Привет студент

 Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

(Финансовый университет)

Факультет: «Государственное и муниципальное управление»

Кафедра: «Государственное и муниципальное управление»

Дисциплина: «Теория управления»

 

 

 

 

 

Курсовая работа:

«Процессуальные теории мотивации».

 

 

 

Выполнила:

студентка группы ГМУ 2-2

Иванова Ирина Алексеевна

Научный руководитель:

К.э.н., доц.

Панина Ольга Владимировна

 

 

 

Москва 2016

 

содержание

 

Введение. 3

1 Анализ использования процессуальных теорий мотивации. 5

1.1 Сравнительная характеристика процессуальных теорий мотивации. 5

1.2 Зарубежный опыт использования процессуальных теорий мотивации. 12

1.3 Особенности страновых подходов  к мотивации. 14

2 Анализ мотивационных  систем российских компаний. 19

3 Предложения по совершенствованию российских систем мотивации. 26

Заключение. 36

Список литературы и источников.. 38

Введение

 

Хороший руководитель должен прекрасно знать, как воздействовать на персонал так, чтобы каждый правильно выполнял порученную ему работу. Просто ли это делать? Нет, непросто. Суть в том, что все люди разные, а значит, умелому руководителю мало найти один способ воздействия на подчиненных. Конечно же, эти методы должны быть многочисленны.

Общий успех во многом зависит от того, как работает каждый отдельный индивид. В бизнесе все должно быть четко урегулировано. Коллектив, который работает не на максимум, не позволит фирме развиться и выйти на желанный уровень. Современные теории мотивации персонала многочисленны. Какой из них воспользоваться, должен решить сам руководитель. Вообще же стоит отметить, что системы мотивации во многом схожи.

Что вообще понимается сегодня под мотивацией и стимулированием персонала? Если убрать в сторону все сложные формулировки, то можно сказать, что она является ни чем иным, как установкой на положительный результат, на то, что все старания обязательно окупятся.

К сожалению, многие люди берутся за свою привычную работу без особого энтузиазма. К чему это приводит? Да к тому, что результат их труда будет не великолепным, а удовлетворительным или приемлемым. Почему мотивация персонала в организации часто бывает низкой? Причины различны:

- люди недовольны своей заработной платой;

- сотрудники не видят результатов своего труда или считают их незначительными;

- нет перспектив карьерного роста;

- плохие условия труда, и так далее.

К причинам можно отнести и то, что данным коллективом руководит человек некомпетентный, неспособный заставить людей работать так, как нужно.

Цель работы: проанализировать  процессуальные теории мотивации.

Объект исследования: персонал  предприятий. Предмет: методы исследования стимулирования и мотивации персонала.

В процессе написания работы предполагается решение нескольких и задач:

рассмотреть и дать научное определение понятиям мотивация и стимулирование персонала;

исследовать отличительные черты управления персоналом и его роль в деятельности предприятия;

проанализировать мотивацию  в разрезе процессуальных теорий мотиваций;

выявить недостатки системы мотивации и стимулирования  России;

понять роль и значение системы мотивации и стимулирования персонала.

Методологической основой и информационной базой для написания работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики, рекрутинга и иных.

Также основой для написания работы стали публикации в журналах и газетах, выступления официальных лиц, использовались материалы из архивов, а также официальные документы.

Для решения поставленных задач в курсовой работе использовались следующие методы исследования:

анализ литературы; дедукция; индукция; синтез; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; сравнение; теоретический анализ; аналогия; исторический метод и, конечно же, ряд экономических методов.

Структура курсовой работы  состоит из  введения и трех глав, а также  заключения и списка использованной литературы.

 

 

 

 

 

1 Анализ использования процессуальных теорий мотивации

 

1.1 Сравнительная характеристика процессуальных теорий мотивации

 

В современном мире ни одна организация не может существовать и нормально функционировать без управления людьми. Грамотные кадры позволяют организации решать поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы воспитать квалифицированные кадры, требуется напряжённая работа специалистов службы по работе с кадровым составом, ведь персонал как объект управления требует очень много внимания и нидивидуального подхода [4, c.94].

Подходы к мотивации сотрудников, которые чаще всего применяют на предприятиях в настоящее время, можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации. К первой группе относятся таковые, уделяющие внимание изучению потребностей, лежащих в основе любых действий человека. К ним относятся теории таких авторов, как А. Маслоу, Ф. Герцберг и другие. Процессуальные теории мотивации представляют собой более современный подход к проблеме. Они изучают факторы, заставляющие человека прикладывать определенные усилия для достижения поставленной цели. Кроме того, эти теории выстроены с учетом таких психических процессов, как восприятие и познание. К данной группе относится теория ожиданий В. Врума, основанная на утверждении, что потребности – это не единственная сила, побуждающая человека действовать. Активность индивида будет зависеть от его оценки эффективности выбранного способа действия или типа поведения. Это и есть ожидание результата, который он получит, выполняя ту или иную деятельность.

Процессуальные теории мотивации (теория ожиданий) на практике будут выглядеть следующим образом. Если человек не ощущает прямой зависимости между предпринятыми усилиями и результатами, которые он получает, это приводит к ослаблению мотивации. Такая ситуация может возникнуть в случае, если работник неверно оценивает собственные действия, или же если работодатель не обеспечивает необходимое вознаграждение за сверхурочную деятельность и так далее. Для решения проблемы руководитель должен установить четкую систему вознаграждений за достигнутый результат. Другие процессуальные теории мотивации – это теория справедливости Портера-Лоулера и подход Д. Макгрегора. Рассмотрим подробнее теорию равенства (или справедливости). Согласно ей, люди не просто соотносят усилия и полученный результат, но и сравнивают уровень своего вознаграждения с тем, что получили сотрудники за аналогичную деятельность. Психологическое напряжение возникает, если сравнение показывает, что другой сотрудник получил большее вознаграждение.

Рабочая мотивация в подобных случаях ослабеет. Если человек чувствует, что ему переплачивают, он не только не снизит уровня усилий, но, возможно, и увеличит его. Система вознаграждений на предприятии должна быть четко выверенной и справедливой. При этом работники должны быть оповещены о том, на основании чего они получают те или иные премии и другие поощрения. Практически все процессуальные теории мотивации основаны на ощущении равновесия между затраченными усилиями и вознаграждением, а также между деятельностью и полученным результатом. Результативный труд ведет к чувству удовлетворения, а значит, в дальнейшем человек будет браться за работу с желанием сделать ее еще лучше. Таким образом, задача будет решена, и мотивация сотрудников будет повышена. Процессуальные теории мотивации в менеджменте дополняют классические. Они дают возможность руководителю создать гибкую и эффективную систему, повышающую производительность труда сотрудников с учетом основных потребностей, а также особенностей восприятия и оценки ситуации.

Первыми, кто обратил внимание на проблемы трудовой мотивации, были Смит и Оуэн, которые считали, что деньги являются главным и вообще-то одним-единственным мотивирующим фактором. Согласно их утверждениям люди работают только для получения средств, которые необходимы для приобретения еды, одежды, жилья и т.д. В начале XX века зарождается научная теория управления, у истоков которой стоял Тэйлор. В это время начинается пристальное и постоянное изучение трудового процесса, чтобы впоследствии его совершенствовать. Основные теории мотивации можно разбить на следующие группы: - содержательные (Маслоу, Мак-Келлонд, Херцберг); - процессуальные (Врум); - основанные на отношении к труду (Макгрегор, Оучи). В 40-е гг. в США было разработано несколько концепций мотивации деятельности. Хотя содержательные теории мотивации по некоторым вопросам расходятся, они не исключают друг друга.

Существовавшая в те времена система управления страдала тем, что рабочие не были заинтересованы в проявлении собственных трудовых навыков и умений. Администрация, в свою очередь, не имея представления об этих возможностях, не могла их использовать. Система материального поощрения была неэффективна и не стимулировала соответствующую трудовую отдачу. Содержательные теории мотивации. Теория потребностей Маслоу. Личность обычно ведет себя так, как вынуждает ее доминирующая в это время потребность. Это заставляет каждого человека действовать таким образом, чтобы ее удовлетворить. Маслоу создал модель потребностей, состоящую из пяти групп: 1-ая группа – физиологические; 2-ая группа – потребность в безопасности; 3-я группа – принадлежность к социальной группе; 4-ая группа – потребность в уважении (успех, статус, самоуважение); 5-ая группа – потребность в самовыражении. Доминирующая потребность направляет поведение человека, пока она не решена. Все перечисленные надобности удовлетворяются в строго иерархическом порядке. Если существуют две одинаковые социальные потребности, то обязательно одерживает победу надобность более низкого уровня. Разные люди - разные потребности. Меняется ситуация, изменяются и нужды человека.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.

 

Рис. 1. Теория ожидания

 

Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему  справедливости.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Рис. 2.  Теория модели Портера-Лоулери

 

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

• от природы ленив, не хочет работать;
• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

Таблица 1

Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

Описание по признакам	Теория «Х»	Теория «У»
1. Представления руководителя о человеке	Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищённости Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания	Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется
2. Практика руководства а) планирование	Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики	Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации
б) организация	Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются	Высокая степень децен-трализации полномочий
г) контроль	Тотальный, всеобъемлющий	Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении
д) общение	Жесткая регламентация поведения	Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией
е) принятие решений	Отрицание права свободы принятия решений подчиненными	Активное участие подчиненных в принятии решений.
3. Использование власти и влияния	Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении	Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление
4. Стиль руководства	Авторитарный	Демократичный

 

Теория трудовых установок А. Гастева

Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является

отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).     

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
• количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
• добровольность вхождения в кружок;
• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);
• соревновательный характер групп;
• наличие системы поощрений;
• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Система мотивации

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;
• установление иерархии потребностей;
• анализ изменения потребностей;
• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
• планирование стратегии и целей мотивации;
• выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;
• обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
• создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

• контроль мотивации;
• сравнение результатов деятельности с требуемыми;
• корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации. 

 

1.2 Зарубежный опыт использования процессуальных теорий мотивации

 

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Итак, мы видим, что, несмотря на всю сложность процесса мотивирования персонала, использование теорий мотивации просто необходимо каждой организации. Процессуальные теории мотивации показывают, каким образом человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и, в зависимости от конкретных условий, выбирает определенный тип поведения. Благодаря теориям мотивации можно выяснить, как люди мыслят, чтобы удовлетворить свои потребности. А руководитель сможет определить, как необходимо повлиять на поведение человека, чтобы он хорошо выполнял свои служебные обязанности.

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в ее взлеты и падения.

Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.
Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.

1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить».

Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой друг работает на заводе, у них по всему цеху развешаны такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Однажды, я поинтересовалась: «Неужели действительно увольняют?», ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие резкие правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил». 

2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» — классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. 

Главные параметры для поощрений и непоощрений — это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.

 

1.3 Особенности страновых подходов  к мотивации

 

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

 «В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.
Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

 

2 Анализ мотивационных  систем российских компаний

 

 В рамках курсовой работы был выделен круг ключевых проблем, которые возникают при недостатке внимания работодателей к заботе о сотрудниках и поддержке их семей. Было выделено три ключевых составляющих: «здоровье», «время» и «комфорт».

 

Рис.2. Круг ключевых проблем

 

Решения обозначенных проблем и является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Были изучили наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%). (рис.3, http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php? id=232 )

Изучены наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).

 

Рис.3. Вопрос: Какие мотивационные программы использует ваша компания?

 

Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. В одном из исследований менеджеров попросили оценить программы по 5-балльной шкале, где 5 баллов – это «очень актуально».

Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).

Наибольший разброс мнений был в таких областях как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» — тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.

Интересно отметить, что в целом работодатели также считают полезным для сотрудников умение готовить и наличие у сотрудников «полезных хобби» и в целом не против в этом их поддерживать (хотя и не считают это приоритетом). А в аутсайдерах, как наименее актуальные темы оказались помощь несемейным сотрудникам в построении семейного очага (71,2% считают это не актуальным) и поддержка занятия восточными практиками (71,4%) (хотя йога в офисе сегодня – одно из наиболее популярных начинаний).

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

Рис.4. Вопрос: Как вы оцениваете значимость различных мотивационных инструментов?

 

Также у менеджеров спросили, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны. Интересно, что наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.

Довольно популярным был ответ о том, что компании готовы поддерживать здоровье сотрудников (53,4%). К слову, группа американских исследователей из Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University и Center for Health Research провела исследование среди 20000 сотрудников и выявила связь, существующую между характером питания и достижением высоких результатов в работе. Оказалось, что:

1. качество работы сотрудников, которые едят здоровую пищу, на 25% выше;
2. сотрудники, которые ежедневно употребляют не менее 5 порций фруктов и овощей в течение 4 и более дней в неделю, на 20% эффективнее в работе;
3. а сотрудники, которые занимаются физическими упражнениями в течение 30 минут не менее 3 раз в неделю, показывают на работе результаты на 15% выше коллег.

Почти половина опрошенных (47,6%) готова раздавать витамины своим сотрудников, а почти треть опрошенных (33,3%) готовы предоставлять услуги салонов красоты и организовывать психологические консультации прямо в офисе.

Если говорить о том, что же ценят сами сотрудники, то аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. И вот какой список получился:

1. «Короткие» пятницы — 40%
2. Фитнес-центр на территории офиса — 20%
3. Возможность носить в офисе джинсы — 18%
4. Корпоративное питание — 17%
5. Сеансы массажа — 16%
6. Комната для дневного отдыха — 12%
7. Развозка до/от места работы — 12%
8. Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня — 8%
9. Персональные помещения для отдыха — 7%
10. Детский сад на территории офиса — 6%

Так что многим компаниям есть куда развивать свои мотивационные программы.

Рассмотрим мотивационные программы на конкретном примере.

Достойная оплата труда сотрудников – основа системы управления персоналом Компании. ОАО «НК «Роснефть» — одна из немногих крупных российских компаний, систематически проводящих ежегодную индексацию заработной платы.

В 2012 году заработная плата персонала продолжала повышаться и, как свидетельствуют данные Федеральной службы государственной статистики, в абсолютном большинстве производственных дочерних обществ оставалась выше средней по региону.

Социальные выплаты и льготы – неотъемлемая часть системы вознаграждения персонала. Социальный пакет распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:

• льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: 
• добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно. 
• единовременная материальная помощь в сложных жизненных ситуациях; 
• единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Среди социальных льгот Компании особое место занимает образовательный беспроцентный заем – социальная помощь на получение базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с государственной аккредитацией.

Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала Компании, являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Превратившийся в добрую корпоративную традицию ежегодный смотр-конкурс «Лучший по профессии» выполняет в кадровой политике Компании сразу несколько функций. Это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Прошедший в 2012 году VIII корпоративный конкурс профессионального мастерства собрал лучших в своей профессии сотрудников рабочих и инженерных специальностей 75 добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий Компании со всех федеральных округов России, которые соревновались в 12 номинациях нефтегазодобычи, нефтепереработки и нефтепродуктообеспечения.

Ежегодное проведение столь масштабного мероприятия способствует укреплению корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть».

Суммы призов за победу в конкурсе: за 1-е место – премия в размере 500 тыс. рублей, за 2-е место – 150 тыс. рублей, за 3-е место – 50 тыс. рублей.

 

 

3 Предложения по совершенствованию российских систем мотивации

 

Управление персоналом в любой компании направлено на обеспечение целей организации, причём с наибольшей эффективностью, а значит, компания должна создать такие условия, чтобы работники качественно выполняли свои функции и их действия в наибольшей степени соответствовали целям организации [1, с. 38].

Весь круг проблем мотивации персонала в России можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные.

Правовые проблемы заключаются в том, что сотрудник не защищён от тоталитарных методов воздействия на его психику: порою для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей властью. За рубежом существует ряд законов, ограничивающих работодателей и защищающих права наёмных работников; в России, в свою очередь, законодательных актов, противодействующих неправомерным действиям управленцев, нет. Лишь в Трудовом Кодексе РФ провозглашены принципы обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника [4]. Однако реального механизма по реализации этих принципов не существует. Для людей, которые оказались в ситуации неформальной занятости правовые проблемы мотивации труда усиливаются – для них вообще нет никакой защиты, а в России неформальный наём временных работников очень распространён.

Экономические проблемы можно разделить на три основных: низкая заработная плата, обеспечение связи результата и оплаты труда, дифференциация компаний по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Уровень заработной платы формирует определённую интенсивность труда, ответственность, инициативность работника – при сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируются следующие типы поведения работника: работать «от начальника до начальника», «прошёл день – и ладно», «как платите, так и работаем». Здесь необходимо решить вопрос о границах заработной платы низкой, средней и высокой. Причём представление об этих порогах будет различным у наёмных работников и работодателей.

Для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда – зарплата в России не выполняет стимулирующую функцию. Сейчас за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя схему «базовый оклад + оплата за результат», и соотношение по этим частям оплаты примерно 70:30. В России тоже приняли эту схему, однако она неэффективно работает. Возможность мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется его положением на рынке и имеющимися ресурсами. Небольшие коммерческие компании в России стараются уйти даже от элементарного социального пакета, закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой. Бюджетные организации, наоборот, всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, при низкой заработной плате.

Круг социально-психологических проблем во многом связан с российским менталитетом. Россия – это страна между Западом и Востоком, и русский менталитет формировался именно на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Вот почему система мотивации в России такая же противоречивая. Большой промежуток времени мотивация зависела от идеологии коммунизма, и сформировались определённые модели. Во-первых, это модель «кнута и пряника» – наиболее эффективный метод, сочетающий систему наказаний и поощрений. При отрицательном результате деятельности следуют наказания, а в случае получения хороших результатов работник получает признание, похвалу и денежное вознаграждение (данный метод очень актуален и в наше время). Во-вторых, мотивация строго подчинялась стандартам и нормативам, спускавшимся «сверху», у руководителей не было права выбора действия и решения. Недостаточная оценка трудового вклада или же вообще полное его игнорирование, иногда приводили к работе принципа «инициатива наказуема». Отсутствие возможности использования своего потенциала способствовало снижению мотивации. Третьей моделью является коллективизм – спорный термин, способствующий как повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста [3, с. 64]. Многие черты мотивации общества в СССР ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос заключается в том, насколько эффективные методы сохранились, и стоит ли возродить некоторые ушедшие традиции?

К управленческим проблемам можно отнести большую распространённость административного (авторитарного) стиля управления. Человек – главный ресурс, а значит, на первое место выходит вопрос о гибкости механизма его эксплуатации. Вот почему руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Следовательно, с формированием мотивации к труду всё больше связывается переход от  административного стиля управления к лидерскому [2, с. 32].

Нравственные проблемы в России в основном связаны с воровством на предприятиях. Эта проблема зависит от особенностей российского менталитета: около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой (раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили).

В России все вышеизложенные проблемы мотивирования должны быть успешно решены, иначе под сомнением будет находиться дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счёт собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства.

Изучив имеющийся опыт мотивации и стимулирования работников, была предпринята попытка разработать собственную модель системы мотивации и стимулирования работников  гипотетического предприятия, которая применима для различных категорий персонала.

Модель включает следующие этапы по организации системы мотивации и ввода ее в действие:

1. Рекомендации для учредителя о повышении базовой единицы до минимального размера оплаты труда по округу.
2. Разработка форм материального и нематериального стимулирования всех категорий работников, включая прочий персонал, служащих и рабочих.
3. Обоснование механизма участия работников в доходах организации.
4. Разработка внутреннего положения по материальному стимулированию с участием всего коллектива.

Рекомендуется использовать такой метод мотивации, как моральное стимулирование. Моральное стимулирование можно осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание.

Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Особую радость может вызвать подарок в день рождения сотрудника, годовщину его работы, 8 марта для женщин, 23 февраля для мужчин, уход в отпуск или на пенсию.

Руководство  Предприятия может использовать весь широкий спектр современной системы стимулирования труда. К ним относятся: продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и повышение комфортного климата в коллективе.

Моральные и материальные стимулы должны дополнять и обогащать друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Метод мотивационного конструктора был разработан нашей компанией  в ходе консалтинговых проектов.

Мотивация персонала определяет успешность работы всей компании.

Передо мной стояла задача - в максимально короткий срок разработать эффективную систему материального стимулирования для всех сотрудников компании - от генерального директора и до уборщицы. Причем такую систему, которая направляла бы сотрудников на достижение индивидуального результата, соответствующего ЦЕЛЯМ компании.

Хорошая система мотивации учитывает как минимум три вещи:

Особенности должности (круг должностных обязанностей)

Особенности конкретного сотрудника (мотивационный тип)

Особенности текущей ситуации (плановые показатели)

Базовые основы разработанного метода: сочетание индивидуальных особенностей человека в конкретной должности и требований компании к результату в данной должности, учет показателей эффективности (KPI) в системе.

Формула расчета ЗП

Начнем с наиболее очевидного. Вознаграждение, которое получает сотрудник, (далее ЗП - заработная плата) состоит из нескольких частей:

ЗП = О + К + П + Б (- Ш)                                                                         (1)

Оклад - постоянная часть вознаграждения, которая выплачивается сотруднику независимо от результатов его труда.

Комиссионные - переменная часть вознаграждения, которая прямо привязана к финансовым результатам деятельности сотрудника, подразделения или компании в целом. Является одним из важнейших винтиков в системе мотивации труда любой организации.

Премия - тоже переменная часть вознаграждения, но ее размер привязывается к нефинансовым показателям.

Бонус - выплата, связанная с достижением сотрудником важных для компании показателей, носящих знаковый характер.

Штраф - лишение сотрудника части выплат, связанное с серьезным проступком.

Оклад - ЕТС и табель о рангах

Для того, чтобы определить размер оклада для того или иного сотрудника, мы используем табель о рангах (иерархию должностей в компании), совмещенный с единой тарифной сеткой.

Каждой должности присваивается ранг и вилка заработных плат (мин – макс внутри ранга).

Ранги по своей логике похожи на воинские звания - от генерала до рядового - и определяются подчинением, уровнем полномочий и важностью для компании конкретной должности.

Именно должности, а не конкретного человека. С таким подходом мотивация и стимулирование персонала заметно упрощаются.

Место должности в табеле определяет вилку оклада - минимальное и максимальное его значение. При этом  диапазоны окладов соседних рангов накладываются друг на друга.

 

Рис.7. Система рангов

 

Это не случайно. Сотрудник должен иметь возможность не только для вертикальной карьеры, но и для горизонтальной - в рамках одной должности. Двигаться в соответствии с матрицей мастерства.

Соотношение постоянной и переменной частей ЗП определяется тем, на что ориентирована деятельность сотрудника - на поддержание процесса или на достижение результата.

В первом случае отношение премии к окладу может быть 15/85, во втором - 80/20.

Добавим к табелю о рангах еще два столбца: показатель размера премии по отношению к окладу и сумму максимального оклада и максимальной премии. В результате получим следующую таблицу:

 

Рис.8. «шапка» таблицы поощрений

 

Теперь необходимо проверить, «попадают» ли полученные цифры в средние по рынку значения и как соотносятся с зарплатой конкретного сотрудника в конкретной должности в прошлые периоды.

Тип мотивации по Герчикову

Следующий вопрос, который предстоит решить - тип мотивации сотрудника. Есть пять основных типов мотивации: профессиональная, патриотическая, хозяйственная, инструментальная и люмпенизированная. Существует методика, которая позволяет выяснить преобладающие мотивационные типы сотрудника:

 

Рис.9. Характеристика типов мотивации

 

Бонусы применимы ко всем типам и нужны для того, чтобы усиливать зависимость вознаграждения от результата и ликвидировать возможные пробелы в системе стимулирования.

Теперь о том, когда выплачивать те или иные части вознаграждения. Наиболее распространены три варианта: ежемесячно, ежеквартально и ежегодно.

В общем случае, чем ниже должность сотрудника, тем менее ему интересны премии за долгосрочные результаты его труда. Таким образом, для каждой должности у нас получается таблица выплат, которая может выглядеть следующим образом:

 

Рис.10. конструктор

 

Теперь остается внести контролируемые показатели (в качестве них удобно использовать KPI) для каждого сотрудника или группы сотрудников в таблицы периодических выплат и подобрать оптимальные коэффициенты.

 

Рис.11. Схема таблицы выплат

 

Таблицы квартальных и годовых выплат отличаются от приведенной выше только строкой оклада. После внесения всех показателей пустые строки можно скрыть.

В результате получится расчетная форма примерно такого вида:

Рис.12. Макет таблицы

 

Эту расчетную форму легко модифицировать и настраивать, используя связанную с ней аналитическую таблицу.

Рис.13. Макет таблицы

 

После того, как расчетная форма пройдет настройку и проверку того, что:

общая сумма дохода сотрудника при плановых ±30% показателях не выходит за разумные рыночные значения

соблюдено соотношение переменной и постоянной частей

значимые отклонения любого из плановых показателей изменяют доход сотрудника не менее чем на 10%

количество переменных составляющих ЗП не превышает 5,

можно готовить индивидуальное тарифное соглашение (ИТС) с сотрудником.

 В данном пункте были рассмотрены вопросы мотивации труда персонала  ООО «Гидро». Проведенный анализ показал, что существующая на данный момент система стимулирования работников нуждается в корректировке и совершенствовании. Исследование позволило разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала  ООО «Гидро». Выполнение предложенных мероприятий позволит повысить уровень стимулирования работников, а, следовательно, увеличить производительность труда.

 

 

Заключение

 

Мотивация персонала в организации может осуществляться разными способами. Стоит отметить, что некоторые из них являются всем известными и простыми, но есть и те, которые по своей сути очень сложны. Конечно же, последние могут правильно использовать только самые настоящие знатоки своего дела.

Чаще всего мотивацию делят на нефинансовую и финансовую. Несложно поверить в то, что именно достойное вознаграждение заставляет нас трудиться. Не покладая рук. Деньги – это то, что правит современным миром. Ради них большая часть и ходит на работу, ради денег люди делают то, что делать совсем не хотят.

Мотивация персонала в организации может осуществляться посредством начисления высокой заработной платы. Данный способ не особо хорош, так как человек привыкает и все равно становится пассивен. На самом деле, финансовая мотивация персонала организации будет эффективнее, если хороших сотрудников поощрять не высокой заработной платой, а отличными премиями. Конечно же, условием получения таких выплат будет отличная работа, инициативность, превышение плана, и так далее.

Хорошие руководители грамотно производят надбавки к зарплатам своих сотрудников. Все они должны быть своевременными. Опасность лишения премии – это тоже определенный мотиватор, который может быть очень даже эффективен.

Не стоит давать премии за выполнение повседневной работы, так как люди в данном случае ничего необычного не делают. Также важно то, чтобы о премии знали все. Да, это означает, что публичное вручение приветствуется.

Существует и нематериальная мотивация персонала организации. К ней можно отнести вручение всевозможных грамот, наград, проведение корпоративов и так далее. Часто руководители позволяют особо отличившимся сотрудникам уйти домой пораньше, взять дополнительный выходной, выбрать время отпуска и так далее. Некоторые организации обустраивают комнаты отдыха, предоставляют своим сотрудникам бесплатные обеды. Иначе говоря, все делается для того, чтобы человек полюбил свою работу.

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

2. Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

 

 

Список литературы и источников

 

1. Абрютина, М.С. Оценка финансового планирования российских компаний / М.С. Абрютина // Финансовый менеджмент. – 2012.- № 6. – С. 28-34.
2. Баранов, К.С. Оценка финансовой устойчивости предприятия по РПБУ и МСФО / К.С. Баранов // Международный бухгалтерский журнал. – 2013. - №10. – С.13-22.
3. Ефимычев, Ю.И. Разработка методики прогнозирования потоков будущих доходов для оценки бизнеса / Ю.И. Ефимычев, Д.А. Плехов, Ю.О. Плехова. // Экономический анализ: теория и практика.- 2011.-№ 5. – С. 8-14.
4. Жолобов, Ю. В. Методика оценки эффек­тивности [Электронный ресурс]. URL: http://www. da.rescom.ru/esse.htm/08.doc
5. Кокин, А.С. Разработка стратегии развития компании на базе концепции управления стоимостью / А.С. Кокин, О.Р. Чепьюк // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - №12. – С.26-33.
6. Кольцова, Л. Антикризисное управление в современных условиях / Л.Кольцова // Справочник экономиста. – 2010. - №3. - С.48-53.
7. Лебедев, В.Г. Системы управления затратами / В.Г.Лебедев // Вопросы управления предприятием. – 2013. - № 4. - С.28-41.
8. Лумпов, Н.А. Фондирование как метод управления затратами / Н.А.Лумпов // Финансовый менеджмент. – 2012. - № 4. - С.3-20.
9. Паламарчук, А.С. Формирование и списание затрат при производстве продукции / А.С. Паламарчук // Справочник экономиста. – 2013. - №3. - С.38-45.
10. Слуцкин, М.Л. Разработка управленческих решений на основе классификации затрат / М.Л.Слуцкин // Аудитор. – 2011. - № 4. - С.47-58.
11. Соколов, А.Ю. Подготовительная работа к мероприятиям по сокращению затрат / А.Ю.Соколов // Экономический анализ. – 2011. - №21. - С.43-46.
12. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2012).
13. Банникова Л.Н Управление персоналом. Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2010. – 151 с.
14. Доскова Л.С. Управление персоналом шпаргалка / Л.С. Доскова. – М.: Эксмо, 2009. – 32 с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 720 с.
16. Иванов П.В. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов / П.В. Иванов, В.И. Костылев. – М.: Экзамен, 2009 – 256 с.
17. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. – М.: Инфра-М, 2009. – 235 с.
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 447 с.
19. Корнюшин В.Ю. Организация деятельности кадрового агентства. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин. – М.: МИЭМП, 2011. – С. 155.
20. Корнюшин В.Ю. Управление трудовыми ресурсами. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин. – М.: МИЭМП, 2010. – С. 185.
21. Лисицин Д. Лишние люди – балласт за борт / Д. Лисицин // Секрет фирмы. – 2009. – №3. – С. 29.
22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
23. Методы высвобождения персонала / Под ред. Р.П. Колосовой, О.Н. Мироненко // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования. Сборник аспирантских трудов. – М.: ТЕИС, 2010. – 102 с.
24. Новиков П.М., Зуев В.М. Опережающее профессиональное образование:
    Научно-практическое пособие. – М.: РГАТиЗ. 2010 – 266 с.
25. Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций / В.Н. Сидоренко. – М.: МГУ, 2009. – С. 212–218.
26. Скавитин А.В. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании / А.В. Скавитин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №2. – С. 65–70.
27. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2008. -560 с.
28. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 368 с.
29. Филина Ф.Н.Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. – М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2010. – 556 с.
30. Чаплина А.Н. Управление персоналом: исследование и проектирование: учеб. пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Щедрина, Т.А. Клименков. – Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т., 2007. – 198 с.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2009. – 368 с.
32. Аутплейсмент как инструмент для высвобождения персонала // HR-академия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php? id=232
33. Бедненко А.В. Увольнение работников по сокращению численности или штата и при ликвидации организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php? idarticle=006286
34. Высвобождение персонала. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kurs.ido.tpu.ru/courses/manag_staff/tema16/tema16.htm
35. Коняева А. Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/autplejjsment-kak-instrument-upravlenija-processom-vysvobo zhdenija-personala
36. Порядок высвобождения персоналом. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://managment-study.ru/poryadok-vysvobozhdeniya-personala.html
37. Филина Ф. Как правильно провести «высвобождение» персонала // Российский бухгалтер. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/article.asp? rba_id=957&rbac_id=2637#chp
38. Филина Ф. Тонкости безболезненного увольнения // Российский бухгалтер. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/ article.asp? rba_id=2350

 Скачать: processualnye-teorii-motivacii2.rar