Привет студент

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Нематериальное стимулирование трудовой деятельности

Реутов 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты нематериального стимулирования трудовой деятельности

1. 1Понятие и сущность нематериального стимулирования

1. 2 Характеристика основных видов нематериального стимулирования

1. 3Нематериальное стимулирование трудовой деятельности

2. Анализ нематериального стимулирования трудовой деятельности ОАО «РЖД» за 2010 - 2012 гг

2. 1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

2. 2 Анализ состава, структуры и движения кадров

2. 3 Виды нематериального стимулирования. Анализ нематериального стимулирования предприятия

3. Совершенствование системы нематериального стимулирования трудовой деятельности ОАО «РЖД»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А «Организационная структура ОАО «РЖД»»

Введение

Наиболее ярко значение нематериального стимулирования в практике управления персоналом было подчеркнуто Ф. Герцбергом (F. Herzberg) — автором известной двухфакторной модели трудовой мотивации. Именно ему принадлежат слова:

Забудьте о кнуте.

Забудьте о прянике.

Забудьте о деньгах.

Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать.

Успешность любой компании прямо пропорционально зависит от ее персонала и его умения и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании. Как же этого добиться? Какие формы мотивации использовать? Как известно, мотивация представляет собой совокупность мер, которые побуждают людей к работе, направляют и поддерживают их в достижении определенных целей. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Последняя приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата - за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии - за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Нематериальными принято называть все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывается их денежным эквивалентом.

Актуальность темы заключается в том, что рынок труда переходит на новый уровень, где главным является человек.

Для руководителя важно понимать, что люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей, то хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования работников.

Объектом исследования является ОАО «РЖД».

Предметом исследования является методы нематериального стимулирования персонала.

Целью исследования курсовой работы является изучение приемов, методов, технологий нематериальной мотивации, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Задачи исследования:

1. Изучение приемов, методов, технологий мотивации труда в повышении эффективности деятельности предприятия.

2. Рассмотреть новый опыт нематериального стимулирования к труду и существующие проблемы мотивации.

3. Анализ предложенной мотивации в компании и выявление оптимальных методов мотивации персонала.

В первой главе курсовой работы раскрыты такие вопросы как: сущность нематериального стимулирование; основные направления нематериального стимулирования;

Во второй главе описывается исследование, которое было проведено в ОАО «РЖД».

В третьей главе включены предложения по усовершенствованию системы нематериального стимулирования на этом предприятии.

1. Теоретические аспекты нематериального стимулирования трудовой деятельности

1. 1 Понятие и сущность нематериального стимулирования

Уровень рабочих результатов сотрудников нельзя рассматривать как простую производную их знаний, способностей, опыта и квалификации. Самое непосредственное влияние на него оказывают так же такие факторы, как уровень работоспособности, особенности личных и деловых качеств работника. Однако именно мотивация определяет то, в какой степени человек реализует свой профессиональный потенциал на работе. Почти любого человека можно заставить работать, но невозможно заставить его любить свою работу или отдаваться ей всей душой. Такое возможно лишь тогда, когда человек захочет этого сам. Несмотря на то, что эта идея не вызывает сомнений у руководителей, большинство из них отдают все силы решению производственных, финансовых и организационных проблем. Преимущественно мотивирование персонала сводиться к использованию денежных стимулов. Это происходит потому, что руководители не видят других возможностей, сопоставимых по эффективности со средствами материального стимулирования. Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.

Материальное стимулирование это не единственный способ удержать и мотивировать сотрудника. Так по данным теста ВРТ (Business Personality Test), проводимым компанией «ПрофРост» (в статистическую выборку которого вошли десятки тысяч человек различного возраста, профессий, социального и материального положения), материальные стимулы являются приоритетными не более чем для 20% людей. При этом следует уточнить, что остальные 80% людей не бескорыстные альтруисты, готовые работать бесплатно, просто, разница в 20-30% в уровне оплаты труда наравне с варьированием премией в схожем диапазоне не берется ими в расчет. В этой ситуации, значимым фактором для данной категории сотрудников становится разница в оплате, как минимум в полтора-два раза. То, что люди работают не только из-за денег, подтверждают и исследования. Так, опрос, проведенный в 90-х годах в США Национальным исследовательским центром по исследованию общественного мнения, показал, что 51% опрошенных считал, что важность работы и чувство собственной значимости были теми основными вещами, которые они искали в работе. В исследовании Н. Морзе и Р. Уэйта респондентам (выборка соответствовала структуре занятых в США) задавался вопрос: «Если бы у вас было достаточно денег, чтобы жить в комфорте не работая, продолжали бы вы работать? » 80% ответили утвердительно. [ 15]

Невозможно построить действенную систему стимулирования труда, мощно дополняющую действие используемых в организации материальных стимулов, если не учитывать человеческую психологию.

Подтверждением высокой значимости нематериальных стимулов, могут служить результаты другого исследования, в ходе которого в 2009-2011 гг. проводились опросы и составлялся рейтинг журнала Fortune «100 лучших работодателей». Так, по результатам опросов, в десятку лучших, вошли компании сумевшие, вне зависимости от сферы деятельности, наладить наибольшее взаимопонимание со своими работниками. В то время, как компании пытавшиеся конкурировать в области оплаты труда не заняли высоких мест. Победившие, по результатам опроса, компании не являются мировыми лидерами, однако занимают ведущее или устойчивое положение в своем сегменте. Кроме этого их объединяет то, что «каждая из них может назвать себя особенной, благодаря своей истории, культуре или принципам работы. У каждой из них есть некие индивидуальные, присущие только ей черты». Такими чертами являются реализуемые на практике протестантские ценности (компания пищевой промышленности J. М. Smucker), девиз «Сначала сотрудник, затем клиенты» (сеть супермаркетов Wegmans Food Markets), уникальная культура, ставящая во главу угла научное творчество (биотехнологическая компания Genentech). Лучшие работодатели пользуются самыми разнообразными нематериальными стимулами, требующими и не требующими инвестиций со стороны организации, ориентированными на удовлетворение реальных потребностей своих работников. [10]

Нематериальное стимулирование является неотъемлемым компонентом современных концепций и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Система нематериального стимулирования представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул — реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, интерьеров, информационных листков), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. В процессе глобального перехода от оперативного к стратегическому менеджменту значительным преобразованиям подвергся подход к оценке эффективности инвестиций в персонал: все более прочные позиции обретает точка зрения о необходимости сбалансированного учета финансовых и социальных показателей деятельности организации. Так, в исследованиях, проводимых Gallup в течение последних 25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных по показателям производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на одном месте компаниях существуют пять факторов удовлетворенности сотрудников. Работники отмечали следующее: они знают, что от них ожидают; соответствуют работе, которую выполняют; компания справедливо признает заслуги; выражает похвалу; они чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника. В аналогичных исследованиях Saratoga Institute, анализировавших причины увольнения талантливых сотрудников, было выявлено, что текучка сокращается, если работник:

1. Имеет возможность обучаться;

2. Получает поддержку карьерного роста;

3. Обладает возможностью продвижения;

окружающие воспринимают его как зрелого человека, способного внести свой вклад в дело компании;

1. Имеет возможность реализовывать свои знания и опыт;

2. Своевременно информируется о проблемах и изменениях;

3. Получает честное и равноценное вознаграждение за свой труд

Различные источники свидетельствуют, что для работника денежное вознаграждение обладает приоритетной ценностью на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении, для организации они важны как рычаги управления для привлечения сотрудников и обеспечения чувства справедливости оценки трудового вклада.

1. 2 Характеристика основных видов нематериального стимулирования

Каждый руководитель должен осознавать, что основой любого предприятия является мотивированный сотрудник. Конечно, достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры. [8]

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации.

Имеется большое число видов нематериального стимулирования. Программа нематериального стимулирования должна быть взаимосвязана с системой материального поощрения сотрудников. Ниже приведены наиболее «популярные» виды нематериального стимулирования:

1. Системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т. д.;

2. Денежные премии и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т. д. );

3. Привилегии в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, мобильный телефон и т. д. );

4. Предоставление кредитов работникам, юридического и финансового консультирования; оплата за эксплуатацию личного транспортного средства работника; в некоторых случаях - оплата жилья сотрудника;

5. Возмещение затрат на питание сотрудникам складских помещений;

6. Система предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

7. Профилактика заболеваний на предприятии;

8. Значительные скидки на приобретение продукции в сетях компании и партнерских торговых сетях;

9. Система обучения;

10. Организация корпоративных мероприятий;

11. Гарантия нормированного рабочего дня и рабочей недели. Дополнительные виды нематериального стимулирования:

1. Приветствуйте сотрудников во время встречи и называйте их по имени;

2. Оставьте отличившемуся сотруднику записку на его рабочем месте со словами благодарности;

3. Поощряйте работников лишним выходным днем либо разрешайте уйти с работы пораньше;

4. Демонстрируйте сотрудникам динамику развития компании;

5. Найдите умеющего жонглировать человека и попросите его обучить этому умению работников. Жонглирование помогает снять напряжение в стрессовой ситуации;

6. Угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно чем-нибудь вкусным;

7. «Персонализируйте» каждое рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности работника. Таким образом Вы дадите почувствовать работнику его незаменимость;

8. Удостоверьтесь в том, что у Вас имеется возможность выслушивать сотрудников, а не только информировать их;

9. Разработайте систему поощрения для сотрудников, чья работа, как правило, не заметна;

10. Еженедельно или ежемесячно встречайтесь с работниками, с которыми у Вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы;

11. Проинформируйте работников и какой-либо важной проблеме и предложите им подумать над способами ее решения;

Классификации основных видов нематериального стимулирования:

I. Корпоративно-системные

1 - организационные

2 - творческие

3 - стимулирование свободным временем

4 - корпоративная культура

5 - продвижение по службе

6 - стимулирование обучением

7 - делегирование полномочий

8 - участие в акционерном капитале

II. Социально-психологические 1- признание

а) личная похвала

б) общественное признание

2 - подарки за высокие результаты работы и творческие достижения

3 - стимулирование ответственностью

4 - возможность напрямую обращаться к руководству

5 - комфортное рабочее место

6 - условия для релаксации

7 - признание ошибок руководства

8 - участие в делах муниципального образования и/или благотворительность

III. Социально-бытовые

1 - социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ

а) жилье

б) медицинское обслуживание

в) организация питания

г) организация обучения и воспитания детей

д) льготное пенсионное обеспечение

е) транспортная доступность

ж) предоставление бытовых услуг

2 - подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям

3 - гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)

4 - «Золотые парашюты»

Согласно этой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социальнопсихологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социальнопсихологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы -демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социальнобытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения. Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.

Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами. Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервноэмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

1. 3 Нематериальное стимулирование трудовой деятельности

Сейчас - именно то время, когда руководители организаций и менеджеры по персоналу всерьез задумываются о построении корпоративной системы, о повышении уровня профессионализма сотрудников, активизации работоспособности.

И к каким вопросам в сфере управления персоналом мы не обратимся, так или иначе, сталкиваемся с проблемой стимулирования.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Четкой грани между материальным и нематериальным стимулированием нет, и они постоянно переплетаются, а порой просто неразделимы. Тем не менее, специалисты по управлению персоналом обращают все больше внимания разнообразным формам именно нематериального стимулирования. Как, например, Л. Портер и Э. Лоулер, Д. Синка, Адамс. Среди авторитетных теорий на эту тему можно выделить работы Шамира и Хакмана-Олдхема.

Идеальная ситуация - когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. Стандартная мотивация - это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует.

Поэтому у компаний всегда, а сегодня - и особенно завтра - есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь [3].

К нематериальным формам мотивации обычно относят: творческое стимулирование; организационное стимулирование; корпоративная культура; моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; стимулирование обучением.

Рассмотрим каждую из этих форм более подробно.

Творческое стимулирование - основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы.

В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворение в процессе труда и от его результатов, радость при встрече с коллегами, удовольствие от совместного труда.

Организационное стимулирование - это стимулирование труда, которое регулирует поведение работника на принципе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование привлекает работников для участия в делах организации, сотрудники имеют право голоса в решении проблем, в основном социального характера. Важно приобрести новые навыки и знания. Нужно стимулировать к этому работников, это придаст им уверенности в завтрашнем дне, сделает их более независимыми и самостоятельными

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа [6].

Стимулирование свободным временем. Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск. Этот элемент нематериального стимулирования призван возместить нервно-эмоциональные или повышенные физические затраты. Делает условия работы более благоприятными для человека. Но получение отгулов за более быстрое выполнение работы в отечественной практике не стало распространенным.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала включает в себя различные мероприятия, такие как обучение внутри и вне организации. Также проводится плановое обучение. Оно позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Существует обучение вне рабочего места [4]. Оно является более эффективным, но при этом затрачиваются дополнительные материальные средства и отвлечением от работы служащего на некоторое время.

Таким образом, не следует забывать о нематериальном стимулировании, не всегда можно добиться хороших результатов только лишь с помощью материальных стимулов. Нематериальное стимулирование - это поле для творчества каждого руководителя. Чем более креативными и нестандартными будут методы, чем больше в них будет заботы о людях, тем богаче будет репертуар воздействий на мотивацию подчиненных.

2. Анализ нематериального стимулирования трудовой деятельности ОАО "РЖД" за 2010-2012 гг.

2. 1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

 

Рисунок 1.1 Организационно-экономическая структура ОАО "РЖД"

 

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

1) огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

2) высокие финансовые рейтинги;

3) квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

4) большая научно-техническая база;

5) проектные и строительные мощности;

6) значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384. См. учредительные документы ОАО "РЖД" 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации. Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. По состоянию на 31. 12. 2009 г. в собственности компании находятся 385 тыс. объектов недвижимости (включая земельные участки).

 

Таблица 1 Динамика роста уставного капитала ОАО "РЖД" за 2007-2012гг

Дата	Размер уставного капитала ( в руб. )	Размер уставного капитала ( в акциях)
01.01.2007 г. 01.01.2008 г. 01.01.2009 г. 07.07.2009 г. 01.01.2011 г. * 01.01.2012г.**	1 535 700 000 000 1 541 697 819 000 1 583 197 189 000 1 594 516 219 000 1 698 128 067 000 1 786 715 588 000	1 535 700 000 1 541 697 819 1 583 197 189 1 594 616 219 1 698 128 067 1 786 715 588

 

*Согласно постановлению Правительства РФ от 18 декабря 2010 г. № 1058.

** Согласно постановлению Правительства РФ от 30 декабря 2011 г. № 1203.

Анализируя данные представленные в таблице можно с уверенностью сказать, что уставный капитал предприятия возрастает с каждым годом, у данного предприятия устойчивые позиции на рынке услуг, возможно предположение, что в будущем его позиции будут только улучшаться, и размер уставного капитала будет так же возрастать.

 

Таблица 2 Технические характеристики ОАО "РЖД" за 2012 год

№ по порядк у	Показатель характеристики	вид	количеств о	Единица измерени я
1	Эксплуатационная длина железной дороги		85, 2	тыс. км
2	Протяженность электрифицированн ых линий		42, 9	тыс. км
3	Доля в грузообороте транспортной системы России*		43, 2	%
4	Доля в пассажирообороте транспортной системы России		39	%
5	Г рузовые локомотивы	Электровозы, тепловоз ы	11, 1	ед
6	Г рузовые вагоны всех видов**	вагоны	518, 7	ед
7	Маневровые локомотивы	тепловозы	5, 9	ед
8	Пассажирские локомотивы	Электровозы, локомоти вы	2, 7	ед
9	Пассажирские вагоны дальнего следования	вагоны	24, 1	ед
	Пассажирские вагоны пригородных поездов	вагоны	15, 6	ед

 

*- с учетом трубопроводного транспорта;

**- с учетом вагонов дочерних компаний;

Данная таблица показывает, что ОАО «РЖД» базируется не на одной разновидности деятельности( грузоперевозка), а на нескольких видах деятельности, а именно - грузоперевозка, пассажироперевозка, маневрированием поездов на железнодорожных ветках.

Миссия компании компании состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой стабильности, реализации принципов социальной ответственности бизнеса и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

1) увеличение масштаба транспортного бизнеса;

2) повышение производственно-экономической эффективности;

3) повышение качества работы и безопасности перевозок;

4) глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

5) повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

1) грузовые перевозки;

2) пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

3) пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

4) предоставление услуг инфраструктуры;

5) предоставление услуг локомотивной тяги;

6) ремонт подвижного состава;

7) строительство объектов инфраструктуры;

8) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

9) предоставление услуг социальной сфер;

В октябре 2009 г. Правление ОАО «РЖД» утвердило корпоративный (фирменный) товарный знак, логотип и корпоративные (фирменные) шрифты. Сегодня в сфере интересные перевозки, но и логистика, туризм, строительство, телекоммуникации, медицина, и многое другое. Именно поэтому новый логотип несет широкую смысловую на-грузку и не акцентируется только на железных дорогах. Ярко-красный цвет и прогрессивная графика нового фирменного знака ОАО «РЖД» демонстрируют, что Компания готова к активным действиям в современных экономических условиях. Бренд РЖД несет в себе такие ценности, как преданность традициям, внимание к клиентам, гарантированное качество услуг, надежность, скорость, инновационность, технологичность, широта интересов, активное развитие, создавая при этом привлекательный образ для международной аудитории. ОАО «РЖД» является крупнейшей национальной транспортной компанией, создающей инфраструктурные условия для обеспечения инновационного развития экономики России, обеспечивающей транспортное единство страны, повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественное удовлетворение спроса государства и общества на транспортные услуги. Масштаб деятельности ОАО «РЖД» может быть охарактеризован следующими показателями. В 2011 г. доля ОАО «РЖД» в ВВП России составила 2, 7%. Достигнутый уровень транспортного обслуживания экономики обеспечивает динамичный рост валового внутреннего продукта (в 2012 г. вырос на 8, 1%), опережающий увеличение транспортной работы. Это означает снижение транспортоемкости ВВП на основе оптимизации структуры экономики и транспортных связей - в 2012 г. транспортоемкость ВВП в части железнодорожного транспорта снижена почти на 8% к уровню 2012 г. - до 3, 01 коп. /руб. [16]

 

Рисунок 1. 2 Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте транспортной системы страны в 2012 г.

 

 

 

 

Рисунок 1. 3 Доля железнодорожного транспорта в пассажирообороте страны в 2012 г.

 

Являясь связующим звеном между Европой и Азией, железнодорожный транспорт играет важную роль в транспортной системе России. Эксплуатационная длина сети российских железных дорог составляет около 85, 2 тыс. км, уступая по этому показателю лишь США. ОАО «РЖД» занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий - 42, 9 тыс. км. Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России. Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте транспортной системы страны (с учетом трубопроводного транспорта) возросла с 40, 6% в 2011 г. до 42, 6% в 2012 г. (см. рис. 1. 2). Без учета трубопроводного транспорта эта доля составила 85, 5%. Доля железнодорожного транспорта в пассажирообороте (без учета внутреннего водного, морского, городского электрического и прочих видов транспорта), напротив, снизилась с 43, 8% в 2010г. до 40, 2% в 2011 г. (см. рис. 1. 3). Это снижение связано со снижением пассажирооборота в пригородном сообщении на 13%, что обусловлено изменением порядка предоставления права на бесплатный проезд льготных категорий пассажиров, имеющих федеральную льготу. В 2010 г. объем грузооборота составил 2312, 6 млрд т-км (с ростом к 2011 г. на 7, 7%), а пассажирооборот составил 174, 1 млрд пасс-км (97, 9% к уровню 2010 г. ), в том числе: в дальнем следовании - 128, 1 млрд пасс-км (102, 5%), в пригородном сообщении -

46, 0 млрд пасс-км (87, 0%) Весь объем работ по перевозкам грузов и пассажиров ОАО «РЖД» выполнило собственными силами без использования аутсорсинга. Филиалы ОАО «РЖД» на основании корпоративных нормативных документов могут использовать аутсорсинг для оптимизации своей деятельности за счет концентрации усилий на осуществлении основных видов деятельности, за счет передачи выполнения отдельных видов работ (услуг) специализированным организациям (индивидуальным предпринимателям) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала филиалов (Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», утв. 27. 04. 2006 г. №530). [16]

2. 2Анализ состава, структуры и движения кадров

Одним из ключевых приоритетов Компании является повышение ее конкурентоспособности на рынке труда. В этих условиях самым значимым элементом в осуществлении кадровой политики является развитие человеческих ресурсов.

Для реализации этой цели в Компании в 2012 году организовано и проведено повышение квалификации более 82 тыс. руководителей и специалистов подразделений ОАО "РЖД".

Среди наиболее важных направлений обучения, помимо инженерно -технических, можно выделить программы по повышению уровня компетенций работников в области корпоративного управления, логистики, организации и ведения транспортного бизнеса, взаимодействия с зарубежными партнерами (международные стандарты взаимодействия, иностранный язык), управления финансами, организации бухгалтерского учета, налогообложения, бюджетирования, управления инвестициями, организации труда и заработной платы, охраны труда.

В связи с проведением единой политики развития кадрового потенциала холдинга "РЖД", а также развития системы бизнес - образования в Компании в текущем году разработано "Положение о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании руководителей и специалистов холдинга "РЖД".

В 2011 году прошли переподготовку на базе РАНХ и ГС при Президенте РФ 37 руководителей из числа заместителей начальников дорог по региону и начальников дирекций железных дорог, дирекций инфраструктуры и тяги, по специально разработанной для данной категории работников программе "Корпоративное управление" с последующим выездом в ведущие транспортные Компании Франции и Германии. На базе созданного совместно с Немецкими железными дорогами Центра международной логистики и управления цепями поставок ВШМ СПбГУ по программе "Логистика и

управление цепями поставок" повысили квалификацию 32 перспективных работника Компании, по программе профессиональной переподготовки "Международная логистика и управление цепями поставок" с выездом в Германию прошли обучение 25 чел. Повысили квалификацию за рубежом с посещением предприятий ведущих транспортных компаний мира (Германия, Австрия, Франция, Бельгия, Нидерланды, Испания, Италия, США, Канада, Великобритания, Финляндия, Китай) 462 работника холдинга "РЖД".

Из данных таблицы 4 видно, что в основном на предприятии работают люди со средним с средне специальным образованием, но работников со средне специальным образованием становится меньше, а со средним образованием в последний год значительно стало больше. Так же можно сказать, что увеличивается число работников с высшим образованием, что является хорошей тенденцией.

 

Таблица 3 Состав и структура персонала по специализации в ОАО «РЖД» в 2010 - 2012 гг.

Категории персонала	2012 г.	Доля %	2011 г.	Доля %	2012 г.	Доля %
Руководители	6000	1	7000	1	7500	0, 7
Специалисты	70116	7	60904	6	66000	6, 7
Рабочие	900000	92	907000	93	906500	92, 5
Итого	976116	100	974904	100	980000	100

Уровень образования	2010 г.	Доля %	2011 г.	Доля %	2012 г.	Доля %
Высшее образование	6000	1	7000	1	7500	0, 7
Среднее специальное	70116	7	60904	6	66000	6, 7
Среднее образование	900000	92	907000	93	906500	92, 5
Итого	976116	100	974904	100	980000	100

В 2012 году применен новый подход в планировании и организации работы по направлению на обучение на условиях целевой подготовки студентов, предусматривающий учет специализаций и наиболее полно отвечающий заказам соответствующих филиалов на подготовку специалистов и бакалавров.

Компания выполнила свои обязательства по приему студентов, окончивших вузы и техникумы по целевому набору. За год прибыло более 9 тыс. молодых специалистов, из них около 4 тыс. обучавшихся на условиях целевой подготовки. По состоянию на 31 декабря 2012 г. численность молодых специалистов составила около 21 тыс. человек. В целом на условиях целевой подготовки в учебных заведениях железнодорожного транспорта в настоящее время обучается 28, 3 тыс. чел. по очной форме и 12, 3 тыс. чел. по заочной форме обучения.

Рабочим профессиям обучено 60 тыс. человек, в том числе 34 тыс. человек прошли переподготовку и обучены вторым (смежным) профессиям; 140 тыс. рабочих повысили квалификацию. В текущем году на обновление учебно -лабораторной базы направленно около 250 млн руб. из них на приобретение тренажеров подготовки машинистов, помощников машинистов и путейцев 97, 0 млн руб.

В целях повышения качества подготовки рабочих реализуется: программа повышения квалификации преподавателей технических школ и учебных центров; программа развития их материально-технической и учебнолабораторной базы; новые образовательные программы. Одной из таких новых программ является программа подготовки машинистов локомотивов, проходящая экспериментальную апробацию на Приволжской железной дороге. Подведение итогов, анализа успеваемости и сдачи квалификационных экзаменов показывает, что данная программа позволяет обеспечить качественную подготовку машинистов.

Численности работников предприятия не остаётся постоянной, это постоянно изменяется, так как постоянно происходит найм, и увольнение работников, движение внутриорганизационное. Причём изменения происходят как в целом по предприятию, так и внутри его, в рамках отдельных подразделений. Причины движения кадров вытекают из потребностей предприятия и удовлетворения запросов самих работников. Поэтому в процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызывающие движение кадров. Для этих целей все поступление рабочей силы классифицируется по источникам поступления, а выбытие - по направлениям.

Среди источников поступления важнейшими являются: принятые непосредственно по инициативе предприятия. Это может быть повышение разряда в пределах профессии; перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии в результате изменений структурного, технологического, организационного характера, осуществляемых на предприятии; административное повышение по службе, в частности назначение молодых специалистов на более высокие должности; движение социального характера, связанное с направлением на обучение в учебные заведения за счет средств предприятия; перемещение с целью внутрипроизводственного обмена опытом; принятые по направлениям органов по трудоустройству; принятые по окончании соответствующих специальных учебных заведений; принятые в порядке перевода с других предприятий. В зависимости от того, за счет каких источников обеспечивается покрытие потребности в рабочей силе, на предприятии разрабатываются конкретные меры по ее привлечению.

Среди направлений выбытия работников важнейшими являются следующие:

1) Выбытие по причинам физиологического характера (уход на пенсию, длительная болезнь и невозможность по состоянию здоровья продолжать работу, в связи со смертью;

2) Выбытие по причинам, прямо предусмотренным законом, т. е. необходимый оборот рабочей силы: призыв в армию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, переезд на другое место жительства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия);

3) Выбытие по причинам, непосредственно не предусмотренным законом и связанным с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решением суда.

Последнее направление выбытия характеризует текучесть кадров, которое свидетельствует о неблагополучии на предприятии и требует ' выявления причин, ее породивших. Информация о наличии и движении кадров по источникам и направлениям является внутренней и по мере необходимости ведется центрами ответственности и отделом кадров (управлением персонала).

При выборе своих будущих работников ОАО «РЖД» руководствуется следующими критериями, что способствует единой системе рабочего персонала на ОАО «РЖД». Критериями служат следующие требования:

- Обеспечение достижения главной стратегической цели в области развития кадрового потенциала - повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга "Российские железные дороги".

Развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга.

- Определение перспективной и текущей потребности в персонале, источников его восполнения на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры персонала, его внутри- и межотраслевого движения.

- Создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышения эффективности трудовой деятельности за счет роста заинтересованности в результатах труда и самореализации работников.

- Проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом в ОАО "РЖД", его структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах.

- Реализация функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года с учетом ее взаимосвязи с другими корпоративными стратегиями.

- Разработка и внедрение новых технологий управления персоналом, повышающих эффективность деятельности работников.

- Организация соревнования коллективов железных дорог, других филиалов, структурных подразделений и профессиональных конкурсов работников ОАО "РЖД".

- Организация подбора кадров в ОАО "РЖД" с учетом современных требований к знаниям, навыкам и компетенциям работников, в том числе для вновь создаваемых структур и ДЗО.

- Изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД", оценка их организаторских и лидерских способностей и подготовка на этой основе резерва руководящих кадров на выдвижение, предложения по его развитию и обучению. Формирование единого в рамках создаваемого холдинга кадрового резерва и принятие мер к его эффективному использованию.

- Совершенствование корпоративной системы непрерывного обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров в целях перехода к обучающейся организации, имеющей эффективную систему непрерывного индивидуализированного обучения и профессионального развития персонала, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний.

- Расширение возможностей инновационного развития холдинга за счет участия в проведении комплексной корпоративной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач, роста у молодежи требуемых профессиональных и корпоративных компетенций.

- Поощрение работников ОАО "РЖД" корпоративными наградами и почетными знаками, подготовка материалов по представлению их к награждению государственными и ведомственными наградами Российской Федерации.

 

Таблица 5 Состав и структура персонала по возрасту за 2010- 2012 гг.

Возраст, лет	2010 г.	Доля %	2011 г.	Доля %	2012 г.	Доля %
До 30	100000	10	150000	15, 4	163000	16, 6
31 - 40	561116	57	373000	38, 3	360000	36, 7
41 -50	400000	40	400904	41, 1	408000	41, 6
Старше 50	50000	5	51000	5, 2	49000	5
Итого	976116	100	974904	100	980000	100

Стаж, лет	2010 г.	Доля %	2011 г.	Доля %	2012 г.	Доля %
Менее года	1116	0, 11	1904	0, 19	1970	0, 2
1 - 3	60000	6, 14	73000	7, 48	80000	8, 16
5-3	150000	15, 36	200000	20, 51	250000	25, 51
5 - 10	467000	47, 84	370000	37, 95	350000	35, 71
Свыше 10	298000	30, 5	330000	33, 84	298000	30, 4
Итого	976116	100	974904	100	980000	100

Показатель	2010	2011	2012
1. Среднесписочная численность (ЧСС), чел	3700	4333	4336
в том числе:
Сумма списочного числа работни ков за все дни периода; чел	976116	974904	980000
Число календарных дней в дан ном периоде;	220	225	226
2. Коэффициент по приему (Кп. п)	1, 5	1, 4	2, 1
в том числе:
Число принятых рабочих за период; чел	5500	6000	9000
ЧСС;	3700	4333	4336
3. Коэффициент по выбытию (К. п. в)	4	4	6
в том числе:
Число принятых за период;	5500	6000	9000
Число уволенных за период; чел	1400	1500	1540
4. Коэффициент текучести (Кт)	0, 4	0, 3	0, 4
в том числе:
Число выбывших по причине текучести; чел	1400	1500	1540
ЧСС;	3700	4333	4336

Из таблицы 7 можно сделать следующие выводы, что ОАО «РЖД» это большое предприятие с многочисленным персоналом, который в последний год значительно увеличился. Коэффициент по приему небольшой, значит у данного предприятия нет острой потребности в новых молодых кадрах. По данным коэффициента по выбытию можно сказать, что в последний год он значительно увеличился, это может быть связано с большим уходом работников на пенсию, женщин в дикретные отпуска и др. Коэффициент текучести значительно большой, из этого можно утверждать, что это предприятие не устойчивое. По данным о наличии и движении кадров в целом, а также по категориям и группам персонала по предприятию (а, возможно, и по, подразделениям) строится баланс ресурсов рабочей силы.

2. 3 Виды нематериального стимулирования. Анализ нематериального стимулирования предприятия

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" - это коммерческая организация, учредителем которой является Российская

Федерация. Общество организует свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации и Устава.

Нематериальное стимулирование сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Что движет людьми на рабочем месте? Трудятся ли они с полной отдачей, получая радость от любимого дела, или видят в работе лишь тягостную повинность? Ориентация работника на достижение целей организации, гармонизация их с личными интересами, в сущности, и есть главная задача менеджера по персоналу.

Компонент системы управления персоналом "Нематериального стимулирования" включает в себя следующие аспекты анализа:

1) Правильно построенная система стимулирования персонала должна отвечать следующим условиям:

2) Целостности и комплексности мероприятий по стимулированию;

3) Понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;

4) Обоснованности размера базового оклада для различных категорий сотрудников;

5) Адекватности правил оценки результатов работы сотрудников, расчета и начисления премиальной части;

6) Значимости вознаграждения для сотрудника;

7) Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

Мотивация персонала в ОАО «РЖД» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные. Рассмотрим нематериальное стимулирование. Система нематериального стимулирования сотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", направление благодарственных писем семьям работников, поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете. Во внутренних нормативных документах ОАО «РЖД» система морального стимулирования сотрудников не отражена.

 

Таблица 8. Виды и формы нематериального стимулирования ОАО "РЖД"

 

Виды нематериального стимулирования	Формы нематериального стимулирования	Содержание мероприятий
1	2	3
Признание сотрудника как личности Предоставление льгот	Поздравление с днем рождения, юбилеем	В присутствии всего коллектива сотруднику вручают цветы и памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой от имени правления компании и денежной премией, размер которой, как правило, зависит от его трудового вклада. Приветствия и пожелания именинникам вывешивают на информационных стендах
	Проводы на заслуженный отдых	Организовывают торжественное мероприятие, во время которого работнику вручают почетную грамоту, ценный подарок или денежную премию, размер которой (до трех должностных окладов) зависит от стажа работы
	Поддержка ветеранов предприятия	Совет ветеранов предприятия опекает бывших сотрудников — пенсионеров: организовывает торжественные вечера, поздравляет с праздниками, помогает пожилым людям
	Работа женсовета	Женщинам, работающим на предприятии, предоставляют различные виды помощи и льготы
	Корпоративная гордость	Коллективы подразделений и сотрудники получают канцелярские принадлежности с символикой предприятия
	Поощрения в прессе	В городской прессе и в корпоративном журнале регулярно печатают сообщения о значительных трудовых достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников
	Социальные льготы	Правление предприятия: ходатайствует перед профкомом об оказании материальной помощи и о первоочередном выделении льготных путевок на санаторно-курортное лечение или отдых лучшим работникам и их семьям оплачивает 50% суммы индивидуального медицинского страхования

		3
		предоставляет разовую материальную помощь на оздоровление во время ежегодного отпуска (при условии, что в течение года сотрудник ни разу не болел) предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск по важным семейным обстоятельствам (рождение ребенка, бракосочетание, похороны родственников) совместно с профкомом арендует спортивные площадки и спортзалы для сотрудников отдает приоритет при приеме на работу в компанию детям сотрудников
	Помощь в приобретении жилья	Лучшим работникам предоставляют денежные ссуды на приобретение жилья (бонусная форма нематериального поощрения), предварительно проводится мониторинг жилищных условий
	Обучение	Перспективные работники обучаются в средних специальных и высших учебных заведениях за счет компании
Конкурсы	Проведение смотров-конкурсов по технике безопасности и экологической безопасности	В таких мероприятиях участвуют целые подразделения компании, информация о ходе проведения конкурса освещается в прессе, по окончании конкурсов победителям вручают дипломы в торжественной обстановке
	Стимулирование «соревновательности» («маяки»)	По результатам работы за квартал определяют лучшего сотрудника подразделения, победителю вручают подарок и цветы, его фотографию помещают на специальном стенде. Редколлегия выпускает информационный листок с поздравлениями работников-передовиков, достигших высоких производственных показателей
Организация торжественных мероприятий	Празднование профессионального праздника	Праздничные корпоративные мероприятия широко освещаются в СМИ, работников поздравляют руководители предприятия и корпорации, проводится награждение ценными подарками и грамотами, праздничный концерт, корпоративный пикник
	Празднование	Сотрудницам предприятия вручают

Международного женского дня 8 Марта

денежные премии и подарки, лучших награждают именными премиями, ценными призами и почетными грамотами, проводят фотоконкурс (в номинациях «Мисс Весна», «Мисс Элегантность» и пр. ), организуют большой праздничный концерт с участием звезд украинской и российской эстрады

 

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ - менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области мотивации персонала ОАО «РЖД»:

■ Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

■ Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);

■ Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;

■ Совершенствование системы косвенного материального стимулирования;

■ Совершенствование системы морального стимулирования.

В Коллективном договоре ОАО «РЖД» всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей - высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/ менее 1 года).

Личные потребности работников при определении состава социального пакета также не учитываются, т. к. исследования мотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся. Используемые в компании отдельные виды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", конкурсы и др. ) не систематизированы и не регламентированы. Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточно развернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарности Высшего руководства).

3. Совершенствование системы нематериального стимулирования трудовой деятельности ОАО "РЖД"

Если руководство компании понимает важность и пользу развития нематериальной мотивации в компании, то возникает вопрос о том, что и как для этого нужно делать. Стоит прежде всего обратить внимание на руководителей, которые непосредственно управляют подчиненными им сотрудниками. Главная цель - сделать так, чтобы в компании на каждой руководящей должности работал «хороший босс».

Для этого следует заниматься развитием управленческих навыков уже работающих в компании руководителей. Многие из них имеют хорошие знания и опыт в той профессиональной области, за которую отвечают, но при этом в вопросах руководства подчиненными специальной подготовки либо вовсе не имеют, либо учились этому очень мало. А учиться можно и нужно. В первую очередь, представляется целесообразным дать руководителям два тренинга. Один тренинг - по методам оценки и отбора кандидатов при найме на работу. Цель - научить тому, чтобы при подборе персонала руководитель правильно учитывал не только профессиональные качества кандидата, но и оценивал мотивацию соискателя и его личностные качества. Без учета этих обстоятельств можно принять работника, которого потом будет очень сложно мотивировать и которым будет сложно руководить. При правильном подборе новых сотрудников последующие задачи их мотивации решаются намного проще и успешнее.

Второй тренинг - по методам текущего мотивирующего руководства подчиненными. Основные задачи следующие: что и как нужно делать, чтобы знать и понимать своих сотрудников; на какие «рычаги» воздействовать, чтобы получить максимальную отдачу и преданность компании; как планировать работу и распределять задания; как поощрять и наказывать. Не будем продолжать список - чтобы его расширить, достаточно свериться с признаками «хорошего босса», приведенными выше.

При оценке и аттестации работающих руководителей нужно учитывать не только достигнутые производственные результаты, но и обстановку в коллективе, степень текучести кадров, эффективность работы с подчиненными, успешность мотивации сотрудников. Каждый руководитель должен нести ответственность за кадровый капитал вверенного ему подразделения. И если к руководящему работнику есть серьезные претензии и положение не улучшается, такого сотрудника нужно заменять.

Кадровая служба компании должна накапливать успешный опыт нематериальной мотивации сотрудников и, что немаловажно, делиться им. Имеет смысл не только развивать и совершенствовать мотивационные мероприятия, применяемые внутри организации, но и использовать опыт коллег.

Многое зависит от высшего «командного состава» организации. Нематериальная мотивация сотрудников - процесс творческий и нешаблонный. То, что хорошо подходит одному руководителю и успешно у него работает, может не вписаться в стиль руководства другой компании. Это значит, что у каждого руководителя должен быть некий кредит доверия от топ - менеджмента, должно быть право на эксперименты и нестандартные решения - особенно в тех случаях, когда руководитель стабильно обеспечивает успешную работу своего подразделения. Разработка системы нематериальной мотивации сотрудников требует большой свободы действий. Хорошо, если у руководителя есть право переводить отдельных работников на гибкий график или, например, поощрять эффективных сотрудников дополнительными днями отдыха.

Управлять компанией - значит не только владеть информацией о результатах и затратах бизнеса в целом и отдельных подразделений, но также знать обстановку в подразделениях «изнутри». Для этого есть два проверенных инструмента, применение которых может обеспечиваться службой управления персоналом. Во-первых, нужно в обязательном порядке проводить собеседования с уходящими из компании работниками, фиксировать и обобщать результаты таких опросов. Это очень хороший диагностический метод, позволяющий понять истинное положение дел в подразделениях. Во-вторых, существуют хорошие и несложные способы оценки обстановки в подразделениях и степени удовлетворенности сотрудников тем, как они обеспечиваются условиями и ресурсами для эффективной работы. Такие исследования помогают выявить конкретные «болевые точки», требующие первоочередного внимания со стороны руководства компании, в том числе и по вопросам развития и совершенствования мотивации сотрудников.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала.

 

Таблица 9 Предложения по совершенствованию компонента "Нематериальное стимулирование"

Зона развития	Предложения по совершенствованию
1	2
Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей)	Выделение (методом экспертной оценки) значимых для компании факторов ценности рабочих мест (например, сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т. д. )
	Определение степени значимости выделенных факторов оценки для каждой

	должности,
	Разработка вербальных шкал для оценки каждого фактора экспертами Компании
Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности)	Оптимизация количества уровней детализации показателей премирования
	Приведение показателей премирования в соответствия с показателями эффективности бизнес-процессов
	Приведение показателей премирования в соответствия со стратегическими целями компании по направлениям деятельности
Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности	Введение системы учета рекламаций (нареканий) для повышения объективности оценки
	Автоматизация процедуры оценки
Совершенствование системы косвенного материального стимулирования	Выделение и описание групп должностей с дифференцированным социальным пакетом
	Определение состава дифференцированных социальных пакетов
	Изучение мотивационный направленности работников (социологическое исследование)
	Корректировка состава индивидуальных социальных пактов с учетом мотивационной направленности работников
	Регламентация системы косвенного материального стимулирования
Совершенствование системы морального стимулирования	Расширение и систематизация линейки моральных стимулов Регламентация системы морального стимулирования

Для человека очень важно, что бы его работа, его действия были замечены и оценены и многим людям куда более важно, чтобы их оценили не деньгами, а хорошим словом. Так и для работника куда более важно чтобы его похвалили, заметили его работу. В таблице 9 представлены мероприятия по усовершенствованию системы нематериального стимулирования в ОАО "РЖД". Конечно на предприятии существует своя система нематериально стимулирования, но всегда нужно вносить изменения и инновации в деятельность предприятия, это обычно благоприятно влияет на результаты деятельности. Так и в системе нематериального стимулирования нужны новые идеи и мысли, что способствует большему интересу к работе у работников, что повысит производительность.

Заключение

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Идеальная ситуация - когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация - это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Но как было рассмотрено выше, такой закономерности не существует. Поэтому у компаний всегда, и сегодня - и особенно завтра - есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, за деньги не купишь. Первое, о чём говорят на собеседованиях - это "хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера", потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода. Что удивительно- почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете. Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.

Цель исследования курсовой работы - изучение приемов, методов, технологий нематериальной мотивации, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации была рассмотрена и достигнута на примере ОАО «РЖД».

Первая часть курсовой работы является теоретической. В ней были раскрыты понятие и сущность нематериального стимулирования, его виды и способы применения того или иного вида на практике.

Анализ теоретической литературы по проблеме нематериального стимулирования показывает, что оно так же важно для работника, как и материальное поощрение его деятельности. Нематериальное стимулирование оказывает положительное влияние на работников и создает благоприятный климат в коллективе.

Существует несколько способов, чтобы нематериально мотивировать сотрудников, а именно похвала, вручение грамоты, доверие к сотруднику и т. п

Вторая часть курсовой работы - практическая. В ней рассматриваются общая характеристика ОАО «РЖД» (юридический адрес, месторасположение, цели и виды деятельности предприятия), результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2010-2012 годы, формы нематериальноо стимулирования и порядок их назначения. Исходя из, этого были предложены рекомендации по улучшению данной обстановки.

Список использованных источников

1. Антропова А. В Как мотивировать топ-менеджера? - М.: «Компания», 2009. 330 с.

2. Бука Л. Ф, Зайцев О. П Экономический анализ. Ч II: Учебное пособие -Новосибирск. 2008. 198 с.

3. Белозерова С. И Как расширить социальные функции заработной платы: Учебное пособие - М. 2010. 315 с.

4. Бершова Л. В Современная служба управления персоналом: Справочник кадровика - М. 2011. 245 с.

5. Витман В. Г, Бок Л От управления кадрами - к управлению персоналом: Служба кадров. 2009. 258 с.

6. Герчиков В. М Миссия организации и особенности политики управления персоналом: Учебник. 2011. 159с.

7. Гутгарц Р. Д Эволюция походов к проблеме управления кадрами предприятия: Учебник «Менеджмент в России и за рубежом» - М.: «ЮНИТИ», 2010. 95с.

8. Дернова Н. Обучение на предприятии // Служба кадров, 2011 №1, с. 8893.

9. Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2010№ 2, с. 84.

10. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2011, - 258 с.

11. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. -М., 2012, - 456 с.

12. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

13. Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2009

14. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом. //Персонал Микс, №1, 2011

15. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2011.

16. Официальный сайт ОАО «РЖД» http://www.rzd.ru/static/index.html">http: //www. rzd. ru/static/index. html

Приложение А

 

 

Рисунок А Организационная структура ОАО «РЖД»

 

Скачать курсовую: nematerialnoe_stimulirovane.pdf