Организация работы по привлечению кадров на предприятии ООО «Леспром»

0

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: Управление персоналом

по теме: Организация работы по привлечению кадров на предприятии ООО «Леспром».

                                                                          

 

 

Исполнитель: студент

Группа УП-14  

Горловина С.Г.

 

 

 

 

 

Ижевск

2016

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….…….3

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИЕ…………………………………….......…………....6

      1.1 Прогнозирование потребности в персонале.................................................6

      1.2 Источники и пути покрытия потребности в персонале……….…………12

      1.3 Ситуация на рынке труда и пути привлечения персонала…………..….16

  1. АНАЛИЗ РАБОТЫ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛЕСПРОМ» ГОРОДА ИЖЕВСКА…………………………………...19

       2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Леспром»         …………………………………………………………………………19

       2.2 Анализ количественной и качественной структуры персонала  ………26

       2.3 Анализ работы по прогнозированию потребности в персонале ………31

       2.4 Анализ источников и путей покрытия потребности в персонале………32

  1. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ ООО «ЛЕСПРОМ»…………36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….………….41

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………...43

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине ХХ века расширились функции этих отделов – администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации.

По оценкам ведущих специалистов рекрутинговых агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Маркетинг персонала – ответственный этап в управлении персоналом. Актуальность работы обусловлена рассмотрением научно-методических принципов и организационных мероприятий маркетинга персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы организации.

Цель курсовой работы – исследование организации работы по привлечению кадров в организацию.

Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

  • изучить прогнозирование потребности в персонале;

 

–  рассмотреть источники и пути покрытия потребности в персонале;

  • охарактеризовать экономические показатели предприятия ООО «Леспром»;
  • провести анализ источников и путей покрытия потребности в персонале ООО «Леспром»;
  • предложить совершенствование работы по привлечению персонала в организацию ООО «Леспром».

Объект исследования – ООО «Леспром», г. Ижевск.

Предмет исследования – организация работы по привлечению кадров в организацию ООО «Леспром».

Методами исследования, используемыми в настоящей работе, являются монографический, выборочный, экономико-статистический методы, а также метод сравнительного анализа.

Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы из 24 наименований. Работа содержит фактический материал, обобщенный 10 таблицах. Общий объем курсовой работы – 44 страницы.

 

  • ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИЕ

 

  • Прогнозирование потребности в персонале

 

В современной российской действительности получает широкое  распространение такое явление, как маркетинг персонала.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач [1, С. 23].

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

 

  • маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

 

  • маркетинг как метод систематизированного поиска решений.

 

  • Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

 

  • маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной [2, С. 67].

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы [10, С. 45].

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Подобно маркетинговой информационной системе в организации, маркетинг персонала также выполняет аналитическую и прогнозную функции, выполняя задачу прогнозирования потребности в персонале.

Как правило, говоря об определении потребностей в персонале, подразумевают именно прогнозирование. Однако верно бы было рассматривать его в комплексе с диагностикой имеющейся кадровой ситуации, так как важно не только ответить на вопросы «кто? сколько? когда?», но и понять, как удовлетворить имеющуюся потребность в кадрах.

Определение потребностей в персонале - важная HR-функция, выполняемая совместно службами управления персоналом и линейным руководством пред приятия. В результате все руководители предприятия получают актуализированную информацию о том, сколько работников, какой квалификации (и иных качественных характеристик), когда именно необходимы для реализации поставленных стратегических и/или тактических целей предприятия. Чаще всего необходимость в выявлении потребностей в персонале возникает в случае динамичного развития компании, проведения реорганизаций, оптимизации организационной структуры или планирования проектной деятельности. Разумеется, приведенные условия - только примеры: на самом деле эта функция носит периодический характер, так как позволяет планировать бюджет затрат на персонал.

В общем виде функция реализуется посредством трех основных этапов:

  1. Прогнозирование будущих потребностей в персонале.
  2. Оценка наличных кадровых ресурсов.
  3. Планирование мероприятий по устранению рассогласования между будущими потребностями в персонале и наличными кадровыми ресурсами [12, С. 121].

Первые два этапа можно выполнять одновременно или поочередно - строгой последовательности нет.

Возможные способы устранения рассогласования (третий этап):

1 - организация подбора новых сотрудников;

2 - организация внутренних перемещений (ротации);

3 - сокращение персонала;

4 - повышение квалификации и профессиональная переподготовка персонала;

5 - лизинг персонала;

6 - аутсорсинг ряда функций и т.д.

Иными словами, если предприятие столкнулось с дефицитом рабочей силы, мы используем из данного перечня пункт 1 в сочетании с пунктами 2, 4, 5, 6. Проблема излишка человеческих ресурсов решается с помощью сокращения персонала (п.3) - воз можно сочетание с мерой, обозначенной в п.2.

Большое значение при определении потребностей в персонале имеет умение определять количество рабочих мест. Именно оценка количества рабочих мест является основной единицей измерения всех трудовых показателей. Создание нового подразделения, структурная реорганизация, присоединение, слияние, деление - все эти действия требуют ответа на вопрос: сколько необходимо рабочих мест и их описание. Эту HR-технологию принято называть паспортизацией рабочих мест. В настоящее время паспортизация рабочих мест находит широкое распространение в отечественном бизнесе, особенно в промышленности. Алгоритм этой работы включает следующие этапы:

  • техническая оснащенность;
  • технология выполнения работы;
  • условия труда;
  • продолжительность рабочего времени (сменность);
  • численность;
  • сложность труда и уровень квалификации;
  • вид, форма и система оплаты труда. Как видно, расчет численности находится далеко не на первом месте [14, С. 53].

Рассмотрим более подробно существующие методы прогнозирования потребностей в персонале. Для удобства анализа подразделим их на пять групп, в каждой из них выделим существенные особенности, достоинства и недостатки.

  1. Применение норм труда

Существует несколько видов норм труда: времени, выработки, обслуживания, времени обслуживания, численности и т.д. Если на предприятии практикуется нормирование труда, данный метод приобретает первостепенное значение. Зная прогнозируемые объемы работ в предстоящий период и учитывая нормы труда, можно легко оценить необходимое количество работников.

  1. На основе оценки трудоемкости работы

Трудоемкость работы оценивается в человеко-часах. Зная время, отведенное на выполнение той или иной работы, можно определить необходимое количество работников. И снова, как и в предыдущем случае, многое зависит от менеджерских умений и навыков планирования. Использование метода имеет ограничения из-за сложности оценки трудоемкости работы (почти всегда существует определенная погрешность в вычислениях).

  1. Экспертные методы

Наиболее популярные на сегодняшний момент методы определения потребности в персонале выделяют простую (один эксперт) и расширенную (много экспертов) экспертную оценку. Как правило, экспертами выступают руководители структурных подразделений, которые обосновывают необходимость изменения штатного расписания (увеличение или сокращение штатных единиц). Для повышения качества прогноза желательно использование методов экспертных оценок, а не субъективного обоснования.

  1. Стохастические методы

Основываются на статистико-математическом расчете зависимости количества работников от значимых переменных факторов производственной деятельности.

Зная прогнозные значения факторов на рассматриваемый период, можно с определенной долей вероятности оценить плановые значения численности персонала. Метод ограничен в применении из-за сложности построения и анализа подобных статистических моделей.

  1. Бенчмаркинг

Под бенчмаркингом понимают умение перенять успешный опыт управления и производства других компаний (в т.ч. конкурентов). Однако явными ограничениями применения метода является сложность получения информации о других предприятиях из открытых источников. Однако изучение чужого опыта возможно путем посещения профессиональных выставок, семинаров, конференций, форумов, чтения статей в профессиональной прессе и т.д.

Следует обратить внимание на тот факт, что, какой бы метод вы ни выбрали с целью определения потребностей в персонале, важная роль отводится:

  • сбору и анализу статистической информации по хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период;
  • качеству прогнозной оценки целевых бизнес-показателей хозяйственной деятельности по вы бранному горизонту планирования (например, 1 год, 3 года, 5 лет и т.д.).

 

1.2 Источники и пути покрытия потребности в персонале

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников [12, С. 84].

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

  • различные учебные заведения и учебные центры; центры обеспечения занятости;

 

  • компании по подбору персонала;

 

  • различные профессиональные ассоциации и объединения;

 

  • личные и родственные связи;

 

  • свободный рынок труда;

 

  • предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

 

  • собственные внутренние источники [3, С. 90].

 

Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.

Конечно “своего” работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к условиям предприятия, но и “внешний” претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, которые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эффект от привлечения внешнего специалиста.

При выдвижении “своего” необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников полагающих, что только они достойны занять эту должность. В этот момент претендента преследует мысль: “Если меня не повысят то, что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?” Поэтому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получит, то это снизит его трудовой вклад.

Однако, нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных “своих” работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, т.к. привлекая человека из другой организации ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из разных рынков представлены в табл. 1.1.

 

 

 

Таблица 1.1

Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и  внешних источников [10, С. 76].

Достоинства

Недостатки

Привлечение за счет внутренних источников

знание производства, его особенностей

уменьшается возможность выбора

знание сотрудников и их возможностей

высокие расходы на повышение квалификации

появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются начальные места для молодежи

возможна “производственная слепота”, т.е. не видно недостатков у собственных кандидатов

быстрое замещение должности и незначительные расходы при наборе

напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение

возникает сплоченный климат в коллективе

Психологическое отталкивание выдвиженца коллективом

замещение мест и повышение в должности только “ради мира и спокойствия

 

Привлечение за счет внешних источников

большая возможность выбора

большие расходы при наборе

новые импульсы для предприятия, за счет знания кандидатом другого предприятия

нет знания производства, необходимы время и расходы на общее ознакомление и испытательный срок

высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров

 

 

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Все многообразие путей покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

Активными путями являются:

А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске при отборе персонала;

А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Пассивными путями покрытия потребности в персонале являются:

П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания;

П2) проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала.

Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:

  • перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
  • перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;
  • формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.

Следует отметить, что во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.

Как легко заметить, пассивные методы привлечения персонала в той или иной степени эффективны практически при любой ситуации. Однако активные методы привлечения персонала зависят от ситуации на рынке труда.

 

 

 

1.3 Ситуация на рынке труда и пути привлечения персонала

Эффективность путей привлечения персонала в зависимости от ситуации на рынке труда представлена в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2

Эффективность путей привлечения персонала

Затраты на привлечение персонала

Ситуация на рынке труда

Пути привлечения персонала

Низкие

Благоприятная

П2

Низкие

Уравновешенная

П2,А2,А4

Низкие

Напряженная

А4

Высокие

Благоприятная

П1

Высокие

Уравновешенная

П1,А3,А4

Высокие

Напряженная

П1,А1,А3

 

Таким образом, главными задачами набора персонала являются:

 - исследования рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах;

- изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

- поиск и привлечение персонала.

Набор персонала создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Анализ источников привлечения специалистов

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведения их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:

  1. Стратегические и оперативные цели организации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.
  2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценку производят исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Кроме того, не которые из этих видов (например, время специалиста компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.
  3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных вариантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь можно руководствоваться тем или иным из следующих двух правил.

При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно использовать правило минимизации издержек, выбирая вариант, позволяющий обойтись минимальными затратами при одинаковом уровне эффекта.

При проведении этого анализа очень важно, как именно организация определяет эффект, который требуется получить в ходе подбора персона ла; большое значение имеют также эталонные критерии его оценки.

  1. Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет свои особенности действия - как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику составляют перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества.

Каналы поиска работы и соискателей

К ним можно отнести формальный канал (через службу занятости, биржу труда и частные агентства по найму, реклама в СМИ). Практика свидетельствует, что этот способ не имеет широкого распространения. Не последнюю роль в недостаточной популярности этого канала играет глубоко укоренившееся мнение, что хорошую работу можно найти только "по блату". Обращение в службу занятости многие рассматривают как крайнюю меру в случае, когда все остальные способы не срабатывают.  

Спрос на рынке труда существенно отличается от предложения. В структуре спроса преобладают две крайности: либо вакансии требуют очень высокой квалификации (ограниченный круг специалистов), либо - невысокой (низкий уровень заработной платы). Основная часть же соискателей на первые вакансии претендовать не может, а вторые, как правило, не устраивают работодателей. Недостатки данного варианта - информация об условиях работы и приема минимальна, предварительный отбор не проводится, на предприятия направляются все, кто заинтересовался вакансией или формально может работать по данной специальности.

Частные агентства по найму существуют пока лишь в крупных городах. Они достаточно быстро реагируют на конъюнктуру рынка, активно привлекают клиентов. Агентства в большей степени ориентированы на подбор высококвалифицированных специалистов и управленческого персонала. Получить работу, равно как и подобрать работника, здесь можно лишь только заплатив приличные деньги.

Таким образом, привлечение персонала является важнейшей функцией маркетинга персонала, которая включает в себя:

  1. Прогнозирование потребности в персонале.
  2. Определение источников и путей покрытия потребности в персонале.
  3. Определение путей привлечения персонала с соответствии с ситуацией на рынке труда.

 

  1. АНАЛИЗ РАБОТЫ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛЕСПРОМ» ГОРОДА ИЖЕВСКА

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Леспром»

 

ООО «Леспром» занимается распиловкой, строганием и пропиткой древесины в г. Ижевске.

Юридический адрес:

ГОРОД ИЖЕВСК,  УЛИЦА КОНЕЧНАЯ, 53.

Реквизиты ООО «ЛЕСПРОМ»:

Полное наименование: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЛЕСПРОМ»

Сокращенное наименование: ООО «ЛЕСПРОМ»

ООО «Леспром» имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в учреждениях банков. Пользуется коммерческими и банковскими кредитами, имеет круглую печать, штамп, бланк со своими наименованиями.

ООО «Леспром» создано и работает в целях более полного удовлетворения потребностей населения и промышленности в лесозаготовительной продукции, получения прибыли от торгово-закупочной деятельности.

Для выполнения своих целей ООО «Леспром» осуществляет следующие виды деятельности:

  • совместную коммерческую и снабженческо-сбытовую посредническую деятельность в области закупок, хранения, реализации различной лесозаготовительной продукции;
  • организует заготовку и переработку древесины и производство технологической щепы;
  • приобретает и поставляет лесозаготовки, выполняет работы за счет собственных и привлеченных средств;
  • осуществляет розничную и оптовую торговлю

Специализация компании «Леспром»:

  • заготовка и распиловка деловой древесины;
  • пропитка.

ООО «Леспром» имеет мощную производственную базу в которую входят: 12 единиц бензопильных инструментов, 7 грузовых автомобилей, 20 единиц лесовозной техники, 5 лесотранспортировщиков, 11 единиц трелевочной техники, 12 единиц погрузочно-разгрузочной техники и т.д. Стоимость всех зданий по балансовой остаточной стоимости равна 30 млн. рублей.

Миссия ООО «Леспром» как документ, определяющий предназначение организации, не сформулирована. При этом сформулирована цель ООО «Леспром» – максимизация прибыли не только от продажи пиломатериалов из лиственницы и сосны, но и в большей степени от реализации переработанной древесины.

В силу отсутствия миссии уровень экологической ответственности компании оценивается невысоко, хотя компания обладает большим потенциалом для его повышения. Органами государственного надзора постоянно ведется работа над тем, чтобы снизить экологические риски, связанные с производственной деятельностью ООО «Леспром», наладить систему экологического менеджмента, а также повысить степень прозрачности деятельности организации в области охраны окружающей среды.

Специфика бизнеса, цели и задачи и масштаб деятельности определили форму и тип организационной структуры управления ООО «Леспром»: линейно-функциональный. Это обусловлено, тем, что при линейных взаимосвязях эффективно реализуется принцип единоначалия, обеспечивается простота связей и определенность зависимостей в рамках основной деятельности.

В структуре управления ООО «Леспром» генеральному директору, являющемуся высшим звеном управления, подчиняются 13 линейных менеджеров, в том числе шесть заместителей:

  • заместитель по снабжению и сбыту лесопродукции;
  • заместитель по производству;
  • заместитель по экономике и финансам;
  • заместитель по управлению персоналом;
  • заместитель по безопасности.

Помимо заместителей генеральному директору также подчинены такие менеджеры, как:

  • начальник отдела автоматизированных систем управления;
  • начальник юридического отдела;
  • главный инженер;
  • начальник службы сортиментной заготовки лесопродукции;
  • начальник автохозяйства;
  • начальник базы ОМТС.

Далее рассмотрим основные производственно-экономические показатели объекта исследования.

Работая в новых условиях сложной рыночной экономики, коллектив ООО «Леспром» по результатам работы предприятия имеет следующие показатели, которые отражены в таблице 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1

Основные экономические показатели ООО «Леспром»

Показатели

Годы

Абсолютное отклонение, (+,-)

Темпы роста, %

2013

2014

2015

2014 от 2013г.

2015 от 2014 г.

2014 к 2013 г.

2015 к 2014г.

Выручка от продажи товаров, тыс. руб.

712471

629234

354971

-83237

-274263

88,32

56,41

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

464120

479330

480174

15210

844

103,28

100,18

Среднегодовая численность работников, чел.

136

143

113

7

-30

105,5

78,6

Стоимость оборотных средств, тыс. руб.

30998

78046

85416

47048

7370

251,78

109,44

 

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать вывод о том, что выручка от реализации с 2013 по 2015 годы постоянно снижается. В 2013 году выручка от реализации ООО «Леспром» составляла 712471 тыс. руб. А в 2014 году значение этого показателя уменьшилось на 83237 тыс. руб. или на 11,7 % и составило 629234 тыс. руб. Еще сильней снизилась выручка от реализации ООО «Леспром» в 2015 году – на 274263 тыс. руб. или на 43,6 %.

Среднегодовая стоимость основных средств с 2013 по 2015 годы незначительно увеличивается. В 2013 году среднегодовая стоимость основных средств ООО «Леспром» составляла 464120 тыс. руб. А в 2015 году значение этого показателя увеличилось до 480174 тыс. руб.

Среднегодовая численность работников ООО «Леспром» за период с 2013 по 2015 г.г. имеет тенденцию к снижению. Однако, в 2014 году по сравнению с 2013 годом численность работников увеличилась на 7 человек, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 30 человек.

В целом в исследуемом периоде численность работников ООО «Леспром» уменьшилась в 2015 году по сравнению с 2013 годом на 23 человека.

Стоимость оборотных средств ООО «Леспром» также увеличивается в исследуемом периоде. За весь период стоимость оборотных средств увеличилась почти в два раза. Однако следует отметить высокий удельный вес стоимости основных средств в имуществе ООО «Леспром». Это связано со спецификой деятельности предприятия, т.к. для лесопереработки необходимо наличие большого числа техники, транспорта, зданий и сооружений.

Рассмотрим показатели финансового состояния ООО «Леспром» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Анализ финансового состояния ООО «Леспром»

Показатели

Годы

Абсолютное отклонение (+,-)

Темпы роста в, %

2013

2014

2015

2015 от 2013г.

2015 от 2014 г.

2015 к 2014 г.

2015 к 2014г.

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка от продаж продукции, работ, услуг, всего, тыс. руб.

712471

629234

354971

-83237

-274263

88,32

56,41

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

647 021

591631

317561

-55390

-274070

91,44

53,68

Валовая прибыль, тыс. руб.

65450

37603

37410

-27847

-193

57,45

99,49

Коммерческие расходы, тыс. руб.

31577

40968

67102

9391

26134

129,74

163,79

Управленческие расходы, тыс. руб.

11546

6682

22501

-4864

15819

57,87

336,74

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

22327

-10047

-52193

-32374

-42146

-45,00

519,49

Прочие операционные доходы, тыс. руб.

1812

10055

22106

8243

12051

0,00

0,00

Прочие операционные расходы, тыс. руб.

1947

23128

34176

21181

11048

1187,88

147,77

Прибыль (убыток) от финансово- хозяйственной деятельности, тыс. руб.

22192

-23120

-64263

-45312

-41143

-104,18

277,95

 

Продолжение табл. 2.2

1

2

3

4

5

6

7

8

Прочие внереализационные доходы, тыс. руб.

6165

4257

5971

-1908

1714

69,05

140,26

Прочие внереализационные расходы, тыс. руб.

15040

40913

40127

25873

-786

272,03

98,08

Прибыль (убыток) отчётного периода, тыс. руб.

13317

-59776

-98419

-73093

-38643

-448,87

164,65

Налог на прибыль, тыс. руб.

2663

0,0

0,0

-2663,4

0

-

-

Чистая прибыль, тыс. руб.

10653,6

-59776,0

-98419,0

-70430

-38643

-561,09

164,65

Рентабельность продаж, %

0,03

-0,02

-0,15

-0,04

-0,13

-50,95

920,86

 

Пользуясь таблицей 2.2, можно сделать вывод, что за анализируемый период выручка предприятия по отношению к 2013 г. в 2015 году значительно уменьшилась на 2837500 тыс. руб.

Такое уменьшение выручки в 2015 г. обусловлено экономическим кризисом, что в свою очередь связано с ростом затрат на транспортные расходы, горюче-смазочные материалы.

Себестоимость реализованных товаров в исследуемом периоде также уменьшается. Так в 2014 году по сравнению с 2013 годом себестоимость реализованных товаров ООО «Леспром» уменьшилась на 587390 тыс. руб., что составило 36,24 %. А в 2015 году по сравнению с 2014 годом себестоимость реализованных товаров  уменьшилась еще на 274070 тыс. руб., что составило 46,4 %. Это объясняется ростом тарифов на грузоперевозки, электроэнергию, увеличением стоимости бензина и горюче-смазочных материалов. Однако положительной является тенденция замедления темпов роста себестоимости по сравнению с темпами роста выручки от реализации.

Валовая прибыль в течение всего исследуемого периода в целом показывает тенденцию к уменьшению. В 2014 году по сравнению с 2013 годом валовая прибыль снизилась на 27847 тыс. руб., что составило 42,6 %. В в 2015 году по сравнению с 2014 годом валовая прибыль уменьшилась на 193 тыс. руб., что составило 8,6 %. Это отрицательная тенденция в деятельности ООО «Леспром».

За исследуемый период наблюдается рост коммерческих и управленческих расходов ООО «Леспром».

Балансовая прибыль в течение исследуемого периода превращается в убыток. Так в 2014 году ООО «Леспром» имело 59776 тыс. руб. убытка, то в 2015 году – 98419 тыс. руб.

С показателем выручки от реализации связан налог на прибыль, который ООО «Леспром», который в исследуемом периоде предприятие перестает выплачивать ввиду убыточности своей деятельности.

Чистая прибыль в исследуемом периоде также превращается в убыток. Так если в 2014 году по сравнению с 2013 годом убыток ООО «Леспром» составил 59776 тыс. руб.. То в 2015 году по сравнению с 2014 годом чистая прибыль организации резко уменьшилась на 38643 тыс. руб., что также составило уменьшение почти в 2 раза. Это крайне отрицательная тенденция чистой прибыли должна тревожить ООО «Леспром».

Таким образом, в результате анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Леспром» можно сделать вывод, что предприятие имеет отрицательную тенденцию своего развития, т.к. наблюдается уменьшение показателей выручки от реализации данного предприятия. Темпы снижения себестоимости ниже темпов снижения выручки от реализации, чистая прибыль превратилась в 2014 и 2015 г.г. в убыток, увеличившись в два раза.

В целом же можно сделать вывод, что ООО «Леспром» стоит на грани банкротства, оборотные средства отсутствуют, оборудование изношено, цена продукции ниже себестоимости, имеются сложности с организацией труда рабочих.

 

2.2 Анализ количественной и качественной структуры персонала

 

Одним из наиболее важных показателей предприятия является обеспеченность трудовыми ресурсами.

Все работники предприятия ООО «Леспром» в зависимости от характера их труда делятся на руководителей, специалистов и служащих.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса. К руководителям и специалистам относятся инженерно-технические работники, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.

Далее проанализируем трудовые ресурсы, состав трудовых ресурсов отразим в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3

Состав трудовых ресурсов ООО «Леспром»

Показатели

Годы

Темп роста в, %

2015 к 2013 г.

2013

2014

2015

Среднегодовая численность, чел., всего

в том числе:

136

143

113

82,9

руководители

11

11

10

92,8

специалисты

14

12

10

75

рабочие

111

120

93

82,8

 

За исследуемый период кадровый состав организации изменился незначительно. В течение всего исследуемого периода наибольшее количество в общей численности кадров предприятия ООО «Леспром» составляют рабочие. Структура трудовых ресурсов ООО «Леспром» представлена в таблице 2.4.

 

 

 

Таблица 2.4

Структура трудовых ресурсов ООО «Леспром»

Показатели

Годы

2013

2014

2015

Среднегодовая численность, всего

в том числе:

100

100

100

руководители

8,2

7,7

9,2

специалисты

10,0

8,8

9,0

рабочие

81,8

83,5

81,8

 

Наблюдается тенденция увеличения доли рабочих в 2014 году и снижение ее до уровня 2013 года в 2015 году. Также увеличивается доля руководителей с 8,2% в 2013 году до 9,2% в 2015 году.

Проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «Леспром». Для этого проанализируем работников по возрасту, образованию и трудовому стажу (таблица 2.5).

При анализе состава трудовых ресурсов ООО «Леспром» по возрасту можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в 2013 году составляла группа сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет (37,4%). Однако наблюдается тенденция к старению общей массы сотрудников, т.к. в 2015 году наибольший удельный вес составила группа сотрудников от 40 до 50 лет (33,03%).

Рассматривая образовательный уровень работников ООО «Леспром», нужно отметить, в течение исследуемого периода наибольший удельный вес имеет группа сотрудников со средним и среднеспециальным образованием – 47,71% в 2013 году и 45,11% в 2015 году. При этом на предприятии ООО «Леспром» имеется группа работников (в 2015 году их 3,90%), имеющих начальное образование.

 

 

Таблица 2.5

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия ООО «Леспром»

Группа работников

2013 г.

2014 г.

2015 г.

чел.

удель-ный вес, %

чел.

удель-ный вес, %

чел.

удель-ный вес, %

По возрасту, лет:

 

 

 

 

 

 

- до 30

27

19,88

25

17,31

22

19,89

- от 30 до 40

51

37,40

47

33,24

30

26,64

- от 40 до 50

39

28,86

46

32,26

37

33,03

- от 50 до 60

17

12,37

22

15,08

21

18,29

- старше 60

2

1,47

3

2,09

3

2,13

Итого

136

100

143

100

113

100

По образованию:

 

 

 

 

 

 

- начальное

7

5,00

6

3,91

4

3,90

- незаконченное среднее

39

28,71

44

30,58

35

30,90

- среднее, среднее специальное

65

47,71

68

47,48

51

45,11

- высшее

25

18,55

2

18,01

23

20,07

Итого

136

100

143

100

113

100

По трудовому стажу, лет

 

 

 

 

 

 

- до 5

114

83,79

122

85,47

91

80,81

- от 5 до 10

12

8,69

11

7,40

11

9,94

- от 10 до 15

6

4,56

6

4,05

6

5,15

- от 15 до 20

2

1,33

2

1,11

2

1,77

- от 20 до 25

1

0,69

1

0,55

1

0,88

- от 25 до 30

1

0,69

1

0,55

1

0,88

- свыше 30

1

0,69

1

0,55

1

0,88

Итого

136

100

143

100

113

100

 

Далее необходимо отметить высокий удельный вес группы работников с незаконченным средним образованием – в среднем около 30% в течение исследуемого периода.

Удельный вес лиц с высшим образованием составляет в 2015 году 20,07%. Это, как правило, работники аппарата управления.

В целом удельный вес групп работников с низким уровнем образования (начальным и незаконченным средним) в 2015 году составил 34,8%. Это очень высокий показатель. Как правило, именно эта группа лиц является нарушителями трудовой дисциплины, поэтому они чаще бывают уволены за ее нарушения.

Далее важно подчеркнуть, что в образовательной структуре трудовых ресурсов ООО «Леспром» не наблюдается тенденции к повышению образовательного уровня групп работников с низким уровнем образования. Это говорит о том, что необходимо повышать образовательный уровень сотрудников.

Далее проанализируем структуру трудовых ресурсов ООО «Леспром» по трудовому стажу. Подавляющее большинство работников (более 80%) за период с 2013 по 2015 год имеют стаж работы менее 5 лет. Стаж работы от 5 до 10 лет имеют еще в среднем около 8%. И только в среднем около 5% работников ООО «Леспром» имеют стаж работы на предприятии свыше 15 лет.

В результате непрерывного приема и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется, что называют оборотом кадров. Наиболее важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров. Уровень данного показателя определяется путем деления числа уволенных и уволившихся за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.

Таблица 2.6

Движение рабочей силы ООО «Леспром»

Показатели

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Абсолютное отклонение 2015 г. к 2013 г.

1

2

3

4

5

Численность персонала на начало года, чел.

138

134

112

-26

Принято на работу, чел.

131

150

143

12

Выбыло работников, чел.:

135

131

142

7

уволились

130

76

122

-8

по прочим причинам

5

14

21

16

Численность персонала на конец года, чел.

134

112

113

-21

Среднесписочная численность персонала, чел.

136

143

113

-23

Коэффициент оборота по приему работников, %

96,76

104,47

127,71

31,17

Продолжение табл. 2.6

1

2

3

4

5

Коэффициент оборота по выбытию работников, %

95,73

53,35

125,93

30,2

Коэффициент текучести кадров, %

99,71

91,34

126,47

26,76

Коэффициент постоянства кадров, %

0,29

8,66

-26,47

-26,18

 

Как видно из таблицы 2.6 на предприятии ООО «Леспром» идет активное движение сотрудников. Так в течение исследуемого периода произошло снижение средней списочной численности персонала на 23 человек.

Число принятых и уволенных работников в каждом году исследуемого периода составляет цифру равную или даже большую среднесписочной численности ООО «Леспром».

Самый важный показатель – коэффициент текучести кадров составил в 2013 году без малого 100%. В исследуемом периоде этот показатель имеет тенденцию к увеличению.

Так в 2015 году коэффициент текучести кадров на предприятии ООО «Леспром» составил цифру более 100% – 126,47%.

На практике это означает, что на предприятии ООО «Леспром» в 2015 году было принято и уволено работников на 26,47% больше общей их численности.

Коэффициент постоянства кадров на предприятии ООО «Леспром» в исследуемом периоде составил очень низкое значение.

Причем в 2015 году в силу вышеуказанных обстоятельств он составил отрицательную величину -26,47%.

Как показал анализ, основными причинами текучести является:

– низкая заработная плата;

– низкий образовательный уровень работников;

– тяжелые условия труда;

– неквалифицированный труд;

– отсутствие перспективы профессионального роста.

Таким образом, для предприятия ООО «Леспром» в исследуемом периоде характерны очень высокий коэффициент текучести кадров, и, как следствие, очень низкий коэффициент постоянства кадров.

Система оплаты труда в ООО «Леспром»: у рабочих – в зависимости от объема выполненных работ, у специалистов и руководителей – оклад, плюс фиксированная премия в размере 30% от оклада.

В целом в результате анализа трудовых ресурсов ООО «Леспром» можно сделать вывод, что трудовые ресурсы данного предприятия обладают низким потенциалом, в структуре персонала преобладают рабочие, их труд низкой квалификации, большой удельный вес работников с низким уровнем образования, наблюдается старение кадрового состава. Вследствие тяжелых условий труда наблюдается очень высокая текучесть кадров ООО «Леспром». Следовательно, работа с трудовым потенциалом российских работников нуждается в совершенствовании.

 

2.3 Анализ работы по прогнозированию потребности в персонале

Стратегия управления персоналом ООО «Леспром» как совокупность долгосрочных решений, формирующих систему воздействия на персонал в интересах реализации миссии фирмы, как оформленный документ, доступный для использования менеджментом организации, отсутствует. Поэтому анализ стратегии управления персоналом ООО «Леспром» проведем по основным направлениям ее реализации.

Планирование трудовых ресурсов предприятия ООО «Леспром» осуществляется кадровой службой в соответствии с объемом работы, планируемом в будущем периоде.

Важным направлением управления персоналом предприятия ООО «Леспром» является набор персонала. Целью кадрового менеджмента является обеспечение предприятия ООО «Леспром» трудовыми ресурсами необходимого количества и качества.

Большинство работников предприятия ООО «Леспром» это люди рабочих специальностей, занятые на переработке леса. Это рабочие с низким уровнем квалификации и низким уровнем образования, дающие основные показатели текучести кадров предприятия ООО «Леспром» в исследуемом периоде.

Большинство из них не мотивировано к постоянному трудоустройству, имеют малоразвитые потребности, конфликтны, нарушают трудовую дисциплину, злоупотребляют алкоголем. Часть из них, не выполняющую требований администрации, увольняют за нарушения трудовой дисциплины. 

 

2.4 Анализ источников и путей покрытия потребности в персонале

Как было выяснено в подразделе 2.2, в исследуемом периоде на предприятие ООО «Леспром» принимается количество работников, равное или даже большее общей среднесписочной численности работников. Это значит, что кадровая служба постоянно ведет поиск новых работников для предприятия ООО «Леспром».

Для набора персонала предприятия ООО «Леспром» в исследуемом периоде использовались следующие способы:

  1. Помещение объявления о требуемых специальностях в газеты.

Из опыта работы эффективность помещения объявления о вакансиях в эти газеты достаточно высока: около 50% принимаемых на работу сотрудников прочитали о вакансиях на предприятии ООО «Леспром» из газет.

  1. Подача заявок с целью набора сотрудников для предприятия ООО «Леспром» в Центр занятости г. Ижевска. В исследуемом периоде наблюдается снижение эффективности от сотрудничества с Центром занятости г. Ижевска.

Дело в том, что люди, состоящие на учете в этой организации, в большинстве своем внутренне не мотивированы к труду и предпочитают получать пособие по безработице.

Если они и трудоустраиваются, то только на короткий срок, чтобы затем получать пособие по безработице.

Именно лица, привлеченные с помощью Центра занятости г. Ижевска дают самый высокий процент текучести кадров.

Таблица 2.7

Состав и структура использования различных средств  для привлечения персонала

Категория работников

2013 г.

2014 г.

2015 г.

чел.

удель-ный вес, %

чел.

удель-ный вес, %

чел.

удель-ный вес, %

Количество принятых работников, всего

131

100

150

100

143

100

из них

 

 

 

 

 

 

поступивших по объявлению в газетах

76

57,83

65

43,45

74

54,46

поступивших по направлению Центра занятости

55

42,17

85

56,55

69

48,54

Количество уволенных работников, всего

135

100

131

100

142

100

из них

 

 

 

 

 

 

поступивших по объявлению в газетах

58

42,69

43

33,02

53

37,08

поступивших по направлению Центра занятости

77

57,31

88

66,98

90

62,92

 

Как следует из таблицы 2.7, удельный вес поступивших по объявлениям в вышеуказанных газетах в 2015 году составил 54,46%, а удельный вес уволенных работников, поступивших с использованием этого средства привлечения персонала равен 37,08%. В то время, как удельный вес работников, поступивших по поступивших по направлению Центра занятости в 2015 году составил 48,54%, а удельный вес уволенных работников, поступивших с использованием этого средства привлечения персонала равен 62,92%. Тогда соотношение удельного веса сотрудников, (принятых к уволенным) по объявлениям в газетах равно:

54,46/37,08 = 1,47

Это означает, что на 147 работников, принятых по объявлениям в газетах, приходится 100 уволенных.

Тогда соотношение удельного веса сотрудников, (принятых к уволенным) по направлению от Центра занятости равно:

48,54/62,92 = 0,77

Это означает, что на 77 работников, принятых по направлению от Центра занятости, приходится 100 уволенных.

Таким образом, более эффективно размещать объявления об имеющихся на предприятии ООО «Леспром» вакансиях в газетах.

Для успешного отбора персонала введены коэффициенты отбора (КО), характеризующие соотношения между числом допущенных к этапу кандидатов и числом подлежащих укомплектованию вакансий. С возрастанием коэффициента возрастает жесткость отбора кандидатов. Значение коэффициента отбора не одинаково для различных категорий должностей. Соответствующие сведения представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Значения коэффициентов отбора, рекомендуемые кадровой службой для основных категорий должностей

Категория должности

Значение КО, минимальное

Значение КО, максимальное

Фактическое значение

Ведущий руководящий состав

25-30

не установлен

соблюдается

Средний и младший руководящий состав

16-18

20-22

12

Специалисты

11-13

15-17

8

Технические исполнители

7-9

10-12

3

Рабочие

3-5

3-5

1

 

Отбор персонала для предприятия ООО «Леспром» сильно затруднен проблемами текучести кадров. Чтобы заполнить вакантные рабочие места и не допустить срывов в деятельности предприятия ООО «Леспром», кандидатов на должность не подвергают всесторонней проверке. Существует формальная процедура собеседования в отделе кадров, которая позволяет выяснить лишь общие сведения о кандидате. Никакого тестирования, применения специальных методик не проводится.

Основанием для оправдания такой тактики является утверждение, что предприятию постоянно требуются работники рабочих профессий. Однако отсутствие процедуры отбора кандидатов на рабочие места лишь усугубляет текучесть кадров, т.к. на работу принимаются люди, по деловым и морально-психологическим качествам, не соответствующие занимаемым должностям. Они долго не задерживаются на предприятии ООО «Леспром», вызывая рост текучести кадров.

Сформировать кадровый резерв не представляется возможным при такой большой текучести кадров.

Таким образом, получается внешне замкнутый круг: текучесть кадров заставляет принимать на работу кандидатов без соответствующей процедуры отбора, а плохо отобранные люди не способны эффективно трудиться и достигать целей организации, поэтому в ней не задерживаются. Поэтому для совершенствования кадровой работы необходимо обратить на изменение процедуры отбора персонала.

 

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ ООО «ЛЕСПРОМ»

 

Опираясь на результаты исследования в разделе 2, можно выделить основные недостатки сложившейся деятельности по привлечению персонала ООО «Леспром».

  1. Формальный подход к процедуре приема на работу кандидатов на вакантную должность, что выражается в отсутствии на этом этапе оценки кандидата с помощью тестов или иных методик. Поэтому первоначальный отсев кандидатов не производится.
  2. При приеме на работу собеседование с кандидатом проводится без участия его будущего непосредственного начальника. Целью собеседования сотрудника отдела кадров на этом этапе является не выяснение личностных и деловых качеств кандидата, а получение сведений для заполнения анкеты.
  3. На предприятии ООО «Леспром» не предусмотрены мероприятия по профессиональной, социально-психологической адаптации персонала.

Результатом выявленных недостатков деятельности по привлечению персонала предприятия ООО «Леспром» является очень высокая текучесть кадров на данном предприятии.

Факторами, способствующими высокой текучести кадров, являются преобладание лиц с низким уровнем образования на предприятии ООО «Леспром», преобладание работников, занятых в подразделении по распиловке, строгании и пропитке древесины. Это работники ООО «Леспром», занятые преимущественно малоквалифицированным физическим трудом. Такого рода труд является малопривлекательным для работников ООО «Леспром», поэтому они быстро увольняются.

Следовательно, необходимо совершенствовать деятельности по привлечению персонала ООО «Леспром» с тем, чтобы снизить показатель текучести кадров, т.к. этот показатель влияет на все остальные. В частности текучесть кадров отрицательно сказывается на производительности труда, т.к. вызывает:

  • потери, связанные со снижением производительности труда у работников перед увольнением;
  • потери, связанные со снижением производительности труда вновь принятых работников ;
  • потери, связанные со снижением производительности труда из-за отсутствия работника на рабочем месте во время поиска нового работника.

Для снижения текучести кадров и вызываемых ею потерь производительности труда необходимо внедрить в деятельность кадрового менеджмента предприятия ООО «Леспром» мероприятия по совершенствованию работы по привлечению персонала.

Прежде всего нужно совершенствовать умение работников кадровой службы предприятия ООО «Леспром» вести отборочную беседу с кандидатом.

Сбор информации – основа компетенции проведения собеседования, ничто не может сравниться со способностью гибко применять различные формы вопросов. Форма вопроса, идеально пригодная для одной ситуации, оказывается совершенно бесполезной, а то и вредной в другой.

Рекомендации работникам кадровой службы по совершенствованию технологии ведения беседы с кандидатом представлены в виде 10 вопросов, на которые специалист службы персонала должен ответить во время проведения беседы.

10 главных вопросов:

Кадры, как известно, решают все. Или почти все. Собеседование с кандидатами и оценка их соответствия должности - важнейший этап в подборе кадров. И важнейшая задача в работе внутреннего рекрутера (HR-менеджера, кадровика) любого предприятия. А на небольших предприятиях – и самого руководителя. Чем больше рекрутер знает о кандидате, тем лучше он «вооружен», чтобы принять правильное решение. Понимание того, ПОЧЕМУ кандидат ищет новую работу, является ключевым.

Существует много пособий по проведению интервью: некоторые слишком академичны, некоторые отстали от жизни. Наша ежедневная практика показала: вот 10 ключевых пунктов, которые должен выведать, разузнать каждый рекрутер любой ценой.

  1. Все детали компенсационного пакета на последнем месте работы. Необходимо точно выяснить, как выстроена структура доходов кандидата. Базовая ставка зарплаты – часто теперь только верхушка айсберга. Узнайте о системе получения бонусов, премий и кредитов. Составьте полный список всех дополнительных выплат кандидату и его выплат по кредитам. Если Ваша компания не сможет предложить условия лучше – Вы теряете время…
  2. Время на дорогу на работу и обратно. Какой транспорт, есть ли пересадки? Особенно актуально для крупных городов. Сейчас продолжительность «жизни в транспорте и пробках» является уже одним из показателей «качества жизни». Если проезд в Вашу компанию будет для кандидата более утомителен, чем на его прошлую работу, скажите ему об этом прямо и проанализируйте его реакцию. Если дорога сократится или упростится, подчеркните это и используйте для «продажи» вакансии.
  3. Разница между «Что я хочу» и «Что они предлагают». Никто не меняет работу просто так. Каждый хочет что-то улучшить, получить чего-то больше или то, что ему ранее недоставало. Это соотношение можно назвать «точкой опоры». Найдите ключевую причину, почему человек хочет сменить работу и определите, есть ли ЭТО в Вашей компании для него. Таким образом, у Вас будет возможность выбрать дальнейшую тактику переговоров.
  4. При каких обстоятельствах ему работается лучше всего? Самостоятельно или в команде, утром или вечером, в отдельном кабинете или шумном офисе и т.д. Способен ли он к монотонной, рутинной работе? Вы изначально должны знать условия труда и специфику отдела, куда привлекается кандидат. Вписывается ли он в коллектив, подойдут ли ему «правила игры»?
  5. Все сильные стороны и главные слабости. А также возможные объективные ограничения. «Сильности» и слабости, как правило, - от природы. Они есть у всех. Наша задача определить их и оценить возможное влияние на будущие результаты. Спросите: какую работу Вам не нравится делать, какие функции неприятны? Мы редко делаем хорошо неприятные вещи…
  6. Что вообще он хочет нового от новой должности? Вынюхай, доберись до сути. Задавай открытые вопросы и добейся конкретных ответов. Очень трудно презентовать должность, если не понимать, чего на самом деле хочет кандидат.
  7. Есть ли у кандидата сейчас другие предложения работы? Проходит ли он в эти дни другие собеседования? Избегайте сюрпризов сами и ограждайте от них свое начальство. Всегда спрашивайте у кандидата, какие предложения он еще рассматривает. Если у него сейчас есть 3 варианта, завтра ожидаются еще 2 встречи, то решение «предлагать – не предлагать работу» нужно принимать очень быстро!
  8. Что нужно, чтобы окончательно «решить вопрос», чтобы кандидат определился? Этот вопрос является конкретизацией ответа кандидата на вопрос 6. Например, если основная цель кандидата – более высокая зарплата, то здесь Вы должны узнать, сколько именно? Или еще. Если в п.6. Вы выяснили, что ищет более «разнообразную» работу с частой сменой проектов, то теперь нужно выяснить, какие именно проекты ему интересны и что он подразумевает под «разнообразием». Как часто наши предположения о таких простых вещах расходятся с истинным положением вещей!
  9. Сможет ли кандидат делать ЭТУ работу? Вы в любом случае обязаны сделать такой вывод. И не на основе т.н. внутреннего чувства, а на основе фактической информации, полученной на интервью. Вы должны основываться на успешных результатах, достигнутых ранее кандидатом на аналогичной работе и/или в аналогичных ситуациях. Копайте глубже и не заканчивайте собеседование, пока у Вас не сложится твердое мнение по этому вопросу.
  10. «Впишется» ли кандидат в корпоративную культуру Вашего предприятия? Предсказывать будущее – дело пустое, однако кто-то должен оценить шансы кандидата на акклиматизацию. Согласитесь, не всякий, кто хорошо делает свою работу, делает успешную карьеру. Кроме работы существуют люди и отношения, которые и складываются в пресловутую «корпоративную культуру». Например, порядки в «застегнутой на все пуговицы» страховой компании заметно отличаются от порядков в молодой компьютерной фирме, созданной друзьями-однокашниками и т.д.

Вот основные 10 пунктов, на основании которых следует решать вечный вопрос «быть или не быть» рекрутера: «брать или не брать» человека на работу?

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В результате анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Леспром» можно сделать вывод, что предприятие имеет отрицательную тенденцию своего развития, т.к. наблюдается уменьшение показателей выручки от реализации данного предприятия. Темпы снижения себестоимости ниже темпов снижения выручки от реализации, чистая прибыль превратилась в 2014 и 2015 г.г. в убыток, увеличившись в два раза.

В целом же можно сделать вывод, что ООО «Леспром» стоит на грани банкротства, оборотные средства отсутствуют, оборудование изношено, цена продукции ниже себестоимости.

Для предприятия ООО «Леспром» в исследуемом периоде характерны очень высокий коэффициент текучести кадров, и, как следствие, очень низкий коэффициент постоянства кадров.

В результате анализа трудовых ресурсов ООО «Леспром» можно сделать вывод, что трудовые ресурсы данного предприятия обладают низким потенциалом, в структуре персонала преобладают рабочие, их труд низкой квалификации, большой удельный вес работников с низким уровнем образования, наблюдается старение кадрового состава. Вследствие тяжелых условий труда наблюдается очень высокая текучесть кадров ООО «Леспром». Следовательно, работа с трудовым потенциалом работников нуждается в совершенствовании.

Опираясь на результаты исследования в разделе 2, можно выделить основные недостатки сложившейся системы привлечения кадров в ООО «Леспром».

  1. Формальный подход к процедуре приема на работу кандидатов на вакантную должность, что выражается в отсутствии на этом этапе оценки кандидата с помощью тестов или иных методик. Поэтому первоначальный отсев кандидатов не производится.
  2. При приеме на работу собеседование с кандидатом проводится без участия его будущего непосредственного начальника. Целью собеседования сотрудника отдела кадров на этом этапе является не выяснение личностных и деловых качеств кандидата, а получение сведений для заполнения анкеты.
  3. На предприятии ООО «Леспром» не предусмотрены мероприятия по профессиональной, социально-психологической адаптации персонала.

Результатом выявленных недостатков системы привлечения кадров ООО «Леспром» является очень высокая текучесть кадров на данном предприятии.

Прежде всего нужно совершенствовать умение работников кадровой службы предприятия ООО «Леспром» вести отборочную беседу с кандидатом.

Сбор информации – основа компетенции проведения собеседования, ничто не может сравниться со способностью гибко применять различные формы вопросов. Форма вопроса, идеально пригодная для одной ситуации, оказывается совершенно бесполезной, а то и вредной в другой.

Рекомендации работникам кадровой службы по совершенствованию технологии ведения беседы с кандидатом представлены в виде 10 вопросов, на которые специалист службы персонала должен ответить во время проведения беседы.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  • Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. Гриф УМО – Краснодар, 2009.  – 413 с.
  • Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. Гриф УМО РАЕЛ, 2009 – 401 с.
  • Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: Учебное пособие. Гриф УМО – Краснодар, 2010. – 349 с.
  • Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издательство «Дашко и К», Гриф ФИРО, 2010. – 290 с.
  • Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие. – М: ИНФРА – М, 2007. – 212с.
  • Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М : Финансы и статистика, 2005.–320с.: ил.
  • Управление персоналом: Учебник для вузов. Гриф МО/ Под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд. перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2005. -560с.
  • Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М: Изд. – во РАГС, 2007. – 488с.
  • Управление персоналом: Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560с.
  • Управление персоналом: Учебно – практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: «ПРИОР»,2009 – 560с.
  • Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ,2008. – 423с.
  • Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Н. Кибанова. М: ИНФРА-М, 1998. – 453с.
  • Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Гриф УМО. – М: Экзамен, 2004. – 368с.
  • Ципкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 446с.
  • Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007 – 336с.
  • Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2007– 300с.
  • Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Гриф УМО.-2-е изд. перераб. – М: КНОРУС, 2005. – 416с. – ISBN 5-85971-193-X: 158.00.
  • Управление персоналом организации: учебник. Гриф МО / Под. ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2007– 512с. – 50.00.
  • Беляцкий Н.П., Велесько С Управление персоналом: Учебное пособие. Гриф МО. – Минск: ИП «Экоперспектива», 2007. – 320с. – 55.00.
  • Резник С.Д. Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2008. -212с.
  • Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2008. – 622с.
  • Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М: Финансы и статистика, 2005. – 320с.: ил.
  • Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Гриф УМО. – М: Экзамен, 2007. -368с.
  • Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Гриф УМО. -2-е изд. перераб. – М: КНОРУС, 2005. – 416 с. – ISBN 5-85971-193-X: 158.00.

Скачать:  У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера. КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.