Курсовая работа
Статические методы контроля и управления качеством
Статический анализ процесса производства яблочного сока
Содержание.
|
Введение 1 Документирование систем менеджмента качества………………… 1.1 Понятие качества, как системообразующего признака………….. 1.2 Процессный подход, как фактор повышения качества………….. 1.3 Требования к документации, в соответствии с ИСО 9001………. 1.4 Выгоды от документирования…………………………………….. 2 Технология процессного подхода …………………………………... 2.1 Данные для процессного моделирования ………………………... 2.2 Подходы выполнения процессного подхода ……………………. 2.3 Способы описания процессов..……………………………………. 3 Реализация процессного подхода при производстве яблочного сока……………………………………………………………………… 3.1 Идентификация и декомпозиция процессов …………………….. 3.2 Построение сети процессов………………………………………... 3.3 Описание процесса. Карта процесса ……………………………. Заключение Список использованных источников………………………………….. Приложение А- Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе ………………………………….. Приложение Б Схема СМК при производстве яблочного сока…… Приложение В………………………………………………………… Приложение Г Бланк «карта процесса»………………………….…
|
5 6 21 23 24 25 25 26 27
28 28 29 30 32 33
34 35 36 37 |
Введение
Глобализация экономики и развитие международных торговых и производственных связей повышают требования, предъявляемые потребителями к качеству продукции. Для подтверждения качества продукции, предлагаемой различными поставщиками, необходимо наличие международных стандартов качества и соответствующих им документов - сертификатов качества, признаваемых в разных странах мира. До середины 80-х годов такими стандартами являлись различные национальные и международные стандарты качества на товары и услуги. На рубеже десятилетия ситуация изменилась.
Потребитель получил возможность выбирать из большого числа поставщиков и диктовать свои требования к качеству товаров, которые он готов приобрести. И если раньше потребитель довольствовался подтверждением качества самих товаров и услуг, то теперь он хочет иметь подтверждение того, что производство товаров, за которые он собирается платить деньги, организовано таким образом, что оно действительно обеспечивает декларируемое качество.
С целью повышения качества (степени удовлетворённости потребителей) оказываемых услуг и увеличения доли охвата рынка услуг необходимо внедрение на предприятии системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с международными стандартами ИСО 9001:2000.
При разработке и внедрении СМК и для достижения в результате этого целей в области качества необходимо руководствоваться восемью (8) принципами управления предприятием и процессами производства услуг на основании указанных выше международных стандартов ИСО 9001:2000
1) вся деятельность предприятия ориентирована на клиента;
2) управляемость и наблюдаемость всех процессов на предприятии;
3) вовлечение и мотивация персонала в управление предприятием;
4) процессный подход к управлению предприятием;
5) системный подход к управлению предприятием;
6) непрерывное совершенствование системы менеджмента качества (СМК) на предприятии;
7) все управленческие решения основываются на достоверных фактических данных;
8) установление взаимовыгодных отношений с поставщиками.
Сотрудникам предприятия разъясняется область применения, функции СМК и РМК (руководство по менеджменту качества) и их взаимосвязь с целями предприятия и удовлетворённостью потребителей. Сотрудники при этом обязуются следовать предписаниям и правилам, которые изложены в РМК.
Руководитель предприятия и его сотрудники разрабатывают, документируют, внедряют и поддерживают в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшая её результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта. А именно:
1) определяются процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение на предприятии;
2) определяется последовательность и взаимодействие этих процессов;
3) определяются критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;
4) обеспечивается наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
5) осуществляется мониторинг, измерение и анализ процессов;
6) принимаются меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.
1 Документирование систем менеджмента качества
Эффективность системы менеджмента качества во многом зависит от того, насколько хорошо документирована такая система.
Документирование системы качества, выполненное в систематической и последовательной манере, придает системе качества официальный статус, и должно:
- предъявлять перечень четких требований к персоналу;
- облегчать согласованность действий в области качества и обеспечивать единое понимание требований внутри организации;
- распространяться без затруднений, чтобы любой сотрудник, которому потребуется документ в справочных целях, мог иметь доступ к такой документации;
- одновременно доводить до сведения заинтересованных сотрудников перечень инструкций;
- способствовать эффективным изменениям руководства (Система качества не может быть жесткой; изменения должны вноситься в нее без затруднений. Также система должна реагировать на изменения в деятельности компании и окружающей среде. Важно, чтобы обо всех изменениях требований незамедлительно сообщалось заинтересованным сотрудникам).
- обеспечивать преемственность и постоянство в случае смены сотрудников и уменьшать продолжительность обучения;
- облегчать мониторинг и проведение проверок системы.
Система менеджмента качества, в частности, ее процедуры, могут быть документированы не только в печатном виде, но и в виде графиков, схем, чертежей, фотографий, аудиозаписей, видеозаписей и т.п. Документы могут создаваться на любом носителе информации - на дискетах, в электронном виде и т.п.
Важно, чтобы документация системы качества отражала реальную работу компании. Бюрократически составленные процедуры и рабочие инструкции и т.п., вызовут лишь нежелание их использовать, так как могут быть оторваны от ежедневной реальности.
Документация должна соответствовать культурному контексту организации. Аудитор второй или третьей стороны должен помнить, что документация создается для организации и ее сотрудников, а не для аудитора.
Возможны следующие виды оформления документации:
- письменная форма;
- схемы;
- рисунки;
- фотографии, эскизы или зарисовки;
- аудиозаписи;
- видеозаписи и т.п.
- Понятие качества, как системообразующего признака
Качество – одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества. Системы качества в современном обществе становятся частью идеологии построения любого производства, охватывая все стадии деятельности. В условиях рыночных отношений качество становится основным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия и его продукции на рынке, а также усиливает положительную мотивацию труда работников.
Наличие конкурентной среды в условиях рыночной экономики обязывает уделять огромное внимание проблемам качества. В последние годы руководство многих предприятий столкнулось с необходимостью управления качеством, как средством достижения конкурентоспособности, завоевания доверия к продукции у потребителя.
Понятие «менеджмент качества» охватывает те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, планирование, обеспечение и улучшение качества. Наиболее эффективно реализовать функции менеджмента качества позволяет внедрение системы качества, которая пронизывает все сферы деятельности предприятия. Система качества, таким образом, играет особую роль, до сих пор не удалось придумать инструмента, который был бы столь же прост и эффективен в попытке достигнуть главной цели – снижения себестоимости производимых продукции или услуг при безусловном удовлетворении всех прихотей потребителя.
Конкурентная борьба предприятий сегодня все чаще превращается в соперничество между их системами качества. Нередко предпочтение отдается тому поставщику, который имеет сертифицированную систему качества, а для успешной деятельности на внешнем рынке наличие такого сертификата является непременным условием.
Практическая значимость изучения проблемы системного управления качеством в том, что внедрение и сертификация системы качества, как совокупности организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, являются инструментами самосохранения любого предприятия в условиях нестабильной внешней среды, залогом конкурентоспособности, как на внешнем, так и на внутреннем рынках, причем к работе в системе качества должен быть привлечен весь персонал от высшего руководства до рядового работника. Во второй половине XX столетия мир вступил в период переоценки ценностей, когда количественные показатели во многих областях жизни уступили место качественным. В особенности заметно смещение акцента с количества производимой продукции на ее качество. Во многом это обусловлено как недостатком (истощением) природных ресурсов и угрозы экологической катастрофы из-за загрязнения окружающей среды отходами промышленного производства, так и использованием более совершенных технологий и более эффективных систем управления производством, позволяющих производить продукцию стабильно высокого качества.
Во всем мире качество продукции превратилось в основной рычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Во многих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.
Проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – одна из сложнейших и многоплановых категорий, с которой приходится сталкиваться человеку в жизни. Она пронизывает все сферы материального производства и общественных отношений.
Опыт стран с успешно развивающейся рыночной экономикой показывает, что именно качество – тот главный инструмент, который позволяет:
- оптимально расходовать все виды ресурсов;
- снижать издержки производства и повышать производительность труда, тем самым, способствуя успешной деятельности организации;
- соблюдать все предъявляемые к продукции требования;
- воплощать в продукции ожидания потребителей;
- обеспечивать взаимопонимание и взаимодействие по всей цепочке от производителя до потребителя продукции;
- непрерывно совершенствовать процессы производства, обслуживания и управления;
- обеспечить удовлетворение, как производителей, так и потребителей продукции.
В соответствии с существующей философией предпринимательской деятельности вся полнота ответственности за качество изготовляемой продукции и оказываемых услуг лежит на предпринимателе. По мере развития производства изменялись формы и методы организации работ по качеству.
В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти звезд качества (рисунок 1.1.).
Рисунок 1.1. – Пять звезд качества
Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система – система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, – проходные и непроходные калибры.
Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества – инспекторы (в России – технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).
Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.
Вторая звезда. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство – это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.
Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность – инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.
К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.
Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.
Третья звезда. В 50-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством – TQC. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S - Statistical (статистический).
На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.
Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.
Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.
Системы взаимоотношений поставщик - потребитель также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.
Четвертая звезда. В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества: стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества.
Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к 0 дефектов, к затратам – 0 непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – «постоянное улучшение качества» (quality improvement).
Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.
Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома.
Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п.
Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.
Пятая звезда. В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИС0 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.
Внедрение стандартов ИСО 14000 и OS-9000, а также методов самооценки по моделям Европейской премии по качеству – это главное достижение этапа, характеризуемого пятой звездой.
Первые успешные попытки организации планомерной систематической работы в обеспечении качества в нашей стране были предприняты в 50-х годах. Началом системного подхода к управлению качеством продукции считают разработку и внедрение в 1955 году на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления. Данная система представляла комплекс взаимосвязанных, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации. В ее основу были положены следующие принципы:
- полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;
- строгое соблюдение технологической дисциплины;
- полный контроль качества изделий и соответствие их действующей документации до предъявления службе ОТК;
- сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.
Система БИП явилась началом комплексного подхода к организации работ по повышению качества продукции. Принципы этой системы нашли применение на многих предприятиях. В ходе внедрения системы БИП ее основные принципы развивались, взаимозаменялись и обогащались применительно к специфике того или иного производства. Система БИП явилась мощным средством повышения качества продукции.
Примером научного подхода к управлению качеством стала созданная в 1958 г. на предприятиях тогда Горьковской области система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Саратовская система была направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции, система же КАНАРСПИ – на то, чтобы уже в процессе проектирования и технологической подготовки производства обеспечить изготовление надежных и высококачественных изделий. Такой подход требовал особого внимания к конструкторской и технологической документации, обязательному проведению испытаний новых образцов изделий, совершенствованию конструкции, технологии, установлению творческих связей науки с производством, анализу возможностей и особенностей производства.
В начале 70-х годов специалисты Госстандарта в сотрудничестве с организациями различных министерств и ведомств провели анализ, изучение и обобщение передового опыта предприятий в управлении качеством продукции.
Результатом проведенных исследований стало создание единых принципов построения комплексной системы управления качеством продукции предприятия (КС УКП) на базе стандартов предприятия.
КС УКП – совокупность мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливается, обеспечивается, поддерживается на основных стадиях жизненного цикла (планирование, разработка, производство, эксплуатация или потребление) уровень качества продукции, соответствующий потребностям народного хозяйства и населения.
При функционировании КС УКП решались следующие задачи:
- создание и освоение новых видов высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;
- повышение удельного веса продукции высшей категории в общем объеме производства;
- улучшение показателей качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию качества;
- своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории;
- планомерное повышение качества работы коллективов и исполнителей;
- обеспечение выпуска продукции в строгом соответствии с требованиями нормативно-технической документации, т. е. запланированного, заданного уровня качества.
Работа по внедрению КС УКП обеспечила на многих предприятиях значительное улучшение качества продукции и повысила их экономические показатели.
Но прогресс не стоит на месте, и сегодня в условиях расширения международной торговли, необходимости использования в работе по повышению качества продукции всего ценного из мировой практики, перед российскими предприятиями весьма остро стоит проблема внедрения стандартов ИСО серии 9000 и перехода от комплексных систем управления качеством к международным стандартам. Однако к реализации внедрения стандартов ИСО 9000, рожденных в рыночной экономике, отечественные предприятия приступили, не имея опыта таких отношений, причем многие пытались построить новую систему качества на базе КС УКП.
Основными отличиями систем качества (по ИСО 9000) от КСУКП являются следующие:
- ориентация на удовлетворение требований потребителя;
- возложение ответственности за качество продукции на конкретных исполнителей;
- проверка потребителем производства поставщика;
- выбор поставщика комплектующих изделий и материалов;
- сквозной контроль качества продукции, начиная от материалов и кончая утилизацией продукции;
- маркетинг;
- организация учета и анализа затрат на качество;
- прослеживаемость материалов и комплектующих изделий по всему циклу производства;
- решение вопросов утилизации продукции после эксплуатации.
Внедрение стандартов ИСО 9000 на предприятии требует детального изучения, выбора определенной модели с учетом особенностей конкретного предприятия. Всего разработано 5 стандартов ИСО серии 9000:
- ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению»;
- ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, монтаже и обслуживании»;
- ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;
- ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;
- ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания».
Выбор модели системы качества должен осуществляться на основе рекомендаций стандарта ИСО 9000. Критериями выбора являются, например, наличие и уровень сложности процессов проектирования (разработки) продукции, сложившаяся на предприятии производственная структура, технология и организация производства, специфические особенности продукции, экономические факторы и т. п.
Стандарт ИСО 9004 является для организаций своеобразным методическим пособием по разработке и применению систем качества. Стандарт содержит рекомендуемую структуру системы качества, характеристики основных функциональных элементов системы, определенные требования к организационной структуре, составу и содержанию данных, которые должны или могут применяться в системе. В стандарте рассмотрены экономические аспекты качества, различные виды расходов и статьи затрат на качество, приведены указания по проведению внутренних проверок качества, позволяющих руководству организаций оценить степень готовности своих подразделений к стабильной поставке продукции, отвечающей требованиям стандартов и ожиданиям потребителей. Стандарт ИСО 9004 применим, прежде всего, для решения задач в области внутреннего обеспечения качества и не должен использоваться в контрактных ситуациях или для целей сертификации.
Для контрактных ситуаций, а также для целей сертификации в стандартах ИСО серии 9000 предусмотрено применение трех базовых моделей систем качества, требования к которым регламентированы в стандартах ИСО 9001, 9002 и 9003.
ИСО 9001 является наиболее полным из трех стандартов и охватывает всю деятельность компании, рассматривая процессы обеспечения качества продукции от ее разработки до эксплуатации. Важно отметить, что в стандарте нет специальных упоминаний о деятельности предприятия в области маркетинга. ИСО 9001 представляет базовую модель системы для обеспечения качества при проектировании (или улучшении продукта), производстве, установке (монтаже) продукции, сервисном обслуживании при эксплуатации у потребителя.
ИСО 9002 учитывает лишь процессы производства и испытания продукции и представляет систему качества как модель для обеспечения качества при производстве продукции и последующей ее установки у потребителя.
ИСО 9003 рассматривает только испытания готовой продукции и представляет систему качества как модель для обеспечения качества окончательного контроля и испытаний готовой продукции.
Таким образом, ИСО 9001, как наиболее всеобъемлющий, включает в себя стандарт ИСО 9002, который, в свою очередь, включает ИСО 9003 (рисунок 1.2.).
Рисунок 1.2. – Авторская модель взаимосвязи между тремя сериями стандартов ИСО 9001, 9002 и 9003
Стандарты ИСО серии 9000 требуют, чтобы система качества была взаимоувязана со всеми видами деятельности предприятия и ее действие распространялось на все этапы жизненного цикла продукции и процессы от первоначального выявления потребностей рынка до конечного удовлетворения установленных потребностей. Типичные этапы жизненного цикла продукции, схематически можно представить в виде петли качества (рисунок 1.3). Правила построения петли качества таковы: выход из каждого этапа жизненного цикла продукции служит входом для последующего; каждый этап заканчивается прежде, чем начинается следующий – в противном случае приходиться работать с неполными исходными данными.
На этапах жизненного цикла продукции осуществляется взаимосвязь работ по системе качества с остальными работами, выполняемыми на предприятии.
Кроме того, в стандартах ИСО серии 9000 есть ряд положений о системе качества, без которых невозможно ее внедрение и успешное функционирование.
Рисунок 1.3. – Петля качества
К таким положениям относятся:
- руководство предприятия инициирует, разрабатывает, внедряет и поддерживает в рабочем состоянии систему качества;
- в рамках общей организационной структуры четко устанавливаются функции, относящиеся к системе качества;
- руководство предприятия выделяет все ресурсы, необходимые для проведения политики в области качества и достижения поставленных целей;
- все виды деятельности, выполняемые в системе качества, документируются;
- система качества должна подвергаться регулярному анализу и оцениванию со стороны высшего руководства предприятия.
Выполнение этих положений обеспечит создание практически на любом предприятии эффективной системы качества.
Одновременно с эволюцией форм и методов работ по качеству изменялась и структура управления организациями.
На смену наиболее широко распространенным организационным структурам управления (линейной, линейно-штабной и дивизионной), имеющим иерархический характер, где управление происходит сверху вниз, стали приходить органические или адаптивные (проектные, программно-целевые или бригадные) структуры управления, обладающие способностью изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
На рисунке 1.4. показаны основные организационные системы управления качеством, которые применялись в XX веке. Эти системы препятствуют развитию горизонтальных процессов управления, в то время как реальные процессы создания изделий (продукции) носят явно выраженный горизонтальный характер.
Рисунок 1.4. – Развитие организационных схем управления качеством и основных функций менеджера по качеству в ХХ веке
Специалисты в области менеджмента качества считают, что практически невозможно внедрить современные концепции менеджмента качества, не осуществив переход от традиционных иерархических структур к органическим структурам управления.
Следует отметить, что каждый следующий этап эволюции форм и методов организации работ по качеству, хотя и является новым, более совершенным, тем не менее, ни в одном новом этапе не наблюдается полной новизны. Во всех случаях имеет место преемственность ранее использовавшихся методов и форм работы по качеству. Современная организация, занимаясь менеджментом качества выпускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы и формы организации работ по качеству, разработанные на всех пяти этапах.
Рассмотрев основные этапы эволюции форм и методов организации работ по качеству, проследим процесс формирования самого понятия «качество».
Первые попытки установить сущность качества были сделаны философами. Так, Аристотель (III век до н. э.) определил качество как существенную определенность объекта, в силу которой он является данным, а не другим объектом. По определению Гегеля (XIX век), качество – это тождественная с бытием определенность. Можно привести еще немало определений, которые были даны различными учеными в ходе изучения «качества» (для примера: «Качество – это потери, которых избегает общество с момента начала использования товара» – принадлежит Т.Тагути). Однако, поскольку понятие «качества» имеет множество аспектов (философский, социальный, экономический, правовой и др.), то в каждом определении превалирует один из его аспектов и ни одно из определений не обладает необходимой полнотой и точностью.
Международная организация по стандартизации внесла необходимое единообразие в трактовку понятия «качество» к любому рассматриваемому объекту. Согласно стандарту данной организации (стандарт ИСО-8402) качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Чтобы получить необходимое качество объекта, нужно знать, каким потребностям этот объект должен удовлетворять. Если потребности сформулированы в виде документально оформленного набора конкретных значений характеристик объекта, образующих определенную совокупность, то потребности обусловлены. Если же потребности не сформулированы потребителем, то в этом случае они должны быть предположены теми, в чьи обязанности входит удовлетворение потребностей.
Качество можно представить в виде пирамиды (рисунок 1.5.).
Рисунок 1.5. – Пирамида качества
Наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, требуемых условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанное с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. На этом этапе непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.
К способам повышения качества продукции можно отнести:
- за счёт применения контроля и мониторинга процессов производства (выборка при контроле должна быть репрезентативной);
- применяя стандарты на комплектующие, сырьё и материалы;
- применяя стандарты при изготовлении продукции;
- применяя карты контроля технологических процессов;
- повышая технологичность продукции;
- применяя специальные программы качества;
- применяя приёмные испытания продукции;
- внедряя прогрессивные формы борьбы за качество.
Понятие качества формировалось под воздействием историко-производственных обстоятельств. Каждое общественное производство имело свои объективные требования к качеству продукции. Первоначально проверка качества предполагала определение точности и прочности (точность размеров, прочность ткани т.п.).
Повышение сложности изделий привело к увеличению числа оцениваемых свойств. Центр тяжести сместился к комплексной проверке функциональных способностей изделия. В условиях массового производства качество стало рассматриваться не с позиций отдельного экземпляра, а с позиций стандарта качества всех производимых в массовом производстве изделий.
С развитием научно-технического прогресса, следствием которого стала автоматизация производства, появились автоматические устройства для управления сложным оборудованием и другими системами. Возникло понятие надежность. Таким образом, понятие качества постоянно развивалось и уточнялось. В связи с необходимостью контроля качества были разработаны методы сбора, обработки и анализа информации о качестве. Фирмы, функционировавшие в условиях рыночной экономики, стремились организовать наблюдения за качеством в процессе производства и потребления. Упор был сделан на предупреждение дефектов.
Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо большего эффекта можно достичь разработкой долгосрочных программ по предотвращению дефектов.
До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обуславливает необходимость изучения опыта ведущих компаний мира в достижении высокого качества, считающих, что на достижение качества должны быть направлены усилия всех служб.
Исследования, проведенные в ряде стран, показали, что в компаниях, мало уделяющих внимания качеству, до 60 % времени может уходить на исправление брака.
На современном мировом рынке, где предложение превышает спрос, господствует покупатель, который отдает предпочтение той продукции, которая в наибольшей степени соответствует его ожиданиям и имеет цену, которую готов заплатить покупатель за удовлетворение своих потребностей. Поэтому, чтобы продукция пользовалась спросом на рынке, т.е. была конкурентоспособной, ее качество должно быть ориентировано на потребителя, на удовлетворение его нужд, потребностей и ожиданий.
В зарубежной практике качество приравнивается к удовлетворенности потребителя, которая определяется по формуле:
, (1.1.)
где Q – качество;
Cs – удовлетворенность потребителя;
V – ценность продукции с точки зрения потребителя;
С – цена потребления, равная сумме затрат на приобретение продукции и расходов, связанных с ее потреблением.
Потребитель играет главенствующую роль при оценке качества продукции. Перед тем как купить продукцию потребитель проводит сравнение альтернативных предложений. При этом потребитель сопоставляет ценность (V), которую он назначает продукции, исходя из ее способности удовлетворять его потребности и решить его проблемы, и свои расходы (С), связанные с покупкой и использованием продукции. осуществляя свой выбор среди альтернативных предложений, потребитель приобретает ту продукцию, для которой отношение V к С – эквивалент его удовлетворенности – имеет максимальное значение. Поэтому, чтобы выйти со своей продукцией на рынок и закрепиться на нем в условиях ожесточающейся конкуренции, изготовитель вынужден в возможно большей степени увеличивать соотношение V/С путем повышения ценности продукции и снижения ее себестоимости.
Качество продукции и ее конкурентоспособность, безусловно, связанные, но все-таки существенно различные понятия. Качество продукции – основной фактор обеспечения ее конкурентоспособности на рынке.
Конкурентоспособность – это характеристика продукции, отражающая степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшей аналогичной продукцией, представленной на данном рынке. Конкурентоспособность любой продукции может быть определена только в результате ее сравнения с продукцией конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. При этом следует иметь ввиду, что в последние годы наиболее приоритетным фактором при выборе продукции стало качество продукции, и потребитель стал отдавать предпочтение продукции высшего качества, отказываясь от более дешевой, но имеющей худшие качества.
В конечном итоге, об уровне конкурентоспособности продукции можно судить только по реакции рынка, выражающейся в объемах продаж продукции. Оценки конкурентоспособности дают лишь ожидаемую, а не реальную конкурентоспособность продукции. Для успешной продажи продукции необходимо, чтобы она соответствовала запросам потребителей данного рынка, появилась на рынке в нужном количестве и в нужный момент времени и чтобы потребитель был подготовлен к появлению на рынке данной продукции. Фактор времени весьма важен, ибо то, что нужно потребителю сегодня, может оказаться ненужным завтра из-за изменения вкусов потребителя, моды или появления нового технического решения. Поэтому рыночная судьба продукции во многом зависит от эффективности деятельности маркетинговой службы изготовителя продукции.
Необходимость комплексного подхода к качеству на предприятии, составления долгосрочных программ, участия всех подразделений в деятельности по повышению качества свидетельствует о том, что качеством и продукции, и работы нужно управлять.
Современное управление качеством исходит из положения, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.
Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.
Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.
- Процессный подход, как фактор повышения качества
Процессный подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, существует уже давно. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .
На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEF0. Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М.Хаммера, Д.Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству. Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение - это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу потребителю. Потребитель здесь - тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом он может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия). Процессный подход - это не просто описание последовательности действий по преобразованию чего-либо. Для процесса должны быть определены требования к входам и выходам, требования к используемым ресурсам (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), критерии оценки результативности процесса и удовлетворенности его клиентов.
Под процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации или для клиента. Всю совокупность процессов, задействованных в создании услуги, можно разделить на две группы – основные и обслуживающие (или вспомогательные). К основным процессам мы относим собственно процесс оказания услуги клиенту, или процессы внешнего взаимодействия сервисной организации и клиента.
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко
применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс,
потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то
единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти
действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны
для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также
состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является
общей суммой всех функций. (Анри Файоль) Другие авторы разработали иные перечни функций, которые в конечном итоге группируются в планирование, организацию, мотивацию, контроль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно
предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы
работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения
целей, что крайне существенно для успеха организации.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть
цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих
целей. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство
обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению
ее общих целей.
Организовать — значит создать некую структуру. Существует много
элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла
выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих
элементов является работа, конкретные задания организации, такие как
строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования
жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация
работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо
большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация
работы была в центре внимания движения за научное управление.
Другим важным аспектом функции организации является определение, кто
именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества
таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по
управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя
отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы
организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность
за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они
соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с помощью которого
руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в центом.
Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации
выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и
сообразуясь с планом.
Контроль — это процесс обеспечения того, что организация
действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого
контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые
должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на
планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это
измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный
период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти
фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том,
что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы.
Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, —
стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для
коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных
действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и
соответствовали ситуации. Связующие процессы Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
КОММУНИКАЦИЯ - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли
выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы
тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может
донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает
шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают,
какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.
- Требования к документации, в соответствии с ИСО 9001
Документация системы менеджмента качества должна включать:
а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;
- b) руководство по качеству;
с) документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом;
- d) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, работы и управления ее процессами;
е) записи, требуемые настоящим международным стандартом.
Записи должны вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для подтверждения свидетельств соответствия требованиям и эффективности работы системы менеджмента качества. Они должны оставаться четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Должна быть разработана документированная процедура с целью определения средств управления, необходимых для идентификации, хранения, защиты, восстановления, сроков сохранения и изъятия записей.
- Выгоды от документирования
Документация дает возможность передать смысл и последовательность действий. Ее применение способствует:
а) достижению соответствия требованиям потребителя и улучшению качества;
б) обеспечению соответствующей подготовки кадров;
в) повторяемости и прослеживаемости;
г) обеспечению объективных свидетельств;
д) оцениванию эффективности и постоянной пригодности системы менеджмента качества.
Разработка документации не должна быть самоцелью, а должна добавлять
- Технология процессного подхода
Под технологией процессного подхода понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации или для клиента. Всю совокупность процессов, задействованных в создании услуги, можно разделить на две группы – основные и обслуживающие (или вспомогательные) Они включают:
а) процессы взаимоотношений подразделений сервисной организации, являющихся «внутренними клиентами» друг для друга;
б) процессы, осуществляемые структурными подразделениями сервисной организации в ходе оказания услуги, и не связанные непосредственно с потребителями.
- Данные для процессного моделирования
Процессное моделирование - описание деятельности предприятия в виде бизнес-процессов, непрерывных взаимосвязанных функций.
Процессное моделирование осуществляется с помощью графических нотаций, текстового описания процессов и создания структуры процесов (например, дерева бизнес-процессов). Процессная модель описывается в виде последовательности функций, реализуемой отдельными элементами организационной структуры. Модель бизнес-процесса связана с информационными, вещественными и/или финансовыми потоками между функциями(подпроцесса, как части бизнес-процесса, отражающей процессы управления - в виде алгоритма управления). Существует ряд нотаций бизнес-процесса, который применяется при моделировании бизнес-процессов. Нотации, как правило, отражают концептуальный подход (и методологию) разработчиков нотации к описанию и моделированию бизнес-процессов.
Если моделируемая система сложна, имеет смысл разбить её модель на компоненты (подпроцессы) и поместить каждый из них в отдельный активный объект (Active Object). Вы можете определить входы и выходы из подпроцесса, поместить их на внешний интерфейс активного объекта и скрыть его реализацию. На верхнем уровне Вы будете оперировать такими объектами как блоками, соединяя их входы и выходы. Вы можете создать несколько экземпляров активного объекта с разными параметрами, в том числе и в других проектах.
- Подходы выполнения процессного подхода
Для каждого из процессов должен быть определен «ответственный», который будет отвечать за результативность процесса. А самое главное - прежде чем представить какую-либо деятельность как процесс, необходимо убедиться, что эта деятельность приносит компании добавленную ценность (то есть, во-первых, результат деятельности представляет ценность для потребителя, и во-вторых, эта деятельность целесообразна с точки зрения затрат на ее осуществление).
Существует много предложений к переходу на процессный подход.
Выделяют 6 этапов для внедрения процессного подхода в компании:
1) обучение ключевых сотрудников;
2) выделение бизнес-процессов верхнего уровня;
3) описание процессов верхнего уровня «как есть»;
4) анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов, подробное описание выбранных проблемных процессов;
5) регламентация бизнес-процессов;
6) управление процессами.
Приведенные выше этапы дают общее представление о внедрении процессного подхода и удобны для организаций, только начавших переход на процессное управление, т.к. позволяют определить и описать лишь основные процессы.
Некоторые авторы предлагают следующий подход, состоящий из 14 шагов:
1) выявить полный перечень процессов, требуемых для СМК организации;
2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
3) выделить основные, опорные и управляющие процессы СМК организации;
4) определить владельца процесса - руководителя, способного взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями;
5) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа и ресурсам, необходимым для его реализации;
6) идентифицировать потребителя процесса и описать его выходы, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;
7) определить перечень воздействий для эффективного менеджмента данного процесса;
8) запланировать процедуры измерения показателей результативности и эффективности процесса;
9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;
10) определить регламентирующие документы по стадиям процесса (например, государственные стандарты, нормативные документы, должностные инструкции);
11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
12) осуществлять регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
14) определить порядок внесения изменений в процесс с целью его улучшения.
Приведенные выше 14 шагов более полно и четко охватывает всю деятельность по переходу на процессный подход и раскрывает всю сложность этой работы.
В Приложении А (рисунок 1) представлена модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе.
- Способы описания процессов
Оценка процессов – загвоздка в практической деятельности сервисной организации. Разработка методики измерения процессов затруднена низким уровнем стандартизации внутренних процессов сервисной организации, сложностью количественной оценки качественных характеристик, проблемами практической реализации. Внедрение системы управления процессами при реализации политики внутреннего качества редко находит понимание у рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена, считающих, как показывает практика, что выполняемые ими операции не поддаются чёткому описанию, а тем более количественному измерению. Однако в данном случае основополагающим должен являться фундаментальный принцип теории управления качеством - «невозможно управлять тем, что нельзя измерить», а следовательно, все внутренние процессы могут быть оценены с количественной точки зрения, и проблема заключается лишь в выборе параметров оценки.
3 Реализация процессного подхода при производстве бензина.
3.1 Идентификация и декомпозиция процессов
При процессном подходе, как уже говорилось выше, необходимо правильно идентифицировать процессы.
Декомпозиция бизнес-процесса - последовательная детализация исходной модели бизнес-процесса до заданного уровня путем создания детальных моделей для каждого объекта процесса. Формируемые модели могут быть различного типа.
При решении этой задачи автор статьи [3] предлагает первоначально установить цепочку основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4-8 международного стандарта ИСО 9001:2000. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000, свидетельствует, что общее число бизнес-процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации.
Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.
Задачи, поставленные в рамках идентификации процессов, формулируются в работе [4], следующим образом:
- обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;
- определить перечень процессов, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;
- заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.
Методика идентификации процессов должна быть понятна и менеджерам отдела качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству предприятия.
Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием, и можно согласиться с автором публикации [5] в том, что идентификация процессов должна рассматриваться как «создание оптимальной в каком-либо смысле модели объекта, отображающей закономерности, присущие реальному объекту-оригиналу, с целью нахождения оптимальных параметров такого объекта». Идентификация процессов необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.
Целесообразно назначить ответственных за процессы, предполагая, что в их обязанности будут входить:
- разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;
- расчет и обоснование ресурсов процесса;
- соответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;
- удовлетворенность потребителей процесса.
Полномочия, которыми должен обладать ответственный за процесс:
- распоряжение ресурсами процесса (планирование работ, контроль, оценка результатов, поощрение персонала и т. д.);
- измерение и анализ процесса;
- решение проблем и улучшение процесса.
Авторы источника [6] делают важное замечание: «по отношению к сотрудникам ответственный за процесс является скорее не начальником, а модератором и наставником».
При выборе названий процессов предпочтительны короткие словосочетания, отражающие суть выполняемой деятельности и ее результат. Использовать лучше отглагольные существительные, например, «закупки», «внутренний аудит». Это облегчит восприятие персоналом данной модели [7].
3.2 Построение сети процессов
На предприятии при производстве бензина установлены процессы по определению:
- требований, установленных потребителем, включая требования к поставке и деятельности после поставки;
- требований, не определённых потребителем, но необходимых для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;
- законодательных и других обязательных требований, относящихся к продукции;
- любых дополнительных требований, определенных заводом.
Управление данным процессом осуществляется по стандарту организации СТО 33.01 - 2006, где приведена его блок-схема.
В приложениии В(таблица 1) представлена блок-схема процесса «Определение и анализ требований, относящихся к продукции», как он представлен на предприятии при производстве бензина.
3.3 Описание процессов. Карта процесса
Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан. В описании должны быть учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования.
В общем случае в развернутом описании бизнес-процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:
- полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным);
- код процесса (принцип кодирования бизнес-процессов);
- определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное содержание процесса);
- цель процесса (необходимый или желательный результат процесса);
- ответственный за процесс (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);
- нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);
- входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);
- выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость);
- ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);
- процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики - источники входов рассматриваемого процесса);
- процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);
- измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);
- показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);
- показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).
Порядок выполнения процесса, т.е. последовательность действий, описывается на основе его графического представления в виде блок-схемы или алгоритма [3].
Схема реализации процессного подхода при производстве яблочного сока обобщенно отражает последовательность и взаимосвязь процессов, которые на детальном уровне представляются в разделах руководства по качеству и процедуре СМК.
При производстве яблочного сока определено 20 процессов первого уровня и применяется следующая их классификация:
- процесс управления деятельностью руководства:
(П1): Процессы менеджмента (ответственность руководства);
- процессы менеджмента ресурсов:
(П2): Человеческие ресурсы;
(П3): Инфраструктура;
(П4): Производственная среда;
(П5): Управление инструментами для мониторинга и измерений;
- процессы ЖЦП, которые непосредственно связаны с выпуском продукции и, следовательно, с созданием добавленной ценности, через процессы создания продукции реализуется миссия предприятия:
(П6): Определение и анализ требований, относящихся к продукции;
(П7): Планирование процессов жизненного цикла продукции;
(П8): Проектирование и разработка;
(П9): Технологическая подготовка производства;
(П10): Закупки;
(П11): Производство и обслуживание;
(П12): Мониторинг и измерение продукции;
(П13): Управление несоответствующей продукцией;
(П14): Поставка продукции;
- общесистемные процессы, которые обеспечивают функционирование, а также измерение анализ и улучшения процессов создания продукции, процессов менеджмента и обеспечения ресурсами:
(П15): Управление документацией;
(П16): Удовлетворенность потребителей;
(П17): Внутренние аудиты;
(П18): Мониторинг и измерение процессов;
(П19): Анализ данных;
(П20): Корректирующие и предупреждающие действия.
В приложении Б (рисунок 2) приведена схема СМК при производстве яблочного сока, на которой показано взаимодействие всех процессов первого уровня и указаны пункты стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001, на основании которых осуществляется управление по каждому из процессов.
Бланк «карта процесса» указан в приложении Г
Список использованных источников.
- РИА «Стандарты и качество» : [Электронный ресурс] : издания. - Режим доступа : http : // www.stq.ru/riasite/index.phtml?page=1&tbl=tb_88&id=214
- QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000 : [Электронный ресурс] : документы и материалы по менеджменту качества, стандартам ISO серии 9000. - Режим доступа : http : // quality.eup.ru/DOCUM4/revolution.htm.
- Свиткин М.З. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации [Текст] // Стандарты и качество. - 2002, № 3. - С. 74 - 77.
- Новицкий А.Л. Идентификация процессов СМК [Текст] / А.Л. Новицкий, Т.Э. Болотина // Стандарты и качество. - 2005. - № 4, 5.
5.Зворыкин Н.М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии [Текст] // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 1. - С. 35 - 40.
- Менеджмент процессов [Текс] / Й. Беккер [и др.]. - М.: Эксмо, 2007. - 384с.
- Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе [Текст] / М. Хаммер, Дж. Чампи. - СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332с.
Скачать: