Привет студент

Содержание

Введение
1 Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования персонала организации
1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала в управлении человеческими ресурсами
1.2 Характеристика основных теорий мотивации
1.3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала
1.4 Зарубежный опы
2 Система мотивации и стимулирования персонала ООО «Багира»
2.1 Общая характеристика сети «Багира»
2.2 Организационная структура и особенности системы мотивации и стимулирования в ООО «Багира»
2.3 Недостатки системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Багира»
3 Рекомендации по устранению недостатков системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Багира»
3.1 Разработка и устранение недостатков системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Багира»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Как в жизни, так и в процессе трудовой деятельности человеку приходится принимать важные решения, не только для себя, но и для организации. На управленческие решения оказывают  воздействие как внешнего окружения (организация, состояние экономики, работодатель, коллеги и прочее), так и внутренние установки личности.
На момент становления и развития менеджмента в теории считалось, что человеческие потребности определяются в большей степени необходимостью получения каких-либо средств для выживания и благополучия (мотивация биологическими потребностями), однако на практике это далеко не так.
Реальная эффективность деятельности определяется воздействием на отношение человека к труду, на которое резко повлиять нельзя – это длительный, закономерный и сложный эволюционный процесс, который можно лишь ускорить. Для этого нужно правильно оценивать конкретную ситуацию и знать влияющие причины. В приоритете стоит не только материальное вознаграждение как способ повысить мотивацию, но и множество других.
Биологически и социально человек устроен так, что потребности были и будут всегда.  С точки зрения биогенной природы (материальные, биологические), это потребности в физиологическом благополучии субъекта – потребности в воздухе, пище, воде, продолжении рода, безопасности и т.д. Вторые же носят психологических характер (духовные, социальные): потребности в самовыражении, образовании, престиже, уважении, признании, общении.
Рано или поздно работодатели сталкиваются с проблемой недостатка материального стимулирования персонала, поскольку помимо биологических составляющих потребностей у человека присутствует социально-психологический аспект. Данная проблема может решиться только в ходе глубоких исследований, призванных выяснить исчерпывающую информацию о мотивации личности и его состоянии как сегодня, так и в будущем.
На трудности таких исследований влияют такие факторы, как:
- многообразие потребностей личности;
- различия в уровнях компетенции и должностей;
- различия в уровнях благосостояния;
- национальные и религиозные особенности;
- индивидуальные личные проблемы сотрудников.
На сегодняшний день в условиях тяжелого мирового кризиса и рецессии подобные проблемы особенно остро чувствуются как на малых, так и на больших предприятиях, поэтому необходимость проведения исследований особенно важно для каждой организации и страны в целом, чтобы попытаться найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда и мотивацию персонала для собственных же интересов и целей.
Тема данной курсовой работы – совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации.
Объектом данной работы является розничная сеть женской одежды и аксессуаров «Багира», а предметом является система мотивации и стимулирования в данной организации.
Целью курсовой работы является совершенствование мотивационного механизма, устранение ошибок в стимулировании в сети «Багира», а также составление рекомендаций.
Задачи курсовой работы:
– изучить теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования персонала;
– рассмотреть влияние мотивации на труд работников;
– проанализировать данное влияние на примере ООО «Багира»;
– разработать рекомендации по разработке и  совершенствованию мотивационного механизма ООО «Багира».

1 Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования персонала организации

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала в управлении человеческими ресурсами

На сегодняшний день в теории современного менеджмента уделяется особое внимание роли персонала, то есть человеческого фактора, которая занимает весомую часть в управлении организацией. Это, в последствии, приводит в действие постоянное развитие новых методик и форм управления персоналом как малых, так и больших предприятий, как на микро, так и на макроуровне.
Понятие «стимулирование» и «мотивация», с одной стороны, обозначают одно и то же – некое воздействие на работника с определенной целью получить конкретный результат. Однако, с другой стороны, между ними есть различие.
Прежде чем говорить о мотивации и стимулировании, нужно понять, что такое мотив и потребность.
Мотив – это некий повод, имульс, побудительная причина к выполнению каких-либо действий человека (работника),  внешние и собственные (внутренние) движущие силы к побуждению выполнить цель, достижение чего выступает смыслом деятельности. Именно мотив определяет, как и что будет делать человек для удовлетворения своих потребностей: он может их усилить или приглушить, устранить или даже создать сам.
Поэтому вести речь о мотивировании работников не корректно. Мотивация – это внутреннее чувство, внутренняя субъективная потребность.
Потребность – это осознанный недостаток чего-либо, который вызывает импульс к действию. Потребности бывают первичными и вторичными. Первичные потребности заложены генетически, вторые же получают свое развитие в ходе познания и опыта.
Стимулирование же – это внешнее воздействие на сотрудников, поскольку стимул – это внешнее воздействие, объективное явление, после которой должна последовать ответная реакция.
В широком смысле стимулирование – это совокупность требований и система поощрений и наказаний. Это подразумевает наличие у управления организацией набора методов и благ, способных удовлетворить потребности персонала и использовать их как вознаграждение за выполнение трудовых функций.
Эти два явления противоположны по направленности, но при этом они взаимопроникают, взаимно дополняют друг друга.

Таблица 1 – Виды стимулирования
Вид стимулирования    Сущность
Заработная плата (номинальная)    Оплата, включающая основную и дополнительную заработную плату
Заработная плата (реальная)    Повышение тарифных ставок, введение компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
Бонусы    Разовые вознаграждения, премии, повторяющиеся поощрения по кварталам
Участие в прибылях    Отчисления от общей доли прибыли предприятия сотрудникам, вносящим особый вклад
Участие в акционерном капитале    Покупка акций предприятия и получение дивидендов
Планы дополнительных выплат    Подарки от организации, покрытие личных расходов, связанных с работой
Стимулирование свободным временем    Удобное регулирование временем по занятости
Трудовое или организационное стимулирование    Различные условия, такие как возможность творческих элементов в работе, возможность участия в управлении
Общественное признание     Вручение грамот, награды, публичные поощрения
Оплата транспортных расходов     Выделение средств на транспортные расходы сотрудников
Сберегательные фонды    Организация фондов с выплатой процентов
Организация питания    Выделение средств на питание в фирме
Продажа товаров предприятия    Выделение средств на скидку при продаже товаров или услуг своим сотрудникам
Стипендиальные программы    Выделение средств на образование
Программы обучения    Покрытие средств на повышение квалификации
Программы медицинского обслуживания    Медицинское обслуживание, выделение средств
Консультативные службы    Организация консалтинговых услуг
Программы жилищного строительства    Выделение средств на собственное строительство
Продолжение таблицы 1
Гибкие социальные выплаты    Самостоятельный выбор льгот и услуг в пределах установленных сумм
Страхование жизни    Страхование за счет организации
Программы выплат по временной нетрудоспособности    Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
Отчисления в пенсионный фонд    Отчисления во внутренний или государственный фонд

Существует множество определений мотивации, рассмотрим понятия разных авторов.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»).
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»).
Вачугова Д.Д. в своей работе «Основы менеджмента» отмечала, что мотивация выступает стимулированием к деятельности, как процесс побуждения себя и других к работе, а также внешнее и внутреннее воздействие на поведение работника для достижения как личных, так и коллективных целей.
Якобсон же утверждает, что понятие мотивации имеет два аспекта. С одной стороны, происходит мотив конкретного вида поведения человека в организации. С другой стороны, в широком смысле, мотивация является совокупностью психологических действий, процесс образования мотивов, от чего зависит дальнейшее стимулирование поведенческой деятельности работника в организации.
Таким образом, мотивация рассматривается как процесс (процесс формирования мотивов к удовлетворению потребностей) и как механизм (обеспечивающий возможность видеть данную потребность и создать модель дальнейших действий к достижению цели).
Биологически и социально человек устроен так, что потребности были и будут всегда.  С точки зрения биогенной природы (материальные, биологические), это потребности в физиологическом благополучии субъекта – потребности в воздухе, пище, воде, продолжении рода, безопасности и т.д. Вторые же носят психологических характер (духовные, социальные): потребности в самовыражении, образовании, престиже, уважении, признании, общении. Однако потребность становится мотивом только тогда, когда она побуждает человека на какие-либо действия, которые приведут к удовлетворению данной потребности.
Выделяют следующие типы мотивации работников:
- инструментальная («работник-инструменталист»);
- профессиональная («работник-профессионал»);
- патриотическая («работник-патриот»);
- хозяйская («работник-хозяин»);
- люмпенизированная («люмпен).
Инструменталисту свойственна ориентация только скорый заработок наличными. Стимулировать труд такого работника можно только материальными благами. Минусом такого работника является то, что при появлении другой вакансии с большим заработком, он незамедлительно покинет работу ради денег. Борется за своих клиентов.
Профессионал ставит в приоритет реализацию своих профессиональных способностей и знаний, старается постоянно развиваться в этом. К таким работникам относятся в большей степени специалисты творческих профессий. Им свойственна находчивость и стремление к инновациям, к новому.
В основу патриотического типа мотивации входят идейные и человеческие ценности. Работник такого типа будет стремиться «поднять» организацию, в которой он работает, сделать её лучше и принести максимальную пользу ей. В приоритет входит значимость самого дела, чем они занимаются.
Мотивация хозяйского типа основана также на заработке, как и инструменталисту, а их потребностям часто нет предела. В первую очередь к таким работникам заведомо относятся рисковые предприниматели ради своего же благосостояния, однако в отличие от инструменталиста, хозяин будет стараться приносить пользу компании и обществу в целом.
Люмпен – это сотрудник, который постоянно недоволен распределением материальных благ. В основном данный сотрудник недоволен материальной основой организации и будет чувствовать ущемление.
Подводя итог к вышесказанному, для эффективной работы организации и достижения всех её целей, руководству следует находить индивидуальный подход к каждому работнику, зная его потребности . Если руководство будет обладать такой информацией, оно сможет разработать правильную систему стимулирования и мотивации.

1.2 Характеристика основных теорий мотивации

Сегодня менеджеры сталкиваются с самыми различными мотивами поведения работников и стимулами побуждения их к труду. Это объясняется различием типов работников и широким разнообразием потребностей у них. Поэтому применение той или иной формы стимулирования труда напрямую зависит от каждого человека в организации в частности и от умения руководителя управлять их мотивами. Поэтому мотивацию следует рассматривать с точки зрения нескольких подходов.
С одной стороны, ученые считают, что мотивы напрямую зависят от потребностей. С другой – от восприятия и ожиданий. Именно поэтому все теории мотивации исходят в первую очередь от изучения интересов и склонностей работника, учитывая его личные и профессиональные способности, возможности и вариантов поведения в последствии.
Развитие теории мотивации берет начало с XX века, в ней выделяют три группы теорий:
- содержательные теории (авторы А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКелланд);
- процессуальные теории (авторы Врум, Портер-Лоулер и др.);
- теории, основанные на отношении человека к труду (авторы Дуглас Макгрегор, Уильям Оучи).
Содержательные теории связаны с потребностями человека и представлены следующими моделями (рис.1, рис.2, рис.3):
Где уровни представляются следующими потребностями:
- уровень 1 – физиологические потребности;
- уровень 2 – потребность в самосохранении;
- уровень 3 – потребность в любви, доброжелательности;
- уровень 4 – потребность в уважении, самоуважении;
- уровень 5 – потребность в саморазвитии и самовыражении.
В основе пирамиды Маслоу лежит иерархическая структура потребностей, которая включает следующие моменты:
- потребности человека представлены первичными и вторичными уровнями, которые в совокупности создают иерархическую пирамиду из пяти уровней, уровни же располагаются в зависимости от приоритета;
- каждая вышестоящая потребность зависит от того, удовлетворены ли потребности нижнего уровня, что в дальнейшем и определяет поведение человека;
- если потребность будет удовлетворена, мотивирующая составляющая прекратит свое действие, другими словами исчерпает себя.
Благодаря созданной Маслоу теории мотиваций в виде иерархической пирамиды дальнейшее развитие получили модели МакКлелланда (рис. 2) и Герцберга (рис. 3):
В своей модели мотивации МакКлелланд утверждает, что доминирующими потребностями человека являются власть, успех и принадлежность, социальной потребности. Данное обстоятельство американский ученый объясняет удовлетворенностью всех нижестоящих потребностей в современном мире, поскольку уровень благополучия населения в целом это обеспечивает.
В основу теории Ф. Герцберга ученый ввел две группы факторов:
- все потребности делятся на факторы, связанные со средой, в которой осуществляется работа (гигиенические) и факторы, связанные с характером и сущностью работы (мотивирующие);
- гигиенические факторы не позволяют дать развитие работой, поскольку человек не удовлетворен ими;
- помимо удовлетворения гигиенических факторов, необходимо удовлетворение мотивирующих, поскольку от этого будет зависеть наличие мотивации;
- руководитель должен понимать и вникать состояние рабочих на предприятии, учитывать обе группы факторов.
Несмотря на общие и  частные различия групп потребностей в представленных моделях мотивации содержательной теории, они не противоречат друг другу, а взаимно дополняют и интегрируют друг друга.
К процессуальным теориям, в первую очередь, относятся работы В. Врума, в основе которых лежит теория ожиданий. Данная теория связывает мотивацию человека на достижение цели только в том случае, если он уверен в вероятности успеха данного. В целом данную теорию можно представить в виде трех блоков (рис. 4).
К блоку процессуальных теорий также относят теорию справедливости. Данная теория подразумевает, что при снижении оценки труда человеком, выполняющим его, он уменьшит свои усилия улучшить его. Следует заметить, что оценка работодателя и работника выполняемых действий может отличаться. Для разрешения таких разногласий применяется нормирование труда и стандарты.
Теория Врума совместно с теорией справедливости нашла отражение в модели Портера-Лоулери, которая основывается на мнении, что мотивация является в первую очередь функцией потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. К выводу данной модели можно отнести то, что в большинстве случаев результативный и продуктивный труд всегда будет вести к удовлетворенности работой.
К теориям, основанные на отношении человека к труду, принадлежит теория Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи.
Теория  первоначально была разработана Ф. Тейлором, а затем уже развита и дополнена Макгрегором, и сводится к тому, что мотивация может рассматриваться со стороны двух аспектов в зависимости от отношения работника к труду. Согласно этому выделяют два типа работников: X и Y.
Выделение двух типов условно, другими словами, это две грани, преобладающие в той или иной мере у каждого работника. Поэтому выделяют основные характеристики (табл. 1):

Таблица 1 – Основные характеристики двух типов работников
Работник типа X    Работник типа Y
Не имеет желания работать, ленив    Имеет естественную потребность в работе
Не желает нести ответственность, избегает критических ситуаций и напряжения    Сам стремится нести ответственность
Отсутствует инициативность    Инициативен, творческая натура
Для работы и инициативности нуждается во внешней мотивации    Не терпит принуждения, поэтому к такому типу работника применима мотивация только в виде побуждения

Большой вклад в теорию Макгрегора внес Оучи, который в 1981 году разработал теорию Z, (теория X, Y и Z), изменив и скорректировав её. Согласно этой теории, человек не относится ни к типу X, ни к типу Y, а относится к общему типу Z, который ведет себя как тип X или Y в зависимости от сложившейся ситуации, в соответствии с чем и выбирается дальнейший способ мотивации. Она привлекает своей простотой использования типов.
Следует заметить, что типология X встречается чаще для плохого российского и азиатского работника, к которым применима методика принуждения и материального поощрения. Однако такие работники встречаются везде, но в меньшей мере.
В теории мотивации немалый вклад внесли и советские ученые. Так, теория трудовых установок А. Гастева была разработана в 20-е годы XX века, и отражает идеологию того времени, которое характеризуется многочисленными лозунгами, соревнованиями, досрочным выполнением плана, строгая поддержка дисциплины, долг и совесть, энтузиазм.

1.3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала

Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала находит отражение в изучении и систематизации информации со стороны организации об определяющих составляющих: мотивах, их источниках, многообразии потребностей, потенциале личности. Владение информацией – это только первый шаг к созданию совершенного мотивационного механизма предприятия.
По мнению Шапиро, мотивационный механизм - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.
Мотивационный механизм – это, в первую очередь, гибкая система, которая формируется, учитывая все важнейшие особенности персонала организации. В сущности, совершенно одинаковых мотивационных механизмов быть не должно, поскольку персонал хоть и представляется большинством типов работников, однако везде разный. Именно поэтому при создании организацией или третьими лицами такого механизма, им следует учитывать все внутренние и внешние факторы, традиции и опыт работы.
В алгоритм формирования мотивационного механизма входит решение следующих задач:
- выявить внутренние и внешние факторы, оказывающие определяющее влияние на конкретную среду;
- прогнозирование их развития и изменения с учетом дальнейшего функционирования системы;
- выявление проблем, связанных с мотивацией персонала;
- выбор соответствующих методов воздействия;
- определение ресурсов для приведения в действие данных инструментов воздействия;
- оценка эффективности мотивационного механизма и его прогнозирование, контроль.
Данный алгоритм можно представить в виде схемы (рис. 6).
В первую очередь, при выборе методов мотивации, следует рассматривать данный вопрос с точки зрения системного подхода и системного анализа, охватывая весь кадровый состав организации.
К методам мотивации относятся как общие широко применяемые методы, так и большинство частных конкретизированных методик.
Таким образом, к методам управления мотивацией персонала относятся:
- организационно-административные:
а) применение положений Трудового кодекса РФ;
б) издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов;
в) аттестация работников;
г) наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка;
д) составление должностных инструкций;
- экономические:
а) премирование;
б) участие в прибыли;
в) бонусы;
г) комиссионные с продаж;
д) дополнительные льготы;
е) надбавки;
ж) единовременные выплаты;
- социально-психологические:
а) моральное стимулирование;
б) участие в управлении;
в) отношение руководства;
г) формальное и неформальное общение;
д) профессиональный рост и карьера;
е) социальное развитие коллектива;
ж) формирование корпоративного духа;
з) эстетика условий труда.
Для административных методов присуще в первую очередь воздействие центрального органа предприятия (субъекта) на сотрудников (объект). Такие методы ориентированы на трудовую дисциплину, стремление человека качественно выполнять труд и испытывать при этом чувство долга, а также сохранять культуру труда. Вещественно административные методы образуются в документах, инструкциях, схемах и нормировании труда, действующие внутри данного предприятия. Данные документы официальны и нарушение влечет за собой ответственность, поскольку они регламентируют важнейшие связи, содержание и функционирование всех подсистем организации.
С помощью экономических методов руководство осуществляет материальное стимулирование отделов и каждого работника в отдельности. Это большая система методов, некоторые из которых рассмотрены в таблице 1, с помощью которых организация в большей степени достигает результата мотивации, а значит и целей. Экономические методы делятся, в свою очередь, на методы, используемые федеральными и региональными органами управления, и методы, используемые организацией.
Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями и культурой внутри организации, с моральным состоянием работников и психологическим воздействием на них как со стороны центрального органа управления, так и со стороны коллег по работе. В данном случае регулируются внутреннее состояние работника и активизация его лучшего поведения. Главной целью данных методов является создание благоприятного социально-психологического климата.
Данные методы используются во всех организациях в большей или меньшей степени. Три группы методик взаимодополняют друг друга, создают мотивирующий механизм и улучшают функционирование организации.
Следует заметить, что в большинстве организаций оплата труда не достигает высокого и должного уровня, поэтому в данном случае используются административные и социально-психологические методы, которые являются эффективным способом создания социальной гармонии. Но, несмотря на это, должен применяться комплексно-целевой подход.
Как говорилось ранее, стимулирование труда – это внешний механизм со стороны руководящего звена организации, несущий в себе как материальную, так и нематериальную оболочку влияния.
Поэтому, при создании такой базы, руководство должно основываться на следующих принципах, присущих эффективному стимулированию:
- комплексность и дифференцированность (должен применяться комплексно-целевой подход с одной стороны, и индивидуальный подход к каждому работнику с другой);
- постепенность (несмотря на то, что материальные вознаграждения постоянно увеличиваются и приумножаются, они должны повышаться постепенно, т.к. резко завышенное вознаграждение может отрицательно сказаться на мотивации сотрудника в связи с изменением порога вознаграждения);
- доступность (мотивация напрямую связана со стимулом, поэтому стимулы должны быть доступны для всех работников равнозначно);
- справедливость и оперативность (хороший труд обязательно должен быть подвержен вознаграждению незамедлительно и в той же мере, как и плохой, без игнорирования отдельных работников);
- ощутимость (руководству следует постоянно осуществлять изучение своего персонала для определения нижнего порога вознаграждения, на котором он будет эффективно стимулировать сотрудников);
- одновременное использование не только материальных, но и моральных стимулов вознаграждения;
- помимо использования позитивных стимулов мотивации, нельзя исключать негативные санкции в зависимости от ситуации.
Несмотря на то, что в теории ведется речь как о позитивных, так и о негативных санкциях, многолетняя практика управления показывает, что совершенствование системы стимулирования не только в совершенствовании мотивов, но и в снижении и исключении  негативных санкций, устранении антимотивов. Это объясняется тем, что человеческой натуре свойственно небольшое усиление мотивации от позитивных вознаграждений, тогда как негативные санкции могут серьезно сказаться на его отношении к труду, к сотрудникам и руководству. Поэтому целесообразным будет уменьшить негативную сторону мотивационного механизма к минимуму.

1.4 Зарубежный опыт

В теории и на практике управления организацией пришли к выводу, что человеческий фактор является определяющим в достижении важнейших целей. Поэтому в зарубежной практике особое влияние уделяют творческой свободе сотрудников, увеличить вознаграждения и заинтересованность участия в трудовом процессе, постепенно расширяя их полномочия.
Данная тактика за рубежом получила название партисипативное управление и включает множество программ.
В первую очередь, такое управление нацелено на интеграцию интересов всех членов организации в целом и каждого работника в отдельности, и существует в 3-х формах:
- участие сотрудников фирмы в прибылях и собственности;
- участие сотрудников фирмы в доходах;
- участие сотрудников фирмы в управлении.
Участие сотрудников в прибылях и  собственности заключается в мотивации сотрудником с помощью распределения части прибыли фирмы между всеми работниками (процент, премии и т.д.). Такая тактика наиболее присуща быстро развивающимся организациям с большими поступлениями прибыли, которые позволяют ставить высокие вознаграждения для работников.
Участие сотрудников в доходах предполагает улучшение качества продукции, сокращение расходов организации с помощью снижения издержек на зарплату работникам и расходов рабочего времени на единицу товара. Все это способствует общей заинтересованности работников и взаимодействие внутри коллектива. Данная тактика наиболее присуща небольшим предприятиям.
Участие работников в управлении – наиболее распространенная тактика, которая провоцирует мотивацию сотрудников путем вовлечения их в процесс обсуждения и принятия управленческих решений по деятельности фирмы. Такие процессы происходят как на высшем уровне управления, так и на более низких уровнях, предоставляя различные полномочия.
Преимущества использования партисипативного управления:
- у сотрудников появляется чувство причастности к общему результату труда и укрепляется социальная атмосфера фирмы;
- улучшается информированность сотрудников, а значит и эффективность;
- фирма получает социальную стабильность.
Однако, использование таких форм управления может вызывать такие недостатки и проблемы, как:
- дополнительные расходы на управление и распределение работ;
- изоляция одних сотрудников от других, вызывающая недовольства и конфликты между ними;
- передача прав и компетенции может разрушить основу хозяйствования руководителей;
- в большинстве случаев работники не желают нести ответственность за риски принимаемых решений, но при этом стремятся к увеличению доходов, а не вложений;

2 Система мотивации и стимулирования персонала ООО «Багира»

2.1 Общая характеристика сети «Багира»

Оренбургский магазин «Багира» существует на рынке с 1995 года и сегодня развивает свою собственную сеть фирменных магазинов. Это розничная сеть по продаже женской одежды с наработанной базой постоянных покупателей. Предприятие быстро адаптируется на рынке, усвоив основные факторы успешной торговли: стиль, цена и качество.
Миссия сети заключается в стабильном развитии сети по торговле исключительно женской одеждой и аксессуарами, удовлетворяющая потребительский спрос: стать надежным поставщиком качественной одежды большого спектра стилей и большинства размеров, тем самым помочь женщинам проявить свою индивидуальность, добиться успеха, обрести дополнительную уверенность в себе и ощущать себя при этом комфортно и элегантно. Помогать становлению и развитию среднего класса в России и удовлетворять его эстетические потребности и потребности в комфорте.
Целью сети является переход на крупную сеть женской одежды в пределах региона. В рамках данной стратегии проводится принятие мер на максимизацию прибыли за счет увеличения поставки товара и снижения издержек. Компания всегда стремится предоставить только лучшую и качественную продукцию, учитывая все требования и пожелания клиентов.
Компания «Багира» работает для того, чтобы клиенты, посещая сетевые магазины, могли выбрать и приобрести доступную по цене, качественную и практичную женскую одежду. С каждым новым сезоном компания приобретает всё больше клиентов, которые ценят поставляемую одежду и становятся постоянными покупателями. Таким образом, данная сеть была создана для того, чтобы помочь женщине любого возраста и в любой ситуации чувствовать себя молодо, модно, ярко и неповторимо.  
Помимо приобретения новых клиентов, сеть грамотно и успешно использует методику Системы Управления Взаимоотношениями с Клиентами (CRM) по удержанию старых клиентов, поскольку многие исследования показали, что найти нового клиента обходится в 5—15 раз дороже, чем удержать старого клиента.
Одежда сети предназначена для широкой целевой аудитории. Прежде всего, конечными потребителями являются женщины, ведущие деловой образ жизни и располагающие средним уровнем дохода, стремящиеся всегда выглядеть стильно и модно.
Компания «Багира» осуществляет свою торговую деятельность в таких городах и районах, как Оренбург и Оренбургская область, Саракташ, Челябинск и Челябинская область. Важным и обязательным является месторасположение магазинов сети – в центре городов и районных центров.
Внутренняя среда характеризуется следующими пунктами:
– длительность поставки товара из-за границы фирмами-перевозчиками,
связанная с таможенным оформлением;
– недостаток оборотных средств и связанное с ним вынужденное кредитование;
– не исследуется рынок сбыта и потребности покупателей;
– не проводится работа по привлечению новых покупателей.
– не проводится контроль выкладки товара в торговом зале.
Однако были выявлены и положительные стороны деятельности фирмы:
– отсутствие текучки кадров позволяет наладить контакт между продавцом и постоянными покупателями;
– существует удобная система маркировки и учета товара;
– сочетание прямого доступа покупателей к товару и установленных противокражной систем;
– умеренный уровень цен благодаря поставкам от производителей;
– значительный опыт работы позволяет минимизировать закуп неходового товара.
Внешняя среда характеризуется следующими негативно влияющими пунктами:
– в настоящее время конкуренция на рынке одежды высокая. На примере
одного из отделов сети было выявлено, что в 2001 отдел был единственным торгующим женской одеждой отделом в торговом комплексе. В настоящее же время помимо «Багиры» аналогичным товаром торгуют еще 5 отделов;
– покупательская способность снизилась в связи с кризисом;
– рост арендных платежей с началом каждого года;
– возрастающая налоговая нагрузка;
– увеличивающиеся таможенные пошлины;
– сезонные спады и связывание оборотных средств;
Таким образом, фирма существует 11 лет, получает прибыль, приспосабливается к изменениям рынка. Предприятие имеет непогашенные кредиты
Комплекс маркетинга — важнейшая концепция маркетинга, которая включает в себя совокупность четырех наиболее эффективных факторов успеха компании: сам продукт, соответственно его цена, эффективное продвижение и распространение.
Рассмотрим, как применяется комплекс 4P в фирме «Багира».
– Product (товар):
брюки – 10%;
Постоянный товарный запас фирмы составляет 4000 единиц товара.
В продажу предлагаются блузки производства Польши из тканей с составом 60% хлопка и 40% полиэстера, 100% хлопка, 100% вискозы. Большим спросом пользуются платья и костюмы производства Белоруссия и Турция из смесовых тканей.  На поставку юбок российского производства заключены договоры с ООО «Браво» и ООО «Элегант».  Брюки представлены российскими маркой «Палла» и «Fin Collection».
Помимо одежды, в ассортимент включены аксессуары и другие товары:
- сумки;
- корректирующее белье;
- шарфы;
- колготки.
Компания «Багира» работает, придерживаясь концепции «fast fashion» («быстрая мода»), стремясь в кратчайшие сроки донести до потребителя модные тенденции и новинки подиумов.
Поставка товара производится посредством закупки одежды соответствующих компаниях разных стран:
-  Россия;
- Польша;
- Китай;
- Беларусь;
- Турция.
В начале своей деятельности фирма брала товар на реализацию или заказывала его по каталогам. Но для, чтобы увеличить прибыль  и снизить цену на товар, было принято решение о закупке товара непосредственно у производителей.
Владельцы магазина лично отправляются за коллекциями в Польшу, Турцию, Белорусь, Китай, закупая товар для каждого магазина отдельно, где он может быть востребован местными покупателями. Ведется постоянная работа по отслеживанию динамики потребительского спроса по каждому цвету и размеру товара.
Поставка товара также производится оптовым заказом через интернет-поставщиков, с которыми компания «Багира» сотрудничает уже более 3-х лет:
- швейное предприятие «Nelva»;
- женские брюки «Palla»;
- панда «Panda».
Покупатели могут заранее изучить ассортимент на данных сайтах, перейдя по ссылке, и выбрать нужную модель, размер и цвет соответствующего товара и сделать заявку в компанию «Багира», всего лишь отправив смс-сообщение с источником (сайтом), наименованием, размером, количеством товара и прочее. Это также позволяет с легкостью и заранее изучить спрос на каждый квартал сезона.
Скидки позволяют снизить стоимость и продавать товар до окончания сезона. О скидках покупателям узнать совершенно просто: достаточно оставить свой телефонный номер в одном из магазинов сети, и компания будет всегда оповещать о предстоящих скидках и акциях в магазинах. Это очень удобно и практично.
Отличительными характеристиками компании «Багира», выделяющими её среди других сетей, является:
- возможность личной связи покупателя и владельца компании, производящей закупку товара. Покупатель может сделать заявку на одежду любого размера и стиля;
- широко практикуется продажа товара в рассрочку без уплаты процентов;
- наличие в отделе терминала для безналичной оплаты с помощью банковских карт.
В своей деятельности компания придерживается соблюдения следующих основополагающих для нее принципов:
- выполнения обязательств перед клиентами и поставщиками при любых обстоятельствах;
- выстраивания отношений с партнерами и сотрудниками на основе взаимного уважения и взаимопомощи.

2.2 Организационная структура и особенности системы мотивации и стимулирования в ООО «Багира»

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной. При этом формально данную структуру в  организации можно представить в виде схемы (рис. 4).
В компании  используется линейно-функциональная структура управления. Во главе каждого подразделения стоит один руководитель, в чьих руках сосредотачиваются все функции управления. Он осуществляет единоличное руководство над подчиненными ему сотрудниками компании. Приказы, которые он отдает, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый руководитель, в свою очередь, подчиняется директору компании.
Организационная структура управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Сотрудники компании –  это, прежде всего, коллектив единомышленников, которых объединяют общие ценности и цели. Взаимное уважение, поддержка, доверительные партнерские отношения помогают раскрываться таланту каждого и добиваться отличных результатов всем.
В течение нескольких лет велась кропотливая работа по подбору персонала. Т.к. согласно школе человеческих отношений, значительную роль играют взаимоотношения продавца-консультанта и покупателя. В результате проведенного отбора на сегодняшний день в сети работают грамотно подобранные продавцы, понимающие исключительную важность межличностных отношений.
В целях повышения эффективности работы продавцов, повышения их мотивации применяется дополнительная оплата труда (помимо оклада), зависящая в процентном соотношении от выручки.
В коллективе всегда поддерживается теплый и хороший климат. Продавцы ощущают уважительное отношение со стороны руководства, которое придерживается следующих ценностей:
- уважение достоинства отдельных людей;
- честность;
- ответственность;
- доверие;
- постоянное совершенствование личности;
Торговые точки сети находятся как в собственных, так и арендуемых по-мещениях.
Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей.
Постоянный штат работников составляет:
- директор – 1;
- бухгалтер – 1;
- начальник отдела продаж – 1;
- маркетолог – 1;
- менеджер по закупу продаж – 1;
- гладильщица – 1;
- уборщицы – 2;
- дворники – 2.
Как уже было сказано выше, в компании  используется линейно-функциональная структура управления. Во главе каждого подразделения стоит один руководитель, в чьих руках сосредотачиваются все функции управления. Он осуществляет единоличное руководство над подчиненными ему сотрудниками компании. Приказы, которые он отдает, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый руководитель, в свою очередь, подчиняется директору компании.
Поскольку сеть магазинов «Багира» включает в себя незначительное количество работников,  обязанности распределены следующим образом:
1. Деятельность по поставке товара, его предпродажной подготовке и выдаче осуществляют сами владельцы;
2. Непосредственную торговлю, консультирование и продажу осу-ществляют продавцы.
3. Услуги по осуществлению бухгалтерской деятельности, охране осуществляются по принципу аутсорсинга (от англ. Outsourcing - использование внешнего источника/ресурса — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.).
Таким образом, в структуре предприятия отсутствуют охранники и бухгалтерская служба. Поэтому:
1. Охрану предприятия осуществляет вневедомственная охрана РОВД.
2. Бухгалтерскую отчетность ведет ООО «ФортПост».
В процессе изучения структуры и функционирования сети женской одежды «Багира» были получены данные о системе мотивации и стимулирования персонала – продавцов магазинов.
Общие принципы создания мотивационного механизма и управления в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными. Поэтому следует охарактеризовать тип отношений в системе «руководитель-подчиненный».
Можно выделить следующие характеристики поведения работников и отношения их к этике:
- отношения внутри коллектива формируются преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, при этом предъявляя высокую требовательность к себе и другим при выполнении заданий и норм работ;
- работу в целом;
- присутствует уважение к коллегам, руководители равнозначно ценят всех работников;
- продавцы сетей не превышают своей компетенции и действуют в рамках своих полномочий в работе как с документами, деньгами, так и в процессе продаж, имея прямой контакт с покупателями;
- не допускается свободная форма общения «продавец-покупатель»;
Все работники магазинов официально оформлены по трудовым договорам, также оформлены трудовые книжки. Ежемесячно производятся отчисления в Пенсионный Фонд, Фонд Социального Страхования.
Все работники социально защищены, в случае болезни получают выплаты по больничным листам, имеют ежегодный оплачиваемый отпуск. Один продавец получает возмещение средств по НДФЛ при выплате ипотечного кредита на квартиру, один находится в декретном отпуске и получает все положенные по закону выплаты по беременности и материнству.
Таким образом, работники имеют «белую» зарплату, социально защищены и зарабатывают трудовой статус.
В трудовом договоре с каждым продавцом указан оклад, состоящий из фиксированной и прогрессивной основной суммы (плюс 15% уральский коэффициент). Оклад изменяется при изменении МРОТ в зависимости от инфляции.
Кроме того, продавцы получают проценты от выручки, что стимулирует их работать лучше и эффективнее, т.к. от их индивидуальной активности и энергии, от их внимания к покупателям и заинтересованности в каждом покупателе в конечном итоге зависит их зарплата и результат и достижение целей организации в целом. Такой способ оплаты гарантирует продавцу заработок в момент спада продаж и позволяет получить большую зарплату при сезонном подъеме продаж, что особенно свойственно сетям одежды.
Помимо этого, к основным праздникам (новый год, 8-е марта) продавцы получают денежные премии. Кроме того, к праздникам продавцы получают подарки от руководства, например:
- к 1 сентября выдавались билеты на двоих в кинотеатр для посещения с детьми-школьниками;
- на 8 марта выдавался сертификат, позволяющий продавцу приобрести товар в «Багире» на сумму, указанную в сертификате;
- на дни рождения продавцам дарятся различные благодарственные письма и поощрения в виде сувениров от руководства.
Все продавцы – женщины, имеющие детей, семью. Одним из стимулирующих факторов является удобный график работы – 2 дня через 2, что позволяет уделять достаточное время семье и детям. При таком графике работающие женщины успевают справляться со своими домашними обязанностями, имеют достаточно свободного времени.
Также, при продаже товаров своим сотрудникам предоставляется сертификат на скидку в размере 30%, что существенно снижает цену товара. Кроме того, имея скидку, продавец получает вдобавок, при необходимости, рассрочку на оплату приобретенного товара. Рассрочка предоставляется на срок до 3-х месяцев.
Стимулирующим фактором является спокойная и доброжелательная социально-психологическая среда в коллективе, хорошие отношения непосредственно между продавцами, между продавцами и руководством. Хороший микроклимат в коллективе влияет на желание работать, формирует тягу к труду.
Персонал магазина активно участвует в обсуждении продаж товара, в формировании заявок на доставку товара. Продавцы имеют возможность влиять на поступление нового товара, который пользуется наибольшим спросом.
Тот товар, который, по мнению работников, плохо продается, подлежит уценке. Продавцы самостоятельно развешивают товар в соответствии со своим вкусом и взглядом.
Одним из стимулирующих факторов являются отношения с покупателями. На данный момент, благодаря маркетинговой политике организации, сложился определенный круг постоянных покупателей. Благодарность покупателей, их положительные отзывы сильно мотивируют продавцов за лучшую работу. Признание со стороны покупателей, желание покупателей обслуживаться только у этого продавца не только дает работнику осознание того, что его труд ценится общественностью и является немаловажным стимулирующим фактором, но появляется признание и со стороны руководства.
Продавцы знают продажи своих коллег, что провоцирует элемент соревновательности, конкуренции между сменами без дополнительного материального стимулирования со стороны руководства. Каждая смена желает сделать выручку больше, чем другая.
В торговом центре много конкурирующих отделов, благодаря хорошему микроклимату возникает чувство преданности своей фирме. Работники получают поддержку внутри коллектива, поэтому и эффективность труда выше.
На примере одного отдела рассмотрим типы мотивации работников 1 смены.
1 продавец – Лилия С., образование среднее-профессиональное, 31 год.
2 продавец – Елена Ш., образование среднее-профессиональное, 29 лет.
Анализ выручки за 1 год показал, что Лилия сдает выручку почти в 2 раза больше, чем Елена, количество продаж также больше. Рассмотрим мотивацию этих двух продавцов.
Елена Ш. закончила техникум по специальности «Бухучет». Пришла работать продавцом, надеясь найти работу по специальности. Жила с мамой, не замужем, детей нет. Внешне привлекательна и опрятна, производит приятное первоначальное впечатление. Дружелюбна, ведет себя спокойно.
Когда в отдел входит покупатель, Елена остается равнодушной, не задает вопросов и зачастую вообще не подходит к покупателю, пока он сам к ней не обратится. Уже на этом этапе теряет потенциальных покупателей. И несмотря на то, что в процессе подборки товара и последующей примерки данный продавец ведет себя вежливо и корректно, может оценить потребности человека, подсказать, как сидит платье или костюм на фигуре, тем не менее убедить в правильности покупки у нее не получается. Покупатели, которые сомневаются в целесообразности покупки этой вещи, уходят.
Елена не хочет работать продавцом, считает эту работу ниже своего уровня, желает найти работу по специальности – у нее снижена мотивация. Даже тот факт, что у её коллеги выручка значительно выше, не стимулирует ее к более высоким продажам.
Ранее продавцы получали процент от общей выручки. Елена была крайне недовольна, когда каждый стал получать отдельный процент от личной выручке, т.е. проявила черты люмпенизированного типа работника:
- была согласна на низкую зарплату, но одинаковую с другими;
- не стремилась повысить свою низкую квалификацию продавца;
- не проявляла активность в общении с покупателями;
- стремилась свести свои усилия к минимуму.
Однако во время ревизий, при оформлении товара, при выдаче и приемке нового товара и наценке выполняла работу тщательно и безукоризненно, что позволяет заметить в данном сотруднике черты профессионального типа мотивации, для которого характерны следующие моменты:
- важно содержание работы;
- не согласна деятельность, не интересную ей;
- желает профессионального признания.
Второй продавец – Лилия. Образование среднее профессиональное, окончила  техникум по специальности «делопроизводство». В начале работы испытывала период волнения и боялась потерять данную работу. Долгое время была основным добытчиком в семье. Имеет сына – школьника. Изначально была очень заинтересована в работе продавца из-за заработка. Очень исполнительная, дисциплинированная, ответственная. Никогда не опаздывает на работу, уходит из торгового центра в числе последних.
Работает уже 8-ой год, за эти годы стала лучшим продавцом. Наработала круг постоянных клиентов, которые ее очень любят. Умеет предложить товар, заинтересовать покупателя. Умеет ненастойчиво общаться, начинать разговор. В процессе обслуживания не обманывает, и если товар не подходят по размеру, говорит об этом честно, не пыталась сбыть товар во что бы то ни стало. Это очень ценят покупатели.
Многие покупатели посещают отдел годами, поэтому данный продавец знает их вкус, знает, что предложить, а что нет, изучила характеры постоянных клиентов и сумела найти подход к новым.
Таким образом, данный продавец проявляет характеристики, присущие нескольким типам мотивации:
Инструментальный тип, для которого характерно важность способности получить доход самостоятельно.
Профессиональный тип, для которого характерно:
- активно участвует в обсуждении заявок на новую коллекцию и настраивается всегда на большие продажи;
- испытывает азарт;
- ощущает себя хорошим продавцом, получает признание покупателей и руководителей;
- получает большую зарплату за лучшую работу;
- сама себе выставляет планы продаж и добивается их.
А также патриотический тип:
- главная награда – понимание и ощущение себя как лучшего продавца;
- добровольно принимает на себя ответственность;
- работает даже когда болеет, не желает идти на больничный;
- не обсуждает с другими своих работодателей.
Таким образом, два продавца с похожими внешними данными, с идентичным образованием, являются работниками совершенно разного уровня и типа.

2.3 Недостатки системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Багира»

В  ходе изучения системы мотивации и стимулирования персонала сети женской одежды «Багира» были выявлены следующие недостатки в механизме мотивации:
- отсутствие долгосрочного кадрового планирования;
- отсутствует четкая кадровая политика;
- отсутствует поощрение инициативы персонала;
- недостатки в существующей системе материального стимулирования.
Отсутствие долгосрочного кадрового планирования.
Подбор кадров начинается  только в момент увольнения предыдущего продавца. Чтобы не допустить сбой в бесперебойной работе, новый продавец принимается на работу в авральной ситуации, когда имеющемуся персоналу приходится выполнять сверурочную работу. Из-за срочности допускаются ошибки при приеме персонала.
При разработке рекомендаций по совершенствованию и повышению эффективности стимулирования, необходимо определить, что хочет получить от работы конкретный человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, удовлетворенность от работы, комфортная рабочая обстановка, высокое качество жизни, возможность карьерного роста, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить обществу пользу.
Определение потребностей работника необходимо осуществить до приема его на работу и усовершенствовать в процессе трудовой деятельности. Однако, это достаточно сложная задача. Многие потребности человека являются скрытыми. Казалось бы – меньше потребностей – меньше проблем. Но если человек испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет стараться ее удовлетворить. А если это не получится, человек будет хуже работать. Мотивы, движущие работником, могут меняться, поэтому в компании должна быть разработана система отслеживания потребностей персонала.
Отсутствие четкой кадровой политики.
Для эффективной работы необходимо четко определить основные направления работы с персоналом:
- требования к персоналу;
- оплата труда;
- материальное стимулирование.
Отсутствует поощрение инициативы персонала.
Мотивация – это побуждение к деятельности для достижения целей организации. Необходимо поощрять работников за проявленную инициативу.
Недостатки в существующей системе материального стимулирования.
Зарплата продавца состоит из фиксированной части (оклада) и прогрессивной части (процент от продаж). При этом не уделяется внимание на дополнительно отработанное время в периоды максимального спроса на товар.
В моменты сезонного подъема продаж значительно возрастает проходимость в магазинах. Количество продавцов является недостаточным, однако прием на работу новых работников является нецелесообразным. Интенсивность работы продавцов возрастает в значительной степени. Руководство вынуждено вызывать на работу всех продавцов, однако на окладе это не отражается. Это является демотивирующим фактором.
Еще одним недостатком является отсутствие плана продаж для продавцов, от которого зависел бы оклад. Руководство не выставляет планы продаж вследствие учета факторов, делающих невозможным рост выручки независимо от усилий продавца. Однако, такая позиция является ошибочной. Наличие плана продаж побуждает продавца проявлять инициативу, обзванивать постоянных покупателей, более настойчиво предлагать товар.
В настоящее время потенциальные покупатели получают массу информации о самых разнообразных товарах. Увидев рекламу, человек приходит в магазин, долго выбирает товар, однако откладывает покупку на потом. Зная о такой особенности поведения человека откладывать совершение намеченных покупок, магазины всеми способами стимулируют немедленные покупки. При этом большое внимание уделяется стимулированию именно покупателей на совершение покупки. Но в реальности, совершит клиент покупку в этом магазине или нет, зависит в большей степени от продавцов.
Рассмотрим методы стимулирования для повышения эффективности работы продавцов в магазине «Багира».
Материальная мотивация продавцов. Целью работы магазина является получение прибыли. Задачи, стоящие перед руководством и продавцами, идентичны – это повышение прибыли за счет большего привлечения покупателей. Роль продавцов очень важна. Продавец находит новых покупателей, от него зависит лояльность постоянных покупателей. Причем именно постоянные покупатели приносят основную выручку в кассу магазина. В то же время продавец не может нести всю ответственность за успех на рынке. Выручка в значительной степени зависит от сезонности, степени наполненности магазина товаром и его актуальности, макроэкономических факторов, присутствия в городе крупных игроков, дня недели, проводимых праздников, погодных условий.
В настоящее время образованность и обеспеченность персонала значительно выше, чем в прошлом. То, что раньше могло побудить работать продавца более результативно, сейчас является несущественным. В связи с этим руководство должно находить более эффективные способы мотивации исходя из персональных особенностей каждого продавца. Нет какого-то одного лучшего способа повышения мотивации. То, что хорошо для мотивации одного человека, не подходит для другого.

3 Рекомендации по устранению недостатков системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Багира»

3.1 Разработка и устранение недостатков системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Багира»

Эффективность системы мотивации торгового персонала зависит от следующих факторов:
- стратегия продаж магазина;
- система продаж;
- распределение обязанностей внутри магазина;
- методы стимулирования.
Система мотивации складывается из материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование – это поощрение в виде нематериальных факторов:
- стимулы, не требующие затрат:
а) поздравление с днем рождения;
б) устная похвала, вручение грамот;
- стимулы, требующие затрат:
а) питание за счет магазина;
б) включение продавца в систему добровольного медицинского страхования;
в) предоставление спецодежды;
г) проездные билеты;
д) совершенствование условий труда (удобное рабочее место, мебель; хороший дизайн, система кондиционирования, отопление, освещение);
е) корпоративные праздники, способствуюшие укреплению корпоративного духа.
- стимулы, распределяемые адресно:
а) безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть родственников);
б) оплата мобильного телефона, если продавец пользуется телефоном для связи с покупателями;
Таким образом, для совершенствования системы мотивации торгового персонала магазина «Багира» рекомендуется:
- уделить внимание кадровой политике магазина;
- оплачивать дополнительно отработанное время в период максимального спроса на товар;
- ввести план продаж. При выполнении плана продаж оплачивать фиксированный оклад; при выручке свыше плана ввести премии, увеличивающие  оклад;
- ввести оплату мобильно телефона для продавцов, использующих состовую связь в работе;
- обратить пристальное внимание на нематериальные стимулы поощрения продавцов: устная похвала, вручение грамот лучшим продавцам.

Заключение

Таким образом, можно подвести итог, что поведение работников в организации обусловлено как биологическими мотивами, которые провоцируют желание работника сохранять рабочее место и благополучие как основные цели своей деятельности, так и такими другими видами мотивации, как социально-психологические, подразумевающие целью своей деятельности уважение со стороны коллег и руководства, самореализации, у некоторых сотрудников власти и прочих.
Мотивацию на предприятии использует руководство в целях повышения эффективности поведения и труда подчиненных, а значит и эффективности организации в целом при повышении производительности труда.
Следует заметить, что такие закономерности встречаются в каждой организации в индивидуальном порядке и на каждом предприятии должны проводиться свои исследования процессов внутри коллектива, а значит и мотивационный механизм и принципы его реализации в каждой организации свой.
Несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество форм мотивации  и моделей, они берут свою основу на ранее разработанных теориях мотивации:
- содержательные теории (авторы А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКелланд);
- процессуальные теории (авторы Врум, Портер-Лоулер и др.);
- теории, основанные на отношении человека к труду (авторы Дуглас Макгрегор, Уильям Оучи).
По сути, любая теория может быть подвержена критике, однако если на одном предприятии в одной конкретной ситуации одна форма мотивации может быть применима, в другой организации при других условиях и ситуации она может быть не действительна. Следовательно, применение каждой модели и теории должно соответствовать в зависимости от сложившейся конкретной ситуации.
Подводя итог к данной курсовой работе, следует подчеркнуть важность и актуальность данной проблемы на сегодняшний день. Поскольку проблемы мотивации набирают все большие темпы развития, изменяются и психологические настрои персонала, существующей мотивации которого может быть уже недостаточно и требуются новые исследования.
Также следует подчеркнуть, что несмотря на быстрое развитие такой проблемы как мотивация персонала, в нашей стране этому уделяется недостаточное внимание – особенно на малых предприятиях, которые считают, что им это не нужно. Однако независимо от размеров предприятия, мотивация и стимулирование должны присутствовать в каком-либо виде.
Таким образом, на руководство возложены не только общие задачи достижения целей организации, но именно они в первую очередь и зависят от того, как мотивированы сотрудники и как выполняют свою работу.
Так, на основе изучения системы мотивации и стимулирования персонала сети женской одежды «Багира» были выявлены следующие недостатки в механизме мотивации:
- отсутствие долгосрочного кадрового планирования;
- отсутствует четкая кадровая политика;
- отсутствует поощрение инициативы персонала;
- недостатки в существующей системе материального стимулирования.
Поэтому были разработаны соответствующие рекомендации:
- уделить внимание кадровой политике магазина;
- разработать мероприятия по материальному стимулированию: ввести премии, поощряющие инициативу персонала, оплачивать дополнительно отработанное время в период максимального спроса на товар;
- ввести план продаж. При выполнении плана продаж оплачивать фиксированный оклад; при выручке свыше плана ввести премии, увеличивающие  оклад;
- ввести оплату мобильно телефона для продавцов, использующих состовую связь в работе;
- обратить пристальное внимание на нематериальные стимулы поощрения продавцов: устная похвала, вручение грамот лучшим продавцам.
Благодаря приведению в действие выведенных рекомендаций в дальнейшем будут устранены не только существующие выявленные проблемы, но и достигнуты в нашем понимании дополнительные цели организации.

Список использованных источников

1 Башкатова Ю.И.  Управленческие  решения /  Московский международный  институт  эконометрики,  информатики,  финансов  и права. М., 2003 – 89 с.
2 Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. – М.: «Ось-89», 2008. –.336 с.
3 Казанцева А.К. Общий менеджмент: учебное пособие. ИНФРА-М. – 2001
4 Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
5 Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990;
6 Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. - 5-е изд., доп. - М.: НОРМА, 2009. - 416 с. - ISBN 5-89123-779-2
7 Феоктистова Е. М., Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика.- М.: Высшая школа, 2003. – 114 с.
8 Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. системы мотивации персонала в Европе и США.//Проблемы теории и практики управления персоналом. 2002. №2;
9 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002;
10 Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Вершина, 2007. – 433 с.
11 Леонтьева Д.А. Современная психология мотивации. – М.: Смысл, 2002;
12 Льютенс Ф. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 1999;
13 Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Евразия, 1999;
14 Маслоу А. Дальние резервы человеческой психики. – М.: Наука,1999;
15 Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, 16 Ф. Хедоури; Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1996. – 704 с.
17 Ньюстром Д.В., Девис К. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2000;
18 Саликова, Н.М. Оплата труда в РФ. Правовое исследование: Монография. - Екатеринбург: Изд-во УрГЮА, 208. - 364 с.
19 Соломин И.Л. Современные методы психологической экспресс-диагностики и профессионального консультирования. - СПб.: «Речь», 2006;
20 Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: Контроллинг, 1992 г.
21 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. — 2002. — 314 с.
22 Феоктистова Е. М., Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика.- М.: Высшая школа, 2003. – 114 с.
23 Шапиро. С.А. Мотивация и стимулирование персонала/ - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. - ISBN 5-476-00097-6.

Скачать курсовую: Sovershenstvovanie-sistemy-motivacii-i-stimulirovaniya.doc