Дипломная работа

Организация управленческого труда на предприятии (на примере УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение 4

1    Управление как социально-экономический процесс 6

1.1      Сущность и содержание организации управленческого труда 6

1.2      Зарубежный опыт организации управленческого труда 13

2    Организация управленческого труда в УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ. 23

2.1      Организационно-экономическая характеристика предприятия 23

2.2      Анализ организации труда менеджера УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ. 26

3    Пути совершенствования организации труда менеджера УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ. 39

ЗаключениЕ. 57

Список использованных источников 60

Приложение А. 62

Приложение Б. 63

Приложение В. 64

Приложение Г. 65

Приложение Д. 68

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Развитие рыночных отношений поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, методов и подходов к управлению предприятием. Особую остроту приобретает проблема организации трудовой деятельности менеджеров. Современные технологии и производственные процессы требуют не только высокой квалификации и исполнительной дисциплины менеджеров, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации. В этой связи современные менеджмент – это не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к организации труда менеджеров, уровню их профессиональных знаний и психофизиологическим возможностям человека.

Данная  работа посвящена актуальной проблеме организации труда менеджеров.

Указанная проблема имеет недостаточный уровень проработанности, так как современная профессия «менеджер» относительно новая, требующая тщательного учета человеческого фактора в деятельности предприятия. С научной точки зрения труд менеджера – это не производство конкретной продукции, а организация эффективной работы предприятия в целом или его подразделений в отдельности. Таким образом, задача менеджеров состоит в большей степени в управлении деятельностью коллектива предприятия, а не только в организации выполнения плановых заданий.

Актуальность настоящей работы определяется возрастающей в последнее время занятостью менеджера, расширением его функций и увеличением выполняемых обязанностей. Для того, чтобы сделать труд менеджера более рациональным и эффективным, необходимо привести в соответствие выполняемым обязанностям и поставленным целям организацию его труда и рабочего времени.

В этой связи проблема рациональной и эффективной организации труда менеджеров предприятий имеет важное практическое значение.

Целью дипломной работы является исследование направлений совершенствования организации управленческого труда менеджера предприятия.

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

- исследовать сущность и содержание организации управленческого труда менеджера;

- изучить зарубежный опыт организации управленческого труда;

- провести анализ организации труда менеджера УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ;

- выявить пути совершенствования организации труда менеджера УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ.

Объектом исследования является УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ.

Предмет исследования дипломной работы – организация управленческого труда на предприятии.

Методы исследования, использованные в дипломной работе  -  анализ, сопоставление, обобщение.

Теоретической основой написания работы послужили учебники и учебные пособия по менеджменту, учебное пособие Беляцкого Н.П. «Управление персоналом» и другие литературные, периодические и Интернет-источники.

 

1          Управление как социально-экономический процесс

 

1.1      Сущность и содержание организации управленческого труда

 

 

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент — это все человеческие возможности, которые используют лидеры для достижения стратегических и тактических целей организации.

Управление является инструментом организации производства, необходимым для того, чтобы вести предприятие к выбранной конченой цели управления. Организация производства и управления им неотделимы друг от друга. Без организации производства управление теряет смысл, т.к. нельзя управлять хаосом, а без управления даже при четкой организации производство малоэффективно.

Управление начинается с момента выбора конечной цели и осуществляется при проектировании, организации, строительстве, функционировании, реконструкции и модернизации предприятий. Цель управления – это конечный желаемый результата труда.  После того как цель выбрана, она начинает подчинять себе людей, которые стремятся ее достичь, ибо методы и средства, которые выбираются людьми, определяются намеченной целью. Цель управления должна быть реально достижимой, не противоречить объективным законам природы и общества, иметь конкурентную форму выражения, быть понятной всем, кто работает ради ее достижения, и не должна изменяться в процессе продвижения к ней [10, с. 124].

Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач и компетенций, целенаправленно происходит управление отношениями на предприятии. Организация — это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Каждая профессия требует от человека определенных способностей, психофизиологических свойств, интеллектуальных и волевых качеств, знаний, умений и навыков. Однако есть те области деятельности, которые требуют особого дара, призвания.

Менеджер - ключевая фигура любой организации,  предприятия. Под менеджером понимается наемный работник, профессионально подготовленный для работы в области менеджмента, т.е. в управлении организацией или ее подразделениями, действующей в условиях конкуренции. Профессией менеджера является управление каким-либо делом. Сам термин "менеджер" возник в тесной связи с родом таких занятий, которые предполагают способность добиваться намеченных результатов в работе с различными организациями, людьми.

Труд менеджера представляет собой высококвалифицированную деятельность по достижению целей организации. Труд менеджера является управленческим трудом. Под управленческим трудом понимается:

- труд руководителей (принятие решения);

- труд специалистов (подготовка и анализ информации для принятия решения);

- труд технического персонала аппарата управления (доведение решения до исполнителей) [13, с.261].

Труд менеджера предполагает наличие рабочей силы, предмета труда и его средств. Предметом труда на предприятии является информация, а также человек или группа лиц, которые могут стать потенциальными покупателями или поставщиками товаров или услуг. Непосредственным продуктом труда  менеджера выступает управленческое решение, выбор альтернативы в виде приказа, распоряжения или плана мероприятия, а также другой управленческой документации, определяющей развитие объекта управления. Следовательно, и предмет труда, и его продукт – информация, служащая основой управленческой деятельности. Поэтому овладение ею – наиболее актуальная задача менеджера, влияние которого все больше определяется не силой и богатством, а знаниями [13, с.262].

Опыт успешного управления основан на комбинации, синтезе знаний и искусства менеджмента. Использование научных приемов и методов помогает менеджерам решать проблемы как в рутинных, повторяющихся, так и в экстремальных ситуациях.

Основу, границы и степень разнообразия техники менеджера определяют законы, использование которых на практике осуществляется через принципы управления.

Принципы не выбирают, им следуют в зависимости от методов управления и техники работы. Техника управления выступает в виде способов и приемов переводов принципов в практику менеджмента. Единых правил такого перевода нет. Техника работы менеджера носит альтернативный характер и свою реализацию находит в индивидуальном стиле управления. Использование техники ежедневного общения с людьми и информацией обусловлено технологией принятия решений, управленческих отношений и в наиболее обобщенном виде – стилем управления.

Управленческий труд не создает материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего и в этом отношении он выступает как труд производительный. Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах – физической и умственной, то управленческий труд – одна из разновидностей умственного труда.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий [11, с.30].

Управленческий труд – это вид общественного труда, основная задача которого – обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудового коллектива в целом.

Это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, возникающими в процессе выполнения управленческих функций.

Техникой работы менеджера многие авторы называют искусство, мастерство, совокупность средств работы менеджера, а также навыки и приемы, используемые им в процессе деятельности.

Исходя из определения организации труда руководителя и ее особенностей, она призвана решать следующие задачи:

- технико-технологические, которые выражают влияние, оказываемое организацией и нормированием труда на совершенствование структуры предприятия, специализацию производств, выбор оптимальных вариантов технологических процессов. Все решения, принимаемые по перечисленным направлениям (проектирование цехов, разработка новых технологических процессов, конструирование оборудования и оснастки и др.), требуют использования одного из критериев — трудоемкости трудовых процессов, устанавливаемой с помощью такого направления организации труда, как нормирование;

- экономические, выражающие направленность организации труда на создание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и друг с другом, которая обеспечивает максимальную производительность труда, минимальную себестоимость изготовления продукции, высокую рентабельность производства. Такая взаимосвязь обеспечивается на основе выбора оптимальных вариантов разделения и кооперации труда, применения передовых приемов и методов труда на рабочих местах, оптимальных систем их обслуживания, установления обоснованных и напряженных норм труда, создания комфортных условий труда;

- психофизиологические, предполагающие создание благоприятных условий труда на рабочих местах, обеспечивающих высокую и устойчивую работоспособность человека в течение длительного периода времени, сохранение его здоровья. Это становится возможным благодаря применению при организации трудового процесса физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, оптимизации темпа работ при установлении рабочим меры труда, созданию на рабочих местах нормальных условий труда;

- социальные, ставящие целью повышение содержательности и привлекательности труда. Они решаются с помощью выбора рациональных форм разделения и кооперации труда, обеспечивающих оптимальное сочетание физических и умственных усилий работающих при выполнении возложенных на них функций или работ.

Решение психофизиологических и социальных задач создает условия для гуманизации труда, представляющей собой учет человеческого фактора при организации труда. Под гуманизацией понимается создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофизиологические и социальные потребности работников. Гуманизация — важнейшее требование организации труда, реализовать которое довольно сложно. Для этого иногда необходимо поступиться принципом экономичности.

Все перечисленные задачи решаются в комплексе, причем в увязке не только между собой, но и с совершенствованием техники, технологии, организации производства и управления [14, c. 72]. Только такой подход может обеспечить максимальную эффективность организации труда, направления которой, исходя из перечисленных групп задач, можно сформулировать следующим образом:

1) разработка рациональных форм разделения и кооперации труда основана на обособлении частей производственного процесса исходя из их технологических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требований к рабочим. Другой стороной этой деятельности является установление тесных связей между различными группами работников и отдельными работниками в процессе их совместного труда. Разделяя труд, одновременно разрабатывают систему его кооперации;

2) организация рабочих мест предполагает оснащение средствами производства, предметами труда, инструментом, приспособлениями и оснасткой, средствами связи, а также их рациональное размещение на рабочей площадке и в рабочей зоне, способствующее применению рациональных методов и приемов труда и в конечном итоге — высокой эффективности труда каждого работника;

3) обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предполагает по существу поиск оптимальных вариантов взаимодействия основных и вспомогательных рабочих, что позволяет обеспечить бесперебойное снабжение рабочих мест исходным сырьем, материалами, заготовками, услугами наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным обслуживанием и др.;

4) оптимизация трудового процесса путем внедрения рациональных методов и приемов труда предусматривает построение любого трудового процесса на основе приемов и методов труда, обеспечивающих максимальную экономию рабочего времени при наименьших затратах физической энергии и оптимальном темпе работы;

5) создание благоприятных условий труда на рабочих местах, рационализация режимов труда и отдыха предполагают установление научно обоснованных годовых, недельных, суточных и сменных режимов труда и отдыха, комфортных условий труда на каждом рабочем месте, обеспечивающих устойчивую работоспособность людей в течение длительного периода времени и сохранение их здоровья;

6) аттестация и рационализация рабочих мест, представляющие собой периодический учет, всестороннюю оценку и аттестацию рабочих мест на предмет их соответствия современным требованиям, а в случае этого несоответствия — разработку мероприятий по их рационализации;

7) нормирование труда, представляющее собой деятельность по управлению трудом и производством, направленную на установление необходимых затрат и результатов труда, а также соответствия между численностью различных групп персонала и количеством единиц оборудования [16, c. 62].

Указанные направления организации труда руководителя неразрывно связаны между собой, поэтому их следует рассматривать как систему. Все они в равной степени относятся к основным и вспомогательным рабочим, специалистам и служащим.

 

 

1.2      Зарубежный опыт организации управленческого труда

 

 

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующих направлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 — 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Опыт менеджмента в США. Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом —индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта — фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления

Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

• усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);
• возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;
• превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

• расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;
• ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;
• поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;
• дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;
• помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации для руководителей стоит от 0,5 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д.

В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют важное значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании.

Обычно проверка осуществляется в течение 2—3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них — норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч. утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5—6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.

Опыт менеджмента в ФРГ. Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:

• обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
• постоянно развивать производство за счет инвестиций;
• активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
• решать экологические проблемы;
• осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется.

Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15—30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50— 80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10 — 20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет.

В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста.

Основными составными элементами мотивации труда являются:

• относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;
• система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;
• гарантия рабочего места, повышения квалификации;
• получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;
• прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);
• социальная защищенность кадровых работников фирмы путем выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления.

2          Организация управленческого труда в УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ

 

2.1       Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

 

В соответствии с Уставом предприятия основными видами деятельности УП «Ин-Об-Нова» являются:

- производство товаров народного потребления;

- оказание бытовых услуг населению.

Предприятие относится к швейной отрасли промышленности, изготавливает военную и рабочую одежду. Основным сырьём является  смесовое полотно отечественного производства, полиэстер и вискоза.

Потребителями продукции предприятия являются организации разных уровней и форм собственности – бюджетные организации (МО, МВД, КГБ, ГТК), частных форм собственности (А-100, ЛУКойл, Слав-нефть).

Высшим органом управления УП «Ин-Об-Нова» является директор, который отвечает за слаженную работу всех отделов предприятия. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, производственный цех, отдел снабжения.

Организационная структура управления УП «Ин-Об-Нова» представлена  в Приложении А.

Директор УП «Ин-Об-Нова»:

без доверенности действует от имени предприятия, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

распоряжается имуществом общества в пределах определенных уставом и законодательством;

издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Заместитель директора УП «Ин-Об-Нова»  составляет текущие и перспективные планы развития предприятия, выполняет текущие обязанности директора при его отсутствии, контролирует работу подразделений предприятия.

Главный бухгалтер обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей.

Экономический отдел осуществляет планово-экономическую и сметно-договорную деятельность, а также проводит работу по следующим направлениям:

• планирование инвестиционной деятельности предприятия;
• составление проектов перспективных, годовых и оперативных финансовых планов, доведение плановых заданий до исполнителей, организация их выполнения;
• осуществление анализа производственно-хозяйственной деятельности и разработка предложений по выполнению эффективности работы;
• составление сметы использования фондов экономического стимулирования;
• контроль за исполнением договорных обязательств.

Отдел материально-технического снабжения УП «Ин-Об-Нова»  осуществляет получение и доставку, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря, осуществляет планирование использования материальных запасов.

Производственный отдел направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность; обеспечивает своевременный ввод мощностей и объектов; разрабатывает плановые задания; организует и контролирует эксплуатацию собственного механизмов и оборудования.

Отдел сбыта координирует и контролирует работу менеджеров по продажам. Направляет работников на повышение уровня обслуживания клиентов, следит за формированием клиентской базы, разрабатывает маркетинговую политику УП «Ин-Об-Нова».

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности по УП «Ин-Об-Нова» за 2009-2010 гг. представлены в таблице 2.1.

Данные таблицы 2.1 показали, что за 2009 г. выручка составила 3135 млн. руб. Доход от реализации составил 331 млн. руб., прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг - 26 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 16 млн. руб.

Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 9 млн. руб. Чистая прибыль составила 7 млн. руб.

Таблица 2.1. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности УП «Ин-Об-Нова» за 2009 – 2010 гг., млн. руб.

 

 

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение, +/-	Темп роста, %
1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг:
1.1 в действующих ценах	3135	3758	+623	119,87
1.2. в сопоставимых ценах	3135	3525,3	+390,3	112,45
2. Налоги	440	529	+89	120,23
3. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг без налогов	2695	3229	+534	119,81
4. Среднесписочная численность работников, чел.	35	36	+1	102,86
5. Средняя выручка на 1 работника	89,57	104,39	+14,82	116,55
6. Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	2364	2811	+447	118,91
7. Доходы от реализации	331	418	+87	126,28
8. В % к обороту	10,56	11,12	+0,56	105,30
9. Расходы на реализацию	308	375	+67	121,75
10. В % к обороту	9,82	9,98	+0,16	101,63
11. Прибыль от реализации	26	43	+17	165,38
12. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-9	-1	+8	11,11
13. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-1	2	+3	-200
14. Прибыль (убыток) отчетного периода	16	44	+28	275
15. Прибыль отчетного периода на 1 работника	0,46	1,22	+0,76	265,22
16. Налоги и сборы, производимые из прибыли	9	14	+5	155,56
17. Расходы и платежи из прибыли	-	-	-	-
18. Чистая прибыль (убыток)	7	30	+23	428,57

 

 

Примечание. Источник: собственная разработка

 

 

За 2010 г. получена прибыль отчетного периода 44 млн. руб. Эта прибыль была получена в основном за счет прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг. От реализации продукции, товаров, работ, услуг получена прибыль 43 млн. руб., убыток от операционных доходов и расходов составил 1 млн. руб., от внереализационных доходов и расходов - прибыль 2 млн. руб.

Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 14 млн. руб. Чистая прибыль составила 30 млн. руб.

В 2010 г. прибыль отчетного периода увеличилась по сравнению с 2009 г. на 28 млн. руб. или на 175%. Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 17 млн. руб. или на 65,38%. Также следует отметить повышение себестоимости на 447 млн. руб. или на 18,91%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализации продукции, товаров, работ, услуг.

 

 

2.2       Анализ организации труда менеджера УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ

 

 

Структура персонала УП «Ин-Об-Нова» по категориям за 2009-2010 гг. представлена в таблице 2.2.

 

 

Таблица 2.3. Структура персонала УП «Ин-Об-Нова» по категориям за 2009-2010 гг.

 

 

Категории работников	2009 г., чел.	Уд. вес, %	2010 г., чел.	Уд. вес, %	Абсолют. отклонен.                  (+ ,-)	Отклоне-ние по уд. весу, %
Служащие	11	27,5	11	23,91	-	-3,59
в том числе:
руководители	2	5	2	4,35	-	-0,65
специалисты	6	15	4	8,70	-2	-6,30
другие служащие	3	7,5	5	10,87	+2	+3,37
Рабочие	29	72,5	35	76,09	+6	+3,59
Всего работников	40	100	46	100	+6	-

 

 

Примечание. Источник: собственная разработка

На основании рассчитанных показателей видно, что общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 6 человек, при этом численность служащих не изменилась, а численность рабочих увеличилась на 6 человек и составила 35. В категории служащих произошло уменьшение количества специалистов на 2 человека и увеличение количества других служащих на 2 человека.

Динамика структуры персонала по УП «Ин-Об-Нова» представлена в Приложении Б.

Если рассматривать по удельному весу, то рабочий персонал в 2010 г. составляет 76,09%, в то же время на 3,59% уменьшился удельный вес служащих, а во всем объеме персонала он составил 23,91%.

Потребность в трудовых ресурсах на предприятии рассчитывается ежегодно и по мере определения нехватки необходимой численности персонала предприятие производит дополнительный набор работников.

Динамику движения персонала УП «Ин-Об-Нова» представим в таблице 2.3.

 

 

Таблица 2.3 - Динамика движения персонала УП «Ин-Об-Нова» за 2009-2010 гг.

 

 

Показатели	2009		2010		Отклонение
	Чел.	Уд. вес,  %	Чел.	Уд. вес,  %	Чел	Уд. вес,  %
Численность персонала	40	100	46	100	+6	-
Принято на работу	9	22,5	5	10,87	-4	-11,63
Уволено, по причине:	3	7,5	2	4,35	-1	-3,15
- по собственному желанию и соглашению сторон	3	7,5	2	4,35	-1	-3,15
- сокращено	-	-	-	-	-	-
- уход на пенсию	-	-	-	-	-	-

 

 

Примечание. Источник: собственная разработка

 

Рисунок 2.1 - Динамика движения персонала УП «Ин-Об-Нова» за 2009-2010 гг.

Источник: собственная разработка

 

 

По данным таблицы 2.3 и рисунка 2.1 видно, что большее количество уволенных было в 2009 г. - 3 человека (по собственному желанию и соглашению сторон), в 2010 г. было уволено 2 человека. Принято на работу было больше всего в 2009 г. - 9 человек. По удельному весу видно, что процент принятых на работу в 2010 г. составляет 22,5%, а процент уволенных составляет 7,5%, в 2010 г. процент принятых на работу составляет 10,87%, а процент уволенных - 4,35%.

По данным таблицы также можно сделать вывод, что в 2009 г. количество принятых на работу превышало количество уволенных работников, и в 2010 г. ситуация не изменилась, т.е. принято на работу было больше, чем уволено.

В УП «Ин-Об-Нова» применяются все методы управления персоналом – административно-правовые, экономические и социально-психологические.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

В УП «Ин-Об-Нова» издаются приказы, распоряжения, указания, инструкции и другие документы.

Дисциплина — это обязательное для всех работников УП «Ин-Об-Нова» подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом РБ, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Экономические методы представлены преимущественно материальным стимулированием труда работников. Оно осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых УП «Ин-Об-Нова», имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Помимо заработной платы УП «Ин-Об-Нова» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что  одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Однако, не все работники ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег.

В УП «Ин-Об-Нова» практикуется премирование работников для показа наивысших результатов деятельности и мотивации работников.

Существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности является стабильность состава кадров. Изменение в составе работников по возрасту, стажу работы и образованию происходит вследствие движения рабочей силы. Движение рабочей силы и его динамика является важнейшим объектом анализа. Изменение численности работающих, связанное с их приемом и увольнением, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. 

Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота.

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году.

В  УП «Ин-Об-Нова» обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.4.

 

 

Таблица 2.4 - Обеспеченность УП «Ин-Об-Нова» трудовыми ресурсами

 

 

Категории	2009 год	2010 год	В % к предыдущему периоду
Списочная численность персонала, всего:	40	46	115
в том числе:
рабочие	29	35	120,69
служащие:	11	11	100
из них:
руководители	2	2	100
специалисты	6	4	66,67
другие служащие	3	5	166,67

 

 

Примечание. Источник: собственная разработка

 

 

Как видно по данным таблицы 2.4, численность персонала в отчетном периоде повысилась по отношению к прошлому году на 15%. Численность рабочих повысилась к прошлому периоду на 20,69%. Численность других служащих по отношению к прошлому периоду повысилась на 66,67%, а специалистов - снизилась на 33,33%.

Для оценки обеспеченности УП «Ин-Об-Нова» трудовыми ресурсами рассчитаем также коэффициенты (таблица 2.5).

 

 

 

Таблица 2.5 - Показатели обеспеченности УП «Ин-Об-Нова» трудовыми ресурсами

 

 

Показатели	2009 год	2010 год	Отклоне-ние, +/-
1. Списочная численность персонала	40	46	+6
2. Количество принятого на работу персонала	9	5	-4
3. Количество уволившихся работников	3	2	-1
4. Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3	2	-1
5. Количество работников, проработавших весь год	37	44	+7
6. Коэффициент оборота по приему (стр.2/стр.1)	0,2250	0,1087	-0,1163
7. Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) (стр.3/ стр.1)	0,0750	0,0435	-0,0315
8. Коэффициент текучести кадров (стр.4/стр.1)	0,0750	0,0435	-0,0315
9. Коэффициент постоянства состава персонала (стр.5/стр.1)	0,9250	0,9565	+0,0315

 

 

Примечание. Источник: собственная разработка

 

 

На основании данных таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы. В динамике среднегодовая численность персонала и проработавших весь год работников увеличились. Также следует отметить, что в динамике коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров снизились, а коэффициент постоянства состава персонала повысился, что, безусловно, следует отметить как положительные тенденции в обеспечении организации трудовыми ресурсами и стабильной работе организации в целом.

Трудовые отношения работников УП «Ин-Об-Нова» оформлены трудовыми контрактами и коллективным договором. Формы участия работников в управлении предприятием можно разделить на две группы: формальные и неформальные. К формальным относится участие посредством коллективного договора и типовых правил внутреннего трудового распорядка, где определены права и обязанности персонала при его вмешательстве в деятельность предприятия сроком от одного до трёх лет, изменения и дополнения в него могут вноситься по взаимному соглашению сторон в порядке, установленном  Трудовым  кодексом  Республики  Беларусь.

Неформальное участие проявляется в контактах между работниками и их непосредственными руководителями, которые, в свою очередь, передают предложения и рекомендации менеджерам высшего звена.

Одной из самых распространенных моделей деятельности руководителя является так называемая функциональная модель, которая предлагает описывать содержание труда руководителя посредством перечисления его функций. На самом деле функции руководства в УП «Ин-Об-Нова» не являются прерогативой исключительно директора, так как предприятие относится к малым. Функции руководства распределяются между работниками, причем необязательно в полном соответствии с их местом в иерархической структуре управления. Даже такие функции, как несение ответственности за результаты совместной деятельности и воспитание членов коллектива, делегируются на уровень менеджеров, которые несут полную ответственность за результаты своей работы с клиентами.

Разделение управленческого труда в УП «Ин-Об-Нова» – объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные   сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников. По существу, это специализация работников на выполнении отдельных видов работ.

В управлении персоналом в УП «Ин-Об-Нова» прослеживается демократический тип управления, так как каждый специалист на своем месте выполняет определенные ему функциональные обязанности, владеет компетентностью и наделен определенными полномочиями в принятии решений.

Для изучения стиля управления мною была выбрана женщина, занимающая должность заместителя директора. На данный момент её функциональные обязанности включают:

- контроль и координация работы подчиненного персонала;

- разнообразная помощь директору.

Заместитель директора знает все стандарты работы организации и обслуживания покупателей. Она приятная в общении, вежливая, с сотрудниками обращается на равных.

Работа указанного специалиста строго спланирована на весь день. Организационной культурой  организации предусмотрено, что по рабочим вопросам  высшие руководители консультируют своих подчинённых непосредственно на месте их работы. Если же сотрудник обращается с вопросами вне рабочего времени, то беседа ведётся в свободном кабинете. Строго  отведённого времени для приёма посетителей   руководитель не имеет.

Около 20% рабочего времени уходит на телефонные разговоры  и работу с поставщиками. Данная величина затрат является оптимальной для руководителя такого уровня и его функциональных обязанностей.

Одно из основных психологических качеств  заместителя директора предприятия - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель  проявляет свои способности мыслить:

- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

- системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

- практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

- консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

- оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

-последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Заместитель директора значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому в этой связи можно отметить такое профессиональное качество, как умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Данный руководитель контролирует своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Заместитель директора умеет разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

В зависимости от управленческой ситуации анализируемый руководитель исполняет в своем коллективе разнообразные "роли", которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).
2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).
3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).
4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).
5. Представитель (коллектива во внешней среде).
6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).
7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).
8. Судья (а также миротворец).
9. Символ (пример, лицо коллектива).
10. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

Стиль руководства рассматриваемого менеджера достаточно сложно определить. Ей свойственны как авторитарные, так и демократические черты в зависимости от конкретной ситуации и производственной необходимости.

Ей присущи распоряжения в виде приказов и просьб, контролируется выполнение работ, а не только результат, часть полномочий делегируется, но при сохранении ответственности за ней. Стиль руководства позволяет реализовать инициативу подчиненных, приветствует ее. Достаточно тяжело реагирует на критику, требовательна, стремится принимать участие во всех делах вверенного ей персонала. Данный руководитель свою цель видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно, проявление инициативы со стороны не носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считает рисковыми и сомнительными.

На предприятии вопросы работы с кадрами возложены на заместителя директора. В частности, основной функцией является организация работы по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и профилем предприятия, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Он организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учеб­ными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для поме­щения объявлений о найме работников. Осуществляет работу по подбору, отбору и расста­новке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использова­ния работников в подразделениях предприятия. Проводит систематический анализ кадровой ра­боты на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению и т.д.

На сегодняшний день  на предприятии отбор персонала производится только на основании личного собеседования и изучения личных документов. В сегодняшних условиях применение только данных методов является не всегда достаточным. Дополнительно рекомендуется использовать тестирование потенциальных работников, испытательный срок, а также получение рекомендаций с предыдущего места работы.

В УП «Ин-Об-Нова»  заместитель директора является успешным руководителем, так как не только видит стратегические цели организации, но и направляет усилия коллектива на достижение этих целей. Она не боится опираться на коллектив, который в большинстве своем ею же сформирован. Хорошая команда позволяет реализовать управленческие решения максимально эффективно. Она обладает высокой культурой общения, тактом, вежливостью, деликатностью в общении с подчиненными.

Стиль руководства в УП «Ин-Об-Нова» – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами управленческого персонала.

В процессе трудовой деятельности в УП «Ин-Об-Нова»  сформировался некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно.

Также следует отметить, что жизненные управленческие ситуации в  УП «Ин-Об-Нова» не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды. Поэтому выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер в определенные периоды времени:

управляет – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направляет – администратор управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживает – администратор оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегирует полномочия – администратор передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность директор. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. Он устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований.

В обязанности  директора и его заместителей входит  рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков.

Другие руководящие работники   руководствуются в своей деятельности утвержденными директором должностными инструкциями, составленными на основе квалификационных характеристик должностей этих работников.

Менеджер в УП «Ин-Об-Нова» осуществляет управление по одному или нескольким направлениям (участкам) коммерческой деятельности УП «Ин-Об-Нова», направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.

Исходя из стратегических целей деятельности УП «Ин-Об-Нова»,  менеджер планирует коммерческую деятельность.

Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.

Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

Менеджер УП «Ин-Об-Нова» должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса; конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга; теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела; теорию и практику работы с персоналом; формы и методы ведения рекламных кампаний; порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов; основы социологии, психологии и мотивации труда; этику делового общения; основы технологии производства; структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности; методы оценки деловых качеств работников; основы делопроизводства; методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; основы законодательства о труде; передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации менеджера УП «Ин-Об-Нова»: высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

В УП «Ин-Об-Нова» отсутствует система повышения квалификации работников.

Недостатком в управлении персоналом   УП «Ин-Об-Нова» является отсутствие разработанной методики текущей оценки персонала, на основании чего могут присваиваться категории, производиться перестановка кадров, осуществляться мотивация труда работников предприятия.

К основным проблемам кадровой политики в УП «Ин-Об-Нова» следует отнести следующие:

- текучесть кадров;

- отсутствие системы непрерывного обучения персонала.

 

3          Пути совершенствования организации труда менеджера УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ

 

 

Основные направления, которые будет рассмотрены в этой главе, являются важными составляющими в организации работы менеджера. Необходимо отметить также, что все советы носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает менеджер. В процессе организации работы менеджера  следует учитывать, что труд менеджера очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

Динамика развития современной организации заставляет быстро принимать решения, обрабатывать огромные объемы информации, уметь хорошо ориентироваться во всех современных видах коммуникации с клиентом, не забывая о вежливости и хороших манерах.

Одна из проблем менеджмента на предприятии — повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности. Разделение должно основываться на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

На среднем уровне управления необходим менеджер, обладающий широким набором качеств администратора. Он должен определять конкретные задачи, вытекающие из цели развития организации, планировать и координировать ее деятельность, проводить кадровую политику, осуществлять учет и контроль в масштабе организации. Здесь на первый план выступают такие характеристики, как профессионализм, коммуникабельность, энергия и воля, объективность, внимание к деталям и умение ранжировать их значение для выполнения общих задач, трезвость ума и практическая смекалка, умение работать в команде и быть ее неформальным лидером.

На этом уровне более целесообразна формализация требований к качествам руководителя, но так как набор их чрезвычайно велик и вряд ли конкретные люди могут им соответствовать по всем параметрам, применяются комплексные оценки, позволяющие сконцентрировать внимание на ключевых свойствах.

Высший руководитель должен обладать индивидуальностью. Его личностные характеристики сказываются на всей системе управления и во многом определяют ее. У него должны быть все свойства администратора, он должен быть незаурядным человеком, предпочтительно харизматического типа.

Одной из самых распространенных моделей деятельности руководителя является так называемая функциональная модель, которая предлагает описывать содержание труда руководителя посредством перечисления его функций. На самом деле функции руководства не являются прерогативой одного наделенного властными полномочиями лица. Обычно функции руководства распределены между многими членами организации, причем необязательно в полном соответствии с их местом в иерархической структуре управления. Даже такие функции, как несение ответственности за результаты совместной деятельности и воспитание членов коллектива, могут быть делегированы вниз по ступеням иерархической структуры.

Эффективность трудовой деятельности руководителя во многом определяется правильной организацией его труда.

В процессе  управления предприятием постоянно должно обрабатываться множество организационно-распорядительных, плановых, статистических и других  документов. Для работы с ними требуется наличие организационной техники и рациональное обустройства рабочего места и кабинета.

Вариант планировки рабочего кабинета менеджера представлен в приложении В.

Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места, необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место менеджера. Если рассматривать рабочее место менеджера, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой это будет кабинет, зависит и то как будет работать менеджер. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций менеджера, тем производительнее и эффективнее будет работа менеджера.

При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

• Внутренний объем и форма кабинета. Форма кабинета имеет большое значение, так как рабочий кабинет менеджера не просто место где он непосредственно работает, но и как правило место проведения собраний, совещаний, приема посетителей. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2;
• Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:

2.1 Антропометрические показатели (имеется ввиду рост, длина корпуса, длина рук и др.);

2.2 Обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и другого;

2.3 Рациональная планировка и компоновка мебели;

2.4 Мебель должна выглядеть эстетично.

• Оборудование. Для нормальной работы менеджера необходимо иметь:

3.1 Канцелярские принадлежности.

3.2 Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации. Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а если необходимо переключать звонок на менеджера. Это позволит меньше отвлекать менеджера.

3.3 Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работы менеджера. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых, с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих, он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии: хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и что самое главное наличие компьютерной сети внутри организации.

3.4 Ежедневник. Необходимая вещь, позволяющая менеджеру не забывать назначенные встречи или другую полезную информацию.

• Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.

Следует отметить, что для снижения шума можно использовать ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционную обивку и др. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла. Для снижения солнечного света можно повесить на окна плотные жалюзи.

Телефон — важное средство эффективности управленческого работы, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4% до 27% рабочего времени.

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает менеджеру правильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей использовать компьютер. Кроме этого менеджеру удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и дополняться.

Первое, что нужно сделать менеджеру утром, перед началом работы - составить точный график дня и список вопросов по их приоритетности. План дня должен быть составлен в письменном виде, иначе легко забыть задуманное в лавине дел.

Вариант плана может быть представлен в следующем виде (таблица 3.1).

 

 

Таблица 3.1 - План работы менеджера

 

 

Шифр	Содержание работы	Приоритеты	Часы	Поручить
П	Проект офиса	А	2	-
И	Новое постановление о налогах	Б		Иванову
ПР	Петров (письмо)	Г	0,5	-
Д	Группа Сидорова	В	1	Краеву

 

 

Примечание. В означает визиты; Д - делегирование; К - контроль; П – задача находится в процессе выполнения; ПК - поездки, командировки; ПР - письменная работа, письма, диктовка; С - секретарь; Т - телефонные разговоры; И - чтение отчетов, инструкций, газет.

 

 

Руководитель может использовать и свои сокращения. Приоритеты можно расставлять с помощью букв А, Б, В. Часы проставляются ориентировочно. Сначала составление такого плана может отнимать у руководителя определенное количество времени, но вскоре эта работа будет выполняться достаточно четко и быстро. В конце рабочего дня рекомендуется подводить итог сделанному. При этом можно использовать метод «пяти пальцев»: М - мизинец – «мизерный результат»; Б - безымянный палец – «боялся, но напрасно»; С - средний палец – «средненько я поработал»; У - указательный палец – «упирался я хорошо»; Б - большой палец вверх – «больше, чем я, никто не сделает в этой ситуации".

Удобно проводить этот анализ по дороге домой. Можно оценить прошедший день по баллам: 5 - очень удачный день; 4 - удачный день; 3 - удовлетворительный день; 2 - неудачный день.

Руководителю следует проанализировать, что именно помешало выполнению намеченного, в чем заключаются недоработки, чему научил прожитый день.

Организация труда руководителя тесно связана с ходом всех процессов управления и влияет на успех дела в целом.

Если руководитель постоянно занят текучкой, поддается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, то он утрачивает способность отмечать главное от второстепенного. В результате остаются переменными многие важные или перспективные вопросы.

Из-за плохой организации труда руководитель вынужден увеличивать рабочий день до 10 - 12, а иногда и 14 часов. В итоге не остается времени на самообразование, отдых, семью. Избежать этого позволяет правильное планирование и распределение рабочего времени.

Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей. Целью в планировании организации работы менеджера является повышение эффективности работы при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы (рисунок 3.1).

 

Формулирование цели  →  Анализ текущего состояния → Выявление слабых сторон → Проведение наблюдения → Проведение мероприятий по улучшению работы → Сравнение результатов до и после проведения мероприятий

 

 

Рисунок 3.1 - Планирование работы менеджера

 

Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того, правильно ли будет выбрана цель, зависит, что будет подвергнуто исследованию, и какие результаты будут получены.

Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации работы покажет эффективность проведенных мероприятий.

После проведения анализа, необходимо выявить слабые стороны в организации работы менеджера. В организации работы менеджера, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат - плохим.

Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры размера рабочего места, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и пр.

Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам менеджер, либо исследователь. В любом случае менеджер должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации работы. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.

Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению работы менеджера. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд менеджера улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

Еще одним важным моментом совершенствования организации труда менеджера является делегирование менеджеру полномочий.

Обычно руководство организации очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Менеджер  предприятия должен иметь возможность карьерного роста. Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

В настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать личные качества и умения менеджера и пытаться их улучшать.

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель выступления - воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить - это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться. Перечислим основные рекомендации, призванные помочь оратору.

1. Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту потребность;
2. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказыванием?;
3. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать;
4. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слушателям;
5. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера;
6. Продумайте сложнейшие моменты аргументации;
7. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части;
8. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.
9. Если нет опыта публичных выступлений, необходимо потренироваться;
10. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.

Для эффективности выступления необходимо составить план выступления, который должен включать:

1. Вступление: цитаты; пословицы и поговорки; интересные примеры; случаи и примеры, взятые из личного опыта; ссылка на исторические примеры и факты; определения. То есть в начале необходимо заинтересовать слушателя.
2. Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.
3. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям, предостережение и др.).

Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того, как говорить. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная, с расстановкой речь (перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна.

Труд менеджера – умственный, но между тем и напряженный, поэтому менеджеру необходима адекватная оценка труда менеджера.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

По результатам работы 2009 года проведем оценку влияния методов мотивации персонала на результат хозяйственной деятельности анализируемого предприятия, результаты  представим в таблице 3.2.

 

 

Таблица 3.2. Оценка влияния методов мотивации персонала на результат хозяйственной деятельности УП «Ин-Об-Нова»  

 

 

Метод мотивации	Оценка влияния, баллы (от 1 до 10)
Материальный стимул: - зарплата (стабильная); - премии, бонусы; - оплата больничных листов; - кредит; - курсы, обучение; - новогодние подарки; - корпоративные вечеринки, выезды; - материальная помощь; - форменная одежда; - льготное питание	7 8 4 8 7 3 4 6 2 5
Нематериальный стимул: - похвала; - доверие; - признание заслуг, профессионализма; - полномочия; - закрепление за предприятием (долгосрочный контракт);	2 4 4 5 7

 

 

Примечание. Источник: Собственная разработка

 

 

Таким образом, мы видим, что наибольшую значимость для эффективной работы сотрудников на предприятии имеют такие виды стимулов, как стабильная зарплата, подкрепляемая различными видами материальных поощрений, одновременно сочетаемая с возможностью повышения профессиональных навыков и нацеленностью на долгосрочную деятельность с элементами индивидуальной инициативы и карьерного роста.

Исследования, приведенные в таблице 3.2 собраны, обобщены и структурированы на основании анкетирования сотрудников в течение одного месяца 2009 года. В данный период времени вводились новые стимулы, что с одной стороны позволяет говорить об обновленности и действительности оценки влияния данных стимулов, с другой стороны различные стимулы существуют не равные промежутки времени, что косвенно может влиять на их оценку сотрудниками предприятия.

Пользоваться этими результатами (таблица 3.2) необходимо следующим образом:

- те стимулы, оценка которых свыше 5 баллов, являются существенными для большинства сотрудников, поэтому необходимо их использовать и развивать в дальнейшем;

- стимулы с оценкой менее 5 балов, необходимо либо диверсифицировать, либо использовать точечно (целенаправленно на конкретных сотрудников).

 

 

Таблица 3.3 - Анализ влияния методов мотивации персонала на результат хозяйственной деятельности УП «Ин-Об-Нова»  

 

 

Метод мотивации	Затраты 2009 г., млн. руб.	Затраты 2010 г., млн. руб.	Изменение 2010 к 2009 (+/-), млн.руб.	Изменение 2010 к 2009 (+/-), %
1	2	3	4	5
Материальный стимул:
- зарплата (стабильная);	272,2	319,2	47	117,3
- премии, бонусы;	35	42	07	120,0
- оплата больничных листов;	2,6	3	0,4	115,4
- кредит;	2,7	4,2	1,5	155,6
- курсы, обучение;	4,3	6	1,7	139,5
- новогодние подарки;	0,6	0,95	0,4	158,3

 

Окончание таблицы 3.3

 

 

1	2	3	4	5
- корпоративные вечеринки, выезды;	6,7	7,6	0,9	113,4
- материальная помощь;	1,3	2,1	0,8	161,5
- форменная одежда;	4,5	5,6	1,1	124,4
- льготное питание;	10,8	14,4	3,6	133,3
- скидки при посещении других предприятий	9,7	11,3	1,6	116,5
Итого:	350,4	416,35	65,95	118,8
Нематериальный стимул:
- похвала;	4	3	-1	-125,0
- доверие;	3	3	0	0,0
- признание заслуг, профессионализма;	4	5	1	125,0
- полномочия;	3	4	1	133,3
- закрепление за предприятием (долгосрочный контракт);	5	6	1	120,0
- развитие, поддержка значимых личных качеств;	4	5	1	125,0
- включение в обсуждение проблем всего кафе.	2	3	1	150,0
Итого:	25	29	4	128,3

 

 

Примечание. Источник: Собственная разработка

 

 

Таким образом, из таблицы 3.3 мы видим, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом затраты на материальное стимулирование персонала УП «Ин-Об-Нова»  выросли на 65,95 млн. руб. или 18,8%, в свою очередь  выручка от реализации в 2010 году по сравнению с 2009 годом выросла на 19,87%.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Система мотивации и стимулирования  на предприятии должна быть предельно понятна для всех сотрудников, хотя обеспечить это довольно трудно. В первую очередь это правило касается дополнительных выплат поощрительного характера: премий, коэффициентов, бонусов и т.д. Перед введением системы стимулирования необходимо проводить разъяснительные встречи с персоналом, причем эту работу необходимо осуществлять постоянно и после введения в действие системы. Результатом таких комплексных мероприятий будет появление уверенности у работников в том, что их успехи не останутся незамеченными и будут в обязательном порядке оценены и вознаграждены руководством. Безусловно, это является сильным мотивирующим фактором.

Следует также отметить, что люди по-особому ценят заботу о себе и своей семье. Поэтому руководство должно демонстрировать публично проявление такой заботы, что существенно укрепит корпоративный дух.

Достижения менеджеров должны быть замечены и соответственно оценены. Для стимулирования труда менеджеров и персонала УП «Ин-Об-Нова» необходимо разработать и принять Положение о премировании, предусмотрев следующие доплаты персоналу организации:

- за обеспечение роста объема продаж в сопоставимых ценах по сравнению с уровнем предыдущего года;

- за повышение эффективности работы организации;

- за отсутствие просроченной задолженности по платежам в бюджет, государственные целевые бюджетные фонды, за экономию энергоресурсов;

- за развитие материально-технической базы, внедрение современных технологий, в том числе информационных, решение сложных технических вопросов;

- за выполнение договорных обязательств в соответствии с заключенными договорами и в установленный срок;

- за качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины;

-  повышение уровня рентабельности и обеспечение безубыточной работы.

Рассматривая элементы нематериального стимулирования, считаем целесообразным вернуться к одной из самых известных теорий мотиваций – теории потребностей Абрахама Маслоу. В этой теории нематериальные потребности – это потребности высших уровней (потребность в общении и принадлежности, потребности в признании и уважении, потребности в самовыражении. Мы попытались сформулировать рекомендации, которые, на наш взгляд, будут способствовать их удовлетворению. В частности, рекомендации направленные на удовлетворение потребностей в общении и принадлежности сводятся к следующему:

- создание благоприятного окружения;

- периодическое проведение с персоналом совещаний и собраний;

- поддержка отношений менеджеров в рамках сложившихся неформальных групп, если они не наносят реального ущерба предприятию;

- организация общения сотрудников во внерабочее время (выезд на природу, посещение культурно-массовых мероприятий на предприятии и в городе).

Мы считаем, что соблюдение данных рекомендаций позволит минимизировать возможность возникновения конфликтов на предприятии, сохранит благоприятную моральную обстановку в коллективе, что положительно отразится как на производительности труда, так и на культуре обслуживания клиентов, имидже предприятия в целом.

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребности признания и уважения, сводятся прежде всего к тому, что менеджеры должны постоянно находить формы признания достоинств того или иного работника. Одной из важнейших рекомендаций, направленных на удовлетворение потребности в уважении и признании, является обеспечение обучения и переподготовки персонала, которые повышают их уровень компетентности, а также продвижения подчиненных по служебной лестнице.

Обучающая деятельность на предприятии сегодня должна быть представлена разнообразными видами. Прежде всего следует отметить, что обучение должно быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Также обучение должно проводиться вне предприятия в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего профессионального образования. Кроме того, руководство должно посредством различного вида стимулов поощрять самообразование (самоподготовку) своих работников, направленное на развитие ими профессионального мастерства.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – это обеспечение быстрой реализации новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Мы считаем, что одним из важнейших путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников является переход от сложившейся практики периодического (чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Потребности человека, его жизненные цели, а, следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий и т.д. Поэтому составной частью эффективного мотивационного механизма, созданного на предприятии, должна быть работа по оказанию помощи работникам в реализации их жизненных целей, как важного условия мотивации их поведения в трудовой деятельности, по крайней мере на данном предприятии.

В  УП «Ин-Об-Нова» не проводится оценка персонала, что снижает  эффективность использования труда менеджеров. Отделу персонала предприятия следует принять решение о разработке принципиального подхода к оценке работы персонала. Прежде всего, на предприятии должно быть принято Положение о проведении аттестации (вариант Положения представлен в Приложении Г).

Цели данной аттестации могут быть следующими:

1. Подтверждение, либо изменение должностной категории.
2. Приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем каждого работника.
3. Определение потребности в обучении и развитии менеджеров.

В рабочем процессе организации очень полезной мерой контроля за работой сотрудников  должна стать текущая оценка деятельности как отдельных работников, так и всего коллектива. Критериями оценки деятельности менеджеров могут быть:

- формирование рыночного менталитета среди сотрудников предприятия;

- добросовестное исполнение работниками служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы;

- бережливое отношение к материальным ценностям предприятия, экономия затрат;

- обеспечение непрерывного роста денежных доходов организации, снижение ее затрат.

Целесообразно использовать следующий комплексный подход: осуществлять проведение аттестации по трем направлениям – оценка деятельности сотрудника, оценка его квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности сотрудника должна включать в себя контроль выполнения должностных обязанностей, выполнения плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко должны быть определены должностные обязанности, разработан план-график работ для фиксирования выполнения сотрудниками заданий.

Аттестация должна проходить быстро и объективно. Следует помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее). Опросник должен быть заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, необходимо определить, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
3. Оценка личности позволяет:

-сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать  для сотрудника программу обучения и развития;

- при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

- при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

- избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

В УП «Ин-Об-Нова»  для оценки качеств работы и поведения сотрудников можно использовать анкету, приведенную в Приложении Д.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако, если в организации нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка мини-экзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Можно использовать следующие методы оценки.

Рейтинговый метод – самый простой способ оценки. Имеются специально разработанные бланки, где менеджер проставляет баллы (уровень).

Сравнительные методы: есть сотрудник А и Б. Их деятельность сравнивается между собой.

Методы записи: деятельность менеджера оценивается путем ведения записей. Потом эти записи предъявляются на аттестации.

Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы (BARS), управление по целям.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков  менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое. Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Потребности человека, его жизненные цели, а, следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий и т.д. Поэтому составной частью эффективного мотивационного механизма, созданного на предприятии, должна быть работа по оказанию помощи работникам в реализации их жизненных целей, как важного условия мотивации их поведения в трудовой деятельности, по крайней мере на данном предприятии.

Важное значение в работе менеджеров исследуемого предприятия может иметь привлечение к управлению предприятием.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На зарубежных предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число недовольств. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Немаловажным следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Такое положение дел негативно скажется на общем климате производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, можно сформулировать следующие предложения:

• не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;
• каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем;
• квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

Такой подход стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать улучшению организации труда менеджеров исследуемого предприятия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Итак, исследования, проведенные в курсовой работе, позволяют сделать следующие выводы:

Менеджер - ключевая фигура любой организации, предприятия. Под менеджером понимается наемный работник, профессионально подготовленный для работы в области менеджмента, т.е. в управлении организацией или ее подразделениями, действующей в условиях конкуренции. Профессией менеджера является управление каким-либо делом. Труд менеджера представляет собой высококвалифицированную деятельность по достижению целей организации. Труд менеджера является управленческим трудом.

Управленческий труд не создает материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего и в этом отношении он выступает как труд производительный. Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах – физической и умственной, то управленческий труд – одна из разновидностей умственного труда.

В соответствии с Уставом предприятия основными видами деятельности УП «Ин-Об-Нова» являются:

- производство товаров народного потребления;

- оказание бытовых услуг населению.

Анализ организации труда менеджера УП «Ин-Об-Нова» ОО БелОИ показал, что общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 6 человек, при этом численность служащих не изменилась, а численность рабочих увеличилась на 6 человек и составила 35. В категории служащих произошло уменьшение количества специалистов на 2 человека и увеличение количества других служащих на 2 человека.

В управлении персоналом в УП «Ин-Об-Нова» прослеживается демократический тип управления, так как каждый специалист на своем месте выполняет определенные ему функциональные обязанности, владеет компетентностью и наделен определенными полномочиями в принятии решений.

На предприятии вопросы работы с кадрами возложены на заместителя директора. В частности, основной функцией является организация работы по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и профилем предприятия, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Он организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учеб­ными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для поме­щения объявлений о найме работников.

На сегодняшний день  на предприятии отбор персонала производится только на основании личного собеседования и изучения личных документов. В сегодняшних условиях применение только данных методов является не всегда достаточным. Дополнительно рекомендуется использовать тестирование потенциальных работников, испытательный срок, а также получение рекомендаций с предыдущего места работы.

Менеджер в УП «Ин-Об-Нова» осуществляет управление по одному или нескольким направлениям (участкам) коммерческой деятельности УП «Ин-Об-Нова», направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.

Требования к квалификации менеджера УП «Ин-Об-Нова»: высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

В УП «Ин-Об-Нова» отсутствует система повышения квалификации работников.

Недостатком в управлении персоналом   УП «Ин-Об-Нова» является отсутствие разработанной методики текущей оценки персонала, на основании чего могут присваиваться категории, производиться перестановка кадров, осуществляться мотивация труда работников предприятия.

Рекомендации по совершенствованию труда менеджеров предприятия следующие.

1. Предложено рациональное обустройства рабочего места и кабинета менеджера.
2. Предложен вариант составление плана дня менеджера и его анализа.
3. Предложено планирование и распределение рабочего времени менеджера.
4. Использование на предприятии делегирования менеджеру полномочий.
5. Сделаны рекомендации по улучшению ораторского выступления.
6. Достижения менеджеров должны быть замечены и соответственно оценены. Для стимулирования труда менеджеров и персонала УП «Ин-Об-Нова» необходимо разработать и принять Положение о премировании, предусмотрев доплаты менеджерам за достижение определенных показателей.
7. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – это обеспечение быстрой реализации новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Мы считаем, что одним из важнейших путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников является переход от сложившейся практики периодического (чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.
8. В УП «Ин-Об-Нова» не проводится оценка персонала, что снижает  эффективность использования труда менеджеров. Отделу персонала предприятия следует принять решение о разработке принципиального подхода к оценке работы персонала. Прежде всего, на предприятии должно быть принято Положение о проведении аттестации.
9. В УП «Ин-Об-Нова» для оценки качеств работы и поведения сотрудников  предложено использовать оценочную анкету.
10. Важное значение в работе менеджеров исследуемого предприятия может иметь привлечение к управлению предприятием.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, можно сформулировать следующие предложения:

• не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;
• каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем;
• квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П.Ройш.- 3-е изд., стереотип.- Минск: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005.- 352с.
2. Васильченко О.И. Эффективные управленческие решения. // Справочник кадровика. 2002, № 5. с. 23-25
3. Воробьев, Л.А. Менеджмент предприятий.- Минск: Институт аграрной экономики Национальной академии наук Беларуси, 2003.-444с.
4. Виханский, О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. М: «Гардарика», 2004. 527с.
5. Виханский, О.С. Стратегия управления: учебник.- М.: Экономист, 2004.- 296с.
6. Егоршиц, А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие по управлению персоналом. -Минск: Новое знание. 2006.- 266с.
7. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учеб. Пособие. -М: ООО «Флинта», 2000.-647с.
8. Ильин, А.Е. Управление предприятием: Справочник руководителя. Минск: Выш.школа, 2003.- 275с.
9. Одинцов, А.А. Менеджмент организации. М: «Экзамен», 2004.- 320с.
10. Разработка управленческого решения. Электронное мультимедийное учебное пособие - Москва: МГОУ, 2007.- 75 с
11. Томилов, В.В. Культура предпринимательства. СПб: Питер, 2000.-164с.
12. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента –М., 2000г. 386с.
13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с
14. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс для студентов/ сост. и общ.ред. И.В.Краско.- Новополоцк: УО «ПГУ», 2004.- 328с.
15. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Кибанов А.Я. Дуракова И.Б.: учеб.пособие для студентов вузов.- М.: Издательство «Экзамен», 2003. -336с.
16. Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием – М.:КноРус:Велби, 2003.250с.
17. Шупейко, И.Г. Поведение человека в организации. М.: БГУИР, 2000. 60 с.
18. Энкельманн Николаус Б. Харизма. Личностные качества как средство достижения успеха в профессиональной и личной жизни. М.: АО «Интерэксперт», 2000. -272 с.

 

Приложение А 

 

 

 

Организационная структура управления УП «Ин-Об-Нова»

Приложение Б

 

 

 

 

 

Динамика структуры персонала по УП «Ин-Об-Нова»

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

 

 

Вариант организации рабочего места менеджера

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

 

Положение о порядке проведения аттестации сотрудников УП «Ин-Об-Нова»

1. Общие положения

Цель аттестации:
1. Подтверждение, либо изменение должностной категории.
2. Приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем.
3. Определение потребности в обучении и развитии.
Ответственность за подготовку и проведение аттестации несет отдел персонала.
Работники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с настоящим Положением в обязательном порядке.

1. Сроки проведения аттестации и состав аттестационной комиссии.

Аттестация обязательна для сотрудников, отработавших в компании три месяца. Через следующие три месяца обязательна повторная аттестация для подтверждения или повышения полученной ранее категории. Далее - по желанию сотрудника, но не реже, чем один раз в год.
Сроки, а также график проведения аттестации утверждаются Генеральным директором компании и доводятся до сведения аттестуемых работников, не менее чем за 1 месяц до начала аттестации. При проведении аттестации очень важно, чтобы сотрудники выступали как союзники, а не как обороняющиеся, для этого они должны ясно понимать цели и процедуру, т.о., информация до сотрудников должна быть доведена четко, ясно, доступно, в неугрожающей форме.
Для проведения аттестации определяется состав аттестационной комиссии (председателя, секретаря, членов комиссии) из числа руководящих работников, отдела персонала, высококвалифицированных специалистов и приказом утверждается состав аттестационной комиссии.
Состав аттестационной комиссии:
Председатель - Управляющий торговых точек.
Секретарь - Директор либо менеджер по персоналу.
Члены аттестационной комиссии - менеджеры торговых точек.

III. Этапы проведения аттестации.

1. Подготовительный этап.

1.1. На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем (менеджером торговой точки) составляется отзыв-характеристика, в котором отражается его квалификация, соблюдение им трудовой дисциплины. Если работник аттестуется не в первый раз, то вместе с отзывом (характеристикой) в аттестационную комиссию предоставляется также аттестационный лист предыдущей аттестации.
1.2. Аттестационный лист заполняется предварительно каждым из членов комиссии по тем критериям, которые подлежат оценке в процессе деятельности.
1.3. Для повышения эффективности и результативности устного аттестационного собеседования для всех работников должен быть доведен перечень вопросов не позднее, чем за 1 месяц до срока проведения аттестации, в случае необходимости проводится дополнительное обучение сотрудников.
1.4. Отдел персонала анализирует и обрабатывает полученные результаты, представляет их в аттестационную комиссию.

2. Аттестация.

2.1. Аттестация проводится в виде устного собеседования по перечню вопросов, разработанных аттестационной комиссией с привлечением квалифицированных специалистов. Вопросы не должны выходить за пределы трудовых обязанностей, зафиксированных в трудовом договоре, должностной инструкции аттестуемого.
2.2. Аттестационная комиссия рассматривает личное дело аттестуемого, сформированное из представленных документов - отзыв менеджера, аттестационного листа. В случае необходимости задает вопросы.

3. Результаты аттестации.
   3.1. Аттестационная комиссия может давать следующие рекомендации:
   - присвоение III, II, I категории;
   - перевод на другое место работы в данной компании;
   - выражение благодарности от лица администрации;
   - поощрение работника.
   В необходимых случаях:
   - рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников, повышению их деловой квалификации и другие рекомендации.

3.2. Все результаты и рекомендации по конкретному работнику заносятся в Аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии.

3.3. Результаты голосования членов аттестационной комиссии и рекомендации по всем работникам заносятся в сводный Протокол аттестационной комиссии .

3.4. Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого.
3.5. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику непосредственно после голосования.

3.6. Протокол аттестационной комиссии, отзыв-характеристика, аттестационный лист хранятся в личном деле сотрудника.

1. Решения, принимаемые по результатам аттестации.
2. После завершения работы аттестационной комиссии отделом персонала разрабатываются мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, дальнейшее повышение квалификации кадров, разрабатываются меры по мотивации сотрудников.
3. По итогам проведения аттестации издается приказ, в котором содержатся разработанные мероприятия по результатам аттестации.
4. Генеральный директор рассматривает рекомендации, данные аттестационной комиссией, и выносит окончательное решение по итогам аттестации.

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

 

Оценочная анкета

Оцените по пятибалльной шкале показатели работника по различным пунктам. Удовлетворительные способности работника оцениваются цифрой «3», оценка «5» означает, что работник обладает отличными способностями; «1» -- что его способности намного ниже средних. Если не было возможности познакомиться с работником настолько, чтобы сделать правильную оценку, делается пометка в столбце «*».

Общая оценка	1	2	3	4	5	*
1. Знания по специальности, необходимые для работы   Насколько обширны знания работника в области выполняемых им заданий и в смежных областях?
2. Прилежание  Насколько старателен работник, сколько времени ему требуется для выполнения задания?
3. Качество работы Насколько качественно, без ошибок сотрудник выполняет работу?
4. Показатели работы Как влияют изменяющиеся условия работы (сроки, помехи, напряжение) количественные и качественные показатели работы?
5. Самостоятельность в работе В каком объеме работник может выполнять свою работу без чужой помощи?
6. Духовная подвижность (восприятие) Насколько полно, правильно и быстро воспринимает работник новые поручения и ситуации, как он в них ориентируется?
7. Способность к контакту Насколько работник в состоянии завоевывать симпатию и доверие, поддерживать установленные контакты?
8. Готовность к содействию В какой мере работник готов брать на себя задания и выполнять их?
9. Работа в группе Насколько органично работник вписывается в группу? В какой степени он готов посредством активной работы поддерживать достижение целей группы?
10. Готовность к повышению квалификации В какой мере работник готов повысить свои знания и способности?
Дополнительная оценка (обязательна для оценки руководящего персонала, факультативна для обыкновенных работников)	1	2	3	4	5	*
1. Общие знания, необходимые для работы Какими знаниями обладает сотрудник в области коммерческих и производственных взаимосвязей?
2. Открытость по отношению к общим интересам В какой мере при принятии решений работник учитывает интересы всего предприятия?
3. Инициатива, творчество В какой мере работник берется за новые задания по собственной инициативе? В состоянии ли он разработать новые идеи или найти новые возможности для решения заданий?
4. Способность обсуждать проблему Может ли работник методически и последовательно мыслить? Насколько быстро и уверенно он это делает?
5. Способность принимать решения и готовность нести ответственность Насколько работник готов  в рамках своей должности без промедления принять решение и взять на себя ответственность за него?
6. Сила убеждать и претворять в жизнь свои идеи Насколько убежденно работник отстаивает свою точку зрения? Не становится ли он при этом упрямым?
7. Планирование и организация на рабочем месте В какой мере работник может планировать и организовывать выполнение своих заданий в зависимости от их важности, срочности и целесообразности?
8. Информация и консультация Насколько быстро, надежно и точно информирует работник коллег из других отделов и руководителя?
9. Навыки устной речи Насколько ясно выражает работник свои мысли?
10. Навыки письменной речи В какой мере работник может понятно и точно изложить свои мысли на бумаге?
11. Организация и планирование Насколько работник в состоянии разрабатывать планы, чтобы экономично и удачно достичь поставленной цели, используя имеющихся работников и средства?
12. Использование работников В какой мере руководителю удается использовать работников в соответствии с их способностями?
13. Делегирование – гарантия свободы действий Насколько выражена способность и готовность руководителя передать подчиненным выполнение заданий вместе с полномочиями и ответственностью?
14. Поведение руководителя Как руководит начальник? Как реагирует он на предложения своих работников? Должен ли он доказывать свое формальное право давать указания?

 

Изменение показателей (способностей) работника со времени последней оценки

Возросли    Остались прежними    Уменьшились    Невозможно оценить

_____________________________________________________________

Какие мысли возникли в результате обсуждения оценки?

_____________________________________________________________

Каких конкретных целей должен достичь работник в своей работе в следующем году? Что необходимо принять для этого?

________                                                                        ________________

Дата                                                                                Подпись работника

________________            ____________________               _________________

Подпись эксперта          Подпись руководителя

__________________________________________________________________

 

 

 

Скачать: organizaciya-upravlencheskogo-truda.docx