Привет студент

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

Проект внедрения системы по управлению проектной деятельностью на примере ОАО Феникс

 

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………….	3
1 Сущность управления проектной деятельностью……………………….	5
1.1 Сущность управления проектной деятельностью………………	5
1.2 Рынок программного обеспечения по управлению проектной деятельностью……………………………………………………………….	13
2 Организационно-экономическая характеристика предприятия………	16
2.1 Организационная структура предприятия ОАО»Феникс»……	16
2.2 Проект внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятие ОАО»Феникс»……………………………………………	18
2.3 Эффективность от внедрения программы «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс»……………..	22
Заключение…………………………………………………………………..	34
Библиографический список…………………………………………………	35
Приложение А……………………………………………………………….	37

Введение

 

В настоящее время вопросы управления проектной деятельностью в большей степени интересуют развивающиеся предприятия на рынке услуг.

Так как цель любого предпринимателя - максимизация прибыли и развитие масштабов своей хозяйственной деятельности, то своевременное выявление потребности в программах по управлению проектной деятельностью помогает достичь данные цели.

Актуальность данной темы заключается в том, что цель любого предприятия – повышение эффективности деятельности. Напрямую оценить и улучшить результаты своей деятельности помогают программы по управлению проектной деятельностью.

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения.

Управление - это процессы планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь определенную, заданную цель.

Управлением проектом - деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Предмет исследования курсового проекта – процесс автоматизации проектной деятельности ОАО»Феникс».

Объектом исследования работы является ОАО»Феникс».

Целью работы является внедрение системы «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс».

Задачи, поставленные в курсовом проекте:

1. Рассмотреть сущность управления проектной деятельностью.
2. Рассмотреть рынок программного обеспечения по управлению проектной деятельностью.
3. Описать организационно – экономическую характеристику предприятия ОАО»Феникс».
4. Описать проект внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс».
5. Описать эффективность от внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс».

Теоритическую основу курсового проекта составили труды отечественных и зарубежных ученых в области автоматизации проектной деятельности предприятия.

Методы, которые были использованы в работе: индукция и дедукция, сравнение, а также библиографический, статистический и метод математического анализа, изложенные в источниках, указанных в качестве библиографического списка литературы.

Информационной базой курсового проекта служат: пособия, учебная литература и  ресурсы интернет – порталов.

 

1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

 

• Сущность управления проектной деятельностью

 

Управление - это процессы планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь определенную, заданную цель.

Фактически управление зародилось одновременно с людским обществом. Однако только в начале ХХ века оно сформировалось как отдельная дисциплина. Тогда же были сформулированы основные принципы управления.

Принципы управления - это базовые, обязательные правила, по которым функционирует подсистема управления в общей то ли технической, то ли биологической, экономической, социально-общественной системе:

1. Принцип научности. Научное управление состоит в том, что орган управления, каждый руководитель, при выполнении своих обязанностей исходит из научных принципов руководства.
2. Принцип планирования. Суть его состоит в формировании стратегических направлений экономического и социального развития общества.
3. Принцип материального и морального стимулирования труда.

Различают три формы материальной заинтересованности: общественную, коллективную, индивидуальную: общественная - обусловлена производственными отношениями; коллективная - учитывает определённые отношения между коллективом и государством, финансовой и кредитной системами; индивидуальная - это все формы заработной платы и премирования.

4. Принцип ответственности.

Его использование означает построение чёткой организационной структуры, подробную разработку положений про права и обязанности исполнителей, руководителей. Различают моральную, материальную и административную ответственность.

5. Принцип единоначалия и коллегиальности. Суть принципа заключается в необходимости выбора взаимосвязанных форм участия руководителя объекта управления, его помощников и коллектива трудящихся в организации управления производственно-хозяйственной и социальной деятельности объекта.

Во всех развитых странах управление проектами признано важной методологией и инструментом планирования, контроля и координации осуществления проектов. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления.

Ранее слово «проект» долгое время монопольно использовалось инженерами, и было связано с представлением о комплекте технической и сметной документации для строительства или новых технических разработок.

Теперь же понятие «проект» используется и финансистами, экономистами, политиками, учеными, предпринимателями, которые задумывают и воплощают в жизнь намерения с заранее установленными целями, требованиями к срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых результатов.

Проект - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие.

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. («Кодекс знаний об управлении проектами», Институт управления проектами США).

Отличительные признаки проекта:

1. Направленность на достижение конкретной цели/целей, которые могут быть достигнутые с одновременным выполнением ряды технических, экономических и других требований.
2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий (внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов включительно).
3. Ограниченная протяженность во времени (любой проект имеет четко определенный срок начала и срок завершения).
4. Ограниченность ресурсов (любой проект имеет свой объем материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которые используются за установленным и лимитированным бюджетом)
5. Определенная мера неповторимости и уникальности (как цели, так и условий его осуществления).
6. Неизбежность разных конфликтов (риск).

«Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».

Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.

Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Под управлением проектом подразумевается - деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

В последнее время разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Управление проектами - не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, Управление проектами обрекает проект на успех.

Управление проектами - это искусство руководства, координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и современных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и удовлетворения заинтересованных участников проекта.

На практическом уровне управление проектом - это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в процессе реализации проекта.

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы текущего столетия. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ.

Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

За прошедшее время произошла взаимная интеграция методов, и сейчас при планировании в основном используется Метод критического пути.

Суть его заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, то есть выявить работы, которые имеют нулевой резерв времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.

Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов:

1. Управлениекоординацией (Project Integration Management).
   Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения надлежащей координации различных элементов проекта. Включает разработку плана проекта, исполнение плана проекта и комплексный контроль изменений.
2. Управление целями (Project Scope Management).
   Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения включения в состав проекта тех и только тех работ, выполнение которых обязательно для его успешного выполнения. Включает инициацию проекта, планирование содержания проекта, определение и проверку необходимого объема работ, контроль изменений содержания проекта.
3. Управление временем (Project Time Management).
   Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения своевременного завершения проекта. Включает определение состава работ, установление последовательности выполнения работ, оценку длительностей работ, разработку графика проекта и контроль его исполнения.
4. Управление стоимостью (Project Cost Management).
   Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения завершения проекта с затратами в пределах утвержденного бюджета. Включает планирование ресурсного обеспечения, оценивание затрат, составление сметы и контроль затрат.
5. Управление качеством (Project Quality Management).
   Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения соответствия проекта тем потребностям, ради которых он был предпринят. Включает планирование качества, обеспечение качества и контроль качества.
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для наиболее эффективного использования труда и способностей людей, занятых в проекте. Включает организационное планирование, подбор персонала и развитие команды.
7. Управление коммуникациями (Project Communication Management).
   Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для своевременной и правильной выработки, сбора и распределения, хранения и окончательного размещения информации, связанной с проектом. Включает планирование информационного обеспечения, распределение информации, отчетность о ходе реализации проекта и административное закрытие проекта.
8. Управлениерисками (Project Risk Management).
   Представляет процесс систематического выявления и анализа рисков и реагирования на них. Оно направлено на максимизацию вероятностей и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятностей и последствий неблагоприятных событий, способных воспрепятствовать достижению целей проекта.
9. Управлениепоставками (Project Procurement Management).
   Включает в себя полный комплекс работ по обеспечению проекта поставками необходимых материалов и сырья. Перечисленные области знаний включают в себя процессы, которые должны быть внедрены на различных стадиях жизненного цикла проекта, таких, как инициация, планирование, исполнение, контроль и закрытие. Зачастую, эти процессы являются взаимосвязанными и результаты или выходы одного процесса являются входами для другого процесса. Все эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом.

В каждом проекте (функции проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) - принятие решения о начале проекта или его фазы.
2. Процессы планирования (Planning Processes) - определение рабочих схем достижения целей проекта.
3. Процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.
4. Процессы управления (Controlling Processes) - наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов.
5. Процессы завершения (Closing Processes) - оформление завершения проекта или его фазы.

 

1.2 Рынок программного обеспечения по управлению проектной деятельностью

 

Project.Net - Web-приложение для управления проектами и портфелями проектов. Позволит производить вести учет рабочего времени, затраченного на выполнение задач, обеспечивает коммуникации между сотрудниками, составлять планы проектов, группировать проекты в портфели проектов и анализировать эти портфели, следить за ходом выполнения проектов и загруженностью сотрудников, создавать отчёты. Подходит для использования в географически распределённых организациях. Парадигма работы с программой аналогична той, что применяется при работе с Jira, Trac и другими так называемыми тикетовыми системами.

Premium Project Viewer. Программа позволит производить смотреть на несколько файлов в формате Microsoft Project как на один проект. Это позволит производить видеть проблемы межпроектного взаимодействия в привычно виде (для тех, кто привык к MS Project). Кроме того, программа предлагает несколько инструментов для анализа проектов и портфеля проектов, а также связь с Bugzilla.

Multi Project Planner. Программа предназначена для планирования одновременного выполнения нескольких проектов в условиях ограниченных ресурсов. Основным инструментом является общая доска для планирования, которая представляет собой диаграмму Ганта. По горизонтали откладываются дни недели, а по вертикали – исполнители работ. На этой доске лежат выполняемые задачи. Задачи каждого проекта выделены своим цветом.

LiquidPlanner - Web-приложение для управления проектами. Единственная система, которую я знаю, учитывающая неопределённость окончания задачи и проекта. При описании задачи (или проекта) можно указать, что она займёт от, например, от 2-х до 5-ти дней. При выравнивании (leveling) задач и проектов эта информация учитывается. Вся остальная функциональность характерна для хороших систем управления проектами: учёт рабочего времени, организация коммуникации между сотрудниками, планирование, отслеживание хода выполнения работ.

 «1С:Управление проектной организацией» - программный продукт для поддержки проектного и процессного управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях. Продукт предназначен для инжиниринговых и девелоперских предприятий, управляющих и инвестиционных компаний, департаментов развития бизнеса, проектных институтов и конструкторских бюро, консалтинговых компаний, разработчиков программного и аппаратного обеспечения, дизайнерских, архитектурных и рекламных студий, а также для любых других предприятий с проектным типом производства или использующих управление проектами в своей деятельности.

При разработке программного продукта «1С: Предприятие 8». Управление проектной организацией" учитывались методологии ведущих мировых стандартов управления проектами и портфелями проектов, а также опыт автоматизации российских проектно-ориентированных предприятий.

Сравнение программного обеспечения приведено в таблице 1.2.1

Таблица 1.2.1 – Сравнение программного обеспечения

 

Наименование	Стоимость	Преимущества	Недостатки
Project.Net	360 000 руб.(внедрение) + дополнительно оплачивается обслуживание	Open source программа, может быть скачена и использована на основе GNU General Public License	1.   Хостниг платный. 2.   Требует Oracle database. 3.   Требует настройки под потребителя. 4.   Требуются изменения уже используемых методов выполнения проектов и замены используемого инструментария.
Premium Project Viewer	8 000 руб.(коробка) + 280 000 руб.(внедрение)	1.   Решает все вышеперечисленные задачи. 2.   Легко внедрить, т.к. не требует изменения существующего порядка.	Громоздкий и путанный интерфейс.
Multi Project Planner	600 000 руб.(внедрение) + дополнительно оплачивается обслуживание.	Удобный, интуитивно понятный инструмент для создания планов нескольких одновременно идущих проектов.	Не решает всех поставленных задач, так как это инструмент планирования, а не отслеживания хода исполнения проектов.
Liquid Planner	150 000 руб.(внедрение) + дополнительно оплачивается обслуживание.	Удобный, интуитивно понятный инструмент для создания планов нескольких одновременно идущих проектов.	Требуются изменения уже используемых методов выполнения проектов и замены используемого инструментария.
1С: Управление проектной организацией	300 000 руб. (внедрение + обслуживание 1 год).	1.    Включает в себя множество компонентов, отчего охватывает каждую часть проектной деятельности. 2.    Достижение стратегических целей организации. 3.    Ведется анализ текущего состояния и динамики изменения ключевых показателей проектов.	Требует обучения персонала.

 

Исходя из данных таблицы, анализа всех характеристик, выявлено, что для предприятия ОАО»Феникс» наилучшим вариантом станет «1С: Управление проектной организацией», так как ОАО»Феникс» занимается проектированием систем видео наблюдения.

• ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Организационная структура предприятия

 

Общая информация

Название: ОАО»Феникс».

Тип компании: Торговая компания, предоставляющая услуги видеонаблюдения и монтажа видео конструкций.

Производит продажу систем видеонаблюдения в Москве и других регионах России - основное направление деятельности компании ОАО»Феникс». Предлагает готовые системы видео наблюдения и осуществляем их монтаж и полное обслуживание.

Контактное лицо:         Михаил Ким

Дистрибьютор / Реселлер

Адрес: г.Москва, Рязанский проспект, влд.39А, стр.1, Москва, Российская Федерация, Москва, 109428, Россия       

Тел.: +7 (985) 100-23-16

E-mail: m.kim@pantera.com.ru

Сайт компании: http://pantera.com.ru

Организационно-правовая форма и капитал

Организационно-правовая форма:  Общество с ограниченной ответственностью, основанное в 2011 году. Штаб состоит из 10 человек.

Информация о производстве

Сертификаты соответствия: ISO 9000/9001/9004/19011: 2000

Филиалы и представительства

ООО «ИХТУС» г. Волгоград, ул. 8-ой Воздушной Армии 32а., Волгоград, Россия, lee_0483@mail.ru

Тел.: +7 (937) 088-07-76, +7 (937) 728-11-83

Структура головного предприятия и филиала ОАО»Феникс» изображена на рисунке 2.1.1.

 

Руководитель

Проектировщик

Бухгалтер

Оценщик

Замерщик

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1.1 – Структура предприятия ОАО»Феникс»

 

Экономические показатели деятельности предприятия приведены в таблице 2.1.2.

Валовый доход - сумма прибылей предприятия, полученная от всех видов хозяйственной деятельности.

Вычеты – сумма всех затрат по уплате налогов, пошлин и других. На данном предприятии это налоги(15 %), выплаты по кредитам(100 000 руб.), выплаты заработной платы сотрудникам.

Чистая прибыль – сумма прибылей предприятия с учетом вычетов.

 

Таблица 2.1.2 – Экономические показатели деятельности ОАО»Феникс»

 

Показатель	Валовый доход, руб.	Вычеты, руб.	Чистая прибыль, руб.
Год
2011	1 213 450	273 450	940 000
2012	1 456 140	304 298	1 151 842
2013	1 601 754	323 228	1 278 526

 

2.2 Проект внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятие ОАО»Феникс»

 

Для того чтобы эффективно внедрить проект нужно определить бюджет, время и этапы работ. Для этого используем программу Microsoft Project. Получившиеся результаты будем выводить на рисунках.

Для внедрения «1С: Управление проектной организацией» требуется:

• ПК на платформе Windows XP/7/8/Vista/Server 2003/Server 2008 (x64);
• процессор Intel 80486DX и выше;
• оперативная память 16 Мбайт и выше;
• жесткий диск (при установке используется около 20 Мбайт);
• устройство чтения компакт-дисков;
• USB-порт;
• SVGA-видеокарта.

После определения системных требований выделим основные работы по проекту внедрения «1С: Управление проектной организацией».

К числу работ  по проекту относятся:

1. Предпроектное обследование (сбор общих сведений о предприятии, выделение приоритетов и требований, определение бюджета, определение сроков выполнения работ).

В ходе предпроектного обследования получается детальное описание существующих бизнес-процессов, оценивается степень соответствия функциональных возможностей реальным бизнес процессам предприятия, уточняется бюджет и срок реализации проекта автоматизации, уточняются ресурсы, оцениваются возможности и риски.

2. Составление плана внедрения «1С: Управление проектной организацией» (изучение первичной документации, определение состава имеющихся баз данных, план-график работ по внедрению).

Сбор и анализ первичной документации. Анализ имеющейся базы данных предприятия. Составление графика работ по всему проекту.

3. Доработка типовой конфигурации «1С: Управление проектной организацией» (внедрение ПО, разработка дополнительных возможностей, адаптация конфигурации).

Для каждого пользователя «1С: Управление проектной организацией» подбирается конфигурация. Для бухгалтера это управление финансами проектов и портфелей проектов, управление документами, управление персоналом, включая расчет заработной платы, управление финансами. Для проектировщика это управление жизненным циклом, содержанием и сроками проектов, оперативное управление проектами, диспетчеризация, проектное управление трудовыми и материальными ресурсами на уровне компании. Для руководителя это управление отношениями с контрагентами.

4. Перенос данных в «1С: Управление проектной организацией» (ввод начальных остатков, ввод базы данных).
5. Обучение персонала работы с «1С: Управление проектной организацией» (теоритическое, практическое).
6. Ввод в эксплуатацию «1С :Управление проектной организацией».
7. Сопровождение.

На рисунке 2.2.1 отображены названия работ, длительность выполнения, начало и окончание работ, работы-предшественники и ответственные лица за выполнение работы.

 

Рисунок 2.2.1 – Работы, сроки и ответственные лица по проекту внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс»

 

Получается, что данный проект автоматизации проектной деятельности длится 5, 5 месяцев и сопровождение программы с момента ввода в эксплуатацию составляет 6 месяцев.

Наглядное представление о протяженности работ можно отображено на рисунке 2.2.2.

 

Рисунок 2.2.2 – Протяженность работ по внедрению «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс»

 

К трудовым ресурсам проекта относятся:

1. Руководитель проекта.

Роль руководителя проекта заключается в полной ответственности за успешное планирование, выполнение, мониторинг, управление и завершение проекта.

2. Бухгалтер.

Роль бухгалтера состоит в том, чтобы вести бухгалтерский учет, вовремя и правильно оплачивать государственные налоги, отчитываться перед государственными органами и собственниками компании, организовывать работу с клиентами и партнёрами организации, следить за финансовым состоянием предприятия

3. Консалтинг-специалист.

Роль консалтинг-специалиста состоит в том, чтобы составлять анализ ситуации предприятия, проводить консультации по вопросам финансовой плановой деятельности, систематизации правовой работы, бухгалтерского учета, политики предприятия.

4. Программист.

Роль программиста состоит в том, чтобы правильно настроить систему и конфигурацию для каждого пользователя системы и проводить мониторинг работы системы.

5. Аналитик.

Роль аналитика состоит в изучении сферы деятельности предприятия, решении организационно-технических проблем проекта.

6. Обучающий персонал.

Проводит комплексное обучение персонала предприятия системе «1С: Управление проектной организацией».

К материальным ресурсам относится ПО «1С: Управление проектной организацией».

На рисунке 2.2.3 отображены ресурсы проекта и стандартная ставка, тип ресурса, единицы измерения материалов, краткое наименование, группа ресурсов, максимальная единица, стандартная ставка, ставка сверхурочных, затраты на использование, вид начисления, базовый календарь, код ресурса.

 

 

Рисунок 2.2.3 – Ресурсы проекта внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс»

 

На рисунке 2.2.4 отображены  затраты по каждому ресурсу проекта: базовые затраты, отклонение, фактические затраты и оставшиеся затраты на каждый ресурс.

 

Рисунок 2.2.4 – Затраты по ресурсам проекта внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс»

 

Конечный отчет о бюджете проекта предоставлен в приложении А. Стоимость проекта оценивается 252 480 рублей.

Внедрение эффективно, подтверждением этого – таблица 2.2.5.

Валовый доход - сумма прибылей предприятия, полученная от всех видов хозяйственной деятельности.

Вычеты – сумма всех затрат по уплате налогов, пошлин и других. На данном предприятии это налоги(114 525 руб.), выплаты по кредитам(50 000 руб.), затраты на проект(252 480 руб.).

Чистая прибыль – сумма прибылей предприятия с учетом вычетов.

 

Таблица 2.2.5 – Подтверждение эффективности внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс»

 

Показатель за время внедрения	Валовый доход, руб.	Вычеты, руб.	Чистая прибыль, руб.
Значение показателя, руб.	880 964	424 505	456 459

 

 

2.3 Эффективность от внедрения «1С: Управление проектной организацией» на предприятии ОАО»Феникс»

 

После внедрения «1С: Управление проектной организацией» предприятия  ОАО»Феникс» получит множество эффектов, описанных ниже.

На уровне портфеля проектов система позволит проводить:

• анализ принципиальной выполнимости проектов в рамках заданных ресурсных ограничений предприятия;
• выявление ресурсных конфликтов между выполняемыми проектами, утвержденными к выполнению и планируемыми проектами;
• анализ текущего состояния и динамики изменения ключевых показателей проектов, входящих в портфель или программу;
• анализ запланированной и фактической загрузки ресурсов, выявление «перегруженных» и «недогруженных» трудовых ресурсов;
• получение фактических финансовых данных проекта на основании первичных учетных документов;
• анализ отклонений между данными текущего финансового плана, любой из версий финансового плана и фактическим положением дел, выявление отклонений;
• анализ накопленной статистической информации по эскалации проектных работ, выявление и анализ причин срыва поставленных сроков, анализ последствий таких срывов;
• расшифровка показателей и детальный анализ информации;
• планирование движения средств предприятия на любой период в разрезе временных интервалов, центров финансовой ответственности (ЦФО), проектов, остаточных и оборотных показателей, дополнительной аналитики (номенклатура, контрагенты);
• многовалютный учет движения и остатков денежных средств;
• трансляцию (перенос) большей части учетных записей (проводок) из подсистемы бухгалтерского учета (РСБУ) по правилам, которые могут гибко настраиваться пользователем;
• параллельное ведение учета по российским и международным стандартам по тем участкам, где различия между российскими нормативами и требованиями МСФО существенны (например, учет основных средств, нематериальных активов);
• переходить от стратегических планов к оперативным, сохраняя при этом информацию о показателях, установленных на каждом этапе планирования;
• построение различных схем формирования цен и скидок;
• контроль соблюдения сотрудниками предприятия установленной ценовой политики;
• расчет фактической себестоимости выпуска за период основной и побочной продукции (полуфабрикатов, брака) - неполной и полной производственной себестоимости и фактической полной себестоимости реализации продукции, в том числе расчет себестоимости выпуска продукции у переработчиков;
• проводить интегрированный ABC(XYZ)-анализ отношений с клиентами.

Вот некоторые частные следствия, более наглядные, потому что их можно выразить в цифрах:

• поскольку появилась возможность выставлять акты плановому отделу напрямую из ERP-системы, на 20% ускорилось закрытие проектных работ (с 6 месяцев до 4,5 месяцев);
• затраты времени на консолидацию данных головного офиса и филиала компании сократились на 40% - за счет повышения скорости получения отчетов, а также устранения ошибок некорректной актуализации данных, связанных с двойным вводом данных и человеческим фактором (с 1 часа до 20 минут);
• перенос информации из бухгалтерского учета в бюджетирование благодаря автоматизации разнесения данных по статьям стал занимать на 80% меньше времени (с 1 часа до 10 минут);
• затраты на разнесение зарплаты персонала по проектам основной деятельности и внепроектной деятельности сократились на 90% (с 15 000 рублей до 1 500 рублей).

 

Заключение

 

Управление - это процессы планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь определенную, заданную цель.

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения.

Управлением проектом - деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

ОАО»Феникс» является компанией, предоставляющей услуги видеонаблюдения и монтажа видео конструкций. Было принято решение по автоматизации проектной деятельности.

После изучения рынка программного обеспечения по управлению проектной деятельности был сделан вывод о том, что для предприятия ОАО»Феникс» эффективнее будет внедрить «1С: Управление проектной организацией». Разработаны мероприятия по внедрению этой системы (сроки, ресурсы, затраты), описана эффективность от внедрения системы.

 

Библиографический список

 

1. Вершигора Е. Е. Менеджмент: уч. пособие – 2-е изд., перер. и доп. – М. : ИНФРА –М, 2006. – 283с .
2. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 368 с.
3. Избачков Ю. С. Информационные технологии. Учебное пособие. /Ю.С. Избачков, В.Н. Петров – СПб. : Питер, 2006. – 656 с.
4. Титоренко Г. А. Информационные технологии управления: учеб. пособие / Г.А. Титоренко. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 280 с.
5. Курс лекций Меняева М. Ф. Информационные технологии управления : учебник/ М. Ф. Меняева. – СПб. : Питер, 2006. – 82 с.
6. Сайт «1С» [Электронный ресурс] // Официальный сайт фирмы «1С». – режим доступа: http://www.v8.1c.ru/ (дата обращения: 30.04.2014).
7. Сайт «Информационные системы и технологии в экономике и управлении» : учебник, под ред. Трофимова В.В., 2007 // http://www.IT.ru/
9. Рассел Д. А. Управление проектами : учебник / Д. А. Рассел. – М. : ДМК-пресс, 2004. – 217 с.
10. Пинто Д. К. Управление проектами : учебник / Д. К. Пинто. – СПб. : Питер, 2003. – 310 с.
11. Разу М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / М. Л. Разу. – М. : КНОРУС, 2006. – 367 с.
12. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учеб. пособие/ В.Н. Фунтов. – СПб. : Питер, 2011. – 394 с.
13. Новиков Д. А. Управление проектами: организационные механизмы : учебное пособие/ Д. А. Новиков. – М. :ПМСОФТ, 2007. – 140 с.
14. Светлов Н. М. Информационные технологии управления проектами : учеб. пособие/ Г. Н. Светлова. – М. : ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К. А. Тимирязева, 2007. – 318 с.
15. Матвеев А. А. Модели и методы управления портфелями проектов : учебник/ А. В. Цветков. – М. : ПМСОФТ, 2005. – 206 с.
16. Баркалов П. С. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами : учеб. пособие/ И. В. Буркова. – М. : ИПУ РАН, 2002. – 65 с.
17. Баркалов С. А. Методы агрегирования в управлении проектами : учеб. пособие/ В. Н. Бурков – М. : ИПУ РАН, 1999. – 55 с.
18. Васильев Д. К. Типовые решения в управлении проектами : научное издание/ А. Ю. Заложнев. – М .: ИПУ РАН, 2003. – 75 с.
19. Балашов В. Г. Механизмы управления организационными проектами : учеб. пособие/ В. Г. Балашов. – М. : ИПУ РАН, 2003. – 84 с.
20. Бурков В. Н. Модели и методы мультипроектного управления : учеб. пособие/ В. Н. Бурков. – М. : Препринт, 1997 – 1997 – 62 с.

 

Скачать: 1.docx