Привет студент

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Новосибирский технологический институт (филиал)

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Московский государственный университет дизайна и технологии»

(НТИ (филиал) «МГУДТ»)

 

Направление подготовки:	080200 Менеджмент
Факультет:	Технологии и дизайна
Кафедра:	Экономики и Управления

 

 

Допустить                                                                                               Работа защищена

работу к защите                                                                                      с оценкой____________

___________________

Руководитель работы                                                                             Члены комиссии:

доцент, к.э.н Вакорин М.П.                                                                  _____________________

_____________________                                                                        _____________________

«___»____________2015 г.                                                                    «___»__________2015 г.

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

Тема работы: Разработка стратегии развития предприятия ИП

По дисциплине: Стратегический менеджмент

 

 

 

 

 

Выполнил:                                                         ст. гр. Э-21     Обидина М.С.

 

 

 

 

 

 

Новосибирск 2015

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………..5

• Понятие и классификация стратегии предприятия………………………....5
• Виды и метод анализа рынков………………………………………………..7

2 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ………………………....10

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ………………………………………………….12

3.1 Миссия предприятия…………………………………………………………12

3.2 Анализ конкурентоспособности и движущих сил отрасли……………………………………………………...………………….....13

4 АНАЛИЗ МАКРО И МИКРО-СРЕДЫ ИП КОЗЛОВСКИЙ А.С……………17

4.1 SWOT- анализ………………………………………………………………...17

4.2 PEST- анализ…………………………………………………………………20

4.3 SNW- анализ………………………………………………………………….23

4.4 Анализ конкурентов………………………………………………………….26

5 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ……………………………………27

5.1 Определение базовой стратегии ИП Козловский на основе анализа конкурентных преимуществ …………………………………………………....27

5.2 Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода и матрицы BCG …………………………………………………………………………..…..28

5.3Предлагаемые мероприятия………………………………………………….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………35

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Действия организаций не могут сводиться к простому реагированию на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде. Поэтому все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к меняющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации, учитывающим неизбежные изменения, является стратегический менеджмент.

Стратегия организации - это комплексный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и рациональный путь по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии - перевести ее из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегическое управления - это управленческий процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает: постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов, поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации решать поставленные задачи.

Актуальность данной курсовой работы связана с тем, что стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появлении новых запросов и изменение позиций потребителей, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Цель данной курсовой работы: разработка стратегии развития предприятия.

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

1. Изучение теоретических основ стратегического управления;
2. Сформулировать миссию предприятия;
3. Проведение многофакторного системного стратегического анализа;

3.Определить базовую стратегию предприятия на основе анализа конкурентных преимуществ;

4. Выбрать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования является фирма ИП Козловский А.С осуществляющее производство и реализацию швейных изделий. Предметом исследования, является разработка стратегии.

Исследованием данного вопроса занимались такие теоретики, как Котлер, Кобец, Ансофф И., Акофф Р., Портер М., Карпов А., Вихранский О., Наумов А. и другие. На базе их научных трудов, используя аналитические методы, был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды ИП Козловский А.С, определена базовая стратегия бизнес - направления и предложены стратегические альтернативы развития.

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

• Понятие и классификация стратегии предприятия

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1) следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1- Определения понятия «стратегия»

Автор	Определение
1 . И. Ансофф, К. А. Волкова, И. П. Дежкина , Ф. К. Казакова , А. Н. Люкшинов	Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
2. В. А. Винокуров	Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
3. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова	Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.
4. Э. А. Уткин	Стратегия – это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей.
5. Р. А. Фатхутдинов	Стратегия – это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии интенсивного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Реализация данной стратегии ведет к ежегодному, существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет явно предпринимательский характер. Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстроизменяющимися технологиями. Ее придерживаются предприятия, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним так и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением предприятия в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения предприятия или участия в других предприятиях.
2. Стратегии ограниченного роста – придерживаются большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Предприятия выбирают данную альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь этой стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
3. Стратегии сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

- Ликвидация, т.е. полная распродажа материальных запасов и активов и ликвидация задолженности;

- Продажа излишних подразделений, что освобождает предприятие от невыгодных производств или иных видов деятельности и дает возможность переключиться в перспективе на более выгодные виды деятельности;

- Сокращение и переориентация. Избавление от «груза», когда сокращение одних производств дает возможность повысить прибыльность других.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия. Стратегии сочетания всех альтернатив скорее всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, интенсивного роста и сокращения.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данного предприятия могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

 

1.2 Виды и методы анализа рынков

Различают три вида анализа рынка:

1. Анализ рынка в целом и положения предприятия на нём, масштаб рынка, доля на рынке, анализ претензий потребителей и т.д.

Изменения, выявленные при анализе, представляются и систематизируются следующим способами.

а) Аналитическими таблицами изменений: создается несколько таблиц изменений ситуаций на рынке с выбором сочетаний факторов и показателей. В сжатой форме описываются: потребитель и его запросы, продаваемая продукция, конкуренты, тенденции реализации продукции на рынке в целом.

б) Составление карты позиционирования: в соответствии с целями выбираются соответствующие характеристики для откладывания их по вертикальной и горизонтальным осям, и определяется место предприятия на рынке по каждой группе продукции.

2. Анализ с помощью расчета фактических показателей сбыта и с использованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.)

Когда в условиях резких изменений маркетинговой обстановки фактические показатели сбыта не растут должным образом, необходимо взглянуть на них с новой точки зрения. В качестве возможных критериев могут быть:

- анализ динамики сбыта в целом за последние несколько лет;

- анализ динамики отдельных элементов (по сферам: по видам продукции, по группам потребителей, в том числе по конечным, по районам, по каналам сбыта);

- анализ с рассмотрением взаимосвязи причинных факторов ( строится гипотеза о том, что существует ли причинно-следственная связь между фактическими показателями и конкретным фактором, после чего происходит практическая оценка гипотез, рассматриваются не только предметные факторы, но и абстрактные явления и факторы типа "восриимчивость" или "система ценностей";

- анализ степени вклада по сферам и внутри сфер или выявление тех моментов, на которые особо следует обратить внимание при управлении сбыта на предприятие.

Анализ с использованием временных рядов есть по существу метод, при котором происходит сравнительный анализ данных за долговременный период и выявление тренда в изменении этих показателей с течением времени. Под трендом понимается тенденция развития явления во времени, которая определяется при анализе данных ряда динамики для характеристики изменений явления во времени. Существует 3 основных вида тренда: долговременный (долговременные колебания), сезонный (сезонные колебания) и периодический (периодические колебания). Для прогнозирования и создания планов сбыта, наиболее часто используется долговременный и сезонный тренд. Используют следующие типичные методы анализа долговременного тренда: метод критериев, метод двух средних, метод скользящей средней, метод наименьших квадратов и корреляционный анализ.

3. Анализ с помощью гипотез, высказываемых ответственными сотрудниками предприятия и экспертами.

При анализе рынка нет смысла пользоваться всеми методами подряд и без разбору. Необходимо чётко определить цели анализа, выбрать те из них, которые будут наиболее эффективны, и отобрать нужные для них данные.

Анализируя рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить единичным изучением. За основными показателями следует наблюдать постоянно.

При этом, если речь идет о продукции массового потребления, то изучение должно происходить в отношении изменения демографической структуры, географических аспектов, сезонных условий потребления, торговой обстановки в регионе, социально-экономических факторов, поведения потребителей в отношении покупки, стиля жизни, импорта.

Следовательно, необходимо в процессе осуществления своей коммерческой деятельности и общения с потребителями изучать тенденции рынка и запросы потребителей, и претворять результаты изучения в конкретные действия.

 

 

 

2 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие – это субъект предпринимательской деятельности, которое на свой страх и риск осуществляет самостоятельное осуществление деятельность, направленную на продажи товара, получению прибыли, выполнение работ или оказание услуг, которое зарегистрирована в этом качестве в установленном законом порядке как юридическое лицо.

ИП Козловский, производитель качественных штор, реализует шторы, портьеры, ламбреканы, покрывала, комплекты текстиля для спальни. Швейное производство располагается в г. Новосибирске. Фирма предлагает качественные, пользующиеся спросом изделия собственного производства по низким ценам. Все комплекты штор и покрывала изготавливаются на современном оборудовании из фабричных тканей производства КНР и Турции. Модельный ряд штор и портьер ежемесячно дополняется новинками. Всё, что шьётся - дёшево и качественно, благодаря тому, что фирма имеет своё производство и более чем 15-тилетний опыт работы на оптовом рынке. Целью деятельности фирмы является завоевание популярности и доминирующего положение среди оптовых швейных производств г. Новосибирска, а также расширение размера производства. В предприятии численность работающих составляет 14 человек. В состав фирмы входят производственное помещение, склад и административные кабинеты. Местом нахождения предприятия является место нахождения его дирекции г. Новосибирск, Новая Заря, 14

     Рассмотрим данную организационную структуру схематично:

   Организационная структура- документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Структура фирмы основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

 

Рисунок 1 – Организационная структура ИП Козловский А.С.

К общим принципам управления в компании можно отнести:

- Целенаправленность – предполагает четкую постановку целей перед каждым специалистом;

- Планомерность – составление программы действий и ее реализацию. Проявляется в координации действий исполнителей и их инструктирование, а так же в организации и контроля за выполнением каждой работы и программы в целом;

- Дисциплину – безусловное выполнение указаний руководителя, должностных инструкций и приказов;

- Иерархичность – предусматривает подчинение низших уровней управления высшим.

Основными поставщиками сырья для предприятия являются ткатские фабрики Турции и КНР. Основными конкурентами являются: ИП Лосев О.Н. и ИП Диденко О.И.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

3.1 Миссия предприятия

Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Существует широкое и узкое понимание миссии: В широком смысле миссия – это философия и предназначение предприятия, смысл существования предприятия. Философия организации - определенные ценности, убеждения, она редко меняется. Предназначение – действия, которое предприятие намеривается осуществить и то, какого типа она намерена быть.

   В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. Это средство, достижения желаемых результатов.

Таким образом, миссия предприятия – это комплексная цель, для которой оно существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. В отличие от видения организации, которое отражает представление смысла его деятельности и перспектив будущего развития – миссия характеризует только образное представление.

Миссией предприятия ИП Козловский А.С. как и у большинства предприятий является получение прибыли, а также реализация и сбыт продукции.

3.2 Анализ конкурентоспособности и движущих сил отрасли

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции.

Оценка конкурентоспособности предприятия должна дополняться анализом его слабых и сильных сторон. Этот анализ должен дать руководству предприятия ответы на вопросы, которые в свою очередь помогут правильно оценить конкурентоспособность предприятия.

Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ИП Козловский А.С

"Портрет" отрасли пошива штор и постельного белья целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1- Размер отрасли. По данным на январь 2015 года в Новосибирске действуют 109 предприятий по пошиву штор и постельного белья. Размер отрасли достаточно большой.

2- Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли не достаточно высокие и составляют около 10% в год. Что касается стадии жизненного цикла отрасли, то, на мой взгляд, в Новосибирске данная отрасль находится в стадии насыщения. Но, не смотря на это, с каждым годом все равно увеличивается количество производств.

3- Потребность в первоначальном капитале. Для открытия такого рода производства требуется помещение, своё или арендуемое. В целом технологический проект должен включать план цехов, план расстановки технологического оборудования, план вывода вентиляции, электроснабжения, водоснабжения и канализации, спецификации технологического оборудования, требования по отделочным материалам, пояснительную записку по технологии пошива продукта. В зависимости от объема работ на объекте дополнительно могут потребоваться проект перепланировки или реконструкции, проект вентиляции или изменение проекта вентиляции, проект электроснабжения или изменение проекта электроснабжения и др. Из чего следует, что потребность в первоначальном капитале есть и совсем не маленькая, что делает отрасль менее привлекательной и повышает барьеры входа.

4- Рентабельность отрасли. В целом, рассматривая бизнес по созданию производств легкой промышленности можно отметить что прибыльность в данной отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой, страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции, необходимость снижения себестоимости продукции. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль. Следовательно, при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.

5- Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль в Новосибирске находится в стадии насыщения. А на стадии насыщения вход в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высокой конкуренцией.

6- Технологические инновации. Технологические инновации развиты хорошо.

В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале.

Фактор	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость отрасли	0,10	8	0, 25
2. Темпы роста	0,10	2	0, 20
3. Первоначальный капитал	0,10	3	0,15
4. Рентабельность	0,30	7	2,10
5. Барьеры входа	0,30	4	1,2
6. Технологические инновации	0,10	6	0,60
Итого	1,00		4,7

Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера

 

Анализ движущих сил отрасли

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, выделим следующие:

- Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год;

- Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится;

- Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае это появление новых видов продукции;

- Технологические инновации значительно облегчают работу;

- Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. Активно применяется реклама на интернет-сайтах, в журналах города, на телевидении и радио;

- Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.

- Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.

- Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых изделий. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.

Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов, в том числе на наше предприятие.

 

 

4 АНАЛИЗ МАКРО - И МИКРО-СРЕДЫ ИП КОЗЛОВСКИЙ А.С

Сферу деятельности любой организации можно разделить на две основные среды: внутреннюю и внешнюю.

Внутреннюю среду организации составляет все ее элементы, а так же связи и отношения между этими элементами в процессе управления организацией. Внешнюю среду можно разделить на среды прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия главное – это рынок и законы, его регулирующие.

К среде прямого воздействия относятся:

- Поставщики;

- Профсоюзы;

- Потребители;

- Конкуренты;

- Законы и государственные органы.

К среде косвенного воздействия:

- Международные события;

- Политические факторы;

- Состояние экономики страны;

- Социокультурные факторы.

 

4.1 SWOT- анализ ИП КОЗЛОВСКИЙ А.С

   SWOT-анализ- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

   Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).    

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

- Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня;

- Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей;

- Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период;

- Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

- SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно;

- Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними;

- Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике;

- Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры;

- SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

 

 

Таблица 3- SWOT – анализ ИП Козловский А.С.

Внутренние	Сильные стороны: - Наивысшее качество услуг; - Широкий ассортимент продукции; - Высокий контроль качества; - Высокая квалификация персонала; - Высокие производственные мощности; - Доступные цены; -Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства; -Возможен безналичный расчёт.	Слабые стороны: - Недостатки в рекламной политике; - Отсутствие молодых специалистов; - Немного устаревшее швейное оборудование на данный момент; -Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии -Отсутствие опыта маркетинговых исследований. -Нестабильные объемы реализации.
Внешние	Возможности: - Доступность ресурсов; - Появление новых технологий; -Совершенствование технологии производства. - Появление новых поставщиков; - Изменение моды; - Совершенствование технологии производства; - Неудачное поведение конкурентов; - Предложения о сотрудничестве с аналогичными фирмами.	Угрозы: - Замедление роста рынка; - Изменение покупательских предпочтений; - Изменение уровня цен; - Появление новых фирм на рынке; - Сбои в поставках сырья; - Рост темпов инфляции; - Рост налогов и пошлин.

 

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ИП Козловский А.С., при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества. Компания существует в достаточно стабильных условиях.

 

4.2 PEST - анализ ИП Козловский А.С.

PEST-анализ— это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

   Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

   Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Особенности анализа:

- Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко- и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.

- Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа окружающей среды и в хорошие, и в плохие времена.

- Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.

- Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.

Проведем анализ внешней среды предприятия посредством PEST-анализа.

Таблица 4 – PEST – анализ предприятия ИП Козловский А.С

Р- Политика - Законодательная база, регулирующая рынок; -Несовершенная и сложная налоговая система.	Е- Экономика - Спрос главных потребителей; - Инфляция затрудняет долгосрочное планирования развитие компании; - Рост цен на энергию, таможенные пошлины, грузоперевозки увеличивают издержки компании.
S- Социум - Изменение уровня и стиля жизни потребителей; - Требование гарантийных обязательств на произведенную продукцию; - Потребители хотят потреблять качественные изделия не вредящие здоровью; - Ассортимент быстро реагирует на изменения рынка и происходит расширение.	Т- Технология - Появление и развитие новых технологий в производстве; - Создана программа для работы с  постоянными клиентами, которая разрабатывает индивидуальную систему накопительных скидок; - Использование новейших программных разработок в области учета, заказа сырья, что обеспечивает оперативное решение вопросов, связанных с наличием запаса тканей на складе.

 

В результате анализа выяснилось, что самыми важными факторами для предприятия являются: изменение налоговой политики государства (политика), спрос главных потребителей (экономика), изменение уровня и стиля жизни (социум), появление новых технологий и оборудования (технология). В зависимости от того в какую сторону будут меняться эти факторы, будет изменятся поведение и стратегия предприятия.

При изменение налоговой политики в худшую сторону, то есть например отмена упрощенной системы налогообложения, предприятие вероятно всего будет терпеть значительные потери денежных средств. При изменение в лучшую сторону, то есть ввод льгот налогообложения для малого и среднего бизнеса, организация может высвободить денежные средства и направить их на обновление оборудования.

Спрос очень сильно влияет на деятельность предприятия, так как организация работает только по заказам. При наличии большого спроса на продукцию предприятие будет работать в полную мощность и укрепит свои позиции на рынке.

Изменение уровня жизни населения влияет непосредственно на спрос, так как если уровень жизни повышается, то у людей есть лишние средства на изменение внешнего вида квартир. И наоборот, если уровень жизни падает, то спрос на продукцию будет не велик, так как население не будет заботится о том какие шторы лучше будут смотреться у него будут на кухне, а будет думать, как удовлетворить свои первичные потребности.

Появление нового оборудования позволит предприятию улучшить качество продукции и ускорить время выполнения заказа, тем самым увеличить конкурентное преимущество.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего окружения. Это подразумевает проведение PEST - анализа, который дает представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. Можно выделить следующие основные положения проведения PEST– анализа:

- Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;

- Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

 

4.3 SNW – анализ ИП Козловский А.С

SNW – анализ. Стратегический анализ объекта разработки выполняется с использованием SNW – анализа.

SNW-анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Представим в виде таблице SNW анализ по предприятию ИП Козловский А.С

Таблица 5 – SNW анализ предприятия ИП Козловский А.С

Критерии	S	N	W	Комментарии
1. Стратегия организации		+		Компания занимает среднюю позицию на рынке.
2. Бизнес стратегия: - Шторы - Постельное белье - Фотошторы	+   +	+		- Расширение ассортимента; -Стратегия стабилизации; -Стратегия роста.
3. Организационная структура	+			Структура линейно – функциональная наиболее подходящая данной организации.
4. Общее финансовое состояние: - Состояние текущего баланса; -Уровень бухгалтерского учета; -Доступность инвестиционных ресурсов.	+   +   +			Стабильная прибыль; Оснащения компьютерами с поддержкой использования новых бух. программ; Организация давно существует на рынке.
5. Конкурентоспособность	+			Высокая конкурентоспособность, т.к. ведется постоянная работа над ассортиментом и уровнем сервиса;
6. Уровень продаж - Уровень профессионализма ключевых специалистов - Уровень квалификации персонала	+     +	+		Руководитель имеет высшее образование по профилю своей деятельности; Существует текучесть среди рабочего персонала;
7. Уровень маркетинга			+ +	На предприятии нет отдела маркетинга.
8. Деловая репутация на рынке	+			Организация занимается реализацией высококачественной продукции, которая закупает сырье у поставщиков по сертификатам
9. Отношение с системой налогового контроля	+			Налоги выплачиваются в своевременном и в полном объеме

 

Проведя анализ внутренней среды методом SNW - анализа можно сделать следующие выводы:

Сила компании в том, что качество продукции, производимое на фирме, является конкурентоспособным. Компания давно известна на своём рынке, является надежным производителем. Материально – техническая база так же на высоком уровне. Ключевые должности компании занимают профессионалы высокой квалификации, однако текучесть кадров среди основного персонала создает «утечку мозгов», из чего следует, что необходимо совершенствовать кадровую политику. У предприятия есть очень хорошие возможности для развития.

 

4.4 Анализ конкурентов

Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

В качестве основных конкурентов рассмотрим: ИП Лосев О.Н. и ИП Диденко О.И. 

Таблица 6 – Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп.

Характеристика / заведение	ИП Козловский (А)	ИП Лосев(В)	ИП Диденко (С)
1. Цена товара	Средняя 3,0	Выше средней 3,5	Высокая 4,0
2. Расположение (наличие парковки)	Есть рядом 5,0	Есть 5,0	Далеко 1,0
3. Ассортимент	Широкий 5,0	Широкий 5,0	Узкий 2,0
4 Степень квалификации персонала	Высокая 5,0	Высокая 5,0	Высокая 5,0
5 Уровень сервиса	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Средний 4,5
6 Имидж	Высокий 5,0	Средний 3,0	Средний 3,0

 

Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Из данных таблицы видно, что основным конкурентом является ИП Лосев.

Месторасположение производства довольно выгодно, т.к. по близости нет заведений подобного типа. В связи с закрытостью информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

 

5 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

5.1 Определение базовой стратегии ИП Козловский на основе анализа конкурентных преимуществ

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- Ценовое лидерство;

- Дифференциация;

- Фокусирование.

Определение базовой стратегии ИП Козловский А.С. на основе анализа конкурентных преимуществ:

Таблица 7- Определение базовой стратегии ООО "Синтез" на основе конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество	Сильные стороны
Сокращение издержек за счет накопленного опыта	Высококвалифицированный персонал компании.
Технологические и инновационные способности выше среднего	Заведение оборудовано с учётом технических инноваций
Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.	Обслуживание клиентов на высоком уровне.
Стабильное положение компании в отрасли.	Рентабельность компании.
Рост числа постоянных клиентов	Наличие преимуществ для постоянных клиентов
Возможен безналичный расчет	Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.
Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала.	Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.

 

Таблица 8 - Классификация конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество
Внутреннее	Внешнее
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Привлечение новых посетителей и удержание старых.
Создание стабильного коллектива.	Появляется возможность создавать более качественную продукцию.
Высококвалифицированный персонал компании.	Обслуживание клиентов на высоком уровне.

 

На предприятии действует достаточно приемлимая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом. Появились постоянные клинты. Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии предприятия определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

 

5.2 Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода и матрицы BCG

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Фирме ИП Козловский А.С подходит стратегия ограниченного роста, т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство в целом удовлетворено положением фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода. Темпы роста отрасли в городе Новосибрск составляют 10% в год

Таблица 9. Объем продаж

Фирма	ИП Козловский	ИП Лосев	ИП Диденко
Объем продаж	25%	22%	17%

 

Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

 

			2.0	1.0		0.5
Рост рынка	Высокий	Трудные дети			Звезды ИП Козловский 25%
	Низкий	Собаки			Дойные коровы
		Высокая			Низкая
Доля рынка

Рисунок 4. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

 

Вывод: кафе «Рафаэль» относится к группе под названием "Звезды". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Поскольку предприятие имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения.

Формирование стратегии базируется на развитии стратегического видения и миссии организации, что включает в себя назначение на ключевые должности людей, обладающих не только глубокими теоретическими знаниями и/или богатым практическим опытом в своей профессиональной области, но способных интуитивно определять рыночные тенденции конъюнктурной динамики и приоритеты внутреннего развития организации, а также находить творческие, нестандартные и неожиданные конкурентные решения. Формирование команды единомышленников, обладающих общим стратегическим видением, позволяет организации разработать непротиворечивую миссию организации, сформулировать генеральную цель организации в соответствии с ее миссией, выработать согласованные стратегические установки, определить стратегические задачи соответствующих хозяйственных подразделений, - т. е. выстроить всю стратегическую вертикаль управления.

 

5.3 Предлагаемые мероприятия

Для того чтобы достичь позицию лидера, компания должна действовать в трех направлениях:

1. Она должна стараться расширить рынок путем привлечения новых клиентов;
2. Постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего необходимо использовать оборонительные стратегии;
3. Стремиться увеличить свою рыночную долю, путем расширения производства и более активного выхода на региональные рынки.

Перекрытие возможных путей атаки конкурента заключается в следующем:

1) Разработка новых моделей товаров и расширения ассортимента для уменьшения вероятности проникновения на рынок конкурентов, реализующих стратегию дифференциации;

2) Предоставления дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучшие условия оплаты для удержания их от попыток заключения договоров с другими производителями;

3) Подписания эксклюзивных договоров с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа конкурентов;

4) Постоянного мониторинга действий конкурентов и т.д.

Из недостатков предприятия отмечены: Не до конца проработанный имидж, наблюдается текучесть кадров, слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии, нестабильные объемы реализации.

Таким образом, предлагается:

1. Конкурентная стратегия: Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами. Отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

Маркетинговая стратегия:

- Исследование рынка производства текстильных товаров;

- Проведение рекламных кампаний;

- Подготовка спец. предложений;

- Выгодные условия для постоянных заказчиков;

Финансовая стратегия:

- Поиск новых поставщиков;

- Контроль над затратами;

- Снижение себестоимости продукции и т.д.

Механизм контроля и оценки стратегии

Результаты реализации стратегии представлены в таблице:

Показатели	Горизонт планирования
	Текущее состояние	Через 3 года
1. Объем продаж	3,5	5
2. Рентабельность	4	4,5
3. Фондоемкость	3,5	4
4. Углубление знаний о рынке	2,5	4,5

 

Таким образом, результаты проделанной работы свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики. Хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия сотрудников привели к позитивным результатам.

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ИП Козловский А.С: производство и реализация швейных изделий, как для физического лица, так и для юридического. Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны ИП Козловский А.С. В результате проведённого анализа, была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.

На основе ситуационного подхода для фирмы ИП Козловский А.С. выбрана стратегия ограниченного роста, т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды. В результате выбора стратегии на основе аналитического (матричного) подхода, на основе матрицы BCG, показал, что матрица говорит о стратегии роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Таким образом, в результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию ИП Козловский А.С рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Результаты проделанной работы свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М.С. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности : учеб. пособие– М. : Дело и Сервис, 2010. – 463 с. : табл.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - М.: Питер, 2009. - 344с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент - М.: Инфра-м, 2010. - 288 с.
4. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 204 с.
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Ю.Джарова, Р.М. Нуреева М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. — 293 с.
7. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление. // Менеджмент в России и за рубежом №5,2004.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 511 с.
9. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М., 2009.
10. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.
11. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2012. — 329 с.
12. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. — М.: Сирин, 2009. — 132 с.
13. Попов С.А. Стратегическое Управление. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 74 с.
14. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.
15. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА – М, 2009.
16. Томпсон А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепция и ситуация для анализа. — 12-е изд./ Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. — 928 с.
17. Уткин Э.А. Стратегическое планирование —М.: Издательство ЭКМОС, 2011.- 440 с.
18. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. -М: ИНФРА-М, 2010
19. Хелдман К. Проффесиональное управление проектами. – «Бином» «Москва», 2005. – 517 с.

Скачать: krpo-strategicheskomu-menedzhmentu.docx