Стратегия развития компании по импорту и дистрибуции чая

0

Дипломная работа

Стратегия развития компании по импорту и дистрибуции чая

АННОТАЦИЯ

 

Тема: «Стратегия развития компании».

Объем дипломной работы 63 страницы, на которых размещены 14 рисунков и 22 таблицы. При написании диплома использовалось 46 источников.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ, ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ, ЧАЙНЫЙ РЫНОК, ПРАВИЛА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ.

Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

Объектом исследования выступает компания ООО «Стандарт».

Предмет исследования – стратегическое управление компании.

Во введении раскрывается актуальность исследования по выбранному направлению, ставится проблема, цель и задачи исследования, определяются объект, предмет научных поисков, теоретическая и практическая значимости.

В первом разделе рассмотрено теоретические аспекты разработки стратегии развития компании, в частности понятие и сущность стратегии развития компании, особенности формулирования стратегий и выбор альтернатив, основные правила разработки стратегии развития компании, особенности внедрения стратегии развития.

Во втором разделе проведен анализ сильных и слабых сторон существующей стратегии развития компании ООО «Стандарт», в частности дана краткая характеристика компании как объекта управления, изучено цели и критерии развития компании, проведены анализ рынка, анализ внешней и внутренней среды компании, SWOT- анализ.

Третий раздел посвящен формированию и обоснованию рекомендаций по выбору новой стратегии развития компании «Стандарт».

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение. 5

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития компании. 7

1.1. Понятие и сущность стратегии развития компании. 7

1.2. Формулирование стратегий и выбор альтернатив. 11

1.3. Основные правила разработки стратегии развития компании. 18

1.4. Особенности внедрения стратегии развития. 20

Глава 2. Анализ сильных и слабых сторон существующей стратегии развития компании ООО «Стандарт». 22

2.1. Краткая характеристика компании как объекта управления. 22

2.2. Цели и критерии развития компании. 24

2.3. Анализ рынка. 25

2.4. Анализ внешней среды компании. 33

2.5. Анализ внутренней среды и ресурсов компании. 35

2.6 Анализ конкурентоспособности  ООО «Стандарт»                                                           43

2.7. SWOT - анализ. 44

Глава 3. Рекомендации по выбору новой стратегии развития компании ООО «Стандарт». 47

3.1 Рекомендации по выбору стратегии развития компании. 47

3.2. Выбор базовой стратегии. 48

3.3. Экономическое обоснование эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития компании. 55

Заключение. 58

Список использованной литературы.. 61

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Практически в каждой организации можно обнаружить определенную стратегию ее производственной (коммерческой) деятельности. Она проявляется в различных аспектах, например, в подходах к решению производственно-сбытовых вопросов, порядке распределения ресурсов, системе производственно-коммерческих приоритетов, мотивации персонала и т.д. Даже если стратегия не документирована, формально не определена, не спланирована, даже если руководство не понимает, не осознает или просто отрицает существование у него какой-либо стратегии, она все равно существует объективно. Наличие стратегии, в том числе и неформальной, обусловлено существованием объективно повторяющихся или прогнозируемых задач и проблем, которые возникают как во внешней, так и во внутренней среде организации. На практике коммерческое предприятие не может существовать без какого-либо представления о будущем и тех будущих задач, которые, возможно, необходимо будет решать, и поэтому приготовление к их решению должно происходить хотя бы в сознании руководителей этого предприятия. Таким образом, стратегия должна быть хотя бы потому, что предприятие не может быть стопроцентно гибким и реагировать на изменения во внешней среде мгновенными изменениями внутри себя.

Очевидно, что, сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, управляющий, прежде всего, рассматривает ее через призму той системы принципов, правил, подходов, приоритетов, которые либо формализованы на бумаге, либо существуют в его сознании и которые, по сути, формируют стратегию. Она помогает ему действовать в направлении определенной линии поведения, вызывая иногда использование творческого подхода с присущими ему самостоятельностью, находчивостью, дерзновением. Этот творческий подход можно применять спонтанно в том случае, если данная линия поведения не определена предварительно и четко не сформулирована, а может иметь ранее заданное направление с разным уровнем его точности и понимания.

Наличие четко и правильно сформулированной «линии поведения» или, другими словами, стратегии позволяет управляющему использовать творческий подход без значительного риска принять неправильное решение. Отсюда несомненная насущная потребность понять и осмыслить важнейший инструмент принятия решений на предприятии под названием стратегия.

Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях высокой конкурентной борьбы и сложной макроэкономической ситуации для повышения эффективности своей деятельности каждое предприятие должно формировать свою стратегию развития и функционировать в соответствии с ней.

Цель выполнения данной работы – исследовать стратегии развития компании (на примере компании ООО «Стандарт»), разработать и обосновать рекомендации по выбору новой стратегии.

Для достижения данной цели, следует решить такие задачи:

  • рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии развития компании;
  • провести анализ сильных и слабых сторон существующей стратегии развития компании ООО «Стандарт»;
  • сформулировать и обосновать рекомендации по выбору новой стратегии развития компании ООО «Стандарт».

Объектом исследования выступает компания ООО «Стандарт».

Предмет исследования – стратегическое управление компании.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что теоретические разработки данной работы могут использоваться при подготовке квалифицированных кадров в области стратегического управления. Практическая ценность заключается в том, что сделанные в работе предложения могут использоваться при формировании стратегий развития действующих российских предприятий.

Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегии развития компании, в частности, понятие и сущность стратегии развития компании, особенности формулирования стратегий и выбор альтернатив, основные правила разработки стратегии развития компании, особенности внедрения стратегии развития.

Во втором разделе проведен анализ сильных и слабых сторон существующей стратегии развития компании ООО «Стандарт», в частности дана краткая характеристика компании как объекта управления, изучены цели и критерии развития компании, проведены анализ рынка, анализ внешней и внутренней среды компании, SWOT- анализ.

Третий раздел посвящен формированию и обоснованию рекомендаций по выбору новой стратегии развития компании «Стандарт».

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

 

1.1. Понятие и сущность стратегии развития компании

 

В современном мире, где постоянно происходят стремительные изменения в экономике и политической жизни, предприятиям и организациям, занимающимся производством товаров и предоставлением услуг, очень важно не только выжить, но и развиваться, наращивать объемы и потенциал.

Система стратегического менеджмента помогает компании достигать поставленных целей в постоянно меняющихся условиях.

Под разработкой стратегии развития компании подразумевают процедуру формирования ожидаемого состояния предприятия – общего виденья, миссий, целей (карты целей организации, счетной карты главных показателей эффективности) и определенных мер по использованию слабых и сильных сторон для ликвидации угроз и реализации потенциала [8].

Главной целью разработки стратегии является повышение подконтрольности бизнеса путем привлечения и повышения квалификации работников при принятии управленческих решений.

Во время разработки стратегии решаются следующие задачи:

  • формируется образ будущего предприятия;
  • разрабатываются миссии, счетные карты показателей эффективности и карты целей;
  • разрабатываются долгосрочные планы ее реализации на срок более 5 лет;
  • разрабатываются планы-графики реализации стратегии на период до года [3].

В ходе проведения разработки стратегии устанавливается:

  • возможность достижения и привлекательность перспектив и угроз;
  • значение слабых и сильных сторон в функционировании компании;
  • причинно-следственные связи между сильными и слабыми сторонами, угрозами и возможностями;
  • оперативные, среднесрочные и долгосрочные цели развития предприятия;
  • карта решений сильные стороны-возможности, сильные стороны-угрозы, слабые стороны-возможности, слабые стороны-угрозы;
  • результаты достижения целей на различных этапах;
  • последовательность и затраты на выполнения поставленных целей, исполнители.

Процесс создания стратегии можно представить в виде последовательности: анализ окружающей среды – разработка миссии и целей компании – выбор подходящей стратегии развития – ее реализация – контроль реализации.

Последовательность процесса выработки стратегии приведена на рис. 1.

 

 

Рис. 1. Последовательность процесса выработки стратегии [11]

 

Наиболее часто используют стратегии, которые называют эталонными или базисными. Такие стратегии отображают четыре подхода к развитию компании и зависят от изменения состояния одного или нескольких составляющих: технологии, рынка, продукта, отрасли, положения компании. Каждый из них может находиться либо в новом, либо в существующем состоянии.

Эталонные стратегии развития компании представлены в таблице 1.

 

Таблица 1

Эталонные стратегии развития компании [14]

Название стратегии

Типы

Стратегии концентрированного роста

стратегия усиления позиции на рынке

стратегия развития продукта

стратегия развития рынка

Стратегии интегрированного роста

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

стратегия обратной вертикальной интеграции

Стратегии диверсифицированного роста

стратегия центрированной диверсификации

стратегия конгломеративной диверсификации

стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегии целенаправленного сокращения

стратегия ликвидации

стратегия сокращения

стратегия «сбора урожая»

стратегия сокращения расходов

К первой группе эталонных стратегий относятся стратегии концентрированного роста, связанные только с изменением продукта, позиции на рынке или самого рынка.

 Суть их заключается в следующем.

  • Стратегия усиления позиции на рынке – стратегия, при которой компания старается в своем сегменте рынка завоевать более выгодные позиции. Для воплощения необходимы большие маркетинговые усилия.
  • Стратегия развития рынка – стратегия, суть которой заключается в поиске нового экономического пространства для сбыта уже существующего продукта.
  • Стратегия развития продукта – стратегия, которая планирует решать задачу роста компании с помощью производства нового товара или услуги.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии, предполагающие развитие компании путем создания новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Рассматривают два типа таких стратегий:

  • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – стратегия, которая проявляется в увеличении компании в результате покупки или усиления контроля над системой распределения и продажи, существующая между компанией и потребителем. Такая интеграция выгодна  при значительном расширении посреднической структуры или отсутствием посредников с высоким уровнем качества выполняемых работ.
  • Стратегия обратной вертикальной интеграции – стратегия, реализация которой проявляется в увеличении компании в результате покупки или усиления контроля над лицами, поставляющими сырье, а также путем создания подчиненных структур, отвечающих за снабжение. При этом поставки вместо источника расходов для компании могут трансформироваться в источник доходов.

К третьей группе эталонных стратегий развития относятся стратегии диверсифицированного роста, которые используются в ситуации невозможности развития на определенном рынке с определенным продуктом в пределах конкретной отрасли. К такой группе стратегий относятся следующие:

  • Стратегия центрированной диверсификации – стратегия, направленная на поиск и использование потенциала существующего бизнеса для производства новых видов товара и предоставления новых услуг. В этой ситуации существующая компания не выводится из бизнеса, а новая компания возникает с учетом возможностей освоенного рынка, используемых технологий или же путем использования других сильных сторон деятельности компании.
  • Стратегия конгломеративной диверсификации - стратегия, направленная на расширение компании путем производства новых товаров, технологически не связанных с ранее выпускаемыми, которые продаются на новых рынках. Эта стратегия признана одна из самых проблемных в реализации, поскольку существует зависимость от многих факторов: уровня подготовки персонала, финансовых вложений, колебаний спроса в зависимости от сезонности рынка товаров и услуг.
  • Стратегия горизонтальной диверсификации - стратегия, направленная на поиск возможностей расширения на существующем рынке путем выпуска новых видов товара или предоставления новых видов услуг, которые требуют применения новых технологий. Для реализации этой стратегии необходима предварительная оценка компании уровня собственной компетентности в производстве нового товара или услуги [9].

К четвертому типу эталонных стратегий относятся стратегии сокращения, которые используются при необходимости компании в перестановке сил после продолжительного роста или с целью повышения эффективности при наличии спадов и негативных изменений экономической ситуации. В таких ситуациях компании используют стратегии спланированного и целенаправленного сокращения, которые не проходят для компании безболезненно. Однако следует понимать, что это тоже стратегии роста и они порой неизбежны, поскольку часто выступают единственно возможным способом обновления бизнеса. Рассматривают четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

  • Стратегия ликвидации – стратегия, реализуемая в случае невозможности компании продолжать свою деятельность.
  • Стратегия сокращения – стратегия, при которой компания ликвидирует или выставляет на продажу свои подразделения с целью изменения границ ведения бизнеса. Обычно стратегия применяется диверсифицированными компаниями в случаях несовместимости производств.
  • Стратегия «сбора урожая» - стратегия, которая реализует стремление компании получить максимальную прибыль за короткий период времени. Такая стратегия используется при ведении бизнеса, который невозможно прибыльно продать, но приносящий доходы во время «сбора урожая».
  • Стратегия сокращения расходов – стратегия, при которой происходит поиск возможностей и использование мер по сокращению расходов: повышение производительности труда, снижение затрат при производстве продукции, уменьшение количества новопринятых работников, увольнение персонала, закрытие прибыльных направлений.

На практике часто применяют не одну, а несколько стратегий роста. Таким образом, компании реализуют комбинированную стратегию.

При выборе стратегии руководство обязано в полной мере учитывать интересы компании и условия ее деятельности [10].

 

1.2. Формулирование стратегий и выбор альтернатив

 

Рассмотрим технологию разработки стратегии развития компании.

На предварительном этапе обязательным является приказ по компании о создании рабочей группы и пояснение методов проведения разработки стратегии.

На 1 этапе разработки стратегии каждый эксперт при помощи специального шаблона определяет сильные и слабые стороны внутренней системы компании.

На 2 этапе разработки стратегии каждый эксперт определяет возможности и угрозы в развитии бизнеса извне.

На 3 этапе разработки стратегии на заседании рабочей группы эксперты определяют, что из предоставленного каждым экспертом действительно представляет сильные (слабые) стороны, возможности (угрозы) и классифицируют полученные результаты по разным параметрам. Получается перечень, из каждого подпункта которого выбирают по одному утверждению, а остальные записывают в виде транскрипции.

Далее каждым экспертом по отдельности проводится оценка и находится среднее арифметическое или с учетом веса (0-1) выводится итоговая оценка.

В результате проведения 3 этапа получается упорядоченный перечень ССВУ.

На 4 этапе разработки стратегии каждый эксперт получает шаблон для разработки связей причин со следствиями с общим правилом: необходимо обнаружить связи между двумя элементами, потом связи между полученными парами, а затем – обратные связи.

На 5 этапе разработки стратегии проводится рабочая группа для определения причинно-следственных связей возникновения угроз, а также между сильными сторонами и возможностями в развитии компании.

На 6 этапе разработки стратегии каждый эксперт самостоятельно при помощи подготовленных матриц возможных вариантов решений определяет связи между факторами, если, по их мнению, такие существуют.

На 7 этапе разработки стратегии эксперты сначала самостоятельно, затем на заседании рабочей группы оценивают варианты решений на пересечении строк и столбцов в матрицах.

На 8 этапе разработки стратегии проводится расчет сбалансированности допустимых решений и выработка рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или необоснованных надежд на сильные стороны. Находится как процентное соотношение найденных решений к общему числу возможных.

На 9 этапе разработки стратегии проводится мозговой штурм по возможным решениям по полю сильные стороны-возможности – ССВ. В результате получается набор решений: каким образом применить сильную сторону к достижению существующей возможности.

На 10 этапе разработки стратегии проводится  мозговой штурм по возможным решениям по полю сильные стороны-угрозы – ССУ. Также проводится коррекция возможных решений в поле ССВ.

В результате получается набор решений:

  1. Как избежать появления угрозы с использованием сильной стороны?
  2. Что предпринимать, если наступила угроза?
  3. Если наступила угроза, что нужно сделать для недопущения превращения сильной стороны в слабую?

На 11 этапе разработки стратегии проводится мозговой штурм по возможным решениям по полю слабые стороны-возможности – СЛСВ. Также проводится коррекция возможных решений по полям ССВ, ССУ.

В результате получается набор решений:

  1. Что необходимо сделать со слабой стороной для перевода ее в сильную для достижения возможности?
  2. Как нужно поступить для того, чтобы слабая сторона не препятствовала реализации возможности?

На 12 этапе разработки стратегии проводится мозговой штурм по возможным решениям по полю слабые стороны-угрозы – СЛСУ.

Также проводится коррекция возможных решений по полям ССВ, ССУ, СЛСВ.

В результате получается набор решений:

  1. Как поступать со слабой стороной для недопущения возникновения угрозы?
  2. Как поступать при появлении угрозы со слабой стороной?

На 13 этапе разработки стратегии происходит формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с соответствующими решениями.

На 14 этапе разработки стратегии утверждается видение, миссия, долгосрочные, среднесрочные и стратегические цели компании, ценности, принципы руководства [19].

Под виденьем подразумевается глобальное предопределение компании, видение относительно роли компании в развитии страны, региона и конкретной отрасли.

Под миссией компании подразумевают главную цель ее деятельности, определяющую причины ее создания, ее общественно-социальное значение [12].

Большинство процветающих компаний сформулировали свою миссию в форме программного заявления в письменном виде. Утвержденная таким образом миссия предопределяет все действия компании: от планирования до сбыта готовых товаров или предоставления услуг.

Под ценностями понимают  задекларированные основные ориентиры компании.

К руководящим принципам компании относят все методы, которыми планирует пользоваться компания для достижения поставленных целей.

Карту стратегического развития компании формируют по типовой форме. На ней указываются стратегические цели компании и основные причинно-следственные связи между ними с учетом внутренней, клиентской и финансовой перспективы. По каждому разделу должно быть не более 5 целей, количество связей должно быть минимальным.

Недопустимо указание на карте стратегического развития процессов и проектов, проходящих в компании. Цели должны быть сформулированы в общем виде [21].

Счетная карта по компании должна соответствовать требованиям:

  • должны указываться стратегические цели, переносимые из карты стратегического развития;
  • показатели достижения целей, подлежащие измерениям;
  • критерии достижения стратегических целей указываются с уточнением периодов [27].

На 15 этапе разработки стратегии происходит определение стратегических, долгосрочных и среднесрочных сроков исполнения решений. На данном этапе назначается ответственный за проведение стратегических мероприятий,  проводится анализ дублирования  мероприятий (с целью использовать одинаковые мероприятия для достижения разных целей), проводится оценка трудоемкости выполнения мероприятий.

На 16 этапе разработки стратегии определяются  последовательности выполнения решений для достижения поставленных целей (ССВ+ССУ), а именно, назначаются ответственные исполнители, озвучиваются сроки выполнения. В основе последовательности выполнения решений лежит определение причинно-следственной связи, а также экспертная оценка привлекательности и целесообразности.

На 17 этапе разработки стратегии определяется последовательность реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ), которая разрабатывается на основании дерева причинно-следственных связей.

На 18 этапе разработки стратегии происходит балансировка сроков выполнения и ресурсов, которая подразумевает под собой выравнивание загрузки руководителей подразделений в части совмещения работ по текущим вопросам и развитию.

На завершающем 19 этапе разработки стратегии осуществляется утверждение генеральным директором концепции и приказа, а также, при появлении необходимости, подписывается приказ по изменениям в структуре компании[7].

При выборе стратегии для каждой конкретной компании необходимо рассмотрение всех возможных направлений ее развития, их оценка и, в конечном итоге, выбор наиболее оптимальной стратегической альтернативы. При этом применяется совокупность методов по составлению прогнозов и сценариев для развития, портфельный анализ.

На рис. 2 проиллюстрированы факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии.

 

 

Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании [22]

 

Каждому предприятию реально сформировать не одну стратегическую альтернативу. Причем каждая из них должна быть адаптирована к параметрам внешней среды, должна соответствовать выбранным целям, быть реальной для воплощения в жизнь. Согласно теории Игоря Ансоффа, в процессе выбора альтернативных стратегий у компании возможно появление противоречий между следующими группами ориентиров:

  • между объемом продаж и долго- и краткосрочными показателями рентабельности;
  • между гибкостью управления и рентабельностью;
  • между гибкостью управления и синергизмом [34].

При формировании стратегических альтернатив первоочередной задачей является проведение анализа ведущих стратегических факторов и их целесообразность при сложившихся обстоятельствах. Как результат, возможна корректировка главной миссии и целей.

В зависимости от роста рынка и конкурентной позиции А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии, представленную на рис. 3, причем стратегии разбиты по степени приоритетности и размещены в отдельных квадрантах.

 

 

Рис. 3. Матрица А.Томпсона и А.Стрикленда [31]

 

В 1997 г. Р. Румельт высказал мнение, что альтернативные стратегии должны обладать следующими характеристиками:

  • Осуществимость – стратегия должна реализовываться без перерасхода существующих ресурсов и не создавать тупиковых ситуаций.
  • Последовательность – стратегия не должна иметь взаимоисключающие программы и цели.
  • Преимущество – стратегия должна предполагать наличие творческого подхода и обеспечение конкурентного преимущества в выбранной сфере деятельности.
  • Согласованность – стратегия должна быть адаптирована к условиям внешней среды и к происходящим в ней изменениям [17].

Процесс выбора альтернатив и формулировки стратегии допускает наличие следующих этапов:

  1. Оценка действующей стратегии. На данном этапе происходит оценка внутренних возможностей, то есть наличие у компании резервов, которые помогут повысить эффективность работы без оценки жизненности существующей стратегии и принятых правил поведения.
  2. Фаза формулировки новой стратегии. Так как стратегия является основой для организационных усилий, она подразумевает разработку серий стратегических планов на разных уровнях – от подразделений до предприятия в целом. Очевидно, что стратегия предприятия объединяет в себе все стратегические планы, в основе каждого из них лежит базовая стратегия. А выбор последней – преимущество руководства предприятия, которое анализируя и оценивая информацию, полученную на предыдущих этапах, делает выводы и принимает окончательные решения.
  3. Планирование риска. Этот этап является важнейшей составляющей стратегического плана, так как предполагает уменьшение затрат от возмущений внешней среды и поддержание уровня противодействия им. В современных условиях популяризуется создание систем кризисных ситуаций с высокой степенью централизованного руководства в части принимаемых решений и быстрой реакции на какие-либо изменение во внешней среде. Это также обусловлено большим разнообразием возмущений, при которых компания не может учесть все возможные ситуации.
  4. Выбор стратегических альтернатив. В пределах одной базовой стратегии допустимо наличие нескольких курсов действий, которые и называют стратегическими альтернативами. Так как разработка стратегии имеет отношение со всем сотрудникам организации и затрагивает все уровни управления, необходимо согласование интересов. Большее количество альтернатив появляется при групповом обсуждении, но уровень сходимости выше при единоначалии. Учитывая вышесказанное, необходимо при выборе стратегических альтернатив применять групповое обсуждение с единоличным принятием решения [38].

Рассмотрим более детально основные стратегии.

Стратегия роста. Данная стратегия впервые детально описана  экономистом Игорем Ансоффом. Он же сформулировал модель роста фирмы, состоящую из следующих этапов:

  • Стадия планирования. Существует совмещение внутренних возможностей и внешних условий. Организация готова к формулированию стратегии роста.
  • Начальная стадия. Быстро проходящий этап. Все составляющие процессов и структуры реализации конкретных проектов, не предусмотренные в плане, стремительно появляются и также быстро ликвидируются. Объем продаж растет, но доход пока что незначительный.

Начальная стратегия предусматривает умеренный рост для формирования возможности выхода предприятия на оптимальную эффективность. На этом этапе выявляются сложности в производственном процессе, конфликты при реализации управленческих функций, финансовые сложности из-за высокого уровня затрат и отсутствия доходности. Очень важным является непродолжительный период длительности и переход к следующему этапу.

  • Стратегия проникновения. Все усилия направляются на увеличение объема продаж и продвижение на рынок. Это стратегия предусматривает долгосрочные укрепляющие и развивающие мероприятия по всем отраслям функционирования, в том числе направленные на укрепление финансовых позиций, усовершенствование основных фондов, совершение приобретений и поглощений. После проведенных усовершенствований наступает возможность перехода к следующему этапу.
  • Стратегия ускоренного роста. На этом этапе необходимо максимальное использование внешних и внутренних возможностей организации с наиболее продолжительным периодом использования такой стратегии, так как только на нем происходит полное использование ресурсов, темп роста доходов превышает темп роста продаж, доля рынка становится близкой к плановому показателю. Одновременно, этап ускоренного роста может характеризоваться появлением в деятельности компании негативных тенденций. Если их устранение невозможно – руководство начинает переходить к внедрению стратегии переходного периода.
  • Стратегия переходного периода предусматривает перестройку и перегруппировку деятельности компании без продолжительного периода стагнации для повторного вхождения в цикл роста. Этот период характеризуется также для компании экономией, отказом от расширения производства, повышения уровня доходов от производства, внесение изменений в систему управления [15].

Можно сделать вывод, что применение стратегии роста возможно в следующих случаях:

  • В начале предпринимательской деятельности.
  • В работе молодой компании, которая только выходит на рынок и прикладывает усилия для получения определенной доли рынка.
  • В работе специализированного предприятия, которое выпускает только один продукт.
  • В работе диверсифицированного предприятия, которая может обеспечить реализацию стратегии роста за счет отдельного вида продукта.

В хозяйственной практике существует огромное количество стратегических альтернатив роста, например: внешнеэкономическая деятельность,  диверсификация, интенсификация рынка, межфирменное сотрудничество и кооперация.

Рассмотрим стратегию стабилизации и выживания. В условиях разбалансированной экономики с учетом циклов деловой активности и развития предприятия могут ощущать нестабильность с понижением объема продаж и прибыли.  В такой ситуации необходимо разрабатывать аналитические процедуры для отслеживания перехода от роста к падению, а именно, для своевременной переориентации из наступательной стратегии в стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на корректировку объёма проведенных продаж и полученной прибыли с последующим их повышением. В зависимости от скорости падения, компания использует один из следующих подходов:

  • экономия с запланированным быстрым «оживлением»;
  • изменения в длительном спаде с меньшей вероятностью на быстрое оживление;
  • стабилизация, при которой необходимы долгосрочные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
  • Стратегия выживания - защитная стратегия, применимая в ситуациях полной разбалансировки экономической деятельности предприятия, чаще на грани банкротства. Целью стратегии является стабилизация, то есть совершения перехода к стратегии стабилизации и, в перспективе, к стратегии роста. Данная стратегия не является долгосрочной, поскольку нуждается, с одной стороны, в быстрых и скоординированных действиях, а с другой - в реалистичности при принятии решений. Поэтому при реализации определенной стратегии происходит жесткая централизация управления, собирается «антикризисный комитет», который разрабатывает и приводит в жизнь следующие программы: перестройка управления, перестройка маркетинга и финансовая перестройка [4].

 

1.3. Основные правила разработки стратегии развития компании

 

Единая стратегия для всех предприятий отсутствует. Каждое предприятие, даже  из одной отрасли,  уникально, поэтому стратегия также оригинальна, поскольку зависит от доли предприятия, его потенциала, динамики развития, конкурентов, специфики выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, уровня экономического развития в стране, социальной защищенности работников и других факторов.

Развитие предприятия определяется сформулированной стратегией. Этот процесс представлен огромным числом моделей, но общим для них являются: определение миссии, целей и сроков достижения, выработка альтернатив поставленных целей; качественный анализ системы целей и проверка их на соответствие; определение методов и средств для достижения целей [28].

Разработка стратегии развития предполагает решение пяти вытекающих друг из друга задач.

Первая задача – формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высшее руководство компании должно четко представлять, каким будет будущее компании, как она будет развиваться, какие будут внедряться технологии, кто выступит поставщиком сырья, кто будет покупать готовую продукцию, как будет продвигаться на рынок продукция. Выяснение этих параметров формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения в следующем:

  • средство мотивации работников;
  • ощущение существующей перспективы в деятельности компании;
  • объединение индивидуальных идеалов участников организации в единый эталон ценностей;
  • элемент имиджа.

Вторая – это постановка целей и преобразование стратегического видения в реализацию на практике. На этом этапе происходит формирование миссии компании. Она раскрывает основные направления деятельности компании в настоящий момент времени.

Третья – создание стратегии, когда выбираются методы выполнения поставленных целей, с учетом положения на рынке и перспектив организации. На этом этапе важно  помнить, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что требует корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.

Четвертая задача – реализация стратегии. Подразумевает под собой  набор конкретных действий по воплощению в жизнь стратегии: реализация потенциала  организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, квалифицированное руководство.

Пятой, заключительным задачей является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она более четко видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, выстроенной стратегии [6].

Для эффективной реализации сформированной стратегии необходимы организационные средства, поскольку без них невозможны высокая производительность и удовлетворенность клиентов. И, наоборот, даже самые квалифицированные методы реализации неудачной стратегии не дадут положительного результата. Поэтому можно сделать вывод, что только продуманная, умело сформулированная стратегия и ее высококвалифицированная реализация могут привести к тому, что компания будет работать эффективно, принося прибыль, и займет достойное место на рынке товаров и услуг [39].

Разработка стратегий требует соблюдения нескольких правил:

  1. Необходимо выбирать только реальные и подлежащие реализации виды предпринимательства.
  2. Выбранная стратегия должна соответствовать возможностям предприятия в части потенциала и ресурсов.
  3. Выбранная стратегия должна содержать преимущества перед конкурентами в продукции, услугах или особенностях самого предприятия.
  4. Стратегия должна формироваться с учетом снижения затрат и лидерства.
  5. Стратегия должна ориентироваться на привлекательный сегмент рынка с учетом конкурентных преимуществ и обеспечивать надежный выход на рынок.
  6. Стратегия должна стимулировать развитие предприятия в части использования инновационных технологий [32].

 

1.4. Особенности внедрения стратегии развития

 

Разработка стратегии является и трудоемким и длительным процессом, так как много времени тратится непосредственно на комплекс работ, связанных с ее внедрением.

Под реализацией стратегии понимают практическое внедрение ряда взаимосвязанных внутренних проектов меньшего масштаба, которые в комплексе и дают достижение главной миссии. Таким образом, успешное внедрение качественно подготовленной стратегии напрямую зависит от уровня подготовки организации управления проектами внутри компании[13]. Успешная реализация проектов невозможна без учета следующих важных моментов:

  1. Необходимости проработки самого проекта – изучение содержания, определения ответственных лиц, совершение контроля выполнения сроков, наличием ресурсов.
  2. Показателей результативности внедрения проектов.
  3. Системы мониторинга и контроля внедрения проектов.
  4. Субъекта мониторинга и контроля внедрения проектов.
  5. В случае необходимости нужен разработанный механизм корректировки проектов.

Сложившаяся ситуация в экономике подталкивает к необходимости расширения областей, подлежащих планированию, причем необходимо учитывать  кратко-, средне- и долгосрочные цели развития, создавать причинно-следственную связь между текущим планированием на год и перспективными целями предприятия.

При среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) долгосрочные стратегические превращаются в укрупненные финансовые цели, а при оперативном (годовом) уровне – в детализированные, частные показатели. Наиболее популярной технологией, используемой для этих целей, является технология Balanced Score Cards.

Таким образом, в данной работе рассмотрены основные задачи, решение которых обеспечивают успешную разработку и внедрение стратегии развития предприятия, раскрыто содержание основных методов, используемых в ходе проведения исследований.

Учитывая все вышеизложенное, следует отметить, что результатом выполнения проектов по стратегическому планированию является разработка общей, основной стратегии развития предприятия. Реализация разрабатываемой стратегии невозможна без комплекса мер, ориентированных на оптимальное использование главных конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе проведения стратегической диагностики.

Неотъемлемой частью правильно сформированной стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также анализ и планирование объемов, внесение численных изменений в структуру компании  и планирование источников финансовых ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегия формируется только после проведения финансовой оценки альтернатив.

Долгосрочная стратегия обеспечивает разработку предложений по оптимизации системы управления портфелем продукции, подлежащей производству на внутреннем и на внешнем рынках. На ее основании делают выводы о приоритетности направлений в бизнесе и о направлениях, которые необходимо заморозить, возможно, с последующей ликвидацией. Также в процессе формирования долгосрочной стратегии принимают решение о необходимости увеличения расходов на модернизацию или приобретение новых активов, определяют приоритеты развития компании – экспансия или концентрация на создании стоимости.

Разработка инвестиционной, маркетинговой, организационной и технологической функциональных стратегий развития предприятия содержит в основе количественные и качественные ориентиры корпоративной стратегии.

Необходимость проведения организационных преобразований и подразумевает реализацию стратегии. Причем организационная структура представляется в виде основного инструмента по распределению ресурсов и руководству компанией для достижения стратегических целей и задач [5].

 

 

2. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО «СТАНДАРТ»

 

2.1. Краткая характеристика компании как объекта управления

 

Общество с ограниченной ответственностью «Стандарт» (ООО «Стандарт») есть юридическим лицом с самостоятельным балансом, круглой печатью, со своим полным фирменным наименованием. Общество также имеет  фирменные штампы и бланки. ООО «Стандарт» учреждено 29 января 2011 года.

Место регистрации и фактического расположения анализируемого юридического лица – город Москва.

Согласно Уставу, предприятие самостоятельно организовывает и планирует все виды своей  деятельности. При планировании  и организации деятельности, обязательно учитываются действующие нормативы, ставки налогов и отчислений государству. Планы хозяйственной  деятельности разрабатываются и утверждаются высшим руководством.

ООО «Стандарт» имеет личное имущество, которое принимает во внимание на собственном самостоятельном балансе, имеет возможность от своего имени покупать и совершать имущественные права, нести прямые обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Стандарт» имеет возможность иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, требуемые воплощения всех видов работы, не запрещенных федеральными законами, в случае если данное не противоречит предмету и целям деятельности, явно ограниченным уставом.

ООО «Стандарт» представляет собой чайное предприятие.

Основные направления деятельности: импорт и дистрибуция чая.

За 6 лет работы компании накоплен огромный опыт, который передается внутри компании. За эти годы производство превратилось в современную сертифицированную фабрику, производящую качественную продукцию по европейским стандартам. Ежегодно парк оборудования для производства чая обновляется и пополняется новыми моделями.

Компания постоянно изучает секреты мастерства чайного бизнеса и совершенствуется в своем деле, повышая профессионализм сотрудников. За многие годы кропотливого изучения чайных производств, находящихся в разных странах, отобраны лучшие чайные плантации, проведенные тысячи дегустаций и выбраны сотни сортов чая.

Чай проходит несколько этапов контроля качества. Профессиональные дегустаторы (tea-testers) ежедневно проверяют соответствие чая эталонным стандартам перед отгрузкой контейнеров. На фабрике осуществляется еще несколько этапов контроля качества продукции в соответствии с европейскими стандартами. Весь приобретенный чай соответствует международной сертификации Rainforest Alliance.

Высокое качество продукции обеспечивается современным производством, позволяет быть в России лидером по фасовке чая под собственными торговыми марками.

Компания также осуществляет фасовки чая для клиентов из многих стран мира (в том числе для США и Евросоюза). Производство постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и иностранных клиентов, предъявляющих высокие требования к продукции. Успехи компании отмечены многими национальными дипломами и сертификатами. Ежедневная кропотливая работа, высокая оценка партнерами качества продукции и современного высокотехнологичного оборудования фабрики привело к тому, что компания стала образцовым чайным производством.

На чайном производстве задействовано современное оборудование, которое может обеспечить объем до 500 тонн готовой продукции в месяц. Обязательства по доставке товара обеспечены собственным автопарком, состоящим из грузовых автомобилей различной грузоподъемности.

Организационно-управленческая структура ООО «Стандарт» представлена на рис. 4.

 

 

Рис. 4. Организационно-управленческая структура ООО «Стандарт»

С рисунка видно, что предприятие ООО «Стандарт» имеет линейную структуру управления.

Преимущества такой системы: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Ее недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Можно выделить следующие функциональные обязанности руководителя ООО «Стандарт»:

  • Знание всей структуры предприятия.
  • Планирование своего рабочего дня, встреч, звонков, прием посетителей.
  • Выезд в краткосрочные командировки для решения основных задач.
  • Осуществление технического обеспечения деятельности организации.
  • Проведение переговоров, деловых встреч, прием посетителей.
  • Согласование особо важных вопросов с сотрудниками структурного подразделения.

Организационно-управленческая структура ООО «Стандарт» включает в себя отделы, которые должны выполнять конкретные задачи и инструкции. Можно выделить общие главные функциональные обязанности отделов:

  • Постоянное обеспечение и внедрение стандартов, унифицированных систем.
  • Организация работы, связанной с обработкой документации, поступающей на предприятие. Также необходимо постоянно контролировать корреспонденцию, письма и другие печатные материалы.
  • Обеспечение эффективной системы контроля за всеми подразделениями.
  • Контроль работы секретариата, а также прием и методы обработки корреспонденции.
  • Проверка правильного оформления материалов, которые должны направляться в судебные органы.
  • Разработка и утверждение плановых проверок в области структурного подразделения предприятия.

Работники отделов должны правильно организовать деловое производство, использовать технические средства, вычислительную технику, операционную систему, а также своевременно проверять на грамотность все оформленные документы [22].

 

2.2. Цели и критерии развития компании

 

Цель деятельности предприятия -  это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться  данная коммерческая структура. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Главные цели деятельности компании ООО «Стандарт»:

  1. Выйти в лидеры чайного рынка РФ.
  2. Добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынке чая.
  3. Обеспечить ООО «Стандарт» устойчивый ежегодный рост прибыли.

Основные критерии развития компании ООО «Стандарт» заключаеются в следующем:

  • увеличение выручки от реализации;
  • рост чистой прибыли компании;
  • увеличение доли рынка;
  • расширение ассортимента продукции.

 

2.3. Анализ рынка

 

Россия продолжает оставаться одним из лидеров потребления чая в мире, занимая четвертое место после Индии, Китая и Турции. Необходимо отметить, что собственного чая в России крайне мало: он выращивается только в Краснодарском крае (краснодарский чай является самым «северным» чаем в мире) [30].

Структура потребляемого в России чая по месту производства показана на рис. 5.

 

 

Рис. 5. Структура потребляемого в России чая по месту производства, % [40]

 

С рис.5 видно, что более 95% потребляемого в России чая покупается на чайных аукционах по месту выращивания (в Шри-Ланке, Индии, Китае, Вьетнаме, Индонезии, Кении) и импортируется в виде промышленного сырья. На российских производственных предприятиях импортный чай обрабатывается и фасуется в мелкую упаковку для розничной торговли.

Динамика потребления чая в России на душу населения показана на рис. 6.

 

Рис. 6. Динамика потребления чая в России на душу населения, кг/чел. [40]

 

С рис. 6 видно, что пик потребления чая в России приходится на 2011 год (1,31 кг на душу населения). В последующем потребление чая на душу населения снизилось и в 2015 году составило 1,16 кг.

Выращивание чая в России осуществляется лишь в отдельных районах Краснодарского края и Республики Адыгея.

Площади чая в России в 2015 году, по данным Росстата, составили 700 га, в том числе, чая в плодоносящем возрасте - на уровне 500 га.

Производство чая в России в 2015 году составило 0,250 тыс. тонн. В 2014 году оно находилось на уровне 0,22 тыс. тонн.

Динамика импорта чая в Россию в 2001-2015гг. показана на рис. 7.

 

 

Рис. 7. Динамика импорта чая в Россию в 2001-2015гг., тыс. тонн. [40]

С рис. 7 видно, что объем импорта чая в Россию в 2015 году составил 170,5 тыс. тонн (доля зеленого чая - 8,4%, черного чая - 91,6%), что на 1,1% или на 1,9 тыс. тонн больше показателя 2014 года.

По отношению к 2013 году поставки сократились на 0,5%, по отношению к 2012 году - на 5,1%. Стоимость импорта в 2015 году составляла 626,9 млн USD, снижение по сравнению с прошлым годом - на 0,6%, за два года стоимость ввоза упала на 3,3%, за три года - на 0,3%.

Поставки зеленого чая сократились по отношению к 2014 году на 9,8%, к 2013 году - на 13,0%, 2012 году - на 6,3%. Импорт черного чая вырос по сравнению с 2014 годом на 2,3%, с 2013 годом - на 0,8%, с 2012 годом - упал на 5,0%.

Стоимость импорта зеленого чая в 2015 году составляла 56,5 млн USD, снижение за один год - на 11,2%, за два года - на 13,8%, за три года рост составил 0,9%.

Стоимость импорта черного чая в 2015 году была на уровне 570,4 млн USD, рост поставок по сравнению с прошлым годом - на 0,6%, по отношению к 2013 году снижение импорта на 2,2%, по отношению к 2012 году - на 0,4%.

Структура импорта чая в Россию в 2014 году по странам происхождения показана на рис. 8.

 

 

Рис. 8. Структура импорта чая в Россию в 2014 году по странам происхождения, % [41]

 

Структура импорта чая в Россию в 2015 году по странам происхождения показано на рис. 9.

 

 

Рис. 9. Структура импорта чая в Россию в 2015 году по странам происхождения, % [41]

 

Крупнейший поставщик чая в Россию в 2015 году - Индия. На ее долю приходится 27,0% всех поставок чая (46,1 тыс. тонн). За год поставки из этой страны увеличились на 15,4% или на 6,2 тыс. тонн. Доля в общем объеме составляла 23,7%.

Шри-Ланка с ее долей 24,6% (41,9 тыс. тонн) расположилась на втором месте рейтинга поставщиков чая. По сравнению с прошлым годом поставки из Шри-Ланки упали на 17,7% или на 9,0 тыс. тонн.

Третью строчку занимает Кения - 25,7 тыс. тонн (15,1% в общем объеме). С 2014 года импорт вырос на 0,3% или на 0,1 тыс. тонн.

Существенно выросли (на 30,5% или на 3,5 тыс. тонн) поставки чая из Вьетнама. В 2015 году доля этой страны в общем импорте составляла 8,8% (15,0 тыс. тонн).

Доля Китая в 2015 году находилась на уровне 7,7% (13,1 тыс. тонн) против 8,3% в 2014 году. За год объем поставок упал на 7,0% или на 1,0 тыс. тонн.

Из Индонезии в 2015 году привезли 11,3 тыс. тонн чая (6,6% от общего импорта). По сравнению с 2014 годом объем вырос на 22,7% или на 2,1 тыс. тонн.

Доля ОАЭ за год в общих поставках не изменилась - 4,3% (7,3 тыс. тонн). Рост за год составил 1,2% или 0,1 тыс. тонн.

Танзания в 2015 году поставила в РФ 3,7 тыс. тонн чая, это на 93,0% или на 1,8 тыс. тонн больше чем в 2014 году. Доля в общем объеме - 2,2%.

Иран с его 0,8% (1,3 тыс. тонн) в общих поставках чая в 2015 году занимает девятую строчку рейтинга. По отношению к предыдущему году рост импорта составил 22,9% или 0,2 тыс. тонн.

Динамика импорта чая в Россию в 2014-2015гг. по странам происхождения, тыс. тонн. показана на рис. 10.

 

 

Рис. 10. Динамика импорта чая в Россию в 2014-2015гг. по странам происхождения, тыс. тонн [40]

 

Замыкает строчку в рейтинге ТОП-10 стран-поставщиков чая Аргентина - 0,6% (0,9 тыс. тонн) в общем объеме импорта. По сравнению с прошлым годом поставки возросли на 26,4% или на 0,2 тыс. тонн.

Совокупные поставки чая в 2015 году из стран, не вошедшие в ТОП-10 составили 4,1 тыс. тонн, 2,4% от общих объемов импорта.

Компании-импортеры чая. В 2015 году импорт чая в Россию осуществляло 445 компаний. Ввоз от 1 тыс. тонн и выше обеспечивало 17 компаний. На долю ТОП-10 импортеров чая пришлось 77,5% всего объема поставок.

Импорт чая в январе-феврале 2016 года составил 22,7 тыс. тонн (из них зеленого чая - 2,1 тыс. тонн, черного - 20,6 тыс. тонн).

Объемы импорта чая по месяцам показаны на рис. 11.

 

Рис. 11. Объемы импорта чая по месяцам [40]

 

По отношению к аналогичному периоду 2015 года он сократился на 10,5% или на 2,7 тыс. тонн (поставки зеленого чая упали на 10,6%, черного - на 10,5%). За два года поставки сократились на 7,6% или на 1,9 тыс. тонн (из них зеленого чая - на 9,5%, черного - на 7,4%), за три года - на 17,7% или на 4,9 тыс. тонн (из них зеленого чая - на 30,0%, черного - на 16,3%), за четыре года - на 15,5% или на 4,2 тыс. тонн (из них зеленого чая - на 3,8%, черного - на 16,6%).

Цены на чай. Средние цены на импортируемый в Россию чай (средняя стат. стоимость импорта) в феврале 2016 года составили 3 685,4 USD/т, падение по отношению к аналогичному периоду 2015 года - на 7,9%, по отношению к 2014 году - рост на 0,8%, по сравнению с 2013 годом - снижение на 1,4%, по сравнению с 2012 годом - рост на 8,9%.

В перерасчете на рубли, средние цены на ввозимый в Россию чай в феврале 2016 года составили 284 986,1 руб/т. Рост по отношению к февралю 2015 году составил 10,4%, по отношению к февралю 2014 года - 121,1%, по отношению к февралю 2013 года - 152,9%, февралю 2012 года - 181,8%.

Цены на черный чай. Средние цены на импортируемый в Россию черный чай (средняя стат. стоимость импорта) в феврале 2016 года составили 3674,7 USD/т, снижение по отношению к февралю 2015 года - на 8,3%, по отношению к 2014 году рост составил 1,6%, по отношению к 2013 году снижение на 1,0%, по сравнению с 2012 годом повышение цена на 9,4%.

Цены на импортируемый в Россию черный чай (средняя статистическая стоимость импорта) показаны на рис. 12.

 

 

Рис. 12. Цены на импортируемый в Россию черный чай (средняя статистическая стоимость импорта) [41]

 

Средние цены на ввозимый в Россию черный чай, в перерасчете на рубли, в феврале 2016 года составили 284161,1 руб./т. Рост по отношению к февралю 2015 году составил 9,9%, по отношению к февралю 2014 года - 122,8%, по отношению к февралю 2013 года - 153,8%, февралю 2012 года - 183,2%.

Ожидается, что в 2017 году стоимость чая увеличится на  15-25%. В странах, которые являются главными поставщиками и уже в декабре 2016 года закупки происходили по новым ценам [46]. Исходя из прогонозов экспертов, относительно уровня повышения цен на чай, средняя цена за 1 т. черного чая в 2017 году составит 326785,3 руб.

Цены на зеленый чай. Средние цены на импортируемый в Россию зеленый чай (средняя стат. стоимость импорта) в феврале 2016 года составили 3 800,3 USD/т, падение по отношению к февралю 2015 года - на 3,6%, по отношению к февралю 2014 года - на 5,8%, по отношению к 2013 году - на 4,0%, по сравнению с 2012 годом рост составил 3,9%.

Цены на импортируемый в Россию зеленый чай (средняя статистическая стоимость импорта) показаны на рис. 13.

 

Рис. 13. Цены на импортируемый в Россию зеленый чай (средняя статистическая стоимость импорта) [41]

 

Средние цены на ввозимый в Россию зеленый чай, в перерасчете на рубли, в феврале 2016 года составили 293868,3 руб./т. Рост по отношению к февралю 2015 году составил 15,5%, по отношению к февралю 2014 года - 106,6%, по отношению к февралю 2013 года - 146,0%, февралю 2012 года - 168,9%.

Исходя из прогонозов экспертов, относительно уровня повышения цен на чай, средняя цена за 1 т. зеленого чая в 2017 году составит 337948,5 руб.

По мнению аналитиков компании BusinesStat, продажи чая в России в 2017-2018  гг. будут медленно снижаться в среднем на 2% в год. Такая ситуация объясняется рядом причин, среди которых главные  - насыщенность рынка, снижение численности населения страны. Прогноз динамики импорта чая в Россию в 2017-2018гг., тыс. тонн. показан на    рис. 14.

 

 

Рис. 14. Прогноз динамики импорта чая в Россию в 2017-2018гг., тыс. тонн.

Наибольшие перспективы, по мнению экспертов, имеет сегмент фруктового и травяного чая, поскольку его позиционируют в качестве полезного для здоровья и организма в целом напитка. Маркетинговая стратегия для товаров этого сегмента, как и для сегмента зеленого чая, в основном построена на тренде здорового образа жизни. Сдвиг потребительских предпочтений от традиционного черного чая в сторону альтернативной чайной продукции в значительной степени связан также и с изменениями культурного плана. По прогнозам экспертов, темп прироста в ближайшем будущем для сегмента зеленого чая составит около 5%, для травяных и фруктовых чаев - 7%, а для белых, красных и прочих видов чая - 3% [42].

 

2.4. Анализ внешней среды компании

 

Внешняя среда компании ООО «Стандарт» охватывает рынок труда, рынок капитала, рынок сбыта, рынок поставщиков [37].

Основным видом продукции ООО «Стандарт» является фасованный чай. Выбор учредителей компании ООО «Стандарт» в пользу чайного рынка продиктован следующими причинами:

  • эта культура не культивируется в России, но занимает значительный сегмент рынка напитков;
  • рынок характеризуется устойчивыми ростом.

Для этого рынка характерен быстрый оборот капитала (по сравнению с оборотом на рынке табачных изделий и алкогольных напитков) - чай является товаром массового повседневного спроса.

Продолжительность сезона активных продаж: сентябрь-май. Годовая динамика роста рынка 5-10%. Доля импортной и отечественной продукции: сырье на 100% импортное; фасовки - 55% чая фасуется в России, 45% импортируется в фасованном виде. Основная страна-импортер чая - Шри-Ланка, Индия и Иран.

Количество операторов: - больших импортеров и фасовщиков чая примерно 5, - других импортеров - 15, - оптовиков-посредников - около 80.

Структура продаж чая: насыпной чай - 80-85%, чай в фильтр-пакетах- 15-20% (в физическом выражении) черный чай - 87%, зеленый чай - 10%, фруктовые чаи- 3%. Большинство населения отдавали предпочтение компотам и другим фруктовым напиткам [41].

На потребление продукции влияют также региональные особенности: чай больше пьют в индустриальных центрах. В западных регионах потребления чая ниже из-за европейских кофейных традиций. В последние годы из-за прихода на рынок крупных чаеторговцев и проведения ними активной пропаганды чайных традиций, происходит изменение потребительских предпочтений, что сказывается на увеличении объемов продаж.

Преимущества местной фасовки:

  • возможность создания купажей с использованием чая разных стран дает возможность нивелировать резкие скачки цен на чай, хотя бы в течение сезона (сентябрь-май). Цены на чай довольно нестабильны, поскольку они зависят от цен на мировом рынке. Урожаи, климатические факторы (например, засуха), внутренний спрос на чай в стране - экспортере и другое обусловливают цену на чай. Резкие колебания цен не дают возможность импортерам точно рассчитать свой доход.
  • возможность более глубокого санитарно-гигиенического контроля за фасовкой чая.
  • постепенное уменьшение себестоимости продукции за счет получения значительных скидок при закупке сырья и увеличении объемов продаж.
  • экономия средств при транспортировке. Нефасованного чая содержится в 40 футовом морском контейнере примерно 23 т, а фасованного - 13-15 т.
  • создание отечественных марок с привлекательными для потребителя названиями.
  • быстрое реагирование на изменения потребительского спроса.

Сбыт продукции ООО «Стандарт» осуществляется по таким каналам: - по России - дилерская сеть, - по Москве и области: направления в большие объекты розничной торговли; группа собственных торговых агентов, которая распространяет товар среди предприятий розничной торговли.

В Москве и области благодаря более высокому платежеспособному уровню жизни населения и большем контроле продаж продается более 30% всей продукции ООО «Стандарт». Ключевая группа потребителей продукции - региональные именные дилеры, которые проводят согласованную с главным офисом сбытовую политику в регионах. Обычно такому дилеру принадлежит собственная торговая сеть, кроме того, дилер самостоятельно или за счет главного офиса арендует склад, с которого осуществляется торговля небольшими партиями.

В основном эту группу потребителей представляют частные предприниматели, работающие в регионах. Отдел сбыта распределен на «региональные» группы Москва и область. «Именной» дилер, продающий определенный объем продукции и контролирует регион может рассчитывать на предоставление в пользование склада, автотранспорта за счет ООО «Стандарт», принимая на себя только эксплуатационные расходы. Отдельные скидки предусмотрены на оплату авансом, при этом все скидки являются накопительными. Наиболее надежным партнерам товар может предоставляться под реализацию.

Основной «марочный» состав на рынке чая за последние 2-3 года не меняется. По данным маркетинговых исследований в десятку лидеров входит чай следующих торговых марок: Орими Трейд», «Майский чай», «Unilever», «Ахмад» и «Сапсан». Лидером чайного рынка является компания «Орими трейд» (торговые марки «Greenfield», «TESS», «Принцесса Канди», «Принцесса Нури», «Принцесса Гита», «Принцесса Ява»). В течение года их доля на рынке несколько изменялась в ту или иную сторону. Но в целом позиции лидеров достаточно стабильные. На чай этих торговых марок приходится примерно 70-80% общего объема продаж (в натуральном выражении), 20-30% распределены между 150 другими

Компания ООО «Стандарт» разработала фирменную рецептуру чайных купажей (смесей) чая под торговыми названиями «Князь», «Три слона», эксклюзивная линия – «Золотой дракон». Достижения компании отмечены победами на международных выставках, рецептуры запатентованы. За 6 лет на рынке компания, благодаря высокому качеству товара и постоянства его вкуса, завоевала «своих» потребителей, круг которых постоянно расширяется. Кроме того, компания осваивает выпуск чая новых видов. Сегодня популярный цейлонский чай «Князь» занимает в общем объеме продаж фирмы 50 %, индийский «Три слона» - 30%. Чай «Три слона» имеет очень широкую географию поставок и изготавливается из сырья, импортируемого из Индии, Ирана и Шри-Ланки.

 

2.5. Анализ внутренней среды и ресурсов компании

 

Проведение анализа финансового состояния предприятия дает возможность оценить уровень и состояние его активов, выявить источники формирования активов предприятия, найти слабые стороны в ведении финансово-хозяйственной деятельности предприятия [29].

Анализ состава и размещения активов ООО «Стандарт» приведен в таблице 2.

 

Таблица 2

Анализ состава и размещения активов ООО «Стандарт» за 2013-2015гг.

№п/п

Наименование актива

2013

2014

2015

Изменение показателя

  

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Абсолютное отклонение 2015-2013, тыс. руб.

Темп прироста 2015/2013, %

  
 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

  

1

Основные средства (остаточная стоимость)

49752

90,6

49407

87,1

48534

93,2

-1218

-3,5

  

 

Продолжение табл. 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2

Капитальные вложения

712

1,3

81

0,1

34

0,1

-678

-1,2

3

Оборотные средства

4434

8,1

7233

12,8

3494

6,7

-940

4,7

4

Общая сумма активов

54898

100

56640

100

52028

100

-2870

-0,1

 

С анализа, приведенного в таблице 2 видно, что на протяжении 2013-2015гг. основное место в структуре активов принадлежало основным средствам. Так в 2013 году основные средства составили 90,6% в общей структуре активов, в 2014 году – 87,1%, в 2015 году -93,2%.

Капитальных вложений на протяжении 2013-2015гг производилось довольно мало и общей структуре активов они занимали менее 1% (кроме 2013 года – 1,3%).

Незначительное также наличие оборотных средств: 8,1% от общей структуры актива в 2013 году, 12,8% - в 2014 году, 6,7% в 2015 году.

Относительно основных средств отмечена динамика к их снижению. Стремительно снижается также общая валюта баланса.

Далее рассмотрим динамику и структуру источников финансовых ресурсов предприятии.

Анализ динамики и структуры пассива баланса ООО «Стандарт» за 2013-2015гг приведено в таблице 3.

 

Таблица 3

Анализ динамики и структуры пассива баланса ООО «Стандарт» за 2013-2015гг.

№ п/п

Статья пассива

2013

2014

2015

Изменения

тыс.

руб.

%

тыс.

руб.

%

тыс.

руб.

%

Абсолютное отклонение 2015-2013, тыс. руб.

Темп прироста 2015/2013, %

1.

Собственный капитал, в т. ч.:

43804

79,8

44518

78,5

42162

81

 1.1

Уставной капитал

6246

11,4

6246

11,1

6246

12

0

0,6

 1.2

Резервный фонд

44481

81

44482

78,4

44544

85,6

63

4,5

 1.3

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

-6923

-12,6

-6210

-10,9

-8628

-16,6

-1705

-4

 2.

Краткосрочные обязательства, в т.ч.:

11094

0

0

0

0

0

0

0

 2.1

привлеченные средства

11012

20,1

12202

21,5

9900

19

-1112

-1.043

 2.2

заемные средства

0

0

0

0

2664

5,1

2664

5,1

 3.

Общая сумма пассива

54898

100

56720

100

52062

100

-2870

 -0,1

 4.

Сумма чистых активов: п.4-(п.2+п.3-п.1.5)

43804

44519

42162

-1642

1,2

Из проведенных расчетов следует, что общая валюта баланса за 2013-2015гг. снизилась на 2836 тыс. руб. – с 54898 до 56720 тыс.руб. или на 5,2% в том числе собственные средства снизились на 1642 тыс.руб. – с 43804 до 44518 тыс.руб. или на 3,7% привлеченные средства снизились на 1112 тыс. руб. – с 11012 до 12202 тыс. руб. или на 10,1%.

В структуре активов большую часть составляют собственные средства: 79,8% в 2013 году, 81,2% в 2014 году, 81,0% в 2015 году.

Далее исследуем финансовую устойчивость ООО «Стандарт» за 2013-2015гг. Данный анализ будет проведено по таким направлениям:

  • анализ показателей финансовой устойчивости;
  • исследование изменений в динамике и структуре оборотных средств;
  • анализ кредиторской и дебиторской задолженностей.

Для того, чтобы оценить финансовую устойчивость компании, следует рассчитать такие показатели:

  1. Коэффициент автономии. Он показывает степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования, формула (1).

 

                                                                   КA = М / ∑И                                                       (1)

 

где М – собственные средства предприятия;

∑ И – валюта баланса [16].

В отечественной практике нормальным считается ситуация, когда данный показатель выше 0,6.

За 2013 год

КA = 43804 / 54898 = 0,798

За 2014 год

КA = 44518 / 56720 = 0,785

За 2015 год

КA = 42162 / 52062 = 0,81

Для предприятия характерны высокие показатели финансовой автономии, что свидетельствует о его независимости от внешних источников финансирования.

  1. Показатель финансовой устойчивости рассчитывается как отношение заемных и собственных средств, формула (2).

 

                                                                   КУ = М / (К + З)                                                 (2)

 

где М – собственные средства компании;

З – заемные средства компании;

К – кредиторская задолженность и другие пассивы [20].

За 2013 год

КУ = 43804 / 11094 = 3.948

За 2014 год

КУ = 44518 / 12202 = 3.648

За 2015 год

КУ = 42162 / 9900 = 4.259

0.31 / 3.948 •100% = 7.86%

Таким образом, ООО «Стандарт» является финансово устойчивым - за отчетный период коэффициент возрос на 7,9%.

ООО «Стандарт» имеет высокий уровень финансовой независимости, так как коэффициент финансовой устойчивости на протяжении изучаемого периода находится на уровне выше 0,6.

Положительным моментом выступает рост уровня финансовой автономии на протяжении 2013-2015гг.

Важным показателем финансового положения компании является уровень его платежеспособности, т.е. того, как предприятие может рассчитаться по своим долгам.

К самым ликвидным активам принадлежат денежные средства компании и краткосрочные финансовые вложения в ценные бумаги (А1).

За ними следуют быстро реализуемые активы (А2). К данному показателю относят готовую продукцию, дебиторскую задолженность и отгруженные товары.

Третий уровень ликвидности - это медленно реализуемые активы (А3). В данную группу относят незавершенное производство, производственные запасы и расходы будущих периодов.

Четвертая группа - труднореализуемые активы (А4). Сюда относятся активы, которые не вошли в 3 первые группы.

Каждой группе активов соответствует своя группа пассивов.

Самые срочные обязательства (срок погашения до 1 месяца) – кредиты и кредиторская задолженность, по которой наступил срок погашения (П1).

К среднесрочным обязательствам со сроком погашения менее одного года относятся краткосрочные кредиты банков (П2).

В третью группу пассивов (П3) включают долгосрочные кредиты банков и займы.

Четвертая группа формируется за счет собственного капитала компании (П4) [35].

В таблице 4 сгруппированы активы ООО «Стандарт» по уровню их ликвидности.

Таблица 4

Группировка активов ООО «Стандарт» по степени ликвидности за 2013-2015гг.

Показатели

2013

2014

2015

Структура, %

2013

2014

2015

Наиболее ликвидные активы (А1)

62

24

20

0,1

0,1

0,1

Быстро реализуемые активы (А2)

3442

6446

2886

6,3

11,4

5,5

Медленно реализуемые активы (А3)

930

763

588

1,7

1,3

1,1

Труднореализуемые активы (A4)

50464

49488

48568

91,9

87,3

93,3

Баланс

54898

56721

52062

100

100

100

С таблицы 4 видно, что на протяжении 2013-2015гг. в структуре активов ООО «Стандарт» большую часть занимают труднореализуемые активы (А4).

Группировка пассивов ООО «Стандарт» по сроку выполнения обязательств за 2013-2015гг. приведена в таблице 5.

Таблица 5

Группировка пассивов ООО «Стандарт» по сроку выполнения обязательств за 2013-2015гг

Показатели

2013

2014

2015

Структура, %

2013

2014

2015

Наиболее срочные обязательства (П1)

11012

12095

6774

20,1

2,3

13,0

Краткосрочные пассивы (П2)

82

107

3126

0,1

0,2

6,0

Долгосрочные пассивы (П3)

0

0

0

0

0

0

Собственный капитал предприятия (П4)

43804

44518

42162

79,8

48,5

81,0

Баланс

54898

56720

52062

100

100

100

 

В структуре пассивов за 2015 год преобладают Собственный капитал предприятия (П4).

В структуре пассивов видно, предприятие привлекает краткосрочные кредиты и займы (П2 > 0).Условие абсолютной ликвидности баланса:

А1 >= П1

А2 >= П2

А3 >= П3

А4 <= П4 [3]

Анализ ликвидности баланса предприятия за 2013-2015гг. показан в таблице 6.

 

 

Таблица 6

Анализ ликвидности баланса предприятия за 2013-2015гг

2013

2014

2015

А1<=П1

А1<=П1

А1<=П1

А2>П2

А2>П2

А2<=П2

А3>П3

А3>П3

А3>П3

А4>П4

А4>П4

А4>П4

 

Исходя из проведенного анализа, видно, что баланс ООО «Стандарт» за 2013-2015гг является абсолютно ликвидным.

Расчет финансовых коэффициентов платежеспособности приведен в таблице 7.

 

Таблица 7

Расчет финансовых коэффициентов платежеспособности

Показатель

2013

2014

2015

Нормативное значение [36]

Общий показатель ликвидности

0,19

0,29

0,20

не менее 1

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,005

0,006

0,002

0,1-0,7

Коэффициент срочной ликвидности

0,31

0,53

0,29

не менее 1. Допустимое значение 0,7-0,8

Коэффициент текущей ликвидности

0,4

0,59

0,35

1,5. Оптимальное не менее 2,0

Коэффициент маневренности функционирующего капитала

-0,152

-0,11

-0,152

Положительная динамика

Доля оборотных средств в активах

0,11

0,13

0,07

не менее 0,5

 

В текущем периоде у предприятия наблюдаются проблемы с текущей платежеспособностью, о чем свидетельствует коэффициент абсолютной ликвидности, значения которого ниже рекомендуемого (0,1).

Негативной тенденцией выступает также снижение показателей платежеспособности в 2015 году.

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Стандарт» приведена в таблице 8.

 

 

Таблица 8

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Стандарт» за 2013-2015гг.

№ п/п

Показатели

2013г

2014г

2015

Абсолютное отклонение данных (+,-)

Темп роста, %

2014-2013

2015-2014

2014/2013

2015/2014

1

Выручка, тыс. руб.

43260

49722

51377

6462

1655

114,9

103,3

2

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

49752

49407

48534

-345

-873

99,3

98,2

3

Численность работников предприятия, чел.

7

9

9

2

0

128,6

100,0

4

Фонд заработной платы, тыс. руб.

3473,4

4662,6

4852,6

1189,2

190,0

134,2

104,1

5

Себестоимость продаж, тыс. руб.

29472

35000

39732

5528

4732

118,8

113,5

6

Фондоотдача на 1 руб. основных средств, руб.

0,9

1,0

1,1

0,1

0,1

115,7

105,2

7

Фондоемкость, руб.

1,2

1,0

0,9

-0,2

0,0

86,4

95,1

8

Производительность труда 1 работника, тыс. руб.

6180,0

5524,7

5708,6

-655,3

183,9

89,4

103,3

9

Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.

41350

43172

44931

1822

1759

104,4

104,1

10

Коэффициент оборачиваемости капитала

0,788

0,877

0,987

0,089

0,11

111,3

112,5

11

Коэффициент оборачиваемости запасов

32,07

47,554

68,979

15,484

21,425

148,3

145,1

12

Валовая прибыль, тыс. руб.

13788

14722

11645

934

-3077

106,8

79,1

13

Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.

22

1243

-217

1221

-1460

5650,0

-17,5

14

Общая рентабельность предприятия, %

1,242

4,258

-2,076

3,016

-6,334

342,8

-48,8

 

 

С таблицы 8 видно, что выручка предприятия имеет положительную тенденцию к росту. Так в 2013 году она составила 43260 тыс. руб., в 2014 году она увеличилась на 14,9% и равнялась 49722 тыс. руб. В 2015 году по сравнению с 2014 годом рост выручки составил 3,3%. Среднегодовая стоимость основных средств имеет тенденцию к снижению.

Численность работников в 2013 году равнялась 7 человек. В 2014 году приняли еще 2 рабочих. В 2015 году по сравнению с 2014 годом количество персонала  не изменилось.

Фонд заработной платы предприятия имеет положительную тенденцию к росту. Так в 2013 году он составила 3473,4 тыс. руб., в 2014 году он увеличился на 34,2 % и равнялся 4662,6 тыс. руб. В 2015 году по сравнению с 2014 годом рост выручки составил 4,1%.

Стремительно растет также себестоимость продаж.

Высокое значение имеет показатель фондоотдачи – около 1 на протяжении всего периода. Положительным является его рост.

Результат деятельности предприятия в 2013-2014гг – прибыль. В 2015 году присутствует убыток. Показатели рентабельности на протяжении 2013-2014гг. довольно низкие. В 2015 году деятельность предприятия выявилась нерентабельной.

ООО «Стандарт» имеет высокий уровень финансовой независимости, так как коэффициент финансовой устойчивости на протяжении изучаемого периода находится на уровне выше 0,6.

Положительным моментом выступает рост уровня финансовой автономии на протяжении 2013-2015гг. Результат деятельности предприятия в 2013-2014гг – прибыль. В 2015 году присутствует убыток. Показатели рентабельности на протяжении 2013-2014гг. довольно низкие. В 2015 году деятельность предприятия выявилась нерентабельной.

Для улучшения финансово-экономического положения компании, следует разработать ряд мероприятий, которые улучшат ее финансовое положение.

 

2.6 Анализ конкурентоспособности ООО «Стандарт»

 

В каждой отрасли хозяйствования можно выделить свои критерии сегментации потребителей. Так для чайного рынка основными критериями сегментации могут быть такие:

  • социально-экономическая характеристика потребителей. В этой группе логично рассматривать профессии людей, уровень образования, доходов и т.п.
  • демографические особенности посетителей – пол, возраст, и т.п.

По возрасту выделено такие категории покупателей ООО «Стандарт»:

  • люди до 30 лет – отдает предпочтение пакетированным чаяс с добавками;
  • люди от 30 до 50 лет – выбирают классические черные и зеленые чаи без добавок;
  • люди старше 50 лет – покупают чаще травяные чаи и сборы страв.

По уровню дохода потребители ООО «Стандарт» делятся на 3 такие катерии:

  • низкий – предпочитают чаи дешевле 100 руб. за 100 г.
  • средний – покупают чаи в диапазоне 100-300 руб. за 100 г.
  • высокий – отдают предпочтение чаям, которые стоят выше 300 руб. за 100 г.

На данный момент ООО «Стандарт» является импортером и дилером чая.

Основные компании-конкуренты ООО «Стандарт»:

  1. «Wintergreen». Фирма входит в число крупных поставщиков чая для специальных магазинов, гостиниц, ресторанов и кафе.
  2. «Чайная симфония». Здесь можно приобрести качественную продукцию оптом. Компания имеет широкий ассортимент разновидностей этого напитка.
  3. «Аромат чая». Это представительство имеет в наличии более 300 видов чая и сопутствующих товаров.
  4. «Tea bar». Поставляет чай премиум-класса (Пуэр, улун, красный, желтый, белый).
  5. «Teagreat». Компания представляет многочисленные виды данного напитка, и товары для него. Также здесь можно приобрести элитные сорта чая.

У перечисленных фирм имеются все сертификаты качества. Чай поставляется от лучших производителей Азии (Китай, Япония, Шри-Ланка), Европы (Германия) и Африки (ЮАР). Сравнительная характеристика компаний-конкурентов по ценам на главные группы товаров и обьемам продаж показана в таблице 9.

 

Таблица 9

Сравнительная характеристика компаний-конкурентов [42]

Компании

Зеленый чай «Лун Цзин №360, 50 г», руб

 

Черный чай «Чай черный, растворимый в стиках AGF, 12шт», руб

Чай пуэр «2015 мэнхай «7262» шу пуэр menghai da yi 7262 ripe puer 357g», руб.

Общий объем продаж за год, млн. руб.

Прибыль за год, млн. руб

«Wintergreen»

799

270

1700

67,37

3,22

«Чайная симфония»

710

230

1490

88,11

4,61

«Аромат чая»

805

285

1780

44,72

0,93

«Tea bar»

800

280

1725

59,95

1,11

«Teagreat»

750

255

1640

43,81

0,96

 

 

Основные поставщики чая ООО «Стандарт»:

  1. «Alpha Tea Exports» (Шри-Ланка). Популярный холдинг, который поставляет качественный чай с Цейлона. Ассортимент представлен большим количеством разновидностей этого напитка.
  2. «Bifix W.Piasecki» (Польша). Фирма-изготовитель травяного и фруктового чая. Продукция не содержит красителей и консервантов.  
  3. «Tea House» (Казахстан). Импортер высококачественного чая из Индии и Кении. Фасуется товар на собственной фабрике в Казахстане.
  4. «Tea Board of India» (Индия). Государственная ассоциация Индии, которая координирует изготовление и продажу чая. В компанию входят члены парламента, главы чайных брендов, торговых домов.

За годы работы ООО «Стандарт» наладило стабильную систему поставок, работает с проверенными, надежными поставщиками. Качество поставляемых продуктов – один из главных критериев работы компании ООО «Стандарт».

 

2.7. SWOT - анализ

 

SWOT - анализ - это инструмент стратегического анализа, суть которого заключается в установлении связей между характерными для предприятия возможностями, угрозами, сильными сторонами и слабостями, результаты которого в дальнейшем можно использовать для формулирования и выбора стратегий компании [35].

SWОТ - анализ компании ООО «Стандарт» представлен в таблице 10.

 

Таблица 10

SWОТ - анализ компании ООО «Стандарт»

Сильные стороны (S)

Возможности компании во внешней среде (O)

1. Популярность бренда

2. Большая разновидность чая

3. Бонусные программы

4. Большие объемы продаж

5. Товар имеет спрос во все времена года.

6. Относительно небольшой штат компании

7. Хорошая репутация у клиентов

8. Молодой и перспективный колектив

9. Положительный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах).

10. Фокусировка на потребителе

11. Высокий контроль качества

12. Продуманная стратегия в сфере деятельности

13. Хорошая мотивация персонала

14. Конкурентоспособная ценовая политик

15. Гибкая политика руководства

16. Сравнительно недорогие исходные материалы

1. Освоение регионального рынка

2. Выход на новые рынки

3. Налаживание работы с поставщиками

4. Расширение ассортимента товара

5. Расширение услуг (возможность предоставления таких услуг, как доставка товаров в офисы в учреждения, организации, товары в подарочной упаковке и т.д)

6. Привлечение новых клиентов

7. Совершенствование менеджмента

8. Повышение уровня цен

9. Внедрение в новые сегменты рынка

10. Неудачное поведение конкурентов

11. Увеличение рентабельности, контроль над расходами

 

Продолжение табл. 10

Слабые стороны (W)

Угрозы внешней среды для бизнеса (T)

1. Несоответствие декларируемой ценовой политики реальной ситуации.

2. Зависимость от поставщиков.

3. Некруглосуточное обслуживание клиентов

1. Появление новых конкурентов

2. Возрастающее конкурентное давление

3. Происходит изменение политики поставщиков

4. Снижение репутации

 

Strengths & Opportunities (Сильные стороны и Возможности):

  • Популярность бренда и репутация будут способствовать выходу на региональные рынки.
  • Рост доходов населения приведет к увеличению спроса, который может быть удовлетворен благодаря широкому ассортименту и большим объемом продаж.
  • Изменение стандартов потребления удовлетворяется широким ассортиментом.
  • Расширение спектра услуг - можно считать, что рост объемов продаж может дать источник финансирования для расширения спектра услуг.
  • Высокий контроль качества позволит повысить уровень цен.
  • Хорошая мотивация персонала усовершенствует менеджмент компании.
  • Продуманная стратегия в сфере деятельности приведет к рентабельности и контролю над расходами.

Opportunities & Weaknesses (Возможности и Слабые):

  • Некоторый недостаток управленческого умения может быть исправлен путем приема на работу соответствующего персонала.
  • Возможность делать предварительные заказы, которые привозят домой, может стать решением проблемы некруглосуточной работы компании.

Strengths & Threats (Сильные стороны и Угрозы):

  • Угроза конкурентного давления частично смягчается развитой системой скидок и дисконтных карт, выпуском недорогих товаров.
  • Основное преимущество компании перед другими компаниями реализации чая - это широта ассортимента.
  • Уровень покупательной способности не всегда одинаковый, для оптовых заказчиков проводится другая ценовая политика.

Weaknesses & Threats (Слабые стороны и угрозы):

  • Построение более четкой и сбалансированной ценовой несколько смягчит конкурентное давление.
  • Для оптовых заказчиков обязательно разработка специальной ценовой политики.

После детального рассмотрения соотношений SWOT стоит выделить следующие стратегические инициативы:

  • Выход на региональные рынки.
  • Расширение ассортимента продукции.
  • Новая ценовая политика.
  • Проводить активную рекламную компанию своей продукции, затем выйти на новые рынки сбыта, заключив договора с организациями.

Компания ООО «Стандарт» находится в левом верхнем углу в таблице SWОТ -, что означает превосходство сильных сторон из-за роста внешних возможностей. Реализация SWOT-анализа на практике позволит превратить собственные слабые стороны в сильные и устранить внешние угрозы за счет имеющихся возможностей. А также позволит провести более качественный отбор поставщиков, именно тех, которые нужны предприятию в реализации приоритетов и целей, уменьшит риск в будущем, а также даст определенные гарантии надежности.

 

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ НОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО «СТАНДАРТ»

 

3.1 Рекомендации по выбору стратегии развития компании

 

Стратегия развития используется для того, чтобы привлечь новых клиентов. Для того, чтобы разработать успешную стратегию развития, предприятие должно учитывать прогнозы развития рынка. Для ООО «Стандарт» эту цель развития рекомендуется достигать, привлекая новых клиентов. Привлекать новых клиентов предлагается несколькими путями:

  • открыть розничную торговую точку, которая позволит вести торголю, не только оптом, но и в розницу, что значительно увеличит товарооборот компании;
  • проводить работу с поставщиками на предмет поиска путей для снижения цен на товар;
  • расширять ассортимент товара, что в итоге должно привести у усилению конкурентных позиций компании. При расширении ассортимента товара, акцент следует сделать на зеленые, травяные, фруктовые, белые и красные чаи, так как, по мнению экспертов, на эти виды чая спрос будет увеличиваться.

Товарная стратегия

Товарная стратегия компании ООО «Стандарт» предусматривает:

  • поэтапное внедрение услуг;
  • наиболее полное удовлетворение разнообразных потребностей потребителей;
  • приготовление чая;
  • оптовая и розничная торговля различных сортов чая, а также продажа аксессуаров для чаепития;
  • увеличение ассортимента.

Ценовая стратегия

Ценовая стратегия, которую проводит компания ООО «Стандарт»:

  • компания ООО «Стандарт» не будет практиковать политику низких цен на начальном этапе, как обычно делают другие компании, ведь спрос клиентов обеспечивает высокое качество товаров и услуг.

Стратегия продвижения

Основные стратегии продвижения предусматривают применение рекламы следующих видов:

  • размещение небольшой рекламы в городских газетах (постоянная реклама);
  • косвенная реклама в журналах по автоперевозкам (три раза в год);
  • реклама на радио (периодически);
  • размещение билбордов;
  • промоакция (единоразово).

Стратегия сбыта

В основном продажа услуг предполагается на месте, вместе с оказанием услуг. Однако дополнительными каналами осуществления торговли выступают заказ домой, в офисы, учреждения, организации.

Также, предполагается разработать систему стимулирования, направленную на заинтересованность каждого сотрудника в финансовом результате деятельности компании.

3.2. Выбор базовой стратегии

 

Выбор базовой стратегии представляет собой совокупность методов ведения конкурентной борьбы, которые компания использует для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ [33].

Выделяют такие основные стратегические подходы к ведению конкурентной борьбы:

  1. Стремление к тому, чтобы максимально снизить издержки производства.
  2. Стратегия дифференциации, которая заключается в поиске путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов.
  3. Стратегия фокуса, которая заключается в фокусировании на узкой части, а не на всем рынке [23].

На данном этапе, который характеризуется как крайне неблагоприятный по факторам платежеспособности, высокому уровню конкуренции и большому количеству предложений на товары-аналоги со стороны конкурентов-производителей, стратегия развития ООО «Стандарт» должна заключаться в максимальном увеличении качества продукции и расширении сбыта.

Проведенный анализ рынка чая, дает возможность принимать решение о рассширении ассортимента товаров ООО «Стандарт» за счет зеленых и травяных чаев, так как прослеживается тенденция к снижению потребления черного чая и увеличению покупок зеленого и травяного чая.

Предлагается внедрить такие сорты чая:

1.Сиху Лунцзин. Лидер лучшей десятки чаев из Китая. Свое название, которое в переводе с китайского обозначает «Колодец дракона», он получил в честь источника, который располагается в городе Ханчжоу.

Чаинки у него плоские, имеют темно-нефритовый оттенок. Прессуется вручную. После заваривания водой с температурой не выше 80 градусов, настаивается 3 минуты. В результате получается ярко-желтый цвет. Вкус у чая мягкий, с нежно-терпким привкусом и сладковатым послевкусием. Некоторые ценители сравнивают аромат такого напитка с запахом орхидеи.

2.Ганпаудер. В переводе названия чая есть английское слово «порох» из-за его своеобразно приготовленных листочков, которые скручиваются и напоминают дробинки.

Настой из него получается по цвету медово-желтым, своеобразие вкуса ощущается в легкой ноте сухофруктов с кислинкой и дымком. При заваривании можно наблюдать, как чаинки под воздействием горячей воды «взрываются» и это очень интересное зрелище. Форма листочков этого чая позволяет его хранить дольше, чем все остальные сорта. В Азии его используют ежедневно, добавляя по вкусу мед, сахар, лимон или мяту [41].

Главная работа с поставщиками ООО «Стандарт» должна быть основана на том, что увеличение объемов покупок, должно вести за собой снижение стоимости покупок в некой пропорции. Допустим, за увеличение объем покупок на каждые 10%, цена будет снижена на 3%. Увеличение объемов закупок оправдано открытием розничного магазина. Таким образом,  для дальнейшего успешного развития ООО «Стандарт» предлагается открыть розничный магазин чая в городе Москва, площадью 25 кв. метров.

Основная функция магазина – розничная продажа всех видов чая. Целевая аудитория - мужчины и женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые ценят качество во всех сферах жизни. Место открытия магазин по продаже чая – торговый цент «Европейский», так как его посещаемость более 20 000 чел/день. Финансовые затраты на реализацию данной идеи, показаны в таблице 11.

 

Таблица 11

Финансовые затраты на открытие магазина

Инвестиционные издержки

Сумма, тыс. руб.

Аренда помещения в первые 3 месяца

112,5

Покупка оборудования

107

Затраты на подготовку магазина

112

Закупка продукции в первый месяц

112,9

Резервный капитал (20% от инвестиционных издержек)

88,88

Итого

742,2

 

Затраты на аренду помещения рассчитываются исходя из площади магазина и стоимости аренды 1 кв. метра. Стоимость аренды 1 кв. метра составляет 1,5 тыс. руб [43]. Торговое оборудование является важным фактором, определяющим торговый процесс, мнение покупателей и непосредственно доходы самого предприятия. Затраты на покупку оборудования для открытия магазина приведены в таблице 12.

Таблица 12

Затраты на покупку оборудования для открытия магазина

Наименование

Количество, шт.

Цена, тыс.руб. [44]

Стоимость, тыс.руб.

Витрины

2

15,4

30,8

Прилавки

2

4,5

9

Стеллажи

5

7,5

37,5

Стенды

2

5

10

Кассовый аппарат

1

19,7

19,7

Итого

    

107

 

Основные затраты на покупку ассортимента товара для первого месяца работы показаны в таблице 13.

 

Таблица 13

Основные затраты на покупку ассортимента товара для первого месяца

Наименования

Количество, т

Средняя цена, руб.

Итого, тыс. руб.

Зеленый чай

0,3

284161

85,2

Черный чай

0,1

276176

27,6

Итого

    

112,9

 

Разработка привлекательного дизайна - один из основополагающих факторов успешного развития компании.

В операции по подготовке ассортимента к продаже входит перемещение ассортимента внутри торговой точки, размещение по стеллажам и т.п. Стоимость подготовки партии ассортимента к продаже составит 7 тыс. руб.

Общие затраты на подготовку магазина представлены в таблице 14.

 

Таблица 14

Стоимость подготовки магазина [45]

Операция

Стоимость, тыс. руб.

1

2

Разработка оптимальной планограммы выкладки продукции

15

Разработка дизайна

75

Брендирование

15

Подготовка к продаже

7

ИТОГО

112

 

В первые месяцы продажи будут нулевыми, так как в этот период будут производиться следующие операции:

  • Заключение контрактов.
  • Закупка оборудование.
  • Транспортировка и монтаж оборудования [24].

И только с третьего месяца проект выйдет на полную мощность.

Следует отметить, что изменение в объёме реализации продукции происходит на фоне выраженной сезонности в осенне-зимний период, когда потребление чая растет.

Плановые объемы продаж в магазине на протяжении 2 лет с разбивкой по месяцах представлены в таблице 15.

 

Таблица 15

Плановые объемы продаж в магазине на протяжении 2 лет с разбивкой по месяцах, кг

Объем продаж

2017

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Чай черный

0

0

500

450

450

450

450

450

450

500

550

550

2000

Чай зеленый

0

0

450

380

380

380

380

380

380

400

500

500

700

Итого

0

0

950

830

830

830

830

830

830

900

1050

1050

2700

2018
 

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Чай черный

550

550

500

450

450

450

450

450

450

450

500

500

5750

Чай зеленый

500

500

450

400

400

400

400

400

400

400

400

450

5100

Итого

1050

1050

950

850

850

850

850

850

850

850

900

950

10850

Итого за 2 года

1050

1050

1900

1680

1680

1680

1680

1680

1680

1750

1950

2000

13550

 

На конец 2016 года средняя цена реализации на черный чай – 455 руб./кг., средняя цена реализации на зеленый чай – 470 руб./кг.

Поскольку, по мнению аналитиков, в 2017 году ожидается рост цен на чай на 15-25% [46], то средняя цена реализации чая составит:

  • на черный чай – 520 руб./кг.
  • на зеленый чай – 540 руб./кг.

Доход от реализации магазина за 2 года с разбивкой по месяцах приведено в таблице 16.

 

Таблица 16

Доход от реализации магазина за 2 года с разбивкой по месяцах, тыс. руб.

2017

Объем продаж

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Чай черный

0

0

260

234

234

234

234

234

234

260

286

286

2496

Чай зеленый

0

0

243

205

205

205

205

205

205

216

270

270

2230

Итого

0

0

503

439

439

439

439

439

439

476

556

556

4726

2018
 

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Чай черный

286

286

260

234

234

234

234

234

234

234

260

260

2990

Чай зеленый

270

270

243

216

216

216

216

216

216

216

216

243

2754

Итого

556

556

503

450

450

450

450

450

450

450

476

503

5744

Итого за 2 года

556

556

1006

889

889

889

889

889

889

926

1032

1059

10470
                             

 

В рамках данного проекта к переменным издержкам относится себестоимость продукции.

Сумма переменных затрат показана в таблице 17.

 

Таблица 17

Расчет переменных затрат (себестоимость закупок с учетом скидок за объемы), тыс.руб.

2017

Затраты

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Чай черный

0

0

163

146

146

146

146

146

146

163

179

179

1560

Чай зеленый

0

0

152

128

128

128

128

128

128

135

169

169

1394

Итого

0

0

314

275

275

275

275

275

275

298

348

348

2954

2018
 

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Чай черный

179

179

163

146

146

146

146

146

146

146

163

163

1869

Чай зеленый

169

169

152

135

135

135

135

135

135

135

135

152

1721

Итого

348

348

314

281

281

281

281

281

281

281

298

314

3590

Итого за 2 года

348

348

629

556

556

556

556

556

556

579

645

662

6544

 

Условно-постоянные издержки - это затраты предприятия, абсолютная сумма которых остаётся постоянной при изменении объёма товарооборота.

В рассматриваемом проекте предполагаются следующие постоянные издержки:

  • Расходные материалы – упаковочные материалы для товара.
  • Ребрендинг – для привлечения клиентов планируется производить ребрендинг (замена виниловой оклейки и лайтбоксов) раз в год.
  • Компенсация затрат торговой точки на электроэнергию, предписанные контрактом выплаты в адрес торговой точки, рассчитываются на основе среднесуточной потребности оборудования в электроэнергии.
  • Аренда площади в торговой точке.

Страховка - Страховые события, на случай наступления которых производится страхование: противоправные действия третьих лиц, короткое замыкание и другие электрические риски, пожар [26].

Условно-постоянные издержки с разбивкой по месяцах  показаны в таблице 18.

Таблица 18

Условно-постоянные издержки с разбивкой по месяцах, тыс. руб.

 

2017

Постоянные издержки (тыс.руб)

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Производственные издержки

  

Расходные материалы

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

60

Административные и офисные издержки

  

Компенсация затрат торговой точке за электроэнергию

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

144

Аренда площади в торговой точке

      

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

337,5

Страховка

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

120

Маркетинговые издержки

0

Разработка дизайна

56

56

0

0

0

0

0

0

0

0

  

0

112

Общая сумма затрат

83

83

27

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

773,5
 

2018

Производственные издержки

  

Расходные материалы

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

60

Административные и офисные издержки

  

Компенсация затрат торговой точке за электроэнергию

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

144

Аренда площади в торговой точке

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

450

Страховка

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

120

Маркетинговые издержки

0

Реклама

12

12

12

12

0

0

0

0

0

0

  

0

48

Общая сумма затрат

76,5

76,5

76,5

76,5

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

64,5

822

Итого за 2 года

159,5

159,5

104

141

129

129

129

129

129

129

129

129

1596

 

При расчёте расходов на персонал необходимо учитывать, что данная статья расходов не постоянна, так как на неё действует множество факторов: достижение сотрудниками ключевых показателей эффективности, изменения в численности и структуре кадров, выполнение кадрового плана, требования законодательства, налогообложение и т.д. Затраты на персонал приведены в таблице 19.

 

Таблица 19

Затраты на персонал, тыс. руб.

 

2017

Должность

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Старший продавец (1 чел)

    

45

45

45

45

45

45

45

45

45

45

450

Продавец кассир

    

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

400

Суммарные затраты на заработную плату

0

0

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

850

Социальные отчисления

0

0

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

255

Итого

0

0

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

1105
 

2018

Должность

янв

февр

март

апр

май

июн

июл

авг

сент

окт

нояб

дек

Итого

Старший продавец (1 чел)

45

45

45

45

45

45

45

45

45

45

45

45

540

Продавец кассир

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

480

Суммарные затраты на заработную плату

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

85

1020

Социальные отчисления

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

25,5

306

Итого

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

110,5

1326

 

Предприятие существует в форме ООО и соответственно является плательщиком налогов на общих основаниях.

Налоговые ставки по проекту показаны в таблице 20.

 

Таблица 20

Налоговые ставки по проекту [20]

Налоги

в %

Налог на прибыль

20,0

Налог на добавленную стоимость

18,0

Социальные отчисления с зарплаты

30,2

Налог на имущество

2,0

3.3. Экономическое обоснование эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития компании

 

Чистая приведенная стоимость рассчитывается с использованием прогнозируемых денежных потоков, связанных с планируемыми инвестициями, по формуле (3).

 

                                                                                                                   (3)

 

где NCFi - чистый денежный поток для i-го периода,

Inv - начальные инвестиции,

r - ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта) [24].

При положительном значении NPV считается, что данное вложение капитала является эффективным [36].

Расчет чистой приведенной стоимости стратегии по развитию ООО «Стандарт» приведено в таблице 21.

 

Таблица 21

Расчет чистой приведенной стоимости стратегии по развитию ООО «Стандарт»

№п/п

Ставка дисконта

Период

Сумма инвестиций, тыс.  руб.

Денежные потоки, тыс. руб.(CF)

Переменные затраты, тыс. рубл

Условно-постоянные затраты

Чистые денежные потоки, руб.

Чистый дисконтировнный доход, тыс. руб. (NPV)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

0,08

янв.16

742,2

0

0

83

-83

-824

2

0,17

фев.16

  

0

0

83

-83

-80

3

0,25

мар.16

  

503

314

27

476

455

4

0,33

апр.16

  

439

275

152

287

270

5

0,42

май.16

  

439

275

152

287

266

6

0,5

июн.16

  

439

275

152

287

262

7

0,58

июл.16

  

439

275

152

287

258

8

0,67

авг.16

  

439

275

152

287

254

9

0,75

сен.16

  

439

275

152

287

250

10

0,83

окт.16

  

476

298

152

324

278

11

0,92

ноя.16

  

556

348

152

404

342

12

1

дек.16

  

556

348

152

404

337

13

0,08

янв.17

  

556

348

164

392

386

14

0,17

фев.17

  

556

348

164

392

380

15

0,25

мар.17

  

503

314

164

339

324

Продолжение табл.21

1

2

3

4

5

6

7

8

9

16

0,33

апр.17

  

450

281

164

286

269

17

0,42

май.17

  

450

281

152

298

276

18

0,5

июн.17

  

450

281

152

298

272

19

0,58

июл.17

  

450

281

152

298

268

20

0,67

авг.17

  

450

281

152

298

264

21

0,75

сен.17

  

450

281

152

298

260

22

0,83

окт.17

  

450

281

152

298

256

23

0,92

ноя.17

  

476

298

152

324

274

24

1

дек.17

  

503

314

152

351

293

Итого

10469

6547

3433

7036

5590

 

Срок окупаемости относится к числу наиболее часто используемых показателей эффективности инвестиций. Достаточно сказать, что именно этот показатель, наряду с внутренней ставкой доходности, выбран в качестве основного в методике оценки инвестиционных проектов, участвующих в конкурсном распределении централизованных инвестиционных ресурсов.

Расчет периода окупаемости (PP) - числа лет необходимых для возмещения стартовых инвестиционных затрат (IC) в новое оборудование. При неизменном ежегодном объеме производства и реализации продукции за период использования проекта (новое оборудование, технология) период окупаемости определяется как отношение величины капиталовложений к сумме среднегодового дохода (чистых денежных поступлений – P)

Расчет срока окупаемости производится по формуле (4).

 

                                                                    PP = IC / P,                                                        (4)

 

где PP – срок окупаемости, год;

IC – инвестиционные затраты, руб.;

P – чистая прибыль, руб. [25]

РР = 742,2/1438 = 0,51 Срок окупаемости проекта пол года. Срок окупаемости проекта меньше 1 года. Это говорит о высокой эффективности данного мероприятия и о том, что проект заслуживает воплощения в жизнь.

В таблице 22 показано результат деятельности компании до внедрения стратегии развития и после нее.

 

 

 

Таблица 22

Результат деятельности компании до внедрения стратегии развития и после нее

 Наименование показателя

До реализации стратегии развития

После реализации стратегии развития

Темп роста,%

2015 год

2017

2018

2017/2015

2018/2015

Выручка

51377

54047

54420

105,20

105,92

Чистая прибыль

-2170

-1983,07

-1191,07

91,39

54,89

 

За счет внедрения предложенной стратегии развития компании ее выручка на протяжении 2017-2018гг. увеличивается от 5 до почти 6%. При этом чистый убыток снижается в 2017 году почти на 9%, в 2018 году – почти на 15%.

Таким образом, проведенный анализ экономической целесообразности внедрения предложенной стратегии развития компании ООО «Стандарт», дает возможность говорить о ее эффективности и целесообразности.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе исследовано стратегию развития компании (на примере компании ООО «Стандарт»), разработаны и обоснованы рекомендации по выбору новой стратегии.

При этом было решено такие задачи:

  • рассмотрено теоретические аспекты разработки стратегии развития компании;
  • проведен анализ сильных и слабых сторон существующей стратегии развития компании ООО «Стандарт»;
  • сформулированы и обоснованы рекомендации по выбору новой стратегии развития компании ООО «Стандарт».

Система стратегического менеджмента помогает компании достигать поставленных целей в постоянно меняющихся условиях.

Под разработкой стратегии развития компании подразумевают процедуру формирования ожидаемого состояния предприятия – общего виденья, миссий, целей (карты целей организации, счетной карты главных показателей эффективности) и определенных мер по использованию слабых и сильных сторон для ликвидации угроз и реализации потенциала.

Общество с ограниченной ответственностью «Стандарт» есть юридическим лицом с самостоятельным балансом, круглой печатью, со своим полным фирменным наименованием. Общество также имеет  фирменные штампы и бланки. ООО «Стандарт» учреждено 29 января 2011 года.  Место регистрации и фактического расположения анализируемого юридического лица – город Москва. Основные направления деятельности: импорт и дистрибуция чая.

За 6 лет работы компании накоплен огромный опыт, который передается внутри компании. За эти годы производство превратилось в современную сертифицированную фабрику, производящую качественную продукцию по европейским стандартам. Ежегодно парк оборудования для производства чая обновляется и пополняется новыми моделями.

Сбыт продукции ООО «Стандарт» осуществляется по таким каналам: - по России - дилерская сеть, - по Москве и области: направления в большие объекты розничной торговли; группа собственных торговых агентов, которая распространяет товар среди предприятий розничной торговли.

В Москве и области благодаря более высокому платежеспособному уровню жизни населения и большем контроле продаж продается более 30% всей продукции ООО «Стандарт». Ключевая группа потребителей продукции - региональные именные дилеры, которые проводят согласованную с главным офисом сбытовую политику в регионах. Обычно такому дилеру принадлежит собственная торговая сеть, кроме того, дилер самостоятельно или за счет главного офиса арендует склад, с которого осуществляется торговля небольшими партиями.

Анализ внутренних ресурсов компании позволил выявить, что выручка предприятия имеет положительную тенденцию к росту. Так в 2013 году она составила 43260 тыс. руб., в 2014 году она увеличилась на 14,9% и равнялась 49722 тыс. руб. В 2015 году по сравнению с 2014 годом рост выручки составил 3,3%.

Результат деятельности предприятия в 2013-2014гг – прибыль. В 2015 году присутствует убыток. Показатели рентабельности на протяжении 2013-2014гг. довольно низкие. В 2015 году деятельность предприятия выявилась нерентабельной.

ООО «Стандарт» имеет высокий уровень финансовой независимости, так как коэффициент финансовой устойчивости на протяжении изучаемого периода находится на уровне выше 0,6.

Положительным моментом выступает рост уровня финансовой автономии на протяжении 2013-2015гг. Результат деятельности предприятия в 2013-2014гг – прибыль. В 2015 году присутствует убыток. Показатели рентабельности на протяжении 2013-2014гг. довольно низкие. В 2015 году деятельность предприятия выявилась нерентабельной.

Компания ООО «Стандарт» находится в левом верхнем углу в таблице SWОТ - этоозначает превосходство сильных сторон из-за роста внешних возможностей. Реализация SWOT-анализа на практике позволит превратить собственные слабые стороны в сильные и устранить внешние угрозы за счет имеющихся возможностей. А также позволит провести более качественный отбор поставщиков, именно тех, которые нужны предприятию в реализации приоритетов и целей, уменьшит риск в будущем, а также даст определенные гарантии надежности.

Товарная стратегия компании ООО «Стандарт» предусматривает:

  • поэтапное внедрение услуг;
  • наиболее полное удовлетворение разнообразных потребностей потребителей;
  • приготовление чая;
  • оптовая и розничная торговля различных сортов чая, а также продажа аксессуаров для чаепития;
  • увеличение ассортимента.

Основные стратегии продвижения предусматривают применение рекламы следующих видов:

  • размещение небольшой рекламы в городских газетах (постоянная реклама);
  • косвенная реклама в журналах по автоперевозкам (три раза в год);
  • реклама на радио (периодически);
  • размещение билбордов;
  • промоакция (единоразово).

В основном продажа услуг предполагается на месте, вместе с оказанием услуг. Однако дополнительными каналами осуществления торговли выступают заказ домой, в офисы, учреждения, организации.

Стратегия развития используется для того, чтобы привлечь новых клиентов. Для ООО «Стандарт» эту цель рекомендуется достигать, привлекая новых клиентов. Привлекать новых клиентов предлагается несколькими путями:

  • открыть розничную торговую точку, которая позволит вести торголю, не только оптом, но и в розницу, что значительно увеличит товарооборот компании;
  • проводить работу с поставщиками на предмет поиска путей для снижения цен на товар;
  • расширять ассортимент товара, что в итоге должно привести у усилению конкурентных позиций компании.

Проведенный анализ рынка чая, дает возможность принимать решение о рассширении ассортимента товаров ООО «Стандарт» за счет зеленых и травяных чаев, так как прослеживается тенденция к снижению потребления черного чая и увеличению покупок зеленого и травяного чая.

Главная работа с поставщиками ООО «Стандарт» должна быть основана на том, что увеличение объемов покупок, должно вести за собой снижение стоимости покупок в некой пропорции. Допустим, за увеличение объем покупок на каждые 10%, цена будет снижена на 3%. Увеличение объемов закупок оправдано открытием розничного магазина  в городе Москва, площадью 25 кв. метров. Основная функция магазина – розничная продажа всех видов чая. Целевая аудитория - мужчины и женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые ценят качество во всех сферах жизни. Место открытия магазин по продаже чая – торговый цент «Европейский», так как его посещаемость более 20 000 чел/день.

Экономическое обоснование открытия розничного магазина проведено с учетом расширенного ассортимента и скидок на товар со стороны поставщиков за счет объемов закупок.

За счет внедрения предложенной стратегии развития компании, ее выручка на протяжении 2017-2018гг. увеличивается от 5 до почти 6%. При этом чистый убыток снижается в 2017 году почти на 9%, в 2018 году – почти на 15%.

Таким образом, проведенный анализ экономической целесообразности внедрения предложенной стратегии развития компании ООО «Стандарт», дает возможность говорить о ее эффективности и целесообразности.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ доступен в полной версии работы

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Разработка интегрированной модели «Стратегия-Структура» [2]

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Отчет о финансовых результатах за январь-декабрь 2014г.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2015г.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Отчет о финансовых результатах за январь-декабрь 2015г.

 

Скачать: diplom__.rar

Категория: Дипломные работы / Дипломные работы по экономике

А также:
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
 

Привет студент

Copyright © 2012-2023 PRIVETSTUDENT.COM
Образовательный сайт
Правообладателям
Наверх