Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого»

Институт экономики и управления

Кафедра управления и делового администрирования

 

 

УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой, д. т. н., профессор  ( ___ ) Е. А. Бондаренко «____» __________ 20__ г.

 

 

 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

(на примере ОАО «Элегант»)

 

Выпускная квалификационная работа

по специальности 080507 – Менеджмент организации

 

 

 

 

 

 

 

СОГЛАСОВАНО Консультант по нормоконтролю к. э. н., доцент ( ___ )Е.И. Морозова «____» __________  2012г.			Руководитель к. э. н., доцент ( _____ )   Л.Ю.Куракина «____» ________  20__ г.
			Студент группы 9113 ( _____ ) А. А. Куркенс «____» ________  2012 г.

 

 

Великий Новгород

2012

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение___________________________________________________________ 3

1.Теоритические основы кадровой политики организации: аспекты ее формирования и осуществления в организации

1.1 Понятие, цели и задачи кадровой политики предприятия. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия________________________________________________________ 7

1.2  Условия разработки кадровой политики: факторы формирования и принципы осуществления____________________________________________ 22

1.3 Механизм реализации и оценка выбора кадровой политики__________________________________________________________ 30

2. Анализ кадровой политики и предпосылки ее совершенствования в ОАО «Элегант»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Элегант»_________________________________________________________ 35

2.2 Анализ количественной и качественной характеристики персонала ОАО «Элегант»__________________________ 39

2.3 Анализ и оценка кадровой политики

3.Совершенствование кадровой политики в ОАО «Элегант»

3.1 Проблемы кадровой политики ОАО «Элегант»_______________________ 56

3.2 Проектирование как метод формирования кадровой политики__________ 59

 3.3 Рекомендации руководству ОАО «Элегант» по практической реализации кадровой политики

__________________________________________________________________63

Заключение________________________________________________________ 65

Список  литературы_________________________________________________ 70

Приложение А______________________________________________________74

Приложение Б______________________________________________________78

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность исследования. В современных экономических условиях, когда многим предприятиям приходится балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке обостряется, потери предприятий от неэффективного управления становятся особенно болезненными, и, зачастую, невосполнимыми. За прошедшее десятилетие многие руководители предприятий осознали необходимость «управлять по-новому», не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления. Именно эти ростки грамотного подхода к управленческому менеджменту предприятия могут стать основой для его дальнейшего развития.

Так как же добиться от работников максимальной эффективности? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Важной особенностью развития теории и практики отечественной кадровой политики в условиях перехода к рынку является то, что ее становление протекает под воздействием стереотипов управления персоналом, доставшихся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет, а также неспособность многих руководителей адаптировать зарубежный опыт к российскому состоянию общественных отношений.

Актуальность выбранной темы  состоит в том, что кадровая политика на современном предприятии является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Выбор темы дипломной  работы обусловлен тем, что на сегодняшней стадии развития ОАО «Элегант», его руководство не просто декларирует, а реально желает вносить изменения в политику управления персоналом,

 

 разворачивать ее навстречу людям. Главное назначение  управления персоналом состоит в том, чтобы руководствоваться в осуществлении деятельности по управлению персоналом не только интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства и ориентации на принятие курса социальных программ. В современных экономических условиях необходимо соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития ОАО «Элегант» и занятых на нем кадров. Таким образом, стремление руководства ОАО «Элегант» заняться формированием долгосрочной и осознанной кадровой политики, ее практической реализацией объясняет целесообразность проводимого в рамках настоящей работы исследования и разработки соответствующих его результатам мероприятий.

Цель и задачи исследования. Цель: формирование кадровой политики ОАО «Элегант», согласованной с общей стратегией развития организации.

В рамках дипломной работы стоят следующие задачи:

- Изучение научно-методической литературы, имеющегося опыта кадровых служб других предприятий, а также действующих норм трудового законодательства.

- Уточнение сущности кадровой политики и алгоритма ее разработки.

          - дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;

         - проанализировать состояние кадровой политики ОАО «Элегант», выявить ее основные недостатки, исследование действующих  направлений  и методов работы с персоналом;

- предложение Плана конкретных кадровых мероприятий, приемлемых для ОАО «Элегант», в рамках рекомендованной кадровой политики.

В качестве объекта исследования рассматривается персонал ОАО «Элегант».

Предметом – выступает проектирование кадровой политики, как возможность совершенствования системы управления персоналом.

Гипотеза: нами выдвигается предположение о том, что разработка и постепенное внедрение осознанной кадровой политики будет способствовать достижению стратегических целей организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов.

Методология и методика исследования. В основу дипломной работы положены результаты и данные социологических методов исследования, полученные в ходе проводимых среди работников предприятия (как рабочих, так и сотрудников аппарата управления) анкетирования, опросов и тестирований инициатором которых выступает Отдел управления персоналом. Также активно применялся такой метод исследования, как анализ документов, регламентирующих деятельность предприятия, среди них: Устав ОАО «Элегант», организационная структура и штатное расписание ОАО «Элегант», правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор (Контракт) сотрудника, должностные и рабочие инструкции работников, положение об оплате труда, приказы по основной деятельности (по вопросам работы с персоналом), а также другая внутренняя документация и отчетность, используемые Отделом управления персоналом. Основой исследования послужили труды ведущих ученых экономистов по изучаемой проблеме, законодательные и нормативные акты РФ. В работе применяются методы анализа, группировки, социологические, экономического, управленческого и математического анализа данных годовых финансовых отчетов предприятия за 2008-2010 годы, нормативно-правовой документации предприятия в сфере управления человеческими ресурсами.

Практическая значимость дипломной работы состоит в анализе и оценке кадровой  политики ОАО «Элегант», а также теоретических вопросов, касающихся исследуемой проблематики, что может быть использовано в дальнейших теоретических и практических разработках.

Научная новизна дипломной работы. Приведены рекомендации руководству организации, где  отмечено, что:

-Внедрение новой кадровой политики должно явиться следствием удачного сотрудничества Отдела управления персоналом ОАО «Элегант», его генерального директора, а также сопровождаться поддержкой всех руководителей структурных подразделений, специалистов и менеджеров низшего звена управления. Высокое качество принимаемых решений в дальнейшем должно обеспечиваться групповым  или «коллегиальным» подходом, а не отдельными усилиями Отдела управления персоналом.

-Процедура выработки кадровой политики должна проводиться ежегодно. Прописывание кадровой политики на последующих этапах должно основываться на понимании жизненного цикла организации  и предваряться экспресс-диагностикой предприятия.

-Вся деятельность в сфере управления персоналом ОАО «Элегант» должна быть обеспечена систематизированным инструментарием работы с кадрами, интегрированным во все направления деятельности организации - как следствие разработанной концепции кадровой политики. Кадровая политика ОАО «Элегант» в конечном итоге должна материализоваться в реальный рабочий документ, частично конфиденциальный, а частично - декларативный.

Структура дипломной работы включает: введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

По результатам исследования опубликовано 2 научные статьи общим объемом 1.3 п.л.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы кадровой политики организации: аспекты ее формирования и осуществления в организации

1.1 Понятие, цели и задачи кадровой политики предприятия. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия.

 

Кадровая политика предприятия – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющие требования рынка с учетом стратегии развития организации (36).

Кадровая политика предприятия вырабатывается  по принципу одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей. Ее суть заключается в следующем:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников;
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов (34).

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровая политика», обогатилось. При этом следует отметить, что в научной

 

 литературе существуют различные точки зрения на эту проблему. Как социальный институт и как вид профессиональной деятельности кадровая политика имеет сложную структуру и субъекта и объекта. Более того, общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, несмотря на значительное количество научных исследований.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении [31]:

во-первых, под кадровой политикой понимают систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы, с управленческим персоналом, т.е. всех работников, занятых в системе управления (руководители, специалисты, технический персонал);

во-вторых, кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех без исключения работников на уровне предприятия для достижения поставленных целей;

в-третьих, как процесс организации социального управления (приоритет отдается социальным ценностям) производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Кандидат экономических наук А. Никиенко – начальник Отдела кадровой политики одной из крупнейших отечественных финансовых корпораций в своей статье выражает собственное мнение, что понятие «кадровая политика» имеет двоякий смысл и может рассматриваться как [23]:

а) система относительно стабильных принципов, которыми субъект кадровой политики (работодатель, кадровая служба) руководствуется при принятии решений непосредственно или косвенно затрагивающих трудовую деятельность и человеческий фактор;

б) комплекс мер, с помощью которых субъект кадровой политики стремится влиять на трудовую деятельность, упорядочивать поведение

работников, чтобы оно способствовало эффективному выполнению задач и достижению целей компании.

В любом случае должна существовать определенная целевая установка, концепция, исходя из которой, формируется кадровая политика.

В настоящее время складывается комплексное поня­тие «кадровой политики» как единства взаимосвязанных направлений. Теперь работе с кадрами вынуждены уделять внима­ние все уровни управления фирмой: ее высшее руковод­ство, начальники подразделений, кадровая служба. Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив при этом классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет основные цели кадровой политики [7].

Пособие по кадровой работе В.Р. Веснина определяет основной целью кадровой политики - своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необ­ходимой численности. Другими ее целями предлагается считать:

1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональное использование кадрового потенциала;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику [4].

«Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия». В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Таков подход Е.В. Маслова к определению кадровой политики, далее приводятся его взгляды на цели и содержание кадровой политики [21].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [21].

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач [40]:

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- количественное и качественное планирование штатных должностей;

- организация профессионального кадрового маркетинга;

- введение в специальность и адаптация сотрудников;

- повышение квалификации;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- управление структурой материального вознаграждения и морально­го поощрения;

- определение уровней руководства;

- регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельно­сти и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных доку­ментах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важней­шие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а сущест­вует как система неофициальных установок владельцев [32].

Считается, что письменное оформление кадровой политики по­зволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделе­ний; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический кли­мат и прочее.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции органи­зации, являющейся наряду с производственной финансово-эконо­мической, научно-технической, маркетинговой политикой, элемен­том общей концепции ее развития [4].

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение основных требований к персоналу в свете про­гноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития органи­зации;

- формирование новых кадровых структур и разработка проце­дур механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной страте­гии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и вы­свобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- определение путей развития кадров, обучения, переобуче­ния, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответству­ющих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллекти­ве, привлечение рядовых работников к участию в управлении орга­низацией и т.п. [44].

Дальше по тексту рассмотрим материал, представленный в учебнике А.Я. Кибанова. Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической и

 

внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах [14]. Поскольку, задачей кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем управления и производства организации необходимыми работниками - очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решения в области хозяйственной политики организации, например: в областях научно-технической, производственной, экономической деятельности и т. п.     

Другой коллектив авторов (С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко и др.) отзываются о кадровой политике следующим образом: «Кадровая политика — это совокупность способов воз­действия на персонал для достижения целей организа­ции, позволяющих внести эффективный вклад в осуще­ствление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обще­ством. Она является продолжением и внешним проявле­нием стратегии предприятия в области управления пер­соналом» - развивая впоследствии все те же взаимозависимости, которые, по их мнению, требуют тщательного анализа.

Кадровая политика — наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включаю­щая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, то есть финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую кон­цепцию развития персонала и предприятия в целом [26]. Ана­лиз внешней среды состоит из двух частей:

1) анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное дви­жение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;

2) анализ непосредственного окружения: анализ ло­кального рынка труда; политика региональных и мест­ных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и пер­спективы развития кадрового потенциала; организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и техноло­гии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная культура и потребности ее изменения.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится ана­лиз миссии и целей организации [41].

Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача ана­лиза - определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии.

Миссия фирмы раскрывается в системе стратегичес­ких, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратеги­ческих, среднесрочных и краткосрочных целей управле­ния персоналом. Поэтому необходим анализ целей органи­зации на предмет обеспечения их достижения через систе­му частных целей подсистемы управления персоналом.

Анализ завершается выявлением:

1) слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффек­тивному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации;

2) возможностей персонала и угроз организации, ко­торые таит внешняя среда выработкой планов максималь­но эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелированию внешних угроз.

Итак, суть кадровой политики – в формировании стратегии управления персоналом, которая в свою очередь базируется на стратегии развития организации. Что такое стратегия управления персоналом? «Это комплекс планов, решений, форм и методов действий, позволяющих наиболее эффективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии предприятия». Так отвечает на поставленный вопрос в своей статье А.Я. Кибанов, раскрывая  затем концепцию кадровой стратегии и принципы ее разработки в рамках общей стратегии организации [15].

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала, она предполагает:

Определение целей управления персоналом. Т.е. при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, что должно быть закреплено в специальном документе – «Политика управления персоналом». Это, прежде всего, набор этических норм, которыми должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. Нормы эти могут уточняться и видоизменяться по мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы [39].

Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном, по возможности, числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников [15].

Стратегия управления персоналом, можно сказать, производное от стратегии кадровой политики, т.е. вторая - определяет первую. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики [14].

Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности.

Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов, и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления - может быть изменена стратегия всей организации, и ее кадровой политики.

Таким образом, стратегия управления персоналом заключается в оп­тимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия; объединении в единую организацию от­дельных людей и различных социальных групп, состав­ляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Кадровая стратегия (стратегия управления персона­лом) конкретизируется с учетом организационного и кадрового потенциала, а так­же типа кадровой политики.

Т.Ю. Базаров, полагаясь на анализ существующих в конкретных организациях кадровых политик, выделяет два основания для их группировки [38].

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию орга­низации. В результате говорят о следующих типах кадровой политики: пассивная;  реактивная; превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство орга­низации не имеет выраженной программы действий в от­ношении персонала, а кадровая работа сводится к ликви­дации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средства­ми, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - руководство пред­приятия осуществляет контроль за симптомами негатив­ного состояния в работе с персоналом, причинами и ситу­ацией развития кризиса: возникновение конфликтных си­туаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабо­чей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотива­ции к высокопродуктивному труду. Кадровые службы та­ких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экст­ренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика — руководство фир­мы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы разви­тия ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогно­зирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся крат­косрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кад­рах, как качественный, так и количественный, сформу­лированы задачи по развитию персонала. Основная про­блема таких организаций - разработка целевых кадро­вых программ.

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуа­цию, а кадровая служба способна разработать антикри­зисные кадровые программы, проводить постоянный мо­ниторинг ситуации и корректировать исполнение про­грамм в соответствии с параметрами внешней и внутрен­ней ситуации.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как осознаваемыми, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию. В соответствии с этим говорят о подвидах активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [37]. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз раз­вития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогно­зы потребности в кадрах (качественной и количествен­ной). Кроме того, составной частью плана является про­грамма кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руковод­ство предприятия не имеет качественного диагноза, обо­снованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как пра­вило, не располагает средствами прогнозирования кадро­вой ситуации и диагностики персонала, однако в програм­мы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализиро­ванных с точки зрения изменения ситуации. План рабо­ты с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации является принципиальная ориентация на соб­ственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при форми­ровании кадрового состава. Здесь тради­ционно выделяют два типа кадровой политики: откры­тая и закрытая.

Отличительные черты данных типов кадровой политики представлены в Таблице 1.1 [26].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотруд­ников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства

 

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
1	2	3
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

       Организация готова при­нять на работу любого специалиста, если он обладает со­ответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых орга­низаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а заме­щение происходит только из числа сотрудников органи­зации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в усло­виях дефицита кадровых ресурсов [16].

Кадровая политика формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);
• отношение к "капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• отношение к стабилизации коллектива;
• отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;
• отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Условия разработки кадровой политики: факторы формирования и принципы осуществления

 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факто­ры двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние (рисунок 1.1). Как правило, авторы только указывают на это обстоятельство, а в книге «Управление персоналом» Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина оно описано более подробно [38].

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы [38]:

1. Нормативные ограничения. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает со­трудников служб управления персоналом быть очень изобрета­тельными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
2. Ситуация на рынке труда. Ориентируясь на данный фактор, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплек­тования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

 

 

 

 

 

                                             

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Содержание кадровой политики организации

 

Важно получить представление о профессио­нальных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Страте­гию деятельности подобных объединений, их традиции и при­оритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для созда­ния и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды представ­лены следующие:

• Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, тре­буются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертыва­ние крупного производства с множеством филиалов.
• Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
• Условия труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работника условий требует от менеджера по персоналу специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей [1]:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- местоположение рабочего места;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие целей организации.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать [31]:

• Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и обще­ственным нормам.
• Рассмотрение человека в единстве технологическо­го, экономического, социального, организационного, де­мографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития.
• Ориентацию на достижение максимально возмож­ных показателей работы в сочетании с реализмом кадро­вой политики.
• Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.
• Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Анализ источников литературы по вопросу классификации принципов построения кадровой политики в организации показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Поэтому рассмотрим некоторые из предлагаемых теорией подходов.

Об общепринятых принципах  кадровой политики в практике передовых предприятий повествует А.А. Крымов [19]:

1. Осознанность и последовательность.

Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с полити­ками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.

Что касается последовательности, то она - прямое про­должение осознанности. Если вы способны четко сформули­ровать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет - значит, в од­них случаях поступите так, а в других - иначе, под настрое­ние. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?  И еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью. Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, из­менением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.

2. Жесткость или либерализм.

Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально-ориентиро­ванной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый - снача­ла человек, потом уже сотрудник. Отсюда - значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Однако, это не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напро­тив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты - суровым.

Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное - организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, стать «винтиком». Отсюда - строгая дисциплина, много письмен­ных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере - формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.

Попробуйте, к примеру, вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого под­хода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино... Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди это­го не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройпло­щадке, на авиационном предприятии либеральная кадро­вая политика способна привести к реальной катастрофе.

3. Дифференцированность.

Кадровая политика фирмы может относиться одинако­во ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень раз­ной в отношении к различным слоям и группам (очевидно, что целенаправленная и осознанная политика обычно диф­ференцирована). Возможна, например, ситуация, когда в большой мно­гопрофильной компании по отношению к одним применят­ся либеральная политика, а к другим - жесткая. Чаще всего дифференциация проходит по оси должно­стной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть орга­низации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному поло­жению, а исключительно по реальным заслугам и прояв­ленной лояльности.

4. Порядочность.

Поскольку для современного рос­сийского рынка труда различные нарушения и ненадлежащее поведение работодателей скорее норма - нельзя не обратить на это внимание.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законо­дательства, равенство и отсутствие дискриминации [43]. Хотя, иногда, она носит дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречит дейст­вующему законодательству в сфере труда. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль сферы трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные вы­годы, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает воз­можности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно запад­ные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебни­ки по управлению персоналом насыщены предостереже­ниями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Исходя из этого, А.Я. Кибанов формулирует основной принцип кадровой политики, который заключается в том, что «одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей» [16]. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не

Таблица 1.2 - Характеристики основных принципов кадровой политики организации

Основные направления	Принцип	Характеристика
Подбор и расстановка кадров	соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	практических достижений	Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям
	конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
	ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	регулярной оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
	оценки квалификации	Пригодность, определения уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	самовыражения	Самостоятельность самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	саморазвития	Способность и возможность саморазвития
Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 

отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Кроме того, этот автор по-своему систематизирует подход к рассмотрению принципов кадровой политики. Важнейшие на его взгляд принципы формирования кадровой политики представлены в Таблице 2 [16].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [36]:

• Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.
• Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.
• Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
• Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства [7].

 

 

1.3 Механизм реализации и оценка выбора кадровой политики

 

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести [37].

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает [31]:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функциониро­вания производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан [21]:

• с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то не­обходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики, с которыми нас знакомит учебник С.И. Самыгина и соавторов [37].

Этап 1. Нормирование.

Цель - согласование прин­ципов и целей работы с персоналом, с принципами и це­лями организации в целом, стратегией и этапом ее разви­тия. Необходимо провести анализ корпоративной куль­туры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование.

Цель - разработка про­грамм, путей достижения целей кадровой работы, конк­ретизированных с учетом условий нынешних и возмож­ных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадро­вых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично раз­рабатывать и использовать программы интенсивного на­бора персонала через кадровые агентства, средства мас­совой информации. В этом случае при наборе важно об­ращать внимание на знакомых своих сотрудников, уча­щихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой си­туации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоян­ной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навы­ков персонала. Для предприятий, проводящих постоян­ный мониторинг персонала, множество отдельных про­грамм кадровой работы (оценка и аттестация, планиро­вание карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагнос­тики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о сущест­вовании кадровой политики как инструменте управле­ния предприятием.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы орга­низации, проводящиеся с учетом конкретных задач эта­па развития организации. Основные кадровые мероприятия в зави­симости от типа стратегии организации и уровня плани­рования рассматривает Т. Ю. Базаров [38]. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлет­ворению единых по сути кадровых потребностей.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов органи­зационных, административных, социальных и иных ме­роприятий, находит отражение в основных нормативных документах.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия применяются следующие основные критерии оценки [36]:

1. Количественный и качественный состав персонала

Для удобства анализа обычно состав персонала подразделяется на такие категории, как: руководящий, звено менеджеров и обслуживающий; на мужчин и женщин; пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста; работающий и находящийся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и прочее); работающий в центральных отделениях, филиалах и т.д. Качество состава сотрудников организации также определяется наличием работников с высшим, средне-специальным, средним и др. образованием; может учитываться опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и др. факторы. Рассматривают показатель среднего возраста.

2. Гибкость проводимой кадровой политики

Оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

3. Степень учета интересов работника

Данный критерий рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

4. Уровень текучести кадров

Под текучестью кадров понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того,  происходит демографическое движение персонала – перемещение работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы движения персонала разнообразны: возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.; личностные факторы – возраст и состояние здоровья работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.; внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий  и т.п. Сила и характер их влияния изменчивы и зачастую трудно  поддаются количественной оценке [32].

Уровень текучести кадров один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Хотя, он может иногда рассматриваться и как положительное явление - когда коллектив «освежается, омолаживается», происходит приток новых людей, а следовательно новых идей.

Текучесть кадров оценивается по формуле соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации и среднесписочного числа работников (может быть определена для предприятия в целом и для отдельных подразделений или категорий работников в частности) [24].

 ,                                                                       (1)

где                ТК – уровень текучести кадров;

                      Р_т.к  - работники, уволившиеся с предприятия, чел.;

                      Р_с.с – среднесписочное число работников, чел.

Для того чтобы выявить возможности сокращения текучести кадров, необходима  полная и своевременная информация о мотивах увольнений  работников (с этой целью используют обычно анкетный опрос) Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже  состоявшихся увольнений, но и данных о потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его  неудовлетворенность в работе, и как снизить ее степень, предотвратив тем самым будущие увольнения.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ кадровой политики и предпосылки ее совершенствования в ОАО «Элегант»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Элегант»

 

ОАО «Элегант» является юридическим лицом, имеющим частную форму собственности, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках, печать и другие реквизиты, обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета для хранения денежных средств и осуществления расчетных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.

Открытое акционерное общество «Элегант» создано общим собранием акционеров в 1992  году на базе комбината бытового обслуживания населения,   имеет частную форму собственности, подчиняется собранию акционеров.  

Руководство текущей деятельностью открытого акционерного общества «Элегант» осуществляет директор,  действующий на основании Устава.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, который отвечает за правильное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством.

На предприятии работают 70 человек. Это закройщицы и швеи ателье, мастер по ремонту обуви, парикмахеры, приемщики и другие.

К административно-хозяйственной части относятся заведующая складом, приемщик,  водитель-экспедитор, уборщица.

 

 

 

В состав ОАО «Элегант» входят:

-ателье по ремонту и пошиву одежды (в том числе мастерская по ремонту обуви, ремонт часов, химчистка, магазин «Ткани»);

- Дом быта «Кабожа»;

- парикмахерская в п.Юбилейный;

- пункт приема заказов п,Юбилейный;

- парикмахерские в здании бани и гостиницы;

- приемные пункты п.Никитино и д.Боровское.

Основными видами деятельности ОАО «Элегант» являются:

- ремонт, окраска и пошив обуви;

- ремонт и пошив швейных, меховых и кожаных изделий, головных уборов и изделий текстильной галантереи, ремонт, пошив и вязание трикотажных изделий;

- ремонт и техническое обслуживание бытовой радиоэлектронной аппаратуры, бытовых машин и приборов,

- химическая чистка и крашение;

- услуги прачечных;

- услуги парикмахерских;

- ритуальные услуги;

- прочие виды бытовых услуг.

По отдельным   видам деятельности, перечень которых установлен законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

Объектами права собственности ОАО «Элегант» являются имущественные комплексы – здания, сооружения, оборудование, сырье и материалы, готовая продукция.

ОАО «Элегант» обязано вести бухгалтерский учет своего имущества, обязательств и хозяйственных операций, а также предоставлять финансовую, статистическую и иную отчетность о своей деятельности  государственной налоговой инспекции и другим органам в порядке, установленном действующим законодательством. Ответственность за организацию, состояние  и своевременное предоставление бухгалтерской, финансовой, статистической и иной отчетности несет директор  общества.

Открытое акционерное общество «Элегант» создано для хозяйственной и предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли, удовлетворения общественных потребностей, выполнения работ и оказания услуг, предусмотренных предметом, основными задачами и целями деятельности общества.

Деятельность предприятия можно рассмотреть по данным таблицы 2.1

 

Таблица 2.1- Основные экономические показатели деятельности ОАО «Элегант»

Показатель	год
	2009	2010	2011
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	20000	35000	40000
Оборотные средства, тыс. руб.	6000	11000	17000
Объем реализованной продукции, работ, услуг, тыс. руб.	5356,0	8557,2	13420,7
Прибыль, тыс. руб.	1200	1800	3300
Среднесписочная      чис­ленность, чел. всего	40	62	70

 

Из таблицы 2.1 видно, что из последних трёх лет предприятие получает постоянную прибыль, что в первую очередь объясняется ростом выпуска и реализации товарной продукции.

 

Таблица 2.2 - Состав реализованной продукции

Показатель	2009 год		2010 год		2011 год
	тыс.руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Объем реализации продукции	5356,0	100,0	8557,2	100,0	13420,7	100,0
в т.ч. предоставляемых услуг	2586,9	48,3	3020,7	35,3	5502,4	41,0
в круглом виде	2763,7	51,6	5528,0	64,6	7877,9	58,7
прочая реализация	5,3	0,1	8,5	0,1	40,2	0,3

 

Рост объемов выпускаемой продукции позволил предприятию повышать заработную плату работникам, начать час­тичное обновление основных средств, расширение территории, покупка новой техники.

Для дальнейшего улучшения финансового положения предприятия требуется дальнейшее совершенствование структуры производства и управления, снижение затрат на производство и управление, приведение численности работающих в соответствие с реально осуществляемыми про­изводственными задачами, повышение надежности и качества выпускае­мой продукции, а со стороны государства - снижение ставок налогообло­жения.

 

 

       2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

 

 

Кадры являются основой любой организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. На каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

- повышение уровня квалификации работников предприятия;

- создание трудового коллектива по уровню квалификации;

- создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое.

Кадровая политика включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- создание благоприятных условий труда для работников предприятия.

Необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью управлением предприятием в целом.

Для анализа, планирования, учета и управлением персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал и непромышленный.

Большое влияние по эффективности использования труда оказывает степень обладания производственными навыками, которые можно полу­чить при определенном стаже работы. Поэтому необходимо проанализиро­вать состав персонала по общему стажу работы, таблица 2.3

 

Таблица 2.3  - Состав персонала предприятия   ОАО «Элегант» по общему стажу работы в 2010 году                

Категория персонала	Стаж работы
	до 2 лет	до 5 лет
Руководители		3
Рабочие	30	37
Удельный вес работников	42,8%	57,2%

 

Из таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес составляют работники со стажем от 5 лет (57,2), наименьший до 2 лет. Следовательно, у работников ОАО «Элегант» нормальный уровень квалификации.

 В таблице 2.4 представлены сведения о численности и структуре персонала по образованию.

 

Таблица 2.4 – Численность персонала по уровню образования ОАО «Элегант»

Уровень образования	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Высшее	2	2	2
Среднеспециальное	3	5	20
Среднее и неполное среднее	35	55	48
Всего работников	40	62	70

 

По данным таблице 2.4 видно, что  с каждым годом наблюдается увеличение числа сотрудников со среднеспециальным образованием.

Возрастная характеристика работающих представлена в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5 – Возрастная характеристика персонала ОАО «Элегант» в 2010г.

 

Возрастная категория	Число работников
16-18 лет 19-25 лет 26-35 лет 36-45 лет 46-60 лет	2 9 19 38 2

 

Из таблицы 2.5 видно, что значительная часть работников – это персонал среднего трудоспособного возраста от 36-45лет. Можно сделать вывод, что наблюдается старение коллектива, необходимо найти способы привлекать молодые кадры.

На предприятии преобладает мужской труд.  Таким образом, на предприятии работники находятся в трудоспо­собном возрасте, и большинство имеют среднее образование.

Важным показателем эффективности кадровой работы на любом предприятии является движение рабочей силы. Анализ движения персонала представлен в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6 –  Показатели движения персонала ОАО «Элегант» в 2010г

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Среднесписочная численность	40	62	70
Принято	8	22	8
Уволено	6	12	15
Коэффициент оборота по приему	0,2	0,354	0,114
Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,193	0,214
Коэффициент текучести	0,15	0,161	0,185

 

Анализ таблицы 2.6 показывает, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию.

Работники, указанные в категории «прочие выбывшие», мотивировали свое увольнение состоянием здоровья, переездом на другое место жительства. Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся в  ОАО «Элегант» неблагоприятной тенденции, в устранении которой может помочь эффективная система мотивации персонала.

Таким образом, текучесть кадров отрицательно сказывается на работе ОАО «Элегант», не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Совершаемые работниками прогулы влияют на показатель уровня абсентизма, который рассчитывается как частное от деления общего количества дней, потерянных из-за отсутствия сотрудников на количество человеко-дней работы по графику (данные взяты из табеля учета рабочего времени). Абсентизм – это отсутствие работника на рабочем месте в том числе и по болезни. Как видно из таблицы 2.7, этот показатель находится в прямой зависимости от количества самовольных невыходов на работу, что серьезно сказывается на ходе производства, затрудняет и тормозит его.

 

Таблица 2.7 – Уровень абсентизма

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Количество прогулов, дней	87	64	72
Уровень абсентизма, %	0,008	0,006	0,007

 

Что касается количественной укомплектованности, то на сегодняшний день численность работников практически соответствует числу рабочих мест на предприятии:  96%.   Однако, принимая во внимание высокий уровень текучести кадров, работнику отдела кадров постоянно требуется отслеживать укомплектованность и пополнять предприятие новыми рабочими (именно среди них наблюдается наибольшая текучесть). Вполне возможно, что именно уровень образования является одной из причин большой текучести кадров среди рабочих, количества нарушений трудовой дисциплины. В данном случае  необходимо кардинально пересмотреть требования к претендентам на требуемые должности, более серьезно подходя к подбору  кадров.

 

 

2.2 Анализ и оценка состояния кадровой политики в  ОАО «Элегант»

 

 

 

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия, состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

Таким образом, цель кадровой политики предприятия  заключается в обеспечении своевременного обновления и сохранении количественного и качественного состава кадров и развития в соответствии  с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

          В качестве метода исследования кадровой политики ОАО «Элегант» наиболее оптимальным является метод наблюдения и опроса. Применение такого метода обеспечивает достоверность собираемых сведений, их актуальность. Кроме того, использование наблюдение позволяет проследить исследуемые процессы в динамике.

Использование для исследования методов опроса или анкетирования являются более подходящими для сторонних компании людей. Для сотрудника организации наблюдение является лучшим выбором в связи с тем, что наблюдатель в данном случае выступает в роли непосредственного участника процесса управления персоналом в компании.

Также метод наблюдения обеспечивает наиболее широкий и полный охват всех кадровых мероприятий, проводимых в рамках принятой кадровой политики.

Использование наблюдения в качестве метода исследования должно проходить в соответствии с разработанной программой исследования. Для проведения исследования кадровой политики ОАО «Элегант» программа наблюдения будет состоять из следующих шагов.

Шаг 1. Определение цели исследования. Целью данного исследования является анализ содержания кадровой политики ОАО «Элегант» и составляющих ее кадровых мероприятий, определение ее типа, а также соотнесение кадровой политики и кадровой стратегии фирмы для выявления их соответствия.

Шаг 2. Выбор метода исследования. В данном случае будет использоваться метод наблюдения.

Шаг 3. Определение кадровых мероприятий, на основании которых будет проводится исследование кадровой политики ОАО «Элегант». Для изучения содержания кадровой политики ОАО «Элегант» исследоваться будут следующие элементы кадровой работы:

• Подбор, отбор и прием персонала;
• Расстановка и использование персонала;
• Организация труда и отдыха сотрудников;
• Управление трудовой дисциплиной;
• Управление карьерой сотрудников;
• Методы мотивации и вознаграждение сотрудников
• Организационная культура
• Политика высвобождения персонала и управление увольнением.

Шаг 4. Определение типа кадровой политики, используемой в ОАО «Элегант»

 После определения цели исследования и выбора метода исследования можно приступать непосредственно к  анализу кадровых мероприятий.

Подбор, отбор и прием персонала

Подбор и отбор кандидатов на работу в ОАО «Элегант» является важным элементом работы отдела кадров ОАО «Элегант», так как в связи со спецификой работы данного предприятия персонал является очень важной ее составляющей.

Подбор и отбор кандидатов осуществляется в соответствии с требованиями, которые являются обязательными для большинства работников ОАО «Элегант», исключая технический персонал – это наличие высшего образования.

Обязательным требованием при приеме на работу новых сотрудников является официальное оформление на работу. В ОАО «Элегант» отсутствуют нештатные работники.

Процедура подбора и отбора кадров осуществляется генеральным директором.

Следует отметить, что поиск кандидатов на занятие вакантной должности в ОАО «Элегант»  начинается с работников организации в основном т.е идет внутренний подбор через знакомых.

 Поэтому подбор сотрудников осуществляется с учетом сложившегося коллектива работников и их неформального общения. Принимается во внимание также возраст соискателей и его соответствие возрасту остальных членов коллектива.

Расстановка и использование персонала

Расстановка кадров заключается  в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям предприятия. Она осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

В ОАО «Элегант»   этим занимается генеральный директор. Он следит за тем, чтобы в каждом подразделении предприятия работало достаточное количество работников, обладающих достаточной квалификацией.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение усилий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

В ОАО «Элегант»  использование персонала идет в соответствии с основными принципами рационального распределения персонала, требующими:

• обеспечение рациональной занятости работников;
• обеспечение стабильной и равномерной нагрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);
• обеспечения соответствия трудового потенциала работника его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
• периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;
• обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное использование персонала в ОАО «Элегант»   имеет следующие направления:

1). Достижение полной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников

2). Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей предприятия

3). Выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его полной реализации.

Сбалансированность числа работников достигается:

• соответствием нравственных и деловых качеств персонала требованиям замещаемых должностей;
• установлением возрастного ограничения для различных категорий должностей;
• определением продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы.

Расстановка и использование персонала в ОАО «Элегант»  осуществляется в соответствии с текущими целями, которые ставит руководство  перед персоналом.

Расстановка и использование персонала представляют собой мероприятия по оптимизации численности персонала, разработке режима работы, а также создания условий для наиболее эффективного использования персонала компании.

Организация труда и отдыха сотрудников

Организация труда работников ОАО «Элегант»  представляет собой мероприятия по обеспечению надлежащих условий труда. Данные мероприятии заключаются в обеспечении сотрудников организации необходимыми средствами, приспособлениями и техникой для того, чтобы их работа осуществлялось максимально эффективно.

К мероприятиям по организации труда можно также отнести график работы организации, который разрабатывается с учетом интересов владельцев организации и  персонала, работающих в ней.

Для формирования чувства принадлежности предприятия ОАО «Элегант»  

практикуется поздравление сотрудников с днями рождения и другими праздниками, которые демонстрируют внимание руководства фирмы к своим сотрудникам.

Управление трудовой дисциплиной

Основу управления трудовой дисциплиной в ОАО «Элегант»  составляет необходимость соблюдения Правил внутреннего распорядка, разработанных таким образом, чтобы работники, с одной стороны, чувствовали некоторые обязательства, касающиеся их поведения на работе, а с другой не оставляли чувства дискомфорта и постоянного контроля. Основные требования Правил внутреннего распорядка касаются внешнего вида  и их поведения на рабочем месте. Персонал фирмы – это ее лицо, и по персоналу организации деловые партнеры фирмы, могут делать выводы об общей политике ОАО «Элегант».  Правила внутреннего распорядка касаются также того, что работникам запрещено появляться на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

Основной мерой по предотвращению возникновения нарушений трудовой дисциплины являются строгие меры наказания за них.

Управление карьерой персонала

Предоставление возможности карьерного роста является очень важным элементом системы мотивации сотрудников в ОАО «Элегант».

Генеральный директор составляет списки наиболее вероятных кандидатов на продвижение. Основанием для составления такого списка являются персональные достижения и трудовые успехи работника в фирме ОАО «Элегант». При появлении вакантной должности данный список анализируется руководителем. После этого, если он действительно соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности, оформляется его перевод.

Основу карьерного продвижения сотрудников ОАО «Элегант» составляет информирование работников касательно условий их роста.

Для повышения шансов на повышение фирма всячески поощряет своих работников к тому, чтобы они совершенствовали свои умения на курсах и тренингах, пополняя свое образование.

Методы мотивации и вознаграждения сотрудников

Мотивация в ОАО «Элегант» направлена на получение максимальной отдачи от работы сотрудников. Для работников формой вознаграждения труда выступает сдельный размер оплаты труда.

Премия за результаты работы определяется с учётом следующих показателей:

-выполнение планов по реализации продукции;

-обеспечение качества выполняемых работ;

-снижение расходов, лежащих в сфере ответственности сотрудников и подразделений;

-других показателей результативности и эффективности

Льготы и компенсации

Общество предоставляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации:

-оплату больничных листов и отпусков;

-учебные  отпуска для  сотрудников,  получающих  высшее  или  среднее  профессиональное образование и др.

Политика высвобождения персонала и управления увольнением

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации предприятия при увольнении сотрудников.

В ОАО «Элегант»  планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия. В ОАО «Элегант» увольнение сотрудников происходит по двум причинам:

увольнение по инициативе работника (т.е. по собственному желанию)

увольнение по инициативе работодателя

Относительно беспроблемным с точки зрения фирмы является уход работника по собственному желанию. Отделом кадров ОАО «Элегант» с такими сотрудниками проводится «заключительное интервью», на котором сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты деятельности фирмы. Знание причин увольнения одних сотрудников поможет избежать этого в случае с другими работниками и исправить недостатки в условиях труда сотрудников компании. Таким образом, главными целями «заключительного интервью» является анализ «узких мест» в организации, а также попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе работодателя может быть вследствие сокращения персонала или из-за неисполнения или ненадлежащего исполнения сотрудником своих обязанностей.

Проводя общий анализ всех рассмотренных кадровых мероприятий, составляющих основу кадровой политики ОАО «Элегант» можно говорить о том, что кадровая политика фирмы относится к виду открытой.

Анализируя тип кадровой политики, наиболее характерный для предприятия, можно прийти к выводу, что для в данном случае наиболее характерны 2 типа кадровой политики: реактивная и пассивная. Так, руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Наиболее кризисными ситуациями в данном случае являются следующие: увеличение процента увольнений молодых специалистов, увеличение случаев нарушений дисциплины, периодическое повышение текучести кадров.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Кадровая политика осуществляется во внешней по отношению к организации и внутренней среде, которая оказывает влияние на ее содержание. К факторам внешней среды в данном случае относятся: профсоюз, трудовое законодательство, конкуренция, условия на рынке труда.

На данном этапе развития кадровой политики для Общества ключевыми элементами являются:

• жизненный цикл организации. Для данного этапа жизненного цикла предприятия наиболее характерно: диагностика кадрового потенциала, поддержка реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
• уровень кадровых технологий. Не реализуются  новейшие кадровые технологии (анкетирование и тестирование при отборе, работа с кадровым резервом). Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала не проводиться по различным критериям и методикам.

Таким образом, персонал  предприятия  является  одним  из  наиболее  ценных  активов  в  долгосрочной перспективе,  поэтому  вопросам  подбора  персонала  и  повышения  его  профессионализма  должно уделяться особое внимание. 

Эффективная  кадровая  политика  является  прочной  основой  для  дальнейшего  успешного  развития предприятия. Политика руководства по отношению к персоналу ставит себе целью не только привлечение высококвалифицированных  работников,  но  и  осуществление  помощи  в  развитии  дальнейшего профессионального роста сотрудников. 

Работа с персоналом остается одним из стратегических направлений развития Общества. Продолжаются  работы  по  повышению  профессионального  уровня  работников,  по  повышению  их мотивированности  в  конечных  результатах  труда  в  условиях  динамично  развивающихся  рыночных отношений. 

Однако существует ряд недостатков в процессе реализации кадровой политики предприятия, среди которых можно выделить следующие.

Продолжается «старение» коллектива. Это свидетельствует о неэффективной работе предприятия по удержанию молодых работников, в том числе выпускников высших и средних учебных заведений. Кроме того, увеличение показателя среднего возраста говорит о том, что среди принятых на работу молодых работников большая текучесть кадров.

На основе этих данных можно сказать, что одним из наиболее узких мест в кадровой политике предприятия является адаптация, социализация и удержание новых работников. Высокий процент увольнений среди молодых работников,  объясняется тем, что по отношению к ним не приемлемы традиционные для данного предприятия технологии управления персоналом. Видимо, на стадии поиска нового места работы для работника данное предприятие является привлекательным, но на стадии вхождения в коллектив и привыкания к нового рабочему месту возникают непреодолимые противоречия, приводящие в конечном итоге к увольнению.

На предприятии фактически не работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа молодых работников на предприятии.

Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация. Помимо этого средний тарифный разряд по основным профессиям на 3% ниже нормы, что вызвано значительным оттоком персонала по дефицитным профессиям и, как следствие, приемом персонала, имеющего более низкую квалификацию по сравнению с штатной. Таким образом, одной из проблем кадровой политики Общества является то, что персонал предприятия имеет более низкий тарифный разряд, что напрямую оказывает влияние на качество выполняемых работ.

Работникам организации была предложена анкета, состоящая из 12 вопросов, из них 3 вопроса носят информативный характер для интервьюера. Анкета содержит как простые вопросы (с 1 вариантом ответа), так и более сложные, где респонденту необходимо выбрать наиболее подходящие на его взгляд варианты. Форма анкеты достаточно проста для восприятия и одновременно с этим отражает всю необходимую информацию. Вариант анкеты представлен в приложении А.  Как уже писалось выше, первые три вопроса анкеты характеризуют выборочную совокупность. Результаты по данным вопросам представлены на рисунках 2.1.

 

Рисунок 2.1 – Распределение опрошенных работников по возрасту

 

Данные, представленные на рисунке 2.1 подтверждают тенденцию «старения» коллектива. Из рисунка видно, что 3 возрастные группы работников представлены на относительно одном уровне 25-30%, а работники со стажем 31-40 лет представлены в небольшом количестве – 14,5%. То есть, подтверждается предположение о том, что предприятие успешно привлекает молодых работников и является привлекательным для работников в возрасте от 40 лет, но не является привлекательным (не может удержать) работников в возрасте 31-40 лет. Хотя именно на эту возрастную группу кадровая политика должна опираться в первую очередь.

В ходе анкетирования было выявлено, что 22% опрошенных работников получают информацию относительно кадровой политики руководства, а 78% не получают такой информации. Это свидетельствует о низком уровне кадровой работы.

Для того, чтобы исследовать эффективность кадровой политики, необходимо оценить степень удовлетворения работников различными сторонами их работы. Результаты по данному аспекту представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Степень удовлетворения сторонами работы

 

Как видно из рисунка 2.2, работники наиболее удовлетворены следующими сторонами работы: отношениями с коллегами, санитарно-гигиеническими условиями, режимом работы, содержанием работы, отношениями с непосредственным руководителем. И наименее удовлетворены следующими аспектами: размером заработка, уровнем технической оснащенности и возможностями должностного продвижения. В среднем уровень удовлетворения составил 39,2%.

При исследовании планов относительно своей работы на ближайшие 1-2 года 85,4% опрошенных планируют работать на данном предприятии, уволиться и остаться в зависимости от обстоятельств планируют по 7,3%. Таким образом, при эффективной кадровой политике в краткосрочном периоде на предприятии останутся 92,7%. При этом, длительное время работать на данном предприятии хотели бы 55,3%,  не уверены в этом 26,3%, а планируют уволиться, но при определенных условия останутся – 18,4%.

Кадровая политика предприятия эффективна только тогда, когда она полностью соответствует потребностям работников предприятия. Для того чтобы оценить степень соответствия между тем, что предлагает предприятие, и тем, что нужно работнику, необходимо выявить наиболее важные характеристики работы и наиболее характерные черты предприятия.

Так, для работников наиболее важны следующие характеристики (расположены в порядке уменьшения значимости): высокая заработная плата, благоприятный психологический климат, благоприятные условия труда, возможность профессионального роста.

Результаты ответов на вопрос о том, соответствует ли кадровая политика предприятия потребностям работников, представлены на рисунке 2.3.

 

Рисунок 2.3 – Соответствие кадровой политики предприятия

                              потребностям работников

 

Как видно из рисунка, по мнению 55,6% опрошенных кадровая политика не соответствует их потребностям, что противоречит вышеизложенным данным.

Анкетирование позволяет выявить мнение работников относительно политики предприятия. Так,  в ходе данного анкетирования были выявлены следующие проблемные места кадровой политики ОАО «Элегант»:

• значительная доля работников со стажем работы более 20 лет и до 1 года, незначительная доля работников со средним стажем работы;
• недостаточная информационная кадровая работа, как со стороны кадровой службы, так и со стороны линейных руководителей;
• отсутствие полной и достоверной информации о кадровых мероприятиях на низших уровнях управления;
• недостаточная работа по продвижению кадров;
• низкий уровень технической оснащенности труда.

В тоже время, данное предприятие привлекательно для работников благоприятным психологическим климатом и условиями труда, разнообразием работы. Относительно заработной платы стоит отметить, что, с одной стороны, работники неудовлетворенны размером заработка, но, в тоже время, высокая заработная платы является одной из характеристик предприятия. На мой взгляд, причина этого противоречия заключается в том, что материальные потребности человека растут постоянно и к текущему уровню заработной платы он быстро привыкает, то есть насыщение происходит в течение нескольких месяцев. А, оценивая уровень заработной платы со средним уровнем в целом, работник выделяет данную характеристику как одну из ключевых для предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Совершенствование кадровой политики в ОАО «Элегант

3.1 Проблемы кадровой политики ОАО «Элегант»

 

Анализ, проведенный в пункте 2.3 данной работы, позволил сделать следующие выводы относительно кадровой политики, проводимой в ОАО  «Элегант». Число молодых специалистов (до 30 лет) на предприятии составляет всего 16,7% в то время как число работников предпенсионного возраста и число работающих пенсионеров увеличивается и составляет – 56,4% от общего числа работников. Это свидетельствует о неэффективной работе предприятия по привлечению молодых специалистов, в том числе выпускников высших и средних учебных заведений.

На предприятии фактически не работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа молодых работников на предприятии.

 

Таблица 3.1 – Сильные и слабые стороны каровой политики ОАО «Элегант»

Основные положения кадровой политика	Сильные стороны	Слабые стороны
Политика занятости	Проводиться политика замещения персонала пенсионного возраста на молодых сотрудников	Не продуманная системы адаптации персонала
Политика оплаты труда	Дополнительно введена система премирования.	Не  эффективная система мотивации сотрудников
Политика обучения	Создаются условия для обучения и повышения уровня образования и квалификации персонала	Отсутствие  проработанной системы обучения
Политика производственных отношений		Отсутствие взаимопонимания внутри некоторых отделов банка.
Политика благосостояния.	Обеспечение сотрудников пенсиями, пособием по болезни и нетрудоспособности	Отсутствие обеспечения персонала дополнительными услугами и льготами

 

Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация

Также выявлена проблема адаптации вновь принятых сотрудников. Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, технические и физиологические показатели.

Для более четкого определения проблем реализации кадровой политики ОАО «Элегант» обобщим все вышесказанное в данном пункте дипломной работы в виде таблицы.

Основываясь на таблицу 3.1 можно сказать, что основными проблемами реализации кадровой политики ОАО  «Элегант», на данном этапе являются следующие проблемы:

• отсутствие программы адаптации персонала;
• не эффективная система мотивации персонала;
• непроработанная система обучения сотрудников;
• не здоровый морально-психологический климат;
• отсутствие социальной инфраструктуры в организации.
• Таким образом, кадровая политика предприятия имеет следующие недостатки: неэффективная работа по привлечению на предприятие молодых специалистов, отсутствие система профессиональной и психологической адаптации вновь принятых работников, отсутствие конкретных программ по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала.

 

Далее будут предложены варианты решения проблем реализации кадровой политики ОАО «Элегант».

 

 

3.2 Проектирование как метод формирования кадровой политики

 

Формирование кадровой политики ОАО «Элегант» будет осуществляться методом проектирования, объектом которого выступает система управления персоналом.

Проектирование системы – творческий процесс, который ставит под сомнение предпосылки, лежащие в основе старых форм и требует совершенно новых взглядов и подхода, чтобы получить совершенно новые решения.

Существуют разные подходы к очерчиванию границ проектирования, т. е. собственно его предмета. Одни исследователи включают в проектирование и «идеальное промысливание» (мысленное конструирование того, что возможно или того, что должно быть) и практическую реализацию. Мы же возьмем за основу другой подход – когда «проектирование ограничивают собственно формированием идеальной модели состояния объекта», а создание натуральной модели отнесем к этапу реализации проекта, который предоставим самой организации в лице ее руководства. В любом случае «в проектно-программной деятельности существуют две взаимосвязанные фазы – создание самого образа проекта и целенаправленная деятельность по организационно-методическому обеспечению проекта, которая делает его реалистичным и реализуемым.

«Любой проект – это система планируемых и реализуемых действий и средств, для достижения определенных целей, которые в свою очередь зависят от приоритетных ценностей».

Потребность в проектировании объясняется необходимостью перехода от отдельных элементов регламентации внутриорганизационного поведения НМЗ (как в отношении работников, так и их самих) к комплексному подходу в решении данной проблемы. Таким образом, при проектировании имеют место две системы: существующая на сегодняшний день (хаотично сложившаяся)  и задаваемая нами «в образе желаемого будущего».

Процесс разработки проекта предполагает использование определенного алгоритма в качестве инструмента проектно-программной деятельности. Поэтому формирование кадровой политики заключается в осуществлении ряда этапов ее проектирования, которые в свою очередь состоят из последовательных шагов.

В качестве подготовительного этапа проведено предпроектное исследование с целью диагностики и анализа состояния системы управления персоналом ОАО «Элегант». Результаты исследования были представлены в предыдущем разделе дипломной работы и являются обоснованием необходимости проектной деятельности.

Этап 1: Нормирование. Цель данного этапа – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2: Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации).

Этап 3: Планирование. Определение видов разработки задачи, исполнителей в рамках кадровой политики, т. е. формирование сценария практического воплощения определенного фрагмента проекта в выделенном интервале времени. Совокупность данного и последующих сценариев и дает общий план реализации проекта.

Заключительный этап проектирования, как уже было отмечено ранее, полностью отводится руководству: осуществить практическую реализацию рекомендованного плана мероприятий  и впоследствии обязательно произвести экспертизу (мониторинг персонала), с целью оценки хода и результата нововведений.

Учитывая влияние на достижение конкретных целей ОАО «Элегант» на настоящем этапе развития данной организации, приступим к разработке кадровых мероприятий на оперативном уровне путем детального рассмотрения каждой функции управления персоналом. Наличие базы знаний теоретических основ и практического опыта других организаций позволяет нам вносить следующие предложения о направлениях развития кадровой политики ОАО «Элегант»:

• Создание и использование автоматизированного «банка данных» (база данных, содержащая резюме соискателей; анкеты претендентов собственного резерва; сведения об уволенных сотрудниках).
• Разработка программы конкурсного подбора на замещение вакантных должностей руководящего состава.
• Развитие направления работы с молодежью путем внедрения специальной программы (мероприятия в отношении молодых работников НМЗ, а также профориентация молодежи).
• Создание гибкой системы стимулирования работников, учитывающей результаты труда и индивидуальный вклад работников.
• Разработка перспективного плана социального развития предприятия и постепенное осуществление.
• Согласование возможностей подготовки специалистов определенных профессий по прямым связям с учебными заведениями – заключение соответствующих договоров.
• Расширение сотрудничества с учебными центрами (образовательными учреждениями) по поводу повышения квалификации работников управленческого звена в области современных подходов управления и передового опыта работы с кадрами.
• Разработка и внедрение комплексной программы по аттестации и оценке персонала.
• Разработка и принятие мер по укреплению трудовой дисциплины и сокращению текучести кадров.
• Развитие многоканальной системы информационного обеспечения работников, интегрированной во все направления деятельности организации.
• Разработка и принятие ОАО «Элегант» и доведение системы ценностей организации до всех ее членов.

Поскольку общий набор мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен для большинства  предприятий и организаций  задачей является рациональное определение приоритетов в практической реализации этой политики. Необходим дополнительный критический взгляд на предложенные мероприятия перед включением их в план действий.

В связи с этим  мы оценили необходимые мероприятия с точки зрения их важности (выводы сделаны на основании проведенного анализа системы управления персоналом, в частности по результатам анкетирования) и возможности осуществления на данном этапе развития ОАО «Элегант» (исходя из обеспеченности ресурсами). Таким образом, выделено семь приоритетных кадровых мероприятий, представленных в порядке ранговой оценки. При этом следует заметить, что мероприятия, которые не выделены сейчас, как наиболее значимые не исключаются из дальнейшего рассмотрения; просто работа с ними переносится на более поздние сроки.

В заключение действий осуществляется сведение полученных результатов в итоговую таблицу  - план кадровых мероприятий. Естественно, что комплексный подход  является общим методическим условием реорганизации любой системы, но реальные потребности  и объективная ограниченность ресурсов, выделяемых на его развитие, диктуют необходимость первоочередного устранения так называемых «узких мест» и лишь затем доведение до желаемого оптимума остальных элементов.

 

 

 

 

3.3 Рекомендации руководству ОАО «Элегант» по практической реализации кадровой политики

 

Мы завершили процедуру разработки кадровой политики и возможно начать ее осуществление согласно плану предложенных мероприятий. Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики предприятия возлагается на Отдел управления персоналом, который призван осуществлять поставленные кадровые задачи в тесном взаимодействии со всеми членами трудового коллектива. Таким образом, внедрение новой кадровой политики должно явиться следствием удачного сотрудничества Отдела управления персоналом ОАО «Элегант», его генерального директора, а также сопровождаться поддержкой всех руководителей структурных подразделений, специалистов и менеджеров низшего звена управления.

После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки проведения работ и назначены ответственные исполнители, необходима детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня высшего руководства до руководителей среднего звена и ведущих специалистов, а далее на рабочие участки. Именно этим должна обеспечиваться приверженность сотрудников разработанной программе действий. Такой подход в практике управления носит название «партисипативного» и очень полезен.

Также стоит отметить, что процедура выработки кадровой политики предъявляет требования соответствия управления персоналом буквально всем направлениям работы и должна проводиться ежегодно. Прописывание кадровой политики на последующих этапах должно основываться на понимании жизненного цикла организации  и предваряться экспресс-диагностикой предприятия, результатом которой может явиться переосмысление его организационной структуры и возможно – многих управленческих процессов.

Стоит сказать, что высокое качество принимаемых решений в дальнейшем может быть обеспечено групповым  или «коллегиальным» подходом, а не отдельными усилиями Отдела управления персоналом - за счет объединения различных мнений и предложений. Таким образом, в дальнейшем стоит привлекать к активному участию в процессе улучшения кадровой политики: генерального директора организации; его заместителей по производству, финансам, маркетингу, персоналу и т.д.; специалиста по разработке стратегических планов организации; ведущих специалистов предприятия, как экспертов по всем направлениям его производственной деятельности; также полезно введение психолога психолога.

Особое внимание стоит уделять качеству информационно-методического обеспечения совершенствования кадровой политики: материалы информационного характера, необходимые для принятия решений: бизнес-план организации; организационная структура; информация о поставщиках и потребителях; информация о технологическом процессе; результаты работы предприятия; информация о людях (Положение об оплате труда, штатное расписание, должностные и рабочие инструкции и т.д.).

Вся деятельность в сфере управления персоналом ОАО «Элегант» должна быть обеспечена систематизированным инструментарием работы с кадрами, интегрированным во все направления деятельности организации - как следствие разработанной концепции кадровой политики. Кадровая политика ОАО «Элегант» в конечном итоге должна материализоваться в реальный рабочий документ, частично конфиденциальный, а частично - декларативный. При этом главное - реально осознавать «что» и «зачем» делается.

Основными  направлениями кадровой политики предприятия являются: планирование персонала в целях обеспечения производственных потребностей предприятия,  организация системы обучения и повышения квалификации персонала, улучшение материального положения работников, программа социального обеспечения персонала, удовлетворение потребности работников в моральном вознаграждении за труд через систему наград и званий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог дипломной работы, остановимся на некоторых ее моментах, основных выводах и рекомендациях.

Потребность формирования кадровой политики ОАО «Элегант». Была продиктована ее практической значимостью для  рассматриваемой организации.

Вероятно, мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой коммерческой организации – это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями – либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Отдел управления персоналом относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Он участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес-процессов в организации. Таким образом, принятым курсом на оптимизацию деятельности ОАО «Элегант» может являться разработка и внедрение в жизнь кадровой политики, соответствующей основным целям и философии данной организации по всем ее основным направлениям в сфере управления персоналом – чем еще раз подтверждается значимость настоящей работы.

Базирование на знаниях, полученных посредством изучения  научно-методических подходов к формированию кадровой политики организации и ознакомления с практическим опытом работы других предприятий в данном направлении позволило нам действовать в рамках конкретного алгоритма с использованием метода проектирования.

Существует большое количество подходов и принципов, которые ложатся в основу кадровой политики, определяя тем самым множество вариантов ее проявления. Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития. Именно поэтому обязательным условием реализации процедуры работы над кадровой политикой ОАО «Элегант» было согласование ее с общей стратегией развития организации и приемлемость всех предложенных в ее рамках мероприятий.

Одной из первоочередных задач менеджмента персонала в организации является не только разработка, формулирование и осуществление кадровой политики, но и систематическое доведение ее основных положений до всех работников, соблюдение их обоснованных интересов и учет предложений. В свою очередь, правильно сформулированная, стабильная в течение длительного времени, доступная пониманию работников и привлекательная кадровая политика имеет решающее значение для обеспечения успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. Такая политика укрепляет взаимоотношения между работниками и работодателями, проясняет процессы принятия кадровых решений и делает их понятными, формирует благоприятную организационную культуру, учитывает интересы, как фирмы, так и работников, придавая им чувство уверенности и обозримости будущего.

Как выяснилось в ходе исследования - принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы требует выработки надежной оценочной системы, в которой должны приниматься во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт работы, интеллектуальные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности организации.

В итоге работы выполнена задача проектирования кадровой политики и выработан план кадровых мероприятий на предстоящий период. В силу того, что внедрение и проверка нашей модели требует существенных временных затрат и полномочий, то задачу практической реализации кадровой политики мы предоставим руководству ОАО «Элегант», как и было обусловлено ранее.

Качественная реализация кадровой политики призвана - насытить предприятие кадрами (согласно производственной необходимости), решить проблему высокого уровня текучести. Все нововведения в управлении кадрами направлены на то, чтобы сделать работу большей ценностью, чем она была. Желающих работать на ОАО «Элегант»– должно появиться больше, в силу ощущения стабильности производства и хорошей системы стимулирования, что сегодня представляет для людей значительную ценность. Отсюда и работу с кадрами можно будет вести более прицельно, исходя из того, что человек вплоть до определенного уровня никуда не уйдет, поскольку он связывает свою судьбу с заводом всерьез и надолго. Это большой плюс для стабильной деятельности предприятия и работы с кадрами.

Тем самым подтверждается наше предположение о том, что последовательное внедрение осознанной кадровой политики самым положительным образом скажется на достижении стратегических целей организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов.

Кадровая политика, содействуя достижению поставленных целей, должна решать следующие важнейшие задачи:

- эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

- обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению достойного морального климата в коллективе;

- поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды всего коллектива, организации в целом.

Решение названных задач предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.

Все работники организации, связанные с осуществлением кадровой политики, должны знать трудовое законодательство, директивные, методические и нормативные материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; делопроизводство; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой опыт в области управления персоналом, а также владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления.

Также хочется отметить, что производственные планы, стоящие перед предприятием, обещают успешное его развитие. Таким образом, для реализации будущих мероприятий нового уровня совершенствования кадровой политики и поддержания эффективной работы Отдела управления персоналом ОАО «Элегант», исходя из современных требований, – необходимо уже сейчас задуматься о целесообразности его реструктуризации. Нужно усовершенствовать организационную структуру самой кадровой службы: увеличить численность ее сотрудников, возможно даже выделить в ее составе сектора, которые будут обеспечивать решение всех возложенных на нее задач.

Последний раздел работы  призывает продолжать активно работать в данном направлении - внедрять современные  принципы и методы работы с персоналом на предприятии, открыто говорить о них. Особенно эффективным будет признание приоритета личности – как исходный принцип управления персоналом и вытекающая из этого ответственность руководства.

«Работник должен гордиться и доро­жить своим рабочим местом на ОАО «Элегант», но не из боязни потерять его, а из уверенности, что не сможет най­ти лучшего на другом" - это руководство к поиску но­вых и новых способов заинтересовать работников в сохранении верности организации. Не последнее значение может сыграть становление корпоративного духа ОАО «Элегант».

Необходима проверка кадровой политики - на ее соответствие сложившимся в организации традициям в работе с кадрами, привычными для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует постоянно учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно периодически проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – С-Пб: Питер, 2000. – 624 с.
2. Брылякова Е. Нанимаем пригодных для дела людей // Служба кадров. – 2002. - № 6.- С. 33-38.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. – 480 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 1998. – 496 с.
5. Документы по персоналу предприятия / Сост. М.И. Басаков. – Ростов н/Д: Издат. Центр «МарТ», 2002. – 272 с.
6. Дорошева М.В. Нужны ли вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 148 с.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2000. – 460 с.
8. Егоров А. Согласованная кадровая и бюджетная политика // Финансовая газета. - 2002. - № 22 (546). – С.14-15.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 624с.
10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М: Дело, 1993. – 279 с.
11. Каверзин Н. Метод кнута и пряника // Служба кадров. – 2002. - № 8.- С. 32-37.
12. Калашникова Л., Лайфуртов С., Алексеева Ю. Как разработать положение о персонале / Служба кадров. - № 7. – С. 18-22.
13. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. – 584 с.
14. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практич. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 352 с.
15. Кибанов А.Я. Кадровая стратегия: каковы ее стратегия и принципы? // Служба кадров. – 2001. - № 12.- С. 5-9.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.
17. Козлов В.Д., Зайцев А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 8. – С. 80-92.
18. Комментарии специальных органов к трудовому кодексу РФ / Сост. А.В. Верховцев. – 2-е изд., доп.. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 1190 с.
19. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 384 с.
20. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом – 2002. - № 2.- С. 12-24.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М : ИНФРА-М: Новосибирск НГАЭ и У, 2001. – 312 с.
22. Муравьева И.В. Как и для чего регламентировать кадровую политику? // Справочник кадровика. – 2003. - № 8.
23. Никиенко А. Кадровая политика «Системы» // Служба кадров. – 2002. - № 4. – С. 93-97.
24. Романенко И.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – С-Пб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 64 с.
25. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.
26. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебные пособия». – Ростов н/Д.: «Феникс», 2001. – 512 с.
27. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. С-Пб.: Серия «Университетский учебник», 2000. – 392 с.
28. Скородумов В. Завтрашний день «Северстали» // Служба кадров. – 2002. - № 6.- С. 39-43.
29. Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. – М.: ИНФРА – М, 2002. - 688 с.
30. Справочник кадровика: профессии рабочих. ЕТКС. – М.: ИНФРА – М, 2002.- 880 с.
31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Изд-е 4-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. – 384 с.
32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998. – 336 с.
33. Трудовое законодательство. Сборник нормативных актов / Сост. Проф. К.Н. Гусов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 1998.
34. Трудовой кодекс РФ. – С-Пб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002 г. – 192 с.
35. Труханович Л.В. , Щур Д.Л. Кадры предприятия: Справочник по кадровому делопроизводству. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2001. – 480 с.
36. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М : ИНФРА-М, 2001 – 669 с.
37. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР. – 1999. - 432 с.
38. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
39. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКМОС», 1997. – 304 с.
40. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие./ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М: Изд-во «Экзамен», 2003. – 368 с.
41. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
42. Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 9.- С. 20-32.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практич. пособие. Изд. 3-е перераб и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.
44. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд., изм. и доп. – М.: Изд-во НОРМА (Издат. группа НОРМА – ИНФРА-М), 2002. -560 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение А

 

                                          Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который  Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. 

 

1  Ваш возраст:

*20-30                                        *31-40

*41-50                                        *51-60

 

2  Ваше образование:

*Начальное профессиональное

 

*Средне общее

*Средне специальное

*Незаконченное высшее

*Высшее

 

 

3  Стаж работы на данном предприятии (целых лет):__________

 

4. Получаете ли Вы информацию относительно кадровых мероприятий руководства?

1) Да                       2) Нет

 

5 Если вы получаете информацию о кадровых мероприятий, то источник это:

• Работники кадровой службы
• Непосредственные руководители
• Другой источник

 

6 Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом ( в процентах).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

 

7  Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

 

 

8  Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

 

*Продолжать работать в той же должности;

*Перейти на следующую должность;

*Перейти работать в другое структурное подразделение;

*Перейти в другую организацию без смены специальности

*Перейти в другую организацию со сменой специальности

*________________________________

 

 

9  В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Вопрос	Совершенное не действует	Действует
		снижает	повышает
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива
Экономические нововведения в компании
Общая социально-экономическая ситуация в стране
Боязнь потерять работу
Элементы состязательности

10 Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас и 5 наиболее характерных для предприятия?

Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной – 2 затем 3,4,5.

Характеристика	Оценка важности для Вас	Характерно для предприятия
Обеспечение оргтехникой
Возможность профессионального роста
Возможность должностного продвижения
Разнообразие работы
Сложность работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Благоприятные условия труда
Низкая напряженность труда
Благоприятный психологический климат
Возможность общения в процессе работы
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Участие в управлении компанией

 

          11 Видите ли Вы себя в будущем на этом предприятии:

1. ДА, я планирую работать здесь длительное время
2. СКОРЕЕ ДА, но возможно уйду с работы
3. СКОРЕЕ НЕТ, но при определенных обстоятельствах останусь здесь
4. НЕТ, буду искать другое место работы

          12 Как  Вы считаете, насколько политика предприятия соответствует        Вашим потребностях                                   

1. Полностью соответствует
2. Соответствует, но требует небольшой корректировки
3. Плохо соответствует
4. Не соответствует вообще

СПАСИБО ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!

 

 

 

 

Приложение Б

Анкета при увольнении

Уважаемый коллега! К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Гарантируем, что все сообщенное Вами не подлежит разглашению.

1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

а) неверно избранная специальность (профессия),
б) недостаточный уровень образования,
в) недостаточный уровень квалификации,
г) слабая материально-техническая база,
д) слабая квалификация коллег по работе,
Другое_______________________________________________________ ___________________________

2. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? (оцените по пятибалльной шкале)

1	2	3	4	5

3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

а) выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде,
б) оплата не соответствует затраченным усилиям,
в) премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат,
г) не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),
д) система оплаты труда вполне удовлетворительна.
Другое________________________________________________________ ___________________________

4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

а) большая интенсивность труда, очень уставал,
б) большая продолжительность рабочего дня
в) слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе
г) неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»),
д) очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей,
е) другие оценки                                                                                     

2.                                                                             
   1. Морально-психологический климат в коллективе

а) в коллективе меня постоянно «обходили»,
б) тяжелая психологическая обстановка
г) чувствовал себя неуютно, «чужаком»
д) все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя,
е) полный беспорядок,
ж) слишком безразличное отношение друг к другу,
з) хороший коллектив, у меня не было проблем.
Другое________________________________________________________ _______

2. Отношение к Вам вышестоящего руководства

а) слишком авторитарное, грубое и невежливое,
б) часто было неуважительное, без учета моей личности,
в) не обращали внимания и не замечали меня,
г) бестактное и некультурное,
д) несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам,
е) совсем не помогало в работе,
ж) слишком требовательное и принципиальное,
з) нормальное, вполне демократичное.
Другое_________________________________________________________ ________

3. Ваша социальная неудовлетворенность

а) работа была далеко от дома,
б) плохо работает общественный транспорт,
в) слишком мало оставалось свободного времени,
г) не было служебного роста,
д) не повышалась моя квалификация,
е) неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие),
ж) отсутствие социальных благ (ссуда, кредит, питание),
з) малореализуемые социальные гарантии (больничные листы, страховка и т.п.),
и) вполне удовлетворен.
Другое_________________________________________________________ ___________

4. Нарушали ли Вы:

а) правила внутреннего трудового распорядка,
б) должностную инструкцию,
в) договор о материальной ответственности,
г) ничего не нарушал.

9. Что послужило главной причиной Вашего ухода?
   – не видите возможности продвижения по службе
   – недостаток социально-бытовых условий и льгот
   – невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе
   – неудовлетворенность результатами своего труда
   – большой объем работы
   – излишний бюрократизм
   – несоответствие профессиональных знаний участку работы
   – удаленность от дома
   – желание сменить сферу деятельности
   – неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении
   – нет возможности повышать уровень своей квалификации
   – конфликтность в коллективе
   – личные причины
   – несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации
   Другое _________________________________________________________ ____________________________
10. Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?
    – я уже имею приемлемое предложение
    – у меня есть несколько вариантов на выбор
    – в ближайшее время я работать не собираюсь
    – предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
    – ваше решение об уходе окончательно или Вы могли бы остаться на определенных условиях?____________
    ________________________________________________________________ _____________________________
11. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?
    – я уже сделал для организации все, что мог
    – не удовлетворен своей работой в организации
    – получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма
    – ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства
    – считаю, что меня здесь недооценили
    Другое _________________________________________________________ _____________________________
12. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации?
    – ее надежность, перспективы роста и развития
    – профессионализм руководителей и сотрудников
    – взаимоотношения в коллективе
    – другое ____________________________________________________
13. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы были удовлетворены своей работой.  

Работой совершенно не удовлетворен

0

11

20

30

40

50

60

70

80

90

110

Работой полностью удовлетворен

14. Что привлекло Вас в компании, куда Вы уходите?                                                                                                                                                        
15. Что бы вы могли пожелать организации?____________ __________________________________________________________________________________________________________ _____________ ____
16. Почему, на ваш взгляд, люди меняют работу?_______ ___________________________________________________________________________________________________________

 

Скачать дипломную работу: Diplom-Sovershenstvovanie-kadrovoy-politiki-OAO-Elegant.doc