.3 Оценка эффективности отбора персонала

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

1) доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

2) разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

3) наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров [25].

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников.

- кандидаты,

- работники организации,

- увольняющиеся.

С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3 - Количественные показатели эффективности процесса поиска и отбора кадров [8]

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Различают прямые и косвенные потери при ошибках отбора.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1) потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

2)ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

3) издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и другими причинами;

4) расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

5) расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников [11].

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров.

Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации [27].

Ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.

После зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров.

Эффективный отбор позволяет создать платформу для формирования высокоэффективной команды сотрудников в любой компании. С помощью профессионального отбора организации находят наиболее подходящих к определенной должностной вакансии кандидатов, которые соответствуют разработанной модели компетенции, т.е. подходят компании во всем профессионально-нравственным критериям.

2 Практические аспекты процесса отбора персонала в ОАО «М.Видео»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «М.Видео»

Компания «М.видео» - розничная сеть магазинов, которая занимается продажей бытовой техникой и электроникой в Российской Федерации.

Миссия компании заключается в построении в России эффективного бизнеса сети магазинов бытовой электроники, который будет способен:

-сделать товары бытовой электроники отличного качества доступными для широкого слоя потребителей;

- обеспечить высокий уровень сервиса;

-предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании.

Основной целью бизнеса является повышение акционерной стоимости компании посредством увеличения выручки и рентабельности, а также увеличить рыночную долю компании.

Открытие первого магазина «М.Видео» произошло в Москве в 1993 году. На сегодняшний день компания «М.Видео» имеет в продаже 18 000 позиций в ассортименте товаров. Это аудио/видео и цифровой техника, различные виды бытовой техники, медиа товары и товары, предназначенные для развлечений, аксессуары. Компания предлагает не только продукцию известных брендов, но представляет покупателям некоторые эксклюзивные товары. Для розничной сети «М.Видео» характерны единый формат и концепция оформления магазинов.

Компания следует концепции ориентации на потребителя, имеет эффективный формат магазинов, а также проводит работу по брэндингу. К качествам компании можно отнести: широкий ассортимент качественных товаров и новинок, предлагаемых покупателям, прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, а также дополнительное обслуживание и услуги круглосуточного Центра обслуживания клиентов.

ОАО «Компания «М.видео» выполняет функции холдинговой Компании для группы предприятий, организующих и обеспечивающих деятельность торговой розничной сети М.видео. Также ОАО «Компания «М.видео» является правообладателем основного товарного знака «М.видео»[22,31].

В настоящее время в Омске существует несколько магазинов «М.Видео»: на проспекте Дзержинского, на улицах Салмышской и Туркестанской, а также на Шарлыкском шоссе.

Управляющее звено Компании находится в Москве по адресу: 105066, г. Москва, ул. Нижняя Красносельская, д.40/12, корп.2.

Генеральный директор: Савельев Федор Александрович.

Данное предприятие, входящее в состав Группы открытого акционерного общества «М.Видео» было зарегистрировано Федеральной налоговой службой 5 мая 2005 года.

Свидетельство о государственной регистрации: серия 77 №006947156.

Основной государственный регистрационный номер: 1057746840095.

ИНН/КПП: 7707548740/770101001

Регистрирующий орган: Межрайонная инспекция ФНС №46 по г. Москве.

ООО «М.видео Менеджмент» - основной оператор торговой деятельности, осуществляет закупку товаров на территории Российской Федерации и розничную реализацию товаров в магазинах М.видео. Является основным владельцем товаров сети и розничным продавцом.

Организация «М.Видео» имеет уставный капитал в размере 1 797 682 270 рублей. Капитал сформирован за счет размещения среди акционеров 179 768 227 обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10 рублей каждая.

Предельный размер количества акций, которые акционерное общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям, составляет 30 миллионов обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10 рублей каждая[7].

Согласно Уставу основным видов деятельности открытого акционерного общества «М.Видео» целью деятельности компании является удовлетворение существующих общественных потребностей в товарах, продуктах и услугах ОАО «М.Видео», и получение прибыли в интересах акционеров.

Основными видами хозяйственной деятельности предприятия являются:

- деятельность по управлению финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;

- предоставление прочих услуг.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее управление Компанией осуществляет Совет директоров. В его состав, по итогам избрания, состоявшегося 23 июня 2011 года на Годовом Общем собрании акционеров, входят 9 человек, в том числе 6 независимых директоров: Герфи Питер, Хамид Дэвид, Кох Вальтер, Присяжнюк А.М., Кучмент М.Л. и УттоКройзен.

На данный момент полномочия Председателя Совета директоров исполняет Питер Герфи. Должность корпоративный секретарь Общества в настоящее время занимает Иванова Татьяна Александровна и исполняет полномочия секретаря Совета директоров и Общего собрания акционеров.

Деятельность Совета директоров контролирует Корпоративный секретарь. Её должностные функции прописаны в двенадцатом разделе Устава.

За текущей деятельностью Общества следит генеральный директор Бреев Павел Юрьевич, который исполняет функции единоличного исполнительного органа общества. Генеральным директором ООО «М.Видео Менеджмент» является Савельев Федор Александрович[26].

Управляющее звено компании ООО «М.Видео Менеджмент» имеет несколько подразделений. Их структуры представлена в приложении А на рисунке 4.

Для анализа и характеристики деятельности компании используются годовые отчеты ОАО «Компания «М.видео», в которых мы можем проследить экономические показатели работы компании, представленные в таблице 2 в виде отчета о прибылях и убытках.

Таблица 2 – Значения показателей бухгалтерского отчета о прибылях и убытках на период 2010-2012 годов

Показатель, единица измерения	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютные показатели, тыс. руб.		Относительные показатели, в %
Показатель, единица измерения	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011г. от 2010г.	2012г. от 2011г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг, руб.	51992	52789	58260	797	5471	101,5	110,4
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, руб.	1559	1768	1963	204	195	113,4	111,0
Валовая прибыль, руб.	51021	51992	56297	971	4305	101,9	108,3
Управленческие расходы, руб.	22810	24363	31993	1553	7630	106,8	131,3
Доходы от участия в других организациях, руб.	413504	750000	1019000	336496	269000	181,4	135,9
Прочие доходы, руб.	113	2063	41	1950	-2022	1825,7	2,0
Прочие расходы, руб.,	75923	80527	93941	4844	13414	106,1	116,7
Текущий налог на прибыль, руб.	31683	29645	28216	-2038	-1429	93,6	95,2
Чистая прибыль отчетного периода, руб.	48173	80450	106138	32277	25688	167,0	131,9

Исходя из данных, представленных в таблице, мы видим, что в 2012 году, последнем в динамическом ряду, доходы по основному виду деятельности за 2012г. составили 58 260 тыс. рублей, что составляет 110,4 % относительно 2011 года, т.е. выручка компании возросла на 10,4%. Доходы от участия в других организациях за 2012 год превысили выручку от продажи товаров, продукции, услуг на 35,9% и составили 1 019 000 тыс. рублей или Они были получены от распределения части прибыли дочерних обществ. Также мы наблюдаем снижение прочих доходов. Так, 2012 году они составили 2% от прочих доходов, полученных в 2011году, т.е. прочие доходы снизились на 98%. Но при этом чистая прибыль всё же продолжает расти. В 2012 году компания получила на 31,9% больше прибыли, чем в 2011 году [5,6,7].

Показатели издержек и затрат компании сведены в таблицу 3, которая отражает обзор финансовых результатов деятельности компании за период 2011-2012 годов.

Таблица 3 - Обзор финансовых результатов 2011-2012 гг.

Статьи расходов	Год, завершившийся
Статьи расходов	31 декабря 2012 г.		31 декабря 2011 г.

Заработная плата и соответствующие налоги	7 112	6,4%	5 356	6,2%
Арендные расходы	5 327	4,8%	4 139	4,8%
Расходы на рекламу и продвижение	3 237	2,9%	2 729	3,2%
Транспортные расходы	2 380	2,1%	1 371	1,6%
Складские услуги	1 508	1,3%	1 158	1,3%
Коммунальные услуги	1 070	1,0%	832	1,0%
Обесценение и амортизация	1 638	1,5%	1 289	1,5%
Прочие издержки реализации, общие и административные расходы	3 841	3,4%	3 019	3,5%
Итого	26 113	23,3%	19 893	23,0%

Под прочими издержками понимаются расходы на услуги охраны, центр обслуживания, ремонт и техническое обслуживание, банковские сборы, упаковочные материалы и сырье, консультационные услуги, командировочные расходы и т.п.

По итогам таблицы мы видим, что общий рост коммерческих, общих и административных расходов компании в 2012 году был обусловлен, главным образом, увеличением расходов по заработной плате и транспортных расходов. Рост этих издержек был в определенной мере компенсирован снижением расходов на аренду и амортизацию в отчетном году, что в итоге дано снижение расходов компании на 0,3% [6,7,8].

2.2 Анализ методов отбора претендентов на вакантную должность

В компании ОАО «М.Видео» используются довольно простые и стандартные процедуры отбора претендентов на вакантные должности.

Существует три направления отбора кандидатов:

- работа в офисе;

- работа в магазинах;

- работа в сервисных центрах «ТрансСервис 95».

Первоначальный этапом отбора кандидатов на вакантную должность является составление резюме. Резюме состоит из трех частей.

Первая часть резюме включает в себя личные данные соискателя, то есть стандартный набор полей заполнения: фамилия, имя, отчество, адрес регистрации и проживания, электронные адреса и телефоны.

Вторая часть резюме обращена к последнему, предыдущему месту работы соискателя. В данной части претендент на какую-либо должность раскрывает информацию об уровне заработной платы на рабочем месте, размера и периодичности премий, а также предоставляемых льготах.

В третьей части соискателей указывает вакансию, на которую он претендует, сообщает о желаемой форме занятости, а их в «М.Видео» две: полная и частичная. И раскрывает какую-либо дополнительную информацию о себе по желанию.

Компания «М.Видео» использует хронологическое резюме. Оно имеет традиционную структуру, и основную его часть составляет информация о пошлом опыте работы. Такой вариант резюме удачен для тех, кто уже работал в сфере торговли. Форма резюме удобна для анализа «в консервативных областях». С помощью этой формы резюме легче понять, какую работу выполнял кандидат на прошлых местах работы и как он её выполнял.

Но у данного резюме есть и свои недостатки. Оно редко подходит для тех, кто хочет сменить направление своей деятельности. Также в таком резюме сложно определит, что кандидат делает лучше всего.

Данную анкету соискатели могут заполнить либо непосредственно в магазинах «М.Видео» на стендах «Начни карьеру у нас», либо отправить её в электронном виде на сайт компании.

После отправки резюме принимается решение о приглашении на собеседование.

Перед собеседованием соискателю необходимо собрать пакет документов, необходимых для приема на работу в розницу и в офис:

- паспорт (российское гражданство обязательно);

- документы об образовании;

- трудовая книжка (если был трудовой стаж);

- идентификационный номер налогоплательщика (ИНН);

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- для иногородних: справка о регистрации в городе, где кандидат устраивается на работу;

-для мужчин: военный билет или приписное свидетельство с действующей отсрочкой.

В общем случае собеседованию можно дать следующее определение: собеседование — это процесс, во время которого представитель предприятия (руководитель, сотрудник кадровой службы, руководитель структурного подразделения, и др.) лично встречается с кандидатом на замещение вакантной должности (либо — сразу с несколькими кандидатами), и общается с ним в течение определенного периода времени. Собеседование проводится с целью получения ответов на следующие вопросы:

- соответствие кандидата общим требованиям предприятия и пожеланиям работодателя;

- степень профессионализма кандидата, его способность выполнять требования должностной инструкции;

- стремление кандидата сделать карьеру, возможность его профессионального роста;

- возможность быстрой адаптации кандидата на новом месте работы;

- знакомство с пожеланиями кандидата относительно новой работы.

У каждого работодателя существуют свои правила проведения собеседований, обусловленные спецификой предприятия, особенностями кадровой политики и иными факторами. Однако в любом случае грамотно построенное собеседование состоит из нескольких этапов, описание которых приводится ниже.

В некоторых случаях собеседование может включать несколько встреч. Цель собеседований – получить наиболее объективное и детальное представление о соискателе и предоставить ему возможность задать свои вопросы сотрудникам компании.

Интервьюеру, как и соискателю, необходимо подготовиться к проведению собеседования. Чтобы собеседование прошло успешно интервьюеру необходимо подготовить:

- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

- модель рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

- должностные инструкции;

- план собеседования;

- подготовленные заранее для собеседования вопросы;

- комплект бланков для записи ответов претендентов;

- выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

- подготовленное помещение.

Менеджеры компании «М.Видео», проводя собеседование, стараются сделать его максимально комфортным для соискателя, чтобы привлечь новых сотрудников в целях развития компании. Чтобы преодолеть психологические барьеры и помочь претенденту раскрыть свои способности и навыки, собеседование проводят в форме дружелюбной беседы. В первые минуты разговора интервьюер делает ясное и сжатое вступление, доводит до кандидата цели собеседования и рассказывает краткую информацию о форме проводимого собеседования, его продолжительности и т.п. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

В начале интервью менеджер фирмы выясняет у претендента на вакантную должность информацию о его способностях, прошлых достижениях и опыте. После ответов кандидата интервьюер раскрывает информацию об организации, дает ответа на возникшие у соискателя вопросы.

В том случае, если менеджеру необходимо провести несколько собеседований, то строится график, который предусматривает перерывы между беседами. Продолжительность таких перерывом составляет не меньше тридцати минут. Также за это время менеджер сможет сделать какие-либо записи и оценки ответов кандидата и, конечно же, отдохнуть. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Поэтому в течение рабочего дня интервьюер может провести не больше пяти собеседований.

Как правило, с момента заполнения анкеты, прохождения собеседования и принятия решения о приеме на работу до момента выхода на работу проходит 1 неделя. Этот срок может увеличиться до 10 дней в том случае, если у менеджера или в самом магазине в данный период степень загруженности очень высокая. Также рассмотрение анкеты зависит от наличия свободной вакансии.

Подобная схема отбора кандидатов на вакантную должность используется в двух направлениях экономической деятельности компании «М.Видео»: работа в офисах компании и работа в магазинах.

Для приема на работу по направлению сервисного обслуживания электроники и бытовой техники в подразделение компании ТРАНССЕРВИС-95 помимо заполнения анкеты и прохождения собеседования, кандидатам необходимо пройти тестирование либо решить бизнес-кейс.

Для тестирования используются специальные анкеты-опросники, состоящие из вопросов и нескольких вариантов ответов на них.

Тесты помогают выяснить массу косвенной ценной информации о человеке, который хочет получить место в данной фирме. Например, быстро ли он осваивается в новой ситуации, склонен ли он принимать правила игры, навязанные ему извне, какова скорость его работы, часто ли он обращается за помощью, пытается ли узнать что-то новое для себя, быстро проходит его обучение.

После прохождения анкетирования и собеседования претенденту на вакантную должность остается лишь ждать ответа на свой запрос. Окончательное решение о приеме на работу каждого конкретного кандидата, успешно прошедшего все этапы отборочного процесса, принимается всеми интервьюерами. О своем решении менеджеры сообщают по телефону или по почте в течение 2 недель после проведения интервью.

Кандидаты, желающие получить работу в офисе компании «М.Видео» могут узнать информацию об открытых вакансиях на сайте компании. В разделе сайта «Вакансии» существует схема, отражающая организационную структуру компании. Кроме того, указанная схема представляет собой карту вакансий, в которой показаны вакантные должности и определены основные функции сотрудника, занимающего или желающего занять данную должность. Соискателю необходимо лишь выбрать нужную вакансию и заполнить анкету на сайте. Данную анкету менеджеры компании рассматривают в течение недели.

Для компании «М.Видео» важно, чтобы новые сотрудники максимально быстро познакомились с компанией, ее корпоративной культурой, ценностями и принципами. Именно поэтому, в компании разработана сбалансированная система управления персоналом, направленная, прежде всего на адаптацию и обучение новых специалистов. Для помощи в адаптации молодых специалистов на предприятии и содействия их дальнейшему развитию в соответствии с требованиями, предъявляемыми к работникам компании, каждому молодому специалисту назначается наставник.

Процесс отбора кандидатов можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 5.

Рисунок 5 - Схема отбора претендентов на вакантную должность в компании «М.Видео»

Насколько видно их схемы система отбора претендентов на вакантную должность в компании «М.Видео» довольно проста. Сама система работы с персоналом требует совершенствования. Поэтому, обращаясь к работе кадровой службе компании, были разработаны некоторые рекомендации по совершенствованию процесса отбора претендентов и самой системы управления персоналом.

2.3 Основные преимущества и недостатки процесса отбора в ОАО «М.Видео»

У каждой организации процесс отбора персонала обладает своей специфичностью и отличиями. Основная характеристика процесса отбора кандидатов на вакантную должность в компании «М.Видео» уже дана. Теперь рассмотрим ключевые недостатки и преимущества этого процесса на объекте исследования.

Таблица 4 - Недостатки процесса отбора претендентов на должность в компании «М.Видео»

Этап процесса отбора	Недостаток	Способы исправления
Резюме	Отсутствие информации о видах деятельности, которые наиболее привлекательны для кандидата.	Изменение третьей части резюме, добавление пунктов резюме, которые будут содержать в себе описание лучшей, по мнению претендента, работы.
	Невозможность использования для сотрудников компании, желающих изменить направление деятельности в организации.	Данные о сотрудниках, которые содержаться в резюме, уже известны компании, поэтому для работников фирмы, желающих сменить род деятельности, требуется разработать анкету, позволяющую оценить возможности сотрудника перейти в другую сферу деятельности компании.
Собеседование	Собеседование как для работы в магазинах, так и для работы в центральном офисе и сервисном центре проводит один менеджер, что мешает качественному отбору кандидатов на должность.	Для увеличения эффективности подбора персонала собеседование следует проводить двум менеджерам компании. Это должны быть менеджер или руководитель того отдела, в который осуществляется набор сотрудников. Менеджер, представляющий направление деятельности компании, должен оценить степень профессионализма претендента, его возможности в работе и имеющиеся навыки.

Продолжение таблицы 4

1	2	3
Этап процесса отбора	Недостаток	Способы исправления
		А менеджер по персоналу, функции которого будут заключаться в раскрытии необходимой информации о компании для кандидата, а также оценке кандидата с позиций соответствия общим требованиям организации, а также заполнение обязательной документации о проведении собеседования и приеме на работу.
Тестирование	Проводиться только для соискателей работы в сервисных центрах организации, а процесс отбор в главный офис компании завершается собеседованием, что недостаточно для корректного и эффективного выбора кандидатов.	Для претендентов на должности по направлению работы в офисе необходимо разработать дополнительный этап отбора. Это может быть опять-таки же тестирование на знания в области будущей деятельности, проведение деловых игр между кандидатами или же решение кейс-задач для проверки навыков решения проблем в той сфере, в которой претендент желает работать.

Кроме перечисленных недостатков, система отбора персонала в компании «М.Видео» имеет ряд значительных и весомых преимуществ.

Во-первых, сам процесс отбора кандидатов на вакантную должность достаточно быстрый и претенденту не нужно слишком долго ждать ответа на свою заявку, оставленную на сайте или непосредственно в магазинах «М.Видео».

Во-вторых, количество этапом процесса отбора претендентов небольшое – 2-3 этапа в зависимости от выбранного направления деятельности.

В-третьих, в ходе второго этапа процесса отбора персонала претендентам предоставляется подробная информация о работе компании, что позволяет принятых кандидатам быстро адаптироваться на новом месте работы. Все указанные преимущества повышают эффективность системы подбора персонала в компании «М.Видео».

3 Основные направления совершенствования процесса отбора претендентов на вакантную должность в ОАО «М.Видео»

3.1 Разработка комплекса требований к кандидату на вакантную должность

В качестве направления совершенствования отбора претендентов на вакантную должность можно рассмотреть разработка комплекса требований к кандидату на вакантную должность.

Данный комплекс включает в себя полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность, а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.

Основной минимум требований содержит в себе такие пункты, как пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки.

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.

В компании «М.Видео» существует большая организационная структура с множеством подразделений. Для осуществления разработки комплекса требований к кандидату возьмем должность менеджера по обучению и развитию.

В ходе разработки совокупности требований, которые работодатель будет заявлять в своей вакансии, будем отталкиваться от основных обязанностей, которые должен будет выполнять менеджер по обучению и развитию.

Выполняя свои непосредственные обязанности, менеджер по обучению и развитию должен:

- проводить тренинги по продажам с продавцами магазинов сети «М.Видео»;

- проводить базовые управленческие тренинги для менеджеров данных магазинов;

- помогать новому персоналу адаптироваться к работе в магазинах, сервисных центрах и офисе компании;

- проводить оценку продавцов и менеджеров магазинов;

- обеспечивать применения персоналом магазинов полученных знаний и навыков в рабочей деятельности;

- выявлять потенциальных кандидатов, которые могли бы занять пост менеджера в магазинах;

- содействовать в разработке и реализации индивидуальных планов развития и спецпроектов кандидатов в менеджеры;

- следить за ситуацией развития персонала в ближайших регионах и обмениваться опытом с менеджерами по обучению и развитию из этих регионов.

Исходя из вышеуказанных условий работы, можно составить комплекс требований к кандидату на должность менеджера по обучению и развитию персонала.

Сначала определим общие требования к претендентам.

Кандидат должен иметь высшее образование, связанное с управлением персоналом, педагогикой, практической психологией или маркетинга. Пройти курсы по специальному обучению, в ходе которого менеджер учится разработке тренингов для персонала, например, «Тренинг Менеджер» или «Бизнес тренер». По критерию половозрастного состава на данную должность принимаются мужчины и женщины в возрасте от 25 до 35 лет. Опыт работы в сфере маркетинга, управления персоналом должен составлять не менее трех лет. Помимо всего указанного менеджеру по обучению и развитию персонала в столь крупной компании как «М.Видео» необходим опыт самостоятельной организации проектов в сфере обучения персонала.

Кроме общих требований при составлении комплекса требований к претендентам выделяют минимум знаний, которые должен иметь кандидат. Соискатель, претендующий на должность менеджера по обучению и развитию персонала должен обладать следующими знаниями:

- современные технологии оценки, обучения и развития персонала;

- специфика обучения и развития персонала в розничной торговле;

- системы управления персоналом организации;

- основы психологии, педагогики и организации труда;

- основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- специфика оформления, ведения документации, связанной с управлением персоналом;

- прогрессивные формы, методы и средства обучения;

- основы экономики и управления;

- культура труда и этика делового общения.

Для реализации проектов по обучению и развитию персонала менеджеру также пригодятся навыки работы с документами программного обеспечения персональных компьютеров. К примеру, таких, как Word, Excel, 1С Кадры, Power Point.

Помимо общих требований и основной базы знаний в комплексе требований к кандидату указывается личностный профиль менеджера:

- лидерские навыки, направленность на поддержку и продвижение стандартов и методов работы, принятых в Компании;

- способность к развитию: нацеленность на овладение новым опытом, гибкая адаптация к изменениям;

- системное мышление: целостный анализ ситуации, своевременность взвешенных и продуманных решений в условиях дефицита времени и информации;

- ориентация на клиента: обслуживание клиентов как ведущий приоритет в работе;

- упорство в достижении поставленной цели;

- мотивация на достижение результата;

Психологическая характеристика деятельности менеджера по персоналу предопределяется ее следующими специфическими особенностями:

1) Большим разнообразием содержания профессиональной активности, взаимодействием с представителями различных специальностей, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены;

2) Повышенной ответственностью за состояние человеческих ресурсов, кадрового потенциала организации и результаты деятельности, непосредственно связанные с другими людьми;

3) Творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств;

4) Особой ролью коммуникативных функций, поскольку деятельность по управлению персоналом протекает посредством общения, работы с людьми;

5) Высокой общей нервно-психической напряженностью.

Обобщая предложенный комплекс требований к претенденту на должность менеджера по обучению и развитию персонала, отметим несколько качеств менеджера, способствующих достижению успеха при работе с персоналом.

Первое – это желание и интерес человека заниматься управлением персоналом. Во-вторых, немаловажным является умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей, т.е. коммуникативные качества менеджера. Оригинальность мышления, а также способность находить нетривиальные решения при нестандартных ситуациях. И, конечно, высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Разработка подобных комплексов требований к претендентам на вакантные должности помогает определить четкие рамки компетенции кандидата, которой он должен соответствовать, находясь на том или ином рабочем месте. Отбирая претендентов в соответствии с комплексом разработанным требований, организация сможет выбрать наиболее подходящих сотрудников для своей деятельности. Данный этап подбора персонала позволяет сделать весь процесс отбора кандидатов более совершенным.

3.2 Рекомендации по внедрению программного обеспечения для отбора претендентов

Персонал – это наиболее ценный ресурс любой компании. И как любой ресурс он требует учета и эффективного управления. От того, как выстроено управление персоналом, во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные сотрудники способны существенно повысить качество работы и конкурентоспособность любой компании.

Управление данными о сотнях и тысячах работников, проведение мероприятий по подбору и обучению персонала, оценка квалификации производственного и управленческого состава являются трудоемкими процессами. Использование специализированных программных продуктов дает компании возможность сократить временные затраты на обработку большого количества информации и анализ данных, позволяет руководству эффективно планировать и осуществлять кадровую политику.

Сегодня стало очевидным, насколько важно в целях повышения эффективности труда автоматизировать труд работников. Руководство может автоматизировать не только конвейерные линии производства или расчеты бухгалтерии, но и использовать различные программные обеспечения для автоматизации работы кадровой службы.

Исходя из выше сказанного, предлагаем компании «М.Видео» внедрить в работу своего кадрового отдела программное обеспечение 1С: Предприятие.

Наиболее существенным внедрением в данном случае следует считать программный продукт «1С: Зарплата и управление персоналом», как одну из составляющих программного обеспечения «1С:Предприятие». Данный современный инструмент управления человеческими ресурсами предприятия разработан фирмой "1С" с целью автоматизации задач управления персоналом, с возможностью ведения кадрового учета и расчетов в соответствии с требованиями законодательства для коммерческих предприятий больших и малых масштабов.

В программе «1С: Зарплата и управление персоналом» поддерживаются не только основные процессы управления персоналом, но также и процессы учета кадров, расчета заработной платы, исчисления налогов, формирования отчетов и справок в государственные органы и социальные фонды, планирование расходов на оплату труда. Учтены требования законодательства, реальная практика работы предприятий и перспективные мировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.

Решения, используемые в программном обеспечении «1С: Зарплата и управление персоналом», соответствуют требованиям Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ "О защите персональных данных". С помощью этой программы сотрудник фирмы может регистрировать события, связанные с работой с персональными данными. В частности, возможно регулирование доступа к персональным данным, включая информацию о том пользователе, с которым данное событие было связано.

В программе использованы удобные, гибкие механизмы настройки отчетов, которые позволяют получать полную и достоверную информацию в самых разнообразных аналитических разрезах практически для всех категорий пользователей: руководства, службы управления персоналом, кадровой службы и других.

Основные функции, выполняемые данной программой, схематично представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Интерфейс программы «1С: Зарплата и управление персоналом» [30]

У данного программного обеспечения существует три варианта наполнения. Базовая версия этого программного продукта используется в небольших организациях и позволяет на одном рабочем месте в полном объеме автоматизировать ведение кадрового учета, расчета заработной платы и исчисления необходимых налогов и взносов в соответствии с требованиями законодательства. Для более крупных компаний рекомендуется работать с профессиональной версией программы. Если же мы имеет дело с большими холдингами, сетевыми продажами, то наиболее эффективно будет использование корпоративного варианта программного обеспечения.

Для компании ОАО «М.Видео» следует использовать «1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП», который позволяет не только вести кадровый учет и расчет заработной платы в компаниях, имеющих сложную юридическую структуру, но и автоматизировать базовые функции управления персоналом: подбор, обучение, мотивация.

«1С: Зарплата и управление персоналом» рекомендуется для комплексной автоматизации кадрового учета и расчета заработной платы на больших и средних предприятиях, в том числе тех, которые имеют сложную юридическую структуру. Данное программное обеспечение ориентировано в первую очередь решение задач кадровых служб и бухгалтерии, которые ведут регламентированный учет и расчеты с персоналом.

«1С: Зарплата и управление персоналом» является готовым к работе решением, учитывающим требования законодательства нашей страны и реальную практику работы предприятий. Программа позволяет автоматизировать следующие задачи:

- расчет заработной платы

- исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда

- отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия

- управление денежными расчетами с персоналом, включая депонирование

- учет кадров и анализ кадрового состава

- автоматизация кадрового делопроизводства.

Также с помощью программы «1С: Зарплата и управление персоналом» возможно, произвести автоматизацию основных процессов работы с персоналом, необходимых для большинства предприятий. К этим процессам относятся:

- планирование потребностей в персонале

- подбор персонала и работа с кандидатами

- управление мотивацией персонала

- планирование различных мероприятий.

Говоря о предметная область, которая автоматизируется прикладным решением «1С: Зарплата и управление персоналом», следует отметить, что эта программа позволяет вести в единой информационной базе учет по нескольким юридическим лицам, а также учет индивидуальных предпринимателей. Это дает возможность руководству видеть целостную картину по всему предприятию. Юридические лица, входящие в структуру предприятия, могут использовать общие списки физических лиц, классификаторы аналитической информации и т.д. При этом каждое юридическое лицо может вести учет по общей или упрощенной системе налогообложения в рамках одной и той же информационной базы.

Таким образом, «1С: Зарплата и управление персоналом» помогает решать несколько задачи основных групп пользователей, участвующих в работе с персоналом.

Во-первых, для кадровой службы программа предлагает инструмент автоматизации рутинных задач, накопления и хранения в единой базе всех учетных данных о работниках предприятия.

Во-вторых, продукт дает возможность бухгалтерии вести в автоматическом режиме все начисления и выплаты, что позволяет снизить трудоемкость и повысить точность расчетов. Также продукт позволяет формировать всю необходимую отчетность в стандартизированной форме и в соответствии с актуальными требованиями законодательства. Представление регламентированной отчетности в государственные органы станет менее трудоемким процессом. Особенно это касается сведений для персонифицированного учета Пенсионного фонда и отчетности по налогу на доходы физических лиц.

В-третьих, сотрудникам службы персонала программа предлагает инструмент для автоматизации базовых процессов работы с персоналом, отнимающих больше всего времени и сил: ведение учета по процессу кадрового планирования и подбора, проведение анкетирований и обработка результатов, разработка и сравнение различных мотивационных схем.

И, в-четвертых, руководству организации программа предоставляет возможность анализа кадрового состава, инструмент для планирования штатной численности и контроля исполнения кадрового плана, средство для формирования отчетности в различных разрезах.

Процесс подбора кадров является неотъемлемой частью работы службы персонала в любой компании. Правильный выбор кандидатов может помочь компании в увеличении производительности и прибыли, формировании лояльной команды сотрудников. Неправильный выбор может привести к большой текучке персонала или недостаточной компетентности сотрудников и как следствие низкой эффективности компании в целом.

Процесс подбора персонала всегда начинается с формирования профиля требований к должности и описания вакансии. На основании требований к должности определяются оптимальные инструменты поиска и отбора кандидатов. Поиск нового сотрудника может осуществляться различными способами: через печатные средства массовой информации, Интернет, выбор из кадрового резерва и др. Дальнейший процесс работы с кандидатами для компаний различен. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная технология оценки: тесты, деловые игры и др. Кроме того, один кандидат может рассматриваться на несколько вакансий в нескольких подразделениях, а иногда и в разных структурах одного холдинга.

По каждой вакансии необходимо вести учет и сохранять историю отношений с кандидатом на всех этапах работы, контролировать статус кандидата и многое другое.

Все эти процессы должны поддерживаться в информационной системе с учетом тех вариантов подбора, которые существуют в компании.

«1С: Зарплата и управление персоналом» обеспечивает поддержку процесса подбора персонала, начиная от формирования профиля требований к должности и до зачисления сотрудника в штат компании. Руководитель службы персонала может отследить затраты на привлечение персонала и оценить эффективность подбора с учетом этих затрат.

Для автоматизации процесса подбора персонала «1С: Зарплата и управление персоналом» предлагает следующие возможности:

- описание, актуализация и размещение вакансий

- ведение оперативной работы с кандидатами

- анализ эффективности подбора персонала и затрат на привлечение.

Для хранения информации о вакансиях компании, включая подробное описание требований, предъявляемых к кандидату, его должностных обязанностей и условий приема на работу, в «1С: Зарплата и управление персоналом» предназначен справочник «Вакансии».

В прикладном решении «1С: Зарплата и управление персоналом» можно не только указать типовую информацию о вакансии: название должности, название вакансии, требования к вакансии, дату открытия и закрытия вакансии, но и подробно описать обязанности, условия работы, компетенции, присвоить вакансии статус важности.

При вводе новой вакансии ей можно присвоить ряд дополнительных свойств, позволяющих впоследствии контролировать работу по данной вакансии:

- ответственный за вакансию;

- заявитель (автор заявки, пользователь, инициировавший открытие вакансии);

- плановая дата закрытия вакансии;

- фактическая дата закрытия вакансии.

Если вакансия в установленный срок не закрыта, она автоматически отмечается в справочнике красным цветом. Это позволяет руководителю службы персонала отслеживать сбои в выполнении кадрового плана и оперативно принимать необходимые корректирующие решения.

Работа компании, активно занимающейся привлечением кадров, невозможна без частого использования специализированных интернет-сайтов по подбору персонала. Отбор резюме, соответствующих определенным параметрам, и публикация вакансий являются достаточно трудоемкими процессами.

«1С: Зарплата и управление персоналом» позволяет в полном объеме вести работу с вакансиями и резюме, размещаемыми на ведущих интернет-сайтах.

При этом публикуются вакансии на специализированных сайтах в Интернете. При открытии вакансии система позволяет выбрать перечень групп должностей, в которых будет опубликована вакансия при размещении ее на специализированном сайте.

По установленным параметрам на специализированных интернет-сайтах ведется поиск резюме, и загружаются резюме кандидатов со специализированных сайтов.

Для работы с кандидатами в программе «1С: Зарплата и управление персоналом» предназначен раздел «Набор персонала», который позволяет решать следующие задачи:

- вводить и хранить данные о кандидате, которые служба персонала получает в процессе работы с ним;

- вести электронную переписку с кандидатом;

- планировать собеседования с кандидатом.

Для удобства работы менеджера, отвечающего за подбор персонала, форма «Набор персонала» может автоматически открываться при входе в систему и оперативно отражать все текущие задачи по всем кандидатам, с которыми конкретный менеджер ведет работу: письма без ответа, новые резюме, планы встреч на текущую дату и т.п.

В документе «Кандидат» содержатся все сведения о кандидате, возникающие в процессе работы с ним: описание вакансии, позиция штатного расписания, на которую претендует кандидат, дата начала работы с кандидатом, статус кандидата. В программе предусмотрено хранение всей истории работы с каждым кандидатом. Используется стандартный перечень возможных статусов (состояний работы) с кандидатом: резюме принято к рассмотрению, прошел собеседование, принят на испытательный срок, отклонен и т.п.

Такая сегментация позволяет не только отслеживать актуальное состояние по кандидату, но и анализировать «воронку отсева» кандидатов на каждом этапе работы с ними. На каждого претендента составляется форма «Кандидат». Пример данной формы приведен на рисунке 7.

Рисунок 7 – форма «Кандидат» [30]

В случае принятия положительного решения по кандидату сотрудник, отвечающий за подбор, может автоматически перенести все данные о кандидате в справочник физических лиц или зарегистрировать его как нового сотрудника в справочнике сотрудников. Таким образом, кадровая служба автоматически получит по новому сотруднику всю первичную информацию и сможет начать оформление на работу без необходимости заводить данные с нуля.

На основании истории работы с кандидатами формируется Отчет по заявкам кандидатов. Используя данные отчета, можно проанализировать работу с кандидатами по различным критериям и понять актуальное состояние работы с каждым кандидатом на конкретный момент времени.

В «1С: Зарплата и управление персоналом» предусмотрена возможность разделения прав доступа пользователей к различной информации о кандидатах. Например, один менеджер занимается подбором кадров аппарата управления, а другой – только производственных рабочих. В этом случае можно настроить программу таким образом, чтобы каждый из менеджеров работал только со своей группой кандидатов и не мог просматривать или редактировать информацию по кандидатам другой группы.

Привлечение персонала всегда связано с определенным расходованием денежных средств: на оплату размещения объявлений в специализированных изданиях, Интернет-ресурсах, услуг кадровых агентств и др. Для регистрации затрат на привлечение персонала предназначен документ «Учет затрат на источники персонала», в котором ведутся суммы затрат на каждый источник подбора.

На основании этих данных формируется отчет «Эффективность затрат на привлечение». Данный отчет позволяет рассчитать стоимость привлечения одного кандидата и среднюю стоимость затрат на привлечение по всем источникам подбора. Форма отчета представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Форма отчета об эффективности затрат на привлечение

Таким образом, программное обеспечение «1С: Зарплата и управление персоналом» имеет множество функциональных возможностей и позволяет предприятиям и фирмам вести учет кадров, учет заработной платы, производить набор персонала, совмещенным с поиском кандидатов с Интернете, следить за адаптацией, обучением и развитием персонала и работать с распределенной информационной базой.

Вторым программным продуктом, которым может воспользоваться компания «М.Видео» при работе с собственным персоналом – это информационная система «GLOBAL–HRM».

Являясь эффективным инструментом для автоматизации работы по подбору персонала, «GLOBAL–HRM» позволяет вести подробную базу данных кандидатов. При этом системой производится учет кандидатов на определенные должности, а также учет потенциально интересных кандидатов без конкретного указания позиции.

В «GLOBAL–HRM» есть возможность работы с анкетами кандидатов как с обычными электронными документами, у которых есть произвольный набор состояний: «На рассмотрении», «Отклонен», «Утвержден» и другие.

Таким образом, система позволяет полностью автоматизировать каждую ступень процесса рассмотрения кандидатов.

Анкеты кандидатов или резюме кандидатов могут быть загружены в систему автоматически из файлов соответствующих форматов, в том числе и HR - XML .

Позволяя работать с анкетами и заявками на набор персонала, «GLOBAL–HRM» становится полноценным инструментом по ведению базы данных кандидатов и по работе с ней. Информация в базу данных поступает из всех подсистем «GLOBAL–HRM», в том числе и из журнала бывших сотрудников.

Для эффективной работы с базой данных система содержит мощный инструментарий, который включает:

1) поиск по заданным критериям кандидата;

2) блок формализованных требований к должности (профиль должности);

3) работу с кандидатами без указания конкретной должности;

4) генерацию списков потенциальных кандидатов на должность;

5) прикрепление резюме и других файлов к кандидатам;

6) резервирование должностей.

Автоматизация подсистемы «Набор персонала» в «GLOBAL–HRM» включает в себя возможность планирования собеседований и работы с резюме кандидатов. Функционал реализован таким образом, чтобы весь процесс работы в системе «GLOBAL–HRM» представлял собой единую цепочку действий менеджера по рекрутингу.

В данном системе автоматически осуществляется запись о кандидате путем загрузки информации из резюме в формате HR - XML , в ином случае, она была бы создана, например, от заявки на набор персонала или заполнена самим кандидатом на сайте компании. Для созданной записи с указанным адресом электронной почты возможна автоматическая отсылка электронного письма с приглашением на собеседование. В карточке кандидата есть возможность прикрепления резюме и других файлов. Из интерфейса кандидата менеджер может сразу же запланировать с ним собеседование. При планировании собеседования, указывается не только время, но и место его проведения, что позволяет автоматически его резервировать. По проведении собеседования автоматически создается анкета кандидата, которая корректируется пользователем, в системе отмечается прохождение собеседования. В случае большой степени вероятности соответствия кандидата, может быть зарезервирована вакансия. Кроме того, существует возможность назначения повторного собеседования.

Проблема автоматизированного подбора и отбора персонала ставит задачу формализации перечня критериев отбора. В «GLOBAL–HRM» эта проблема решается при помощи единого внутриорганизационного классификатора компетенций. Данный классификатор представляет собой иерархический структурированный справочник, с возможностью указания вида компетенции, а также с возможностями произвольной группировки компетенций пользователем.

В случае работы «GLOBAL–HRM» с несколькими филиалами, которые распространены в холдинговых структурах, данный классификатор является единым, что позволяет проводить единую политику в области подбора и отбора персонала, а также полноценно подбирать персонал из всех филиалов.

Классификатор компетенций активно задействован в профиле должности (профессии). При этом «GLOBAL–HRM» позволяет задавать дополнительные требования и ограничения к сотрудникам, претендующим на должность отдельно, не из классификатора компетенций.

Весь комплекс информации о компетенциях и дополнительных ограничениях и составляет «Профиль должности», который используется в тех случаях, когда проводится поиск и отбор претендентов на должность, осуществляется оценка персонала, а также при формировании должностных инструкций

В профиле должности Global-HRM есть возможность не просто указания какого–либо требования или компетенции. Менеджер может указать для каждого требования или компетенции:

- обязательность;

- вес критерия при отборе;

- выраженность качества;

- интервал для качеств и требований, имеющих балльную оценку [32].

Одним из крупных преимуществ системы «GLOBAL–HRM» в автоматизации набора и подбора персонала, является автоматический подбор кандидатов на указанную менеджером должность или по сформированному набору критериев с заданием обязательности и удельного веса критериев.

Подбор осуществляется на основании всей информации, которая есть на момент запроса в системе. Поиск ведется по кандидатам, состоящим в резерве на должность, по сотрудникам и даже по бывшим сотрудникам.

Кроме того, опираясь на информацию об удельном весе критериев, система автоматически вычисляет процент соответствия кандидата должности и выводит список потенциальных кандидатов в порядке возрастания (убывания) процента соответствия.

«GLOBAL–HRM» поддерживает принципы управления по целям и в рамках реализации данного принципа позволяет отбирать сотрудников, не только основываясь на результатах оценки личностных и профессиональных качеств, но и по результатам их работы.

Для автоматизации такого отбора система обеспечивает работу с ключевыми показателями эффективности (KPI). Учет их значений может осуществляться на разных уровнях: как на уровне подразделения, филиала или сотрудника.

Система позволяет отбирать сотрудников по заданным значениям показателей KPI, предоставляя информацию в виде отсортированного списка, отфильтрованного по дополнительном критериям или ограничениям.

Существует еще множество различных программных продуктов, которые могут быть использованы для автоматизации отбора кандидатов на вакантные должности в компании «М.Видео». И не только для отбора, но и для адаптации, аттестации, мотивации и т.п. Но наиболее существенным программным обеспечением является «1С: Зарплата и управление персоналом», по которому ниже приведен расчет эффективности внедрения и использования.

3.3 Расчет эффективности внедрения программного обеспечения

Экономический эффект внедрения проекта «1С: Зарплата и управление персоналом» в магазинах и центрах «М.Видео» в городе Омске можно подсчитать, проведя сравнительный анализ с работой без этого проекта.

Для расчета экономической эффективности необходимо выполнить расчет затрат на выполнение работы при использовании программы за определенный период времени и расчет затрат на выполнение этого же объема работ до внедрения программного продукта.

В случае внедрения и использования программы «1С: Зарплата и управление персоналом» возьмем период времени равный одному году. Итак: до внедрения данной программы «1С:Зарплата и управление персоналом» составлением различных форм и отчетов занимались 8 человек в четырех магазинах города. Процесс ввода информации производился в ручную либо на восьми компьютерах в различных не приспособленных для быстрого ввода информации редакторах: Microsoft Office Word, Microsoft Office Excel. Этот процесс был сложен и занимал много времени. В общей сложности за год время работы компьютеров составило 992 часов.

После внедрения данной программы этой работой стали заниматься шесть человек, т.е. произошло высвобождение двух работников фирмы, так как была освоена программа кодировки данных и, следовательно, не нужно вводить все данные вручную, что значительно сокращало время работы с данными по персоналу.

Чтобы выявить эффективность внедрения нового программного обеспечения, рассчитываем стоимость часа работы компьютера и время работы устройства за год. Кроме этого, определяется перечень необходимых специалистов, их оклад, занятость этим видом работы за год.
При работе с программой 1С предполагается, что ввод данных займет около часа в течение дня. Таким образом, на ввод информации за год будет потрачено 365 часов. Кроме того, несколько часов в месяц потребуется для анализа полученных результатов. Следовательно, принимаем время работы за год равное 400. Все это время компьютер будет занят оператором. В остальное время компьютер будет занят для других целей, соответственно, остальное время работы компьютера мы не учитываем при расчете эффективности.

Исходные данные для расчета годовой эффективности сведены в таблицу 5.

Таблица 5 – Исходные данные для расчета экономической эффективности внедрения программы «1С: Зарплата и управление персоналом»

Показатели	Условные обозначения	Единицы измерения	До внедрения программы (1)	После внедрения (2)
Себестоимость часа работы на ПК	Sпк	Руб/час	20	20
Действительный фонд рабочего времени	Фд	Час	1984	1984
Машинное время ПК	Тм	Час	992	400
Основная заработная плата сотрудника	Зп	Руб.	15000	17000

Стоимость приобретения и установки программного продукта составила в общей сложности по Омску 60000 рублей. Обучение сотрудников работе с программой «1С: Зарплата и управление персоналом» обошлось компании в 30000 рублей. Соответственно, общие затраты на внедрение программы будут составлять 90000 рублей.

Следующим этапом будет расчет затрат за год до внедрения программного обеспечения и после его внедрения.

До внедрения годовые затраты на обработку информации по персоналу одним менеджером составляли:

Для всех работников магазинов Омска эта сумма будет составлять 1598720 рублей.

После внедрения программы «1С: Зарплата и управление персоналом» произошло высвобождение персонала. Но заработная плата менеджеров увеличилась. В ходе изменений сумма годовых затрат на выполнение тоже же объема работы равняется:

Для всех работников магазинов Омска в количестве шести человек эта сумма будет равна 1272000 рублей.

Абсолютная эффективность или годовая экономия от внедрения нового программного продукта рассчитывается по формуле:

По результатам расчета экономической эффективности проектирования и внедрения средства автоматизации сразу можно сказать, что это выгодно. Сотрудники смогут обрабатывать большие объемы информации за свое рабочее время, что можно использовать или для уменьшения затрат на персонал или для быстрого развития бизнеса при уменьшении количества сотрудников, занятых обработкой информации.

Как показывает практика, автоматизация бизнес-процессов несет в себе большой потенциал для развития и материальную выгоду с течением времени.

В процессе расчета экономической эффективности необходимо учитывать одно свойство автоматизации. Заключается оно в следующем: чем больше средств и времени потрачено на автоматизацию тем выше экономический эффект от внедрения. Объясняется это довольно просто: если качественно подойти к выбору программного продукта, его проектированию и внедрению, то в последующем будет потрачено гораздо меньше средств на эксплуатацию программы.

Важно отметить, что в случае если одним программным средством автоматизируются различные подразделения и сотрудники, то уменьшаются затраты на организацию документооборота между ними. Уменьшаются как временные, так и материальные затраты.

Заключение

В ходе изучения процесса отбора персонала для организаций были выявлены теоретические и практические аспекты содержания данного этапа найма персонала.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

В теоретической части курсовой работы были даны определения самого процесса отбора персонала, используемые отечественными и зарубежными специалистами. Были рассмотрены основные условия осуществления отбора претендентов на вакантные должности, а также принципы проведения отбора кандидатов.

Описывая процесс отбора претендентов, мы подразумеваем включение в данный процесс нескольких этапов отбора кандидатов. Кроме того, необходимо учитывать источники найма персонала, которые используются компанией: происходит ли поиск кандидатов извне, или же организация выбирает претендента на вакантную должность из собственных кадровых резервов.

После завершения процесса отбора кандидатов необходимо провести оценку эффективности отбора персонала. Для этого могут быть использованы различные количественные показатели оценки эффективности. К примеру, такие, как финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров или уровень текучести кадров.

Важность разработки и совершенствования процесса найма персонала, и как одной из его составляющих, этапа отбора претендентов на вакантную должность неоспорима. Существует множество методик отбора претендентов. Это и тестирования, и собеседования, и деловые игры, и решения бизнес-кейсов, но все эти методы не дадут кадровой службе и всей компании в целом нужного результата, если мы изначально не определим основные требования к кандидату на вакантную должность, его обязанности, а также профессиональные и социальные характеристики, которыми он должен обладать. Только разработав комплекс требований к претенденту на определенную должность, менеджеры фирмы могут проводить отбор персонала в организацию.

Поэтому в данной курсовой работе в качестве примера был разработан комплекс требований к кандидату на должность менеджера по обучению и развитию персонала. Были выявлены основные рамки его компетенции, обязательные знания и навыки, и желательные личностные характеристики человека, претендующего на данную должность.

В мире информационных технологий компании могут воспользоваться возможностью автоматизировать процесс отбора претендентов на определенную должность, используя в своей работе современные решения, программные обеспечения и системы. Данные системы помогают обработать и проанализировать информацию о кандидатах, которая имеется в доступе компании. Помимо автоматизации процесса отбора программные продукты, предложенные в качестве рекомендации по совершенствованию процесса отбора претендентов на вакантную должность и совершенствованию работы с самим персоналом, данные программы позволяют автоматизировать многие задачи, входящие в работу службы кадров. Например, автоматически проводится расчет заработной платы, наглядно отражается начисленная заработная плата и налоги в затратах предприятия, проводится, автоматизируется кадровое делопроизводство.

Относительно процесса отбора персонала предложенные системы автоматизации помогают сформировать мощный инструментарий отбора кандидатов по вакансиям, который включает:

1) поиск по заданным критериям кандидата;

2) блок формализованных требований к должности;

3) работу с кандидатами без указания конкретной должности;

4) генерацию списков потенциальных кандидатов на должность;

5) прикрепление резюме и других файлов к кандидатам;

6) резервирование должностей.

Внедрение предложенной системы отбора персонала позволит более тщательно подбирать квалифицированный персонал, а также освоить новые, современные методы отбора и оценки персонала.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть использованы компаний «М.Видео» для совершенствования работы с персоналом, включая процесс отбора персонала на вакантные должности компании, что будет влиять на формирование сплоченного коллектива организации, обеспечить результативную работу отделов компании. При этом повышается эффективность расходования средств за счет уменьшения фонда заработной платы, что в итоге влияет на результаты деятельности всей компании «М.Видео».

Список использованных источников

1 Боттгер Престон, Барсу Жан-Луи. Умение нанимать подходящих сотрудников: как руководители совершенствуют навыки отбора персонала/ Боттгер Престон, Барсу Жан-Луи// Менеджмент сегодня, 2012. - №5. – С. 320-327.

2 Бунатян А.Н. Методологические аспекты отбора в современных условиях/ А.Н.Бунатян// Вестник Университета Российской академии образования, 2010. – №3. – С. 149-151

3 Бунатян А.Н. Оптимальная схема отбора персонала при приеме на работу в организацию/ А.Н.Бунатян// Российской академии образования, 2010. – №5. – С. 152-154.

4 Годовая бухгалтерская отчетность, в том числе о прибылях и убытках Общества за 2010 год.

5 Годовая бухгалтерская отчетность, в том числе о прибылях и убытках Общества за 2011 год.

6 Годовая бухгалтерская отчетность, в том числе о прибылях и убытках Общества за 2012 год.

7 Гуревич А.М. Методы подбора и найма персонала, современные подходы к рекрутингу. Подбор, основанный на оценке компетенций. Составление профайла и требований к кандидату/ А.М. Гуревич// Управление развитием персонала, 2009. - № 3. – С. 46-55.

8 Демина Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента/ Н.В. Демина// Социология.

9 Денисов А.Ф., Латуха М.О. Применение интерактивных технологий в процессе отбора персонала/ А.Ф. Денисов, М.О. Латуха// Вестник Санкт-Петербургского Университета, 2009. - №2. – С. 200-212.

10 Донорская Е.А. Теория сигналов как способ отбора и мотивации сотрудников/ Е.А. Донорская// Управление развитием персонала, 2010. - № 4. – С. 296-306.

11 Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм: исслед. зарубеж. опыта / И. Б. Дуракова. - М. : Центр, 2009. - 160 с.

12 Казаков М.В. Эффективная система подбора персонала для организации/ М.В. Казаков// Управление развитием персонала, 2009. - № 3. – С. 176-181.

13 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. для вузов / А. Я. Кибанов.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 447 с. - ISBN 978-5-16-002854-5.

14 Кибанов, А. Технология найма, оценки и отбора персонала/ Ардальон Кибанов // Кадровик, 2006. - N 9. - С. 6-13. - (Кадровый менеджмент. - 2009. - N 9. - С. 6-13).

15 Коппек В.С. Как оценивать кандидатов на должность на этапе найма/ В.С.Коппек// Мотивация и оплата труда, 2011. - № 4. – С. 268-270.

16 Логинов А.А., Шухман П.Б. Изменения, произошедшие в системе подбора и оценки персонала за последнее время/ А.А. Логинов, П.Б. Шухман // Управление развитием персонала, 2012. - № 1. – С. 64-68.

17 Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента: / И. К. Макарова. - М. : Дело, 2011. - 232 с. - ISBN 978-5-7749-0448-8.

18 Миронова В.Е. Применение кейс-метода для оценке персонала при устройстве на работу/ В.Е. Миронова В.Е// Педагогика и психология, 2012. – №1. – С.374-377.

19 Могилевский Е.А., Новгородов А.С., Хван В.Э. Нестандартные методы деловой оценки персонала/ Е.А. Могилевский, А.С. Новгородов, В.Э. Хван // Управление человеческим потенциалом, 2011. - N 2. - С. 128-134.

20 Папкова Л.Л. Профессиональный профиль менеджера по персоналу/ Л.Л. Папкова// Управление человеческим потенциалом, 2012. - N 3. - С. 166-173.

21 Поляков В.А. Новое в подборе персонала/ В.А.Поляков // Управление развитием персонала, 2011. - N 1. - С. 46-53.

22 Поляков В.А. Эффективная технология отбора персонала с оценкой кандидатов по компетенцией и выдачей структурированных заключений / В.А.Поляков // Управление человеческим потенциалом, 2010. - N 1. - С. 40-41.

23 Синявец Т.Д. Аудит процесса подбора персонала/ Т.Д. Синявец// Вестник ВГУ, Серия: экономика и управление, 2009. – №2. – С. 163-169.

24 Степанов М.В. Executive search как действенный инструмент подбора высокопрофессиональных кадров/ М.В. Степанов// Поиск и оценка персонала, 2009. – №2. – С.114-119.

25 Устав ОАО «Компании «М.Видео»

26 Филатова Л.П. Ищем перспективных и талантливых/Филатова Л.П // Управление развитием персонала, 2011. - N 2. - С. 96-101.

27 Чернышева А.П. Квалифкационное интервью как инструмент отбора персонала в розничную компанию/ А.П.Чернышева// Управление продажами, 2010. - № 5. – С. 302-313.

28 Шишов Р.А. Разработка и использование профиля должности/ Р.А. Шишов// Управление развитием персонала, 2012. - № 4. – С. 314-325.

29 Интернет-ресурс: www.1c.ru

30 Интернет-ресурс: www.orenburg.mvideo.ru

31 Интернет-ресурс: www.global-hrm.ru

Приложение А

(справочное)

Рисунок А.1 – Организационная структура компании «М.Видео»

Скачать: Sovershenstvovanie-processa-otbora-pretendentov-na-vakantnuyu-dolzhnost.docx

Категория: Курсовые / Курсовые по экономике

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Привет студент