1.2 Деловое окружение предприятия
Деловое окружение предприятия – это все, что находится за пределами предприятия, взаимодействует с ним и оказывает непосредственное влияние на него в целом или на его отдельные части. Деловое окружение, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение предприятия. Оно формируется в процессе деятельности предприятия и со временем меняется.
Под деловым окружением понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования
Для того чтобы понять какие элементы следует отнести к деловому окружению предприятия, необходимо проанализировать, в какой отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, взаимодействует в процессе своей деятельности.
Деятельность любого предприятия находится под воздействием факторов, которые оказывают него прямое и косвенное влияние.
Факторы прямого воздействия называют непосредственным деловым окружением предприятия. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
• Поставщики,
• Потребители,
• Конкуренты,
• Законы и органы государственной власти[5].
Поставщики - это деловые компании и отдельные лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.
Всех поставщиков можно разделить на три групп:
• поставщики материалов,
• поставщики капитала,
• поставщики трудовых ресурсов.
Поставщики материальных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, электроэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних предприятий от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. При выборе поставщиков следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов или возможна смена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспечении необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами.
Поставщики капитала и финансовых услуг. Для функционирования и развития предприятия нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, страховые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств.
Поставщики трудовых ресурсов. Для эффективной деятельности предприятия, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо его обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. В качестве инвесторов могут выступать: кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда и т.п., с которыми предприятие устанавливает связи и непосредственно взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми трудовыми ресурсами.
Потребители продукции и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, фирмы-производители, магазины, торговые агенты, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Потребители, решая, какие товары и услуги для них предпочтительны и по какой цене, определяют для предприятия почти все, относящееся к результатам его деятельности.
Конкуренты. К ним относят те предприятия, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности потребителя. Наряду с борьбой за рынки сбыта возрастает конкурентная борьба за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использования научно-технических нововведений. Руководящий состав каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно как конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. В некоторых случаях не потребители, а конкуренты определяют какую продукцию можно продавать и какую цену запросить.
Государственные органы власти и законы. В деловое окружение предприятия в зависимости от его размера, видов выпускаемой продукции, формы собственности, финансирования, могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует. Их влияние проявляется по-разному: принятие законов и других нормативных актов, лицензирование, предоставление субсидий, выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение, взимание налогов и др.
Факторы косвенного воздействия обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их.
К факторам косвенного воздействия относятся:
• Технологические факторы,
• Экономические факторы,
• Социально-культурные факторы,
• Политические факторы,
• Международные факторы[5].
Технологические факторы. Они отражают уровень научно-технического развития, который воздействует на предприятие. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты изготавливаются и продаются, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, те, от которых зависит эффективность ее деятельности.
Экономические факторы. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации.
Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Любая организация функционирует в одной культурной среде. Поэтому социально и культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на предприятие.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей предприятия особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении деятельности данного предприятия. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.
Международные факторы. Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью характеристик каждой страны: экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития.
Изучая природу делового окружения, следует обратить внимание на его сложность, стабильность и определенность.
Сложность делового окружения обусловлена тем, что существует множество разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на предприятие. Простая деловая среда состоит из трех-четырех групп однородных элементов.
Стабильность связана с динамичностью элементов делового окружения предприятия. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Деловая среда стабильна, если ее элементы не меняются в течение довольно, длительного времени. Фактором стабильной среды являются устойчивый спрос и предложение товаров и услуг.
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловом окружении и непредсказуемость происходящих в нем изменений и существенно увеличивает степень риска. Перед руководством возникает сложная задача – предсказать внешние изменения, способные повлиять на принимаемые им решения.
Итак, можно с уверенностью сказать, что деловое окружение предприятия не менее важно для него, чем внутренние компоненты и ресурсы, т.е. деловое окружение - один из наиболее важных моментов благополучного существования предприятия.
1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Разработка проблемы конкурентоспособности товаров и услуг напрямую зависит от выбранного метода оценки.
Отметим, что оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом.
За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем.
Если за базу сравнения принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности может производиться по формуле:
, (1.1.) где,
gi – единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;
Пi – величина i-го параметра для анализируемой продукции;
Пin – величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;
n – количество анализируемых параметров.
Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го параметра для изделия, принятого за образец.
Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используется методы оценки в баллах.
Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.
Анализ деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала, общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности.
В специфических условиях XXI века- века фундаментализации наиболее важных факторов дальнейшего социально-экономического и научно-технического развития периоды упреждения для разных видов анализа могут составить:
• Для текущего анализа - 1-2 года
• Для краткосрочного стратегического анализа - 3-5 лет
• Для среднесрочного стратегического анализа – до 10 лет
• Для долгосрочного стратегического анализа – до 15 лет[8].
Следует также подчеркнуть, что оценка конкурентоспособности предприятия имеет много общего с анализом его хозяйственной деятельности.
Оценка конкурентоспособности, т. е. определение показателей конкурентоспособности предприятия, является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.
Также изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, на всех стадиях жизненного цикла продукта.
Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо модернизации выпускаемых товаров;
Оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль.
Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.
Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий: выработка основных направлений по изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д.
В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразие подходов к ее оценке.
Основными задачами, которые решаются при оценке конкурентоспособности предприятия, являются:
• определение состояния конкурентоспособности на момент обследования;
• выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предприятия за исследуемый период;
• определение «узких мест», отрицательно влияющих на конкурентоспособность предприятия;
• выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности.
В зависимости от поставленной задачи оценка конкурентоспособности предприятия может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проводиться он должен по всем направлениям.
Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:
• горизонтальный анализ или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же показателями за другие периоды;
• вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;
• факторный анализ, анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;
• сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов.
М. И. Баканов предлагает процедуру проведения комплексной сравнительной оценки, состоящей из следующих этапов:
• конкретизация целей и задач комплексной оценки;
• выбор исходной системы показателей;
• организация сбора исходной информации;
• расчет и оценка значений частных показателей;
• обеспечение сравнимости оцениваемых показателей;
• выбор конкретной методики, т. е. разработка алгоритма и программы расчета комплексных сравнительных оценок;
• экспериментальная проверка адекватности комплексных, обобщающих оценок реальной экономической действительности;
• анализ и использование комплексных сравнительных оценок. [2].
Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:
1. Оценка с позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;
2. Оценка с позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль и у нее нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора.
Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере.
Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;
Однако, исходя из теории эффективности конкуренции, — выделяют два подхода при использовании данного метода:
• структурный подход, сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;
• функциональный подход - оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности (в качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли).
3. Оценка на базе качества продукции - данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции.
Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности.
В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.
Единичные индексы рассчитываются на основании одной характеристики качества (одного параметра).
Как правило, они исчисляются как отношение величины параметра рассматриваемого товара к той величине параметра, при которой потребитель удовлетворяется на 100 % (или к величине параметра товара-аналога).
Для определения степени соответствия действующей стратегии оптимальной, имеющихся возможностей оптимальным возможностям приводятся факторы, влияние которых предлагается оценить в баллах.
4. Профиль требований - сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.
Профиль полярностей - в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон, в качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания.
5. Матричный метод - при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике.
В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением.
Сущность приведенных методов оценки конкурентоспособности можно определить следующим образом.
Методологическая незавершенность имеющихся подходов в рамках теории сравнительных преимуществ, теории равновесия и теории эффективной конкуренции явилась предпосылкой для разработки иных способов решения проблемы (оценка на базе качества, профили требований и полярностей, матричный метод).
Оценка конкурентоспособности на базе качества продукции поднимает вопрос: не синонимы ли понятия «качество» и «конкурентоспособность».
Однако между данными понятиями существуют принципиальные отличия: если качество товара это просто совокупность свойств, то конкурентоспособность - это отношение людей, потребителей товара, к его свойствам, товару как таковому.
В основе формирования этого отношения лежит оценка товара и его свойств потребителем, которая зависит от нескольких моментов.
• от уровня свойств, которыми обладает изделие;
• от цен;
• от наличия конкурентов; в-четвертых, от времени, поскольку потребитель хочет получить свой товар в определенное время; в-пятых, от конкретных обстоятельств, связанных с использованием данного товара.
6. SWOT-анализ — данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.
SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования.
В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.
Основные направления развития SWOT-анализа:
• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
Важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.
Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.
Направлениями SWOT-анализа организации являются: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, количественный анализ.
Конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.
В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается следующий метод, в основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия.
7. Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.
Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:
1) длина исходных динамических рядов недостаточна для оценивания с использованием экономико-статистических методов;
2) связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;
3) входная информация неполная и невозможно предсказать влияние всех факторов;
4) возникли экстремальные ситуации, когда требуется принятие быстрых решений.
Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.
Выделяют следующие стадии экспертного опроса:
1) формулировка цели экспертного опроса;
2) подбор основного состава рабочей группы;
3) разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса;
4) разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных оценок, включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа информации;
5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;
6) формирование экспертной комиссии;
7) проведение сбора экспертной информации;
8) анализ экспертной информации;
10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения;
11) принятие решения — выбор альтернативы.[13]
Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано, в других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.
Среди наиболее распространенных методов получения экспертных оценок можно выделить:
• метод «Дельфы»;
• метод «снежного кома»;
• метод «дерева целей»;
• метод «комиссий круглого стола»;
• метод эвристического прогнозирования;
• матричный метод.
По сравнению с ранее рассмотренными методами предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке.
Использование в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применить этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб[11].
Проведенный анализ методов конкурентоспособности предприятий и продукции подтверждает необходимость оценки конкурентоспособности предприятий в условиях рынка.
Направлениями организации являются: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, количественный анализ.
Во второй главе курсовой работы будет использован метод SWOT-анализа оценки конкурентоспособности на примере ООО «Медногорский Медно-серный комбинат», ООО «Гайский завод по обработке цветных металлов», ЗАО «Ормет» , ОАО «Гайский ГОК»
Подводя итог вышесказанному необходимо отметить что, существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия.
Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.