Курсовая работа
Стратегическое и тактическое планирование компании «METRO Сash & Сarry»
Содержание
Введение……………………………………………………………………………….5
- Теоретический аспект стратегии и тактики в предпринимательстве…………...7
1.1. Экономическая сущность стратегии и тактики предпринимательства……….7
1.2. Роль стратегического и тактического планирования
в деятельности предприятия и их необходимость………………………………...10
1.3. Этапы стратегического и тактического планирования…………………….....12
- Анализ стратегии и тактики ведения бизнеса на примере компании
оптово – розничной торговли «METRO Сash & Сarry»…………………………...22
2.1. Характеристика деятельности компании «METRO Сash & Сarry»………….22
2.2. Стратегическое и тактическое планирование компании
«METRO Сash & Сarry» в России…………………………………………………..25
2.3. Стратегия и тактика ведения бизнеса компании «METRO Сash & Сarry»
в настоящее время…………………………………………………………………...30
Заключение…………………………………………………………………………..33
Список использованных источников………………………………………………34
Введение
Значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. И этому в значительной степени способствует стратегическое управление.
В последние годы практически ни одна компания не пренебрегает в своей деятельности формированием стратегии дальнейшего развития. К тому же это сейчас модно. Но заниматься этим необходимо не ради моды, а для того, чтобы это помогало бизнесу.
В нашей стране роль стратегического менеджмента, к сожалению не так велика, как в развитых странах, это можно объяснить недавностью формирования рыночных отношений. Но, я, думаю в недалёком будущем все те, кто принимает участие в деловой жизни нашей страны, примут у себя на вооружении этот инструмент повышения эффективности деятельности предприятий, и они начнут достойно конкурировать на мировом рынке.
Стратегическое планирование как наука тесно связана с такими научными дисциплинами как: стратегический менеджмент, маркетинг, прогнозирование, менеджмент, финансово-экономический анализ, анализ хозяйственной деятельности и т.д.
Целью данной работы является анализ концепции формирования стратегии и тактики предпринимательской деятельности в рыночных условиях.
Объектом исследования является компания оптовой и розничной торговли «METRO Сash & Сarry».
Основные задачи, которые необходимо рассмотреть в работе:
- раскрыть экономическую сущность стратегического и тактического планирования в предпринимательской деятельности;
- определить роль формирования стратегии и тактики в деятельности предприятия;
- рассмотреть этапы стратегического и тактического планирования;
- на основе теоретических предпосылок проанализировать стратегию и тактику компании «METRO Сash & Сarry» в настоящее время и в перспективе.
- Теоретический аспект стратегии и тактики в предпринимательстве.
1.1. Экономическая сущность стратегии и тактики предпринимательства.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.
Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos» - «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.
1) Стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.(1)
Такое понимание стратегии базируется на том, что достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой.
Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
2) Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.(1)
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Например, стратегией компании может быть выход на мировой рынок или производство нового вида продукции.
Существует множество определений понятия стратегия, но суть у всех одна - это то, как фирма будет достигать поставленных перед ней целей.
Наряду с тем как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.(8) Другими словами тактика – составная часть стратегии на этапе её реализации. Хотя они имеют значительные отличия:
- если стратегия почти всегда разрабатывается на высшем уровне руководства, то тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
- тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
- результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.(8) Примером тактических планов может быть увеличение объёмов продукции, если фирма хочет в дальнейшем выйти на мировой рынок, или привлечение специалистов для разработки нового вида продукции, чтобы в дальнейшем наладить их массовый выпуск.
Каждая фирма разрабатывает стратегию, присущую только ей, исходя из своих особенностей, целей и предназначения. Поэтому одинаковых стратегий встретить очень трудно, если и вообще возможно. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Если взять, к примеру, стратегию увеличения производства продукции, то такой стратегии может придерживаться несколько предприятий, в этом будет их сходство. Но различаться они могут по своему содержанию, одно предприятие для этого увеличит производственные мощности или построит дополнительные заводы, а другая разработает новую технологию производства, которая и позволит увеличить объём производства.
Специалисты же в области стратегического планирования выделяют следующие типы стратегий:
- корпоративные;
- деловые;
- функциональные;
- операционные.
Корпоративные стратегии характерны для крупных компаний, имеющих многопрофильную деятельность, и определяет развитие компании в целом, а также утверждает свои деловые принципы в различных отраслях своего бизнеса, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которых диверсифицировалась компания.
Если компания занимается монопрофильной деятельностью, корпоративный уровень отсутствует, и стратегии разрабатываются для стратегического хозяйственного центра, т.е. на деловом уровне.
Деловые стратегии концентрируются на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональные стратегии в свою очередь подразделяются на:
- стратегии, которые ориентируются на внутреннюю сферу деятельности компании (это стратегические решения в области планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения). Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствии с изменениями во внешней среде.
- стратегии, ориентированные в основном во внешней сфере (инвестиционные стратегии, политические, технологические, маркетинговые, стратегии ресурсообеспечения).
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделом продаж, складами и т.д.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, проведение рекламной компании и т.д.).(6)
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего звена (совет директоров). Деловая стратегия находиться в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры высшего звена управления).(7)
1.2. Роль стратегического и тактического планирования в деятельности предприятия и их необходимость.
Роль стратегического и тактического планирования очень велика, особенно с момента, когда наша страна встала на путь рыночной экономики. При административно-командном строе предприятия тоже осуществляли планирование, только их деятельность ограничивались директивами сверху. Так как основную работу по разработке долгосрочных планов выполняли госорганы.
Когда же административный строй перестал существовать, по всей стране началась приватизация госсобственности. Приоритет в «новой» экономике отдавался частному бизнесу. Таким образом, предполагалось создать конкурентную среду, такую как на западе. Но на практике эта задача оказалась достаточно трудной. Конкуренция появилась, но состояла она в основном из неконкурентоспособных предприятий, большинство которых в последствии просто обанкротились. Причиной тому – отсутствие высококвалифицированных менеджеров, у которых не было умения стратегически планировать свою деятельность. Плюс ко всему внешняя среда, где функционировало предприятие, стала достаточно изменчивой. Вести бизнес в таких условиях было практически невозможно. Но стоит отметить постепенно российские компании начинают адаптироваться к рыночным условиям, и довольно успешно. Многие предприятия стали брать на вооружение приёмы западных компаний в области маркетинга, менеджмента, и собственно стратегического планирования.
Какие же плюсы даёт компании стратегический менеджмент.
Во-первых, в процессе формирования стратегии на стадии анализа внешней среды, компания получает значительную часть информации, которая в современном бизнесе очень необходима для успешного функционирования, так как помогает руководству принимать правильные и точные решения.
Во-вторых, самое главное стратегия определяет то, к чему фирма должна стремиться, то есть намечает цели. У кого-то, это увеличение прибыли, или увеличение доли рынка, у кого-то выход на международный уровень и так далее.
В-третьих, стратегия – это способ достижения поставленных целей, причем, если меняются цели, можно легко сменить стратегию, то есть обладает гибкостью. Это немаловажный фактор, помогающий адаптироваться к изменчивой внешней среде.
В-четвёртых, в процессе стратегического планирования у компании выявляются слабые стороны, и наоборот сильные, которые необходимо применять для эффективной конкуренции.
В-пятых, в реализации стратегии участвуют все, кто занят в компании, тем самым происходит сплочение коллектива, а также формируется корпоративный дух, которому в развитых странах уделяют особое внимание.
1.3. Этапы стратегического и тактического планирования.
Процесс формирования стратегии включает в себя ряд этапов:
Первый этап: Анализ внешней и внутренней среды организации.
Прежде чем начать определять стратегию дальнейшего развития, необходимо провести анализ среды, в котором фирма функционирует. Хотя некоторые специалисты считают, что оценку и анализ окружения предприятия следует проводить после того, как сформулирована миссия и определены цели. На мой же взгляд вернее первое предположение. Сначала всё-таки необходимо определить нынешнее положение фирмы, её потенциал и возможности, а также условия и факторы, которые влияют на деятельность компании. А если предприниматель только планирует создать свой бизнес, то тем более анализ – это первостепенная задача.
Как уже было сказано выше, необходимо проанализировать среду организации. А именно:
- внешнюю среду организации;
- внутреннюю среду организации.
Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в повседневной и стратегической деятельности. В ней можно выделить макроокружение, которое косвенно оказывает воздействие на организацию: политические, экономические, социальные, технологические, демографические, правовые, культурные, природные факторы. И микроокружение – среда непосредственного окружения: потребители, конкуренты, поставщики, посредники, контактные аудитории.
Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. Внутренняя среда состоит из различных функциональных областей: производственная функция, финансы и учёт, кадровая функция, функция НИОКР, сбытовая функция, функция продвижения товара на рынок, информационная функция, функция планирования и контроля. Кроме функциональных областей понятие внутренней среды организации связано с её структурой. В частности, организационная структура компании во многом определяет её способность гибко реагировать на изменения внешней среды. Наконец каждая компания имеет свой, присущий только ей организационный стиль, т.е. свои какие то ценности, принципы, свою философию, методы разрешения проблем и принятий решений. Выше перечисленные компоненты образуют понятие корпоративной культуры, наиболее ярко выраженный дух компании. Для различных организаций характерен свой стиль управления, и это тоже входит во внутреннюю среду организации.
Таким образом, первый этап формирования стратегии является очень важным и сложным, т.к. необходимо знать всё про свою фирму и то, что её окружает. Не придание важности анализу внешней и внутренней среды может спровоцировать руководство принять неподходящую для фирмы стратегию и тактику, что в дальнейшем может привести к неблагоприятным последствиям.
Далее, на втором этапе необходимо сформулировать миссию организации.
Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе. (3)
Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.
Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы: собственников организации, потребителей продуктов компании, сотрудников организации, деловых партнёров фирмы, местное сообщество и общество в целом.
Как считает Ф. Котлер экономист в области маркетинга и менеджмента, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
- состояние среды обитания организации;
- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
- отличительные особенности, которыми обладает организация.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных.
Для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации.
Во-первых, она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.
В-третьих, создает возможность для более действенного управления организацией.
Обычно миссия вырабатывается высшим руководством, часто это бывает основатель компании. Например, Генри Форд сформулировал миссию при создании своей компании в предоставлении людям дешёвого транспорта. Сегодня компания «Ford», как и с момента её основания по-прежнему производит автомобили, доступные для многих людей, в том числе и для России.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать роль целей, которые организация преследует. Таким образом, выработка целей – это третий этап формирования стратегии.
Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.(8)
Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу отсчёта для последующих решений и оценки хода работы.
Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Бывают долгосрочные цели от пяти лет и больше, среднесрочные от одного до пяти лет, и краткосрочные, которые следует завершить в пределах года.
В-третьих, цели должны быть достижимы. Для этого необходимо учитывать возможности организации, а также внешние и внутренние факторы.
В-четвёртых, необходимо определять цели, которые будут взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
В одной фирме, может быть большое количество целей. Одни являются более значимыми и ориентированными на долгосрочную перспективу, другие менее, имеющие оперативное решение. Чтобы лучше контролировать выполнение целей, их подчиняют иерархии. Например, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Если целью фирмы является увеличение сбыта своей продукции, то для её достижения необходимо привлечь больше клиентов, в свою очередь это предполагает улучшение качества продукции, или проведение дополнительной рекламной компании, или снижение цены за счёт сокращения издержек и т.д.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
Четвёртый этап принятия стратегии – это разработка стратегии.
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Различают несколько стадий разработки стратегии на данном этапе. Прежде всего, необходимо уяснить текущую стратегию, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Далее, когда всесторонний анализ внутреннего состояния компании уже провели на первом этапе, начинается стадия формулирования стратегических альтернатив, т.е. множество способов достижения ранее поставленных организацией целей. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определённой доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны те рынки, на которых может быть достигнут целевой объём продаж.
На следующей стадии производят оценку всех альтернативных стратегий в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
И последняя стадия – выбор одной или нескольких наилучших стратегий. Если вернуться к рассматриваемому примеру, то фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.
На завершающем этапе процесса стратегического планирования – пятый этап, когда провели анализ среды фирмы, сформулировали миссию, определили все цели, наконец, разработали подходящую стратегию, в организации начинается процесс её реализация и осуществление контроля за исполнением.
Это очень важный этап в процессе осуществления стратегического управления организацией. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если, и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.
Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
Из этого следует принципиально важная роль руководства организации. И если реализация стратегии осуществляется плохо, то, прежде всего виной тому не персонал организации, а её руководители.
Внешняя среда, в которой действует фирма очень изменчива. И если сегодня она благоприятна, то завтра может вмиг измениться в обратную сторону. Поэтому руководитель должен быть готов к этому, уметь быстро реагировать на изменения и принимать соответствующие решения. А для того, чтобы знать, как реализуется стратегия, необходим постоянный контроль.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приводит ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Для эффективного осуществления контроля, необходимо постоянно получать информацию, которая должна быть своевременной, адекватно отражающей состояние контролируемых процессов
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.
Также необходимо установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
- показатели эффективности;
- показатели использования человеческих ресурсов;
- показатели, характеризующие состояние внешней среды;
- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Следующим элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.
Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
Далее важно сравнивать реальное состояние параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
И заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:
- подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
- чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
- перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.
Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.
Таким образом, подводя итог первой главы, можно сделать следующие выводы:
- стратегия – долгосрочное направление развития компании, которое позволяет ей достигнуть поставленных целей, ориентированных на долгосрочную перспективу. А тактика – составная часть стратегии, и способ достижения краткосрочных целей организации.
- процесс стратегического планирования играет важную роль в деятельности фирмы, т.к. ориентирует её в будущем, помогает адаптироваться к внешней среде, выявляет сильные и слабые стороны компании и способствует эффективному достижению целей.
- в любой организации процесс формирования стратегии состоит из ряда этапов: анализа внешней и внутренней среды, формулирования миссии и определение целей по степени важности, разработка и принятие эффективной стратегии, реализации стратегии и контроля за её исполнением.
- Анализ стратегии и тактики ведения бизнеса на примере компании оптово – розничной торговли «METRO».
2.1. Характеристика деятельности компании «METRO Сash & Сarry».
Компания «METRO Сash & Сarry» одна из крупнейших в мире по оптово-розничной торговле.
Многие путаются, как правильно произносить Métro или Mеtró. Но дирекция компании утверждает, что: "Только Métro, с ударением на первый слог, и никак иначе! Мы - немецкая компания, а не французская!.."
Что касается приставки Сash & Сarry, это так называемая торговая стратегия Metro и компаний, ей подобных. Суть концепции Cash&Carry, или "плати и уноси", заключается в том, что это - достаточно большие по площади и по числу торговых наименований магазины, которые являются магазинами для оптовиков. То есть наличие розничных покупателей в этих магазинах практически не предусмотрено.
Единственное ограничение, которое устанавливается самой концепцией, в общем-то, только одно - объемы покупок: купить в таких магазинах можно только упаковками, пачками, коробками и прочее. В принципе, эта концепция не меняется от страны к стране. И в основном, клиентами магазинов Cash&Carry являются владельцы совсем небольших магазинов.
METRO Cash & Carry была основана в Германии в 1964 г. профессором Отто Байсхаймом.
Далее в 1967 г. Профессор Отто Байсхайм, семья Шмидт-Рутенбек и компания «Franz Haniel & Cie» основали товарищество с равными долями в немецком "МЕТРО". Это сотрудничество привело к очень успешному долгосрочному партнерству в течение многих лет. Постепенно компания росла, завоёвывало всё новые местные рынки, а когда фирма начала полностью удовлетворять потребности в своих услугах, встал вопрос о выходе на международный уровень. И первой страной где «METRO Cash & Carry» открыл свой магазин, стали Нидерланды. С развитием бизнеса, количество стран, где осуществляла свою деятельность немецкая компания постепенно увеличивалось, происходили слияния с другими компаниями.(9)
На сегодняшний день компания «METRO Cash & Carry» — торговое подразделение холдинга Метро Груп (Metro Group), занимающего по объему продаж третье место в мире, после американского концерна Wal-Mart и французского Carrefour. Совокупное число работников в холдинге составляет около 250 000, общее количество магазинов— 2400 в 30 странах мира, в том числе и в России. В 2004 году объем продаж Metro Group составил 56,4 миллиардов евро, а годом раньше в 2003 году 26,4 млрд. евро. В холдинговую компанию входят шесть независимых подразделений, рознящихся по формату и регионам присутствия: МЕТРО Cash & Carry — центры мелкооптовой торговли, гипермаркеты Real, супермаркеты Extra, Media Markt и Saturn — лидеры европейского рынка по торговле электроникой и бытовой техникой, Praktiker — магазины стройматериалов «все для дома» и универмаги Galeria Knaufhof.
Рисунок 1. Структура группы METRO AG и доля в обороте.
Основное направление деятельности «METRO Cash & Carry» - оптово-розничная торговля, с преимуществом в оптовой. Целевая аудитория компании в своем роде уникальна. Ее основную часть составляют юридические лица, осуществляющие закупку товаров для их последующей перепродажи. В общих чертах целевую аудиторию METRO можно разделить на три группы:
- индивидуальные предприниматели сферы малого и среднего бизнеса — владельцы и снабженцы магазинов и киосков;
- представители отделов снабжения гостиниц и ресторанов продуктами питания, посудой и оборудованием;
- CBU — офисы, гостиницы;
- ассоциации, госорганы, и т.д.
Все торговые площади "МЕТРО" достигают 10 000 кв. м. Ассортимент продукции насчитывается около 20 000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров от продуктов, одежды, товаров для дома, спорттоваров, канцтоваров, бытовой техники и до товаров для ресторанного бизнеса, отелей и кафе.
Развитие проекта «METRO Cash & Carry» в России официально началось 1 ноября 2000 г. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность пользоваться преимуществами концепции фирмы.
Ровно год спустя после начала проекта в 2001 году были открыты первые два магазина в Москве. Затем в Санкт - Петербурге, а далее в других крупных городах Ярославле, Казани, Ростове-на-Дону, Волгограде, Самаре, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Воронеже, Уфе, Тюмени Туле и наконец в Оренбурге.
На сегодняшний день в России работают более 8000 сотрудников «METRO Cash & Carry». Штат каждого из магазинов насчитывает 300-400 человек. 450 сотрудников Центрального офиса в Москве обеспечивают поддержку всех торговых центров. Ежегодный оборот сети в Российской Федерации в 2004 году составил 893,5 млн. евро, а в 2005 году — около 1 млрд. евро. В дальнейшем Метро планирует открывать в нашей стране по 7- 9 новых магазинов.(11)
2.2. Стратегия и тактика ведения бизнеса компании «METRO Сash & Сarry» в настоящее время.
Как уже было сказано компания «METRO Cash & Carry» одна из крупнейших в мире по оптово-розничной торговле. Она создана для того, чтобы удовлетворять потребности не всех слоёв населения, а лишь тех, кто непосредственно занят в бизнесе. В соответствии с этим миссия данной компании звучит так:
«METRO Cash & Carry» – партнер в области оптовой торговли для профессионалов: индивидуальных предпринимателей, коммерческих и некоммерческих организаций, сфер мелкого и среднего бизнеса. «METRO Cash & Carry» это уникальное решение, предоставляющее услуги для нужд профессионального бизнеса.(9)
Таким образом, позиционируя себя на ограниченный круг потребителей, компания «METRO Cash & Carry» прочно заняла свою нишу на рынке и успешно функционирует на протяжении многих лет.
Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, можно сделать вывод, что и та, и другая достаточно благоприятна для ведения бизнеса. Так как клиентами «METRO Cash & Carry» являются предприниматели, а их в каждой стране достаточное количество. Вопрос только в том, как их заполучить. Если посмотреть, с какой скоростью и в каком количестве каждый год в каждой стране открываются магазины «METRO Cash & Carry» примерно по 7-9 в год, то становится ясно, что популярность очень велика. Хотя другие фирмы оказывают довольно жёсткую конкуренцию.
Кроме «METRO Cash & Carry», который расположен на пятом месте в мире по объёмам продаж, в 2004 г. 56,4 млрд. евро, аналогичными компаниями являются американский концерн «Wal-Mart» 80,5 млрд. евро и французский «Carrefour» 75,1 млрд. евро, которые занимают первое и второе место в мире, а также американский «Kroeger’s» 65,9 млрд. евро и голландский «Ahold» 62,2 млрд. евро. Эти две фирмы расположены на третьей и четвёртой позиции. В нашей стране конкуренты представлены в лице турецкого «РАМЭНКО» известного по торговым комплексам «Рамстор» 36,5 млрд. евро и французского «Auchan» 33,3 млрд. евро.(12)
Магазины «METRO Cash & Carry» в ассортиментной политике придерживаются довольно простой схемы. Основными поставщиками являются местные производители и предприятия соседних регионов. Около 20-30% - региональные поставщики, остальная часть приходиться на других отечественных товаропроизводителей, и лишь 5-10% товары из других стран, в том числе собственные товары под брэндами: “METRO Quality”, “Aro”, “H-line”. К поставщикам предъявляется ряд требований, это качество продукта, его сертификация, доставка товара в торговый центр, наличие производственных мощностей, упаковка плюс наличие штрихкода и конкурентная цена.
Но все эти требования, не идут ни в какое сравнение с претензиями к качеству продукта. В каждом торговом центре компании работает государственный ветеринарный контроль. А для объективности оценок некоторые образцы продукции отправляют на экспертизу в Москву. Нередко возникают сложности с поставщиками, но, в общем, сотрудничество устраивает и ту, и другую сторону.
Что касается макроокружения, т.е. политические, экономические, социальные и другие факторы, то здесь в основном особых трудностей не возникает. Любой регион страны с радостью предоставит возможность для открытия такого крупного торгового центра у себя на территории. Это касается не только «METRO Cash & Carry», но и других компаний. Органы власти даже заинтересованы в этом, т.к. региональный бюджет получает дополнительные поступления, появляются дополнительные рабочие места, развивается малое предпринимательство, местные региональные товаропроизводители получают возможность выхода на рынки других регионов и так далее. Положительных сторон очень много, а отрицательные если и есть, то они незначительны.
Прежде чем прийти в какой либо регион, любая крупная компания проанализирует его экономический потенциал, для того, чтобы определить, эффективность, открытия здесь бизнеса.
Главный принцип, которым руководствуется компания «METRO Cash & Carry» с точки зрения выбора региона - высокий рост покупательской способности и хорошая динамика экономического роста. По словам руководства компании, ещё очень большой потенциал освоения новых регионов.
Внутренняя политика «METRO Cash & Carry», как и у любой европейской компании доведена, казалось бы, до совершенства.
Особый акцент здесь делается на персонал. Штат каждого магазина насчитывает около 300-400 человек. Отбор осуществляется по строгим критериям, основные из них знание английского языка и навыки работы в сфере торговли. Персонал постоянно обучается, а наиболее перспективные сотрудники получают возможность профессионально обучиться в Германии, Франции и других европейских странах. Благодаря подобным курсам формируется корпоративный дух, где каждый работник чувствует себя частью фирмы, от которого зависит успех всей компании. Но самое главное, это высокое материальное вознаграждение за труд. Самая низкая заработная плата в «METRO Cash & Carry» в России составляет десять тысяч отечественных рублей плюс компенсационный и социальный пакет. Всем сотрудникам предоставляются равные шансы, продвижение по карьерной лестнице в компании происходит после прохождения центра оценки персонала, в котором участвуют те, кто добились значительных успехов на занимаемой должности.
Во главе каждого магазина стоит команда высоко квалифицированных и мотивированных специалистов.
Во главе каждого подразделения в стране стоит совет шести директоров: генеральный директор, директор по продажам, административный директор, директор по закупке продовольственных товаров, директор по закупке непродовольственных товаров, директор по кадрам.
Наконец во главе «METRO Group» AG стоит совет акционеров, который определяет цели компании и решает стратегические задачи дальнейшего развития, для их достижения.
В конце 1999 года руководство «METRO Group» AG определило основную цель деятельности до 2010 года. Это выход на третье место в мире по объёмам продаж. Для этого необходимо опередить такие компании как американский концерн «Kroeger’s» и голландский «Ahold».
После глубокого анализа была разработана основная стратегия дальнейшего развития компании – освоение рынков Восточной Европы (Польша, Словакия, Румыния, Болгария), Азии (Китай, Индия), а также Южной Америки, Украины и России.
Что касается России, официально развитие проекта «METRO Cash & Carry» началось 1 ноября 2000 года.
Реализация стратегии в России «METRO Group» AG проходила достаточно успешно. Предполагалось, что будет осваиваться только европейская часть России. Первые три года планировалось открыть магазины только в двух городах: Москве и Санкт – Петербурге. А затем по мере развития деятельности горизонт расшириться до Урала, т.е. начнётся освоение регионов.
Первоочередной тактической задачей стоявшей перед руководством подразделения в России являлось налаживание взаимоотношений с органами власти и предпринимательской средой, а также адаптация к местным условиям ведения бизнеса. После того, как она была решена, началось строительство магазинов в Москве. Спустя год после начала развития проекта в 2001 г. в столице открылось два магазина «METRO Cash & Carry». При их открытии произошел некоторый забавный казус. Дело в том, что в России тогда существовал налог с продаж, который платили непосредственно из своего кармана покупатели при покупке товаров в розничной сети (порядка 5%). Естественно, при оптовой торговле его не существовало. И когда Metro открыла свой первый магазин в Москве, то люди были настолько «ошарашены» низкими ценами, что очень скоро большая часть покупателей оказалась не владельцами небольших магазинов, а простыми москвичами, которые приезжали туда по выходным просто за продуктами, покупая их в большом количестве. Таким образом, магазин превратился в обычный розничный гипермаркет.
В 2002 году в Москве начал действовать третий магазин. В 2003 г. «METRO Cash & Carry» открывает первый региональный магазин в Санкт - Петербурге и ещё ряд магазинов в Москве. Их общее количество увеличилось до 6 магазинов, в которые было вложено $112 млн. Далее планировалось, что российская сеть будет развиваться уже за счет прибыли.(4)
Вложенные инвестиции в России начали себя оправдывать. И как предполагалось, перед руководством возникла новая стратегическая цель – освоение регионов. Тогда же в Москве решено было создать крупный логистический центр, чтобы снабжать продукцией регионы западной части России и Урала. Началом широкомасштабной региональной экспансией считается 2004 год, когда открылись магазины в Ярославле, Казани, Ростове-на-Дону, Волгограде, Самаре, Краснодаре. Всего же к 2004 году в России функционировало 14 магазинов «METRO Cash & Carry».
В 2005 году центрами магазинов «METRO Cash & Carry» становятся Нижний Новгород, Екатеринбург, Воронеж, Уфа, Тюмень и Тула, а их общее количество доходит до 22 магазинов.
Ежегодный оборот сети в Российской Федерации в 2004 году составил 893,5 млн. евро, а в 2005 году — около 1 млрд. евро. (11)
В Оренбурге официальное открытие «METRO Cash & Carry» состоялось 23 ноября 2006 года.
Всё-таки самым перспективным рынком остаётся Москва. При помощи маркетингового исследования, проводимого аналитиками компании было выяснено, что емкость московского рынка cash & carry составляет $533 млн. и для его заполнения вполне хватит магазинов компании. И если оборот одного магазина как рассчитывает «METRO Cash & Carry» - составит в среднем $60 млн. в год (при "проходимости" 50 000 - 100 000 покупателей в месяц), то своими девятью магазинами компания намерена закрыть этот сегмент полностью. На сегодняшний день в Москве действуют семь магазинов. (10)
А если рассматривать в рамках главной стратегии – освоения рынков Восточной Европы, Азии, Южной Америки, Украины и России, то по данным исследований, проведённых компанией «METRO Group» AG в 2005 году наиболее привлекательным является на первом месте Россия, на втором месте Индия, далее идёт Китай, а затем уже страны Восточной Европы. В конце списка Украина и страны Латинской Америки(5)
Таким образом, ближайшие годы компания «METRO Group» AG будет продолжать придерживаться нынешней стратегии своего развития.
2.3. Стратегическое и тактическое планирование компании «METRO Сash & Сarry» в России.
В перспективе подразделение компании «METRO Cash & Carry» в России планирует продолжать экспансию в регионы, реализуя общую стратегию деятельности компании по достижению нынешней главной цели – выхода на третье место в мире по объёмам продаж и укрепление своих позиций на мировом рынке.
Пока «METRO C&C» расширяет свою сеть только в западной части страны и на Урале.
Но недавно стало известно, что «METRO Сash & Сarry» планирует изменить стратегию развития компании в России. Дело в том, что между «METRO Group» AG и голландской «Makro Сash & Сarry», была договорённость о том, что немецкая компания будет осваивать только европейскую часть России, а азиатскую часть должен «Makro Сash & Сarry».
Эксперты полагают, что изменение в стратегии продвижения немецкой компании в России связано с готовящейся продажей Makro своего бизнеса.
Сеть мелкооптовых центров Makro была основана в 1968 году голландской компанией «Steenkolen Handelsvereniging N. V» (SHV) и учредителями немецкой «METRO Group» AG, которым принадлежало 40% акций. Стороны договорились, что мелкооптовые проекты «METRO Group» AG будут развиваться в Европе, а «SHV» — в Азии, чтобы избежать конкуренции между собой.
Но состоявшаяся в конце 2005 года сделка по продаже «SHV» немецкой компании изменила стратегические цели «METRO Сash & Сarry». Теперь будет полностью осваиваться не только Екатеринбург, но и Тюменская область, а также Сибирь — Новосибирск, Красноярск, Барнаул, Омск и другие города.(15)
В качестве тактических целей перед «METRO Сash & Сarry» стоит задача создания в 2007 году второго в России логистического центра компании — для перераспределения продукции (первый — находится в Москве). Губернатор Тюменской области Сергей Собянин предложил руководству «METRO Сash & Сarry» сделать именно Тюмень отправной точкой для экспансии в Сибирь, и построить здесь перераспределительный комплекс. Однако, помимо Тюмени, логистический центр может разместиться в Екатеринбурге. В настоящее время аналитики компании изучают обе площадки. Создание подобного логистического центра ускорит и облегчит продвижение компании в восточную часть страны. (13)
Так, что с 2007 года в сибирских регионах начнётся широкомасштабная экспансия немецкого торгового «гиганта».
На следующий год уже запланировано строительство торговых центров сразу в нескольких сибирских городах. Это Барнаул, Новосибирск, Красноярск и Омск.
Готовность построить в Барнауле торговый центр «METRO Cash & Carry» подтвердил на встрече с руководством Алтайского края и города Барнаула региональный директор компании по России, Украине и Казахстану Андреа Мартинелли. Господин Мартинелли пояснил, что у METRO в Алтайском крае «большой потенциал». Скорее всего, это будет стандартный магазин METRO общей площадью 10–12 тыс. кв. м (торговая — 7–9 тыс. кв. м). Он будет размещен на земельном участке в 4–6 га. Компания планирует инвестировать в проект 20 млн. евро. Предполагается, что строительство займет 4–6 месяцев и комплекс будет открыт к июню 2007 года. Налоговые отчисления от его деятельности в консолидированный бюджет региона составят примерно 30 млн. руб. в год.
Барнаулом продвижение по Сибири не ограничится. В следующем году, скорее всего, начнется строительство двух новосибирских магазинов компании. Уже подобраны площадки для строительства.
Весной 2007 года намерено начать строительство магазинов «METRO Cash & Carry» в Омске и Красноярске. Уже подписаны соответствующие соглашения.(12)
Таким образом, предпринимательская среда сибирских регионов в скором времени получит очень удобного оптового поставщика товаров для своего бизнеса. К тому же считается, что прежде, чем вкладывать капитал в экономику какого либо региона, европейские инвесторы смотрят, если в регионе есть "МETRO", значит, сюда можно вкладывать деньги - для иностранных инвесторов именно присутствие этого сетевика становится одним из неофициальных критериев выбора. Американцы, как известно, хорошим знаком для вложения средств в тот или иной город считают наличие в нем "Макдональдса".
Подводя итог второй главы, можно сделать следующие выводы:
- «METRO Cash & Carry» - немецкая компания, осуществляющая деятельность в сфере оптово-розничной торговли. Создана в 1964 году, в настоящее время занимает третье место в Европе и пятое в мире по объёмам продаж. Ежегодный оборот компании составляет около 56 млрд. евро. Магазины компании расположены в 30 странах мира, а их общее количество достигло более двух тысяч. В России проект «METRO Cash & Carry» начал развиваться с 2000 года.
- основная цель компании – до 2010 года выйти на третье место в мире по объёмам продаж. В связи, с чем была разработана основная стратегия дальнейшего развития компании – освоение рынков Восточной Европы (Польша, Словакия, Румыния, Болгария), Азии (Китай, Индия), а также Южной Америки, Украины и России.
- стратегические планы «METRO Cash & Carry» в России на перспективу, это освоение с 2007 года рынков в восточной части страны.
Заключение
В заключении данной работы можно сделать следующие выводы:
1) В первой главе было дано определение понятия стратегии и тактики предпринимательства. Была охарактеризована сущность данной категории. Выявлена роль стратегического и тактического планирования в деятельности организации, а также его необходимость.
Также в первой главе были рассмотрены основные этапы процесса формирования стратегии.
2) Во второй главе проводился анализ стратегического и тактического планирования на примере компании оптово-розничной торговли «METRO Cash & Carry». Была дана краткая характеристика деятельности данной компании, рассмотрена стратегия и тактика развития в настоящее время, и на ближайшую перспективу.
Список использованных источников
1) Виханский О.С. «Стратегическое управление»: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.
2) Веснин С.Г. «Стратегическое управление»: Учебник для ВУЗов – М.: Экономистъ, 2004 г. 543 с.
3) Гительман Л. «Преобразующий менеджмент» М.: Юристъ, 2002 г.
4) Журнал «Экономика России: ХХI век» 2005 г. № 14.
5) Журнал «Коммерсантъ – Сибирь» 2006 г. №27.
6) Зайцев В.А. «Стратегический менеджмент»: Учебник для ВУЗов – М.: 1999 г.
7) Зуб А.П. «Стратегический менеджмент»: Учебник для ВУЗов – М.: Юристъ, 2002 г.
8) Мескон М. «Основы менеджмента»: Учебник.- М.: 2000 год.
9) www.metro-cc.ru
10) www.marketing.spb.ru
11) www.cfin.ru
12) www.zeitung.ru
13) www.md-management.ru
14) www.metro-cc.сom
15) www.quality.eup.ru
Скачать: